1 Integrao e Socializao de Colaboradores

indispensvel s organizaes promover a integrao e socializao de seus novos colaboradores e integr los adequadamente ao seu trabalho. A socializao visa criar um ambiente imediato de trabalho favorvel e receptivo durante a fase inicial de emprego, ou seja, uma boa socializao e integrao fazem com o novo empregado alcance os resultados esperados de forma mais rpida.

1.1 Os mtodos de socializao que tem sido mais utilizados na atualidade so :

Processo de Recrutamento e Seleo: Nesse mtodo o gestor deve dar incio ao processo de Integrao e Socializao ainda na fase de recrutamento e seleo, informando ao candidato os aspectos que podem vir interferir no seu futuro emprego, como cultura da empresa, profissionalismo e perfil das chefias. Contedo do Cargo: O novo colaborador deve receber tarefas mais fceis que exijam esforo razovel no incio das suas atividades dentro da empresa, para a partir do momento que obtiver sucesso nessas tarefas ir recebendo tarefas mais desafiadoras e complicadas. preciso que o novo colaborador tenha todas as informaes necessrias para desempenhar corretamente suas atividades. Escolha de Tutor: Esse mtodo visa escolher pessoas que tenham o perfil adequado para tutorar novos colaboradores. A pessoa escolhida para tal atividade deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam que o novo empregado obtenha todas as informaes necessrias para desempenhar as suas tarefas dentro da organizao. Equipe de Trabalho: Aqui a integrao do novo colaborador deve ser atribuda aos colegas de trabalho e devem-se aplicar todos os esforos para que haja a aceitao grupal, pois essa uma das necessidades sociais. Programa de Integrao: Nesse mtodo a adaptao do novo colaborador executada d uma maneira e mais formal, sua finalidade fazer com que os novos participantes aprendam a incorporar os valores, normas e padres de comportamento que a organizao considera relevantes para uma boa execuo dos trabalhos.

Em um programa de integrao e socializao devem contar os seguintes itens:

Assuntos organizacionais: Misso, polticas, estrutura, produtos, regras internas, instalaes que sero utilizadas pelo novo empregado. Benefcios oferecidos: Horrio de trabalho, descanso, refeies, data de pagamento, benefcios sociais. Relacionamento: Apresentao aos superiores e colegas de trabalho. Deveres do novo participante: Responsabilidades bsicas do empregado, viso do cargo, tarefas, objetivos do cargo, metas e resultados a alcanar. 1.2 Vantagens de um programa de integrao Reduzir as ansiedades das pessoas com um processo de socializao planejado. Essa ansiedade geralmente provocada por medo de falhar no trabalho. Reduzir a rotatividade atravs de uma orientao dia a dia, principalmente no primeiros 90 dias onde a s rotatividade maior. Economizar tempo atravs de uma orientao bem fundamentada dos aspectos tericos e prticos a serem desempenhados pelo novo empregado.

Para desenvolver expectativas realsticas, pois atravs do programa de integrao os empregados ficam sabendo quais valores almejados pela organizao e oque deles se espera. 1.3 Opes de integrao e socializao de novos colaboradores Formal ou Informal: Quando mais o novo empregado diferenciado a socializao mais formalizada. J a integrao informal coloca o novo colaborador diretamente em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial. Individual ou Coletivo: Os novos colaboradores podem ser socializados individualmente ou agrupados como no servio militar. Uniforme ou Varivel: O uniforme tem estgios de transio de etapa de entrante para funcionrio. J o varivel no prev etapas de integrao. Seriado ou Randmico: No seriado se utiliza papis para treinar e encorajar o novo empregado. No randmico os funcionrios ficam a vontade para atuar por conta. Reforo ou eliminao: Na socializao por reforo as qualidades e qualificaes so apoiadas como ingredientes necessrios para o sucesso no cargo. Na socializao por eliminao as caractersticas indesejveis dos novos empregados so eliminadas para ento o adaptar ao novo papel a ser desempenhado. 1.4 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas As mudanas no mundo organizacional acontecem rapidamente, por isso os colaboradores devem aprender desaprender - reaprender num processo contnuo. Nos dias de hoje o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadores. O treinamento pode contribuir para algumas mudanas, so elas: Transmisso de informaes: Visando aumentar o conhecimento das pessoas. Desenvolvimento de habilidades: Visando aumentar as habilidades e destrezas. Desenvolvimento de atitudes: Desenvolver e modificar comportamentos. Desenvolvimento de conceitos: Ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

1.5 Diagnstico das necessidades de treinamento Vrios so os mtodos existentes para determinar as habilidades que devero ser focalizadas. Uma forme analisar tudo oque envolve o processo produtivo, como: custos, desempenho, produtos rejeitados etc. Outra forma identificar junto aos colaboradores oque eles percebam necessidade de treinamento. O treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise, so eles: Anlise organizacional, Anlise dos recursos humanos, Anlise da estrutura de cargos, Anlise do treinamento. 1.6 Indicadores de necessidades de treinamento

Devem ser observados: Os aspectos estruturais: ou seja, equipamentos e instalaes com problemas freqentes e espaos mal utilizados Aspectos pessoais: ou seja, falta de cooperao, erros, falha na comunicao, acidentes e afastamentos em nveis elevados, outro aspecto a ser considerado o planejamento estratgico e organizacional. Aspectos estruturais: tais como, alterao de processos, mtodos de trabalho, novas tecnologias e produtos. Aspectos pessoais: aumento ou diminuio e colaboradores e rotao de empregados. 1.7 Programa de treinamento Conforme Chiavenato as duas principais formas de transmitir e disseminar informaes so: Leitura: Via de mo nica, onde um instrutor apresenta o assunto aos ouvintes, vantagem que umnmero grande de informaes repassado e a desvantagem a falta da prtica. Instruo programada: No tem a presena de um instrutor, pode ser computadorizada onde os treinados podem aprender em suas casas participando do processo, porm no apresentaresposta ao treinando. 1.8 Tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento Treinamento no prprio cargo: Atua na parte prtica das atividades do empregado, sendo ele treinado no prprio local de trabalho. Treinamento de classe: Utiliza-se instrutor e sala para desenvolver habilidades, conhecimentos, e experincias relacionadas ao cargo. 1.9 Avaliao do programa de treinamento Esta etapa serve para avaliar a eficcia do programa de treinamento, ou se houve alguma economia de tempo, custos, melhoria da qualidade, produtividade, reduo de retrabalho e satisfao dos empregados. Para se verificar o grau de melhoria alcanado, devem-se observar os seguintes itens: Aumento da eficcia organizacional e melhoria da imagem da empresa Melhoria do clima organizacional e relacionamento entre empresa e empregados Melhor atendimento aos clientes Reduo da rotatividade de pessoal e aumento da eficcia individual e grupal Elevao do conhecimento das pessoas e mudana de atitudes e comportament s o Reduo de manuteno em mquinas e equipamentos Melhoria na qualidade de vida no trabalho e reduo de acidentes de trabalho 1.10 Modelo de Programa de Treinamento de Desenvolvimento O programa aqui apresentado um programa de integrao e socializao direcionado a todos os colaboradores, tanto para integrao e socializao dos novos, quanto para reciclagem dos que j esto inseridos na organizao h algum tempo, visando ter uma interao entre os colaboradores e que todos recebam as informaes necessrias para desenvolver suas funes da forma mais eficiente possvel.

1.11 Estrutura do programa O programa desenvolvido de forma modular, sendo que cada mdulo compe-se dos seguintes instrumentos Manual Bsico conceitual (informaes tericas e prticas que sero trabalhadas no programa. Manual do instrutor (informao de como o instrutor dever conduzir o programa). Mdulos do programa de integrao e socializao de colaboradores *Mdulo Institucional Histrico da instituio Realidade atual Servios oferecidos Atendidos pelo programa Participao no setor Meio Ambiente Importncia da qualidade do servio oferecido Cultura *Mdulo Administrativo Benefcios Normas e Procedimentos a) Benefcios Refeitrio, estacionamento, treinamento, uniformes, seguro de vida em grupo e etc. b) Normas e Procedimentos Relaes trabalhistas e humanas, registro de freqncia, jornada de trabalho, faltas e atrasos, horas extras, atestados, pagamento, admisso e demisso, salrios, avaliao de desempenho, FGTS, 13 Salrio.

*Mdulo Segurana do Trabalho e Patrimonial Equipamento de proteo individual e coletiva, riscos de acidentes, ocorrncias de acidentes, limpeza e organizao, pertences pessoais e pertences da empresa. *Mdulo Qualidade Total Princpios da qualidade O que qualidade para quem oferece o servio e para quem recebe o servio Clientes internos e externos, fornecedores internos e externos Misso, objetivos, poltica

Unidade 2 Tpico 1 2 Sistema de Remunerao Tradicional

O sistema de remunerao tradicional um sistema baseado na importncia dos cargos para a empresa. Os objetivos gerais da remunerao tradicional, so: Permitir a equidade interna ou justia salarial; Promover equilbrio salarial interno e externo; Atrair e fixar

pessoal qualificado; Uso racional das verbas salariais; Progresso funcional; Aprimoramento das relaes trabalhistas; Favorecer o clima organizacional e etc. A implantao de um sistema de remunerao permite empresa encontrar um equilbrio entre suas expectativas e as dos empregados. O principal motivo da implantao do SRT motivar os colaboradores ao crescimento e atendimento dos melhores resultados organizacionais.

2.1 Etapas de um sistema de remunerao tradicional

Diagnstico preliminar: Visa levantar informaes sobre os cargos e salrios atuais dentro da empresa, quadro de funcionrios, estrutura hierrquica, polticas de recursos humanos e de negcios afim de dimensionar o projeto do Sistema de Remunerao. Planejamento e divulgao: imprescindvel a participao dos colaboradores da organizao desde o planejamento, dessa forma, necessrio que a divulgao alcance todos os envolvidos. As atividades a serem desenvolvidas nessa fase so: Elaborao do cronograma do projeto, preparao dos instrumentos de divulgao, definio de responsabilidades, discusso do projeto com as gerncias, aprovao da diretoria e a divulgao propriamente dita. Anlise e descrio de cargos: O seu objetivo identificar as informaes referentes ao contedo dos cargos, bem como especificar os requisitos e exigncias para o exerccio dos mesmos. A descrio de cargos a exposio do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado cargo, segundo anlise dos requisitos e especificaes exigidas do ocupante para seu desempenho. Para uma boa descrio de cargos deve ser observado o seguinte roteiro: Identificao, onde se registra o ttulo do cargo e rea de atuao. Sumrio, faz-se uma descrio resumida do cargo. Principais atividades, descrio detalhada de todas as tarefas do cargo. Especificaes, requisitos exigidos para o desempenho do cargo.

Coleta de dados para descrio dos cargos

Os mtodos mais utilizados so os seguintes: Observao Local: Mais utilizado em cargos operacionais, compreenso dos objetivos das tarefas, moroso. Questionrio: Utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais, rpido e econmico. Entrevista: Indicado para todos os grupos ocupacionais. Combinados: Visa amenizar as desvantagens dos outros mtodos. Quest.+Entr. Quest.+Obs. Obs.+Entrevista.

Redao
A redao e muito importante no programa de implantao, com base no seu contedo que ser realizada a avaliao e pesquisa salarial. Ela deve ser objetiva e sucinta, compreensvel e completa. Deve enfocar oque faz ou deveria fazer.

Reviso e aprovao
importante que a descrio dos cargos seja submetida apreciao do gestor da rea a ao prprio ocupante do cargo, visando a sua aprovao.

2.2 Avaliao de cargos

A avaliao de cargos uma tcnica de medio da importncia relativa de cada cargo para a empresa, o resultado desta medio utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo da empresa.

Mtodos de avaliao de cargos: Escalonamento: Consiste em comparar o cargo com os demais de forma global. Graus predeterminados: Os cargos so avaliados por enquadramento ou comparao com graus de uma escala previamente elaborada. cificar os cargos. Esse mtodo de Comparao de fatores: So os mesmos fatores utilizados para espe comparao de fatores utiliza quatro fatores: Requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades, condies de trabalho. Sistema de pontos: o mais complexo e demorado, os cargos so avaliados com base em fatores preestabelecidos e devidamente conceituados.

2.3 Pesquisa salarial

A pesquisa salarial tem por objetivo coletar dados sobre os salrios praticados em determinado setor. Atravs da pesquisa salarial alcanamos o equilbrio externo, uma vez que pelos dados obtidos construda a faixa salarial da empresa. A pesquisa salarial deve conter as seguintes fases: Seleo de cargos a serem pesquisados, seleo de empresas participantes, informaes complementares, preparao do manual da coleta de dados, coleta de dados, tabulao dos dados, anlise dos resultados, relatrio aos participantes.

2.4 Estrutura salarial

A definio da estrutura salarial permitir a empresa uma sria de benefcios, tais como parmetros de comparao da poltica salarial com o mercado, base para progresses funcionais, identificao de distores salariais e sua correo. Nesta etapa, determina-se o nmero de grupos salariais e a amplitude salarial que ser utilizada na escala salarial da empresa.

2.5 Poltica de administrao salarial

A poltica de administrao salarial o conjunto de normas e procedimentos referentes gesto, operacionalizao e manuteno do programa de cargos e salrios. a formalizao dos critrios definidos para a administrao dos cargos e salrios.

Unidade 2 tpico 2 2.6 Sistema de remunerao estratgica por habilidades e competncias e varivel
Essa forma de remunerao tem como princpio bsico, remunerar as pessoas pelos resultados alcanados, o SREHCV foi introduzido nas organizaes no sentido de valorizar as competncias e habilidades pessoais, remunerando os funcionrios conforme sua contribuio para com os objetivos traados pelas empresas.

Podemos dizer que remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras de remunerar os funcionrios, para assim os empregados se sentirem-se mais valorizados e melhor remunerados maximizando sua contribuio individual para o sucesso da organizao.

2.7 Aspectos chave para definir estratgias de remunerao

H muitas variveis relacionadas com a forma de como o negcio gerido que devem ser analisadas para a definio das estratgias de remunerao, so elas: Cultura da empresa, filosofia da empresa, perfil e estilo dos principais executivos, so aspectos que devem ser levados em considerao no momento de se implantar um sistema de remunerao estratgica.

2.8 Etapas para a implantao de um sistema de remunerao estratgica

As etapas para a implantao de um SRE so seis: Diagnstico da empresa: levantar informaes da organizao, sistema de remunerao adotado, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema usado e o SER. Direcionamento da empresa: Saber aonde a empresa quer chegar, estilo gerencial, etc. Definio do modelo conceitual de remunerao: Construo de um sistema de remunerao: Implantao do SER:Preparar lideres e facilitadores. Garantia da evoluo contnua do sistema: Trabalho constante para evoluo do SER.

2.9 Remunerao estratgica - Gesto de pessoas por habilidades e competncias

A remunerao estratgica tem por finalidade principal intensificar o relacionamento da empresa com seus colaboradores, transformando a gesto de recursos humanos em estratgia de resultados. A base do trabalho compreende: Nvel de habilidades do avaliado. Nvel de competncia conforme o perfil organizacional da empresa. Nvel de conhecimentos tericos necessrios a carreira.

2.10 Vantagens do SRE

HeC

Conforme a remunerao varivel