PREZENTAREA SI DESCRIEREA PERSONALULUI ANGAJAT

INTOCMIT DE ROBU SABINA VOICULESCU DIANA DORUS MIRCEA

I. ROLUL I FUNC IILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Poveste de nceput:

Au fost odat patru amici pe nume To i, Cineva, Oricine i Nimeni. Alc tuind o echip , aveau o treab important de f cut i impreuna au fost ruga i s o fac . To i era sigur c o va face Cineva; ar fi putut-o face Oricine, dar n-a f cut-o Nimeni. Cineva s-a nfuriat, fiindc ar fi trebuit s-o fac To i, ns To i a crezut c Oricine o va face i Nimeni nu i-a dat seama c nu se va g si Cineva s o fac . n cele din urm , To i a nvinov it pe Cineva, cnd de fapt Nimeni nu a f cut ceea ce Oricine ar fi putut face. Dincolo de comicul situa iei prins n poveste, avem a trimite la tot ceea ce implic resursa uman i managementul acesteia.

ROLUL I FUNC IILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Resursa determinant n raport cu ac iunea se dovede te a fi capitalul uman, iar managementul acestuia trebuie s adopte atitudini i ra ionamente proactive prin care s transpun n practic o strategie privind resursele umane adaptat obiectivelor vizate.

Rolul primordial al resursei umane poate fi reliefat prin cteva argumente generalizatoare:

este singura creatoare de valoare de ntrebuin are; este singura creatoare de inovatii; determin utilizarea eficient a resurselor materiale i informa ionale; este unic n ceea ce prive te poten ialul s u de cre tere i dezvoltare, n capacitatea sa de a- i cunoa te i nvinge propriile limite; deocamdat nu dispunem de o ma in complet autonom .

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor, a unor tehnici i instrumente proprii fiec rei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organiza ii, care formeaz structura organizatoric intern a proiectului.

Structura organizatoric intern a proiectului = totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, opera ional sau consultativ ntr-un proiect.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Num rul i componen a personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urm torii factori:  m rimea proiectului  termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, num rul persoanelor implicate va fi mare).  importan a proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va cre te num rul participan ilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte).  necesit ile proiectului, ceea ce presupune existen a unui personal de o anumit specialitate.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Resursele umane antrenate n proiect sunt de urmatoarele categorii:

         

Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group) Sponsorii/finan atori Promotorii Stakeholder-ii Echipa de proiect Realizatorul sau project designer Comitetul de coordonare a proiectului Directorul/managerul de proiect (Project Manager) Voluntari Colaboratori din partea mass-mediei

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)

Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direc i - grupul int respectiv, indirec i - comunitatea sau comunit ile c rora le apar in. Cu ct un proiect reu e te s ofere solu ii/alternative unui num r ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consor ii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comunit i va avea mai multe anse de realizare. n cazul g siri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Sponsorii/finan atorii

Sponsorii reprezint sus in torii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi institu ii (Uniunea European , Banca Mondial , Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.

Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finan rilor nerambursabile primite de la organismele interna ionale i institu iile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuiesc atinse.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care apar ine unui nivel ierarhic superior, fie unei institu ii care va asigura proiectului o imagine pozitiv . Promovarea se face prin una sau mai multe cai: radio, sampling, dropping, TV, ziare, etc., in functie de anvergura si complexitatea proiectului dar si de necesitatea unei mediatizari. Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de ra ionalizare.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Stakeholder-ii

Cei care au un interes fata de proiect si au rol n realizarea cu succes a proiectului sunt denumi i stakeholder-i. Ace tia pot fi: interni: angaja ii institu iei care realizeaz proiectul angaja ii firmelor aflate n parteneriat cu institu ia respectiv ac ionarii  externi: organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protec ia mediului) organisme guvernamentale.


II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selec iona i n func ie de sarcinile cerute de proiect, iar num rul acestora va depinde de m rimea i complexitatea proiectului. Pe lng competen ele de specialitate, este important ca ace tia s aib aptitudini pentru munca n echip , pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribu iile i s - i asume responsabilitatea. M rimea echipei de proiect influen eaz n mod direct managementul acesteia. Dac num rul membrilor echipei este prea mare, pot ap rea probleme de comunicare i coordonare, dificult i n adoptarea deciziilor i solu ionarea problemelor. Dac num rul membrilor echipei este prea mic pot ap rea probleme legate de lipsa de experien , lipsa de competen sau criz de timp. Num rul optim depinde de: dificultatea activit ilor de proiect disponibilitatea persoanelor potrivite tipul proiectului

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Realizatorul sau project designer

Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic , un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organiza iei. Se poate apela la organiza ii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan . Uneori, num rul organiza iilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte ntre organiza ii, cu stabilirea clar a rolului i obliga iilor pe care fiecare organiza ie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activit ile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au leg tur cu scopul proiectului care se dore te realizat, inten ia de participare.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de to i factorii implica i n proiect:
 

 

stakeholder-i conducerea organiza iei care realizeaz proiectul beneficiari to i cu putere decizional .

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrea el, f cnd totodat ceea ce vor ei

Coordonatorul de proiect este persoana care r spunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calit ii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calific rile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect.Uneori, el este acela i cu cel care concepe proiectul. Acesta trebuie s planifice proiectul, s -l organizeze, s -l coordoneze i s -l controleze. Lui i revine func ia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre to i membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT Managementul proiectelor se concentreaz cu prec dere asupra declan rii i sus inerii schimb rii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesit i.

Managerul de proiect are foarte pu in timp liber de a echilibra factorii utiliza i, deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o durat , un cost i rezultate prestabilite. Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze activit i din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activit ile de zi cu zi ale managerului unei firme.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT



Competen ele necesare unui bun coordonator de proiecte: competen e de specialitate (n domeniul de baz , n managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cuno tin e de management general). competen e metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic , experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice). competen e sociale (capacit i de conducere, motivare, delegare de competen e) competen e comunica ionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare, solu ionarea conflictelor). competen e ale personalit ii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la stres, ini iativ i r spundere, adaptabilitate, disciplin , gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitiv fa de oameni, leadership).

 

Acestea nu trebuie s fie neap rat native, putnd fi dobndite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calit ilor care se cer astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT

Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt speciali ti n domeniile lor, ei pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului. Managerul de proiect are la dispozi ie urm toarele resurse: - bani - echipamente - personal - materiale - tehnologii - informa ii. n leg tur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n func ie de situa ie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte din echipa de proiect. Performan a unui manager de proiect se m soar n primul rnd n func ie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totu i, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucr m ntr-un proiect.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT

Selec ia managerului de proiect

Momentul selec iei momentul n care se demareaz procesul de selec ie variaz de la proiect la proiect. n cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt ale i dup aprobarea propunerii de proiect de c tre conducerea firmei. Cu ct managerul de proiect i membrii echipei de proiect sunt implica i mai curnd n planificarea proiectului, cu att gradul lor de implicare va fi mai mare. Criteriile selec iei identificarea persoanei care are experien a, capacitatea i competen a profesional necesare pentru a ob ine produsul care reprezint rezultatul final al proiectului n condi iile respect rii duratei, bugetelor i specifica iilor tehnice prev zute.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT

Principalele calit i care caracterizeaz un bun manager de proiect sunt grupate n 5 categorii: Preg tire i experien trebuie analizat n functie de natura i cerin ele proiectului. Leadership i calit i strategice liderul care faciliteaz conceperea, coordonarea, controlul i implementarea planului de proiect. Trebuie s fie implicat n toate activit ile de proiect de la ini iere pn la atingerea obiectivului final. Calit ile strategice i de leadership trebuie s permit managerului s aib imaginea de ansamblu a proiectului n etapele de planificare i implementare a acestuia. Competen a profesional nici un manager de proiect nu poate de ine ansamblul complet de competen e profesionale necesare. Este nevoie s solicit m acea persoan care poate ndruma, evalua i adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Calit i interpersonale managerul de proiect trebuie s tie: - s motiveze, s inspire, s antreneze, s asculte n mod activ i s foloseasc feedbackul, s acorde aten ie sentimentelor, necesit ilor i preocup rilor persoanelor implicate n proiect, s previn i s solu ioneze conflicte, s fie flexibil. Abilit i manageriale dovedite se apreciaz c trecutul este unul din cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilit ile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor i timpului alocat.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Alcatuirea si conducerea unei echipe de proiect

Echipa unui proiect este formata din membri care au diferite personalitati, cunostinte, calificari si calitati. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul nainte de a-si alege personalul, pentru a construi o echipa care sa fie avantajata de calitatile fiecarui membru. La formarea echipei, este necesar sa se cunoasca activitatile care trebuie realizate, cunostintele si aptitudinile necesare pentru a desfasura acea activitate, riscurile care pot aparea, posibilele persoane care pot fi implicate n proiect. De asemenea, s-a dovedit ca nucleul de baza al echipei de proiect trebuie sa contina doar 2 4 persoane, pentru o mai buna coordonare a tuturor membrilor din echipa. Alcatuirea si conducerea unei echipe de proiect reprezinta factorul esential pentru finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atributiile unui manager de proiect.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Pentru alcatuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmatoarele sugestii:
    

    

cautati persoane cu experienta n managementul proiectelor. ncurajati nvatarea celor mai putin initiati n managementul proiectelor de la cei cu mai multa experienta. cautati persoane capabile. tineti cont de realizarile pna la momentul de fata ale membrilor. dati toate informatiile necesare celor care fac parte din echipa, pentru a cunoaste care este situatia n momentul de fata si unde doriti sa ajungeti, care sunt resursele de care dispuneti si riscurile care pot aparea. desemnati responsabilitati si lasati libertate fiecarui membru de a-si defini propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor. evitati sa lasati nerezolvate problemele care apar, cautati sa gasiti cai de popularizare a meritelor individuale. stimulati lucrul n echipa, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune. nu conduceti proiectul prin stari emotionale. definiti clar ceea ce nu trebuie facut n proiect.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Etapele pe care le parcurge o echipa pna la transformarea ei ntr-una eficienta sunt: transformare echipa si poate redefini scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei este mare, responsabilitatile fiecarui membru sunt ntelese si acceptate. formare. confruntare pot aparea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de lucru alese. normalizare membrii ncep sa capete o viziune comuna. realizare echipa ncepe sa devina eficienta. conditiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refera la 4 elemente de baza:  simtul scopului: viziune comuna asupra scopului si obiectivelor urmarite.  alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuiesc efectuate.  resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare, managementul timpului, managementul conflictelor.  caracteristici proprii: o buna comunicare, flexibilitate, motivare.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Organizarea echipei de proiect

Dup stabilirea componen ei echipei de proiect i a managerului este nevoie s se stabileasc modul de organizare. Recomand ri pe care managerii trebuie s le foloseasc : s realizeze o list cu obiectivele proiectului; s se elaboreze o list a principalelor activit i de proiect corespunz toare fiec rui obiectiv i s se identifice compartimentele func ionale n a c ror responsabilitate va c dea fiecare activitate; s mpart activit ile de proiect n procese de munc simple i s alc tuiasc pachete de sarcini; s determine unit ile organizatorice c rora le revine finalizarea responsabilit iilor pachetului de sarcini; s elaboreze o list a cheltuielilor i premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagaja i); s aleag o form de organizare a echipei de proiect i s stabileasc pozi ia acesteia n cadrul structurii organizatorice a firmei.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Acordarea de feedback relevant asupra performantei obtinute Sa le spui angajatilor ca au facut o treaba buna este foarte usor. Este mai greu atunci cand trebuie sa spui unui membru din echipa ca nu a avut rezultatele corespunzatoare. Cand trebuie sa poarte acest gen de conversatie managerul de proiect se poate folosi de urmatoarele tehnici: Realizarea de planuri. Managerul ar trebui sa se gandeasca din timp asupra comportamentului care ar trebui sa iasa in evidenta si cum ar putea sa-si ajute angajatii sa devina mai buni.

Exemple. Critica neconstructiva naste anxietate. Exemplele concrete sunt necesare pentru a sublinia feedback-ul. Insa nu este nevoie de foarte multe exemple, cateva fiind suficiente.

Motivarea. Foloseste tehnici de motivare in discutie. Angajatul este mai mult ca sigur dezamagit de feedback. Cauta oportuntati de a creste moralul echipei de astfel incat sa fie dornici sa devina mai buni.

Sandwich. Managerul de proiect ar trebui sa inceapa sesiunea cu comentarii pozitive, trecand apoi la feedback si terminand din nou cu observatii pozitive, motivationale.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Acordarea periodica de feedback, privind performanta bazata pe fapte, nu doar in cadrul intalnirilor formale Managerii nu ar trebui sa se fereasca sa vorbeasca cu angajatii despre performanta acestora. Feedback-ul privind performanta personalului ar trebui sa fie dat imediat ce problema sa impiedica echipa sa atinga valoarea maxima de afaceri. Motivarea continua a membrilor cu performanta redusa. In momente dificile personalul se resimte, tinde sa devina pesimist pentru ca nu vede cum se vor rezolva problemele. Managerul de proiect ar trebui sa se axeze pe modalitati prin care sa motiveze echipa si sa arate beneficiile rezultatelor. Intelegerea diferentelor existente in conducerea unei echipe de proiect variate. E nevoie de toate tipurile de persoane ca sa formezi o echipa. Ganditi-va cat de plictisitor ar fi ca toata lumea sa fie identica. Managerii de proiect trebuie sa retina ca oamenii sunt diferiti. Este important sa recunosti diferentele si sa imbini membrii intr-o echipa unita. Managerii ar trebui sa considere coordonarea unei echipe din mai multe puncte de vedere. Diversitatea poate lucra in avantajul fiecaruia.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Motivarea echipei de proiect

Motiva ia n munc reprezint disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens i sus inut pentru a realiza obiectivele organiza ionale, cu speran a c efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Motiva ia pentru munc reprezint calea de ac iune care conduce la atingerea scopului i ob inerea unei recompense pre uite care s satisfac nevoile. Managerii trebuie s fie preocupa i de motiva ie deoarece aceasta afecteaz performan a. Performan a este inta; motiva ia poate fi unul din modurile de a o atinge. Managerii trebuie s n eleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau esueaz pe baza modului n care reu esc s influen eze motiva iile interne ale angaja ilor. Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine n eleas i pus n practic dect cea de tipul: mbun t irea performan elor va determina acordarea unor recompense (cre teri salariale, prime, promov ri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transfer ri, refuzarea cre terilor salariale sau a promov rilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbun t irea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Factori asocia i unei performan e superioare 1. actorii de la nivelul organiza iei - climat motiva ional/performan superioar :

 niveluri de autoritate mai pu ine;  organiza ii de dimensiuni mai mici;  ncredere reciproc ntre angaja i i manageri;  acordarea unui procent din beneficii angaja ilor;  resurse i o tehnologie adecvate;  programe de lucru flexibile;  stimulente, beneficii i ocazii flexibile. 2. Factorii de la nivelul grupului de lucru care creeaz un climat motiva ional:       obiective clare i armonizate; norme comune privind o bun performan ; coeziune ntre angaja i; autonomie i libertate de decizie; posibilitatea de schimbare a posturilor ntre angaja i; c tiguri n func ie de productivitatea grupului.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

3. Factorii de control care creeaz un climat motiva ional:  efi preocupa i de problemele angaja ilor ce sprijin  o comunicare eficient ;  participare la adoptarea deciziilor. 4. Factori caracteristici fiec rui post n parte. i faciliteaz activitatea acestora;

Unui om este mult mai u or s -i dezvol i calit ile dect s -nl turi defectele; Cultiv -i omului calit ile, ca s - i inunde defectele

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Managementul situatiilor dificile in cadrul unei echipe

Situatia dificila reprezinta o problema care va prejudicia succesul proiectului si care nu poate fi rezolvata in intregime de catre echipa de proiect. Situatiile dificile trebuiesc rezolvate rapid. Daca o problema este clasificata ca situatie dificila, managerul proiectului trebuie sa-si asume responsabilitatea de a o rezolva. Rezolvarea Cauzei Sursa, nu doar a Simptomelor In cazul situatiilor dificile trebuie rezolvata cauza sursa, nu doar simptomele situatiei dificile. Rezolvand cauza sursa se elimina probabilitatea de reaparitie a problemei pe parcursul proiectului. De obicei, cauza sursa poate fi determinata adresand o serie de intrebari de tipul "de ce?". De ce a aparut situatia dificila? Cand se gaseste raspunsul la aceasta intrebare urmeaza o alta intrebare de ce?' si tot asa. Cand nu se mai poate raspunde la o astfel de intrebare, probabil ca esti aproape de cauza sursa. Nu orice situatie poate fi rezolvata cu success. De fapt, pot exista unele situatii dificile pentru care nu pot fi gasite solutii eficace si complete. In unele cazuri, poate fi dificil sa identifici vreo varianta de solutionare eficace.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Creerea de indrumari pentru situatiile in care membrii echipei pot lua decizii

Dupa ce a fost subliniata importanta semnalarii situatiilor dificile si a posibilelor schimbari de continut catre managerul proiectului exista riscul ca unii membrii ai echipei sa creada ca nu au deloc putere de decizie. Cu siguranta, nu trebuie data aceasta impresie. Managerul de proiect trebuie sa incurajeze oamenii sa accepte responsabilitati si sa ia decizii cand este nevoie. Astfel, echipa va functiona mai eficient iar membrii vor creste din punct de vedere profesional. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca membrii echipei rezolva singuri toate problemele de zi cu zi si ca doar in mod exceptional au nevoie de implicarea managerului. In acelasi timp, managerul de proiect trebuie sa rezolve cat mai multe probleme singur si sa ceara asistenta sponsorului numai in cazul situatiilor dificile reale. In general, membrii echipei trebuie sa-si puna cateva intrebari cheie inainte de a decide daca au nevoie de ajutor sau pot lua decizii singuri.

V. MODALITATI DE ORGANIZARE A ACTIVITATILOR ORIENTATE SPRE/ASUPRA PROIECTULUI

Organizarea specifica a unui proiect  Pentru a demara un proiect trebuiesc avute n vedere o serie de aspecte care tin de principalele caracteristici ale acestuia.

 Scopul trebuie ndreptat catre o anumita problema bine identificata, clara, care, prin instrumentele asigurate de proiect, astfel ca stabilirea temei proiectului trebuie sa fie sustinuta de vectori obiectivi (realisti).  Nu trebuie omis aspectul de complexitate, avnd n vedere ca n cadrul unui proiect si desfasoara activitatea un numar mare de persoane, cu diferite specializari, din diferite domenii de activitate si/sau din institutii partenere.  Activitatea colectiva a persoanelor implicate n proiect.  Durata proiectului trebuie bine raportata la timpul si spatiul de lucru/activitate, fiind bine determinate.  Trebuie respectata caracteristica de unicitate, avnd n vedere ca proiectele sunt aprobate n masura n care sustin noutate n domeniul sau activitatea pentru care sunt elaborate.

V. Modalitati de organizare a activitatilor orientate spre/asupra proiectului

Caracteristicile unui proiect

 Limita de timp (data de nceput si de sfrsit bine stabilite) si localizare bine delimitata n spatiu.  Are anumite obiective bine definite si un scop care trebuie ndeplinite ca raspuns la o problema pe care ne-am propus sa o rezolvam.  Are prevazut un buget aprobat n limitele caruia trebuie sa se ncadreze.  Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare).  Consuma resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitatilor).  Este o activitate complexa, care implica riscuri specifice.  Are un responsabil leaderul de proiect, iar raspunderile fiecarui membru din echipa care participa la proiect sunt bine definite.  Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul sa se realizeze in continuare.  Creeaza o valoare noua produs/serviciu/idee/structura unica si cu un grad ridicat de noutate.  Necesita o colaborare interdisciplinara n cadrul unei structuri organizatorice speciale.

V. Modalitati de organizare a activitatilor orientate spre/asupra proiectului

Fazele si procesele proiectului Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viata similar, trecnd prin mai multe etape/faze, n cadrul carora se desfasoara mai multe procese. Fazele unui proiect sunt: - conceperea proiectului - planificarea proiectului - implementarea proiectului - evaluarea/controlul si revizuirea proiectului Etapele de planificare, executie si control fac parte din ciclul de viata al proiectului, sunt interdependente si succesive.

V. Modalitati de organizare a activitatilor orientate spre/asupra proiectului

Organizarea in cadrul proiectului

n managementul strategic toti polii culturii manageriale sunt la fel de importanti, lipsa unuia periclitnd existenta unei reale culturii organizationale si implicit sansele de reusita n demersul strategic. n proiectul managerial se lucreaza cu o organizare de tip matriceala. n organizarea matriceala angajatii au doi sefi, care se afla sub autoritate duala: 1.seful departamentului specializat din care provine, evidentiat prin linia verticala; 2. seful proiectului, care are ca si obiectiv realizarea unei afaceri, a unei actiuni bine precizate.
CONSILIUL DE ADMINISTRA IE
DIRECTOR GENERAL Proiectare CEN TRE DE PR OIE CT PROIECT 1 PROIECT 2 PROIECT 3 PROIECT 4 Profesionalism func ional VIITOR Grup de lucru Tehnologie
Aprovizionare

ALTE SERVICII

Desfacere

Control Calitate

V. Modalitati de organizare a activitatilor orientate spre/asupra proiectului

n momentul actual totu i pu ine firme sunt preg tite pentru a face tranzac ia la organizarea matriceal care solicit flexibilitate, cooperare ntre angaja ii de la toate nivelele, precum i linii directe de comunicare n ambele dimensiuni. Stanley Davis a definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organiz rii matriciale:

 piramida tradi ional - o comand unificat la nivel de top managers.  temporar n afara unei structuri clasice cnd grupuri de lucru sunt create doar pentru proiecte speciale i urgente.  permanent n afara unei structuri clasice cnd fiecare proiect este un scop diferit i se formeaz grupuri pentru ndeplinirea lor.  matricea matur .  faza n care ambele structuri sunt echilibrate i permanentizate, cnd puterea devine egal din ambele direc ii.

V. Modalitati de organizare a activitatilor orientate spre/asupra proiectului

Avantajele i dezavantajele organiz rii matriceale

Avantaje:  d o deosebit flexibilitate ntreprinderii.  stimuleaz cooperarea interdisciplinar .  implic i provoac angaja ii n activit i inovatoare.  pentru top manageri creeaz un spa iu larg, o libertate mare n planificare.  permite interven ia exper ilor n momentele cnd cuno tin ele de specialitate sunt absolut necesare. Dezavantaje:  ncurajeaz lupta pentru putere;  poate conduce la discu ii inutile n argumentarea ac iunilor;  solicit pentru conduc tori mari aptitudini interpersonale;  implementarea structurii manageriale cost i exist riscul de a crea anarhie n fazele ini iale;  de multe ori dubleaz efortul intelectual;  afecteaz moral personalul care este continuu rearanjat n alte grupe de lucru.

Proiectul este alcatuit dintr-o suma de activitati, a caror finalitate contribuie la realizarea unui scop. n acest sens, afirmam ca un proiect nu se poate realiza daca nu este sustinut de un grad ridicat de resurse calde si reci adica, att resurse umane ct si financiare. Pentru ca aceste resurse sa poata fi utilizate ntr-un mod coerent si n termeni de eficacitate, proiectul trebuie sa aiba un scop bine definit, care urmeaza sa fie derulat si sustinut de un buget. Privit n ansamblul, proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaza un produs nou, unicat, bine definit, la nivelul unor organizatii cu activitate specifica.