Captulo I: 1. Como lograr que se hagan Las cosas LIDERAZGO LATERAL 7. Retroinformacin CAPITULO III: Resumen 8.

uso sistemtico de sus habilidades personales 9. y si uno no es jefe? 10. Resulvase a ayudar 1. Como lograr que se hagan las cosas. Quienquiera que usted sea, ejecutivo de negocios, miembros de un sindicato, consultor o funcionario del gobierno, le ser imposible realizar todas sus metas sin la colaboracin de otras personas. Necesita subalternos, colegas, superiores, proveedores o clientes: personas de las cuales depende a diario. Hasta un poeta tiene que trabajar con correctores y editores. Salvo que usted sea ermitao, tendr que trabajar con otros para lograra sus objetivos. Pero sucede que la colaboracin es difcil. Los robots en una lnea de montaje estn diseados para funcionar juntos con precisin. No as las personas. Cada uno d nosotros tiene su propia mente. LIDERAZGO LATERAL Diferencia de los robots, sus sentimientos: de placer o disgusto, confianza o inseguridad, amistad o celos. Tambin hacemos juicios de lo que parece justo o injusto, correcto o incorrecto. En consecuencia, cuando varias personas tienen que trabajar juntas, la cosa no es tan fcil. 1.1 Dos sntomas comunes 1.1.1 La colaboracin es pobre La mayora de la gente se descorazona al ver el esfuerzo que implica trabajar con otras personas. Si hay cierta cooperacin, esta es producto de una mezcla desordenada de ideas y procederes diversos. Todos nos basamos en la experiencia distinta, intuiciones distintas, hbitos distintos. Esta variedad de modos de pensar puede ser un recurso muy valioso pues genera abundantes ideas y enfoques entre los cuales elegir. Pero las diferencias son a la vez un lastre: hacen ms difcil trabajar juntos con eficiencia.

La gente pierde tiempo, aplica mal sus habilidades y se mete continuamente en situaciones de conflicto. Todos hemos asistido a reuniones improductivas que consumen horas. Todos hemos pasado ms tiempo tratando de organizarnos que haciendo un trabajo productivo. Tratar de lograr resultados mediante un esfuerzo conjunto puede ser tan desalentador que muchos se sienten tentados a emprender por su cuenta algn trabajo muy complicado ante de someterse al lio de organizar y realizar un esfuerzo colaborativo. 1.1.2 Y nadie est mejorando la situacin Cuando usted se detiene a observar lo que usted mismo est haciendo, es posible que se sienta desmotivado. Resulta que usted tampoco est ayudando al esfuerzo colectivo .aunque desee hacerlo. Diagnostico: No sabemos lo suficiente 1.2.1Acerca como lograr hacer las cosas Cuando no se logra mejorar la colaboracin, hay por lo menos tres causas posibles, tres problemas que alguien necesita resolver para lograr llevar al grupo hacia prcticas mejores. 1.2.2Las habilidades personales son limitadas Aun cuando trabajamos solos, la mayora de nosotros no somos dechados de eficiencia, y nuestros colegas lo saben. Si no hemos adquirido la habilidad de organizarnos en l caso ms fcil el de trabajar solos -Cmo vamos a ser una ayuda en el caso ms complicado con otros? Todos sabemos que hay momentos en que no trabajamos con mucha eficiencia. Quiz usted sea una persona que da vueltas en el auto buscando una direccin en vez de parar y preguntarle a alguien. O quiz no mantiene su chequera al da. En el trabajo, su conducta seguramente dista de ser un modelo de perfeccin salta usted de una parte a otra e su tarea, tomando una cosa para hacerla y dejndola de lado para ocuparse de otra? Y ante todo, las personas comenten los mismos errores una y otra vez. 1.2.3 Nada tenemos una visin clara de lo que es 1.2.3.1 La buena colaboracin Reflexionemos un momento. Cmo estara comportndose nuestro grupo si cooperamos eficazmente? Cul es aquella meta d buena colaboracin hacia la cual usted o alguien ms debera procurar dirigirnos? Esta es una segunda explicacin de por qu no se logra mejorar la manera como usted y otros hacen las cosas. No saben lo que quieren lograr. Algunos suponen que la conducta colaborativa consiste en ser simpticos con los compaeros de trabajo: mostrar cortesa, ser

amigables y acoger las ideas de los dems. La simpata ayuda, pero algunos de los empleados mas simpticos de la oficina son los menos eficaces cuando se trata de hacer las cosas. (Tambin los antipticos pueden ser ineficaces.) Si los estuvisemos haciendo bien, Cmo se vera ?sin duda podemos citar cosas que se deben eliminar, como por ejemplo las reuniones interminables que no llevan a ninguna imagen especificade lo que si podramos hacer en reemplazo. Cmo fijaramos el orden del da para una mejor reunin? De qu hablaramos? Quin tomara decisiones sobre quin hace qu? Va a ser difcil eliminar las malas prcticas si no tenemos una visin d otras mejores parareemplazarlas. LIDERAZGO LATERAL Compaeros de trabajo. Al situarnos en un plano de igualdad con ellos, tratamos de mejorar el nivel de cooperacin. 1.2.3.2 No sabemos cmo influir en la conducta de los dems Aun si usted supiera organizar su propio trabajo y tuviera una visin clara de la cooperacin que desea habra un problema. Probablemente carece de tcnicas para lograr que los dems adopten una conducta mejor. Hemos visto personas al mando con toda la autoridad que puedan desear tratando infructuosamente de hacer que las cosas funcionen. Los malos hbitos se van formando durante toda la vida y no pueden cambiar de la noche a la maana. Las rdenes no le ensean a nadie destrezas nuevas. La mayora de los ejecutivos han aprendido que las batallas entre empleados para ampliar su jurisdiccin no se acaban dando instrucciones explicitas de evitar las batallas por el terreno, por una buena razn: si un empleado deja unilateralmente de defender su terreno, sabe que cada vez tendr menos terreno para defender. Prescripcin: Adquiera habilidades personales, clarifique metas, luego influya en los dems. A veces parece intil de arreglar un grupo fracturado. Es tan difcil coordinar personas con intereses distintos, que muchas veces suponemos que una persona no puede hacer mucho. Ms en la prctica, unos grupos funcionan mejor que otros. No puede ser simple suerte. Tienen que estar haciendo algo diferente. Pensndolo un poco ms, hay personas que si marcan una diferencia .todos conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los dems, ponen orden en medio del caos. Cuando ellas son integrantes el grupo, hay menos discusiones, ms concentracin, ms energa, mejor armona y se hace ms. Primero aumente su capacidad de aportar mejorando sus habilidades personales La conducta ms fcil de modificar es la propia. Uno faculta a los dems facultndose primero uno mismo. Su habilidad para ayudarles a los dems a hacer las cosas ser mayor si tiene una manera sistemtica de hacerlas usted mismo. Uno comienza por mejorar sus propias habilidades.

Las cinco destrezas para ayudar a mejora sus habilidades Segundo, clarifique la visin de la buena colaboracin mediante el uso conjunto de las 5 destrezas. Luego , aprenda ciertas tcnicas para estimular la buena conducta los dems : tres maneras sencillas de lograr que otros avancen hacia mtodos mejores Hacer preguntas: que pongan a pensar a los otros miembros del grupo d colaboracin y a buscar una solucin Ofrecer: sus ideas e invitar a los dems a utilizarlas, a edificar sobre ellas o a corregirlas. Actuar: de una manera que sirva de modelo para una conducta mejor Este captulo es tener una idea clara de cmo estara interactuando el grupo si todos aplicaran esas mismas habilidades juntos En este captulo trataran una habilidad a la vez, detallando como usted puede perfeccionar esa habilidad y como usted y otros pueden aplicarla en grupo. Pero aun sabiendo lo que queremos que hagan los dems, no lograremos gran cosa si no sabemos qu hacer para que ellos colaboren con nosotros. La organizacin no va a cambiar mientras los colegas no decidan adoptar esas habilidades y hbitos. Este captulo analizara el problema de cmo estimular a los dems para que modifiquen su conducta. 2.1Problema:No logramos que los dems cambien Todos hemos tenido la experiencia de asistir a una reunin que no conduce a ninguna parte. Quiz usted conozca bien la frustracin de llegar cada maana a una oficina donde los colegas no logran trabajar juntos. Qu hara usted? Al encontrarse en un grupo que tiene problemas internos, las reacciones usuales son dos: cruzarse de brazos u no hacer nada, o asumir el mando y decirle a los dems que hacer. Ninguna de las dos funciona. Si evitamos el problema, nada va a cambiar. En el mejor de los casos no empeoraremos las cosas, pero la causa del problema no va a desaparecer. Tratar de poner las cosas en marcha a los dems tampoco resulta. Quiz usted ha visto a alguien que intenta mejorar la manera como colaboramos, con poco xito, y a cambio de sus esfuerzos recibe mal trato de los dems. A veces una sugerencia bien intencionada genera un spero rechazo: no nos haga perder el tiempo, tenemos trabajo que hacer. A veces se critica al que ofreci la sugerencia: Qu se cree, que es mi jefe? ante tales resultados la tentacin es encogerse de hombros y decir:bueno, Qu puedo hacer yo?. Tambin podemos reaccionar preguntando seriamente: Qu puedo hacer yo? al fin y al cabo, la situacin no es irremediable. Todos hemos visto grupos que logran ms que otros. Seguramente conoce a algunas personas que estimulan la colaboracin: personas que ponen

al equipo a trabajar mejor. Piense en personas de su oficina que usted quisiera que fueran asignadas a un proyecto en el que usted trabaja. Es posible que logre dilucidar que estn haciendo estas personas para que las cosas funcionen. En tal caso, usted puede hacer lo mismo. Los autores hemos querido dilucidarlo, ofrece algunas soluciones. Usted podr juzgar nuestro raciocinio y adoptarlo, o quiz se le ocurra algo mejor. Para encontrar respuestas a la pregunta Qu puedo hacer yo?2 comience por entender por qu fracasan tantos intentos para cambiar el modo como se trabaja en grupo. Es fcil ver por que la situacin no mejora al cruzarnos e brazos. Pero, Por qu mejora tan poco cuando le damos buenas instrucciones a un colega? 2.2Diagnostico: Decirles a los dems que hacer no los Motiva a aprender conductas nuevas. Un diagnostico seria que los reveses sufridos al intentar mejorar la colaboracin son culpa de nuestros compaeros de trabajo. Tal vez son muy novatos para comprender la importancia d observar cmo trabaja el grupo. Quiz un colega sienta tal necesidad de controlar a los dems, que no soporta vera otro ejerciendo influencia .o quiz algunos son antipticos que jams lograran entenderse con los dems. Estas explicaciones bien pueden ser ciertas. O pueden estar Equivocadas. Algo que debe hacernos sospechar de tales diagnsticos es que tienden a exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a culpar a los dems por problemas (y a atribuirse a uno mismo los xitos) es universal LIDERAZGO LATERAL Para encontrar respuestas a la pregunta Qu puedo hacer yo?2 comience por entender por qu fracasan tantos intentos para cambiar el modo como se trabaja en grupo. Es fcil ver por que la situacin no mejora al cruzarnos e brazos. Pero, Por qu mejora tan zoco cuando le damos buenas instrucciones a un colega? 2.2 Diagnostico: Decirles a los dems que hacer no los motiva a aprender conductas nuevas. Un diagnostico seria que los reveses sufridos al intentar mejorar la colaboracin son culpa de nuestros compaeros de trabajo. Tal vez son muy novatos para comprender la importancia de observar cmo trabaja el grupo. Quiz un colega sienta tal necesidad de controlar a los dems, que no soporta vera otro ejerciendo influencia .o quiz algunos son antipticos que jams lograran entenderse con los dems. Estas explicaciones bien pueden ser ciertas. O pueden estar equivocadas. Algo que debe hacernos sospechar de tales diagnsticos es que tienden a exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a culpar a los dems por problemas (y a atribuirse a uno mismo los xitos) es universal.