Universidade Federal do Amapá

CAMPUS MARCO ZERO DO EQUADOR

Curso Bacharelado em Secretariado Executivo

Gestão Secretarial

Organizador

Prof. Luizel Simões de Brito, Bel.

Macapá – Amapá – Amazônia - Brasil

1º semestre de 2011
GESTÃO 
SECRETARIAL  
Do 
Comportamento 
Organizacional às 
Reuniões 
Org. Prof. Luizel Simões de 
Brito, 
Coleção dos conteúdos aplicados na Disciplina
GS, ministrada para o Curso Bacharelado em
Secretariado Executivo da Universidade Federal
do Amapá, para fins de orientar o aprendizado
teórico e avaliativo necessário, sendo facilitador
o Prof. Simões, Assistente II, Bel. em
Secretariado Executivo, Registro Profissional
001-DRT/AP.

luizel@ig.com.br
Macapá – Amapá
Amazônia – Brasil
1º semestre de 2011
 2

Com a recessão batendo à porta é difícil despachar um cliente,

mesmo o do estilo “mala-sem-alça”. Afinal, ele ainda sairá falando
mal de sua empresa para pelo menos oito conhecidos (é estatística,
pessoas satisfeitas comentam com três o bom atendimento, pessoas
insatisfeitas falam para no mínimo oito). Saber dizer NÃO sem
transformar isto num conflito é um dom que pode ser desenvolvido
e será útil tanto na vida profissional como na pessoal.

(Miriam Nunes)
 APRESENTAÇÃO

Car@s Alun@s,

Este apostilado foi elaborado especialmente para vocês. É fruto de um árduo

trabalho de pesquisas, de resultados de várias leituras e revisões, e a busca constante
de livros, textos, artigos e outros.

Certamente, este trabalho será aprimorado a cada semestre letivo, pois, não é
perfeito, nem tem a pretensão de ser. Também não esgota o assunto da disciplina, nem
tem a pretensão de esgotar. É apenas um guia de estudos, cujo objetivo principal é
direcionar o encaminhamento do curso Gestão Secretarial – GS, e organizar o processo
de ensino e aprendizagem.

Para aprofundar-se na temática de GS é preciso ir muito mais além, é preciso

pesquisar mais, realizar visitas técnicas, aulas práticas, participar de eventos, etc.,
afinal, aprender é um processo contínuo e sem fim.

Portanto, meus caros alunos, sejam bem-vindos a nossa disciplina, espero que nossa
convivência seja rica e que possamos aprender uns com os outros e, aproveito a
oportunidade, para convidar a todos os que se interessarem a se juntarem a nós nesta
busca constante por uma educação profissional de qualidade, que gradue mais
profissionais competentes, ou seja, que ofereça à sociedade um cidadão consciente de
seu papel como agente transformador e preparado para enfrentar os desafios postos
pelos rumos do cenário atual.
3
Nesta perspectiva poderemos, juntos, assumir o compromisso de buscar a oferta
de um processo educativo consciente, inovador e destinado à promoção humana e ao
desenvolvimento social.

Um abraço a tod@s,

Prof. Luizel Simões de Brito

 SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
Capítulo I: O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO NO
PAPEL DE GESTOR ........................................................... 07
Perfil do Profissional de Secretariado Executivo................................................... 07
Perfil do Gestor .............................................................................................................. 09
O Secretário Gestor ....................................................................................................... 10
Considerações Finais ....................................................................................................... 11
Capítulo II: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 12
Habilidades ........................................................................................................................ 12
Aprendizagem ................................................................................................................... 13
Teorias de Aprendizagem .............................................................................................. 14
Modelagem: uma ferramenta para gestão.................................................................. 15
Capítulo III: GESTÃO POR PROCESSOS: 5 PASSOS PARA O SUCESSO E
ALGUMAS ARMADILHAS .................................................... 16
Tradução do Negócio em Sucesso................................................................................ 17
Mapeando e Detalhando os Processos......................................................................... 17
Definição de Indicadores de Desempenho ................................................................ 17
Geração de Oportunidades de Melhoria ..................................................................... 17
Implantação de um Novo Modelo de Gestão.............................................................. 18 4
Capítulo IV: AGENDA E PREPARAÇÃO DE VIAGENS ........................ 19
Para Organizar com Eficiência uma Agenda ............................................................. 20
Aprendendo a Usar a Agenda....................................................................................... 20
Modelo de Agenda e Anotações ................................................................................... 21
Como Preparar sua Viagem .......................................................................................... 21
O que é “overbooking” ............................................................................................... 22
Que roupa devo usar ................................................................................................. 22
Como devo transportar dinheiro ............................................................................. 22
E os equipamentos que levo comigo ........................................................................ 23
Passaporte ................................................................................................................... 23
Preparando uma viagem ............................................................................................. 24
Viagem nacional ........................................................................................................... 24
Viagem internacional ................................................................................................. 24
Viagem de negócios .................................................................................................... 25
Capítulo V: ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO ................................... 26
Introdução........................................................................................................................ 26
Como Definir a Administração do Tempo .................................................................. 26
Os Componentes da Administração do Tempo ...................................................... 27
Como analisar sua carga de trabalho ..................................................................... 27
Como se tornar organizado ...................................................................................... 27
Como delegar tarefas com sucesso ........................................................................ 28
 Como lidar com material impresso ......................................................................... 28
Como conduzir reuniões ............................................................................................ 28
Como controlar desperdício de tempo .................................................................. 28
Como aproveitar ao máximo o tempo livre............................................................ 29
As Vantagens da Administração do Tempo ........................................................... 29
Maior controle ............................................................................................................ 29
Aumento da produtividade ....................................................................................... 29
Aumento do tempo livre............................................................................................ 30
Maior transparência .................................................................................................. 30
As Dificuldades na Administração do Tempo ....................................................... 30
Atitudes ....................................................................................................................... 30
Hábitos .......................................................................................................................... 31
As cargas de trabalho ................................................................................................ 31
Cultura da empresa ..................................................................................................... 31
Capítulo VI: CLIENTE QUEM É? COMO ATENDÊ-LO? ...................... 32
Introdução........................................................................................................................ 32
O Papel do Gestor ........................................................................................................... 34
Conhecer o Cliente, o Primeiro Passo ......................................................................... 34
Atendente de Qualidade ............................................................................................... 35
Desafie-se ........................................................................................................................ 36
Agregando Valor.............................................................................................................. 37
Então, no Atendimento, o que Evitar Diante do Cliente ........................................ 38 5
Capítulo VII: COMPORTAMENTO AO TELEFONE ............................ 40
Introdução........................................................................................................................ 40
Atendimento Telefônico................................................................................................. 41
Comportamento ao Telefone ........................................................................................ 42
“Tipos Comuns” em Telefonemas ................................................................................. 48
Preparando o Vocabulário ............................................................................................. 50
Conhecer o Cliente ........................................................................................................... 51
Despedidas ........................................................................................................................ 51
Finalmente, Aprenda a Dizer NÃO ao Cliente ......................................................... 52
Avalie seu Desempenho ................................................................................................. 54
Conclusão .......................................................................................................................... 55
Capítulo VIII: LIDERANÇA PARA O SUCESSO PESSOAL E
PROFISSIONAL ................................................................. 57
Introdução........................................................................................................................ 57
Escolha dos Líderes ........................................................................................................ 58
Requisitos para o Exercício da Liderança ................................................................. 60
Tipos de Lideranças ....................................................................................................... 64
Finalmente, seja um Líder ............................................................................................. 66
Capítulo IX: REUNIÕES, SEU LABORATÓRIO VIVO ........................ 69
Introdução........................................................................................................................ 69
Planejando Reuniões ........................................................................................................ 71
 Quando Você Conduz a Reunião ................................................................................... 74
A Reunião .......................................................................................................................... 75
O Fim ou um Novo Começo? .......................................................................................... 83
Conclusão .......................................................................................................................... 84
REFERÊNCIAS DE PESQUISA ................................................. 85

6
 Por Aline de Oliveira (Graduada – Unigranrio)
alineoliveira.i@bol.com.br

INTRODUÇÃO
O profissional de secretariado executivo se descobre
como gestor a cada momento, pois cabe a ele tomar decisões,
exercer liderança com clientes internos (contínuos,
prestadores de serviços, etc.) e externos, faz
planejamentos, controla e organiza o ambiente de trabalho.
O profissional acaba não trabalhando apenas para o
executivo, com as características de gestor, o profissional
passa a trabalhar para a empresa.
As organizações estão sofrendo mudanças constantes, graças às exigências 7
impostas pelo novo cenário empresarial. Os secretários executivos estar sempre
acompanhando essas mudanças e realizar funções que antes não eram atribuídas
a eles. Nesse contexto, fica caracterizado que o profissional de Secretariado
Executivo pode ser considerado um gestor.
Dessa forma, o presente trabalho discute o Secretário Executivo na forma
não de secretario somente, mas na forma de gestor e está dividido em três
partes além das considerações iniciais e finais. Aborda-se, respectivamente, o
perfil do secretário executivo como gestor.

PERFIL DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO

O profissional de secretariado executivo exerce
inúmeras funções dentro das Organizações. Para que
elas sejam bem desempenhadas, é necessário adotar
uma postura profissional, dando possibilidade de
melhorar a execução das tarefas que são de sua
responsabilidade.
Conforme a passagem dos tempos, a profissão sofre mudanças
significativas. Por isso é que “o especialista em determinadas tarefas está sendo
substituído por aquele com visão abrangente, que saiba trabalhar em equipe,
conhecendo a totalidade dos projetos da empresa”. (AZEVEDO; COSTA, 2002, p.
145). Assim, faz-se necessário que esse profissional esteja ciente dos objetivos
da empresa, de como ela pretende alcançá-los, precisa conhecer os principais
clientes, saber as prioridades da empresa e estar interessado em contribuir para
o crescimento da organização.
O profissional “mudou sua imagem nas organizações ao deixar de ser
elemento de apoio do ‘chefe’ e assumir [...] o desafio de introduzir novas
metodologias no tratamento da informação” (LIMA, 2002, p. 447). Assim, deixou
de ser executor de tarefas para exercer funções criativas, com capacidade de
opinar e decidir, pois é um ser inteligente e com capacidades individuais
significativas para a organização.
Ao reunir várias características para realizar com sucesso suas funções, o
profissional de secretariado apresente múltiplos valores e executa diferentes
tarefas assessorando e substituindo eventuais ausências de seu superior, com a
sensibilidade de enxergar futuros problemas e mudanças necessárias, ele é
flexível, compreensível, age de acordo com as circunstâncias e é responsável,
totalmente capaz de assumir compromissos e realiza-los de maneira satisfatória.
Sempre deve ter bom senso, sendo prudente no que se diz respeito à atividades
que envolvem pessoas, deve ter iniciativa, sugerir mudanças, tomar decisões
quando necessário, ser competente, ter conhecimento e habilidade, além de
postura profissional. Dinamismo, espírito empreendedor, foco, agente facilitador,
e se colocando a disposição no que for necessário para o crescimento da
8
organização, completam o perfil do profissional de secretariado como gestor.
O dia-a-dia do secretariado é composto de compromissos e demandas que
devem ser planejadas e organizadas. Entretanto, muitas vezes acontecem
imprevistos que devem ser solucionados com urgência. Dessa maneira, é
necessário saber diferenciar, selecionar o que deve ser feito de imediato
(CARVALHO, 2004, p. 176).
As principais atividades rotineiras e planejadas do secretário executivo são:
correspondências, relatórios, memorandos, arquivos, solicitações de serviços,
planejamento de viagens. Entretanto, ocorrem solicitações
que não são rotineiras, como por exemplo: a organização da
agenda do executivo da empresa em razão de uma reunião
de emergência. Nesses casos, o profissional de
secretariado deverá saber que precisa priorizar a reunião,
pois é uma demanda imediata.
As principais atribuições de um secretário são:
planejamento, organização, controle e liderança. O
planejamento deve ser feito de forma que facilite a realização das atividades
diárias, verificando “todas as etapas do processo que envolvem sua
responsabilidade e traçar uma estratégia, um plano de ação para desenvolvê-las
de modo a dar cumprimento competente e satisfatório a todas as incumbências”
(SEIBLITZ,1999, p. 29).
A organização é uma prioridade para o sucesso e a eficácia do profissional
de secretariado, pois agiliza e economiza tempo. É de suma importância esse
profissional saber organizar os documentos de forma que seja encontrado com
facilidade ao ser solicitada pelos superiores.
O secretário deve “ter um total controle sobre suas emoções, suas
atividades e a de seus subordinados” (SEIBLITZ, 1999, p. 32). Deve ser
totalmente responsável, ter controle de seus deveres e realizá-los da melhor
maneira possível, para que não haja falhas.

PERFIL DO GESTOR
A gestão é uma atividade realizada na organização
por profissionais que, além de terem conhecimento
técnico, possuem espírito de liderança e que conhecem
bem a empresa em que atuam.
Segundo Motta (1997, p. 19), a função gerencial
não se parece com nenhuma outra função ou profissão,
pois os profissionais que exercem essa função
necessitam de certo jogo de cintura e muita habilidade,
isso devido às inúmeras tarefas e situações a serem resolvidas. 9
A gestão é um processo realizado com determinação para um caminho a ser
seguido para atingir os objetivos almejados pela empresa. A gestão envolve
atividades administrativas como controlar, analisar, decidir, comunicar, liderar,
motivar a equipe de trabalho e a si mesmo, avaliar, controlar. É um conjunto de
atividades exercidas por um líder. Uma vez que, para a gerência ser completa
numa pessoa, ela precisa ser gestora de processos, de papéis, de idéias, de
finanças e principalmente ser líder de pessoas, isso porque um gerente não
gerencia pessoas, lidera-as. Sabe-se que liderar é uma habilidade para influenciar
pessoas para que se sintam motivadas a atingirem os objetivos, que são
entendidos como de bem comum. (HUNTER, 2004, p. 25).
A liderança é uma das mais valorizadas virtudes de quem atua na área
empresarial, pois o líder deve saber dizer sim, mas é necessário saber dizer
não, pois não se admitem falhas atribuídas a este profissional.
No entanto, muitas das decisões tomadas pelos gestores seguem a política
empresarial adotada pela organização, além de serem atitudes que fazem parte
da estratégia adotada pela empresa para alcançar determinados objetivos.
Assim, cabe ao profissional entender qual a melhor maneira de conseguir atingir
os objetivos, buscando um equilíbrio entre a política da empresa e os métodos de
gestão necessários.
O SECRETÁRIO GESTOR
Os profissionais que atuam na área gerencial
participam de processos e necessitam saber como
alcançar os objetivos planejados nesse contexto,
entendendo que a gestão é a “ação de mediar os
recursos para atingir as metas estabelecidas pela
organização” (RODRIGUES; CARVALHO, 2004, p. 183).
O profissional de secretariado deve estar ciente de
que é necessário saber trabalhar com os recursos
materiais, financeiros, administrativos, mas, sobretudo, ele precisa entender de
gente, de seres humanos, de comportamento humano.
O secretário está inserido nas empresas, e como gestor deve estar “apto a
perceber, refletir, decidir e agir de maneira assertiva” (BÍSCOLI; CIELO, 2004,
p. 17). Isso é assim definido, porque não se admitem erros que ocasionem perda
de tempo e atraso nas demais atividades que precisam ser realizadas
rapidamente. O profissional de secretariado executivo têm se deparado com o
desafio de atingir meta. Um bom plano comportamental, uma boa gestão tende a
ser eficaz e pode fazer com que algumas situações antes complicadas se
transformem em oportunidades para o crescimento futuro. O secretário deve
identificar as metas a serem atingidas, mas não esquecendo que tais propostas
devem estar em sintonia com as de seus superiores e as da organização.
10
O secretariado executivo é, segundo Rodrigues (2004, p. 178), “um agente
transformador de insumos, para a obtenção dos resultados esperados pelos
clientes”. Nesse processo, desenvolve as funções gerenciais, bem como as
operacionais, o que indica, mais uma vez, que o profissional de secretariado
executivo é um gestor.
Para Rodrigues (2004, p. 182-183), o profissional de secretariado executivo
é um gestor, porque se envolve com os resultados esperados pela empresa ou pela
organização onde atua, participa de processos que são etapas para atingir os
resultados planejados, mediando recursos para a obtenção destes resultados. No
entanto para que isto aconteça, é importante as atividades rotineiras, sendo
imprescindível desenvolver e manter um gerenciamento de rotinas.
Sabe-se que o líder exerce uma grande responsabilidade na organização e “a
secretária executiva, como líder, enfrentará grandes desafios. Um deles é nunca
esquecer o que era, pois precisará de todos os seus antigos atributos para
acrescentar esses outros, totalmente direcionado para a administração”
(VIEIRA, 2002), em outras palavras, é necessário não esquecer a rotina de
secretária. Também deve estar em constante atualização para acompanhar as
mudanças organizacionais e crescer profissionalmente, pensando como líder,
aceitando e valorizando a cultura interna positivamente, estar sempre pronta a
colaborar, não demonstrar medo diante de novas situações, “saber conviver com
erros e acertos”, aprender a lidar com os vários tipos de pessoas (VIEIRA,
2002).
Existem muitos fatores que podem levar ao fracasso da gestão, como não
saber administrar o tempo, delegação insatisfatória, gerente irresoluto,
comunicações insatisfatórias e outros, mas são poucos que levam ao sucesso, pois
nesse contexto o importante é qualidade e não a quantidade.
Analisando dessa maneira, percebe-se o quanto é importante realizar as
atividades do dia-a-dia do gestor com qualidade, atenção e dedicação, pois é
dessas decisões que dependem outros setores da empresa ou, até mesmo, a boa
relação com os clientes.
Assim, nesse contexto, entende-se que o secretário executivo é um
profissional inserido nas organizações, capaz de contribuir para o
desenvolvimento das mesmas e atua como gestor, tomando decisões importantes.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O profissional de secretariado executivo está inserido nas organizações de
maneira a atuar na função de gestor, colaborando para o crescimento
organizacional. O secretário gestor é capaz de tomar decisões, pois é um ser
inteligente e com capacidades técnicas e humanas, dessa maneira ele deve
entender de seres humanos para poder liderar e motivar a sua equipe de
trabalho. Assim, pode-se afirmar que o secretário é um gestor, que tem 11
condições de exercer atividades técnicas, de liderança e, principalmente,
consegue ser eficaz nas atividades de gestão podendo substituir com facilidade
seus superiores e obtendo sempre um ótimo resultado.
HABILIDADES

O QUE SIGNIFICA?

¾ Capacidade de um indivíduo de desempenhar diversas tarefas em uma função;

é uma avaliação atual daquilo que um indivíduo pode fazer.

¾ As habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores:

9 As Habilidades Físicas;

9 As Habilidades Intelectuais.

‰ Habilidades Físicas

Aquelas necessárias para a realização de tarefas que exijam resistência, 12

agilidade ou força ou características semelhantes.

‰ Habilidades Intelectuais

São aquelas necessárias para o desempenho das atividades mentais. Os

testes de quociente intelectual (QI), concursos vestibulares são exemplos de
medição dessa habilidade.

As dimensões mais citadas nas habilidades intelectuais são:

Dimensão Descrição Exemplo Funcional
Habilidade p/ fazer Contador: calcular o imposto
Aptidão p/ números cálculos aritméticos sobre vendas para uma série
rápidos e precisos de itens
Habilidade para entender o
Gerente de fábrica: fazer
que é lido ou escutado, e a
Compreensão verbal cumprir as políticas da
relação das palavras entre
organização
si
Habilidade para identificar
Inspetor de incêndios:
semelhanças e diferenças
Rapidez de percepção identificar pistas de um
visuais, de maneira rápida e
incêndio criminoso
precisa
 Dimensão Descrição Exemplo Funcional
Habilidade para identificar Pesquisador de marketing:
uma seqüência lógica em um fazer previsão da demanda de
Raciocínio indutivo
problema e depois resolvê- um produto para um próximo
lo período de tempo
Habilidade para usar a
Supervisor: escolher entre
lógica e avaliar as
Raciocínio dedutivo duas sugestões feitas por
implicações de um
funcionários
argumento
Habilidade para imaginar
como um objeto ficaria se Decorador de interiores:
Visualização espacial
sua posição no espaço fosse redecorar um escritório
modificada
Habilidade para reter e se
Vendedor: lembra-se dos
Memória lembrar de experiências
nomes dos clientes
passadas

™ Nota:
Dirigir a atenção apenas às habilidades das pessoas ou aos requisitos das
funções é ignorar o fato de que o desempenho do trabalhador depende da
interação desses dois aspectos. Portanto, o desempenho melhora quando
existe correta adequação entre as suas habilidades e os requisitos das 13
funções para as quais são designados.

APRENDIZAGEM

O QUE SIGNIFICA?

¾ Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que ocorra

como resultado de uma experiência.

¾ Essa definição merece alguns esclarecimentos:

1. A mudança pode ser boa ou má, do ponto de vista organizacional. As

pessoas podem aprender comportamentos desfavoráveis – como ter
preconceitos ou reduzir seu desempenho- , como também favoráveis;

2. A mudança precisa ser relativamente permanente. Mudanças temporárias

podem ser apenas reflexivas e não representar nenhum aprendizado;

3. Nossa definição está focada no comportamento. O aprendizado acontece

quando há mudança nas ações;

4. Há necessidade de alguma forma de experiência para a aprendizagem.

 Pode ser adquirida diretamente através da observação ou da prática, ou
indiretamente, pela leitura.

TEORIAS DE APRENDIZAGEM

¾ Três teorias explicam o processo pelo qual adquirimos padrões de

comportamento. São elas:

9 Condicionamento Clássico

‰ Um tipo de condicionamento no qual o indivíduo responde a algum

estímulo que originalmente não produziria tal resposta (experiência de
Ivan Pavlov). Exemplo no comportamento humano: canções natalinas.

9 Condicionamento Operante

‰ Um tipo de condicionamento em que um comportamento voluntário

desejável conduz a uma recompensa ou evita uma punição (pesquisa de
Skinner).

‰ Criando-se conseqüências agradáveis para determinados

comportamentos, sua freqüência deve aumentar. As pessoas deverão
adotar comportamentos desejáveis se receberem reforço positivo para
isso. 14
‰ A recompensa é mais efetiva quando acontece imediatamente após o
comportamento desejado. Por outro lado, o comportamento que não é
recompensado ou é punido não deve voltar a acontecer.

9 Aprendizagem Social

‰ As pessoas podem aprender tanto pela observação quanto pela

experiência direta.

‰ Observação: pais, colegas, tv, chefes etc.

‰ A influência dos modelos é o centro da abordagem da aprendizagem

social.

‰ Foram encontrados quatro processos que determinam a influência

que um modelo terá sobre um indivíduo e que, se incluídos nos programas
de treinamento de funcionários, poderão melhorar significativamente a
probabilidade de seu sucesso. São eles:

# Processos de atenção – As pessoas aprendem com um modelo apenas

quando reconhecem e prestam atenção às suas características críticas.
Tendemos a ser mais influenciados por modelos que sejam atraentes, sempre
disponíveis, importantes para nós ou semelhantes à nossa própria auto-imagem.

# Processos de retenção – A influência de um modelo vai depender da

maneira como um indivíduo consegue lembrar-se de suas ações, depois de ele não
estar mais disponível.

# Processos de reprodução motora – Depois que a pessoa percebe um novo

comportamento a partir da observação de um modelo, essa percepção precisa
traduzir-se em ação. Esse processo demostrará que o indivíduo é capaz de
desempenhar as atividades modeladas.

# Processos de reforço – As pessoas sentem-se motivadas a repetir o

comportamento do modelo quando se oferecem incentivos positivos ou
recompensas. Os comportamentos que recebem reforço positivo receberão mais
atenção, serão mais bem aprendidos e repetidos com maior freqüência.

MODELAGEM: UMA FERRAMENTA PARA GESTÃO

‰ Como a aprendizagem acontece tanto no ambiente de trabalho como antes

dele, os executivos preocupam-se com as maneiras de ensinar seus colaboradores
a se comportar da forma que melhor beneficie a organização.

‰ Quando tentamos formar as pessoas por meio da orientação de sua 15

aprendizagem gradativa, estamos modelando seu comportamento.

‰ A modelagem de comportamento é o reforço sistemático de cada uma das

etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada.

‰ Existem quatro maneiras de modelar o comportamento: através do reforço

positivo, reforço negativo, punição e extinção.

9 Reforço positivo – ex.: elogio;

9 Reforço negativo – ex.: Professor faz uma pergunta que o aluno não sabe
a resposta. Olhar as anotações é uma forma de evitar que seja chamado;

9 Punição – suspensão do funcionário por comportamento indesejável;

9 Extinção – Professor ignora alunos que levantam a mão.

 Por Marcelo Raducziner*

Falar em processos é quase sinônimo de

falar em eficiência, redução de custos e
qualidade, por isso é o assunto é recorrente na
agenda de qualquer executivo. O atual
dinamismo das organizações, aliado ao peso
cada vez maior que a tecnologia exerce nos
negócios, vem fazendo com que o tema
processos e, mais recentemente, gestão por
processos (Business Process Management, ou
BPM) seja discutido e estudado com crescente
interesse pelas empresas. Os principais fatores
que têm contribuído para essa tendência são: 16
# o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e
lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
# com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados
ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos.
Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos,
mesmo depois da implantação sistema;
# as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais
desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal
situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de
uma orientação clara;
# a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem
dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do
negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no
treinamento de novos colaboradores.
Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de
empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam
pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo
mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro
na frente dos bois”.
 Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar
os processos relevantes e como devem ser
operacionalizados com eficiência. Questões que podem
ajudar nesta análise são:
a qual a dimensão ideal da equipe para a execução
e o controle dos processos?
a qual o suporte adequado de ferramentas
tecnológicas?
a quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem
utilizados?
a qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente
por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão
relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua
implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

TRADUÇÃO DO NEGÓCIO EM PROCESSOS: é

importante definir quais são os processos mais
relevantes para a organização e aqueles que os apóiam.
Isso é possível a partir do entendimento da visão
estratégica, de como se pretende atuar e quais os
diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível 17
construir o mapa geral de processos da organização;

MAPEANDO E DETALHANDO OS PROCESSOS: a partir

da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos
que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de
documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e
automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos
processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das
atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que
deverá realizá-lo;

DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO: o objetivo do BPM é permitir a

gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão
importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho,
além dos modelos de controle a serem utilizados;

GERAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA: a intenção é garantir um modelo

de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que
gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar
as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas
básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira
se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou
a sua transferência para terceiros;
IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO: o BPM não deve ser
entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar
melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É
necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não
basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as
pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais
robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada
de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na
qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal
modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-
a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim
por diante...

Marcelo Raducziner - Sócio-Diretor Compass International email:

marceloraducziner@compassbr.com.br

18
 “As boas maneiras são a parte essencial de prestação de um bom serviço
e planejar o tempo também tem muito a ver com isto. Agenda de trabalho
é algo sagrado e uma hora marcada é um compormisso”
Gregory Ryan

A agenda é um livro onde se anotam os

recados, viagens, despesas, atividades, horários,
etc. Além disto, ela é usada para aumentar a
eficiência, pois possibilita organizar e lembrar
compromissos.
Na agenda ainda se anotam todos os tipos de
assuntos, despesas, atividades, datas, horários,
números de telefones e endereços importantes.
Nela ainda devem constar: 19
- os principais números de telefones de contatos profissionais e pessoais de
seu chefe;
- os números de telefones e celulares dos colaboradores com cargos e
chefias;
- com bastante sigilo, os dados pessoais do seu chefe: CPF, RG, PIS/PASEP,
data do aniversário dele, de seus familiares e de seus amigos próximos, contas
bancárias, tipagem sanguinea, e etc.;
- datas de aniversários de colaboradores;
- hotéis, agências de turismo, restaurantes.
A agenda é onde se devem marcar as tarefas que deverão ser executadas
no dia-a-dia (isto mesmo, diariamente).
O objetivo maior do seu uso é aumentar a eficiência e, consequentemente, a
eficácia no exercício de qualquer profissão. A agenda é uma aliada, inseparável,
de um profissional de secretariado, pois ela facilita que compromissos não sejam
esquecidos, tanto de curto, quanto de médio e longo prazo. Facilita também que
documentos, etc. sejam providenciados com antecedência.
Ao anotar compromissos, não se esqueça de deixar um intervalo de tempo
entre um e outro para facilitar acomodação de eventuais atrasos ou algum
imprevisto.
Temos que nos acostumar a consultar a agenda várias vezes ao dia e a
agendar todas as atividades e compromissos marcados, de imediato. Mesmo que
sua memória seja ótima, utilize corretamente sua agenda para se esquecer de
nada.

PARA ORGANIZAR COM EFICIÊNCIA UMA AGENDA, LEVE EM

CONTA:

- faça uso da sua agenda como uma “central de

informações”;
- tenha 2 (duas) agenda de compromissos. Uma sua,
outra de seu chefe. Assim, ele saberá o compromisso que tem,
sem precisar interromper você;
- datas sociais também devem constar nas 2 agendas;
- não anote recados ou compromissos em pedaços de papéis. Use sua agenda;
- prefira marcar os compromissos com lápis. É mais fácil apagar um
cancelamento do que riscar a agenda;
- use caneta marca texto para destacar a atividade já executada. Fica mais
fácil ver o que foi feito e o que ainda falta. 20

APRENDENDO A USAR A AGENDA

A agenda, antes de mais nada, é

um fator de otimização de tempo e
trabalho, portanto, não basta tê-la, mas
sim saber usá-la. É com uma agenda
bem organizada que o profissional de
secretariado vai valorizar tanto o seu
trabalho quanto o do seu chefe.
Vejamos então alguns pontos
importantes para o melhor aproveitamento deste instrumento:
~ coloque toda a programação do dia na agenda, e também tudo o que
ocorreu e foi realizado durante este tempo (nas duas agendas);
~ é aconselhável também que se faça programação semanal, isto facilita o
processo de planejamento e programação gerencial (nas duas agendas);
~ sempre que solicitado para algum despacho com seu chefe, se apresente
com a agenda;
~ manter sempre p executivo informado sobre os compromissos agendados;
~ procure colocar todos os compromissos com horários para início e
 término, você verá como isto ajuda a otimizar o tempo (nas duas
agendas);
~ faça com sua agenda seja integrada, ou seja, compromissos importantes
da organização também devem ser lembrados nos despachos com seu
chefe;
~ não esqueça que a agenda deve ser consultada no mínimo duas vezes ao
dia.
Você deve ter em mente que uma de suas funções é dar apoio à programação
do tempo de seu chefe, então esteja atento a situações em que ele não passou as
informações para serem programadas, pergunte, não tenha medo. E crie o hábito
de fazer, no mínimo, um despacho diário, a fim de programar o dia
(preferencialmente na manhã).

MODELO DE AGENDA E ANOTAÇÕES

HORA CONTATO ASSUNTO CONTROLE

08:00 Sra. Maria Entrevista de trabalho OK
:
:
:
12:00 Almoço com Sr. Andrade Parceria em consultoria OK
21
15:00 Sr. Carlos Reunião do sindicato Transf. amanhã

19:00 Sra. Andréia Jantar de final de ano OK

COMO PREPARAR SUA VIAGEM

O que devo fazer primeiro para preparar o
embarque (viagens aéreas)?
4 reservar o voo e assento com
antecedência de 48 (quarenta e oito) horas;
4 checar as listas para ver se não se
esqueceu de nada;
4 checar os dados das passagens;
 4 chegar ao aeroporto: 2 horas antes do embarque para voos nacionais e
para os trens e ônibus com 30 minutos de antecedência.

O QUE É “OVERBOOKING”?
É a marcação de assentos superior à capacidade do avião. O que fazer para
evitar um overbooking, se você reservou o voo, e compareceu dentro do tempo de
antecedência solicitado, dificilmente terá algum problema deste tipo. Mas, se
mesmo assim a empresa aérea mantiver overbooking, estará caracterizada uma
infração e seus direitos são:
4 inclusão obrigatória no voo seguinte;
4 alimentação, transporte, comunicação e hospedagem, caso o passageiro
tenha que pernoitar em localidade onde não resida;
4 se o atraso gerou conseqüências mais sérias, como por exemplo perda de
negócios, ou então você se sentir lesado recorra aos órgãos de auxílio ao
consumidor, verifique seus direitos.

QUE ROUPA DEVO USAR?

Seja qual for o meio escolhido para chegar ao seu destino

(avião, trem, ônibus, carro, barco ou navio) o ideal é trajar
roupas confortáveis. No avião, principalmente se o voo for de
longa duração, é imprescindível roupas leves, largas e sapatos 22
muito confortáveis, as poltronas costumam ser muito
estreitas, e você, além de ficar sob pressurização, ficará por
horas na mesma posição, causando inchaço nos pés.
Não esqueça de perguntar a seu médico o que você
poderia usar para hidratar as narinas, que costumam ressecar
por causa do ar condicionado durante o voo. Tome bastante
água e, sobretudo, evite bebidas alcoólicas.

COMO DEVO TRANSPORTAR DINHEIRO?

A moeda internacionalmente mais bem aceita

é o dólar. Compre aqui com boa antecedência e de
fontes confiáveis e regulamentadas. Leve algum
dinheiro para trocar em notas baixas para
despesas imediatas na chegada, tais como taxas,
taxis, pedágios, gorjetas, etc. Leve uma parte do
dinheiro em cheques de viagem. É mais seguro,
uma vez que em caso de furto você poderá cancelá-los e obter reembolso.
Leve uma reserva de reais (R$) para pequenas despesas no aeroporto, na
partida e na chegada, como taxas de embarque, refeições, revistas, jornais, ou
cafezinho, por exemplo.
Nunca transporte todo o dinheiro num lugar só, e nunca dentro das malas a
serem despachadas.
Divida-o em duas ou três carteiras e carregue uma parte consigo num Money
port, que é como se chamam aquelas sacolinhas que se levam debaixo da roupa.
Essa é a melhor forma de você não ficar sem nenhum tostão em caso de furto ou
um assalto.
Observação: Esteja ciente da regra de entrada de capital no país de destino
no caso de transporte de quantias muito altas, evitando assim problemas com
alfândega no lugar aonde vai.

Importante: Cartões de crédito são, na maioria das vezes, a moeda mais

segura e confiável, porém em casos de perda e/ou extravio cancele-o
imediatamente. Tenha em mão o número do atendimento de seu cartão.
Outro item de suma importância, evite levar muitas notas de U$100 (cem
dólares), elas são recebidas sob suspeita.

E OS EQUIPAMENTOS QUE LEVO COMIGO?

Todo equipamento importado (de fabricação fora do país), deve ser

registrado antes de sair, no órgão da polícia federal, existentes nos portos e
23
aeroportos, sem este registro, você estará sujeito a pagar as taxas/impostos de
produto importado, quando voltar ao país, porque será considerado produto novo,
por não ter registro no país.
Para efetuar esse registro, basta apresentar o passaporte, o bilhete aéreo
(ou marítimo) e o equipamento; preencher formulário próprio. Guarde a via que a
polícia federal devolver e seu equipamento estará a salvo.

PASSAPORTE
Para obter o passaporte comum deve ser brasileiro nato ou naturalizado,
procurar quaisquer das unidades descentralizadas ou postos de atendimento do
Departamento de Polícia Federal (hoje já existe um formulário eletrônico na
internet), e apresentar, em original, os seguintes documentos (Decreto nº
1.983/96):
~ carteira de identidade civil (RG) ou militar, para os maiores de 18 anos;
~ carteira de identidade civil (RG) e certidão de casamento para mulheres
que mudaram de estado civil, mas que continuam com RG de solteira;
~ carteira de identidade civil (RG) ou certidão de nascimento para os
menores de 18 anos;
~ título de eleitor e comprovante de que votou na última eleição (dois
turnos, se houver). Na falta dos comprovantes, certidão da Justiça
 Eleitoral de que está em dias com as obrigações eleitorais;
~ certificado de reservista, para os requerentes do sexo masculino com
idade entre 18 e 45 anos, ou declaração da Junta Militar de que está
quite com o Serviço Militar;
~ certificado de naturalização, para os naturalizados;
~ 02 (duas) fotografias iguais do tamanho 5 x 7 cm, datadas (dia, mês e
ano, sendo o ano com 4 dígitos), tiradas há, no máximo, seis meses, com
fundo branco, de frente e que identifique plenamente o requerente.

PREPARANDO UMA VIAGEM

Coordenar os preparativos para uma viagem é uma tarefa

complexa, que requer muita atenção, porém desafiadora. De
qualquer forma, as circunstâncias:
# vão variar de pessoa para pessoa;
# se somos nós que iremos providenciar tudo ou
contaremos com um agente de viagens;
# qual o motivo da viagem: particular ou trabalho (sê
trabalho, que tipo?);
# será internacional ou nacional (viagens internacionais requerem mais
atenção).

VIAGEM NACIONAL (DOMÉSTICA)

24
4 hotel;
4 transporte;
4 documentos;
4 clima;
4 reuniões;
4 compromissos extras.

VIAGEM INTERNACIONAL

4 passaporte;
4 vestir;
4 hotel;
4 transporte;
4 documentos;
4 clima;
4 reuniões;
4 compromissos extras;
4 idioma;
4 fuso horário;
4 moeda;
 4 etiqueta especial para a região.

VIAGEM DE NEGÓCIOS

Para que uma viagem de negócios resulte favoravelmente deve ter antes de
qualquer coisa, uma boa e bem detalhada programação.
Estará ao seu cargo conferir a data, o horário, o meio de transporte
escolhido, o número de pessoas, as reservas de passagens, de hotéis, e local,
datas e horários dos compromissos assumidos.
Deverá providenciar também documentos necessários (incluindo os pessoais)
e os itinerários de viagens.
Para facilitar a organização de uma viagem internacional é preferível
solicitar os serviços de uma Agência de Viagens, que é mais capacitada para isso.
Por fim, em caso de desistência de uma viagem é preciso que tudo seja
cancelado, evitando prejuízos para a organização.

25
INTRODUÇÃO
O que é, exatamente, a administração do tempo? A título de introdução,
seria interessante definir esse importante tema e descrever as partes que o
compõem, antes de prosseguirmos e olharmos para os prováveis benefícios e
dificuldades que podem surgir quando se procura administrar o tempo com
sucesso.

COMO DEFINIR A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

A administração do tempo pode ser definida de forma

simples, como um plano de utilização e controle do mesmo da
forma mais eficiente e eficaz possível. Obviamente, o tempo é
algo mais do que isto que a definição sugere. Um plano deve ser
criado para atender às necessidades específicas de um indivíduo.
Um único sistema não pode ser adequado para todos. Ele precisa 26
ser solto e flexível, de forma a ajustar-se a situações em
constante mudança.
O tempo é algo limitado, transitório e efêmero - e por isso mesmo, difícil de
se controlar. De modo quase inevitável, você irá perceber que atualmente dispõe
de bem pouco tempo, contudo, (só) amanhã, ele será suficiente. No dia seguinte é
que percebemos que o tempo parece tão escasso quanto no dia anterior. Se você
puder identificar e eliminar as atividades que geram desperdício de tempo (ou,
pelo menos, reduzi-las consideravelmente), vai encontrar um modo de controlar o
seu próprio tempo.
O tempo também é difícil de ser utilizado de maneira eficiente e efetiva.
Isso significa trabalhar com afinco e corretamente, de modo que as tarefas
sejam executadas e o resultado atingido no prazo - e já na primeira vez. Lembre-
se de que seu plano de administração de tempo não produz efeito e certamente
nem deveria produzir efeito de modo isolado. Pode-se ganhar mais tempo
delegando tarefas a um subordinado. Isso talvez seja bom para você, mas não
significa que será para ele!
De forma ideal, a administração do tempo deve ser uma abordagem
harmoniosa, abrangente e não uma mescla de idéias estanques, táticas e truques.
Ela deve abranger e incluir todos os aspectos de seu trabalho e em todos os
momentos, ao longo das constantes alterações e atualizações, levando em conta a
situação que se apresenta. Jamais espere atingir a perfeição - apesar de ser
possível alcançar qualidade superior ou, no mínimo, certas melhorias relevantes.

OS COMPONENTES DA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

É útil saber em que consiste o plano da administração
do tempo, embora cada pessoa tenha sua maneira de tratar o
assunto, e que varia de acordo com as circunstâncias que
envolvem cada um. De forma característica, a apresentação
do sistema envolve os estágios a seguir:
ƒ Como analisar sua carga de trabalho
ƒ Como se tornar organizado
ƒ Como delegar tarefas com sucesso
ƒ Como lidar com material impresso
ƒ Como conduzir reuniões
ƒ Como controlar atividades que geram desperdício de tempo
ƒ Como aproveitar ao máximo o tempo livre

COMO ANALISAR SUA CARGA DE TRABALHO

27
Inicialmente, você deve estar seguro de que
conhece seus objetivos pessoais, departamentais e da
empresa, de forma, a saber, o que vai fazer e onde.
Organize um registro diário que mostre como você
atualmente despende seu tempo durante um
determinado período. Faça uma avaliação desse tempo:
se o está utilizando de forma sensata e correta,
marcando os pontos em que poderiam ser
implementadas as melhorias.

COMO SE TORNAR ORGANIZADO

Como passo seguinte, é sensato dar

prioridade às suas tarefas de acordo com a
importância e a urgência das mesmas. Talvez
você queira utilizar um sistema diário que
registre as atividades planejadas, incluindo os
próximos dias, semanas e meses. Você também
pode fazer registros mediantes os quais possa
acompanhar e controlar seu progresso.
COMO DELEGAR TAREFAS COM SUCESSO

A delegação tem um papel de grande destaque na administração do tempo -

afinal de contas, outras pessoas podem ser capazes de realizar uma série de
tarefas tão bem quanto você, senão melhor, economizando, assim, tempo
precioso. É preciso compreender isso adequadamente - observando tanto
vantagens quando desvantagens. Quando possível você deve encaminhar certas
atividades a determinados funcionários, se e quando isso for necessário. Talvez
seja necessário superar alguns problemas particulares para garantir que as
tarefas sejam finalizadas de forma adequada e dentro do cronograma.

COMO LIDAR COM MATERIAL IMPRESSO

O material impresso pode ser um fator de

desperdício de tempo e uma ameaça séria à execução do
sistema. Organize o local de trabalho de modo que todo
esse material seja de fácil manuseio. Também é
importante que você saiba como escrever e ler de maneira
eficiente, o que irá traduzir-se em lidar com o material de maneira mais rápida
possível. E também é uma boa idéia saber quando é mais viável usar o telefone em
vez de redigir ou ler.

COMO CONDUZIR REUNIÕES

28
Familiarizar-se com os prós e contras relacionados ao
trato social com os colegas - por exemplo: seja cordial e
amistoso, mas não perca tempo com conversas sem sentido
pelos corredores. Você estar preparado a agir de modo
competente durante reuniões informais ou durante as
pausas para café ou almoço. Não menos preparado você
precisa estar para lidar com reuniões formais, dentro de seu departamento e
com seus superiores.

COMO CONTROLAR DESPERDÍCIO DE TEMPO

Há várias atividades que geram desperdício de

tempo, sobre as quais você precisa estar ciente e
estas deve saber enfrentar. Mais
particularmente, você deve ser capaz de lidar
com interrupções, tanto de pessoas que vêm até
você quanto de chamadas telefônicas. Você pode,
às vezes, ser requisitado para resolver problemas de
outros - faça isso de forma mais rápida e eficiente
possível. Muitos desses fatores de desperdício de tempo podem ser controlados
simplesmente sendo positivo - uma qualidade essencial que você precisa adquirir à
medida que o processo evolui.

COMO APROVEITAR AO MÁXIMO O TEMPO LIVRE

Se ou quando seu plano de administração de tempo obtiver sucesso, talvez

você descubra que conseguiu algum tempo livre, em geral no início ou no final do
dia. Pense em como utilizar esse tempo para o seu benefício. Também é
importante que você aprenda a relaxar e desfrutar o seu tempo de lazer. Tendo
trabalho com afinco e de forma correta, você merece descanso e precisa
recuperar as energias, de forma a estar pronto para retornar ao trabalho e
dedicar-se a ele cem por cento.

AS VANTAGENS DA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

Um plano de administração para ganhar tempo traz vários benefícios, entre
os quais podemos mencionar:
ƒ Maior controle
ƒ Aumento da produtividade
ƒ Aumento do tempo livre
ƒ Maior transparência
Por outro lado, um plano ruim ou a ausência total de um plano produz efeitos 29
contrários.

MAIOR CONTROLE

Objetivos claros, tarefas planejadas, levando-se em conta as prioridades e

os cuidados, a utilização de diários, listas e etc. irão ajudá-lo, a saber,
exatamente o que está fazendo, quando, por que, como e por quanto tempo. Em
conseqüência, você tem o tempo sob controle, em vez de ele exercer controle
sobre você. Você é quem manda, ditando o que deve acontecer e quando.

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Ao se delegarem certas tarefas a determinados

companheiros de trabalho, compreender-se melhor
como tratar dos fatores de desperdício de tempo
(como material impresso e reuniões) e ao controlar
atividades improdutivas (como fofocas e interrupções
telefônicas), você garante um aprimoramento na
qualidade e no desempenho do trabalho. Espera-se que as tarefas sejam
executadas de modo melhor e mais rápido, elevando a produtividade da empresa.
AUMENTO DO TEMPO LIVRE

Ao reavaliar por completo sua carga de trabalho, delegar algumas tarefas a

determinados funcionários e eliminar (ou diminuir) as atividades improdutivas,
você reduz a solicitação que se referi à sua pessoa, liberando, assim, parte de
seu tempo. Com menos pressão e tensões, suas oportunidades de relaxar (ainda
que por períodos curtos) podem auxiliá-lo a recupera suas energias - e devem,
obviamente, ter um efeito de impulsão sobre seu trabalho. Mesmo por que,
apenas um indivíduo ajustado, saudável e revigorado pode voltar a trabalhar com
empenho e corretamente, fazendo uso total de seu tempo.

MAIOR TRANSPARÊNCIA

Sem dúvida, uma pessoa que planeja seu tempo - controlada, eficiente e
eficaz, sempre ansiosa por progredir - mostrar-se mais sensível para com os seus
parceiros. Seus superiores podem também reparar que Há certas diferenças
entre você e alguns colegas que estão sempre para trás em relação ao
cronograma, atracando-se com papéis atrasados e estourando os prazos - trata-
se de diferenças que podem deixá-lo em posição privilegiada se e quando
surgirem oportunidades de promoção.

AS DIFICULDADES NA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

30
A implementação de um plano de administração do tempo não se faz de
modo fácil. Isso é inevitável. As formas mais práticas
de analisar suas cargas de trabalho, como se
organizar, delegar tarefas etc., são difíceis por si
mesmas, especialmente se você não deu a máxima
atenção a essas atividades, antes. Além disso, há
outros obstáculos a serem encarados, tais como:
ƒ Atitudes
ƒ Hábitos
ƒ As cargas de trabalho
ƒ Cultura da organização

ATITUDES
Se um plano, que se espera seja bem-sucedido, deva ser desenvolvido, será
exigida, com freqüência, uma mudança total quanto às atitudes de um indivíduo,
uma reavaliação completa em tudo o que se realizou antes - talvez também
incluindo a possibilidade de que, até agora, o desempenho tem sido fraco ou que
há uma falha completa em alguns casos. Os objetivos devem ser definidos pela
primeira vez, reavaliadas as tarefas e escaladas de tempo, modificadas as
práticas de trabalho - tudo com base na administração do tempo. Economizar é
aproveitar o tempo ao máximo tem de se tornar uma prioridade.

HÁBITOS
A expressão “cultivar hábitos antigos é como vestir roupa velha” revela-se
bastante apropriada, no que diz respeito à administração do tempo. Um plano não
pode ser aplicado genericamente a todas as ocasiões, mas deve ser reformulado
continuadamente. Os maus hábitos dentem a reaparecer depois de algum tempo,
e com maior freqüência do que se imagina. Passa-se a cofiar mais na memória do
que nas agendas ou listas de controle, uma quantidade de papéis é deixada para
ser vista no dia seguinte e, novamente, as pausas para o café estendem-se.
Hábitos novos - e um plano de tempo - devem ser desenvolvidos e mantidos.

AS CARGAS DE TRABALHO

Às vezes, as cargas de trabalho de uma pessoa parecem tão pesadas,

diversificadas e intermináveis que, reestruturá-las dentro de uma administração
de tempo, parece uma tarefa impossível. A agenda está sempre lotada; ninguém
pode realizar o trabalho de forma correta, ninguém dá conta de toda a papelada,
ninguém consegue participar de tantas reuniões e assim por diante. Mas não
importa qual a natureza ou nível de montante de trabalho. O desenvolvimento de
um plano adequado irá, sem dúvida, melhorar a situação.
31
CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

O modo pelo qual a organização é estruturada e dirigida pode, em geral, ser

um problema para o gestor que tem consciência da limitação do tempo. Talvez ele
precise trabalhar como parte da equipe e fique na dependência de que outros
completem suas tarefas antes que ele possa efetuar suas próprias.
Possivelmente, as tarefas não são possíveis e não podem entrar no cronograma
até a última hora, e que mudanças inesperadas tenham de ser feitas
continuamente, todas elas dificultando o planejamento - mas nunca serão
impossíveis, caso haja um plano em vigor.
INTRODUÇÃO

Quanto custa perder clientes? O custo do serviço de má qualidade resulta

em receita perdida, custo de mão de obra e outros gastos. Manter clientes hoje
em dia é bem mais lucrativo do que procurar por novos.

Estudos publicados na Harvard Business Review, nos Estados Unidos, mostram que para
cada dólar investido na manutenção dos clientes, o custo para fazer novos clientes é dez
vezes maior.

Se você conseguir reduzir a perda de clientes em 5%, é possível dobrar o lucro da empresa no
prazo de um ano. Sim! Devido aos menores gastos para suprir a perda desses clientes, aos
negócios gerados por indicação e por deixar de perder negócios em função da influência
negativa de clientes.

MAIS DIFÍCIL DO QUE CONQUISTAR UM CLIENTE É MANTÊ-LO SATISFEITO.

QUANDO ESTA PEÇA-CHAVE DAS ORGANIZAÇÕES APROXIMA-SE DE UMA LOJA OU 32

DEPARTAMENTO, QUER TODA SUA ATENÇÃO E COMPREENSÃO PARA RESOLVER
PROBLEMAS E APONTAR SOLUÇÕES.

Como você está a representar a empresa no momento em que atende o

cliente, é imprescindível manter o controle emocional, mesmo que o mundo esteja
caindo ao seu redor.
O bom atendimento garante a satisfação do cliente, fazendo com que ele
não só tenha vontade de procurar seu serviço novamente, mas também o divulgue
para outras pessoas.
Lembre-se de que um cliente mal atendido é uma bomba preste a explodir a
qualquer momento. O que fala pode destruir o trabalho de muitos anos. Portanto,
saiba contornar situações difíceis com flexibilidade e até bom humor.

EU SOU SEU CLIENTE

Eu sou seu cliente. Satisfaça meus desejos, acrescente atenção pessoal e um

toque amistoso e eu me tornarei um anúncio móvel de seus produtos e serviços.
Ignore meus desejos, mostre descuido, falta de atenção e maus modos, e eu
simplesmente deixarei de existir, no que diz respeito a você.

Eu sou sofisticado. Muito mais do que eu era há alguns anos. Minhas

necessidades são mais complexas. Cresci acostumado a coisas melhores. Tenho
dinheiro para gastar. Sou um egoísta. Sou sensível; sou orgulhoso. Meu ego precisa
ser alimentado por seu cumprimento amistoso e pessoal. É importante para mim que
você aprecie fazer negócio comigo. Afinal, quando compro seus produtos e serviços,
meu dinheiro está alimentando-o.

Eu sou um perfeccionista. Quero o melhor que posso obter pelo dinheiro que
gasto. Quando critico seus produtos ou serviços – e o farei a qualquer um que
escute, quando estou descontente – preste atenção. Meu descontentamento origina-
se de algo que você ou seus produtos deixaram de fazer. Encontre esta origem e
elimine-a ou você perderá negócios que faz comigo e também os de meus amigos.

Eu sou volúvel. Outros negociantes acenam-me continuamente com ofertas de

“algo mais” por meu dinheiro. Para manter minha fidelidade, você deve oferecer algo
melhor do que eles. Sou seu cliente agora, mas você deve provar-me sempre que eu
fiz a escolha certa selecionando-o, escolhendo seus produtos e serviços e não
algum outro.
Este quadro está fixado em todas as oficinas Kwik-Fit, uma das maiores redes de oficinas mecânicas de automóveis da Europa. Extraído do livro
SLACK, N. et Al. “Estratégias de Produção” In: Administração da Produção. São Paulo: Atlas, cap. 3, p. 88-113, 1999.

Lembre-se também de que cliente não é apenas o consumidor final do

produto ou serviço que colocamos no mercado. Há também os clientes potenciais
e os clientes internos - esses, quase sempre esquecidos nos planos de marketing.
Cliente interno é o nosso colega do lado, do departamento vizinho ou da filial.
Qualquer solicitação que ele fizer precisa ser tratada como uma solicitação de
um cliente. Se não dermos atenção adequada a um colega de trabalho seremos
capazes de satisfazer as necessidades do consumidor?
33
Por mais que se fale na importância do bom atendimento ao cliente, é
preciso – mais do que nunca – despertar a consciência dos empresários (e estes,
de seus funcionários) sobre como é possível extrair das relações humanas o
referencial de qualidade que os pequenos e médios varejos precisam para
sobreviver no mercado. Em momentos tão competitivos, em que o varejo aperta
sua margem de lucro um pouco mais a cada dia e o relacionamento com
fornecedores precisa estar afiado, pois nem sempre é possível obter vantagens
em preços e prazos, investir no atendimento ao cliente é a saída para conquistar
um volume de vendas que satisfaça suas necessidades financeiras. O atendimento
de qualidade é um, senão “o”, poderoso diferencial do qual você precisa.

Em primeiro lugar, conheça os princípios da Qualidade Total para pequenos e médios

comércios e perceba quantos estão diretamente relacionados ao atendimento ao cliente:

• Buscar a total satisfação dos clientes • Melhorar continuamente a forma de atender

• Gerenciar de forma participativa • Gerenciar processos
• Desenvolver competências • Delegar autonomia e responsabilidade
nos colaboradores • Garantir informações com qualidade
• Ter metas e propósitos bem • Não aceitar a reincidência de falhas
definidos
O PAPEL DO GESTOR
A visão administrativa moderna atribui importância fundamental ao papel do
"humano" no sucesso do negócio. É na pessoa do empreendedor que a empresa se
desenvolve estrategicamente e que o seu caráter, ético e moral, se reflete na
organização, compondo seus relacionamentos com clientes internos e externos.
Portanto, cabe aos gestores convencer todos de que o atendimento é a
prioridade da empresa/organização.

CONHECER O CLIENTE, O PRIMEIRO PASSO

Para encantar o cliente, não bastam apenas boas intenções, é preciso agir na
direção correta e, para isso, torna-se fundamental conhecer suas necessidades e
preferências. No processo de atendimento, isso deve ser executado de forma
individualizada, conhecendo os clientes um a um e traduzindo suas expectativas e
tendências em produtos e serviços oferecidos. Ao sair do “lugar comum”, você
encantará seu cliente. A isto chamamos de atendimento personalizado.

Como personalizar um atendimento?

Não existe uma receita para personalizar o atendimento. Você atingirá este
objetivo se for uma pessoa autêntica com todo mundo, inclusive com seus
clientes. Há algumas atitudes que podem indicar sua disponibilidade em ouvir o
cliente:
34
Olhar sincero;
Sorriso discreto;
Cumprimento cordial.

A menos que já possua alguma intimidade, trate o cliente por Senhor ou

Senhora, seguido do nome dele (a). Diz a psicologia que nosso nome, dito pela voz
de outra pessoa, soa como uma melodia aos nossos ouvidos.
Informática aliada
Há sistemas de gerenciamento de clientes que possibilitam o uso do
marketing de relacionamento para se obter um diferencial e fidelizar
clientes. Ao reunir nesse sistema informações específicas sobre os
consumidores de sua loja, é possível criar estratégias para diferentes
grupos de clientes (relacionados de acordo com a freqüência de cada
um em sua loja, uma espécie de curva ABC de freqüência). Manter um
contato constante, enviar-lhes seus parabéns no aniversário,
informações sobre promoções e descontos, lembrá-lo da proximidade
do vencimento de uma revisão preventiva (mesmo que você não
ofereça o serviço), enfim, mostrar aos seus clientes que eles são
especiais e que em sua loja eles serão bem atendidos significam um
grande passo para a fidelização.

O cliente sempre tem razão?

 Ao contrário do dito popular "O CLIENTE TEM SEMPRE RAZÃO", pense o
seguinte: O cliente deve ser tratado como se tivesse razão... Assim ficará mais
fácil entendê-lo e até mesmo esforçar-se para dar o máximo de si, tratando-o
com respeito e ajudando-o a solucionar o problema que o aflige.

ATENDENTE DE QUALIDADE

Em qualquer atividade que haja um relacionamento direto com o público, é

necessário que fique evidente para o cliente cinco qualidades daqueles que estão
na linha de frente (o cliente espera):

Evidências Pré-requisitos

• Competência - saber o que fazer com o Conhecer os produtos, suas aplicações e

cliente variações das marcas.
• Cortesia - saber dar atenção Ouvir clientes com empatia, sem fazer
pré-julgamentos.
• Presteza - saber otimizar o tempo Usar o dom da comunicação para
descobrir outras necessidades dos
clientes.
• Credibilidade - atender de forma ética às Buscar aprimoramento constante para ser
expectativas fiel à veracidade das informações.
• Receptividade - disposição para auxiliar Praticar atitudes positivas, se
o cliente comprometer com o cliente e ser ético.

Nesta relação há mais pré-requisitos do
que evidências. Isso significa que quanto mais
conhecimento for obtido pelos funcionários,
mais eles poderão transformá-lo em atitudes
práticas. Pré-requisitos técnicos e emocionais
juntos estão ligados a aspectos individuais e
sociais, portanto, fazem parte de atitudes de
35
Para incentivar uma auto-avaliação
e a melhoria contínua dos
funcionários, seria interessante
fixar no mural de informações essa
relação de evidências e pré-
requisitos. Você pode estimular
seus colaboradores a encontrarem
seus pontos fracos, fortes e a
buscarem soluções.

comportamento e cultura.

A imagem
O primeiro elo da comunicação na cadeia A
A imagem
imagem emocional
emocional também
também é é
de negócios vem com a imagem. A imagem nítida para o cliente. Um
nítida para o cliente. Um
funcionário
funcionário otimista
otimista ee dinâmico
física, intelectual e emocional conta muitos torna
dinâmico
torna muito mais prazerosa a
muito mais prazerosa a
pontos para uma organização, por isso é comunicação
comunicação com com os
os clientes
clientes do
do
que
que aquele
aquele cuja
cuja imagem
imagem é
sempre bom preservar conhecimentos e boa é
rancorosa e depressiva.
aparência para causar sempre uma excelente
impressão.

A percepção
Enquanto o profissional deve manter o
bom astral, o cliente pode chegar depressivo,
agressivo, apressado, inseguro, distraído ou
de qualquer outro jeito que exija uma
determinada postura do atendente. O
funcionário, ao detectar o estado do cliente,
pode ajudá-lo enfatizando um melhor
atendimento.
Por exemplo, sendo ainda mais
ágil se ele está com pressa, mais
simpático e atencioso se ele está
depressivo ou rancoroso, e ainda
mais prestativo nas informações se
se mostrar inseguro.

A comunicação total
Existem outras barreiras que interferem na capacidade de atenção e
percepção de quem atende, como os agentes físicos (fome, odor, barulho, dor),
psicológicos (hábitos, postura, atitudes), sociais (cor, credo, religião, futebol),
econômicos (riqueza, pobreza) e culturais (nacionalidade, língua, opção
partidária). O importante é estar atento e aliar sempre percepção e atenção à
objetividade no atendimento, a fim de reduzir sensivelmente essas
interferências.

Uma comunicação eficiente estimula o cliente a fornecer respostas adequadas e facilita a

transação. Isso exige raciocínio rápido, senso de oportunidade e facilidade de comunicação.

O que vendemos?
O LUCRO DA EMPRESA E O SALÁRIO DOS COLABORADORES SAEM DO BOLSO DO
CLIENTE. SENDO ASSIM, ELE É A PESSOA MAIS IMPORTANTE DENTRO DE UMA 36
ORGANIZAÇÃO, QUALQUER QUE SEJA ELA.

Vendemos para o cliente

• Nossa imagem profissional • A imagem organizacional
• Cordialidade • Respeito mútuo
• Confiança • Fidelidade ao produto, ao
atendimento e à empresa

DESAFIE-SE
O bom atendimento é conseqüência de treinamento diário e contínuo seguido
das normas de conduta, de caráter e de uma boa educação, bem como de cursos e
investimentos sócio-culturais. Então, reflita:
• Quais são as dificuldades no atendimento em sua organização que podem
ser reduzidas ou eliminadas?
• O que você propõe para superar, modificar ou eliminar estas
dificuldades?
Sabendo identificar em sua empresa o que dificulta a prática de excelência
no atendimento a clientes, fica mais fácil elaborar um plano para superar estas
dificuldades. Para facilitar sua auto-avaliação, pense nos seguintes pontos:

1) O atendimento em sua organização é prioridade?

2) As necessidades dos clientes são ouvidas com atenção por meio de sistemas informais,
como perguntas feitas aleatoriamente ao cliente?
3) Há implantado um sistema formal, como caixas de sugestões, 0800 ou pesquisa por
amostragem feita por telefone ou por meio de relatórios, para saber os desejos,
necessidades e expectativas, atuais e futuras, de seus clientes?
4) A sua organização age conforme essas informações?
5) Os motivos que fazem clientes insatisfeitos ou não mais retornarem são apurados?
6) Há um controle sobre a taxa de repetição, ou seja, quantas vezes o cliente volta, em
média, à sua organização durante um período (pense que a visita do reparador deveria
ser ao menos, mensal)?
7) Há coerência entre as atividades desenvolvidas no cotidiano e os valores e as metas de
satisfação dos clientes?
8) As preocupações e atitudes dos gestores convencem que o bom atendimento é
importante?

Você sabia que as organizações perdem clientes, na grande maioria, devido à

indiferença e mau atendimento?

AGREGANDO VALOR

Nem só preço, nem só qualidade. O cliente de hoje quer pagar cada vez
menos por um produto ou serviço cada vez melhor. Essa é a condição necessária 37
para competir no mercado. E, para se sobressair, é preciso agregar valor.
Basicamente, há duas formas para isso:

• Reduzindo preço • Aumentando o padrão de qualidade dos serviços

Há não muito tempo, repassava-se ao preço do produto uma série de custos

operacionais. Dessa maneira, a própria empresa determinava o seu lucro. Hoje, os
papéis inverteram-se. O lucro é conseqüência da eficácia operacional da empresa,
que estrategicamente precisa ter uma política progressiva de aumento de
produtividade e conseqüente redução de preços ao cliente.

Eleve sua produtividade e reduza o seu preço, progressivamente.

Quanto ao aumento do padrão de qualidade, ele pode apresentar-se ao

cliente das mais variadas formas.
• Tempo de resposta: diminua o tempo de resposta ao cliente.
• Conforto: adeque suas instalações para dar conforto ao cliente.
• Conveniências: deixe sempre à disposição do cliente, ao menos, água e café
fresquinho. Há lojas que oferecem uma sessão de produtos “self-service” e
até lanchonete.
• Entrega de mercadorias: seja eficiente e ofereça, literalmente, pronta-
entrega.
• Estacionamento: facilite o acesso e a segurança de seu cliente.
• Gentileza e cortesia: nunca é demais e o cliente gosta de ser bem tratado.
Sempre.

ENTÃO, NO ATENDIMENTO, O QUE EVITAR DIANTE DO CLIENTE?

Bocejar: se o serviço ou produto tiver alguma falha, ele terá motivos de

sobra para justificar sua insatisfação.
Mascar chiclete: nada mais monótono do que o movimento contínuo do
maxilar; pense no velho provérbio "A única diferença de uma vaca ruminando e de
uma pessoa mascando chiclete é que a vaca tem um olhar inteligente...". Evite
ainda "beliscar" qualquer tipo de comidinha.
Debruçar-se sobre a mesa ou balcão ou, o que ainda seria pior:
encostar-se numa parede como se fosse um quadro decorativo.
Ler revistas ou jornais: para o cliente é coisa de funcionário que não tem o
que fazer.
Lixar as unhas: principalmente em recepções; se precisar faça em lugar
fechado, longe dos olhares do público.
38
Chegar atrasado (a): uma pessoa que aguarda ser atendida tem cada minuto
de sua vida desperdiçado pela ineficiência ou falta de respeito do funcionário que
chega atrasado. Nunca se esqueça: A pontualidade é uma forma de respeito para
com os demais".
Mau humor: indiscutivelmente o pior defeito do ser humano e um erro
gravíssimo na vida do profissional. O mau humor é notado e percebido não só na
cara do (a) contaminado (a), mas pela atitude negativa e pela indisposição na
postura, gestos e atitude.
Poluição verbal: ocorre quando tratamos os colegas de trabalho por apelidos
irônicos ou pejorativos, como: gordo, barba, bigode, alemão, crioulo, magrela,
popozuda... Quem trata um colega assim, não terá muito respeito pelo cliente.
Afinal, colega de trabalho também é cliente... cliente interno, lembra-se?
Poluição Visual: evite aqueles "modelitos" que comprometem a sua imagem
profissional e a da própria empresa. Estão absolutamente proibidas jóias e
bijuterias grandes ou barulhentas, cores berrantes, decotes extravagantes ou
acessórios que desviam a atenção do cliente.
Nunca fale mal da empresa em que trabalha, do chefe, dos colegas de
trabalho ou de outros clientes: Agindo dessa forma, o cliente poderá pensar que
você também poderá criticá-lo assim que virar as costas.
 Reclamar de salário, da vida, da família e do mundo...reclamações
torram a paciência do interlocutor e cansam nossa beleza!
Comentários maliciosos ou maldosos sobre alguém ou alguma coisa.
Excesso de intimidade: também deve ser abolido. Nada de chamar o cliente
de "fofo", "meu amor" "paixão", "querida" "lindinha", "meu bem", "gato",
"moreno"... (sem comentários!).

39
INTRODUÇÃO
Imagine uma caravela atravessando o
Atlântico, rumo à Europa, com um valiosíssimo
carregamento de ouro. De repente o tempo
vira, as ondas crescem, os ventos se agitam
num tufão incontrolável e o tesouro afunda.
Não há registro do naufrágio, não se sabe
onde ocorreu. Quanto vale este tesouro agora
inacessível?
(reflita sobre esta indagação)

Se sua reflexão foi a correta, você compreenderá o que será dito nas linhas
a seguir.
Assim é o conhecimento. Anos e anos de estudos, milhares de livros lidos, 40
erudição enciclopédica, de nada adiantam se estiverem sem uso. São como livros
empoeirados, sendo comidos pelas traças, trancados nos porões de uma
biblioteca. Nada vale o nosso conhecimento se não soubermos expressá-lo ao
mundo.
Comunicação é a mais básica e vital, de todas as necessidades, depois da
sobrevivência física. Mesmo para se alimentar, desde os tempos pré-históricos,
os homens precisaram se entender e cooperar uns com os outros, através da
comunicação interpessoal.
O que uma pessoa pensa, a sua conversa consigo mesma (inteligência
intrapessoal) é muito importante, mas não é o bastante para uma boa
comunicação. O que realmente importa, para que o conhecimento não fique no
fundo do oceano da mente é a capacidade de transmitir as nossas mensagens, os
nossos pensamentos e sentimentos.
“Conhecimento é poder” (Sir Francis Bacon) “...em potencial: só se torna
poder quando comunicado ao Universo e transformado em ação” (Lair Ribeiro).
Não é só por palavra que a comunicação se estabelece. Na verdade, a
palavra representa apenas 7% (sete por cento) da capacidade de influência
entre as pessoas.
 Antes da palavra, para comunicar-se bem você
B
e
m
-Vi
nd
oprecisa formar uma estrutura que dê mais poder à
s
A
m
i
gs sua
o comunicação. Segundo as pesquisas
neurolingüísticas, o tom da voz e a fisiologia1,
representam 38% e 55%, respectivamente, deste
poder.
O uso desses ingredientes, no fundo, é simples.
Eles sempre fizeram parte da inteligência
interpessoal dos seres humanos. Mas o homem
hipertrofiou a importância da palavra e os outros dois aspectos ficaram
submersos, inconscientes. Eles agem sobre nós, em nossas conversas de todos os
dias, mas não percebemos.
De todo o processo de atendimento ao cliente, é exatamente nos métodos
de trabalho que encontramos o atendimento telefônico, logo, sua racionalização2,
como já verificamos, é de extremada importância para o sucesso organizacional.
DICAS PARA TER UM BOM TELEMARKETING
• POSTURA: FALAR EM LINGUAGEM SIMPLES E ADEQUADA, DEMONSTRANDO
SEMPRE
EDUCAÇÃO.
• VOZ: FALAR CLARO E DE FORMA EXPRESSIVA, REALÇANDO A EXATIDÃO DAS
INFORMAÇÕES.
• CALMA: MANTER A SERENIDADE MESMO DIANTE DE INSISTÊNCIAS.
• CORTESIA: MANTER ATITUDES DELICADAS E AGRADÁVEIS.
• INTERESSE: DEMONSTRAR SINCERO DESEJO DE AJUDA.
41
• PRESTEZA: SER OBJETIVO NAS AFIRMAÇÕES E QUESTIONAMENTOS.
• TOLERÂNCIA: NÃO REVIDAR GROSSERIAS RECEBIDAS.
• PADRÃO: ESTABELECER UM PADRÃO DE ATENDIMENTO TELEFÔNICO COM OS
FUNCIONÁRIOS.

ATENDIMENTO TELEFÔNICO
No atendimento telefônico, dois itens são muito
interessantes: "Descaso" e "Despreparo de quem atende".
Isto chateia o cliente. Um profissional que demonstra
desconhecer os produtos e serviços da empresa, atende de
forma desaforada, pois se limita a dizer ao consumidor que
aquilo não é com ele.
O telefone é o primeiro elo da empresa com o exterior. Para um grande número de
clientes é a porta de entrada da organização. O atendimento telefônico é a
primeira impressão que o cliente possui da empresa e, por vezes, a mais duradoura.

1
Estudo científico, com base experimental, das funções orgânicas e dos processos vitais dos seres
vivos.
2
Ato ou efeito de racionalizar; tornar mais eficiente ou racional um método de trabalho (organização
econômica, etc.).
 Seja qual for a política ou método de atendimento adaptado, não se deve
esquecer-se de controlar a qualidade desse atendimento, nem de dar a formação
adequada aos profissionais que irão estar em contato direto com os clientes, quer
para promover os seus produtos e serviços, quer para responder a reclamações
ou dar esclarecimentos. Um bom atendimento transmite uma mensagem de
profissionalismo e adequação.
Ao atender um chamado telefônico, a pessoa que executa a rotina é, nesse
momento, o departamento ou a própria organização. Quem está do outro lado da
linha vai formar uma imagem desse órgão a partir do comportamento desse
profissional. Inicialmente, para o atendimento telefônico, dois itens são
interessantes de serem observados para reflexão: o descaso e o despreparo de
quem atende. Nada mais chateia ao cliente do que isso, ou seja, o profissional
(secretário) que:
1) demonstra desconhecer os produtos e serviços da empresa;
2) nunca sabe informar sobre vantagens e desvantagens em se fazer um
negócio;
3) atende de forma desaforada, dando a entender que está fazendo um
favor;
4) limita-se a dizer ao consumidor que aquilo não é com ele; e,
5) não sabe a quem repassar a informação. 42
Eis relacionadas, portanto, 5 questões que conduzem à falência de um
atendimento e, conseqüentemente, de um empreendimento. O atendimento
telefônico é fundamental no processo de fidelização dos clientes. E também para
o ambiente de produtividade.

COMPORTAMENTO AO TELEFONE
Centenas de milhões de ligações telefônicas são feitas todos os dias. Um
elevado percentual de ligações é feito entre empresas e desse número enorme
uma grande proporção ocorre entre pessoas que nunca se conheceram
pessoalmente. As ligações são feitas para obter ou fornecer informações, para
discutir e resolver problemas, para buscar e oferecer orientação, para tomar
medidas e persuadir o ouvinte e tomar providências.
As ligações telefônicas não deixam “rastros” a não ser na memória das
partes envolvidas, caso tenham ajudado a alcançar seus objetivos.
Muitas ligações são insatisfatórias e deixam uma ou outra parte sentindo-se
intranqüila ou irritada (ou pior). Quase sempre a razão para isso não foi o teor da
ligação, mas a maneira como aceitável. Alguém nos atende mal – nossa indignação
aumenta – deixamos de escutar – desligamos com mau humor. A seqüência é tão
familiar. Nesta parte, analisamos o comportamento ao telefone, descobrindo que
nossa falta de educação por atitudes inconscientes são tão freqüentes quanto
nossos erros mais óbvios.

INICIANDO UMA LIGAÇÃO

Assim como acontece em todas as atividades eficazes no trabalho, uma

ligação telefônica precisa de preparação – bem antes de você erguer o
auscultador do gancho. Imagine que tenha decidido ligar para o Sr. João, gerente
da fábrica de seu principal fornecedor, para indagar sobre a consignação de um
material. Como você deveria se preparar? Faça a si mesmo as seguintes
perguntas fundamentais:
 Sei perfeitamente qual pergunta exata vou fazer e posso apresentá-la de
modo simples e claro?
 Tenho em mãos todas as informações de que posso precisar para ter uma
conversa satisfatória com o Sr. João?
 O Sr. João é a pessoa mais adequada para tratar da questão? Se não, quem
devo procurar?
 Esta é a melhor hora para ligar para o Sr. João (muitos gerentes têm
períodos em que estão mais ocupados)?
 Preciso realmente tratar desse assunto agora por telefone ou algum outro 43
método seria mais eficaz (por exemplo, troca de faxes)?
Estas perguntas fazem sentido quando a ligação é importante ou urgente do
ponto de vista da pessoa que liga. Da mesma forma, em certas circunstâncias a
ligação é mais importante para a pessoa chamada (por exemplo, quando um
licitante está a esperar para saber o resultado de uma oferta) do que para quem
está a chamar. Nesses casos, a pessoa que chama tem mais responsabilidade de
pensar nos interesses da pessoa chamada do que nos seus próprios. Esse é um
bom exemplo do “dever de cortesia” que os homens de negócios têm uns aos
outros.
A boa preparação tem como objetivo tornar a ligação o mais eficaz possível,
particularmente no que diz respeito ao tempo do destinatário. Quando é você que
faz a ligação, a iniciativa de conduzir a conversa é sua. A pessoa chamada sempre
ouvirá por algum tempo sem interromper a que chama e essa oportunidade deve
se usada para estabelecer claramente sua identidade e o propósito da ligação. É
falta de cortesia (e geralmente gera ineficácia), fofocar por um ou dois minutos
antes de ir ao assunto. Se estiver falando com alguém pela primeira vez, seja
claro e breve, senão poderá provocar uma reação refratária como a destinada aos
vendedores de telemarketing: um enérgico “hoje não, obrigado(a)”.
CENTRAIS TELEFÔNICAS E SECRETÁRIAS

Quase certamente, sua ligação será completada pela central telefônica do

destinatário. Se ficar esperando (mais de cinco toques), você deverá ser
atendido com uma desculpa. Se não for, você sabe que a operadora da central
carece de treinamento. Se sua ligação não for respondida depois de dez toques, é
aconselhável desligar e chamar mais tarde (no mínimo porque estará menos
agitado pela demora).
Cumprimente a operadora com um “bom-dia’, diga o seu nome: “aqui é fulano
de tal da empresa X”, e diga com quem você gostaria de falar: “gostaria de falar
com o sr. sicrano da contabilidade, por favor”. Essas cortesias são tão essenciais
ao tratar com operadores de centrais telefônicas quanto ao falar com
secretárias.
Sua conduta ao dirigir-se a alguém de outra empresa reflete não apenas suas
próprias maneiras como também seus modos na empresa que você representa.

As operadoras sempre deixam o visitante na linha enquanto buscam a

conexão (algumas vezes os nervos da pessoa que chamou são acalmados [?] por
uma música sintética) e, uma vez mais, é de bom-tom a operadora dizer:
“desculpe por fazê-lo esperar” a cada 20 segundos mais ou menos.
Ao falar com a secretária, a pessoa que chama deve anunciar seu nome outra
vez e acrescentar um pequeno resumo do assunto da ligação. Isso ajudará a
secretária a decidir se interrompe o chefe se ele estiver em uma reunião ou em 44
outra ligação. É sensato a pessoa que chama procurar conhecer as secretárias
das pessoas com que faz contato regularmente e usar cada ligação telefônica
para trocar gentilezas antes de elas passarem a chamada para o chefe.
Estabelecer um relacionamento amigável sempre faz o trabalho da secretária e
do visitante mais eficaz e agradável. Por mais urgente que seja o assunto, a
pessoa que chama deve sempre gastar alguns segundos para falar com a
secretária antes de sua ligação ser completada.
Algumas pessoas pedem para a secretária fazer as ligações e nesses casos a
rotina já descrita deve ser seguida pela secretária, agindo em nome do chefe.
Nem sempre é de bom-tom para a pessoa chamada estar na linha antes da que
chama; assim, a secretária da que chama deve sempre colocá-la na linha antes da
pessoa chamada ser posta em contato. Se estiver recebendo uma ligação e
perceber que é alvo do mau procedimento de a pessoa chamada ficar esperando a
conveniência da pessoa que chama – desligue!

ORGANIZANDO UMA LIGAÇÃO

Se a pessoa que chama não é conhecida da que é chamada, é essencial que

apresente suas credenciais e o propósito da ligação logo no início. Por exemplo:
“bom dia, Sr. Fulano. Eu sou Beltrano de Tal da Empresa Y. Assumi recentemente
a chefia de compras e estou ligando para verificar os detalhes de uma nota de
fiscal etc.”
As ligações telefônicas são diálogos e a pessoa que chama deve sempre dar
à pessoa chamada a oportunidade de comentar ou reagir a uma afirmação
(questões abertas como “sua empresa já teve uma situação parecida antes?” são
especialmente úteis).
Normalmente, é a pessoa chamada que encerra a conversa telefônica
(afinal de contas, ela é quem foi interrompida), embora a pessoa que chamou
possa induzir a pessoa chamada nesse sentido.
A pessoa que chama deve ser diplomática quanto a como isso é feito e é
importante que a ligação termine com um comentário positivo e amigável.

LIGAÇÕES INTERROMPIDAS

Se uma ligação foi cortada, qualquer que seja o motivo, é cortês que a
pessoa que chamou ligue novamente. Se a pessoa chamada suspender a ligação
(por exemplo, para atender a uma ligação internacional ou a uma convocação de
seu superior) será sua responsabilidade retornar a ligação. Se, na circunstância
anterior, a ligação não for feita, digamos, dentro de quinze minutos, sua
secretária deve ligar para a pessoa com uma explicação e um pedido de desculpa.
As pessoas que chamam não devem ficar esperando na linha sem explicação por
nada mais do que uns poucos segundos. 45
BONS MODOS AO TELEFONE

A pessoa que chama não deve mostrar muita familiaridade ou descontração

com a pessoa chamada que nunca encontrou pessoalmente. Muitas pessoas
sentem-se mais à vontade quando a pessoa que chama usa seu sobrenome no
primeiro contato (“Bom dia, Sr. Esteves”) e nem sempre esperam a deferência de
“senhor” ou “senhora”. Muitas geralmente se ofendem com uso sem convite de
seu primeiro nome e de brincadeiras ou palavras não convencionais. Dizer: “oi,
João, como vai? Eu sou o novo grande banana do departamento de embalagem!”
não é a maneira ideal de estabelecer um bom relacionamento de trabalho.
Problemas pessoais têm lugar em muitos telefonemas comerciais, no mínimo
para ajudar a reforçar a amizade que é um componente essencial para o bom
trabalho em equipe. Esteja sempre atento às possíveis pressões de horário sobre
a pessoa chamada (provavelmente é muito educada para mencionar) e procure ser
breve em seus comentários, indo logo ao assunto. Geralmente é considerado
inadequado que os funcionários de posição inferior em uma empresa tomem a
iniciativa de discutir problemas pessoais com os que estão em posição superior.
Lembre-se sempre de usar “por favor” e “obrigado” nos momentos adequados nos seus telefonemas
comerciais. Ninguém é tão ocupado ou superior para deixar de lado essas cortesias comuns.
RECEBENDO LIGAÇÕES
Pessoas ocupadas sempre recebem ligações nas horas mais inconvenientes.
Elas podem estar se preparando para uma reunião, pegando um boletim
importante ou indo ao banheiro! A primeira linha de defesa para a pessoa
chamada é sua secretária e há um código bem estabelecido de “mentiras
brandas” para explicar sua não-disponibilidade. Isso geralmente se segue a uma
pausa enquanto a secretária verifica a situação com o chefe, fora dos ouvidos da
pessoa que chama (não com a mão em cima do bocal e gritando: “João, você está
aí?”).
Entre as desculpas destacam-se:
& “O Sr. João está ocupado no momento. Posso pedir para ele para ligar de
volta assim que estiver livre?”
& “O Sr. João está em uma reunião. Posso...etc.?”
& “O Sr. João está atendendo a uma pessoa no momento. Posso...etc.?”
Muitas pessoas que chamam reconhecem essas mensagens e as acham
perfeitamente normais. Menos aceitáveis tanto para a pessoa que chama quanto
para a pessoa chamada são respostas do tipo:
' “O Sr. João não retornou ainda e não tenho idéia de quando ele estará
de volta.”
' “O Sr. João está muito ocupado para falar com o senhor.”
46
' “O Sr. João está no lavatório...outra vez!”

INTERRUPÇÕES
Duas interrupções comuns a uma pessoa chamada são uma ligação interna na
outra linha e a chegada inesperada de um colega à porta de sua sala (geralmente
murmurando algo de uma maneira totalmente perturbadora).
A resposta correta à primeira é pedir para a pessoa que chama desculpá-lo
enquanto atende a ligação, explica à pessoa que chama internamente que está
numa ligação e que ligará em seguida e então reassume a ligação externa com
renovadas desculpas. Os colegas devem ser ignorados a menos que o problema
seja urgente; neste caso, deve ser usada a mesma rotina de interrupção de uma
ligação interna.
A secretária só deve interromper o chefe quando há um motivo urgente e,
mesmo assim, dando-lhe um recado por escrito em vez de pelo telefone. Muitas
pessoas entendem se a pessoa chamada disser: “Desculpe-me por um momento,
João. Ana acabou de me trazer uma mensagem importante”.
Se você interromper a ligação, deverá explicar o motivo à pessoa que
chamou. Por exemplo: “Sinto muito, João, há uma ligação para mim de Tóquio.
Você se importaria se eu a atendesse e ligasse para você depois?” Não diga
apenas: “Olhe, João, surgiu um imprevisto. Eu ligarei de volta”, enquanto desliga o
telefone.

GRAVANDO LIGAÇÕES

Se precisar gravar uma ligação telefônica (por exemplo, para conferir uma
informação complicada no horário de folga), você só deverá fazê-lo com a
permissão da pessoa que ligou. Deixar de fazê-lo, por mais trivial que seja o tema
da ligação, constitui uma grave violação da privacidade da pessoa que ligou.
Algumas empresas gravam rotineiramente as ligações, por uma questão de
segurança. Isso não desobriga a pessoa chamada de comentar sobre o assunto
com a pessoa que chama na primeira vez que for feita uma ligação.
Se você suspeitar que sua ligação está sendo gravada, é melhor perguntar
diretamente à outra pessoa (apesar do embaraço que isso possa causar) do ficar
com uma suspeita não confirmada. É claro que a pessoa chamada poderá continuar
gravando sua ligação apesar de negá-lo – um motivo importante para sempre
tomar cuidado em conversas telefônicas para não dizer coisas que você não
desejaria que fossem escutadas ou escritas. As conversas pessoalmente são as
mais seguras, seguidas por cartas enviadas em particular, e não no trabalho.

USO DA EXTENSÃO
47
A possibilidade de envolver várias pessoas ao mesmo tempo com o uso de
extensões ou do “viva-voz” é extremamente útil e as cortesias de tais reuniões
eletrônicas devem ser as mesmas usadas quando as pessoas encontram-se
pessoalmente. O único detalhe é o anfitrião de tais ligações deve fazer com que
todos os participantes da ligação conheçam exatamente as identidades e funções
dos outros participantes antes de tratarem de negócios.
Essa regra de boas maneiras aplica-se especialmente ao uso das extensões
ou viva-voz quando várias pessoas podem ouvir e participar da conversa ao mesmo
tempo. É muita falta de educação de quem tem as extensões ou o viva-voz deixar
de contar à outra parte quem está ouvindo a ligação a seu lado. Poucas situações
são mais desanimadoras do que descobrir, ao fim do que você pensava ser uma
conversa bastante particular, que, sem que você soubesse, outra pessoa ficou ao
lado escutando tudo.
O procedimento correto para o usuário de conversas coletivas ao telefone é
o seguinte:
# No começo da ligação use o fone (não o “viva voz”).
# Diga à pessoa que chamou algo como: “Estou aqui com Fulano, do setor
de vendas, e Sicrano, da distribuição. Gostaria de incluí-los em nossa
conversa nas extensões, se você estiver de acordo...”
 # Quando a pessoa que chamou confirmar que não faz objeções, cada
participante deve dizer “olá” ou “bom-dia” para confirmar sua presença.
# Use o fone para encerrar a ligação.

SEGURANÇA
Você deve sempre se preocupar com a segurança de suas ligações
telefônicas, não só pelo que pode ser escutado do seu lado, mas também, e
igualmente importante, do lado da pessoa chamada. Como não pode ver a pessoa
que está chamando, você não sabe se tem alguém com ela ou se estão em uma
área aberta ou por alguma razão não podem falar livremente. Se você tem
assuntos pessoais ou confidenciais a discutir, deve sempre, antes de começar,
perguntar algo como: “você pode falar livremente, João?” ou “é uma boa hora
para falarmos sobre o nosso contrato russo?”
As ligações podem ser escutadas em vários pontos de suas transmissões,
mas o mais comum é dentro da empresa da pessoa que chama ou da pessoa
chamada. O bom senso diz que você só deve discutir os assuntos confidenciais
pessoalmente e não ao telefone. Se for preciso fazê-lo, deve sempre usar
palavras em código e outras expressões secretas de comum acordo.
Se você escutar acidentalmente uma conversa telefônica confidencial, deve
sempre dizer à pessoa que chamou. Desse modo a segurança da pessoa poderá
ser revista, para evitar que o fato se repita. 48
Apesar de sua utilidade, os telefones móveis e celulares são essencialmente
inseguros e não devem ser usados para nenhuma conversa que tenha informações
muito confidenciais. É perfeitamente educado lembrar à pessoa que chamou e se
esqueceu disso que deve usar meios mais adequados de comunicação.

“TIPOS COMUNS” EM TELEFONEMAS – TANTO

QUEM ATENDE, QUANTO QUEM É ATENDIDO

Muitas pessoas se preocupam em utilizar

corretamente o telefone, mas poucas procuram
estabelecer uma medida de eficiência nessa
atividade. Observando diversos executivos,
gerentes, secretárias e clientes ao telefone,
notamos certas falhas de comportamento que
comprometem o entendimento e o conseqüente
aproveitamento dos assuntos tratados durante a
conversa.
A partir dessas análises, vamos caracterizar aqui alguns tipos de
comportamento de usuários de telefone e sugerir maneiras de corrigir falhas
observadas.

O ASSIM-ASSIM
Gesticula durante a conversação, descrevendo situações em objetividade,
utilizando expressões como “aqui desse lado, tal papel, assim desse jeito”, como
se você estivesse ao lado dele.
Ao falar com alguém desse perfil, procure fazer perguntas objetivas,
quantitativas, e diga logo que não entendeu quando for o caso. Peça que seja mais
direto e estabeleça comparações com objetos que lhe sejam familiares se ele não
conseguir se fazer entender em situações novas.

O SEM-FIM
Não sabe como encerrar uma ligação ou por diversas vezes recomeça o
assunto sob outro ponto de vista. Sua conversa não tem final previsível.
Caberá sempre ao interlocutor concluir a conversa e quase sempre tomar a
iniciativa de desligar o telefone. Podemos dizer: “Certo, entendi sua mensagem e
darei uma resposta dentro de duas horas. Obrigado (a) e até logo” ou “Preciso
atender a outra ligação”.

O MÃO-ÚNICA
49
Não pára de falar, parece uma rajada de metralhadora. Emenda os assuntos
sem um ponto nem vírgula e, quando você diz qualquer coisa, fala junto com você!
Normalmente esse tipo não quer dialogar e se vale do telefone para desabafar ou
descarregar uma série de pend6encias ou insatisfações que está vivendo ou
sentindo.
Uma boa idéia é deixá-lo esgotar o assunto, pois na maioria das vezes ele
faz a pergunta e já dá a resposta logo a seguir. Uma maneira de evitar o
problema é iniciar a ligação declarando o tempo de que você dispõe. Respostas
lacônicas como sim, é, não ou talvez poderão encurtar esse quase monólogo.

O CO-PILOTO

Ele não é a pessoa que está falando ao telefone, mas pega carona nas
conversas dos outros. Como só ouve parte do assunto, tenta adivinhar o diálogo
do interlocutor e, normalmente, faz isso segundo sua ótica ou conveniência.
Se ele está do outro lado, pergunte ao seu interlocutor se deseja que você
fale diretamente com o co-piloto. Se o co-piloto está ao seu lado, ofereça-lhe o
comando, delicadamente; “Será que você não prefere falar diretamente com
ele?” Outra técnica é fechar os olhos, pois é provável que seu nível de
concentração aumente, e o co-piloto perceba que você pretende terminar com
essas interrupções não solicitadas.

O DISTRAÍDO

Conversa ao telefone olhando para a rua pela janela, folheando revistas ou

jornais, desenhando círculos e setas ou tentando escrever uma carta. Dá muitos
“furos”, pois sua atenção está dividida, e custa a responder por não estar
acompanhando a evolução do assunto.
A melhor atitude no caso é dizer: “Sr.(a) Fulano(a), estou percebendo que
o(a) senhor(a) deve estar muito ocupado(a), e pediria que me ligasse logo que
possível”. Ou ainda: “Por favor, repita o que lhe disse para que vejamos se tudo
ficou claro”. Certamente existem outros tipos e provavelmente, neste momento,
você já identificou pelo menos outros dois ou três além dos citados,
principalmente se é um daqueles que telefonam a toda hora.
Mas, a regra básica para lidar com pessoas ao telefone é ser objetivo e
educado. Não custa lembrar que o telefone comercial deve ser acionado para
recados, acertos, assuntos urgentes e que seu uso requer disciplina e respeito
pelo tempo dos outros!

PREPARANDO O VOCABULÁRIO - AS PALAVRAS/EXPRESSÕES PROIBIDAS:

Proibidas talvez seja um exagero. Palavras/Expressões que devem ser 50
evitadas, dependendo das circunstâncias. Elas podem significar insegurança,
vícios de linguagem, falta de credibilidade, etc. Faz parte da qualidade total no
atendimento, inclusive ao telefone, nos preocuparmos com a postura, a voz, as
palavras, o comportamento (que estudaremos adiante). Por isso, de antemão,
apresentamos seis palavrinhas perigosas:
1) MAS: Quando éramos crianças, nossos pais - quando estavam com pouco
dinheiro - diziam mais ou menos o seguinte: "Você se comportou bem, está indo
bem na escola, mas...neste Natal não podemos comprar o presente que você
pediu". Depois, crescemos e o namorado certo dia chega e diz: "Você tem sido
muito bacana comigo, tem feito tudo o que eu gosto, mas...eu estou precisando
dar um tempo". Aí crescemos mais um pouquinho e quem está à nossa frente é o
gerente do Banco, com a seguinte explicação: "Você tem um bom cadastro, é um
bom cliente, mas...a diretoria suspendeu todas as operações desse tipo". É assim
que a palavra “mas” se incorpora em nosso subconsciente como algo negativo.
Tente substituir o “mas” pelo “e” sempre que possível. Por exemplo: ao invés de
dizer "o Sr. Fulano está, mas se encontra em reunião", afirme: "Ele se encontra
na empresa e está no momento numa reunião. Posso ajudá-lo?"
2) TALVEZ: Seja mais assertivo; declare: "Vamos fazer...", “Faremos todo
o esforço...", "Vamos consultar todas as alternativas e, certamente, iremos
encontrar uma solução adequada...". O "talvez" denota vacilação, insegurança.
3) NÃO QUER...? Pergunte ao cliente o que ele deseja e não aquilo que
ele não quer. "O Sr. Não quer ligar numa outra hora?”, resposta: "Não, quero uma
solução agora!". Às vezes, você entra em uma loja e o balconista, desavisado, logo
pergunta: "Não quer levar uma camisa?" Adivinhe qual é a resposta.
4) FAÇA ISSO! Não dê ordens ao cliente. "Ligue amanhã que iremos
atendê-lo". "Preencha o formulário e nos envie o ano que vem". Peça, solicite,
sugira, dê indicações. Seja cordial, amável e simpático. Jamais ordene.
5) GERUNDISMO: Este tempo verbal é o "paraíso" dos atendentes ao
telefone. Inventado no Brasil (sim, porque em Portugal eles desconhecem essa
declinação. Lá eles dizem "estou a comer" e não "estou comendo"), o gerúndio
invadiu as organizações e os escritórios como uma praga. Geralmente é utilizado
pelos esforçados profissionais (executivos, secretárias e secretários), na
esperança de estarem sendo gentis e delicadas. Só que viraram um estigma.
Denotam falta de firmeza. "Meu chefe vai estar chegando amanhã, então estarei
falando com ele e em seguida pretendo estar retornando a sua ligação". E o
cliente, do outro lado da linha, “vou estar me irritando...”. Prefira assim. "O
Alfredo chegará amanhã de manhã. Falo com ele o mais rápido possível e em
seguida retornarei sua ligação. Está bom assim?"
6) UM MINUTINHO: No mundo inteiro essa unidade de tempo passou a
existir. Agora existe a hora, o minuto, o segundo e...o minutinho, que geralmente 51
leva mais de uma hora. Ninguém agüenta mais esperar no telefone. Se for
demorar, por favor avise mais ou menos quanto tempo e, caso seja muito,
peça para retornar a ligação depois. Não obrigue o cliente a esperar mais do
que 4 minutos, que é o quociente médio de paciência das pessoas. Se o cliente
tiver que esperar mais do que isso, existe uma boa chance de a chamada ser
abandonada e ligar para um concorrente.

CONHECER O CLIENTE
Identifique com clareza as necessidades que os produtos e serviços da sua
organização visam satisfazer aos clientes e transmita-as aos atendentes. É
importante que, durante a conversa telefônica, eles tentem apurar se essas
necessidades estão satisfeitas. Se assim for, a conversa poderá tomar um rumo
mais positivo: o atendente pode acrescentar mais algumas vantagens do produto
ou serviço, das quais o cliente poderia ainda não se ter percebido, e atenuar a
gravidade de qualquer tipo de reclamação.

DESPEDIDAS
Despedir-se gentilmente, terminar a conversa com uma observação
inteligente e cortês, antes do “até logo”, deixa boa impressão ao seu interlocutor.
“Nossa obrigação é servi-lo, Sr Beltrano; obrigado por ter telefonado”.
“Desejando maiores informações, pode telefonar, e o atenderemos com
muito satisfação, Sr. Sicrano”. Depois, poder-se-á acrescentar o “até logo” e
esperar que o cliente desligue em primeiro lugar.
Despedir-se apressadamente e desligar o telefone poderá impedir que o
cliente diga mais alguma coisa, além de ferir sua susceptibilidade. Poderá pensar
que está ansioso por “livrar-se” dele.

FINALMENTE, APRENDA A DIZER NÃO AO CLIENTE

Ultimamente você só lê e ouve conselhos de “como encantar o cliente”,
“melhor atender ao cliente” e por aí vai. É claro que devemos tratar bem aqueles
que compram os produtos ou contratam os serviços da organização a qual
servimos. Investir numa comunicação eficiente, tentar compreender o ponto de
vista do outro, etc. Mas o que fazer quando o cliente é daquele tipo que quer
mais, muito mais do que está contratando/comprando, se nega a pagar o valor
justo, chora por descontos generosos, serviços extras e ainda quer ser tratado
como rei?
Com a recessão batendo à porta é difícil se livrar de um cliente, mesmo o do
52
estilo “mala-sem-alça”. Afinal, depois de todo seu esforço, ele ainda sairá falando
mal de sua organização para, pelo menos, oito conhecidos3. Saber dizer NÃO sem
transformar isto em um conflito é um dom que pode ser desenvolvido e será útil
tanto na vida profissional como na pessoal
Duvide de conselhos de encantamento e outras teorias que você já ouviu
para manter clientes satisfeitos. Eles funcionam com a média das pessoas
normais. Não acredite que, se viver concordando com todos e fazendo tudo o que
lhe pedem, você será o indivíduo mais querido do mundo. Mentira, é mais provável
que seja a pessoa mais esquecida nos bons momentos, pois você estará cansada,
esgotada e reclamando de tudo que fez.
Lembre-se: VOCÊ NÃO É DINHEIRO PARA AGRADAR A TODO
MUNDO. Aceite a realidade, você (ou sua organização) não vai conseguir
100% de aceitação no mercado. Nenhum produto ou serviço consegue a
aprovação total e isso é ótimo, pois permite a concorrência, a disputa e o
aperfeiçoamento. Responda as exigências infundadas explicando dentro
do possível seu ponto de vista, se mesmo assim não der resultado
agradeça às criticas e parafraseie Nelson Rodrigues que já dizia: “Toda
a unanimidade é burra”.

3
São dados estatísticos, pessoas satisfeitas comentam com três o bom atendimento; pessoas
insatisfeitas falam para no mínimo oito.
 Diga NÃO sempre que algo que lhe for pedido não esteja de acordo com suas
convicções e com seus princípios, isto se chama ÉTICA.

APRENDA A DIZER NÃO

Se você acha difícil dizer não, você provavelmente gasta muito tempo
fazendo coisas para os outros que você preferia não fazer. Dizer sim quando
você gostaria de não fazer o que lhe pedem pode criar estresse e tensão no seu
corpo produzindo sintomas como, por exemplo, dor de cabeça e a “eterna”
enxaqueca.

A SEGUIR, CINCO FORMAS DE DIZER NÃO PARA VOCÊ TREINAR:

Não simples e direto

O objetivo aqui é dizer não sem se desculpar. A outra pessoa é a dona do
problema e você não deve permitir que ela o transfira para você. Diga "Não, não,
eu prefiro não fazer". O não direto é poderoso e costuma ter bom efeito até com
vendedores agressivos.
Não ponderado
Esta técnica implica em afirmar o conteúdo e o sentimento do pedido que
lhe foi feito e adicionar sua assertiva recusa no final: "Eu sei que as cartas são
urgentes mas eu não posso ir ao correio esta tarde." Este é um jeito firme e
decisivo de dizer não e que não permite negociação, pois demonstra que você
53
ponderou sobre o pedido e, ainda assim, não poderá atendê-lo.
Não motivado
Neste método, você expõe muito brevemente o motivo genuíno da sua
recusa: "Eu não posso postar as cartas esta tarde porque combinei de encontrar
um amigo". Você pode usar este método se você deseja ser sutil, mas tem um
motivo verdadeiro para não atender ao pedido. Ele também não abre espaço para
negociação.
Não negociado
Esta é uma forma de dizer não sem recusar-se definitivamente: "Eu não
posso postar as cartas esta tarde, mas posso fazê-lo amanhã". Esta forma pode
ser o prelúdio de uma negociação, mas você só deve utilizá-la se realmente quiser
e puder atender ao pedido mais tarde.
Não inquisitivo
Não é um não definitivo e é um convite genuíno para abrir uma negociação:
"Há alguma outra hora que você gostaria que eu fosse?" Ele pode ser usado se
você deseja fazer o que foi pedido, mas o momento não lhe é apropriado.
Não do gravador quebrado
 Nesta técnica você repete uma simples negação várias vezes: "Não, eu não
posso ir ao correio". "Oh, por favor, as cartas têm que sair hoje". "Não, eu não
posso ir ao correio". “Mas se não for postado hoje, eu vou perder essa
oportunidade única.”. "Não, eu não posso ir ao correio". Este é um bom método
para utilizar com pessoas persistentes.

AVALIE SEU DESEMPENHO

Responda o seguinte questionário, circulando sua resposta. Compare sua
destreza quanto ao comportamento ao telefone com as respostas nos anexos
deste apostilado. Escreva um pequeno texto crítico das suas descobertas com a
avaliação.
1. Ao voltar para sua mesa, você descobre que houve várias ligações
telefônicas para você. Você só tem tempo de retornar uma ou duas ligações. O
que seria mais provável escolher: a) a ligação feita pela pessoa de maior nível
hierárquico; b) a ligação da pessoa mais persistente; c) a da pessoa que qualifica
sua mensagem como urgente; ou d) a ligação que você suspeita que possa ser a
mais importante, mas que pode ser a mais difícil?
2. Você tem evitado falar com um contato especialmente difícil e sua
secretária tem instruções para mantê-lo a distância com mentirinhas adequadas
sobre sua disponibilidade. Depois que sua secretária disse que você estava no 54
exterior a negócios ele liga inesperadamente em sua linha particular. Você: a)
culpa sua secretária por não saber onde você está; b) conta outra mentirinha
sobre ter retornado de forma imprevista; ou c) não oferece uma explicação ou
desculpa?
3. Como operadora da central telefônica, você descobre que uma pessoa que
ligou está esperando por um longo período de tempo por causa de um funcionário
displicente que não pode ser localizado no momento. Você sabe que o assunto é
importante e tem de decidir se: a) avisa à pessoa que chamou que pedirá a seu
colega para retornar a ligação urgentemente assim que for encontrado; b)
encontra outro colega que possa atender a ligação e manter a pessoa feliz
enquanto você procura o funcionário; ou c) avisa a pessoa para ligar mais tarde. O
que você faria?
4. Você sabe, no final de uma conversa telefônica confidencial com um cliente,
que a pessoa chamada gravou a ligação sem a sua permissão. A pessoa lhe diz que
“gosta de ter uma gravação do que é dito para evitar mal-entendidos”. Você tem
de decidir se: a) nas futuras ligações, evita dizer qualquer coisa que possa ser
prejudicial; b) começa a gravar as ligações também, como um meio de cruzar a
verificação se for preciso; e c) continua como antes. O que você faria?
5. Você está entrevistando um funcionário quando é interrompido por uma
ligação de seu chefe fazendo uma séria reclamação sobre o desempenho dessa
pessoa. Você: a) diz: “Estou com o funcionário comigo neste momento, sr. Fulano.
Ligarei mais tarde, se puder”; b) diz: “Olha, é difícil para mim falar agora, sr.
Fulano. Ligarei depois”; ou c) ouve o que seu chefe tem a dizer sem comentar?
6. Uma ligação pessoal de um velho amigo que mora no exterior é passada para
você no meio de uma reunião importante. Você: a) pede que a ligação seja
transferida e atende em outra sala; b) fala brevemente com o amigo, explicando
que está em uma reunião e que ligará mais tarde; c) pede a sua secretária para
pegar um recado; ou d) atende a ligação mas fala em voz baixa e insegura?
7. Você está no meio de uma ligação quando seu chefe senta-se na sua mesa.
Você sabe que a ligação levará algum tempo ainda e que seu chefe talvez se irrite
se ficar esperando. Você deve: a) interromper a ligação com a promessa de ligar
mais tarde; b) cobrir o fone com a mão e cochichar ao chefe que levará algum
tempo; ou c) pedir para seu contato aguardar um momento enquanto você troca
uma palavrinha com seu chefe?
8. Você recebe um fax muito confidencial, que veio parar em suas mãos por
engano, destinado a um concorrente. Você tem de decidir se informa ou não o
emitente e o destinatário de que o fax foi mandado para a pessoa errada. Você:
a) contaria ao eminente mas não ao destinatário; b) contaria a ambos; ou c) não
contaria a ninguém?
9. Sua empresa tem como norma permanente que os assuntos confidenciais não 55
devem ser discutidos por telefones móveis. Em um lapso momentâneo, você se
esquece dessa regra e passa um dado muito delicado comercialmente para um
cliente no seu celular. Você deve: a) não dizer nada e esperar que não tenha sido
ouvido; b) relatar o assunto a sua empresa para o caso de haver alguma
repercussão; ou c) em acréscimo a b), conta também ao cliente?
10. Você tem uma operadora de central telefônica experiente que orgulha-se de
sua atitude imperturbável e da forma cortês com que trata as pessoas que ligam
para a empresa. Ela se aborrece com um contato que regularmente é sempre rude
e sem consideração. Ela tem de decidir se: a) trata-o exatamente como faz com
todas as outras pessoas que chamam e ignora a rudeza dele; b) trata-o friamente
mas com eficácia, esperando que ele capte a mensagem; ou c) critica-o por seus
modos e arrisca-se a ofendê-lo. O que ela deve fazer?

CONCLUSÃO
Não nos esqueçamos que o cliente não se contenta em apenas “falar com a
máquina”. É necessário que haja o contato pessoal. Todos nós, sem exceção,
gostamos de receber atenção de alguém; seu cliente, com certeza, também
gostará. Portanto, uma comunicação sincera, com conhecimento sobre a
organização é indispensável para o desenvolvimento institucional.
Apesar do crescimento do mercado em todos os segmentos, muitas
organizações ainda não aproveitaram este canal de comunicação com os clientes,
sobretudo, as instituições públicas. Esta reação é fruto da forte influência
cultural, em que uma parcela considerável de pessoas não sabe ler nem escrever
corretamente e, por ter alcançado uma pseudaestabilidade, acomodam-se. Ora,
se mal escrevem, quanto mais usar corretamente o telefone.
Temos experiência pessoal em utilizar este serviço em algumas organizações
e, em uma minoria foi satisfatória. Na grande maioria, o que notamos foi a
dificuldade de alguns atendentes em informar a respeito do mercado atendido
pela empresa, vícios no atendimento e falta de treinamento.
Reconhecemos a dificuldade em treinar estas pessoas, muitas vezes,
pressionadas pelo fator tempo e de remuneração adequada para estes
profissionais. O bom atendimento telefônico é uma valiosa arma de que as
organizações dispõem para não só conquistar novos clientes como também manter
a fidelidade dos clientes atuais.

56
INTRODUÇÃO
Mais crucial que a crise de fé é a crise da autoridade.
E como nos tempos modernos, se faz sentir
essa crise.
Mas o que é autoridade?
Em que consiste a autoridade?
No poder legal ou arbitrário de mandar
fazer, ou de não fazer nada. Nada disto meu
caro amigo. A autoridade está antes e
acima de tudo embasada na moral. Senão,
vejamos, ninguém constitui um lar sem
autoridade. Para fazê-lo condigno e feliz,
necessário se torna o reconhecimento e respeito da identidade de cada um.O
homem não impõe a sua condição de cabeça do casal. Ele a justifica através de
57
suas atitudes.
Ninguém governa um país, um estado ou uma cidade sem autoridade.
Somente revestido da verdadeira autoridade pode um governo a bom termo a sua
missão de administrar um povo.
Ninguém dirige um empreendimento, qualquer que ele seja sem autoridade.
Não se confunde, no entanto, esse tipo de autoridade, com mandonismo, ou a
chefia pura e simples.
Na organização moderna não existe mais lugar para a figura do chefe. A
chefia foi substituída pela liderança. E a liderança não se impõe. Conquista-se.
Pela capacidade, pelo conhecimento, pela honestidade, pela justiça pela razão,
pela moral.
O chefe é autoritário, ditador, arbitrário. O líder é compreensivo,
orientador, persuasivo.
O chefe é vaidoso, arrogante, ultrapassado. O líder é modesto e avançado.
O chefe geralmente, é ignorante. O líder, quase sempre, inteligente.
O chefe impõe. O líder convence, antes, durante e depois.
ESCOLHA DOS LÍDERES
Os líderes podem ser escolhidos de
várias formas para a direção de um sistema,
ou de uma equipe de trabalho, destacamos:
antiguidade, eleição, livre escolha e
escolha condicionada.

ANTIGUIDADE
O líder é sempre o mais antigo. É também chamada de escolha por acesso,
quer dizer, a liderança lhe chega às mãos por sua elevação gradativa dentro do
sistema a que pertence. Essa forma traz uma vantagem indiscutível: o líder
sempre será alguém experiente, pois já participou, por vários anos, das
atividades que vai dirigir; presume-se assim, que as conheça bem. Isso não
significa, entretanto, que todo líder por acesso seja de fato um líder, no sentido
exato da palavra. Diferentes são as qualidades exigidas para execução do
trabalho, daquelas necessárias à sua direção.
O líder por acesso pode ter sido bom executante e revelar-se,
posteriormente, líder deficiente. O fato é quem uma vez empossado, sirva ou não,
o líder por acesso terá que ser mantido: esse é um grande inconveniente. Vezes
há em que um líder entra em franco antagonismo com a direção superior do
sistema, criando sérias dificuldades. Mas se foi líder por acesso, impossível se 58
torna sua substituição. Ademais, o líder nessas condições é quase sempre um
conservador, aferrado à rotina, inimigo das inovações, que recebe com desagrado
as idéias modernas de seus auxiliares.
É, pois, desaconselhável escolher os líderes pelo simples critério de acesso na
hierarquia funcional.

ELEIÇÃO
O líder escolhido por eleição, a exemplo do que se faz com o Papa,
Presidente da República, Governadores de Estados, Reitores de Universidades,
etc., não resulta melhor. Primeiramente, toda eleição é inseparável da cabala4, da
politicagem, do desenvolvimento de paixões e, o que é pior, dos compromissos. Em
se tratando do Papa e de Líderes de Estados, nada há a objetar. No primeiro
caso, porque o eleitorado, os Cardeais, é muito restrito e bastante esclarecido;
no segundo, porque a escolha é apenas para determinado período, o que
possibilita a correção de erros findo o prazo.
Mas, a escolha de um líder de equipe de trabalho, por eleição seria
desaconselhável, pois permite, dentro da equipe, a constituição de grupos

4
Ocultismo tradicional dos israelitas. 2. Manobras secretas de pessoas com vistas a um mesmo objetivo;
coalizão
antagônicos, estimulando rivalidades. Um líder eleito ficaria intimamente ligado
àqueles que lhe cabalaram a eleição e com tendência a hostilizar os que votaram
contra ele. Por outro lado, a facção vencida receberia o líder com adversário seu
e, pelo menos nos primeiros tempos, lhe negaria sua integral colaboração.
Assim o sistema não serve.

LIVRE ESCOLHA
Ocorre por decisão livre da autoridade superior. Portanto, também é
desaconselhável. É esse sistema que faz surgir a subserviência e a bajulação;
“qualidades” extremamente negativas em um líder. Em geral, são escolhidos não
no interesse dos trabalhos que devem desenvolver, mas, como prêmio por
serviços, de outra natureza, prestados à autoridade superior.
A escolha livre dos líderes também conduz à politicagem dentro do local de
trabalho. Qualquer indivíduo se propõe a procurar um padrinho político para
conseguir liderança. O cargo passa a ser, então, uma sinecura5. Todos, em tal
sistema, se julgam capazes de liderar, porque não lhes faltam exemplos de
líderes com qualidades muito inferiores às suas.
A livre escolha dos líderes acarreta males profundos à administração.
Setores são completamente anarquizados pela crise dos líderes. Ademais a livre
escolha pressupõe também a livre dispensa. Ora, uma pessoa já acomodou seu
padrão de vida àquilo que percebe como líder apavora-se ao supor que, de uma 59
hora para outra, poderá perder o cargo e ficar reduzido a um rendimento muito
menor. Dessa forma, fará tudo para manter-se no cargo, deixando de ser deveras
um auxiliar da autoridade superior, poupando-lhe críticas, condições necessárias
a uma boa colaboração. E, para não perder o cargo, presta-se a tudo, procura
aumentar o número de padrinhos políticos com o crescimento da subserviência e
bajulação; cuida mais das relações sociais das quais vai depender, de que suas
atribuições junto à equipe de trabalho.
Este sistema é, sem dúvidas, o pior de todos.

ESCOLHA CONDICIONADA

Mas a escolha poderá ser livremente feita, porém, dentre pessoas

credenciadas para o exercício das funções. É o que se verifica nas Forças
Armadas. São comandantes livremente escolhidos pelo Presidente da República,
mas, obrigatoriamente, dentre generais ou demais altas patentes. Ora, não pode
chegar a tais postos, quem não tiver freqüentado o curso de oficial, aliado a uma
vasta experiência nos postos inferiores. Por outro lado, desde os bancos
escolares, que o oficial se destina ao comando, à direção, à liderança. Na sua vida
militar, não faz outra coisa se não exercitar o comando e aprimorar seus

5
Emprego ou função que não obriga, ou quase não obriga a trabalho; ocupação rendosa e de pouco trabalho.
conhecimentos. Se a escolha do Presidente tem que se limitar a determinados
postos, fatalmente, escolherá sempre um capaz.
Em qualquer equipe de trabalho o certo seria procedimento igual. Se a
atividade é de medicina, engenharia, direito, etc., a escolha livre deveria recair,
respectivamente, em médico, engenheiro, bacharel, etc. Isso, todavia, copiando-
se o que se faz nas Forças Armadas, depois de uma formação prévia: se os
oficiais aprendem o comando desde os bancos escolares, porque admitir que os
civis podem comandar por intuição? Nem todos, por serem simplesmente bons
médicos, engenheiros e bacharéis, dariam bons líderes. Ademais, sempre que
possível, deveria o líder advir do próprio sistema onde se situa a equipe de
trabalho que teria de dirigir.
O recurso a pessoas estranhas, quando dentro da equipe existem pessoas
qualificadas, já importará em desconfiança, explícita ou implícita, nos integrantes
do grupo, o que não é boa política administrativa.
A escolha condicionada, dentre elementos categorizados para liderança, é o
melhor dos métodos e, pois, o que deveria ser universalmente adotado.

De um correto sistema de escolha dos líderes depende, em grande parte, o

rendimento do trabalho e a harmonia das relações entre os elementos de
uma equipe.
60
REQUISITOS PARA EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

QUALIDADES
Compreendendo-se que poderá haver bons e
maus líderes, conclui-se que nem toda pessoa
apresenta qualidades para ser líder. É comum
encontrar quem afirme: não tenho aptidão para a
música, a pintura, a matemática, o português, a
medicina, etc., mas, dificilmente se encontra
quem diga a mesma coisa em relação à liderança.
Por que essa contradição? Sempre se tem
associado à liderança a idéia de mando, de
autoridade, de superioridade sobre pessoas.
Quando alguém diz que não tem qualidade para ser líder em geral, relaciona
exclusivamente às condições de não saber mandar, apenas, sabe obedecer; ou
seja, não nasceu para ser senhor e sim para escravo.

ASSESSORAMENTO
 É verdade que nem todos nasceram para mandar, mas, é verdade também
que ninguém manda sozinho, sem auxílio de outrem. A direção das equipes de
trabalho é de tal complexidade no mundo moderno que os líderes precisam de
consultores, de pessoas capazes de estudar as matérias sobre as quais tem de
decidir, pessoas que possam planejar essas decisões e orientar a execução do que
foi decidido. Essas pessoas são, atualmente, denominadas assessores e
constituem os gabinetes, os STAFFs6, os estados-maiores. O mérito de um
general que vence a batalha é grande, mas é preciso não esquecer o mérito do
estado-maior que concorreu para isso. Se alguém não possui qualidade de
liderança, poderá, entretanto, orgulhar-se de concorrer para o brilho das
decisões do líder, servindo-lhe como assessor. O arquiteto que projeta um
edifício não é inferior ao engenheiro que o constrói. Ambos se completam,
constituindo cada qual as equipes de especialistas que reúnam condições próprias
para o trabalho a realizar.

CONDIÇÕES
Para liderar com acerto, é preciso que o indivíduo reúna três características
essenciais: aptidão, especialização, cultura geral.
Não está se afirmando que, se uma pessoa não reunir as três
características, não possa assumir função de liderança. Acontece aqui o mesmo
que ocorre ao navio em alto mar, seguindo a rota que lhe foi traçada: o
comandante pode ser medíocre7, mas com o tempo, demonstra-se amigo, o mar
61
bonançoso, então, lá se vai o navio no rumo certo. Eis, porém que surge o
temporal. Chegou a hora de o comandante revelar suas qualidades de líder. É
preciso agora tirar o navio da borrasca e levá-lo a salvo até um porto seguro. Se
lhe faltarem, ao comando, as condições de liderança, o navio poderá soçobrar8.
Portanto, mau comandante só pode em tempo bom, em mar de rosa. Os maus
líderes, só podem dirigir em época de bonança adquirida. Nos momentos de crise,
sua inépcia9 se revela e a equipe fracassa.

APTIDÃO
Considera-se aptidão o conjunto de qualidades naturais que tornam o
indivíduo capaz do exercício de certa atividade. A liderança, pelo que exige, não
pode prescindir de alguns traços de comportamento, dentro os quais:

Sociabilidade; Audácia;

6
Quadro de especialistas para proporcionar conselhos e serviços de assistência aos administradores de linha
(line managers), não diretamente responsáveis pela execução exata das metas da empresa. 2. Especialistas do
quadro de funcionários de uma empresa. 4. Estado maior.
7
Aquele que tem pouco talento, ou pouco merecimento.
8
Naufragar.
9
Falta absoluta de aptidão; grande falta de inteligência, idiotismo.
 Tenacidade10; Flexibilidade;

Otimismo; Confiança;

Lealdade; Energia;

Espírito pragmático11, sintético12 e renovador.

Assim, deve ser sociável para tornar-se simpático, insinuante, para fazer
amigos, pois disso depende, não raro a solução de seus problemas.
Deve ser enérgico, porque sem energia não poderá impor-se a seus
auxiliares nos momentos desagradáveis.
Deve ser audacioso para tomar atitudes perigosas quando necessárias ao
rendimento do serviço.
Deve ser tenaz para não abandonar o plano que adotou quando é conhecida
sua eficácia. Contudo, terá que ser flexível para ceder no momento necessário,
convencido de que, não podendo ganhar tudo, sempre consiste uma vitória ganhar
alguma coisa.
Deve ser otimista para crer na possibilidade de superar obstáculos e
modificar situações difíceis.
Deve ser confiante, porque sem essa qualidade não poderá conduzir homens, 62
sendo obrigado a refazer todo o trabalho.
Deve ser leal porque sem isso seus auxiliares não lhe darão a ajuda
indispensável ao sucesso da equipe.
Deve ter espírito pragmático, para considerar tudo em termos de realidade
e não viver no mundo dos sonhos, a imaginar situações inexistentes e inacessíveis.
Deve ter espírito sintético para poder avaliar em cada caso particular a
repercussão no conjunto, nunca decidindo sem a visão panorâmica das situações.
Deve ter espírito renovador para desejar sempre modificar o bom, na
esperança de obter o melhor, jamais se conformando em ter atingido um ponto
do qual não poderá ir.
Além destas características, outras existem facilmente discerníveis, pois
todas têm a mesma base: tornar o líder o mais capaz de agir.
Evidentemente será contra-indicado para liderança quem possuir as
características contrárias: reserva; timidez; obstinação; volubilidade;
pessimismo; desconfiança; falsidade; espírito idealístico, analítico e conservador.
É claro que não há apenas quem possua qualidades positivas de liderança, nem

10
Qualidade de tenaz. Que tem grande força de coesão. Persistência.
11
Realista, objetivo, prático.
12
Que generaliza; que agrupa fatos particulares em um todo que os abrange e os resume
quem somente possua as negativas. Todos somos um misto de boas e más
qualidades.
Para saber da aptidão de alguém para liderança, cumpre balancear-lhe as
qualidades e conhecer o resultado. Na predominância das positivas será aceitável
como líder; na predominância das negativas, deverá ser rejeitado.

ESPECIALIZAÇÃO
Para dirigir homens e emprego de materiais, que tanto conduz uma
liderança, é preciso aprender a técnica de direção. A despeito de possuir
qualidades para liderança, ninguém será bom líder se não dominar a técnica, se
não se especializar na direção de pessoas e coisas. É o que acontece, por
exemplo, com a pintura: ao dom natural de pintar é preciso juntar a técnica do
emprego das cores e da estilização dos traços.
Argumenta-se que o mundo já consagrou grandes líderes que nunca se
especializaram. Porém, esse é um modo errado de se ver as coisas. Toda ciência,
como toda técnica, tem seus pioneiros, aqueles que lhe vão dando forma, criando
regras e princípios que, posteriormente, lhe constituirão o arcabouço. Os grandes
líderes que porventura não se especializaram foram autodidatas, foram os
criadores de princípios que hoje devemos dominar para lhes seguir as pegadas.
A especialização na técnica da liderança se poderá fazer, como nas outras
técnicas, de três formas: a) freqüentando cursos adequados; b) lendo autores; e, 63
c) observando líderes para analisar seus atos.
Quem deseja tornar-se um líder à altura das funções, desde que possua
aptidão necessária, poderá especializar-se por um desses meios ou, se possível,
simultaneamente por todos eles. Sempre que possível, juntar observações de
variadas experiências de lideranças. Analisar os procedimentos daqueles que
ocupam posição de mando, fica mais fácil concluir pelo que deve ou não deve um
líder fazer. É então imitar os bons atos e evitar os maus quando ocupar posição
semelhante.

CULTURA GERAL
Quando se diz que o líder deve possuir cultura geral, é preciso entender que
lhe é sempre vantajoso possuir conhecimento acima da média de seus auxiliares.
Essa necessidade decorre de dois fatores: a) o líder é chamado
freqüentemente a opinar sobre assuntos estranhos à atividade que dirige; b) o
líder precisa impressionar os auxiliares para conseguir e manter o prestígio.
Se o líder entende muito bem dos serviços a fazer, mas se revela ignorante
daquilo que toda pessoa instruída deve saber, impressiona mal. Quase sempre os
auxiliares, por ilação13, ficam duvidando também de sua capacidade funcional.
A cultura geral que se exige para o líder depende do nível de liderança que
ele ocupa. Evidentemente, em se tratando, por exemplo, do Presidente da
República, essa cultura deverá ser a mais vasta possível, dado que tal autoridade
é constantemente solicitada a intervir em questões de toda natureza. É verdade
que o Presidente da República dispõe de auxiliares especializados nos vários
assuntos que lhe caibam decidir, mas não é menos verdade que, se o líder decide
apenas pelo que lhe dizem, sem formar sua própria opinião, está longe de exercer
a liderança em sua plenitude.
Quando se trata, por exemplo, de um simples capataz de trabalhos braçais,
essa cultura geral será de natureza rudimentar apenas o bastante para que ele se
sobreponha à maioria dos auxiliares por igual elementarmente instruídos.
Quanto mais conhecimentos gerais um líder possui, mais apto estará para
resolver os problemas da liderança, de vez que terá possibilidade de uma visão
mais ampla de cada assunto, uma capacidade maior de raciocínio e mais
pronunciada rapidez de decisão.

TIPOS DE LIDERANÇAS

MODALIDADE DE AÇÃO 64
Um líder pode preencher todos os requisitos, sendo deveras capaz para o
exercício pleno dos deveres da liderança: PREVER, ORGANIZAR, COMANDAR,
COORDENAR, CONTROLAR. Mas poderá fazê-lo de dois modos distintos:
impondo sua autoridade ou buscando interessar seus subordinados nos assuntos
comuns. No primeiro caso se diz que ele exerce o domínio sobre as pessoas; no
segundo, que ele exerce o domínio com as pessoas. O primeiro tipo se diz de líder
autocrático; o segundo, de líder democrático.

COMPARANDO

O autocrático despreza a equipe que conduz. Julga-se detentor máximo dos

conhecimentos exigidos, não permite interferência nas suas decisões nem
busca submetê-las às considerações de seus colaboradores antes de lhes
Desprezo

impor o cumprimento delas. Entretanto, não o faz por maldade, e sim por
atitude mental.

O democrático, ainda que experiente e capaz, sabe que o maior rendimento

duma equipe de trabalho se obtém quando seus elementos integrantes

13
Aquilo que se conclui de certos fatos; dedução, conclusão.
 participam das decisões e colaboram para que elas se verifiquem.

O autocrático vaidoso procura, na realização dos objetivos da equipe,

satisfazer mais à si mesmo, ao próprio egocentrismo.
Vaidade

O líder democrático diminui sua personalidade, apaga-se dentro do grupo para

dar realce à equipe que lidera.

Na forma de transmitir sua autoridade, o que caracteriza o líder autocrático é

o uso constante da coação imediata ou potencial.
Coação

As atitudes do líder democrático se caracterizam, sobretudo, pelo emprego

sistemático da sugestão, da insinuação e da persuasão.

Em torno do líder autocrático, colocam-se os elementos da equipe como

soldados frente ao comandante: obedecem, mas não discutem. Isto os
transforma em instrumentos mecânicos, puramente passivos dentro da equipe.
Sua colaboração será, dessa forma, insignificante porque não lhes é dado o
Mecanismo

direito de opinar, intervir, sugerir, criar.

Diante do líder democrático, porém, colocam-se os elementos da equipe como

os estudantes de alto nível frente aos seus professores: indagam, sugerem,
discutem, antes de aceitar e, por isso, colaboram eficazmente no rendimento
65
do trabalho.

Nas atitudes de um autocrático, percebe o auxiliar, direta ou indiretamente, o

desejo de humilhar a equipe, pela consciência do valor insignificante de sua
Humilhação

contribuição na marcha das atividades, e isso desperta aversão.

O democrático, ao contrário, dá aos seus auxiliares a sensação a importância

que estimula a produzir e contribui para a valorização do indivíduo, obtém dele
o respeito e a admiração.

O líder autocrático adota ao máximo a centralização porque só confia em si

mesmo, anulando assim a iniciativa de seus subordinados e impedindo a
Centralização

formação de um grupo de elite na orientação das atividades da equipe, seu

desejo é que somente ele apareça.

O líder democrático adota a descentralização como norma, de modo a deixar

que os exerçam parte de suas atribuições, estimulando dessarte a formação
de novos líderes.

O líder autocrático torna-se imprescindível ao funcionamento do grupo, pois

Impr
i

tudo centralizando, tudo para na sua ausência ou é mal conduzido.

 O líder democrático tendo dado o impulso inicial e traçado o rumo a seguir,
torna-se prescindível para solução dos casos rotineiros: sua ação se faz sentir
mesmo na ausência porque soube transmitir a seus auxiliares os princípios de
sua política administrativa.

FINALMENTE, SEJA UM LÍDER

CONCEITO
Líder é todo aquele que, desejando ou
não, consegue de outrem adesão espontânea
às suas atitudes ou idéias. Assim, todo líder é
capaz de provocar noutra pessoa estímulos
psico-sociais, condicionando, dessa forma, as
reações coletivas.

TIPOS
Um líder pode ser consciente ou não do seu papel de condutor de homens;
seu contato com os indivíduos sobre os quais está agindo pode ser direto ou
indireto, ocasional ou permanente. São líderes os grandes pensadores, filósofos,
sociólogos, mestres dos vários ramos do saber, guias espirituais, estadistas e 66
políticos...pessoas essas que podem mesmo viver completamente distantes das
massas sobre as quais influem.

DISTINÇÃO
Chefe e Líder não se confundem, há uma grande distinção entre eles.
O chefe influi nos atos das pessoas e, por via deles, influi também, às vezes,
nas idéias
O líder influi nas idéias das pessoas e, por via delas, influi também, às
vezes, nos atos.
O chefe é sempre consciente de sua atitude
O líder pode não saber que está modificando personalidade.
Nem todo chefe é líder.
Nem todo líder é chefe.
O chefe destina-se a administrar, comandar.
O líder destina-se a catequizar, conquistar.
Contudo, todo grande chefe terá de ser, forçosamente líder; a recíproca,
porém, não é verdadeira: nem todo grande líder pode ser chefe.
ADMIRAÇÃO
O chefe tem de possuir a admiração da massa sobre a qual vai agir, e daí
decorre a autoridade sobre ela. A força de um líder reside, unicamente, no
prestígio, no respeito que lhe tributam. Nenhum líder pode impor, a coação
instrumento de chefia, não de liderança. Um líder persuade, sugere, insinua. Os
adeptos que o líder vai formando resultam de atitudes espontâneas. Os que o
seguem fazem isso porque se deixaram sugestionar ou persuadir, não porque
sejam compelidos por forças exteriores.

APTIDÃO
O líder, como o chefe, precisa de atributos naturais. Ninguém pode liderar,
como não poderia chefiar, sem possuir um mínimo indispensável de qualidades
inatas. Todavia, tais qualidades são passíveis de melhoramentos, assim, o líder
pode fazer-se, pode impor-se a massa e manter-se como seu centro, por meio de
métodos adequados.

NORMAS
Quando o líder tem contato direto com a coletividade, torna-se necessário
que ele seja um exemplo das idéias e teorias que defende, é preciso que, pelo
menos, aparente convicção no que afirma. A autoridade do líder decorre da
firmeza de suas convicções, da segurança de suas atitudes e da coerência do 67
comportamento.
A força do líder está no talento, na coragem das atitudes, na simpatia
irradiante; suas armas não são as da força material, nem as da lei. É dentro de
tais princípios que ele deverá agir, para poder, realmente, impor-se na direção de
pessoas. O líder tem de estar em relação com o grupo sobre o qual vai agir. Seria
muito difícil a um ignorante liderar um grupo de pessoas esclarecidas, como a um
capitalista vivendo na ostentação, liderar um grupo de trabalhadores em
reivindicações econômicas e sociais.
Há casos, porém, de homens cultos aceitarem e liderança de indivíduos
culturalmente inferiores; mas, então, outros fatores estão em jogo: trata-se de
atitude mística ou sentimental, a que a razão é estranha. Todo líder deve
conhecer, experimentalmente, a psicologia dos indivíduos de seu grupo. Não
podem liderar os incapazes de reconhecer, rapidamente, as reações emotivas da
massa.

MORAL
A liderança, como a chefia, nada tem a ver com a moral das atividades. Um
grande líder, como um grande chefe, pode exercer atividades lícitas ou ilícitas,
morais ou não. Há líderes nos movimentos socialmente úteis, como nos
movimentos anti-sociais. Influindo sobre os indivíduos o líder molda caráter, de
forma que lhe é possível conduzir esses indivíduos para o objetivo que busca, seja
qual for.

68
INTRODUÇÃO
Para introduzir-nos neste tema que,
por vezes, só o substantivo (reunião), ao ser
pronunciado, já estremece a maioria dos
profissionais, convidamos você a refletir
sobre o case a seguir, experienciado e
relatado pelo Professor Luiz Marins Filho14.

QUEM CONVOCOU ESTA REUNIÃO?

Era um feriado prolongado. Na sala de

um dos hotéis mais sofisticados de São
Paulo, cinqüenta gerentes de uma das
maiores empresas brasileiras reuniam-se para discutir, planejar, trabalhar.
Passaram ali o sábado, o domingo, a segunda-feira (feriado) trancafiados no ar
condicionado com as cortinas fechadas para não atrapalhar as projeções na
69
imensa tela.
Estressados, lembrando ser um feriado, os participantes todos começaram
a reverberar contra a empresa, contra a diretoria, contra a globalização.
Afirmavam que viviam em regime de verdadeira escravidão e que suas
famílias estavam literalmente abandonadas. Não viam mais seus filhos. Suas
esposas e maridos não agüentavam mais aquela empresa vampira, sanguinária, que
não respeitava a vida pessoal de seus gerentes. Que eram "obrigados" a
trabalhar até às 10 horas da noite quase todos os dias com intermináveis
reuniões em horários "ridículos" e fora do expediente normal, de pessoas
normais....
Quando estavam quase fazendo um "Memorando à Diretoria" pedindo mais
respeito à qualidade de vida e à valorização da família, de mais tempo livre, etc.
eu, que ali também estava, "convocado" que fui como consultor, perguntei:
"- Onde está hoje (feriado) o nosso presidente?"
"- Onde está hoje (feriado) o nosso superintendente?"

14
O Professor Marins é um dos mais renomados palestrantes do Brasil e do exterior. Suas palestras
são preparadas uma-a-uma e de acordo com cada cliente e público abrangem aspectos de Marketing,
Gestão, Futuro e Motivação.
 E surpreendentemente, muitos dos presentes sabiam e responderam:
"- O presidente foi pescar no Mato Grosso e o Superintendente está em sua
casa em Angra dos Reis..."
Ao que eu perguntei:
"- E quem convocou esta reunião, num feriado prolongado?"
E a resposta foi simples e objetiva: Foram os mesmos gerentes que ali
estavam reclamando da baixa qualidade de vida e acusando a "diretoria".
Fizemos uma simples reflexão e verificamos que aquela reunião poderia ter
sido convocada em qualquer outro dia, em horário normal e (pasmem) que mesmo
um dos diretores gerais da empresa (não convocado) havia mesmo criticado o
fato de "alguém" ter marcado aquela reunião em um feriado prolongado....
E o mais interessante de tudo é que os gerentes que haviam convocado a
sobredita reunião eram os que mais acusavam a "diretoria" de não respeitar fins
de semana e feriados....
Pense nisso. Será que não estamos de forma neurótica e inconseqüente
querendo "mostrar serviço" a nossos superiores usando de forma desumana os
nossos subordinados, convocando-os para reuniões intermináveis fora do
expediente, exigindo relatórios que ninguém lerá, coleta de dados que ninguém
Analisará e que exigem um tempo enorme e trabalho extenuante?
Será que não estamos (até inconscientemente) "punindo" nossos
70
subordinados pela nossa incapacidade de liderá-los através de ações que
demonstrem o nosso "poder" de infelicitar essas pessoas que têm a infelicidade
de nos ter como chefes? Será que não estaremos (até inconscientemente)
punindo nossos subordinados pela nossa incapacidade em construir uma família
feliz, um casamento feliz?
Será que eu (o chefe) que destruí e quero fugir da minha família, me
atolando num escritório, me conformo em ver alguém ter uma família feliz com
filhos que desejam o convívio dos pais em finais de semana, à noite, etc.? E será
que não estarei fazendo tudo isso com a "desculpa" da globalização, da "pressão
da diretoria", colocando toda a culpa fora de mim? Será que não estarei me
fazendo de vítima, quando na verdade sou o verdugo, o vitimador?
Pessoas infelizes têm a compulsão de punir pessoas felizes. Elas não se
conformam com a felicidade alheia. E quando esses infelizes são os chefes a
coisa piora, pois eles têm, de fato, o poder de infelicitar seus subordinados e
mesmo até de destruir-lhes a qualidade de vida sob a alegação de que o "mundo
hoje é assim". Conheço um "chefe" que tem o hábito de "cancelar de última hora"
as férias programadas de seus subordinados. "É para ele ver que aqui é fogo
mesmo!" disse-me o sádico chefe que afirmou saber que o seu subordinado já
havia comprado e pago passagens e reservado hotéis para as férias com a família.
 Esse tipo de chefe, muitas vezes "servem" às empresas. A diretoria até
incentiva esse tipo de convocações em feriados, finais de semana, noites.
Afinal eles estão "trabalhando" para a empresa e é isso que queremos cada
vez mais, me disse um presidente. Mas no fundo os verdadeiros líderes e
presidentes sabem que isso não leva a nada e que pessoas estressadas, sem
qualidade de vida pessoal, sem famílias estruturadas e filhos felizes produzem
menos e com menor qualidade e que esses compulsivos alcoólatras do trabalho
extenuante são verdadeiras vítimas de si próprias.
Esses chefes são do tipo "Eu sou bonzinho, a nossa empresa é que exige
assim..." jamais vestindo a carapuça do carrasco, cujo prazer está na ameaça e no
poder de decepar cabeças - "Cabeças vão rolar..." é a frase que gostam de dizer.
Da próxima vez que tiver a compulsão de convocar uma reunião na sexta-
feira santa ou terça de carnaval, pense duas vezes. Tem gente que é feliz. Tem
gente que quer ser feliz. E, lembre-se, só com pessoas felizes nossa empresa
fará clientes felizes! Não é isso que todos os livros de gestão dizem? Não é isso
que fazem as empresas de sucesso? Ou não é isso que a sua empresa quer?
Pense nisso!!

PLANEJANDO REUNIÕES
71
Parece que as reuniões são um caso de
relação de amor e ódio. Por um lado, são elos
cruciais da corrente de comunicações de
toda empresa. Cumprindo uma
infinidade de propósitos, são
essenciais para a maneira como o
negócio é conduzido e a
informação, comunicada. Por outro
lado, é uma das atividades menos
apreciadas pelos que as dirigem ou
assistem a elas, um grupo que inclui quase todos que trabalham. À medida que
suas responsabilidades ficam mais complexas e você amplia seus objetivos, as
reuniões inevitavelmente passam a ter uma importância maior no que você faz.
Talvez você já esteja envolvido na organização, no planejamento, nos arranjos,
nas anotações durante seu curso e no acompanhamento de reuniões. Mas, além
desses papéis tradicionais, é possível que de vez em quando você se encontre no
papel de líder da reunião.
Hoje se espera que os secretários planejem reuniões, sejam relações
públicas e coordenadores de eventos especiais: tudo isso exige uma série
especial de habilidades de comunicação relacionada com reuniões. Daí dedicarmos
toda uma unidade de estudo a elas.
Quando terminarmos seu estudo, você vai entender porque nas reuniões
muitas vezes deixamos de alcançar as metas pretendidas, vai saber como
planejar uma reunião eficiente, como se preparar para os problemas previsíveis
que podem levar por água abaixo mesmo a reunião mais bem planejada, e como
desmontar as minas que podem explodir quando menos se espera. Você também
vai dominar os elementos-chave da administração eficaz de uma reunião e a
importância de haver em toda reunião uma fase de conclusão e uma de avaliação.
As pessoas adoram queixar-se das reuniões, como se queixam do tempo. Se
acreditarmos em tudo o que ouvimos sobre elas, as reuniões são um dos maiores
desperdiçadores de tempo e uma das atividades mais inúteis da vida. No entanto,
as reuniões de negócio não deveriam nem ser tempo jogado fora, nem inúteis,
porque ocorrem por muitos motivos importantes:
9 Trocar idéias
9 Identificar e resolver problemas
9 Definir papéis e responsabilidades
Em
9 Promover idéias criativas Reunião

9 Transmitir informações
9 Motivar, inspirar e ensinar.
72
9 Estabelecer e comunicar políticas
9 Estimular o compromisso
9 Tomar decisões
Há dois tipos de reuniões: ordinárias e extraordinárias. As ordinárias são
previstas pelo estatuto, pelos regimentos e regulamentos da organização; as
extraordinárias são convocadas ao surgirem determinados problemas que exigem
deliberação conjunta dos membros da diretoria e outros, como, por exemplo, os
sócios e os conselheiros.
As organizações modernas já dispõem de salas previamente preparadas para
teleconferências. Esse avanço tecnológico evita viagens, abrevia reuniões, torna-
as mais freqüentes e aumenta o número de participantes, uma vez que não há
necessidade de as pessoas interromperem demoradamente seus trabalhos (não
há deslocamento para outra cidade).
Há organizações que realizam reuniões em salões dos modernos hotéis
existentes no Brasil, dispensando-se, então, o trabalho do secretário. Quando
não for o caso, a arrumação do ambiente depende, diretamente, da criatividade
desse profissional.
UMA PEDRA NO SAPATO
Com razões tão nobres, para não dizer pragmáticas, para fazer reuniões,
você deve estar pensando que alguém deveria imaginar como fazê-las cumprir sua
função. No entanto, elas são tão impopulares quanto inevitáveis e muitas vezes
tão improdutivas quanto previsíveis.
A pergunta obviamente é por quê? As respostas são muitas. Em primeiro
lugar, as pessoas tendem a obter o que esperam. E, como elas esperam que as
reuniões as façam perder tempo, não realizar nada ou quase nada e adormecer, é
isso que acontece com freqüência. Em segundo lugar, as reuniões não passam de
um reflexo do estilo de gerenciamento da empresa como um todo. Se a alta
gerência estimular um intercâmbio aberto de idéias e opiniões, provavelmente as
reuniões serão animadas e francas. Se, por outro lado, a alta gerência apregoar a
rigidez, os líderes das reuniões seguirão essa postura e promoverão reuniões
fechadas.
Em terceiro lugar, a uma grande maioria das reuniões falta objetivo.
Ninguém sabe por que está ali. O objetivo da reunião jamais é anunciado ou
questionado. A discussão arrasta-se de tópico em tópico. São aventadas saídas,
que não são resolvidas. Mencionam-se problemas que nunca são solucionados. E as
pessoas vão embora confusas ou frustradas.
Em quarto lugar, as reuniões são caras – de maneiras óbvias e não tão
óbvias. O custo mais claro é o salário dos que participam delas. Os custos menos 73
aparentes são o tempo e a produtividade. Quando pessoas-chave estão trancadas
em uma reunião, todos nos departamentos delas ficam parados até a sua volta.
Por outro lado, os que passaram muitas horas do seu dia de trabalho em reuniões
muitas vezes gastam o mesmo número de horas para recuperar o tempo de
trabalho perdido. Tudo isso custa algo – em geral, dinheiro e humor. E,
francamente, esta é apenas a ponta do iceberg. Há muitos outros motivos para as
reuniões perderem seu rumo e falharem. Mas, se você souber alguns poucos
princípios básicos e as habilidades que dão vida a esses princípios, não precisará
ser vítima de reuniões deploráveis, como líder ou participante.
O que você pode fazer como participante, já que há muitas chances de você,
muitas vezes, se encontrar nessa posição? Se você não gosta do rumo que as
coisas estão tomando, tem três opções: pode aceitar e adaptar-se; pode mudar;
ou pode ir embora. Cada uma dessas opções tem seus riscos e compensações, que
só você pode avaliar. Se você tiver o controle, poderá mudar o jeito como você
faz as coisas. Se estiver falando demais, deixe os outros falar. Se não estiver
contribuindo em nada, concentre-se e fale de vez em quando. Em outras palavras,
tente fazer o contrário do que está fazendo.
QUANDO VOCÊ CONDUZ A REUNIÃO
Agora vamos mudar de assunto e
pressupor o seguinte: pediram a você que
conduzisse uma reunião. Vai ser sua criação,
do princípio ao fim. A primeira pergunta é:
quando começar? E a resposta é: bem antes
do dia da reunião. O segredo das reuniões
eficazes é o que ocorre antes delas, e isso é
chamado planejamento. As boas reuniões não
acontecem por acaso, são coreografadas. Na
verdade, muitas vezes, a maior parte do
trabalho é feita antes da reunião, não durante ela. E planejar é algo que você já
faz muito bem. Como aplicar, então, o que faz naturalmente a essa nova missão?
Como vai ver, existem sete etapas no planejamento de reuniões eficazes que são
bem lógicas.

DEFINA SEU OBJETIVO. Em outras palavras, pergunte-se o que quer realizar nessa
reunião; e responda em termos de resultados.

SELECIONE OS PARTICIPANTES CERTOS. Quem deve estar presente nessa reunião?

Isso depende, é claro, do objetivo de sua reunião. Mas existem algumas regras.
Convide pessoas com particular interesse no resultado... pessoas que possam
contribuir ou tenham algo a ganhar com a discussão... pessoas que têm a
74
necessidade e o direito de ouvir a informação que for apresentar... pessoas que
implementarão a política que será discutida... pessoas que precisam tomar as
decisões necessárias... e pessoas inovadoras e criativas.

DECIDA PARA QUANDO CONVOCAR A REUNIÃO. Pense em um horário em que você e

os participantes estarão disponíveis e em que você vai ter tempo suficiente para
pesquisar o assunto. Quando também significa dia ou noite, antes, durante ou
depois do trabalho. Uma reunião no horário no horário do trabalho vai atrapalhar
as pessoas ou engolir boa parte do seu dia útil? Uma reunião à tardinha vai
interferir no tempo que os participantes dedicam às suas famílias? Que horário
eles preferem? Que horário você prefere?

ESBOCE UMA AGENDA. Uma agenda é uma maneira de comunicar aos participantes
que tópicos planeja cobrir e quanto tempo vai dedicar a cada um. É uma
ferramenta bastante útil também porque o ajuda a organizar todos os aspectos
de suas reunião: tópicos, oradores, recursos visuais, acessórios, envolvimento do
grupo e tudo o que você optar por incluir. Uma agenda é seu plano de trabalho e,
como tal, deve ser flexível o suficiente para atender às suas necessidades, que
podem vir a mudar.
ESCOLHA UM LOCAL E CUIDE DOS DETALHES PRÁTICOS. Isso pode ser simples, como
reservar a sala de reuniões e providenciar o café; ou complicado,
como fazer reservas para quatro dias de reunião fora da cidade. O
critério mais importante para escolher um lugar é pensar em sua
reunião como um “evento humano” (frase cunhada pelo especialista
em reuniões Richard J. Dunsing) e selecionar um ambiente
adequado para seres humanos. Isso significa que o local
deve ser limpo, bem ventilado, organizado, iluminado e
confortável. Além dessas observações básicas, considere
o seguinte:

~ Localidade (no escritório ou ~ Disponibilidade de

fora) equipamento

~ Disposição dos assentos ~ Comodidades adequadas

~ O tamanho do lugar (escritório, sala de reuniões ou auditório)

Se isso lhe parecer uma sobrecarga de trabalho, lembre-se de que a chave para
escolher um lugar de reuniões é que ele precisa ser apropriado para você ir à
direção de seus objetivos e satisfazer às necessidades dos participantes.

NOTIFIQUE OS PARTICIPANTES. Vai fazer isso pessoalmente ou por escrito? Vai 75

avisar com muita antecipação ou perto da data da reunião? Vai mandar os
materiais ou uma agenda antes ou apresentá-los no início da reunião? Mais uma
vez, as respostas dependem de seu objetivo. O que você espera realizar e qual a
melhor maneira de realizar isso? Após decidir, saberá automaticamente as
respostas a essas indagações.

FAÇA OS PREPARATIVOS FINAIS. É sua última chance de minimizar “probleminhas” e

surpresas desagradáveis. A regra número um é: não suponha nada, e queremos
dizer nada. A regra número dois é: checar e tornar a checar tudo, e queremos
mesmo dizer tudo. E aí temos, em poucas palavras, o processo de preparação de
uma reunião, as sete etapas para uma boa preparação.

A REUNIÃO
Parece trabalho demais para uma simples reunião? Talvez. Mas suponha que
negligencie a organização. Imagine todos os desastres que podem acontecer. Pelo
menos desse jeito você, você se preparou. Isso quer dizer que o planejamento vai
garantir uma reunião sem problemas? Infelizmente não. Até as reuniões mais
bem planejadas podem falhar. Os quatro maiores perigos de desorganizar uma
reunião bem orquestrada são: a falta de estrutura, as discussões dispersivas, a
perda do controle e o esquecimento de fechar a reunião. Vamos examinar cada
um desses problemas:

PROBLEMAS QUE PODEM SER PREVENIDOS

A estrutura começa com algo tão óbvio que é surpreendente que tantos
líderes de reunião falhem nesse ponto. É só começar na hora. Como líder da
reunião, você estabelece o tom estando presente ou não antes de alguém entrar
na sala. Apenas a sua presença – sentado calmamente e, é claro, pronto para
começar – transmite a mensagem clara que tanto a reunião quanto seus
participantes são importantes para você. Chegando atrasado, correndo – depois
de os outros já estarem sentados – e tropeçando para encontrar o ponto de
partida, você transmite uma mensagem bem diferente.
Ter uma estrutura também significa você usar imediatamente duas coisas
que inclui em seu planejamento: começar a reunião esclarecendo seu objetivo e
dar continuidade a ela de acordo com a agenda que você preparou. Você talvez
saiba por que reuniu as pessoas; mas, se não compartilhar essa informação com
elas, não poderá culpá-las por fugir de seus objetivos. Se o objetivo da reunião é
seu destino, sua agenda é o seu mapa da estrada. É mais do que uma mera
formalidade. Não só ajuda seu planejamento, testa o clima sobre os tópicos que
apresentam controvérsias, informa as pessoas sobre o assunto, como limita o
tempo para cada tópico. Sem a estrutura, você pode arruinar
sua reunião nos primeiros cinco minutos.
76
Porém, mesmo tendo uma estrutura, como evitar
discussões dispersivas – a segunda ameaça que mais põe as
reuniões a perder? Em uma discussão dispersiva, as regras são
ignoradas... todos falam ao mesmo tempo... há discussões
acaloradas... seus objetivos fogem pela janela... e você perde o
controle. Então, se sua discussão cuidadosamente planejada
vira uma confusão, como recolocá-la nos trilhos? Vamos pegar
um exemplo de uma dos maiores medos do líder de uma reunião:
uma altercação entre duas pessoas. Imagine que um
participante se zangue com outro. Vão começar a falar alto.
Perder todo o senso de decoro. O que você faz? Bem, como
líder, tem muitas opções. Cena da melhor hipótese: quando que a discussão está
começando a sair dos trilhos, agarra as rédeas e torna a conduzi-la a seu
objetivo. Cena da pior hipótese: a discussão formou-se depressa demais para
evitar os danos, e você precisa deter o que já começou. Primeiro você pode
interromper e assumir o controle...
“Gente, a situação parece ter adquirido vida própria. Vamos ver se consigo
resumir cada um de seus pontos de vista. Então, decidiremos como prosseguir a
partir deles”.
 Ou você pode chamar outra pessoa para falar...
“Desculpem-me, mas gostaria de saber o que Mary acha disso. Ela dirigiu
nosso último projeto e captou muito bem nosso estilo”.
Você pode pedir aos que estão discutindo que resumam os pontos de vista
um do outro.
“Vamos esclarecer o caso, Bob; diga-nos o que acha que Mary está tentando
dizer. Se não for isso ela pode desfazer o mal-entendido. Depois, inverteremos o
processo e perguntaremos o que ela acha que você está tentando dizer”.
Como último recurso, você pode interromper a reunião para os adversários
esfriarem a cabeça.
“Vamos fazer um intervalo de 15 minutos para podermos esclarecer nossa
opinião a respeito do assunto”.
Se você não fizer nada disso, você vai perder o controle – um jeito certo de
sua reunião ir por água abaixo. Há duas espécies de controle – o autocontrole e
controle da reunião. O autocontrole significa manter sua cabeça no lugar, ficando
calmo e não se envolver no problema. Por outro lado, o controle da reunião
concentra-se no processo da reunião, não nas pessoas que participam da reunião.
O controle da reunião inclui a intervenção quando a discussão perde o rumo, sai
de seu curso... o esclarecimento de problemas vagos... os resumos dos pontos
principais e a descoberta de um laço entre eles... a interrupção de controvérsias 77
e discussões... ou simplesmente a mudança de um tópico para o outro.
Falta de estrutura, discussões dispersivas e perda de controle são
problemas potencialmente sérios, assim como a ameaça número quatro: esquecer
de fechar a reunião. Tão importante quanto abrir a reunião, fechá-la
corretamente também é essencial. Não espere até o último minuto para amarrar
a discussão e encerrá-la. Se seu primeiro ato foi anunciar seu objetivo, o seu
último deve ser resumir o que foi conseguido e, mais importante, comparar esses
resultados com seu objetivo.
Tornar a expor os resultados é a primeira metade da conclusão da reunião. É
a metade que rememora a reunião e diz: “Fizemos isso”. A outra metade
estabelece o cenário para o que virá, dizendo: “Este é nosso próximo passo”. Seu
último ato deve ser agradecer ao grupo pela participação. Mesmo se não
considerar sua reunião um sucesso absoluto, tente valorizar algo que correu bem
e produziu resultados tangíveis. O mais importante na conclusão de uma reunião é
reconhecer as contribuições dos que dela participaram. Estes vão se sentir
valorizados pessoalmente e terão certeza de que usaram bem seu tempo.
Esses são os motivos mais comuns pelos quais as reuniões falham. O que
mais frustra é que elas não devem acontecer, e você, se tomar medidas simples,
pode evitá-las. Se existe uma área que é possível você controlar, é a do
planejamento. Ela está por inteiro em suas mãos; e, até certo ponto, as outras
também. A falta de estrutura é resultado da falta planejamento. As discussões
dispersivas são previsíveis quando as reuniões não são estruturadas. Deixar ficar
sem controle é algo que só você pode fazer. Como líder da reunião, você deve
mantê-la nos trilhos. É responsabilidade sua controlar o processo, estabelecer o
tom correto desde o início, manter o foco da discussão, encaminhar-se para seu
objetivo e respeitar as contribuições e os sentimentos de seu grupo. Quanto mais
você exercitar o tipo certo de controle em suas reuniões, menos propenso estará
a esquecer de concluí-la.

DESARMANDO MINAS

Esses são os problemas possíveis de prevenir. E os não tão fáceis de

prevenir – do tipo que pega de surpresa os líderes de reunião mais experientes?
Pense nesses problemas como minas, porque raramente você sabe quando vai
pisar em uma que poderá despedaçá-lo. Se você sabe o que está procurando, pode
aprender a detectá-las e desarmá-las antes da explosão. Sob o título de minas,
com certeza incluiríamos os três D: pessoas difíceis, situações difíceis e grupos
difíceis. Vamos descrevê-los em poucas palavras para você poder identificá-los
quando estiver diante deles.
Primeiro, as pessoas difíceis: se você já participou de muitas reuniões,
consegue identificar tantos arquétipos quanto participantes. Do rei ou da rainha
que insistem em conduzir a reunião, ao sonhador, que vive navegando por outro
78
mundo, a lista de personagens é fascinante. Os que você conhece melhor são
provavelmente o dominador, que briga com você pela liderança de sua reunião... O
silencioso Sam ou a silenciosa Samantha, que se confundem com os móveis e não
chamam nenhuma atenção... E o social, o estorvo feliz que mais sai do assunto do
que fala sobre ele, que distrai a todos com irrelevâncias e concorda com tudo que
qualquer um diz.
O que você pode fazer com essas pessoas difíceis? Com o rei e a rainha e o
dominador, você mantém com firmeza o controle de sua reunião. Com o sonhador
e o silencioso Sam, seu desafio é despertar seu interesse e estimulá-los a
contribuir. O social deve ser mantido concentrado no assunto toda a vez que sair
pela tangente. Tudo isso decerto parece mais fácil do que é. Lidar com pessoas
difíceis nas reuniões e na vida é assunto para um curso bem específico.
Em seguida, situações difíceis. A coisa que mais faz o líder da reunião sentir
que está perdendo o controle é um conflito na reunião. A única coisa pior do que
observar o conflito é estar no meio dele. Largar o comando pode aliviar sua
tensão, mais a situação pode piorar ainda mais. Se você não é o problema, e sim
os outros, pode tentar usar uma checagem de processo – uma maneira de deter
no meio para examinar o que está realmente acontecendo entre os adversários.
Finalmente, os grupos difíceis. Às vezes as reuniões perdem o rumo em
virtude da dinâmica do grupo. Os grupos difíceis vão dos caracterizados pelo
caos aos que sofrem de apatia terminal. Outro tipo de grupo difícil se enquadra
no que o psicólogo, autor e acadêmico Irving L. Janis chamou de “pensamento
grupal”. O pensamento grupal estimula os membros a acreditar que o grupo está
sempre certo e promove a ilusão de que todas as conclusões alcançadas foram
unânimes.
Em outro tipo de grupo difícil, como os membros optam por harmonia, todos
passam horas agradáveis; mas pouco é realizado. Alguns grupos difíceis atolam na
estrutura e na burocracia, e o como a reunião é conduzida prevalece sobre o que
é realizado. Finalmente há o grupo que briga por ação e discussão. Embora as
coisas sejam feitas depressa, muitas vezes não há informação nem levantamento
de idéias adequadas.

A PONTA DO ICEBERG: A REUNIÃO

Após examinarmos alguns dos

problemas mais freqüentes e possíveis de
prevenir que podem prejudicar seus
esforços, vamos falar da reunião em si.
Embora tenhamos mostrado que o
planejamento antes da reunião é crucial
para o seu sucesso, não há dúvidas de que
o que for feito durante a reunião é tão
79
importante quanto seu planejamento.
Vamos supor que você começou muito bem:
estava pronto e esperando os outros chegar. Cumprimentou todos pelo nome,
anunciou o objetivo da reunião, distribuiu cópias de sua agenda e abriu a
discussão. Até aí tudo bem. Agora você precisa administrar sua reunião.
Há cinco elementos principais para administrar uma reunião com eficácia:
estruturar a discussão, manter a reunião nos trilhos, usar recursos visuais,
trazer novas informações e criar uma equipe. Vamos examinar cada um desses
elementos.
As discussões de grupo estruturadas normalmente seguem uma seqüência
lógica, um padrão identificável. Começam com uma pergunta, como: “O que
aconteceu com os números do segundo trimestre?”, que é respondida por algum
sintoma do problema: “As vendas caíram no Centro-Oeste”.
Então se reúnem as informações: “O que mudou no Centro-Oeste? Qual a
natureza da nossa concorrência ali? Nossos contatos estão tendo problemas? O
Departamento de Serviços está apoiando nosso pessoal no local?”.
Em seguida vem a fase de investigação: “Quais são os últimos números de
vendas? Mostram uma tendência? Os pedidos para o futuro comprovam essas
tendências?”.
Depois um possível diagnóstico: “Pode ser que nossos concorrentes tenham
estabelecido uma base... ou talvez seja uma reviravolta da economia”.
E, finalmente, uma prescrição: “Se o corte do orçamento foi o problema,
vamos pedir que a agência planeje uma campanha em grande escala no Centro-
Oeste no próximo trimestre”.
Estruturar a discussão é o primeiro passo para você alcançar seu objetivo.
O segundo é manter a reunião caminhando sempre na direção desse objetivo.
Isso requer sensibilidade, concentração e disciplina – sem mencionar uma
multiplicidade de outras pautas que podem parecer infinitas quando você for
colocá-las em sua lista. Mas você vai ver que todos são importantes e servem
como lembretes de coisas que você já sabe. Para manter uma reunião nos trilhos,
primeiro simule uma discussão e não a deixe arrastar-se. Faça perguntas. Tente
equilibrar a discussão chamando os que não estão falando e não deixando nenhum
ponto de vista em especial prevalecer.
Use lembretes amáveis para manter as pessoas concentradas no tópico que
está sendo abordado. Como mencionamos antes, interrompa as controvérsias
antes que elas interrompam a reunião. Mantenha a discussão animada, mas sob
controle. Concentre-se nos principais problemas e nos pontos essenciais. E, é
claro, jamais perca o objetivo de vista. Finalmente, observe os horários, acabe na
hora certa e certifique-se de que a reunião de fato levou a uma conclusão. 80
Isso nos leva à utilização de recursos visuais. Quando você tem de
apresentar informação em uma reunião, logo se depara com dois desafios: atrair
e manter a atenção das pessoas e certificar-se de que sua informação está sendo
recebida e compreendida. Você terá mais sucesso com esses desafios se usar
uma série de recursos visuais disponíveis para ampliar e ilustrar seu trabalho.
Pode optar por usar:
9 Um quadro branco, que proporciona espontaneidade e instantaneidade ao
seu discurso.
9 Um cavalete com um quadro, onde pode fazer anotações com marcadores.
9 Um quadro de feltro onde pode pendurar motes, quadros ou mapas.
9 Um retroprojetor para imagens precisas, de contraste, em branco-e-
preto.
9 Mapas, para ajudar a enfocar as idéias centrais.
9 Filmes, vídeos, slides, trechos de filmes ou transparências, para cor e
impacto.
9 Datas-show, última novidade da automação, que permite apresentar seus
trabalhos diretamente de um computador.
 Cada um desses recursos tem suas vantagens e desvantagens; e, é claro,
tem eficácia, flexibilidade e custo variáveis. Mas usar o recurso ideal (e de
maneira correta) pode fazer toda a diferença entre uma apresentação
memorável e uma reunião comum.
O terceiro elemento para uma administração de
reuniões eficientes é sua capacidade de conseguir
informações dos participantes. Se uma das
habilidades de que precisa é apresentar a
informação, a outra é a de obtê-la dos outros. Para
tornar-se mestre da obtenção de informações, você
só precisa de uma ferramenta – a pergunta. De fato,
a habilidade de fazer a pergunta certa na hora e da
maneira certa é a habilidade mais importante que se
pode desenvolver como líder de uma reunião.
As perguntas também irão ajudá-lo a fazer muitas das coisas que quer fazer
na reunião como:
Abrir discussões e mantê-las na direção certa.
Esclarecer a natureza de um problema.
Chegar a conclusões.
Estimular a participação de todos. 81
Enfatizar pontos importantes.
Reunir fatos.
Controlar suas reuniões.
Manter as pessoas interessadas e envolvidas.
Permitir que aos participantes que elaborem seus sentimentos e suas
opiniões.
Trata-se de uma tarefa ampla para algo que você talvez considerasse de
menor importância. Como líder de reunião e comunicador, sua capacidade de
fazer as perguntas trabalharem por você pode ser um dos seus grandes trunfos.
O último elemento essencial na administração de reuniões é criar uma
equipe. As reuniões aproximam diversos grupos de pessoas que em tese estão
perseguindo a mesma meta. Esse grupo é chamado de equipe, e seus esforços
coletivos deveriam produzir melhores resultados do que o esforço solitário de
qualquer membro. O trabalho de equipe deve ser um esforço administrado,
planejado e coordenado. Quando um trabalho de equipe de fato ocorre, não é por
acaso; é o resultado de tempo, esforço e auto-avaliação. Para construir uma
equipe, você e os membros de seu grupo têm de examinar tanto seu processo –
como vocês estão trabalhando juntos – quanto seu conteúdo – no que vocês estão
trabalhando. O resultado de toda essa observação e avaliação teoricamente será
um grupo que une seus esforços para produzir resultados que excedem em muito
a contribuição coletiva de seus membros. Isso é chamado de sinergia.

AMARRANDO A REUNIÃO

Finalmente, sua reunião está chegando ao fim. Como já

mencionamos, apenas fechar sua pasta e sair da sala não é
um encerramento adequado. A maneira como você conclui
a reunião é quase tão importante quanto à maneira como
conclui uma visita de vendas. De fato, elas têm muito em
comum. Suponha que cumpriu todos os aspectos de uma
visita de vendas bem executada. Tudo o que você fez
levou ao momento em que o cliente disse: “Tudo bem,
fico com ele. Onde assino?”. Se você tivesse saído antes
de chegar a esse ponto, jamais teria completado a visita. Vamos ver o que isso
tem em comum com fechamento de uma reunião.
Antes de dizer “a reunião está encerrada”, você tem de amarrar algumas
coisas. Se, ao iniciar, colocou seu objetivo, parece razoável supor que vai
terminar anunciando se ele foi ou não alcançado. Se seu grupo chegou a uma
conclusão ou a uma solução para um problema, você vai querer resumi-la
verbalmente e anunciar que em seguida se procederá a um resumo escrito. Se
houver necessidade de mais informações, e essas informações estão para chegar
82
até você, comprometa-se garanti-las, prepará-las e enviá-las. Se o problema não
foi resolvido, se não se abordaram todos os problemas, ou ainda, se outros
problemas foram levantados durante a reunião, proponha outra reunião e decida
sua data. O ponto importante é concluir a reunião.
Além de você resumir o aconteceu e se o grupo realizou ou não o que foi
proposto na reunião, há outros medidas por tomar. Muitas vezes, as reuniões
acabam com um acordo ou uma designação de tarefas futuras. Solicite
‘voluntários’ aponte alguém para fazê-las ou assuma-as você mesmo. Mas, antes
de assumir mais responsabilidades, você deve ter consciência de sua própria
carga de trabalho, de seu planejamento e de outras prioridades. Se você passar
essas responsabilidades para os outros, ou se outros se apresentarem como
voluntários para assumi-las, eles devem-se comprometer a cumpri-las, como você
mesmo faria. Levar as pessoas a executar tarefas originadas de uma reunião é
como fazê-las chegar no horário. Se você as leva a sério, demonstre isso. O
encerramento não deve deixar qualquer dúvida aos participantes de que a
atividade foi concluída.
Uma razão para acompanhar os encarregados da tarefa é que as promessas
feitas em reuniões são muitas vezes esquecidas alguns momentos depois de seu
término. Por isso é muito importante fazer apontamento de quase tudo: tópicos
abordados, conclusões e decisões. Alguém deve se responsabilizar por
acompanhar o que aconteceu, de preferência alguém que consiga passar a
essência da discussão para o papel e com clareza. Como líder da reunião, sua
tarefa é resumir as decisões de forma que todos compreendam e estejam de
acordo.
A pessoa que anota é responsável pelo registro do que você disse ou
escreveu no quadro. Provavelmente os apontamentos serão os únicos registros
precisos do que aconteceu na reunião. Como tais, não devem comportar críticas,
devem ser impessoais e imparciais. Quem recebe esses apontamentos? Eles
devem ser distribuídos para os que participaram da reunião, para os que foram
convidados, mas não puderam comparecer, e para outras pessoas na empresa que
têm o direito e a necessidade de saber o que aconteceu.

O FIM OU UM NOVO COMEÇO?

A reunião acabou, e você está liquidado. Certo?
Bem, só se for a última reunião de sua vida. Não sendo
assim, você vai querer ter alguma idéia de como foi.
Afinal, você um bom tempo participando de reuniões
ou conduzindo-as. De fato, as reuniões podem
consumir um bom tempo seu. Ser um tempo bem
aproveitado ou, se ser um tempo desperdiçado 83
depende de quão produtivas são essas reuniões. A
última coisa para fazer é examinar as reuniões das
quais participa ou que lidera e compará-las com o que
aprendeu neste estudo. Suas reuniões diferem muito do que foi descrito aqui? O que
pode fazer a esse respeito?
Em primeiro lugar, saiba que você não tem que conviver com reuniões ruins.
Como líder, ou participante, você a obrigação e a capacidade de fazer algo pelas suas
reuniões. Comece enfrentando o problema – trazendo-o à tona para todos o verem.
Se às reuniões parece faltar direção, ou se elas se desencaminham, algum
participante pode colocá-la nos trilhos antes de você. Mas, se isso não acontecer,
caberá a você agir. Um exame crítico da qualidade de suas reuniões pode parecer
ameaçador, não apenas para os outros, mas também para você. Afinal, você planeja-
as, dirige-as e, até certo ponto, elas são suas. Seu ego está em jogo quando estimula
os outros a expressar suas opiniões com franqueza a respeito de como está
realizando seu trabalho.
A melhor maneira de começar é admitindo seu próprio descontentamento com a
qualidade e com a produtividade das reuniões que dirige. Aceite que existe um
problema e peça ajuda ou idéias para resolvê-lo. Se todos concordam que existe um
problema, o próximo passo é descrevê-lo com precisão. Quando o problema envolve
as pessoas que estão tentando resolvê-lo, torna-se uma questão muito mais pessoal e
delicada. Mudar o curso de suas reuniões não é algo que você vai realizar nos
primeiros 15 minutos de uma reunião normal antes de passar para a verdadeira
agenda do dia. Provavelmente também não conseguir fazer isso em uma única reunião
informal, mas deve pensar em dispor de pelo menos uma reunião inteira para começar
o processo.

CONCLUSÃO
Se você quiser que suas idéias impressionem, resolver problemas, pensar com
criatividade, informar, motivar e ensinar precisará de habilidades para reuniões. Mas
essas habilidades não se restringem às reuniões, nós a usamos em todo o lugar e o
tempo todo. O motivo pelo qual as abordamos por último é porque nas reuniões – seja
você participante ou líder – você vai usar quase todas as outras habilidades tratadas
durante sua formação acadêmica, nas mais variadas disciplinas. De escutar e falar à
construção de relações e à interpretação de indícios não-verbais, numa reunião todas
habilidades se une, são testadas e aperfeiçoadas em um verdadeiro laboratório. De
fato, se conseguir conduzir uma reunião bem-sucedida, vai conseguir fazer
praticamente tudo! Como secretário executivo e como profissional você precisa
aprimorar suas habilidades de comunicação por dois motivos: o primeiro é que sua
formação atual requer competência nessa área. Você simplesmente não consegue
cumprir suas responsabilidades sem essas habilidades. O segundo é que, se quiser
crescer, tanto em seu cargo atual quanto em qualquer outro, tem de ir além da mera
competência. As pessoas bem sucedidas nos negócios dominam a arte de se 84
comunicar em todas as suas infinitas formas.
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