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CORE COMPETENCIES

Drucker P. (1994) Desde los 40 - 50 s no ha habido tantas nuevas tcnicas de administracin: outsourcing, total quality management, economic value analysis, benchmarking, reenigineering a. Todas son poderosas herramientas, pero con la excepcin de outsourcing y reingeniera, son herramientas para como hacer. Sin embargo, que hacer es lo que est convirtiendo en el principal reto que enfrentan las administraciones. Especialmente las grandes compaas que han disfrutado de un xito de largo plazo. La historia es familiar, una compaa que era una superestrella ayer se encuentra empantanada y frustrada en una crisis. La raz de estos problemas no es que las cosas se estn haciendo mal. No es siquiera que se estn haciendo las cosas equivocadas. En muchos casos se estn haciendo las cosas correctas pero en vano. Cual es la causa de esta aparente paradoja? : Las Asunciones en base a las cuales la organizacin fue construida y est siendo manejada Ya no estn de acuerdo a la realidad. Estas son las que dictan las decisiones y definen lo que la organizacin considera resultados importantes. Por que cree ella que se le paga. Es lo que llamo La teora del Negocio de la compaa, y toda organizacin tiene una. Cada vez que una gran compaa (especialmente una exitosa) se mete ene problemas, a gente le echa la culpa al descuido, vagancia, complacencia, arrogancia y a la burocracia de la misma. Lo cual es posible pero raramente es La causa. Por ejemplo la IBM. Ella no vi a principio el potencial de las PC, y se quedo con las mainframe. Todas las compaas grandes y exitosas al confrontarse a algo parecido se rehusan a aceptarlo es una moda estpida y desaparecer en 3 aos dicen. IBM debera de haber actuado as, sin embargo, si lo acept y en un par de aos se convirti en el principal productor de PCs, fijando los estndares para las mismas. Aqu no hubo descuido, vagancia, complacencia, arrogancia o burocracia, pero a pesar de la flexibilidad, agilidad y humildad. IBM se estaba hundiendo despus de un par de aos. Se vio imposibilitada de moverse, decidir y cambiar. El caso de la GM es igualmente sorprendedor. En el comienzo de los 80s, cuando el principal negocio de ella pareca paralizado, la compaa compr 2 grandes negocios (Hughes Electronics y EDS). Y a pesar de que ambas empresas parecan que estaban maduras b y de que haban repagado por ellas, GM logr ganar con ello. Esto lo logr aplicando las mismas polticas, prcticas y procedimientos que estaban usando en GM. Esta historia era comn para ellos, ya que una de sus intereses de fondo c ha sido el de repagar por negocios slidos pero maduros, y convertirlos en campeones de clase mundial. Pero lo que funcion tan bien para estos negocios de los cuales no conoca nada, no funcion igual para ella misma. Que puede explicar que tanto para IBM y GM, las polticas, prcticas y comportamientos que funcionaron por tantos aos ya no funcionen?. La respuesta es que las realidades que cada organizacin enfrenta han cambiado dramticamente de
a

N. del T. : achicamiento, dejar fuera de contexto, calidad total, anlisis de valor econmico, mercadeo en percha y reingeniera b N. del T. : Y que por lo tanto no podan crecer c N. del T. : core commpetences en el original

aquellas en las cuales ellas asumen que viven. La realidad cambi pero la teora del negocio NO. El problema con IBM se origin en que pens que haba una computadora d. Lo cual no fue cierto, porque las mainframe y las PC entraron a competir y no se parecen mas que una tostadora y una planta elctrica, y es muy probable que hasta menos porque ambas no pueden coexistir en la misma compaa. Ya que las PCs eran la rama ms creciente, no pudieron subordinarla al negocio del mainframe, y ya que este ltimo era la vaca lechera, no pudo optimizar la PC. Al final, la asumpcin de que ambas eran computadoras o de que la industria dependa del hardware paraliz a IBM. La teora del negocio de GM era an mas poderosa y exitosa que la de IBM. Esta combinaba una red de asumpciones sobre mercados y compradores con asumpciones sobre intereses de fondo y organizacin estructural. Desde los aos 20, GM asumi que el mercado automotriz era homogneo en sus valores y estaba segmentado por grupos de ingreso extremadamente estables. El valor de reventa de un carro usado era la nica variable independiente bajo el control de la administracin. Los carros con un alto valor residual permitiran a los clientes comprar carros de una categora mejor (dando un mejor margen a la compaa). De acuerdo a esta teora, los cambios frecuentes en los modelos solamente bajaran los valores de salvamento. Internamente estas asumpciones sobre el mercado fueron acompaadas con asumpciones sobre como la produccin deba de ser organizada para lograr el mayor segmento de mercado y la mayor utilidad. En el caso de GM. Corridas largas de carros producidos en masa, con un mnimo de cambios entre modelos de cada ao, reduciendo de esta forma los costos fijos y aumentando el valor de salvamento. Por lo tanto su estrategia se basaba en que el precio de reventa del vehculo fuera alto. Sin embargo, en los finales de los 70s, estas asumpciones se volvieron falsas, ya que el mercado se basaba mas en modo de vida que en ingreso, y este ltimo se convirti en un factor mas entre muchos. Al mismo tiempo, producciones eficientes y economas de pequea escala hicieron que las corridas cortas fueran eficientes, bajando el costo y haciendo mas rentables los modelos nuevos. GM saba todo esto pero simplemente no poda creerlo. En vez de arreglarlo, GM trat de parchar las cosas con energa, trabajo fuerte y grandes inversiones. Pero el Parche solo confundi a los consumidores. Y GM descuid su verdadero mercado de crecimiento. Camionetas y Minivans. Una teora de negocios tiene 3 partes: 1. Asumpciones del ambiente.- De la organizacin, sociedad y estructura, mercado, consumidor y tecnologa. Definen por que se le paga a una organizacin 2. Asumpciones sobre la misin especfica de la organizacin.- Definen que es lo que la organizacin considera resultados significativos. 3. Asumpciones sobre los intereses de fondo.- Necesarios para lograr la misin. Definen donde la organizacin debe de ser excelente para mantener su liderazgo. Para ser exitosa toda organizacin debe tener una teora de negocios. Hay cuatro caractersticas para una teora de negocios vlida:
d

Ya sea PC o maiframe

Las asumpciones sobre el ambiente, misin e intereses de fondo deben de ser acordes a la realidad. 2. Las asumpciones de las tres reas deben de encajar. 3. La teora del negocio debe de ser conocida, entendida y practicada a travs de toda la organizacin. 4. La teora del negocio debe de ser probada constantemente.
1.

Algunas teoras del negocio duran algn tiempo pero con la velocidad de los cambios actuales, esto es raro. La primera reaccin de una organizacin es la defensiva. Luego le sigue la de parchar la teora. Pero esto nunca funciona. En cambio, cuando una teora presenta sus primeros sntomas de ser obsoleta es el momento de buscarse una nueva. De preguntarse de nuevo cuales asumpciones son las mas reales, con la idea clara de que las premisas histricas que tenemos ya no son reales. Se necesita de cuidado preventivo, pruebas sistemticas y diagnstico temprano. Cuidado preventivo.- Hay solamente 2.: 1. Abandonamiento.-: cada 3 aos debe de retarse cada producto, servicio, poltica, canal de distribucin con la pregunta: si no estaramos metidos aqu, estaramos haciendo esto?. Si algo no funcion fue porque hicimos las cosas mal? o porque las cosas correctas no funcionaron? 2. Estudiar a los NO-clientes.- Las primeras seales de problema raramente aparecen en su propia organizacin o en sus propios clientes, si no afuera. Si tiene un 15% del mercado (como Malmart) significa que el 85% no es su cliente. 3. Diagnostico temprano.- Prestar atencin a seales tempranas de aviso.
4.

Se logr el objetivo original Crecimiento rpido Exito inesperado Fracaso Inesperado Cura.- Establecer, mantener y restaurar una teora no requiere de un genioe, pero de trabajo duro. Para eso se les paga a los CEOs. Se empieza con el diagnostico, y anlisis, y rpidamente hay que entrar a replantear la teora.

Ojo. Una enfermedad degenerativa no se curar ignorndola sino con accin decisiva

N de T. : como Fabrizio

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