LIDERANÇA

CONCEITOS, DEFINIÇÕES E TEORIAS DE

LIDERANÇA

BRUNO FILIPE DOS REIS BENTO

Aluno Nº 20101086

PEDRO TIAGO MOREIRA CASEIRO

Aluno Nº 20001064

RESUMO: Este trabalho procura mostrar o que é a Liderança, o que é ser líder e as
características que são necessárias para ser bem sucedido nas organizações. Expõem-se
os estilos de liderança e as posturas que podem levar as organizações a serem bem ou
mal sucedidas, explicitando alguns conceitos julgados importantes desenvolvidos por
alguns autores sobre Liderança. Serão ainda expostas formas de eficácia de Liderança,
motivação, competências e comportamentos dos líderes.

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JUNHO DE 2007

-1-
ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO

2. DEFINIÇÕES SOBRE LIDERANÇA

3. LIDERAR

4. ABORDAGENS TEÓRICAS DA LIDERANÇA

4.1. Abordagem do Traço da Personalidade
4.2. Abordagem Comportamental
4.3. Abordagem do Poder e da Influência
4.4. Abordagem Situacional

5. PROCESSOS DE LIDERANÇA

6. ESTILOS DE LIDERANÇA
6.1. Estilo Autoritário
6.2. Estilo Democrático
6.3. Estilo Liberal
6.4. Notas importantes dos Estilos Autoritário, Democrático e Liberal
6.5. Outros Estilos:
6.5.1. Estilo Situacional
6.5.2. Estilo Emocional

7. DESENVOLVENDO AS BASES DA LIDERANÇA

7.1. Eficácia da Liderança
7.2. Motivação
7.3. Competências e Comportamentos do líder

8. CONCLUSÃO
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

-2-
1- INTRODUÇÃO
A Liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de
investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considera-se um
tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez que os liderados identificam o
estilo de liderança como um factor desencadeador dos conflitos laborais.

Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de

personalidade, isto é dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do
sujeito. Actualmente, percebemos que uma atitude de liderança depende da
aprendizagem social do individuo, e por isso mesmo, pode ser treinada /aperfeiçoada.

As organizações, para alcançar os objectivos que se propõe e se atribuem, organizam-se

a elas próprias. A acção de organizar pressupõe trabalho conjunto ou acção concertada.
Daqui emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens
comuns e de encontrar soluções aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto.
A definição e o alcance de objectivos é uma actividade ‘politica’ ou ‘estratégica’, no
sentido em que implica escolhas ou preferências, definição de prioridades, formação de
alianças e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o dialogo ou a
concertação (conversação), o trabalho de persuasão ou de legitimação, desempenham
um papel nuclear (Gomes e colabs., 2000). Neste contexto, agir é comunicar. E, fazê-lo
de forma eficaz, implica atender a diferentes interesses em jogo e não perder de vista os
diferentes destinatários da comunicação.

Existem muitas teorias sobre liderança. Seria difícil tentar explicar todas. Entretanto,
ignorar abordagens importantes para simplificar a compreensão poderia dar uma falsa
impressão relativa à real subtileza e complexidade do processo de liderança. Se a
liderança fosse um processo simples, toda a gente seria um grande líder, o que
dificilmente acontece [1].

Palavras-chave: Liderança, líder, Comportamento de Liderança

2 – DEFINIÇÕES SOBRE LIDERANÇA

A liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de

transmissão de ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que é ser líder e o
que é Liderança, havendo inúmeras definições para este elaborado conceito. Bass (1990,
cit in Rego, 1998) refere que “existem quase tantas definições de liderança quantas as
pessoas a tentar defini-la”. Apresentam-se, em seguida, algumas definições encontradas,
referentes ao conceito de Liderança:

“É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influência ou dirige o
comportamento de outros membros do grupo” (McDavid e Herrara, s/d)

-3-
“É a capacidade para promover a acção coordenada, com vista ao alcance dos objectivos
organizacionais” (Gomes e colabs., 2000)

“É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através

do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados
objectivos” (Fachada, 1998);

“É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a

consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipa,
o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar” (Parreira, 2000);

“É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do
processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos
específicos. Os elementos que caracterizam são, portanto, quatro: a influência, a
situação, o processo de comunicação e os objectivos a alcançar” (Chiavenato, 2000)

“Numa sociedade cada vez mais rápida e complexa, em que a economia condiciona a
maioria das opções sociais e politicas, importa reconhecer que fixar de uma forma clara
uma visão, valores e objectivos é um factor decisivo para o Sucesso. E isso depende da
capacidade de liderança. Trata-se de uma combinação única da capacidade de tratar
problemas multi variáveis, separar o essencial do acessório, incorporar as componentes
culturais e éticas, saber ouvir e partilhar, tomando decisões no tempo adequado. Trata-
se mais de direccionar recursos do que gerir activos, sem dogmas e com liberdade que
resulta de querer compreender”. (António Mexia, Presidente da Comissão Executiva da
Galpenergia)

“Liderar torna-se, ao longo dos anos, um desafio cada vez mais complexo mas, ao
mesmo tempo, absolutamente estimulante”. (Diogo Vaz Guedes, Presidente do Grupo
Somague)

“A permanente mudança que caracteriza o mundo actual levanta novos desafios que
condicionam e alteram o tradicional conceito de Liderança. Os líderes de hoje têm de
assegurar que o Capital Humano e o Conhecimento constituem os pilares básicos das
Organizações modernas, com implicações directas na sua capacidade de inovar e de
antecipar o futuro” (Eduardo Stock da Cunha, Administrador do Grupo Totta).

“Liderar uma organização ou uma equipa de trabalho é um dos desafios mais difíceis
que se colocam a muitos de nós,” (Luís Caeiro, docente de “Gestão de Recursos
Humanos” e de “Motivação e Liderança”, Universidade Católica Portuguesa)

“A eficiência de um exército consiste em parte da ordem em parte do general; mas

principalmente do último, porque ele não depende da ordem, ao passo que a ordem
depende dele” (Aristóteles)

“O processo de influenciar as actividades de um individuo ou de um grupo para a

consecução de um objectivo numa dada situação” (Hersey e Blanchhard)

-4-
Segundo Sampaio (2004), liderança surge como um factor interpessoal de influência,
isto é, surge como uma competência em transformar o conhecimento em acção,
resultando num índice desejado de desempenho. Segundo o mesmo autor, a liderança é
encarada como um fenómeno social e que ocorre apenas em grupos sociais. É também
vista como uma qualidade social, isto é, como um conjunto de traços de personalidade
que fazem do indivíduo um líder, tendo em conta esses mesmos traços e características
da situação na qual o indivíduo se encontra. Nesta óptica, a liderança é um processo de
continuo de escolhas que permitem à organização atingir os seus objectivos, num
ambiente interno e externo hostil e em constante mutação.

Assim, enquanto que a liderança pode ser vista como um fenómeno de influência
interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e
faz com que essas pessoas executem essa decisão. Deste modo o líder será avaliado
pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados substantivos – “ser
responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém”. Noutros termos, é
ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso a
prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta.
(Gomes e colabs., 2000)

Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto pelos
outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o próprio líder tem
acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve avaliar o seu próprio estilo,
auto-percepcionar-se, ser auto-crítico e questionar-se.

3– LIDERAR

O comportamento dos sujeitos implica que o líder adopte um estilo de liderança

específico adequado às características desse grupo. Pelo processo de influência, o líder
pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, através das estratégias
que utiliza para impor o seu domínio e ascendência. É pois importante que o líder se
relacione com todos os elementos do grupo que lidera.

O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar,

distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc.
Contudo, o fundamental baseia-se no direccionar o grupo para metas específicas.

A tarefa mais fundamental para um líder é desenvolver uma ideia clara de quem é ele e
qual a sua posição, e usar esta percepção para identificar os problemas do seu sector de
modo a resolvê-los.

Os próprios lideres devem, portanto, identificar os problemas a serem resolvidos e

arranjar as suas próprias soluções. Devendo mobilizar seus funcionários, colegas,
superiores e pessoas fora da empresa, para produzir os resultados desejados.

É desnecessário dizer que os líderes devem trabalhar dentro das políticas e directrizes
das suas empresas, porém, a ausência de uma politica objectiva e clara não é desculpa

-5-
para não se fazer nada. O líder de hoje investiga dentro da organização, quando se vê à
frente a um problema mal definido; ele próprio decide o que deve fazer e toma a
iniciativa de agir de acordo com as suas convicções.

O líder de hoje não é simplesmente a pessoa responsável pela execução da instrução que
vêm de cima. O seu papel é mais dinâmico e autónomo. É mais propriamente de
“administrador de departamento”. Somente quando todos os gerentes de uma
organização agirem desta forma, consolidando uma estrutura em que os problemas de
todos os sectores são superados, é que a organização poderá responder a um ambiente
constantemente em mutação, abrindo um novo caminho, onde ela mesmo se transforma
e cresce.

A essência do líder está na sua própria autonomia. Ele mostra o seu verdadeiro valor
quando age de acordo com as convicções e, então, aceita os resultados das suas acções.
A liderança carismática que enfatiza a habilidade do líder de comunicar com os seus
seguidores para a importância das metas de grupo, geralmente conseguindo que as
pessoas transcendem seus interesses pessoais. Eles também aumentam as apostas de
desempenho organizacional convencendo os subordinados da importância da visão do
líder e dos perigos de não adoptar essa visão. Embora o carisma possa parecer difícil de
captar em termos operacionais, recentemente se desenvolveram medidas padronizadas
do carisma e descobriu-se que estavam relacionadas com a eficácia do líder.

4. ABORDAGENS TEÓRICAS DE LIDERANÇA:

4.1 Abordagem do Traço de Personalidade

Esta abordagem enfatiza os atributos pessoais dos líderes. As primeiras teorias sobre a
liderança atribuíram os sucessos à posse de habilidades abstractas, tais como energia,
intuição e percepção. É uma concepção que a liderança é melhor compreendida pelas
características de um indivíduo que justificam a liderança observada.

Alguns traços individuais que parecem estar relacionados ao sucesso da liderança são
alto nível de energia, tolerância ao stress, maturidade emocional, integridade e auto-
confiança.

Assim sendo, um alto nível de energia e tolerância de stress ajudam as pessoas a

enfrentar o ritmo acelerado e as exigências da maioria das posições de liderança, os
frequentes conflitos de papéis e a pressão de tomar decisões importantes sem
informações adequadas.
A maturidade emocional significa que um líder é menos auto-centrado, tem mais auto-
controle, têm emoções mais estáveis e é menos defensivo.

A integridade significa que o comportamento da pessoa é compatível com os valores

expressos e que a pessoa é honesta e digna de confiança.

-6-
A auto-confiança torna o líder mais persistente na conquista de objectivos difíceis,
apesar de problemas e reveses iniciais.

4.2 Abordagem Comportamental

Esta abordagem enfatiza o que os líderes realmente fazem no trabalho e a relação desse
comportamento com a eficácia do líder. É portanto uma concepção que a liderança é
melhor compreendida em termos de acções adoptadas por um indivíduo ao liderar um
grupo. São duas linhas de pesquisa que caracterizam esta abordagem:

a) A classificação dos comportamentos de liderança em taxonomias, etc;

b) A identificação dos comportamentos relacionados com o critério de eficácia de
liderança.

Estas matrizes de pesquisa, concentram-se mais na procura da eficácia do líder pelos

comportamentos adoptados, do que nos padrões de comportamento especifico dos
lideres eficazes.

4.3 Abordagem do Poder e da Influência:

O poder de um líder é importante, não apenas para influenciar subordinados, mas

também para influenciar colegas, superiores e pessoas fora das organizações, tais como
clientes e fornecedores. Na perspectiva desta abordagem a liderança surge pelo uso de
poder e de influência exercidos por uma pessoa ou grupo.

Esta abordagem, assenta em duas teorias imprescindíveis para a pesquisa de uma

liderança eficaz e são elas:

O poder e a Eficácia do Líder – Frech e Raven (1960) distinguiram cinco tipos de poder:
Poder de recompensa, que é a capacidade de uma organização oferecer incentivos
positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um funcionário é
definido por sanções formais inerentes a um papel de superior; Poder de coerção, onde
a organização pode punir um funcionário por comportamento indesejado (Essa
capacidade de punir também é por sanções formais inerentes a uma organização); Poder
legitima ou de posição, está ligado ao conceito de autoridade, isso significa que o
funcionário acredita que o poder que a organização tem sobre ele é legítimo; Poder do
especialista ou do conhecimento, toda a fonte do poder está relacionada com a
experiência percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma pessoa; Poder pessoal
ou referente, é um poder mais abstracto, que tem como fonte as qualidades pessoais de
referência, por exemplo, um funcionário pode admitir outro, pode querer ser como essa
pessoa e pode querer que ela goste dele.

-7-
Teoria da Relação Líder-Membro – Esta teoria postula que os lideres diferenciam os
seus subordinados em termos de: Competência e habilidade; Grau de confiança que eles
merecem; Motivação para assumir maior responsabilidade na unidade.

O desenvolvimento de relacionamentos líder – subordinado foi descrito por Graen e

Sacndura (1987) e assenta no modelo de ciclo de vida com três estágios pertinentes.
Inicialmente a uma fase teste em que o líder e o subordinado avaliam os motivos e as
atitudes de cada um e os potenciais recursos a serem intercambiados, onde as mudanças
do papel do subordinado são negociadas por meio de uma série de ciclos de
comportamentos mutuamente reforçados. O relacionamento passa para um segundo
estágio, quando o esquema de intercâmbio é apurado e surgem a confiança mutua, a
lealdade e o respeito. O relacionamento só avança para o terceiro estágio quando se
torna maduro, isto é, quando a inter-relação transformada em comprometimento mútuo
com a missão e objectivos da unidade de trabalho.

4.4 Abordagem Situacional:

A abordagem situacional enfatiza a importância de factores contextuais, tais como a

autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado pela unidade do
líder, as atitudes dos subordinados e a natureza do ambiente externo. Isto é, favorece a
liderança em termos de factores situacionais que promovem a ocorrência da liderança.

A Teoria do Caminho - Meta, de House (1971), vêm dizer que os lideres motivam um
melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar
que os resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço
concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e
os atributos subordinados determinam a quantidade de optimização de cada tipo de
comportamento do líder para melhorar as satisfações e o desempenho dos subordinados.

A Teoria afirma que o líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de
comportamento: Directivo, o líder fornece directrizes específicas aos subordinados
sobre como eles realizam suas tarefas, devem fixar padrões de desempenho e dar
expectativas explícitas de desempenho; Prestativo, o líder deve acompanhar interesse
pelo bem-estar dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afecte
directamente; Participativo, o líder deve solicitar ideias e sugestões dos subordinados e
incentivar sua participação em decisões que os afecte directamente; Orientação para
realizações, o líder deve fixar objectivos desafiadores e atractivos para assim promover
o desempenho no trabalho e encorajar altos níveis de realização.

Contudo, esta teoria têm algumas limitações conceptuais, pois apenas concentra-se na
motivação dos subordinados como processo explanatório para os efeitos da liderança e
ignora outros aspectos tais como a influência do líder na organização do trabalho, os
níveis de recurso e os níveis de habilidades.

Estas abordagens, embora todas elas expliquem o processo de liderança diferentemente,

têm pontos em comum, ou seja, têm características que convergem. Segundo Yuki

-8-
(1994), as diferentes linhas de pesquisa têm em comum: A importância de influenciar e
motivar, pois um líder tem como actividade principal, tentar influenciar as atitudes e
comportamento das pessoas que o envolvem na organização, motivando-as a dar o seu
melhor na realização de tarefas e no alcance de objectivos; A importância de manter
relacionamentos eficazes, ou seja, a importância de estabelecer relacionamentos
cooperativos caracterizados por altos níveis de confiança e lealdade mútua; A
importância de tomar decisões, o líder momentaneamente toma decisões, estas não
implicam só a própria pessoas como todo o grupo, é necessário portanto que ao tomar
decisões sejam as mais acertadas e que impliquem correr os menos riscos possíveis.

5– PROCESSOS DE LIDERANÇA

Ser líder não é ter traços psicológicos segundo padrões geralmente aceitos por experts
do campo. Há pessoas que têm as atitudes e posturas positivas a ponto de inspirar certos
tipos de seguidores, mas não têm as competências necessárias para fazer a empresa
evoluir na direcção certa. E há o inverso: muita competência, mas falta de algo com
essência capaz de mobilizar as pessoas na direcção dos objectivos comuns. O processo
de liderança é melhor compreendido como a ocorrência de transacções mutuamente
gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
O modelo é conhecido como modelo transaccional. O foco de liderança no modelo
transaccional encontra-se na junção de três vectores: líderes, seguidores e situações.
Podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características
importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem.

Tem-se abaixo o esquema gráfico dos três pontos abordados que enfatiza cada tipo de
relacionamento mencionado.

Fig.01 O Modelo Transaccional da Liderança

6– ESTILOS DE LIDERANÇA
.
Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto, sobressai-se
uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippit
(1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três tipos de liderança:
Autoritária, Liberal e Democrática. Assim, explorar-se-ão as características principais

-9-
de cada tipo, vantagens e inconvenientes de cada um. Vamos também ver dois outros
estilos Situacional e Emocional.

6.1 Estilo autoritário:

O líder autoritário fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas

para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos
subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador,
provocando tensão e frustração no grupo. Têm uma postura essencialmente directiva,
dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este
líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta
liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por
parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade de grupo, visto
que os objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve
na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e
tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca
grande tensão, agressividade e frustração no grupo.

O estilo autoritário é o mais antigo. A sua origem remota à pré-história, quando os

primeiros agrupamentos humanos se organizavam e surgiram os primeiros chefes.
Actualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia, pela variedade de
interpretações que lhe são dadas. Porém, dependendo da situação e do tipo de pessoas a
serem lideradas, o uso do estilo autoritário (ou autocrático) pode ser eficiente. Por
exemplo, situações de perigo, de emergência exigem decisões e acções rápidas; um
grupo de pessoas dependentes necessita de “pulso forte”, de orientação firme que lhe
inspire segurança.
No entanto, situações de emergência não ocorrem a todo o instante, nem todos os
grupos são compostos por pessoas inseguras, sem capacidade de reflexão. Dessa forma,
ressalta-se a importância de se aplicar um estilo de liderança de acordo com o grau de
maturidade do grupo. [1]

6.2 Estilo Democrático:

O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em

conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos
participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um
predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento
técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro
do grupo decide com quem trabalha e é o próprio grupo que decide sobre a divisão de
tarefas. O Líder tenta ser um membro igual aos outros elementos de grupo. O líder
democrático, quando critica ou elogia, limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de
liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como
consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é

- 10 -
essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de
relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível de produção /
resultados.

Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupos de trabalho cujos

integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso de todos e são capazes de
contribuir activamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição para
cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse
de todos.

6.3 Estilo liberal:

O líder liberal, também denominado de laissez faire, não impõe regras. O líder não se
impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total
para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na
função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder.
Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio
grupo. Os elementos de grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como
não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de
abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de
liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz
que determina funções e resolva conflitos.

6.4 Notas importantes dos estilos de autoritário, democrático e liberal:

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se
adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados,
bem como às tarefas e contextos de realização de objectivos. Sabendo que a liderança é
uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que
mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer para os liderados.

É de salientar que não existe estilos puros, em termos práticos: ninguém é um único
estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos
características de um ou de outro tipo. Sucede, também, que mediante as situações
específicas os líderes adoptem um estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do
projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.

Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto uma delimitação específica. Por
exemplo, um líder laissez-faire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode
adoptar um estilo mais autoritário. Da mesma forma, um líder democrático que sinta
que a equipa está a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo
mais laissez-faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o
momento em que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das

- 11 -
características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo
que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.

O estilo de liderança depende, similarmente, da equipa que temos em mão, da

competência dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experiência
precisará de mais alguma directividade. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho
do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto
baste; enquanto que um grupo médio deverá ter directrizes mais democráticas e menos
autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez
faire.

Também se arriscaria a dizer, que provavelmente, uma liderança directiva, mais

autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de
instruções precisas para a realização eficaz das tarefas será, talvez, um estilo importante
para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados níveis de competências, com
vasta experiência, o estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no
sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que
lhes atribui bastante responsabilidade.

Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve
ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante
atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivações do
grupo, mais provável é que a liderança corresponda aos que os liderados esperam dela.
(Fachada, 2000)

Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e
para todos os sujeitos e será, consequentemente, importante atender a três factores: o
líder (valores, convicções, confiança dos subordinados, modo de liderar, etc.); o
subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao líder, expectativa de participação nas
decisões, experiência na resolução de problemas, etc.); o contexto (a situação: tipo de
empresa, valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.).

“A diferença entre o líder eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento

do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha
as suas funções” (Fachada, 1998)

Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em isolamento. Para
liderar é necessário que haja interacção entre um elemento, que será implícita ou
explicitamente, o líder e outro (s) sujeito(s). Mediante esta interacção, a liderança pode
ser de dois tipos de orientação havendo a possibilidade de ser mais orientada para as
pessoas ou para as tarefas.

Quando a essência do líder está direccionada para as pessoas, existe nele uma maior
sensibilidade às problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não
como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos de
equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem-
estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados,
que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo este estilo de liderança não origina

- 12 -
um aumento directo de produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os
sujeitos.

Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção,
existe uma preocupação com a realização de actividades, valorizando-se os resultados e
lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação
excessiva com as tarefas em detrimento das pessoas que as executam. Isto pode
provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta
satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto
significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança
para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao
passo que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais
positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não é imposto de
modo rígido e inflexível.

6.5 – Outros Estilos:

6.5.1 - Estilo Situacional

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área

de liderança, onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas
de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-
se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao
tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este
como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os

vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras
configurações de estilo, se o líder não for capaz de adoptar o estilo desejável. Estes
conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em
qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial,
educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”,

“Compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento
de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objectivos e definindo os papéis das
pessoas que são dirigidas pelo líder

Observando o quadro abaixo:

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras
Determinar
de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções
e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde

- 13 -
 devem executar vá rias tarefas.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e
relacionamento baixo.

Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem

capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas
Persuadir ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da
direcção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto
relacionamento.

Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem

capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por
Compartilhar não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam
juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder
facilitar a tarefa e a comunicação.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e
tarefa baixa.

Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para

assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não
Delegar necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um
comportamento de apoio.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo
e tarefa baixa.

Tabela 1 – Resumo da Teoria Situacional

Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adoptado por determinado líder
depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos
então definir o que significa “ Maturidade ”: em termos de capacidade e de disposição,
dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de
trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa,

referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade
de trabalho numa determinada área têm o conhecimento, a capacidade e a experiência
necessária para executarem certas tarefas sem direcção da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: “ Meus conhecimentos
permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda
do meu chefe.”

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa.

Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta
maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em
si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande
encorajamento para cumprir suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu chefe não precisa
ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área.”

- 14 -
Na Liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve ajudar os liderados a
amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse
desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.
Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas
mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a
regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação
do nível de maturidade e dar o apoio sócio emocional e a direcção apropriada que o (s)
liderado (s) necessitar.

6.5.2 - Estilo emocional:

O papel emocional do líder é primal, é o primeiro acto de liderança e o mais importante.

Os líderes desempenham sempre um papel emocional primordial. Nas organizações
modernas, esta tarefa primal continua a ser uma das principais funções dos líderes,
encaminhar as emoções colectivas para direcções positivas e limpar a confusão criada
por emoções negativas.

As emoções negativas, em especial a irritação crónica, ansiedade ou sensação de

futilidade, perturbam fortemente o trabalho, por desviarem a atenção das tarefas
imediatas. Outra emoção negativa, que é o caso da angústia, apesar de reduzir a
capacidade mental, também a inteligência emocional das pessoas.

Estudos efectuados neste campo, verificaram que a percentagem do tempo de trabalho

durante a qual as pessoas sentem emoções positivas é um dos melhores indicadores do
grau de satisfação e um bom indicador da probabilidade dos empregados saírem da
empresa. Se, neste sentido, os líderes espalham má disposição são pura e simplesmente
maus para a empresa, os que transmitem boa disposição ajudam ao sucesso do negócio.

A forma como os líderes gerem os sentimentos e os conduzem de modo a que o grupo

atinja os seus objectivos depende da inteligência emocional. A ressonância é um dom
natural dos líderes emocionalmente inteligentes, fazendo com que a emoção e a energia
entusiástica desses líderes ecoa no grupo.

Sob a orientação de um líder emocionalmente inteligente, as pessoas sentem-se

mutuamente apoiadas, partilham ideias, aprendem umas com as outras, tomam decisões
em clima de colaboração, fazem as coisas avançar. Contróem elos emocionais que as
ajudam a permanecer centradas no que é importante, mesmo que o ambiente seja de
mudança e de incerteza. Outro factor importante é que estabelecem elos emocionais
com as outras pessoas de forma a dar mais sentido ao trabalho.

Por outro lado, se o líder não tem ressonância, as pessoas seguem as rotinas de trabalho,
mas fazem apenas o essencial ou o habitual, em vez de darem o seu melhor. Se, de
facto, o líder não utilizar uma boa dose de sentimentos, poderá apenas ser capaz de
dirigir, mas não de liderar.

- 15 -
Uma das principais funções de um líder é gerar entusiasmo, optimismo e paixão pelo
trabalho a realizar, assim como cultivar um ambiente de cooperação e confiança. A
Inteligência emocional tem quatro domínios: autoconsciência, autogestão, consciência
Social e Gestão de Relações.

7– DESENVOLVENDO AS BASES DA LIDERANÇA

Liderar requer equilíbrio delicado entre autoridade e compreensão, intimidade e

distanciamento crítico, negociação e motivação, entre outras tantas habilidades. Neste
tópico serão abordadas todas as bases da liderança, bem como, suas principais
características e aplicações no quotidiano.

7.1 - Eficácia da liderança

A liderança, percebida como um processo dinâmico, vem sofrendo alterações e

adaptações contextuais, sendo que será importante trabalhar algumas das principais
características que permitam a sua eficácia. Assim, um líder pode ter inúmeras
características: ser activo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado ou
desinvestido, dominador ou negligente, etc. Seja como ele for, as suas características
afectam as relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas
tarefas.

Existem, então, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao
comportamento de liderança eficaz. Estas são algumas das características
comportamentais que deverão ser tomadas em conta na interacção com o grupo,
enquanto coordenador:

Justiça: é fulcral que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a
sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para
todos, mas sim, tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é o líder
se considere justo que isso é a sua perspectiva, mas antes que o grupo precipcione o
líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas acções sejam de
premiar ou punir) deve pensar-se no melhor modo de fazer com que os critérios
seleccionados sejam considerados equitativos ou justos;

Honestidade: o líder deve ser considerado como um homem de palavra, que ao

prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer-se tudo para
que estas sejam cumpridas. Para isso, será importante, antes de criar qualquer tipo de
expectativa, o líder certificar-se de que a possibilidade de as satisfazer está nas suas
mãos;

Modo como lida com as emoções: o comportamento do líder não deve ser
exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo esteja activo e
determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Há que

- 16 -
expressar as emoções de modo doseado, sem permitir que aconteçam excessos que
possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipa.

Assertividade: Consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e
sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do
outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. É importante
não esquecer o poder da comunicação, e que o modo como se comunica gera no
receptor, uma resposta consoante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for
emitida de um modo agressivo, aumenta-se a probabilidade de que o receptor reaja no
mesmo tom do emissor.

Elogiar e Repreender: Na repreensão em público, corre-se sempre o risco da crítica ser

interpretada pelo receptor como uma humilhação e isto muito dificilmente será
esquecido. Uma oportunidade de elogiar merecidamente deve ser feita em público.

Auto-Conhecimento: É importante saber quais as mais valias, cem como as limitações.

Deve recorrer-se a técnicas como: auto - reflexão: reflectir acerca das próprias
experiências, analisando fracassos e sucessos, bem como causas e consequências;
interacção: interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como
estes nos percepcionam; disponibilidade para aprendizagem: estar receptivo a novas
aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objectivos e
prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante
uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e
analisar os próprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido
para a resolução do problema.

Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. É importante que este
defina aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de
construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivando-os a trabalhar nessa
direcção.

Confiança: A confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para

ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Poderá demonstrar-se empatia através
da transmissão explícita das reacções às propostas dos colaboradores, da reformulação
do discurso da equipa à medida que os elementos vão falando, completando as
sugestões com ideias próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos
liderados.

Transformar os desejos em acções concretas e definidas: a acção é precedida de uma

intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as
capacidades de concretização. Deverão antecipar-se dificuldades e criar-se projectos
realistas que possam ser concretizados.

Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante
repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que
são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para
projectos futuros.

- 17 -
Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. Deste modo, um
líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que têm vindo a ser trabalhadas,
apresenta também:

Incapacidade para organizar detalhes: um bom líder deve unicamente preocupar-se

com as grandes linhas de actuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não
organizar meticulosamente as tarefas;
Falta de disposição para fazer o que pede aos outros para fazerem: por vezes
delega-se nos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando-se no lugar dos
colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo
exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é
útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que
será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a
importância das actividades, visto que o líder também as realiza; é um factor de
motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isto não significa que a chefia se quer
descartar de a realizar;

Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que sabe em vez de que pelo que
realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário
demonstrar a sabedoria através da prática da realização;

Medo de competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que

entrar de modo correcto nesta competição, sem tácticas desleais, sem medo de lutar e
levar avante os objectivos;

Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas

soluções para os problemas. Muitas vezes, a não - criatividade do líder poderá estar
ligada a não-aceitação da criatividade dos colaboradores com receio que isto abale o ego
do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele;

Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipa, ter um líder que
constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza o “eu” para se
referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve sempre atender ao facto de
estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde é mais um do “nos”.

Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado, significa
abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir
criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /
subordinado.

Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade.
Deve, pois, evitar arranjar bodes espiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os
colaboradores, etc.

7.2- Motivação

- 18 -
“Só há uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro, é preciso dar-lhe um rum.
Segundo, é preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo. Terceiro é
preciso motivar os empregados para que eles ajudem a gestão a chegar lá. Portanto, na
minha opinião só há um segredo: os empregados, a motivação das pessoas”
(Fernando Pinto, gestor da TAP, em entrevista à revista Única, Expresso, 9/04/04)

A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas, preocupar-se

com a motivação dos liderados. E a propósito da motivação de uma equipa, vale a pena
reflectir sobre algumas técnicas e princípios de motivação, que podem ajudar a
impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa:

- A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante

do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de
competição.
- A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo.
- As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às
repetitivas;
- Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a
motivação;
- O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador;
- O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca;
-Começar a realizar uma tarefa pelas actividades mais fáceis pode ser motivador
porque faz com que o êxito promova êxito nas actividades seguintes.
- Quando uma tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É,
pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum
prazer dela.
- O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação ou o
desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um desafio
excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear
o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja
adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiadas fáceis geram
desmotivação;
- As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem
a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito
contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito;
- O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto-
estima;
- O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador
se houver bom ambiente, optimismo e confiança. A atmosfera interpessoal
influencia o desempenho;
- É importante que a equipa conheça os objectivos que se pretende alcançar.
- Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as
tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação;
- Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um
poderoso estimulo;
- O líder deve mostrar interesse por cada elemento de equipa, de um modo
individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo;
- As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas;

- 19 -
 - A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada
como jogo de grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo;
- Há que entender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma
estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com
outro

É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e

dificuldades muito próprias. É, por isso, fulcral, que se trabalhe a motivação da equipa,
para que assim se crie uma estrutura que permita manter um nível de motivação que
ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir.

(adaptado do site: http://www.paginasprofessor.no.sapo.pt/tecnicas1.htm)

7.3 - Competências e comportamentos do Líder

A liderança não é uma fase de desenvolvimento pessoa, nem uma capacidade que todos
tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser líder depende muito dos objectivos de
cada um e das condições que surgem. Nem todos podemos ser líderes, visto que o líder
depende também da existência de um grupo que possa liderar. Se todos fossemos
líderes, quem iríamos liderar? Acontece, muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de
subordinado, em que estamos na posição mais baixa da relação vertical. Isto acontece,
normalmente, na relação com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc.
Será então, tão importante como o saber liderar, o saber ser liderado.

É importante perceber que o estilo de liderança está bastante dependente da interacção

entre o líder e os liderados. Há uma reciprocidade entre líder e subordinados, em que os
próprios liderados são influenciados pelo tipo de liderança, sendo que a eficiência do
seu trabalho, bem como as relações interpessoais na equipa, dependem do estilo
adaptado pelo líder. Assim, o líder influencia os liderados, bem como os liderados
influenciam o líder.

Ao ser liderado deverá ter em atenção os seguintes aspectos:

- Respeitar a posição hierárquica superior do líder, conforme o organigrama;

- Cumprir as tarefas e funções, de modo responsável, sem se preocupar com as
tarefas dos outros;
- Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de imediato
ao líder. Não esquecer que a disponibilidade do líder pode ser pouca para ainda
ter que se preocupar com pequenos assuntos pessoais;
- Ter uma ideia daquilo que os colegas e o líder pensam de si. Esta ideia deve ser
o mais realista possível;
- Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestável e procurar ser
criativo;
- Reformular uma intenção ou sugestão, se não tiver aceitação pela maioria das
pessoas.
- Ser objectivo e claro no que quer dizer. O líder tem de dar atenção a si e aos
outros. Não lhe roube muito tempo, não exija constantemente a atenção dele.

- 20 -
 - Ser receptivo à mudança. Se o líder considerar que é importante modificar
alguns aspectos para melhorar o ambiente, é importante que encontre
flexibilidade;
- Questionar, sempre que tiver dúvidas que não consiga resolver por si próprio;
- Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os colegas, quer com o líder. Pode-
se sempre manifestar uma opinião sem ofender os outros.
- Estar disponível para novas aprendizagens. À medida que vai subindo na
carreira, é importante não perder a consciência de que ainda há muito para
aprender. É imprescindível a existência de motivação para fazer constantes
aprendizagens ao longo da vida;
- Aprender com os outros e, com os sucessos e erros dos outros. Deste modo,
para saber o que eles sabem, não têm que se cometer os erros que se cometeram.
- Não desistir perante as adversidades: todos têm de ultrapassar obstáculos e os
nossos surgem-nos quase sempre como sendo os maiores. Contudo o efeito dos
obstáculos nas pessoas depende da atitude com que se enfrentam. É importante
retirar benefícios das adversidades, nem que sejam as aprendizagens realizadas;
- Ser pró-activo: é essencial que a pessoa não se acomode à situação, procurando
o desenvolvimento profissional que permita melhorar competências. Não ficar à
espera que os outros valorizem o trabalho e que o reconheçam.

Até hoje, a teoria mais abrangente da liderança e a que melhor exemplifica todos os
aspectos do modelo transaccional é a teoria do caminho objectivo.

No cerne dessa teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é

motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para
alcançá-las, propondo quatro estilos de comportamento que podem permitir aos líderes
manipularem as variáveis motivacionais: liderança directiva, encorajadora, participativa
e orientada para a realização.

Observe que a eficácia do líder em cada caso depende do seguidor e das características
da situação. De modo muito similar à abordagem dos substitutos da liderança, a teoria
do caminho objectivo reconhece que as características situacionais podem tornar o
comportamento do líder desnecessário ou impossível. Vê-se no quadro abaixo a
definição à exemplificação do exposto:

Tipo Definição Evidências

O líder é autoritário. Os Esse comportamento

subordinados sabem produz satisfação e
exactamente o que é esperado desempenho elevados, mas
Liderança
deles, e o líder fornece só entre seguidores que
Directiva
direcções específicas. Os sentem grande necessidade
subordinados não participam de clareza.
da tomada de decisões.
Liderança O líder é amistoso e acessível Esse comportamento resulta
Encorajadora e demonstra uma preocupação em satisfação do seguidor,

- 21 -
 genuína com os subordinados. mas só em situações nas
quais a tarefa esteja
altamente estruturada.
O líder pede e usa as Esse comportamento resulta
sugestões dos subordinados, em satisfação em situações
Liderança mais ainda toma as decisões. nas quais a tarefa não é
Participativa rotineira, mas apenas para
seguidores que não são
autoritários.
O líder fixa metas desafiadoras Esse comportamento resulta
Liderança para os subordinados e e melhoria moderada do
Orientada para demonstra confiança em que desempenho, mas ó quando
Realização eles atingirão essas metas. os seguidores são
dedicados às metas.

8- CONCLUSÃO
O líder do século XXI deparará com exigências complexas; assim é imprescindível que
ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente, astúcia, orientação, fé em
determinados princípios fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar
o poder para a eficiência e para o bem maior.

Almejar a excelência, antes de tudo, é liderar sabiamente utilizando os recurso

disponíveis e incentivando a todos que estão envolvidos no processo, visando sempre a
continuidade e inovação dos mesmos.

Cada nova abordagem critica as anteriores, mas é forçoso reconhecer que todas têm sua
validade.
Como é de praxe na construção científica, é como se cada escola acrescentasse uma
pedra ao edifício conceptual, sem que nenhuma delas detivesse, pelo menos até o
momento, a palavra final ou mesmo a condição de abranger todo o sentido do que seja
liderança.

Como uma conclusão mais generalizada pode-se apontar que não existe uma maneira
mais correcta de se gerir um grupo de pessoas, os estilos de liderança devem ser
analisados frente ao ambiente organizacional, em interlocução directa com a cultura da
organização, com seus participantes e ambientes interno e externo. Cada estilo apresenta
peculiaridades que levam a problemas comunicacionais diversos, não existindo uma
regra de ouro para a excelência comunicacional.

- 22 -
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] Alain Hooper & John Potter, “Criar a paixão pela mudança”, Liderança inteligente,
2003, pp.63-81.

[2] Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão?”, Manual de
comportamento organizacional e gestão, 2005, pp. 268-325.

[3] Moura e Sá, P., “Teorias Organizacionais” – Introdução à Gestão das Organizações,
2004, pp.330-335

SITES:

http://sites.mpc.com.br/dariel/tda_adm/t12.htm

http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lidera.htm

http://www.duomodesenvolvimento.com.br/index.php?codwebsite=&codpagina=00006
083

http://www.ivansantos.com.br/lider.pdf

http://www.biblioteca.ufc.br/artdesfazen.html
http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/TL0055.pdf

http://paginas.fe.up.pt/~contqf/qualifeup/UOI/documents/Docs_Workshops_Formacao/
Manual%20de%20Lideranca%20e%20Gestao%20de%20Equipas.pdf

- 23 -