27/01/10

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CONCEPTO Y OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN

La planeación es un proceso mediante el cual determinamos de dónde venimos,
en qué situación estamos, a dónde queremos ir y cómo y cuándo llegaremos ahí.
La planificación tiene un propósito muy concreto:
Decidir que debemos hacer hoy, esta semana, este mes o este año para estar en
una situación determinada el próximo mes, el próximo año o dentro de cinco o diez
años.
No se ocupa de las decisiones futuras, si no del impacto futuro de las decisiones
actuales.
Al planificar, trabajamos hacia atrás desde nuestros objetivos para decidir que
debemos hacer ahora a fin de alcanzarlos en una fecha futura.
No esta encaminada a eliminar el riesgo (asumir riesgos es esencial para el
progreso) si no asegurar que se aceptan los riesgos oportunos en el momento
oportuno.

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES QUE DEBE REUNIR UN BUEN

PLAN
 Orientado hacia la consecución de objetivos específicos y medibles.
 Basada en información actual respecto al entorno y las expectativas futuras.
 Involucra a los subordinados y asegura su comprensión e integración.
 Asigna tareas responsables y plazos.
 Establece la base para el control (indicadores).
Está orientada a garantizar el uso eficaz de los recursos disponibles para el logro
de los objetivos más importantes. Tiende a prevenir las crisis antes de que
aparezcan.
Planificar no es “desarrollar un plan” si no establecer un proceso de planificación o
una marcha como una rutina para todo el equipo de dirección y en definitiva para
toda la empresa.
No nos gusta planear porque:
 Lleva tiempo (si no disponemos de tiempo para planificar es porque no lo
hicimos ayer)
 Implica pensar (es un trabajo duro).
 Requiere papel y escritura (los planes deben estar por escrito para
demostrar su real existencia y poder revisarse cuando sea preciso).
 Exige utilizar procedimientos sistemáticos.
 Exige un compromiso hacia un resultado específico en un tiempo
determinado.
 28/01/10

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
La evaluación es una investigación que trata de describir y de comprender las
relaciones entre variables y establecer la secuencia causada.
Los evaluadores utilizan toda una grama de métodos de investigación para
recabar información: entrevistas, cuestionarios, test de conocimiento y destrezas,
inventario de aptitudes, observación, análisis de contenido de documentos,
registros, expedientes y examen de las evidencias físicas.
“Si no tiene una influencia en las decisiones resultará en vano”
La evaluación, probablemente no valdrá la pena de hacerse en cuatro clases de
circunstancias:
 Cuando no hay nada que preguntar a cerca del programa. Se está
realizando y las decisiones sobre su futuro o no se van a tomar o ya se han
tomado.
 Cuando el programa carece de clara orientación. El personal del programa
improvisa sus actividades de un día para otro, basándose en pocas
reflexiones y menos principios y el programa cambia y se va transformando,
vagabundea y se orienta como puede. Hay poca razón para llamar a esto
“programa”.
 Cuando las personas que deberían saberlo no pueden ponerse de acuerdo
en que es lo que está tratando de realizar el programa. Si existen grandes
discrepancias en las metas pensadas, la evaluación carece de fundamento
sobre el cual levantarse.
 Cuando no hay suficiente dinero, ni personal lo bastante calificado para
realizar la evaluación. Ésta es una tarea exigente, que requiere tiempo,
dinero, imaginación, tenacidad y destreza.

OBJETIVOS PATENTES Y ENCUBIERTOS DE LA EVALUACIÓN

 Racionales: acerca del futuro del programa, ¿Deberá continuar? ¿Se le
deberá ampliar? ¿Habría que hacer cambios en su operación?
 Aplazamiento de decisiones.
 Eludir responsabilidades.
 Relaciones públicas.
 A fin de cumplir con los requisitos de un donativo.
 2/02/10
PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PRINCIPIOS
EMPRESARIALES

Etapa filosófica
MISIÓN NATURALEZA

POLÍTICAS GENERALES

Etapa analítica
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES PROBLEMAS
CARENCIAS AMENAZAS

Etapa operativa OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

PROGRAMA DE
ACCIÓN ORIENTADA

Etapa de acción
ORGANIZACIÓN Y CONTROL
y de desarrollo

ETAPA FILOSÓFICA
Su finalidad es establecer los principios y valores de la empresa, definir su misión
presente y futura, y establecer las políticas generales de actuación, se incluyen en
esta etapa los principios empresariales, la misión de la organización y sus políticas
generales.
1. Principios empresariales: constituyen el sistema de valores que guía los
actos de la organización (dentro y fuera de la misma) y que deben ser una
representación de las convicciones más profundas de los directivos
respecto a las cuestiones más importantes (por ejemplo, el compromiso de
la organización con la sociedad y las relaciones con los clientes,
proveedores, accionistas, colaboradores, centros oficiales, etc.).
2. Misión: es el objetivo central de la empresa, lo que le da sentido y razón de
ser a la organización. Los principios describen los valores y la misión
describe que se va hacer con esos principios. La misión es dinámica y
orientada hacia el futuro (tanto en las necesidades del mercado como de la
sociedad), para considerar que está bien definida debe tener las siguientes
características:
 Debe estar al día y redefinirse periódicamente (cada tres o cinco
años).
 Debe ser única, exclusiva, original y diferencial.
 No debe referirse a resultados económicos, si no a la contribución y
al valor que proporciona a la sociedad.
 Debe ser motivadora para todos los que componen la empresa.
 Debe ser concisa.
3. Políticas generales: son la expresión de los acuerdos que sirven como guía
y canalización de los razonamientos, decisiones y acciones de la gestión
hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Se escalonan según
su grado de concreción y acercamiento a la práctica directa. Existen
políticas generales, políticas departamentales y políticas operacionales.

4/02/10
ETAPA ANALÍTICA
Tiene como finalidad identificar las fortalezas, debilidades y carencias que tiene la
empresa a nivel interno, así como las oportunidades, problemas y amenazas que
existen o pueden existir en el entorno. Gracias a este análisis será posible
establecer y generar objetivos alcanzables y diseñar estrategias viables.
1. Análisis interno: el análisis comprende las áreas más importantes de la
organización para identificar:
 Los recursos y características que representen una autentica ventaja
diferencial para explorarla al máximo (fortalezas).
  Los recursos y características que representan desventajas
competitivas ya sea actuales o potenciales (debilidades).
 Los recursos y características que la organización debería de poseer
para ser competitiva en el futuro y que en la actualidad no posee
(carencias).
2. Análisis externo: es un estudio de las circunstancias del entorno actual y
futuro para descubrir :
 Los factores que pueden hacer que la situación de la organización
mejore significativamente (oportunidades).
 Los factores que pueden tener un impacto negativo (problemas).
 Los factores latentes en el entorno que conviene tener en cuenta,
independientemente de la probabilidad de que se cumplan o no,
dada su magnitud (riesgos o amenazas).

8/02/10
ETAPA OPERATIVA
Tiene como finalidad generar los objetivos, encontrar estrategias para alcanzarlos
y organizar estas estrategias en forma de programas de acción para definir
responsabilidades y establecer presupuestos.
Para la planeación estratégica, los objetivos son el punto crucial a considerar en
todo proceso de planificación. Estos objetivos deben describir específica y
censurablemente, los resultados más importantes que desea alcanzar en el futuro.
Los objetivos son el resultado del proceso de planificación y todo lo que se
desarrolla después tiene como propósito decidir como alcanzarlos.
Las mejores estrategias operativas (según la planeación estratégica), consisten en
aprovechar los puntos fuertes de la empresa en zonas de oportunidad (sin
descuidar los puntos débiles y carencias de la empresa, ni los problemas y
amenazas del entorno).
Las características de un buen sistema de objetivos son:
 Deben poderse medir.
 Deben ser flexibles pero alcanzables.
 Deben estar coordinados tanto horizontal como verticalmente
 Deben ser ambiciosos, difíciles y comprometedores.
 Deben establecerse participativamente.
Se propone también un esquema piramidal de objetivos en que se consideren,
además de los objetivos operativos, objetivos de productividad, innovación,
investigación y desarrollo del factor humano.
 ESQUEMA PIRAMIDAL DE OBJETIVOS
Supervivencia y desarrollo cualitativo

Objetivos Objetivos de Objetivos de innovación e Objetivos de

operativos productividad investigación desarrollo del
factor
Nuevos productos humano
Ventas De las estructuras

Beneficio General Nuevos mercados Cualificación

Capital Nuevos x Integración
Rentabilidad Nuevos y Motivación
Nuevos z Incentivos
Clima sosiego
Equilibrio social

La metodología que se plantea en la planificación estratégica para generar

objetivos incluye ocho pasos que se desarrollarán en tres fases, antes de los
cuales, se sugiere que el líder del grupo debe estar seguro de contar con la
confianza de sus colaboradores.
9/02/10

Fase 1: realizar una reunión en grupo con el objetivo de establecer

participativamente la prioridad que se le dará a los objetivos principales que tenga
planteada la organización. Los pasos que se incluyen son:
1. ¿En dónde estamos?: El objetivo es conocer el punto de partida.
2. ¿dónde vamos según los números?: con la intensión de imaginar el futuro
mediante la extrapolación matemática del pasado.
3. ¿Dónde vamos realmente?: para tratar de corregir el posible error en la
interpretación de la información del paso 2. La intención es responder
¿Hacia dónde vamos realmente de seguir operando de la misma manera
con el mismo nivel empleado hasta ahora?
4. ¿A dónde queremos llegar?: se pone a prueba la capacidad de imaginación
y el grado de motivación de las personas reunidas “por nuestros valores,
por la filosofía que destina la organización. Por nuestra organización, por
nuestra capacidad, por nuestra profesionalidad. ¿a dónde queremos llegar?
 ¿Cuál sería aquel objetivo que de ser asumido, nos sentiríamos todos
totalmente autorrealizados.
Fase 2: la disolución de la reunión, que se verá una vez que sean establecidas las
metas por consenso dejando claro que ese no es el objetivo definitivo pues el
compromiso de los participantes puede llegar inclusive, a superar dicha meta.
Los pasos que se incluyen son:
5. ¿Qué debemos hacer?: para contestar esta cuestión ya no es necesario
trabajar en grupo. Cada persona debe ponerse a trabajar junto con sus
propios colaboradores para tratar de cubrir los desfases huecos o
discrepancias a través de un estudio serio y posterior análisis de
oportunidades alternativas y estratégicas, que deben ponerse en forma de
planes de acción en los que se empiece, de forma muy explicita las
acciones concretas, los responsables de su ejecución, y los plazos de
cumplimiento.
Fase 3: en una nueva reunión en grupo, el líder observará los planes de cada
colaborador, bajo la premisa de que el objetivo en que trabaja todavía no es el
definitivo y que los planes de acción propuestos son provisionales y precisan una
revisión profunda. Los pasos que se llevaran a cabo son:
6. ¿Qué más podríamos hacer?: el objetivo es reconocer si la capacidad que
tienen estas personas, su talento, su creatividad, su grado de compromiso,
su grado de motivación les permite todavía hacer un esfuerzo más. Lo que
marca la distancia entre la mediocridad y la excelencia reside, muchas
veces, en la capacidad de hacer un poco más de lo que se espera de
nosotros.
7. ¿Cómo vamos hacerlo?: es el momento de generar el objetivo definitivo,
estudiando con detalle todos y cada uno de los planes de acción para estar
seguros que todos y cada uno de ellos tienen la calidad contrastada y
completa garantía de éxito a la hora de asumir la parte de objetivo que le
corresponde. Habrá que estar muy consientes de que las cosas casi nunca
suceden como se han programado y menos cuando intervienen factores
externos que no se pueden predecir ni controlar, por lo que se debe estar
mentalmente dispuestos a obtener una cierta tasa de fracaso. Lo que
llevará a fijar el objetivo definitivo en un lugar donde quede espacio para
planes de reserva para sustituir a los que vayan fallando.
8. ¿Cómo lo estamos haciendo?: se hace una evaluación del avance que se
tiene con el fin de tomar decisiones en el caso de que algún plan falle, en
cuyo caso, se pueden considerar los planes de reserva (que apuntan al
mismo objetivo) para que sustituya rápida y oportunamente a aquellos que
no funcionaron. 11/02/10

ETAPA DE ACCIÓN Y DESARROLLO

En esta etapa se pondrán en marcha los planes de acción generados en la etapa
operativa, el objetivo es hacer realidad lo planeado con el fin de alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización. En esta etapa, se vuelven críticos los
mecanismos de mecanización y control que aseguren que los planes de acción
dirigida puedan desarrollarse con el mínimo de desviaciones posibles.
Los elementos que sugiere considerar en esta etapa son:
1. La administración del tiempo: mediante un control de tareas e
interrupciones, revisiones y análisis de hojas de control de tareas, análisis
de resultados y toma de decisiones al respecto.
2. La organización: la autoridad y responsabilidad que confiere la organización
a cada puesto (descripción de puestos), los estándares de eficacia e
instrumentos para medir el desarrollo y progreso de las tareas.
3. La delegación de autoridad: el proceso de la delegación eficaz, las barreras
y obstáculos de la delegación, la oportunidad para delegar, la creación de
equipos de alto rendimiento, etc.
4. El control: definición de control, identificación de que controlar y quien debe
hacerlo, el análisis de desviaciones, la relación entre la comunicación y el
control, el control anterior, durante y posterior a la acción, etc.
5. La motivación: su importancia en la organización, las fuentes de motivación
y su relación con las políticas organizacionales etc.

18/02/10
REQUISITOS DE UN BUEN SISTEMA DE OBJETIVOS
Los objetivos deben poderse medir:
A menudo los objetivos no funcionan porque se establecen mal. Se suelen
confundir con políticas o con meros deseos: “debemos hacer grandes esfuerzos
para mejorar la calidad de nuestros productos…”.
Sí se establecen objetivos de este tipo, a la hora de controlar no se dispondrá de
un instrumento correcto de medición y nunca sabremos en que grado hemos
conseguido lo que nos proponíamos, ni podremos actuar sobre las desviaciones
que se puedan producir. No se puede controlar lo que no se puede medir.
Deben ser flexibles pero alcanzables:
“Es un mal plan aquel que no admite ninguna modificación…”.
Sí a medida que avanza el ejercicio se comprueba que se están produciendo
desviaciones y que no se va a llegar a la meta establecida deberemos modificar
nuestro objetivo y rebajarlo “poner el listón demasiado alto solo para ver cuanto
puede saltar nuestra gente, constituye una practica tan generalizada como poco
efectiva y desmotivadora…”.
Deben estar coordinados:
a. Temporalmente.- los objetivos inmediatos, a corto plazo, no pueden estar
en contra de los objetivos a largo plazo, si no que deben apoyarlos.
b. Horizontalmente.- más importante que la coordinación en tiempo es la
coordinación horizontal. Los objetivos han de estar coordinados a nivel
interdepartamental. “los objetivos del departamento de ventas deben estar
 coordinados con los del departamento de producción, y estos deben ser
consecuentes con los objetivos de compras y con los financieros…”. Todos
deben estar relacionados entre si. De lo contrario se produce el lamentable
fenómeno de las luchas entre los distintos departamentos de una misma
empresa “como cada jefe cree que será juzgado por el grado de
cumplimento de sus objetivos parciales, hará todo lo posible por
alcanzarlos, aunque para ello tengan que perjudicar los intereses de otros
departamentos o los intereses generales de la empresa…”.
c. Verticalmente.- los objetivos deben estar escalonados en forma de
pirámide. En la cúspide de la misma colocaremos el objetivo más general,
el más importante, para luego soportar este macro-objetivo con otros
objetivos más particulares que contemplan los diferentes factores que más
relevancia tienen en la actividad empresarial.

23/02/10
Deben ser ambiciosos, difíciles y comprometedores.
“La realización personal, sólo se consigue si el individuo es capaz de marcase
metas cada vez más difíciles y luego asumirlas…”
Necesitamos en la empresa objetivos que nos obliguen a mantener un nivel de
esfuerzo superior al corriente, al tradicional. Los objetivos de continuidad y rutina
ya no mueven a nadie.
“La gente desea participar, sentirse involucrados y comprometidos en el logro de
los mismos, pero sólo cuando los objetivos son desafiantes y motivadores, merece
la pena luchar por ellos…”
Deben establecerse participativamente.
La gente que trabaja en las empresas tiene hoy un mayor nivel de formación y
educación, y no se conforma únicamente con recibir un sueldo al final de mes.
Esperan algo más de su trabajo. Quieren participar a todos los niveles, sentir que
forman parte de la organización y que la labor que desarrollan es valorada y es
importante.
Los objetivos fijados o establecidos desde la cumbre, desde la cúpula de la
organización ya no funcionan, pues ni involucran a la gente, ni la comprometen.
No son asumidos como propios por nadie.
Hoy MAS QUE NUNCA, HAY que fijar objetivos Y hay que generarlos, si
realmente deseamos que nuestros colaboradores se integren en nuestros
objetivos y luchen con entusiasmo por alcanzarlos.

METODOLOGÍA PARA GENERAR OBJETIVOS LOS OCHO PASOS

FUNDAMENTALES
Pasos:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde vamos según los números?
3. ¿A dónde vamos realmente?
 4. ¿A dónde queríamos llegar?
5. ¿Qué debemos hacer?
6. ¿Qué más podríamos hacer?
7. ¿Cómo hacerlo realmente?
8. ¿Cómo lo estamos haciendo?
La confianza, primera condición.
El líder del grupo debe estar completamente seguro de que cuenta con la
confianza de sus colaboradores.
Sin ella, es preferible no seguir adelante…
Porque cuando el factor confianza no existe, la gente se involucra sólo en un
primer momento, pero al comprobar que es juzgada únicamente por el grado de
cumplimento de unos objetivos, se vuelve conservadora y en el futuro se aferrará
a objetivos de seguridad en los que haya plena garantía de éxitos, y hoy,
necesitamos objetivos que rompan paradigmas.
Entonces, si como líder del grupo que dirige no ha merecido hasta el momento la
confianza de quienes trabajan a su lado, el primer paso que tiene que dar es
aprender a generarla y a conquistarla.