1. Equality vs. Equity?

- Equality la ve su binh dang, so luong quan ly nhan su theo kieu cu,

- Equity la quan ly nhan su hien nay nhan manh vao chat luong tinh hop ly

Ve phan nay co ve lien quan den cai corporate culture voi Bốn style quan ly nhân
sự Bureaucry rồi đến clan đến market đến adhoccracy.

Thầy bắt đầu course bằng việc giới thiệu HR và tiến trình phát triển của nó. Như
slide đầu tiên anh thấy, 1 nhân viên HR đã evolve (phát triển) từ 1 nhân viên
administrative thuần túy, cho đến việc đảm trách các vấn đề pháp luật (legal) liên
quan đến HR, cho đến các hoạt động khuyến khích tâm lý nhân viên
(psychological), cho đến việc tham gia vào công tác quản lý (managerial), công tác
hoạch định chiến lược trong 1 doanh nghiệp (strategic), cùng với các hoạt động đổi
mới (innovative) và cuối cùng, mức cao nhất, là nhân viên HR phải đảm nhiệm đc
cả vai trò 1 marketer.

Là 1 marketer, cán bộ HR thực hiện 3 nhiệm vụ chính:

- (1) Market cho corporate brand/image

- (2) Internal marketing (các hđ marketing diễn ra trong nội bộ cty)

- (3) Marketing cho chính vai trò/tầm quan trọng của công việc HR

Công tác HR cũng ngày càng nhằm thỏa mãn những mức nhu cầu khác nhau
của con người.

Trong mô hình nhu cầu con người của Maslow, có 5 mức nhu cầu chính:

- (1) Basic-physio (nhu cầu cơ bản, như anh Thái/Bình gọi là nhu cầu sinh lý :D),
tức thỏa mãn những nhu cầu này giúp con người chỉ đủ survive ====> HR thỏa
mãn bằng cách cung cấp minimum wage
 - (2) Security (Nhu cầu về an sinh xã hội) => HR thỏa mãn bằng Base
Compensation (BHXH, BHYT, trợ cấp thất nghiệp, etc.)

- (3) Social Belonging (Nhu cầu hòa nhập xã hội) ===> HR thỏa mãn bằng
Benefits (như kiểu vacation holiday)

- (4) Esteem (nhu cầu được tôn trọng) ===> HR thỏa mãn bằng Bonus (tức công
tác thưởng cho nhân viên vì đóng góp tốt)

- (5) Self-actualization (mức nhu cầu cao nhất)

HR Function Transformation:

 Personnel --> HR --> Talentship: Giữ gìn, xây dựng & thu hút
nhân tài cho công ty.

Khái niệm thế nào là nhân tài (talent) lại phụ thuộc vào khái niệm
tiềm năng (potential) của mỗi công ty.

Equality

R1=R2=R3 (trong đó R là REtribution = Reward)

Equity

R1/C1 = R2/C3 = R3/C3 trong đó R = Retribution, C=

Contribution

My reward should be in proportion with my contribution

Ở mô hình equality, managers are not much involved (vì đánh giá con người như nhau,
cứ thế mà xét ko cân nhắc gì)

Còn ở equity, managers are involved, especially in performance appraisal (quản lý tham
gia nhiều hơn, đặc biệt là vào việc đánh giá năng lực nhân viên)

Mối quan hệ giữa môi trường xung quanh với công ty cũng quan trọng, thể hiện:
+ Khi môi trường ổn định (stable, no change, no competition), thì thường công ty lúc đó
được mô tả là MECHANISTIC, tức rigid, quản lý con người theo 1 cơ chế định sẵn, sử
dụng nhiều quy định/quy chế để quản lý.

+ Khi môi trường không ổn định, công ty thường đc mô tả = từ "organic" (very

adaptable) => thích ứng cao để thay đổi theo môi trường, như 1 cơ quan sống trong cơ
thể con người (organ)

Đó là theo Burns & Stalker.

Theo Laurence & Lorsch thì có 2 khái niệm cơ bản là DIFFERENTIATION &
INTEGRATION.

The more complex the environment is, companies/organizations should differentiate

more"

Còn về integration (hội nhập) thì project team là 1 ví dụ điển hình

cái này dẫn đến 1 khái niệm trong HR là diversity (thực chất cũng là 1 technique của
differentiation)

Too much differentiation => create a silo company

Too much diversity => people have to work together a lot more.

mechanistic >< organic

differentiation & integration

(2) Change of Corporate Cultures:

Có 4 mô hình văn hóa dnghiep cơ bản:

(a) Bureaucracy : Bureaucracy đc mô tả = "RULES", là giao điểm của Closed system và

Rigidity ===> cứng nhắc, ko cởi mở

Appraisal (Đánh giá NV) thì chỉ theo administrative ranking, tức thuần túy về cấp bậc
công việc
Training (Đào tạo cho NV) thì cũng cứng nhắc, và đều phải theo kế hoạch, ko cho phép
thích ứng theo nhu cầu

(b) Clan:

Structure: Cơ cấu informal, kiểu tùy nghi di tản hihi, family business mà, có khi
trưởng phòng HR lại là TGĐ luôn,

Selection: tuyển dụng thường dựa trên mối quan hệ sẵn có (we hire smb we know)

Compensation (đãi ngộ) thì thay đổi, lúc nắng lúc mưa chả theo thể thống j
(variable), lại còn mang tính cảm tính (boss decision), sếp yêu thì cho nhiều, ghét thì
cho ít

Training: thì chủ yếu nội bộ, ko có yếu tố bên ngoài

(c) Market: Thằng này đúng kiểu cơ chế thị trường, khắc nghiệt

Structure thì phân công, chuyên môn rõ ràng, có phòng ban hẳn hoi (division)

Selection: Cứ chọn thằng nào có chuyên môn giỏi (technical fit), chọn "the best
profile"

(d) Adhocracy:

Structure: dựa trên network,

Selection: Cứ chọn thằng nào có POTENTIAL mà tuyển (1) performance chưa cao,
nhưng có tiềm năng; và (2) ko nhất thiết phải quá xuất sắc về chuyên môn, mà còn
cần có soft skills tốt nữa

Compensation: linh hoạt, theo tiềm năng, đóng góp, etc.

Appraisal: Tuyển NV theo potential thì cũng đánh giá NV theo potential

Training: Đào tạo cho NV những kỹ năng/kiến thức sâu rộng (advanced
competencies) Lab Approach của Adhocracy
 NOTE: THERE'S NO BEST CULTURE. HR IS A COMBINATION OF THE 4
MODELS ABOVE. THE POINT IS HOW THEY WORK TOGETHER.

Bản chất của adhoc là luôn develop more & more innovation

Cái slide "HR Management System" là slide mô tả tổng thể mối quan hệ giữa các vấn
đề HR

- Nó chỉ ra các vấn đề chính (cũng chính là các chương của course): HR Planning,
Training & Dev, Career, Perf. Assessment, Recruitment, Compensation.

 Tất cả đều nhằm phục vụ Strategic Objectives, tức mục tiêu chiến lược của cty.

Theo D.U model, có 4 khối chức năng chính trong 1 cty:

(1) Admin expert

(2) (2) Strategic partner

(3) (3) Change agent (Nhân tố mang lại sự thay đổi cho cty, nhân tố innovation)

(4) (4) Employee Relations Expert

Hr không chỉ thiết kế cac hđ của minh cho phù hợp với CStrategy ma con feedback để
hoàn thiện Strategy đó

Staffing needs thay đổi theo vòng đời của cty

khi start cần có nhân viên ambitious và pioneer

khi đang growth thi cần người có nhiều kinh nghiệm

khi đã mature thi cần người optimize value và creative

khi decline thi cần courageous and brave

deploy HR strategy

đầu tiên là phải gair quyêt vấn đề trong ngắn hạn trước

là làm cho HR với đk hiện tại phù hợp với Corporate strategy

tối đa hóa nguồn lực nhân sự hiện có

sau đó phai nghĩ đến các yêu cầu về nhân sự trong tương lai nên phải develop

Từ việc HR Planning thì phải có điều chỉnh HR (Adjustment Variables) cho phù hợp với
Strategy. Các yếu tố thay đổi bao gồm Internal & External Solutions.

Clan culture uses more internal solutions >< Market culture uses more external solutions

Make (long term, internal) >< Buy (short term, external)

The best situation: Do some HR Planning!

Liên quan đến việc tuyển dụng sau khi Planning thì quyết định promote những ng đã làm
trong công ty (old blood), hay tuyển dụng ng ngoài (new blood) cũng quan trọng.

Nhìn slide "Development of Employees", cái percentage of Non-Entry-Leval Positions

filled by Promotion from within

New blood/old blood, tức tỷ lệ người tuyển dụng mới/người đã đang làm trong cty, tỷ lệ
này nên giữ ở mức trung bình

Nếu thấp quá, tức người cũ nhiều quá, thì việc đĩa ngộ cho NV sẽ tăng chi phí (khi NV
làm cho mình lâu, mà họ đc mình promoted, thì lương của họ tăng + các chế độ đãi ngộ
cũng tăng theo thâm niên)

=> Nên giữ ratio này ở mức TB.

clan has low, market has high

because clan appreciates loyalty, market appreciates performance.

chương Recruitment & Integration

Sourcing Candidates

Understand the labor market for the specific....

Nếu labor market is tight => Use a lot of MAKE (Internal training, development &
recruitment

Nếu labor market is open => External recruitment (tuyển ngoài vào)

Liên quan đến đây có khái niệm Transaction cost

Transaction cost là chi phí phải bỏ ra liên quan đến tuyển dụng bên ngoài

Nếu trans cost cao (tức thị trg labor hạn chế, ko có nhiều candidate => phải chi phí cho
săn đầu người chẳng hạn) thì nên internalize the transaction.

Nếu trans cost thấp, thì nên externalize the transaction (tức tuyển ngoài)