CASOS DE ADMINISTRACIN

DE OPERACIONES

EDUARDO RODRGUEZ TABORDA

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Primera edicin: enero de 2007 Eduardo Rodrguez Taborda Colegio de Estudios Superiores de Administracin, CESA y Mayol Ediciones S.A.

ISBN: 978-958-8307-08-4

Diseo de cubierta: Juan Carlos Durn Coordinacin editorial: Mara Teresa Barajas S. Edicin y diagramacin: Mayol Ediciones S.A. Impresin y encuadernacin: Editorial Nomos S.A. Impreso y hecho en Colombia - Printed and made in Colombia

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CONTENIDO

INTRODUCCIN .............................................................................................................. IX PRIMERA PARTE ............................................................................................................ 1 RELACIN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO .............................................................................. 3 A. Concepto de Cadena de Valor y Cadena de Abastecimiento ........................... 4 B. Conceptos de Economas de Escala y de Alcance ........................................... 5 C. Conceptos de Gerencia del conocimiento e Innovacin .................................. 5 D. El caso de las operaciones internacionales ...................................................... 5 E. El riesgo de operacin y su marco de referencia ............................................. 8 F. Evaluacin de desempeo ................................................................................ 8 G. Una visin de investigacin de operaciones diferente .................................... 9 (Soft Operations Research) .............................................................................. 9 H. Algunos elementos de la historia de investigacin de operaciones .............. 10 SEGUNDA PARTE .......................................................................................................... 19 MOTIVACIN DEL DESARROLLO DE TCNICAS DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES .................. 21 TERCERA PARTE .......................................................................................................... 71 CASOS 1. Compaa Colombiana de Alarmas ................................................................ 73 2. Bicicletas Colombia ........................................................................................ 90 3. Vinos Colombia ............................................................................................. 110 4. Producuero Colombia ....................................................................................119 5. Auto Colombia Ltda. .................................................................................... 125 6. Empresa Diseos de Colombia .................................................................... 132 7. Transportes Colombianos ............................................................................. 145 8. Lavandera Colombiana ................................................................................ 153 9. Colombianatextil .......................................................................................... 158 10. Empanadas del Colombiano ......................................................................... 164 11. Fumigantes Colombia ................................................................................... 171 12. Industrias Metalmecnica Colombia ............................................................ 182

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A mis profesores

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INTRODUCCIN

Los objetivos de este libro son los siguientes: Estudiar las situaciones reales de operacin y de produccin descritas por las definiciones de negocio, empresa y operaciones en el interior de las organizaciones. Identificar cmo aplicar los modelos de investigacin de operaciones (IO) en empresas reales y en proyectos de empresarismo. Los casos son material disponible para ser revisado por los estudiantes, en orden de analizar el negocio y la informacin para construir modelos. Describir procesos de pequeas y medianas empresas (PYME), con el fin de guiar al estudiante en la revisin de procesos y la forma de buscar datos que sirvan para construir modelos e interpretar los resultados. Introducir informacin relevante y no relevante para que el o la estudiante aprenda a clasificarla y utilizarla. Motivar la formulacin de preguntas relacionadas con la empresa, el modelo y la interpretacin de los resultados del modelo. Invitar al lector o a la lectora a introducir mayor conocimiento del tipo de empresas presentadas, con el fin de hacer los casos de estudio como una base para el desarrollo de proyectos similares. Revisar si los resultados y recomendaciones son adecuados, consistentes y determinar si el modelo propuesto tiene sentido. As el material presentado se convierte en que cada caso es un ejercicio de revisin conceptual.

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En este libro no se encuentran: Los modelos de cada caso, completamente definidos y analizados, se dejan al lector o a la lectora como ejercicios para utilizar la informacin y complementarla, con el fin de construir modelos e interpretar los resultados. Las soluciones de los modelos y las interpretaciones son guas para el desarrollo del curso. El curso se basa en un enfoque estratgico de la administracin de operaciones, tomando en cuenta qu relacin tienen los procesos con tecnologa y con el resultado de la empresa.

Este libro siempre tendr como base la definicin de investigacin de operaciones como la ciencia de lograr lo mejor a travs de mtodos analticos para una mejor toma de decisiones.

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PRIMERA PARTE

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En este captulo se presentan el modelo de negocio de Abell (1980) y el modelo de empresa como sistema, con el fin de identificar su relacin y dar un marco de referencia a los casos. En la gran mayora de los casos, el primer paso fue establecer los componentes de la empresa y del negocio. Se hace esta diferenciacin con el propsito de lograr identificar el valor de los procesos como componente fundamental, para desarrollar el negocio y sostener la empresa. Los componentes del negocio hacen referencia a las variables siguientes (figura 1): Qu: Funciones del consumidor atendidas que corresponden a las necesidades que han de ser satisfechas. Quin: Grupos de consumidores; corresponden a la segmentacin. Cmo: Tecnologa o forma de desarrollar las actividades de la empresa; o mejor, procesos.

Los componentes de un sistema son: la entrada de recursos, ideas, informacin, conocimiento, resultado de evaluaciones y todo aquello requerido para el funcionamiento de la empresa. Los procesos para todo esto es lo que ha entrado, los procesos incluyen produccin y operacin. Una vez se pasa por los procesos, los resultados aparecen; stos son de todo tipo, desde productos y servicios hasta reportes y decisiones. Estos resultados se evalan y la evaluacin produce nuevamente un resultado que es parte de las entradas.

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CASOS DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Figura 1 Modelo de definicin del negocio

Dnde se unen empresa y negocio? Fundamentalmente, en la dimensin de tecnologa, t, en los procesos. Este punto de contacto es el que corresponde al objetivo de administracin de operaciones con su soporte de investigacin de operaciones (IO). Los procesos transforman lo que se le alimenta para producir soluciones al mercado con sus diferentes segmentos. El objetivo de una disciplina, como administracin de operaciones, es el de estudiar a profundidad la transformacin. Los resultados y la operacin estn rodeados del entorno de negocio, la competencia, y soportado por los sistemas de conocimiento e informacin, los cuales se convierten en el sistema nervioso central de la organizacin. Los mtodos utilizados para la evaluacin del desempeo son los puntos de contacto para establecer si lo que se est haciendo es lo que realmente se desea hacer. Un ltimo punto para recordar es que las salidas del sistema y lo que representan las soluciones a los consumidores son todos partes de una oferta. El producto esencial es solamente parte de un concepto de producto ampliado que es el que realmente se ve representado en mltiples atributos, tangibles e intangibles de lo que la empresa lleva a un mercado. A. CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Y CADENA DE ABASTECIMIENTO Por el primero de estos dos conceptos para recordar, fundamentalmente, se entiende cmo funciona interiormente una empresa y, por el segundo, cmo satisfacer las necesidades del cliente. La satisfaccin de las necesidades del cliente se identifica en la cadena de valor estableciendo en dnde, para el negocio o persona, el producto o servicio ofrecido

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toma ms valor. La cadena de abastecimiento identifica igualmente dnde el productor est obteniendo los recursos que necesita, ya sean de cualquier ndole, conocimiento, materia prima o servicios. Por ejemplo, si el problema est en el precio, es posible que parte del problema est en los recursos que consume. Aqu es donde la IO entra a participar en cmo optimizar el manejo de los recursos. Por supuesto, antes de los recursos es fundamental establecer los conceptos que se deben desarrollar para saber cul es el camino indicado. Los costos y el valor son elementos equivalentes vistos desde perspectivas diferentes. Por ejemplo, en programacin lineal el concepto de precio sombra o precio que se le colocara a los recursos si se vendieran. sta es la interpretacin de que ese precio solamente tendr sentido si produce la misma utilidad que cuando los recursos se utilizan en el proceso de transformacin. Es decir, si los costos de la empresa cambian tambin el valor de los recursos para la empresa cambiarn. B. CONCEPTOS DE ECONOMAS DE ESCALA Y DE ALCANCE

Economas de escala responde a la pregunta de cmo se puede reducir el costo unitario para lograr un incremento en el volumen de produccin. La economa de alcance se presenta como una reduccin de costo para la empresa haciendo una variedad adicional de productos y servicios. Haciendo un portafolio ms diversificado pero con la misma estructura. Relacionados con la operacin se encuentran los trminos de integracin vertical e integracin horizontal. La integracin vertical se entiende como la capacidad de la empresa de pasar adelante o hacia atrs en la cadena de abastecimiento, controlando los canales de distribucin y los proveedores, respectivamente. C. CONCEPTOS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIN La gerencia de conocimiento se relaciona especialmente con las operaciones por ser una forma de desarrollar la parte humana de la operacin que conduce a que las cosas se realicen a partir del conocimiento tcito y explcito de los empleados. Administrar conocimiento crea la oportunidad de desarrollar productos de conocimiento y de desarrollar productos y servicios en general. Los productos de conocimiento pueden ser internos o externos. Si son internos se est logrando innovacin en procesos, y si son externos se pueden convertir en oferta de la compaa. D. EL CASO DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES Este numeral busca recordar el modelo de Porter y las implicaciones que el desarrollo de actividades internacionales tiene en las organizaciones:

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1. El modelo de Porter del diamante que, incluye las condiciones de los factores de produccin, la estrategia de negocios, el anlisis de las condiciones de demanda y las industrias relacionadas (figura 2).
Figura 2 Modelo de Porter

2. La cadena de valor y los resultados de las empresas en funcin de la operacin internacional.

Figura 3 Operaciones internacionales y cadena de valor
Cadena de valor en el anlisis de operaciones internacionales

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RELACIN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO Figura 4 Comercio internacional

Pasos en el anlisis de comercio internacional

3. Los tipos de organizaciones que pueden utilizarse. Hay que diferenciar entre una empresa multinacional, empresa transnacional, inversin extranjera sin control y corporaciones.
Figura 5 Cadena de valor del exportador

La cadena de valor del exportador y la secuencia de empresa de operacin internacional

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Domstica: Empresa que se encuentra en un solo mercado, slo vende productos en el mercado domstico, los proveedores y los competidores son domsticos. Internacional: La empresa realiza operaciones de exportacin y domsticas. Igualmente puede hacer el mercadeo y producir en el exterior. Multinacional: Empresa que opera en ms de un pas, tiene la oficina principal en un pas pero tiene operaciones de mercadeo y produccin en otros, puede ser slo inversionista o no manejar la marca. Se busca desarrollar una mezcla de mercadeo que se adapte al mercado del pas donde opera. Global: La extensin de la empresa multinacional es enorme y llega a muchos pases con la definicin de una estrategia global de mercadeo o de recursos. Ejemplo: IKEA, Benetton. Transnacional: La empresa opera en muchos pases con su marca. Es una empresa de actuacin local de estrategia global. Busca oportunidades en todo el mundo. Maneja redes de abastecimiento, est integrada, con desarrollo conjunto de los proyectos con las compaas que operan en el mundo. EL RIESGO DE OPERACIN Y SU MARCO DE REFERENCIA

E.

Es importante entender que actualmente las operaciones son una fuente de preocupacin de la administracin, desde el punto de vista de la administracin de riesgo. Cualquier persona que piense acerca de investigacin de operaciones debe pensar tambin en los costos relacionados con potenciales eventos en operacin. El riesgo aparece principalmente por la exposicin a fallas en los procesos, en las personas y en la tecnologa. Algunos ejemplos de riesgo en operaciones son: fraude, prcticas de empleo, seguridad de los empleados, clientes, productos, prcticas de negocios, dao a los activos fsicos, fallas de sistemas, lucro cesante, ejecucin, resultado y entrega y administracin de procesos. Los riesgos se analizan con base en las operaciones del da a da, la automatizacin de los procesos, la complejidad de los productos, la utilizacin de comercio electrnico, el crecimiento del negocio, las fusiones y adquisiciones, la administracin de la cadena de abastecimiento, la utilizacin de mtodos de reduccin de riesgo y una visin integral de la organizacin. Las soluciones son parte de un anlisis de operaciones con las componentes de anlisis estadstico, optimizacin y simulacin. F. EVALUACIN DE DESEMPEO

Hay mltiples mtodos de evaluacin de desempeo empresarial; el del Balanced Scorecard es un mtodo que incluye una revisin de los resultados de la empresa y sus efectos sobre cuatro grupos diferentes: consumidores, resultados financieros, proceso y aprendizaje. Es fundamental tener en cuenta la evaluacin de los proce-

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sos. La nica parte que no se presenta y que es crucial es que todas las medidas deben tener alguna referencia a riesgo.
Figura 6 Relacin entre el riesgo y el Balanced Scorecard

G. UNA VISIN DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES DIFERENTE (SOFT OPERATIONS RESEARCH) Una orientacin a los procesos, a la complejidad, a las solucin de problemas, a la forma como las decisiones surgen se ha identificado como soft investigacin de operaciones. Esta disciplina busca acercar ms los problemas administrativos y las soluciones en un ambiente de resolucin de conflictos, especialmente entendiendo la dinmica de los sistemas y con el propsito de crear medios para planeacin y estrategia.

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H. ALGUNOS ELEMENTOS DE LA HISTORIA DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES* Cmo es el desarrollo de la administracin de empresas?

Cuadro 1 Resumen de la historia de las contribuciones a la investigacin de operaciones
1600-1700 Optimizacin de Newton Problema de los puentes de Koenisberg de Euler Problema de St Petersbourgh de Bernoulli Teorema de Bayes Mnimos cuadrados de Legendre y Gauss Multiplicadores de Lagrange 1800 Solucin a ecuaciones lineales Solucin de desigualdades Cadenas de Markov Solucin de Pareto ptimo 1900-1937 Grficos de Gantt Modelos de inventario Pruebas de hiptesis Aparece el trmino militar de investigacin de operacines Solucin de sistemas de desigualdades Estudios de tiempos y movimientos de Taylor 1937-1950 Problema de transporte Redes neuronales Teora de juegos Teora de utilidad Suavizacin exponencial Programacin lineal Rand Corporation Simulacin de Montecarlo Control de calidad Anlisis de decisin Probability 1950-1970 Teora de colas Anlisis de portafolio Programacin no lineal Fortran Dual simplex Programacin estocstica Pert-CPM Programacin cuadrtica Programacin dinmica Programacin entera rboles de decisin Teora de conjuntos difusos Teora de complejidad Programacin de metas Anlisis de series de tiempo 1970-2000 Sistemas de soporte a decisiones Complejidad computacional Sistemas expertos Sistemas de manufactura flexible Administracin de la cadena de abastecimiento Ingeniera financiera Sistemas de informacin geogrfica Minera de datos Anlisis de conflictos OLAP e-commerce Enterprise resource planning

Algunos de los conceptos que han evolucionado en administracin de empresas y que se encuentran relacionados con investigacin operacional (cuadro 1): gerencia del conocimiento, capital intelectual, integracin empresarial, organizaciones que aprenden, reingeniera, curva de experiencia, centralizacin, diversificacin, anlisis de portafolio y muchos ms. Todos estos temas estn inmersos en la problemtica de encontrar metodologas ms eficientes para el desarrollo de la empresa, lo cual es el fin ltimo de la IO. Igualmente, el concepto de ciencias de administracin involucra la evaluacin del desempeo y la planeacin.
* Elaborado por: Augusto Franco, Ivn Daro Meja, Fernando Pieros, Santiago Nebel y Gustavo Villota.

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La IO tiene su origen en una serie de trabajos para optimizar recursos destinados a actividades militares. Es importante destacar que las bases para el desarrollo de las tcnicas de IO son el trabajo matemtico y lgico realizado por el ser humano, a travs de una cadena de logros y resultados que desemboca en la elaboracin de elementos matemticos cada vez ms poderosos. Ese enfoque se complementa actualmente con el desarrollo de la capacidad de anlisis de procesos y de informacin. La IO generalmente se estudia como una serie de tcnicas matemticas que guardan una estructura lgica, la cual les da un valor intrnseco y que son el soporte de la solucin de problemas organizacionales. La IO tambin involucra la creacin de modelos conceptuales que no necesariamente se expresan en forma matemtica, sino que son la forma de establecer las interrelaciones entre variables afectando un problema. De esta manera la utilizacin de IO no se circunscribe a acontecimientos particulares (como podra ocurrir en el caso de las tcticas militares), sino que es una herramienta destinada a resolver problemas tipo que pueden darse en cualquier actividad o disciplina. As fue como la IO comenz en la industria, los negocios y el gobierno. Ya para 1951, Gran Bretaa y Estados Unidos estaban utilizando este sistema en la mayora de sus organizaciones. Tambin existen otros factores que motivaron el gran desarrollo de la IO. Uno es el gran progreso que se haba hecho en el mejoramiento de las tcnicas disponibles en esta rea. Despus de la guerra muchos cientficos que haban participado en los equipos de investigacin o que tenan informacin sobre este trabajo, se encontraron motivados a buscar resultados sustanciales en este campo; de esto resultaron avances importantes. Un ejemplo sobresaliente es el mtodo simplex para resolver problemas de programacin lineal, desarrollado en 1947 por Dantzig. Muchas de las tcnicas que se utilizan en IO, como programacin lineal, programacin dinmica, lneas de espera y teora de inventarios, fueron desarrolladas durante la dcada de los 50. Adems del rpido desarrollo terico, otro factor que aport mucho fue el computador. Para manejar de una manera efectiva los problemas relacionados con esta disciplina, por lo general se requieren muchos clculos y llevarlos a mano puede resultar casi imposible. Debido a la capacidad de los computadores de realizar clculos aritmticos miles o millones de veces ms rpido que los seres humanos, se desarroll an ms la IO. Como su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa hacer investigacin sobre las operaciones. Esto dice algo tanto del enfoque como del rea de aplicacin. Entonces, la IO se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de operaciones o actividades dentro de una organizacin. La gama de aplicaciones de sta es extraordinariamente amplia; se ha aplicado a la industria, la milicia, el gobierno, los hospitales, etc. El enfoque de la IO es el mismo del mtodo cientfico. En particular, el proceso comienza por la observacin cuidadosa y la formulacin del problema y sigue con la construccin de un modelo cientfico (por

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lo general matemtico) que intenta abstraer la esencia del problema real. El modelo es una representacin lo suficientemente precisa de las caractersticas esenciales de la situacin como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean vlidas tambin para el problema real. Esta hiptesis se verifica y modifica mediante las pruebas adecuadas. En particular, la IO se preocupa de la administracin prctica de la organizacin. As, para tener xito deber tambin proporcionar conclusiones positivas y claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite. Una caracterstica adicional de la IO es su amplio punto de vista organizacional. Puede decirse que intenta resolver los conflictos de intereses entre los componentes de la organizacin de forma que el resultado sea el mejor para la organizacin completa. Esto no significa que el estudio de cada problema deba considerar en forma explcita todos los aspectos de la organizacin, sino que los objetivos que se buscan deben ser consistentes con los de toda ella. Una caracterstica adicional es que la IO pretende encontrar la mejor solucin o la solucin ptima al problema bajo consideracin. En lugar de contentarse con slo mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de accin posible. Es evidente que no puede esperarse que un solo individuo sea un experto en todos los mltiples aspectos del trabajo de IO de los problemas que se estudian. Se requiere un grupo de individuos con diversos antecedentes y habilidades. Entonces, cuando se va a realizar un estudio completo de un nuevo problema, por lo general es necesario organizar un equipo. ste debe incluir individuos con antecedentes firmes en matemticas, estadstica y teora de probabilidades, al igual que en economa, administracin de empresas, computacin, ingeniera, ciencias fsicas y del comportamiento y, por supuesto, las tcnicas especiales de investigacin de operaciones. En resumen, la investigacin operacional se ocupa de la toma de decisiones ptima y del modelado de sistemas determinsticos y probabilsticos que se originan en la vida real. Estas aplicaciones, que ocurren en el gobierno, en los negocios, en la industria, en la ingeniera, la economa y en las ciencias naturales y sociales, se caracterizan, en gran parte, por la necesidad de asignar recursos escasos. En estas situaciones se puede obtener un conocimiento profundo del problema a partir del anlisis cientfico que proporciona la IO. La contribucin del enfoque proviene principalmente de la estructuracin de una situacin de la vida real como un modelo, matemtico o conceptual, con lo que se logra una abstraccin de los elementos esenciales para que pueda buscarse una solucin que concuerde con los objetivos del tomador de decisiones. Esto implica tomar en cuenta el problema dentro del contexto del sistema completo. El anlisis de la estructura de tales soluciones y el desarrollo de procedimientos sistemticos para obtenerlas. El desarrollo de una solucin, incluyendo la teora matemtica si es necesario, que lleva a desarrollar el valor ptimo de la medida de lo que se espera en el sistema.

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El uso de las tcnicas de IO se ha hecho cada vez ms amplio. Como ejemplo del desarrollo que ha tenido la IO en el gobierno de Estados Unidos, la Comisin Presidencial sobre Seguridad de la Aviacin public un informe en abril de 1988 sobre las ventajas, debilidades y los problemas del sistema aerospacial junto con 15 recomendaciones para el cambio. Una de las recomendaciones deca: Debe reconocerse la investigacin operacional como un enfoque estndar para la solucin de problemas en la FAA. Para ser ms especficos, se consideraron algunos problemas que se han resuelto mediante tcnicas de investigacin operacional. La programacin lineal se ha usado con xito en la solucin de problemas referentes a la asignacin de personal, la mezcla de materiales, la distribucin y el transporte y las carteras de inversin. La programacin dinmica se ha aplicado con buenos resultados en reas tales como la planeacin de los gastos de comercializacin, la estrategia de ventas y la planeacin de produccin. La teora de colas ha tenido aplicaciones en la solucin de problemas referentes al congestionamiento del trnsito, el servicio de mquinas sujetas a imperfectos, la determinacin del nivel de la mano de obra, la programacin del trfico areo, el diseo de empresas, la programacin de la produccin y la administracin de hospitales. Otras tcnicas de IO, como la teora de inventorios, la teora de juegos y la simulacin, han tenido xitos y aplicaciones en una gran variedad de contextos. Algunos conceptos han evolucionado en la medida en que el desarrollo de la IO lo ha hecho igualmente; por ejemplo: Funcin: En las compaas de manufactura, la funcin de operaciones podra denominarse departamento de manufactura, de produccin o de operaciones. En las de servicio podra llamarse departamento de operaciones o tambin puede recibir algn nombre peculiar debido a la industria en particular. En general, el trmino operaciones se utiliza para referirse a la funcin que produce los bienes o servicios en cualquier organizacin. Mejor, la transformacin es el propsito de estudio. Sistema: El enfoque de sistemas proporciona no slo una base comn para definir las operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo y el anlisis de las operaciones. Tambin proporciona informacin para el diseo y la administracin de los sistemas productivos en reas funcionales que se encuentran fuera de la funcin de operaciones; por ejemplo, una oficina de ventas, dentro de una funcin de mercadotecnia, puede considerarse como un sistema productivo con insumos, transformacin y productos. El mismo caso se aplica a la oficina de cuentas por pagar y las operaciones de registro de datos de un centro de procesamiento de datos.

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Decisiones: Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operaciones en varias partes, basndose en los tipos de decisiones importantes. Existen reas importantes de toma de decisiones en la administracin de operaciones: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, riesgo, intangibles (informacin y conocimiento) y calidad. Divisin del trabajo: El especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoci desde el ao 400 a.C., cuando Platn lo describi en su obra La Repblica. El primer economista que estudi la divisin del trabajo fue Adam Smith (1776). Smith hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1) el incremento en la destreza de los trabajadores, 2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3) la adicin de las herramientas y de las mquinas. En 1832, Charles Babbage expandi estas ideas con su estudio de la fabricacin de alfileres. Aunque la divisin del trabajo se ha aplicado bastante, ahora se revala debido al efecto de la moral del trabajador, la rotacin de empleados, el aburrimiento del trabajo y el desempeo en el mismo. Anlisis integral: Opuesto a la divisin del trabajo las organizaciones requieren desarrollar mtodos de anlisis de la empresa como un todo, reducir la visin individual para observar ms de lo que sucede a lo largo de la organizacin. Administracin de proyectos: La unidad de anlisis y de desarrollo de la empresa es por proyectos ms que por actividades. Es fundamental el desarrollo de proyectos exitosos en donde se desarrollan los niveles de destrezas para que los proyectos lleguen a su fin. Estandarizacin de las partes: De acuerdo con Chase y Aquilano, la estandarizacin se practicaba en la antigua Venecia, en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de automviles en movimiento (1913), su concepto requera partes estandarizadas as como especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy da tan enraizada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella, como por ejemplo resultaba difcil imaginarnos una bombilla que no se pudiera intercambiar. La Revolucin Industrial: En esencia, fue la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas; en 1764, James Watt invent el motor de vapor que fue la fuente ms importante de poder para las mquinas en movimiento en el caso de la agricultura y de la maquinaria. En el siglo XVII, se aceler la Revolucin Industrial an ms desarrollando el motor de gasolina y el de la electricidad. A principios de

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este siglo se desarrollaron los conceptos de la produccin en masa, aunque no tuvieron difusin hasta la Primera Guerra Mundial. La edad de la mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin de altos volmenes. El estudio cientfico del trabajo: La escuela de pensamiento busca descubrir un mejor mtodo para trabajar utilizando el enfoque cientfico siguiente: 1. 2. 3. 4. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientficos. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas las anticip por primera vez Frederick Taylor en 1911, y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera dcada del pasado siglo.

Las relaciones humanas: El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron esta lnea de pensamiento en la dcada de los aos 30 en Western Electric. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente del trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. Modelos de tomas de decisiones: Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. En 1915, F.W. Harris desarroll una frmula para la administracin de inventarios basada en la cantidad econmica del pedido. En 1931, Shewhart desarroll los modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo del control estadstico de la calidad. En 1947, George Dantzig desarroll el mtodo simplex. Desde 1955 se ha expandido el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones. Computadores: El uso de los computadores cambi dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas, en la dcada de los 50. La mayora de las operaciones se emplean ahora por medio de computadores para administracin de inventarios, control de calidad y sistemas de costo. Adems, los computadores se usan cada vez ms en la automizacin de las oficinas y en todos los tipos de operaciones de servicio. Hoy da, el uso de los computadores es una parte esencial de la administracin de operaciones. El que se haya denominado investigacin de operaciones a esta serie de tcnicas no es ms que el reflejo del enfoque inicial del trabajo en el cual se desarroll.

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Ahora, por las perspectivas y alcances que se vislumbran tanto en su desarrollo como en su aplicacin, el nombre resulta un tanto fuera de contexto; en este caso, el problema es semntico y en nada afecta el que se le llame investigacin de operaciones a su aplicacin en problemas prcticos. Para llegar a una solucin que tienda a ser ptima, se debe realizar un anlisis para la toma de una decisin, de ah que si se desea relacionar la IO con la prctica, se debe deducir que se trata de un poderoso instrumento que puede utilizarse en el anlisis de decisiones. El anlisis de decisiones consiste en dividir un problema global en subpartes, en donde cada una de las partes pueda ser alterada y evaluada por separado. Los resultados obtenidos debern sintetizarse despus en funcin del problema global cuya respuesta se desea obtener. La fragmentacin de un problema se debe a su complejidad. La IO est dirigida a la realizacin de anlisis adecuados para tomar buenas decisiones; esto es importante porque lo nico que se puede controlar son las decisiones que previamente se tienen para obtener cualquier resultado desconocido. Aunque la historia de la IO es muy rica, recientemente ha resurgido el inters por ella. El inters actual en las operaciones se alimenta del pobre desempeo que ha tenido la industria estadounidense. La competencia extranjera invade muchas industrias bsicas incluyendo la automotriz, la de acero, la televisin y la electrnica en general. La competencia proviene no slo de Japn, sino tambin de Alemania, Francia y otros pases. Adems, el crecimiento de la productividad en las industrias de manufactura y servicio de Estados Unidos se ha mantenido por debajo de las dems naciones. El bajo nivel de crecimiento en la productividad es una de las razones por las cuales la economa estadounidense tiene problemas. Muchos consideran que la clave para resolver estos problemas cae directamente bajo la esfera de competencia de los gerentes de operaciones. Mucho se ha escrito para resolver estos problemas econmicos. Muchos economistas abogan por una mayor inversin, los tecnlogos buscan que exista mayor investigacin y desarrollo, y la gente de recursos humanos dice que se debe alterar el enfoque de la administracin de las personas. En ltima instancia, todas estas soluciones afectan las operaciones. Los administradores de operaciones tendrn que elegir la mejor de estas ideas y ponerlas en prctica. El resurgimiento del inters en la administracin de operaciones en las empresas toma varias formas. Primero se vuelve a enfatizar la calidad. Se reconoce que no necesariamente cuesta ms producir un producto con mayor calidad, sino que ms bien cuesta menos cuando se reducen los errores. La mayor calidad se considera como la clave para tener ventajas sobre la competencia en muchas industrias. Existe tambin una mayor conciencia del papel que tiene el empleado en las operaciones. Esto ha ocasionado que se d ms nfasis al trabajo en grupo, la participacin, los planes de compensacin innovadores y as sucesivamente. Se conside-

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ra a la gente, ms que a la tecnologa o a los sistemas de control, como el recurso ms importante de las operaciones. Los administradores de operaciones ponen mayor atencin a las tecnologas nuevas. Se presentan cambios radicales en la robtica, el diseo con ayuda de computadores, oficinas automatizadas y dems. Los gerentes de operaciones se encuentran al frente cuando se habla de integrar estas tecnologas a sus empresas. Por ltimo, los administradores de operaciones de mayor experiencia comienzan a observar la necesidad de una estrategia de operaciones para poder obtener un enfoque competitivo. La administracin de operaciones es un factor clave en el xito de las compaas. Aqu existe una gran oportunidad para los estudiantes debido a la carencia de gerentes que pueden administrar las operaciones de manera efectiva. Sin embargo, slo aquellos que puedan resolver los cambios que se necesitan, as como el desafio, sern los que tendrn xito (figura 7). Para su desarrollo, un modelo puede seguir las etapas siguientes: Identificacin del contexto estratgico en el cual se va a desarrollar, Formulacin del problema; para efectuar este paso es necesario definir con claridad el problema y dejar establecido de manera precisa qu resultados se desea obtener, Diseo y construccin de un modelo, Anlisis y deduccin de soluciones, Prueba del modelo y soluciones, Implementacin del modelo, Verificacin de la ejecucin.

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CASOS DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

En resumen, la investigacin de operaciones es una forma de ver las organizaciones dentro de su estructura, con el propsito de identificar los conceptos y recursos que se deben desarrollar para lograr mejores resultados en las diferentes dimensiones empresariales. En el captulo siguiente se introducen algunos temas especficos que se utilizarn en el anlisis de los casos preparados, temas como anlisis de matrices, programacin lineal, PERT, CPM, programacin entera. Temas que se presentan con los elementos ms bsicos para introducir el entendimiento en el tema.
Figura 7 Mente conceptual del gerente

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