Les Meilleures Pratiques de Management

Jean Brilman Jacques Hrard
Les meilleures pratiques de management

6e dition actualise et augmente

dans le nouveau contexte conomique mondial
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 1998, 2000, 2001, 2003, 2005, 2006 ISBN : 2-7081-3681-X
Jean BRILMAN et JACQUES HRARD

dans le nouveau contexte conomique mondial
Sixime dition
DES MMES AUTEURS

Jacques Hrard
Manuel dorganisation applique, Dunod, 2003.
Jean Brilman
Le cas Paradot, roman, Aegeus les ditions du Bicorne, 2005. LEntreprise rinvente, ditions dOrganisation, 4e dition 1996. Manuel dvaluation des entreprises (en collaboration avec Claude Maire), ditions dOrganisation, 3e dition 1993. Les Cls de la relance, Dunod, 1993. Gagner la comptition mondiale, ditions dOrganisation, 1991. Modles culturels et performances conomiques, ditions Hommes et Techniques, 1981. Mention au Grand Prix Harvard-lExpansion 1982 (puis). Gestion de crise et redressement dentreprise, ditions Hommes et Techniques, 3e dition 1986. Prix EDP 1986 (puis). Pratique de lvaluation et de la ngociation des entreprises (en collaboration avec A. Gaultier), ditions Hommes et Techniques, 3e dition 1980 (puis). Le redressement dentreprises en difficult, ditions Hommes et Techniques, 3e dition 1981. Prix IAE du Management 1978 (puis).
Dun seul coup dil

01. Un monde de changements ................................................................ 3 02. Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes ........................................................................ 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualit et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratgique moderne ........................................... 167 06. Crativit, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Russir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualit totale et dveloppement durable au cur du management .............................................................................. 295 09. Benchmarking et reengineering..................................................... 335 10. Lentreprise oriente processus et horizontale ............................. 359 11. Production et logistique de classe mondiale................................. 393 12. Gestion des projets et management par projet ............................. 415 13. La gestion des ressources humaines ............................................. 439 14. Manager le changement ................................................................. 487 15. Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante...................................................................................... 505 16. Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises .............................................................................. 539 17. Le nouveau rle des dirigeants...................................................... 565
Groupe Eyrolles
Table des matires
AVANT-PROPOS ............................................................................................... 1
Chapitre 1
Un monde de changements ................................................................... 3

Les volutions significatives en cours ...................................................... 3 conomie : retour au rel .......................................................................... 7 Une priode de forte croissance et denvole boursire ................................... 8 Les drives de la Nouvelle conomie ......................................................... 10 Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme ....... 12 Baisse des prix et croissance.................................................................... 13 Dflation ou reprise de linflation ?............................................................ 14 Se prparer au vieillissement de lEurope .............................................. 16 Une volution de la structure de la consommation et un accroissement des prlvements ..................................................................................... 16 Une diminution de la flexibilit et de la vitesse des structures de production de biens et services .............................................................. 17 Parfois un handicap pour le dveloppement de linnovation ......................... 17 En consquence, une population souvent victime des plans de restructuration ou de rnovation de lentreprise ..................................... 18 Un fort besoin de main-duvre qualifie partir de 2005 .......................... 18 Bondir avec le dragon chinois ................................................................. 19 Quelques chiffres en vrac ......................................................................... 21 Le grand march chinois ..................................................................... 23 Quelques conseils pour aborder le march chinois....................................... 25 Les impedimenta ..................................................................................... 30 Le dveloppement durable en Chine .......................................................... 37 Les atouts de lEurope en Chine ................................................................ 38 Le monde comme champ dopportunits et de menaces ..................... 39 Homognit et diffrences ....................................................................... 40
Groupe Eyrolles
VII
Une double opportunit ............................................................................41 Un champ de menaces : les nouveaux concurrents ......................................42 Sinternationaliser, une triple ncessit ......................................................42 Les impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation..............43 La surabondance dinformations et lacclration des changements ....44 Acclration des nouveauts techniques et de leur diffusion ..........................44 Prolifration des nouveaux produits et des services......................................45 Accumulation de donnes sur les clients et personnalisation .........................45
Monte des risques politiques et terroristes, impacts sur lconomie mondiale....................................................................................................46 Ladaptation au nouveau contexte ..........................................................47 Brve histoire des systmes de production...................................................47 La convergence vers un corps de concepts cohrents ....................................48 Les concepts du management moderne.......................................................49 Vers des organisations post-tayloriennes adaptes au nouvel environnement.........................................................................................50
Chapitre 2
Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes.....................................................................................................53
Une nouvelle finalit thique de lentreprise : le dveloppement durable ........54 Les volutions significatives en cours .....................................................56 Ce qui nest pas mesur nest pas gr ....................................................56 La valeur des entreprises ..........................................................................57 Les deux paramtres fondamentaux : croissance future des profits et taux dintrts long terme...................................................................61 Rentabilit moyenne dans le temps du placement en actions et ralisme des objectifs.............................................................................................62 La valeur pour lactionnaire : approches traditionnelles...............................65 Les concepts dEVA (Valeur Ajoute conomique) et de MVA (Valeur Ajoute March) ..........................................................................67 Lexemple de Rhne-Poulenc Agro.............................................................69 Pilotage et stratgies fonds sur lEVA et la MVA ........................................71 Gestion de crise : finalits et meilleures pratiques.................................73 Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers....................74 Le concept fondamental de Valeur-Client ........................................76 Produire de la satisfaction-client ...............................................................76 De la satisfaction-client la Valeur-Client .................................................77 La Valeur pour le personnel ....................................................................77 Productivit et hausses de salaires .............................................................78 Autres critres et enqutes de satisfaction...................................................79 La Valeur pour les autres parties prenantes ...........................................79
VIII
Groupe Eyrolles
Table des matires
Les finalits du dveloppement durable ................................................. 80 La logique de durabilit ........................................................................... 80 Le systme de comptabilit conomique et environnemental......................... 83 Les instruments conomiques de protection de lenvironnement.................... 83 Cration de la valeur et DD ..................................................................... 84 Le management par la valeur .................................................................. 85
Annexe 1
Calcul de lEVA et de la MVA .............................................................. 86
Annexe 2
Rentabilit et valuation des actions ................................................... 91
Chapitre 3
Vision, valeurs et changement de culture ..................................... 95

Les volutions significatives en cours .................................................... 96 Diriger, cest fonder ou changer la culture ............................................. 97 Fondateur et transformateur de culture..................................................... 97 Culture et performances conomiques ....................................................... 98 Les mcanismes de lacculturation ......................................................... 99 Le langage .............................................................................................. 99 Lducation et la formation..................................................................... 102 De la propagande la communication .................................................... 103 Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices............................ 105 Lattente normative ou la pression sociale ................................................ 106 La mode ............................................................................................... 107 Les exemples et modles culturels ........................................................... 107 Agir par lacculturation : les sept leviers .............................................. 108 La vision.................................................................................................. 109 Dfinition de la vision............................................................................ 109 Les composantes de la vision ................................................................ 110 Le socle culturel .................................................................................... 110 Le futur dsir ...................................................................................... 110 La construction de la vision .................................................................. 111 Le lien entre vision, stratgie et structure organisationnelle ....................... 111 Les tapes de construction de la vision dune activit ................................. 113 Exemples................................................................................................. 114 Les dfis actuels du management daprs 700 dirigeants.................... 119
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Chapitre 4
Marketing, qualit et gestion de la relation client ................... 121

Les volutions significatives en cours .................................................. 122 Les proccupations marketing des entreprises et les tendances......... 124 Internet : rvolution de linformation et du service clients .......................... 128
IX
Le marketing collaboratif et les infomdiaires......................................129 La prsence sur le Net et Le-commerce ...................................................131 Les autres mthodes du marketing moderne .......................................132 La Gestion de la Relation client ...............................................................134 Le marketing sur Internet .......................................................................136 Le concept fondamental de Valeur-Client ......................................136 Historique.............................................................................................136 Dfinition de la Qualit par Bradley T. Gale ............................................137 LAnalyse de la Valeur-Client (lAVC) ..................................................139 La pratique de lAVC (Analyse de Valeur-Client)......................................140 Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive.................................142 Limportance capitale des donnes sur les clients et les concurrents : les mthodes utilises..............................................................................144 Les bases de donnes, outil marketing et arme stratgique .........................147 Exemples de mthodes denqutes de satisfaction ...............................148 Un cas de vente Business to Business : vente et installation dun quipement ....................................................................................148 Le systme de mesure de Rank Xerox.......................................................149 Autre exemple de rsultats dune Analyse de Valeur-Client pour des biens dquipement ...................................................................150 La nouvelle place du marketing ............................................................151
Groupe Eyrolles
Donnes gnrales sur la qualit de service, la satisfaction client et la fidlisation ............................................................................151 Importance stratgique du service et de la qualit de service ......................151 Les cinq composantes fondamentales de la qualit de service ......................152 Causes habituelles de linsatisfaction des clients et consquences .................152 Satisfaire encore plus pour fidliser .........................................................153 Mettre en uvre la Valeur-Client .........................................................154 Lintrt stratgique de la Valeur-Client peru par rapport la concurrence, dans le contexte actuel..................................................154 Encore du chemin parcourir pour mettre en place un vritable management par la Valeur-Client ...........................................................155 Les efforts en cours des entreprises pour apporter de la Valeur-Client.........156 Pratiquer le cyber-marketing devient fondamental....................................157 Un marketing sous surveillance de lopinion et des mdias, source de risques importants .................................................................161 Le rle des dirigeants en matire de marketing ...................................162 Lcoute de leurs clients et lidentification de leurs attentes.........................162 Le choix des segments-cibles ...................................................................163 La proposition de valeur et le positionnement ...........................................164 Le passage une entreprise oriente client ...............................................164 Comprendre le cyber-marketing pour sadapter la nouvelle conomie...............................................................................................164
Table des matires
Chapitre 5
Le management stratgique moderne ........................................... 167

Les volutions significatives en cours .................................................. 168 Panorama des doctrines stratgiques classiques .................................. 170 Les doctrines classiques toujours dactualit ............................................. 170 Les approches stratgiques modernes .................................................. 173 La plate-forme stratgique du BCG (synthse par Octave Glinier) ............ 173 La stratgie de prolifration des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratgies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175 La Conqute du Futur selon G. Hamel et C. K. Prahalad .......................... 179 Croissance, cration de valeur et migration de valeur ............................... 181 La recherche de valeur dans les services et le conseil ................................. 183 viter la convergence stratgique par Michal E. Porter............................ 184 Co-volution, co-optition et cosystmes par James Moore ....................... 186 Lclatement des entreprises en socits distinctes ..................................... 187 Les stratgies fondes sur les ressources : Resource-Based View Strategy..... 188 Le vainqueur prend tout le march ......................................................... 192 Impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation et des communications (NTIC) ............................................................ 192 Le phnomne majeur de notre poque : Internet et le commerce lectronique (e-commerce) ..................................................................... 193 Limpact des NTIC sur le marketing et le commercial ............................... 198 Les nouveaux gains de productivit dans les activits tertiaires des entreprises ...................................................................................... 201 Emplois stratgiques des ressources Internet dans les entreprises................ 202 Le changement rcent dattitude des dirigeants vis--vis des nouvelles technologies .......................................................................................... 204 Stratgie et gestion de crise ................................................................... 205 Une stratgie reposant sur le court terme et lurgence ............................... 205 La priorit : diagnostiquer la situation financire et reconstituer les moyens financiers de la survie............................................................ 206 Une stratgie comptable pratiquer immdiatement ................................ 207 Un impratif : un bon diagnostic de lorigine et des causes des difficults..... 207 Une stratgie construite sur la rduction drastique des cots...................... 208 Prsenter un plan de redressement crdible.............................................. 209 Les indicateurs stratgiques pour traduire la vision en action ........... 209 Le management Hoshin pour dployer la stratgie avec rapidit et vigueur ................................................................................................ 212 Lintgration de la stratgie et de la qualit par le Hoshin.......................... 212 Crer un plan dattaque concernant toute lentreprise ............................... 213 Le dploiement avec le Hoshin en impliquant le personnel ......................... 214 Le rle des dirigeants en stratgie......................................................... 216 Cas dune PME peu internationalise ...................................................... 216 Cas dune ME internationale ou dune grande entreprise........................... 218
Groupe Eyrolles
XI
Chapitre 6
Crativit, innovation et organisation innovante.....................221

Linnovation dans lentreprise .................................................................222 Les volutions significatives en cours ...................................................223 Le projet dinnovation ............................................................................224 Le management de linnovation...............................................................225 Le management des cratifs et de la crativit : lentreprise crative ...........227 La mesure de linnovation.......................................................................231 Les formes varies de linnovation ...........................................................231 Les outils de linnovation ........................................................................233 La recherche et dveloppement (R&D) ....................................................235 Lintelligence conomique .......................................................................239 Les processus et sous-processus composant la cration de produits et services ............................................................................246 Dceler les besoins mergents des clients ou les amliorations rentables...............................................................................................247 Manager le projet de dveloppement........................................................250 Btir une entreprise capable de mettre sur le march un flux permanent de produits nouveaux .............................................................................253 La conception au plus juste (mthode Cegos) .....................................255 Face la mondialisation des marchs, faire la diffrence ...........................255 Quatre axes stratgiques pour la conception au plus juste ..........................256 Les problmes et les phases de limplantation............................................258 Knowledge Management et progrs de linnovation ...................................261 Chapitre 7
Russir les fusions et les acquisitions ...........................................263

Les volutions significatives en cours ...................................................264 Un mode daction stratgique provisoirement frein ..........................265 Les raisons stratgiques ..........................................................................266 Croissance trs rapide par acquisitions et fusions ......................................270 Les raisons financires............................................................................271 Enqute du Conference Board .................................................................272 Quelques exemples de concentration de secteurs au cours de la dernire dcennie...........................................................................273 Un taux dchec lev mais qui se rduit ..............................................274 Un changement de nature rvolutionnaire................................................275 Une grande varit de situations .............................................................275 Les conditions de russite ......................................................................276 Bien dfinir les objectifs ..........................................................................276 Ne pas limiter lanalyse pralable (due diligence) aux seuls aspects financiers de lopration, et avoir une mthode pour dtecter les futurs problmes ou les piges...........................................................................277 Ne pas payer trop cher mais ne pas laisser chapper lopportunit..............278
XII
Groupe Eyrolles
Table des matires
Bien connatre les diffrentes tapes de lacquisition puis de lintgration (appele consolidation par les Anglo-Saxons)...................................... 279 Savoir prendre vite les dcisions qui doivent intervenir trs tt dans le processus................................................................................... 282 Choisir la mthode et le rythme de lintgration........................................ 282 Politiques de personnel et proccupations des DRH................................... 283 Impliquer et motiver le personnel en proposant des challenges visant 1 + 1 = 3..................................................................................... 286 Le management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions : quelques enseignements dune enqute rcente.......................................... 288
Un exemple de fusion internationale : le cas Carlson Wagonlit Travel ...................................................................................................... 289 La taille mondiale : un triple avantage .................................................... 289 Une problmatique stratgique identique pour Carlson de lautre ct de lAtlantique................................................................................ 290 Des fianailles pour commencer.............................................................. 290 Des premiers bnfices importants et quelques dsillusions mineures .......... 291 Un mme reengineering des deux cts de lAtlantique.............................. 291 Une fusion juridique dfinitive avant la date prvue ................................. 292 Un travail en quipe internationale au plus haut niveau ........................... 292
Chapitre 8
Qualit totale et dveloppement durable au cur du management ...................................................................................... 295

Dfinition du Management par la Qualit Totale (TQM) ................... 296 Les volutions significatives en cours .................................................. 296 Dfinition ............................................................................................. 298 Un modle de systme de management.................................................... 299 Les modles de management intgrs .................................................. 300 Le Malcolm Baldrige National Quality Award et son volution .................. 300 Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)........................... 302 Le modle EFQM 2003.......................................................................... 303 Cinq Facteurs : 50 % ............................................................................. 303 Quatre Rsultats, 50 % .......................................................................... 305 La cohrence globale du TQM .............................................................. 306 Les aspects fondamentaux...................................................................... 306 Les outils de base du TQM ..................................................................... 307 Les dmarches de mise en uvre ......................................................... 310 Exemples de dmarches TQM................................................................. 310 Dmarche recommande pour une PME qui commence ............................ 314 Monte en puissance de lISO 9001 version 2000 et convergence avec le TQM ........................................................................................... 315 La norme ISO 9000............................................................................... 315
Groupe Eyrolles
XIII
La convergence avec le TQM de la nouvelle version 2000 ..........................318 Laprs certification : de lISO 9000 au TQM .......................................318 Satisfactions et dceptions lies la certification ISO 9000 ........................318 Simplification, communication et intgration des procdures qualit dans les valeurs de lentreprise ................................................................319 Le passage lamlioration continue........................................................319 La route vers le TQM.............................................................................320 Le systme TQM en quelques mots ......................................................320 Lexemple de DHL .................................................................................321 Lintrt de concourir pour le prix EFQM : lexemple de Texas Instruments Europe (TI)........................................................................324 Le Six Sigma, une perfection rentable...................................................327 Limpratif du dveloppement durable .................................................329 Le Pacte Mondial...................................................................................329 Lapproche de lUnion europenne...........................................................329 La Norme SA 8000................................................................................331 La norme ISO 14000 .............................................................................331 Le Global Reporting Initiative et les rapports Dveloppement Durable .......332 Chapitre 9
Benchmarking et reengineering .......................................................335

Historique du Benchmarking...................................................................335 Actualit du Reengineering .....................................................................335 Les volutions significatives en cours ...................................................336 Le benchmarking ....................................................................................336 Quest-ce-que le benchmarking ? .............................................................336 Les objectifs du benchmarking..............................................................337 Les types de benchmarking .....................................................................337 Les mthodes de benchmarking ...............................................................338 Pour russir une opration de benchmarking ............................................340 Les cellules benchmarking ou dtalonnage ...............................................341 Les Clubs de Benchmarking : historique ...................................................342 Un exemple de benchmarking prim : la Maintenance chez Kodak .............342 Autres exemples de benchmarking...........................................................344 Le reengineering .....................................................................................345 Mthode classique de reengineering .....................................................346 Les deux phases.....................................................................................346 Constitution de lquipe ..........................................................................346
Quelques enseignements gnraux issus des multiples reengineerings raliss ...........................................................................347 Le reengineering comme schma directeur informatique ............................348 Les conditions de russite du reengineering...............................................348 Les causes dchec du reengineering .........................................................350 Un outil fondamental pour les stratgies de rupture ...........................350
XIV
Groupe Eyrolles
Table des matires
Exemples doprations de reengineering.............................................. 351 Compagnie dassurances : Aetna Life & Casualty..................................... 351 Brokers et services financiers .................................................................. 352 Fabricant de biens dquipement............................................................. 353
Annexe
Les clubs de benchmarking ............................................................... 354
Chapitre 10
Lentreprise oriente processus et horizontale ......................... 359

Les volutions significatives en cours .................................................. 359 Dfinitions .............................................................................................. 360 La conception et la reprsentation de lentreprise comme un ensemble de processus orients clients.................................................................... 361 Dfinition des processus et processus lmentaires ............................ 363 Dfinition et cartographie des processus spcifiques de lunit concerne et de lentreprise..................................................................... 363 Rgulation des processus lmentaires par une relation client-fournisseur .................................................................................. 364 Le passage une entreprise horizontale oriente processus............... 365 Stade 1 La prise en compte des processus dans une organisation par fonctions/mtiers ............................................................................. 365 Stade 2 Lorganisation matricielle ........................................................ 365 Stade 3 Le passage une entreprise structure horizontale par processus ........................................................................................ 366 Le management et lamlioration des processus .................................. 366 La matrise des processus ...................................................................... 367 Management et amlioration des processus de conception.......................... 368 Management et amlioration des processus de production/livraison............ 369 Management et amlioration des processus de support.............................. 369 Valeur ajoute par la structure humaine et rduction des niveaux hirarchiques ..................................................................... 370 Professionnalisation et empowerment des oprateurs........................... 371 Le management des comptences : le coach , le facilitateur, ou lexpert des Centres De Comptences .................................................. 373 Le responsable de processus ou process-owner .................................... 376 Russir la transformation en organisation par processus ........................... 376 Lentreprise au plus juste ou lean company, toujours dactualit ...... 377 Exemple dune entreprise qui sest rorganise sur la base de processus apportant de la valeur : Du Pont De Nemours .............. 378 Une rorganisation mondiale fonde sur la Valeur au dbut des annes 1990.................................................................................... 379 Le cas de Du Pont Agricultural Products ................................................. 379 La capacit organisationnelle.................................................................. 380
Groupe Eyrolles
XV
Annexe
Classification des processus par lInternational Benchmarking Clearinghouse.....................................................................................384
Chapitre 11
Production et logistique de classe mondiale ..............................393

Le world class manufacturing................................................................393 Les finalits poursuivies..........................................................................394 La maison du WCM...............................................................................395 Sorienter WCM : conduire une dmarche pragmatique.............................398 La logistique, un enjeu stratgique .......................................................398 Typologie des services logistiques.............................................................399 La conception dun service logistique........................................................400 Lincidence de la mondialisation..............................................................400 Lincidence du e-commerce .....................................................................406
Chapitre 12
Gestion des projets et management par projet .........................415

Activit conomique et multiplicit croissante des projets .................415 Les volutions significatives en cours ...................................................415 Les cls du succs des projets ................................................................416 Les problmes rsoudre pour une bonne gestion des projets .....................417 Conditions de succs des projets ..............................................................417 Dabord dfinir le client, ses objectifs et bien contracter .............................419 La qualit du management de projet.....................................................421 La norme ISO 10006 .............................................................................421 Le systme qualit dans le cas des activits comportant un site central et des chantiers, comme le BTP par exemple.............................................423 Les mtargles du management de projet ............................................424 Concilier le management des projets avec celui des mtiers ou fonctions ............................................................................................425 Russite des projets se traduisant par des rsultats immatriels (projets soft ) .....................................................................................426 Sur-organiser ........................................................................................427 Donner les moyens.................................................................................428 De la gestion de projet au management par projet ..............................430 Les trois dimensions du management par projet........................................430 Les structures du management par projet.................................................430 Vers lorganisation transversale par le management par projet ..........432 Lexemple de Renault .............................................................................433 Les entreprises performantes en management par les projets......................435 Les structures matricielles en question .................................................436 Le rle des dirigeants .............................................................................437
XVI
Groupe Eyrolles
Table des matires
Chapitre 13
La gestion des ressources humaines ............................................. 439

Les volutions significatives en cours .................................................. 440 Quelques caractristiques humaines communes aux organisations centres clients ....................................................................................... 443 Lempouvoirement ( empowerment ).................................................... 444 Motivations des collaborateurs et perceptions actuelles du travail.... 447 Maslow toujours dactualit.................................................................... 447 Enqutes et tudes sur les attentes des collaborateurs................................ 448 La reconnaissance ................................................................................. 451 Nouvelles orientations dans la gestion des ressources humaines ...... 452 Vue gnrale de lvolution des concepts, des objectifs et des meilleures pratiques ..................................................................... 452 Lembauche : e-recrutement et nouveaux critres ..................................... 453 Les mthodes dvaluation du personnel et la recherche de cohrence ......... 455 Du manager coach au coaching des managers.......................................... 458 Les politiques de rmunration ............................................................ 460 Tendances en matire de salaire fixe et de revenu variable........................ 464 Avantages et inconvnients des parts variables de la rmunration et des autres rcompenses ...................................................................... 465 Limpact des nouvelles technologies sur la gestion des RH ................ 469 Les enqutes de satisfaction des personnels et la PVA ........................ 471 Mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ................................................................................ 471 Finalits et raisons de la mise en place dune GPEC.................................. 471 La dmarche de mise en place de la GPEC............................................... 473 Les acteurs de la GPEC et leurs rles ...................................................... 474 Concepts et Dfinitions utiles pour mettre en place une GPEC ................... 475 Dfinitions de la comptence .................................................................. 476 Construction participative dun rfrentiel de comptences ........................ 478 Le passage la gestion prvisionnelle et la mise en place dune politique RH utilisant le management par les comptences...................................... 480 Lindispensable informatisation et ses difficults ....................................... 484
Chapitre 14
Manager le changement ...................................................................... 487

Les volutions significatives en cours .................................................. 488 Quest-ce qui dclenche les changements ? ......................................... 488 La nature profonde du changement ..................................................... 489 Le changement, un processus permanent inluctable ........................ 490 La conduite du changement .................................................................. 491 Fixer le cap .......................................................................................... 492 Impliquer les personnels dans un dispositif de travail ................................ 493
Groupe Eyrolles
XVII
Piloter la dmarche................................................................................494 Communiquer sur toutes les tapes du projet............................................496 Donner du sens au changement...............................................................497 Donner vie au changement .....................................................................499 Btir son plan de communication ............................................................500 Saffranchir des pesanteurs .....................................................................500 Relais et appuis .....................................................................................503 Chapitre 15
Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante ..................................................................505

Les volutions significatives en cours ...................................................506 Dfinitions essentielles ...........................................................................507 Donnes, informations, savoirs et comptences .........................................508 Performances et comptences ..................................................................510 Les savoirs de lentreprise : cration, acquisition et capitalisation .....511 Savoirs tacites et savoirs explicites...........................................................511 Natures, formes et volution des savoir-faire ............................................511 Mmoire et capitalisation des savoirs.......................................................512 Que faut-il mmoriser et transmettre ? ....................................................513 La mmoire du futur..............................................................................513 Le transfert de comptences dans les organisations ............................514 Les modes de dveloppement des connaissances dans les organisations ........514 La diffusion des connaissances dans les organisations ................................516 Les systmes de gestion des connaissances ................................................517 Manager la transmission et la capitalisation du savoir...............................520 Lentreprise apprenante et cratrice de connaissances ........................521 Lapprentissage dans une organisation .....................................................521 Entreprise apprenante et cratrice de savoirs............................................523 Devenir une organisation apprenante et cratrice de savoirs ......................525 Les managers du savoir ..........................................................................527 Le rle des dirigeants de lentreprise apprenante .................................528 Tendances actuelles du Knowledge Management ou Management des connaissances .......................................................529 Ordinateurs, rseaux et partage des connaissances ...................................529 Combiner Informatique et psycho-sociologie .............................................530 Le management du capital intellectuel, cl dune croissance acclre .........532 E-learning, management du savoir et du capital humain....................533 Le contexte aux tats-Unis et bientt en Europe .......................................533 tat actuel et tendances de le-learning ....................................................533 De nouvelles technologies mettre en uvre ............................................534 De le-learning au Management du capital Humain ..................................536
Annexe
Essai de mesure du capital intellectuel ..............................................538
XVIII
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Table des matires
Chapitre 16
Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises ...................................................................................... 539

Les volutions significatives en cours .................................................. 540 Lentreprise en rseau ............................................................................ 541 Dfinition des entreprises en rseau ........................................................ 541 Leffet des NTIC : gnralisation des rseaux ........................................... 542 Attributs dune dmarche oriente rseau ................................................ 543 Le rseau comme ultime forme organisationnelle...................................... 543 La comptitivit des organisations en rseau ............................................ 545 Le management dun rseau ................................................................... 546 Lentreprise tendue............................................................................... 547 Les partenariats clients-fournisseurs ....................................................... 547 Conditions pour obtenir des rsultats....................................................... 548 Le commerce B to B : e-sourcing, e-procurement, place de march ... 550 Le-procurement ................................................................................... 550 Les places de march ............................................................................. 553 Lexternalisation comme stratgie ........................................................ 554 Ralentissement de lconomie et acclration de lexternalisation................ 555 Le cas de lexternalisation de linformatique............................................. 556 Conditions pour russir lexternalisation ............................................. 557 Le cas de la rintgration ....................................................................... 558 Les alliances stratgiques....................................................................... 558 Entre firmes non concurrrentes............................................................... 559 Les alliances entre firmes concurrentes.................................................... 559 Les objectifs des alliances ....................................................................... 560 Le management des alliances ................................................................ 561 Lexemple de Ford : se donner du temps pour acqurir de lexprience ....... 563
Chapitre 17
Le nouveau rle des dirigeants ........................................................ 565

Les volutions significatives en cours .................................................. 565 La politique prime la gestion................................................................. 567 Les chemins du pouvoir sont politiques .................................................... 567 Le pouvoir est trs recherch et sa conservation est une priorit ................. 574 Les drives du pouvoir personnel ......................................................... 575 La relation dagence entre dirigeants et propritaires ................................ 575 Stratgies denracinement ...................................................................... 576 Les dirigeants vieillissants et le jeu des prolongations ................................ 578 Rle, utilit et performances des conseils dadministration ou de surveillance .................................................................................. 579 Des rgles pour le gouvernement dentreprise (corporate governance) ......................................................................... 580
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XIX
Plaidoyer pour de meilleures pratiques de gouvernement dentreprise (corporate governance)...........................................................................580 Quest-ce que diriger ? ...........................................................................585 Diriger cest.......................................................................................585 Les 19 verbes daction du management moderne.......................................585 volutions rcentes de la position thorique du dirigeant............................586 Rmunration des dirigeants .................................................................587 Politiques de rmunration des dirigeants aux tats-Unis et en France .......588 Rles et missions du chef dentreprise ..................................................591 Variations en fonction de la taille ............................................................591 Le chef dentreprise idal : stratge, gestionnaire et leader .........................592 Lquipe de direction idale : un ensemble complmentaire de talents exceptionnels.........................................................................................596 La valeur ajoute par lexercice du pouvoir ..............................................596
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................599 TABLE DES ILLUSTRATIONS .........................................................................603 INDEX ............................................................................................................605
XX
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Avant-Propos
Cet ouvrage est destin aux dirigeants, chefs dentreprises, directeurs dorganismes publics ou privs, directeurs de branches, de filiales ou de divisions, responsables de centres de profits et membres des tats-majors de direction qui ont des responsabilits impliquant de prendre en compte les multiples facettes de la vie de leur organisation. Lobjectif de louvrage est de leur apporter une information assez complte sur les meilleures pratiques (les Anglo-Saxons disent les best practices ) de management dans le contexte mondial actuel. Chaque chapitre commence, aprs une brve introduction, par un tableau en deux colonnes qui prsente les principales tendances :
HIER/AUJOURDHUI
AUJOURDHUI/DEMAIN
Cela signifie que des valeurs, des doctrines, des mthodes ou des outils du management sont en train dapparatre et de se diffuser. Mais rien en cette matire ne se fait en un jour. Il en est ainsi pour la plupart des pratiques de management qui vont stendre une grande population dentreprises. Elles sont imagines et exprimentes par des entreprises audacieuses et cratives, il faut bien ladmettre. Elles sont repres par des consultants, des formateurs ou des professeurs duniversits qui les font connatre dautres entreprises qui les implantent leur tour. Puis vient la notorit de la mthode dans les mdias et la mode se transforme en phnomne social.
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Le passage la production de masse cre par Ford au dbut des annes 1910 et le taylorisme ont mis un demi-sicle pour stendre tous les secteurs de lindustrie et tous les pays dvelopps. Le passage lentreprise post-taylorienne, que nous avons dcrit dans un prcdent ouvrage, Lentreprise rinvente , publi par les ditions dOrganisa-
tion en 1995, est en cours de ralisation. Les principales tendances managriales continuent de se mettre effectivement en place dans la plupart des entreprises un rythme variable suivant les secteurs conomiques et les pays. Une nouvelle dition 2006, comportant de trs nombreuses modifications et ajouts, devenait ncessaire. En effet depuis octobre 2003, les managers ont assist au dgonflement des espoirs de croissance et de bnfices lis aux nouvelles technologies se traduisant par un dgonflement de la valeur des actifs boursiers, la ruine et le renouveau de quelques entreprises du secteur des tlcommunications, et des scandales financiers tels que Enron et Vivendi Universal. Faillites et scandales ont jet un doute sur la ralit des comptes des entreprises cotes, la crdibilit des auditeurs et des analystes financiers, et surtout sur les finalits guidant les dirigeants. Lavnement de la zone euro, la monte en puissance de la Chine et de lInde constituent la nouvelle donne conomique sur fond de conflit violent et de tsunami en Asie. Tous ces facteurs conduisent une rforme de certaines pratiques de management qui mritent dtre signales dans une nouvelle dition 2003. Par ailleurs lenvironnement conomique a profondment chang ce qui modifie dans certains cas les priorits et les meilleures pratiques de management. Ce livre complte le prcdent en prsentant les doctrines, mthodes et outils qui semblent merger avec assez de puissance pour devenir des phnomnes massifs, et il explicite galement, avec plus de dtails, les meilleures pratiques susceptibles dtre utiles aux dirigeants dans leur action. Son but est dapporter le maximum de valeur ajoute dans le minimum de pages un lecteur qui naurait pas le temps didentifier les meilleures pratiques dans une grande varit de domaines. Les auteurs lauront fait pour lui, en y ajoutant les considrations et les expriences qui dcoulent de leur propre activit de dirigeant dun rseau international de socits de formation au management et de conseil qui couvre lEurope et stend dsormais jusqu la Chine. Cet ouvrage doit beaucoup Octave Glinier, qui aura marqu lcole du management franais. Nous ne sommes pas privs dutiliser une fraction des documents des stages conus par nos collgues, les consultants de la CEGOS, et nous les remercions ainsi que tous les dirigeants avec lesquels nous avons pu changer sur ces sujets et sur llargissement de lEurope.
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Chapitre
Un monde de changements
Parce que le monde change, les dirigeants doivent sadapter. Identifier les grandes volutions pour sy prparer et surtout prvoir les ncessaires volutions de leur entreprise fait partie du mtier de dirigeants. La plupart des grandes volutions sont connues et abondamment commentes chaque jour. Nous nen retiendrons que quelques-unes titre illustratif. Par ailleurs, il y a des permanences. La nature humaine ne change sans doute que lentement. Lintrt pour largent, la consommation, le pouvoir et les honneurs reste sans doute vivace partout dans le monde et continuera de pousser le dveloppement. Dans les pays et les organisations volus, on voit monter en puissance lactionnaire et le client, mais les plus aviss tendent satisfaire toutes les parties prenantes : actionnaires, clients, personnel et la socit dans son ensemble. Toutefois, ces nobles finalits nempchent pas la comptition, sur des marchs de plus en plus ouverts, de devenir plutt plus froce. Nous rsumons dans le tableau ci-aprs les grandes volutions.
LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS

HIER/AUJOURDHUI
conomie
AUJOURDHUI/DEMAIN
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Les tats ont du mal limiter les dpenses publiques. Les USA sont en dcit depuis le 11 septembre 2001 et la guerre en Irak, les tats europens tant incapables de respecter le pacte de stabilit. Do une rgulation par les taux directeurs
Rvision du pacte de stabilit, recours la solidarit intergnrationnelle pour nancer les investissements et les rformes structurelles. Rgulation par policy mix (USA) ou arbitrage croissance/ination (UE) /

/ Le modle libral concurrentiel anglo-saxon a supplant le modle Rhnan. Les scandales nanciers (Enron, Parmalat) et lchec des privatisations anglaises jettent un doute sur les vertus dun capitalisme centr sur lactionnaire dit shareholder model LEuro, lindpendance de la BCE et lindpendance des banques centrales rejoignant lUE font courir le risque de taux trop levs, de frein la reprise et de monnaie trop forte dans certains pays mergents La privatisation des services publics et n des monopoles La drglementation et les lois antitrust annulent certaines fusions ou proposent des dmantlements (Microsoft). De nombreuses fusions sont stoppes par la Commission europenne LEuro facilite comparaison des prix et de la concurrence intra-communautaire, il monte par rapport au dollar
la suite des pertes massives encourues par les employs actionnaires, de nouvelles lois sur la gouvernance dentreprise, du retour au nancement par les banques, des perspectives offertes par le dveloppement durable, on passe au stakeholder model qui prend en compte les intrts de tous On assiste la libration des variables dajustement face aux chocs asymtriques, au sein des unions douanires et montaires. On maintient lconomie au plafond dination pour relcher la pression sur les taux, par une lecture plus large du mandat de la BCE Lchec de certaines privatisations en GB, les faillites vites grce ltat actionnaire, les erreurs dans les dcisions antitrust de la CE, le bas niveau de la bourse vont freiner les privatisations et les dmantlements
LEuro peine toujours acqurir un statut dincontournable dans les changes internationaux ; il est sous-reprsent dans les rserves de change des banques centrales. Son niveau actuel face au dollar pousse nanmoins lassainissement des conomies europennes et fait crotre la productivit dans les pays de la zone Euro Un processus de re-rglementation est en marche pour parer aux risques systmiques et viter le retour de crises de seconde gnration (crise asiatique de 97, crise japonaise) Les banques, qui ont repris un rle important dans le nancement des entreprises, doivent faire face de nouvelles rgles prudentielles contraignantes (Ble II, ratio McDonough) qui menacent galement lactivit de capitalrisque /
Les mutations nancires ont conduit au trois D : Drglementation, Dcloisonnement, Dsintermdiation. Les entreprises peuvent intervenir directement sur un march de nancement mondial et titriser leurs crances
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Mondialisation
Installation du risque terroriste dans de nombreux pays Traumatisme amricain persistant aprs le 11 septembre 2001 La cration de nouvelles zones dinstabilit entravant le dveloppement du tourisme et de lconomie dans ces pays, ce qui freine la globalisation Les catastrophes naturelles (tsunami, ouragans, inondations), linstabilit climatique conjugues des risques de pandmie (Sras, grippe aviaire, sida) changent les donnes de la globalisation La monte des cots du ptrole et les risques environnementaux dnoncs par les cologistes, la hausse des transports, du niveau de vie, de la qualit, les quotas assortis de protectionnisme et de ractivit vont contribuer freiner les dlocalisations La Chine devient un partenaire prpondrant dans les changes internationaux et sappuyant sur ses capacits de production et de soustraitance, elle postule tenir son rang dans les nouvelles technologies, dans lespace, linformatique, lautomobile Ralentissement des dlocalisations de production bases sur les cots mais dlocalisations de centres de recherche et dveloppement en NTIC vers des zones forte concentration de cerveaux bon march (Chine et Inde) et pour mieux sadapter ces marchs locaux fort potentiel LOMC devient efcace et oprante et les pays riches rduisent leurs subventions intrieures
Des changes conomiques bass sur des cots de transports peu chers permettent la fabrication dans des pays main-duvre bon march et comptente, dots de lois sociales peu contraignantes, zones cot bas, la consommation restant dans les pays riches La croissance mondiale tire par le dveloppement des pays mergents (Chine, Inde) renchrit le cot des matires premires
Le dplacement acclr des centres de production vers les pays main-duvre bon march, comptente, dots des lois sociales peu contraignantes
II existe de nombreuses barrires au commerce mondial : taxes, protectionnisme amricain et europen, pouvoir dachat rduit des pays pauvres Une Europe vieillissante et des protections sociales coteuses sont combattues par le libralisme ambiant
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LEurope peine trouver des consensus, sur larbitrage libralisme/interventionnisme, mais aussi sur les modles sociaux beveridgien/bismarckien1 /
1. Le modle beveridgien, dont drive lactuel modle anglais, tablit une protection sociale universelle et gratuite. Le modle bismarkien, dont sinspire le modle franais, tablit une couverture sociale par mutualisation de fonds apports selon les revenus.

/ Llargissement de lEurope est en voie dachvement ce qui contribue lui donner le rle de plus grand ple conomique mondial
La construction europenne peine sur lintgration des nouveaux entrants et se trouve divise la fois sur ladhsion de la Turquie, sur lvolution des modles sociaux et sur sa constitution Les mensonges, les scandales et la volont hgmonique des USA pour scuriser les approvisionnements en matires premires, lenlisement au Moyen Orient, la monte de la Chine, la menace de la Core du Nord et de lIran contestent srieusement la suprmatie amricaine La naissance dune alliance symbiotique entre le Japon apporteur de technologie et la Chine offrant son vaste march pourra voir le jour si les plaies historiques arrivent se cicatriser
Les USA en pleine forme conomique jouent au gendarme plantaire, dfenseur de la dmocratie
Les restructurations, lassainissement des banques et le redressement des grandes entreprises rtablissent le Japon
Technologie et productivit
La reprise des investissements dans les NTIC, larrive en force de nouveaux oprateurs, la poursuite de la diffusion dInternet et de la tlphonie mobile et la croissance du sans l transforment le paysage socio-conomique Les grandes entreprises offrant des logiciels et des services autour dInternet se dveloppent trs rapidement Le boom des ventes sur Internet modie en profondeur les comportements dachat et les politiques commerciales et marketing. Il creuse davantage le foss entre les individus et entre les peuples les plus avancs dans lutilisation des nouvelles technologies La modication en profondeur des marchs lis au traitement de linformation (cration, diffusion, stockage) par des entreprises issues du monde informatique/Internet qui vont fortement dstabiliser les acteurs publics et privs traditionnels Elle induit la ncessit dune rgulation ncessaire du monde Internet, la protection des jeunes et la chasse aux dlinquants de toute nature La monte des aspirations au bien-tre social dans les pays mergents attnuera-t-elle lcart de cot de production existant davec la vieille Europe ? /
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Laccentuation du foss entre les pays qui fondent leur dveloppement sur les gains de productivit et ceux qui axent le leur sur lamlioration du bien-tre social sagrandit
/ Le dbut de la rvolution gnomique, lessor de la biologie et des OGM nen sont qu leurs dbuts
Souvrent des perspectives de dveloppement conomique considrables tempres par des enjeux politiques, cologiques, thiques. On va vers une concentration croissante des technologies et des moyens de recherche
Entreprises
Une partie importante des groupes internationaux conservent une dimension nationale forte et quasi affective La globalisation des marchs, loptimisation des dpenses scales, la recherche de rgimes sociaux favorables, la localisation des points de fabrication aux plus prs des consommateurs conduisent des entreprises rellement internationales et adaptes de multiples cultures Les exigences de rentabilit des stakeholders, les consquences sociales des mutations, la disparition des pavillons nationaux vont amplier un mouvement de dfense des entreprises et de lintrt des salaris La rarfaction des matires premires, les nuisances cologiques, la monte du dveloppement durable inuent sur les modes de consommation, sur la slectivit des demandes Le client-tyran accentue sa pression sur les prix, il veut saffranchir de la proprit industrielle et intellectuelle et met mal toute lconomie traditionnelle de la recherche (brevets, royalties, licences, droits dauteur) Le passage du capitalisme au nancialisme se heurte aux consquences sociales obligeant les tats lgifrer pour en attnuer la porte. On assiste la monte du consommateur citoyen et des actions judiciaires collectives
Le mouvement des fusions acquisitions se poursuit sur fond de monte en puissance des fonds de pensions et des investisseurs asiatiques Le march multiplie les offres, la concurrence fait rage
La doctrine du client-roi prvaut, do un marketing personnalis, des dmarches de qualit totale, valeur client et gestion de la relation client La recherche de valeur pour lactionnaire, vise dun ROE de 15 %, saccompagne de la focalisation sur un mtier rentable mondialement
Tableau N 1.1 : Changements du monde sur une longue priode
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CONOMIE : RETOUR AU REL

Depuis les annes quatre-vingt-dix de profondes transformations ont affect les pays industrialiss : la dsinflation et la baisse des taux dintrts, la libralisation des changes et de la finance, les privatisations et surtout la diffusion
de nouvelles technologies en particulier de linformation et des communications (NTIC).

conomie mondiale : qui le pouvoir ?
La mondialisation fait tomber petit petit toutes les protections et les spcicits des pays (douanes, normes, consommations types) ce qui amne les entreprises revoir leurs ambitions lhorizon dun continent ou du monde entier. Par le jeu de la croissance externe, la taille des entreprises na plus de limites non plus. Ainsi, parmi les cinquante plus grosses puissances conomiques, on compte ce jour trente-quatre tats et seize entreprises ! Wal-Mart, par exemple, dveloppe un chiffre daffaires quivalent au PIB de la Sude ! Et ces socits mondiales qui crent de la richesse deviennent de plus en plus apatrides . Les actionnaires (grands investisseurs, banques, fonds de pensions) qui les contrlent se rpartissent dans toutes les places boursires autour de la plante et contrlent de ce fait lconomie mondiale.
Une priode de forte croissance et denvole boursire

Le consensus est aujourdhui gnral pour dire que la Nouvelle conomie est lorigine de la forte croissance amricaine durant les annes 90, en particulier par les gains de productivit considrables quelle a gnrs surtout aux tats-Unis. Elle a engendr un ensemble de changements qui nont affect au dbut quune fraction des entreprises et des personnes mais qui se sont diffuss rapidement lensemble de la socit, non seulement Outre-Manche mais dans le monde entier, et a entran une reconfiguration de lconomie dont on peut tracer les principaux contours. La rvolution est analogue celle du chemin de fer. En effet le rseau Internet, qui connecte de plus en plus dindividus et dorganisations en particulier des entreprises dans le monde, permet dacheminer un cot drisoire tout ce qui est digitalisable. Cest une rvolution identique celle du train qui a permis de dsenclaver des territoires entiers par le transport cot rduit de matires et marchandises pondreuses ou pas, en quantits importantes. La Nouvelle conomie , cela a t par exemple : De nouvelles faons de communiquer, en particulier par e-mail ce qui accrot la vitesse de transmission des changes interpersonnels avec lajout de lasynchrone et permet de stocker linformation reue ou mise sur support lectronique plutt que sur papier. Un phnomne majeur : laccs instantan une masse dinformations qui supposait auparavant soit de se dplacer, soit davoir en ligne la personne comptente, soit de consulter de nombreux annuaires, journaux, dictionnaires et documents divers, et consommait un temps considrable.
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Un monde de changements Aujourdhui, par exemple, on peut accder, via Internet, instantanment,
tous les horaires davions au dpart de Paris, une masse dinformations en temps rel sur les socits cotes, toutes les rfrences en ligne dune grande surface. La liste de ces facilits pourrait prendre aujourdhui des volumes entiers. Cet accs rapide une information mondiale augmente videmment de manire considrable mais non chiffre la productivit des travailleurs intellectuels du tertiaire. Une nouvelle faon de risquer, en particulier de parier sur lavenir et de valoriser trs haut les entreprises de nouvelles technologies dont on pensait la fois quelles auraient une croissance trs rapide et que les premiers proposer une offre seraient les leaders de demain. Les valuations de ces entreprises atteignaient plusieurs dizaines de fois leurs chiffres daffaires de dmarrage malgr des pertes leves. Cette forme dvaluation hors des normes prudentielles habituelles a entran par la suite des fortunes rapides mais aussi des ruines dramatiques avec la baisse des bourses Une multiplication des start-up et un accroissement considrable des fonds qui leur ont t allous. Des sommes considrables investies dans les systmes et les quipements dinformation et de communication par les entreprises, ce qui a eu un effet moteur sur lconomie et a acclr le changement technologique. De nouvelles formes dorganisation des entreprises que permettent les rseaux Intranet, Extranet et Internet. Elles sont dsignes par le prfixe e pour lectronique (orthographe anglo-saxonne) qui prcde le substantif traditionnel. Un perfectionnement considrable du systme conomique de loffre et de la demande et donc du march qui est le fondement de lconomie moderne. Celui-ci devient plus ouvert, plus rapide, plus transparent, mieux inform. On se rapproche, pour toutes les catgories de produits et de services, de la situation de marchs presque parfaits du type bourse. Cette possibilit conduit la baisse des prix, sauf dans le cas dentreprises dominantes. Cela se traduit par de nouvelles manires dacheter et de vendre, en particulier avec lapparition des ventes sur Internet, qui sont gnratrices de baisse de cots.
Le-business ou le-commerce en gnral : Le-procurement ou le-achat, organisation des achats utilisant les nouveaux systmes de communication entre acheteurs et fournisseurs, les places de marchs lieux dchanges virtuels par Internet permettent des conomies de cots dachats parfois trs importantes. Le cyber marketing, le-marketing ou le marketing direct via Internet ont des particularits telles quil faut durgence les exprimenter pour ne pas
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tre dphas. Toutefois les taux de succs restent trs variables suivant les produits ou services et les mthodes. De nouvelles relations avec les clients, en particulier de nouvelles possibilits de personnaliser la relation avec le client, bases sur le dveloppement des CRM (Customer Relationship Management), logiciels permettant de capitaliser dans des bases de donnes lensemble des contacts et accords avec un client quelle que soit son origine : contact tlphonique, contact via Internet, visite, document envoy, etc. De nouvelles manires de produire qui connectent de plus en plus les clients et les fournisseurs aux systmes de production comme la fait Dell qui fut un prcurseur en la matire et qui permettent de personnaliser davantage le produit ou le service offert au client. De tout cela a dcoul de nouvelles manires de travailler que les dirigeants, sociologues et consultants sont en train dobserver et danalyser pour les codifier ou les diffuser. De nouveaux services tels que les enchres en ligne, le tlchargement de logiciels ou de musique, la visite dun appartement en ligne, la commande et la livraison domicile des produits des grandes surfaces, le-banque ou la banque par Internet, le-recrutement, lducation distance, le-formation continue appel e-learning etc. Cette rvolution technologique a t source de croissance parce quelle a gnr de nouvelles activits : nouveaux produits et nouveaux services, un accroissement des investissements, un accroissement de la vitesse des changes commerciaux, des baisses de cots importantes et une augmentation considrable de la productivit gnrale des agents conomiques, tous facteurs dune croissance conomique saine.
Les drives de la Nouvelle conomie

Mais cette avance technologique et conomique dont les acquis technologiques sont extraordinaires et persistants, sest accompagne de drives. Elle a entran des estimations folles des marchs potentiels de nouveaux produits ou services lis aux NTIC, une valorisation excessive et dnue de fondement non seulement des start-up mais galement de toutes les socits de ce secteur en bourse. Elle a entran lexigence par les analystes financiers, les gestionnaires de portefeuille et les investisseurs dune rentabilit des fonds propres de 15 % au minimum et dune croissance des bnfices du mme niveau, ce qui a amen les entreprises cotes acheter trop cher une masse dentreprises pour assurer cette croissance, parfois mme en sendettant. Ce qui a conduit certaines en Groupe Eyrolles
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treprises modifier leur comptabilit ou pire faire des montages financiers artificiels pour atteindre ces rsultats exceptionnels chaque anne. Paralllement de nombreux dirigeants dentreprises ont voulu devenir aussi riches que les capitalistes dont ils sont les agents, soctroyant des salaires de plus en plus levs, croissant beaucoup plus rapidement que ceux de leurs employs, et sattribuant des masses de stock-options, rmunration dont le cot napparat pas dans les comptes dexploitation, mais qui sera cependant in fine paye par lactionnaire. Ce nouveau capitalisme a perdu son me. Baptis shareholder model il est centr sur lobtention de plus-values rapides de lactionnaire devenu le seul matre en thorie, jusquau jour o il ralise quil a t nourri dillusions et de faux espoirs par certains chefs dentreprises. On est loin de lesprit du capitalisme dcrit par Max Weber, inspir par lthique protestante et anim par des entrepreneurs, prudents, pargnants, austres, soucieux du trs long terme et de la prennit de leurs entreprises. Ces excs ont fini par tre dvoils parce que les start-up du Nasdaq ne parvenaient pas atteindre le point mort tant attendu, que les profit warning (avertissement sur la non ralisation des prvisions de profit) se multipliaient, que banquiers et journalistes commenaient sinterroger sur les capacits de remboursement par les oprateurs de Tlcommunications des dettes normes contractes pour acheter dautres entreprises ou des quipements coteux. Puis vint la faillite dEnron entreprise gante du secteur de llectricit, secteur pourtant en principe assur dune demande certaine et croissante mais modre qui pour atteindre les taux de croissance exigs par les marchs financiers avait cr un march virtuel de lnergie achetant et vendant pour partie des filiales off-shore des contrats sur lesquels elle faisait des bnfices fictifs. Lauditeur Arthur Andersen nayant pas dvoil ces malversations financires fut oblig de se saborder en se faisant racheter par morceaux par dautres auditeurs. Dautres entreprises amricaines comme Worldcom avourent avoir augment leurs rsultats par des manipulations comptables, suivies par beaucoup dautres, jetant un doute fatal sur la sincrit des comptes des entreprises cotes. Des entreprises comme Vivendi Universal, perdaient plus de 80 % de leur valeur en bourse la suite dune dcouverte : les acquisitions ne valaient dj plus le prix pay quelques mois auparavant et lendettement avait atteint des niveaux tels que cette entreprise gante se trouvait la veille d un dfaut de paiement. Son Prsident, Jean-Marie Messier, star des mdias, qui avait ruin beaucoup dactionnaires, en particulier ses propres employs, tait enfin remplac en 2002 par Jean Ren Fourtou entrepreneur expriment et crdible pour viter la faillite et sauver les meubles.
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Cet ensemble de rvlations, ajout aux sombres perspectives politiques mondiales et aux guerres provoques par lattentat du 11 septembre 2001 avec leffondrement des tours du World Trade Center, et la multiplication des actes terroristes, continuait de freiner la croissance la fin des annes 2002 et faisait planer sur 2003 et peut-tre au-del le risque de trs faibles croissances voire dune rcession dans certains pays industrialiss.
Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme

Ces vnements ont surtout mis en vidence plusieurs phnomnes nfastes et provoqu un retour du balancier. De possibles divergences dintrt moyen et long terme entre les dirigeants salaris des entreprises cotes dsireux de faire des fortunes personnelles rapides et les autres parties prenantes : actionnaires, personnel, cranciers, ncessitant de rtablir des rgles de bonne gouvernance, cest--dire un nouveau contrat moral et/ou juridique entre les actionnaires et leur agent P.-D.G. ou Directoire et de revoir les pratiques de management qui y sont associes. Linanit de la convention boursire ancre sur un taux de rentabilit financire (ROE) de 15 %, qui avait t rendue possible pendant un temps grce la combinaison dun cycle de croissance de grande ampleur aux USA accompagne dune forte baisse des taux dintrt. Ce qui conduit dsormais viser des objectifs de croissance du Chiffre daffaires et des rentabilits plus raisonnables. Les entreprises sous la pression des analystes cherchaient prsenter chaque trimestre des bnfices en croissance et beaucoup de P.-D.G. et directeurs financiers ont t amens manipuler la comptabilit pour raliser cette performance de manire rgulire esprant souvent que des difficults ne seraient que passagres. La condamnation pnale des quelques excs de triche comptable amnent les chefs dentreprise plus de rigueur dans les mthodes comptables. Une survaluation de la bourse pendant la dcennie 1990 et le dbut 2000 avec des PER (rapport Cours/Bnfice) dpassant 30 impliquant des taux de croissance extravagants des bnfices sur longue priode. Dsormais les analystes se basent sur des perspectives plus ralistes ce qui conduit appliquer des PER de 6 15 sur des bnfices courants normaux. La comptabilisation dans les bilans dnormes goodwills (ou survaleurs) correspondant la diffrence entre les prix pays pour les acquisitions et leur valeur comptable. Goodwills qui seffondrent avec la baisse de la bourse et qui devraient tre provisionns. Ds lors on va assister un retour des
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prix normaux pour les acquisitions. En attendant, 2002 aura t une anne trs mauvaise pour lactivit fusions-acquisitions. Les conflits dintrts entre les activits daudit et celles de consultants ou de prestataires de services conduisent la sparation des mtiers. Les auditeurs sont galement en train de redonner la priorit la vrification des comptes et la rvlation des exactions sur la fidlisation des clients comptetenu des risques juridiques et financiers encourus en cas de complaisances pour maintien de clientle. Des conflits dintrts analogues entre les activits bancaires et celles danalystes financiers prconisant dacheter certains titres parce que la banque devait, par exemple, placer une augmentation de capital, conduisent chercher des formules garantissant lindpendance des analystes et des gestionnaires de portefeuille. Les grandes banques de Wall Street ont pay une amende de 900 millions de $ la justice de New York et financeront concurrence de 450 Millions $ une analyse financire indpendante. Parfois certaines entreprises ont pay des acquisitions en sendettant, ce qui nest pas sans risque et valable si les prix pays sont trs bas et les perspectives trs bonnes ce qui va rarement de pair . Elles ont atteint un niveau dendettement considrable. Des banquiers daffaires intresss par les juteuses commissions sur les acquisitions ont souvent entran leurs clients sendetter excessivement faisant prendre des risques leur propre activit de crdit. Echaudes par la faillite de grandes entreprises dans les tlcommunications, lnergie, les banques deviennent plus rticentes prter ds quil y a le moindre risque. Ds lors la prservation de la solvabilit redevient un critre fondamental de la gestion. Paralllement on a assist au lancement du concept de dveloppement durable et parfois la mise en uvre dans certaines entreprises des pratiques qui en dcoulent. Tous ces changements de lenvironnement ont fait voluer les meilleures pratiques de management dans le sens dun retour aux fondamentaux du bon management, reposant sur le bon sens, respectueux des lois, des personnes et de lenvironnement que les Amricains qualifient de Return to Basics .
BAISSE DES PRIX ET CROISSANCE

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Depuis le dbut des annes 2000, beaucoup de prix sont en baisse et, sous leffet de la mondialisation et des nouveaux systmes dachats en ligne sur Internet, devraient continuer baisser. On devait donc assister une baisse gnrale des indices globaux de prix, sil ny avait pas eu une forte hausse des prix du ptrole qui se maintenaient un
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niveau lev au dbut 2003, et sil ny avait pas dans les pays dvelopps, des tensions sur lemploi qui se traduisent par des hausses de salaires, en particulier pour les comptences rares. cela sajoute dans certains pays comme la France, des mesures tatiques telles que les 35 heures, la hausse de certains impts ou le maintien de quelques monopoles de services publics dont les cots ne baissent que lentement, quand ils baissent. Sans ces phnomnes ou si la croissance se ralentissait, on pourrait connatre la dflation. Par dflation, nous entendons la baisse des prix et des cots. Il existe une seconde dfinition qui y ajoute la baisse de la production en termes rels. Nous retiendrons la premire.
Dflation ou reprise de linflation ?

Si les marchs et les banques centrales sont parvenus rduire linflation, rien ne prouve qu linverse, ils pourraient empcher que le mouvement ne se transforme en dflation, cest--dire en baisse des prix. La dflation est un phnomne montaire symtrique de linflation. Elle nentrane pas automatiquement la rcession et fut le rgime dominant du XIXe sicle (deux annes sur trois, de 1814 1850, de 1870 1900 et de 1914 1939), ce qui na pas empch le dcollage conomique avec de bons taux de croissance. Toutefois, les priodes de baisse de prix taient le plus souvent considres comme des priodes de crises, quoique cela nempche pas toujours une hausse de la production. On craint la dflation en Allemagne limage de celle qui a eu lieu au Japon (les pays du modle rhnan auraient du mal se restructurer pour accrotre leur productivit globale de lconomie, condition de la croissance). Les banques centrales quant elles ont descendu leur taux dintrt trs bas dans un but de relance nauraient comme arme pour viter des dflations du type 1929 que la solution contraire lorthodoxie dmettre de la monnaie en contrepartie dachats dactifs de plus en plus risqus selon un des membres minents de la FED, Ben Bernanke1. Or quelques tendances sont dflationnistes : Le ralentissement de la croissance avec une tendance constante laggravation de la concurrence dans beaucoup de secteurs, due la mondialisation et larrive dans lconomie de march de deux trois milliards dhommes librs du joug de lconomie totalitaire. La productivit due aux NTIC et les comparaisons de prix que permettent Internet vont entraner des baisses de prix parfois considrables, comme on en a vu dans un pass rcent dans les tlcommunications longue distance.
1. Fabra Paul Lincroyable message dun membre de la FED Les chos 13-14 Dcembre 2002.
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Un monde de changements Dans certains pays le maintien de taux dintrts encore levs des ban-
ques centrales soucieuses de lutter contre linflation, freinant parfois dangereusement la croissance comme ce fut le cas en Pologne fin des annes 90 dbut 2000. Les dgonflements de bulles boursires ou immobilires qui se recrent ou les dsquilibres financiers lis au dficit commercial amricain peuvent amener brutalement une situation dflationniste. Dautres tendances, au contraire, sont inflationnistes comme : Les augmentations du prix du ptrole, les hausses des salaires lies la croissance et les freins structurels la concurrence qui existent encore dans certains pays. Quoi quil en soit, si lavenir nous apporte un ralentissement de la croissance, sans inflation voire avec la dflation des prix ou avec une lgre inflation, les dirigeants dentreprise ont sans doute intrt rflchir aux consquences dune probable poursuite de la baisse de leurs prix de vente et donc de leurs cots sur : les stratgies des futurs produits nouveaux et des services, en particulier les gammes de prix, les formes dorganisation de lentreprise, en particulier celles qui permettront une plus grande flexibilit des cots ou la meilleure rpercussion des baisses de prix des composants ou des ressources, ou qui permettront de conserver les marchs et parfois de sauver les prix grce la fidlisation des clients par une relation suivie et du service, la politique financire, en particulier la gestion des actifs de leur entreprise et le niveau dendettement, pour continuer dinvestir en innovation et productivit malgr les difficults du financement par le march lorsque les cours sont trop bas. Et surtout ils devront se familiariser avec les concepts fondamentaux, dans ces situations, de Valeur-client , de Management des Relations Clients , via les CRM, et de stratgies dachat ventuellement via le-achat ou e-procurement ainsi que les places de marchs. Et plus gnralement, la reconfiguration de leur entreprise et/ou la redfinition de leur stratgie et de leur marketing pour rester un acteur important sur leur march grce ou malgr la diffusion des NTIC en particulier de lInternet et en tenant compte de la situation nouvelle de leurs clientles qui ont pu tre profondment modifis par les vnements rcents : 1. Chute de la bourse en 2000, 2001 et 2002 et mauvaises crances affectant les banques, les compagnies dassurances, lactionnariat du personnel, les fonds de pension, les mnages et la ncessit de sautofinancer ou de recourir aux emprunts plutt quau march etc ;
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2. Difficults du secteur des tlcommunications et mdias avec faillites et ralentissement des investissements ; 3. Terrorisme et difficults des secteurs du tourisme, des compagnies ariennes et des assurances ; 4. Freinage des investissements et difficults des secteurs de linformatique et du conseil. Les difficults qui affectent ces secteurs moteurs du dveloppement de la fin des annes 90 devraient sestomper mais seul ne sait le temps que cela prendra.
SE PRPARER AU VIEILLISSEMENT DE LEUROPE

La dmographie est sans doute le facteur conomique le plus massif et le plus irrsistible. Le vieillissement des populations semble un phnomne inluctable quun forte immigration de jeunes ne parviendrait mme pas inflchir significativement, selon le Commissariat au Plan. Ce vieillissement va avoir un impact conomique et sociologique important dans les annes prochaines dont voici quelques traits.
Une volution de la structure de la consommation et un accroissement des prlvements

De 25 50/55 ans, la plupart des consommations de produits et services croissent avec lge, par exemple les transports, les loisirs, le mobilier, les vtements, la nourriture, etc. La classe des 35 55 ans est la plus grosse consommatrice, avec une pointe vers 49 ans. Ce qui faisait prvoir un consultant amricain (dj clbre pour avoir le premier prdit la rcession amricaine de 1991) que la classe trs nombreuse des baby-boomers amricains atteignant 49 ans en 1994, cette anne serait trs bonne sur le plan conomique aux tats-Unis. Il ne stait pas tromp. Mais aprs 50/55 ans, la consommation diminue, lexception des dpenses de sant qui, dans le cas de la France, sont pour la plupart la charge de la collectivit publique et se traduisent par un accroissement des prlvements. Toutefois les personnes ges de mieux en mieux soignes et actives, mme si elles consomment globalement moins, sauf pour la sant, ont leurs besoins propres : elles voyagent encore travers le monde, placent leur argent et font travailler les gestionnaires de patrimoine, utilisent encore parfois un vhicule, peuvent souhaiter des services de proximit et ont bien dautres besoins qui mritent dtre lobjet dune senior stratgie ou dun senior marketing , dautant plus ncessaire pour les entreprises que ce segment de march va crotre.
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Une diminution de la flexibilit et de la vitesse des structures de production de biens et services

Il ny a pas dgalit physique, physiologique ou psychique face au poids des ans. Certains conservent tonnamment intactes leurs facults intellectuelles, dautres ne perdent pas le got de laventure et du risque, dautres encore, anims par la passion dun mtier, continuent dapprendre et en savent encore plus que bien des jeunes. Mais les dirigeants dentreprises et les directions du personnel savent bien que si laugmentation de lge moyen dans une entreprise se traduit par un ensemble davantages tels quune plus grande exprience, une fidlit et un engagement suprieurs, elle entrane des inconvnients lourds, par exemple, un cot plus lev, une difficult plus grande dassimilation de connaissances nouvelles, une plus grande rticence au changement, et surtout des modles intellectuels et des reprsentations difficiles modifier. Ainsi, bien des groupes ont pu vrifier quil est ais de crer une organisation horizontale par processus oriente client dans une usine neuve dont la moyenne dge est de 28 ans, alors que rorienter dans ce sens un tablissement ancien, dont la moyenne dge est de 45 ans, est qualifi par certains de dfi trs difficile.
Parfois un handicap pour le dveloppement de linnovation

Si lon excepte les professeurs ou les chercheurs et les techniciens spcialiss, la plupart des cadres de plus de quarante ans nont pas le temps dapprendre les technologies ou les concepts nouveaux qui font lobjet de lenseignement des jeunes. Ce qui a pour consquence que, dans certaines technologies, telles que linformatique ou les tlcommunications, les entreprises vraiment innovantes qui prennent le pas sur la concurrence sont souvent cres par des jeunes sortis, quelques mois ou quelques annes auparavant, de luniversit ou des grandes coles. Ils embauchent des jeunes du mme ge, et se donnent nuit et jour au dveloppement de leur projet, sans craindre le risque de ruine parce quils nont rien perdre.
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Si leur entreprise commence russir et prend de lampleur, ils embaucheront des managers plus gs et expriments pour grer les finances, les ressources humaines et lexploitation.
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En consquence, une population souvent victime des plans de restructuration ou de rnovation de lentreprise
Sil ny a pas croissance rapide et, sil y a peu dembauches, lentreprise qui veut garder une certaine jeunesse doit la fois : devenir une entreprise apprenante qui maintient jeunes ses cadres vieillissants par un ensemble de valeurs et de dispositifs qui entretiennent la curiosit intellectuelle (le dsir de se former sans cesse, des processus dapprentissage collectif et un esprit dquipe qui pallie lignorance de chacun par lexpertise de lquipe) et, invitablement, remplacer une certaine proportion des personnels gs par de plus jeunes. Cest pourquoi, on peut noter, en particulier en France, que les plans de restructuration touchent massivement les plus de 50 ans, lesquels sont souvent vous la prretraite, car compte tenu des rigidits sociales, contrairement aux tats-Unis, il est trs rare que les entreprises franaises osent les recruter pour bnficier de leur exprience mme des salaires abaisss. Quoi quil en soit, le vieillissement de la population est un terrible facteur de dclin qui menace lEurope dont les actifs ploient dj sous le poids des inactifs. Tant que cette tendance ne sera pas inverse, tout optimisme long terme pour lEurope est suspect.
Un fort besoin de main-duvre qualifie partir de 2005

Deux tudes du Commissariat au Plan montrent qu la suite du Papy-Boom et des dparts la retraite de cette gnration, le renouvellement dmographique de la population risque de devenir problmatique au regard des besoins du systme productif en France. partir de 2005 ce sont 650 000 personnes qui vont partir la retraite contre 480 000 en 2002. Il y a certes des domaines comme lagriculture et lindustrie lgre o repli de lemploi et dparts la retraite se compensent et des domaines en croissance peu affects par les dparts en retraite comme linformatique, la recherche, la communication et lindustrie (ingnieurs et cadres). En revanche dans les services aux particuliers, le commerce, la sant, les transports, la gestion, llectricit, la mcanique, les industries de processus, la construction, les administrations, la banque et lassurance les besoins de remplacement de personnel quali vont tre considrables. La concurrence entre employeurs pour le recruter et le conserver va devenir un des points cls des meilleures pratiques de management. En outre, les entreprises devront mettre en place des systmes pour conserver le savoir et trouver les modes de travail appropri pour des employs gs.
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BONDIR AVEC LE DRAGON CHINOIS1

La globalisation conomique a fait de la Chine et de lAsie une nouvelle force motrice pour le monde alors que lessor mondial a aussi cr dimportantes opportunits pour nous annonait le prsident Hu Jintao Beijing, au Forum global pour la fortune de 2005. Il ajoutait vouloir continuer une coopration conomique mutuellement avantageuse et lapprofondissement de linterdpendance entre les pays du monde, ce qui crera un bel avenir pour le futur dveloppement de lconomie mondiale . Voici donc poses les intentions de ce pays qui, en affirmant sa puissance, a tout le potentiel pour devenir de faon durable lun des principaux exportateurs et producteurs de biens. La Chine est un gant. Son apptit est insatiable en infrastructures routires, ferroviaires, portuaires, nergtiques, dassainissement, de tlcommunications Les projets sont titanesques parce que les enjeux le sont ! Laccumulation du capital est essentielle pour construire lavenir. Ny a-t-il pas des millions de personnes qui peuvent raisonnablement prtendre une vie dcente ? Aprs un dveloppement industriel inspir de lex Union Sovitique, la Chine de louverture a intgr la mondialisation en voluant rapidement dans la chane de valeur. Les premires entreprises autorises exporter fabriquaient des produits bas cots ou des sous-ensembles forte proportion de main-duvre intgre dans la chane logistique en Asie. Aujourdhui, la Chine simpose sur des marchs o on ne lattendait pas si vite. La Chine profite de la frnsie consommatrice des pays occidentaux et sappuie sur ses besoins internes pour devenir un acteur dominant dans la tlphonie mobile, les ordinateurs et peut tre demain lautomobile. Cependant la rapidit de cette volution associe labsence de marques de renomme internationale pnalise la sixime puissance conomique mondiale, la faisant rgresser la 44e place en matire de comptitivit alors quelle occupe la quatrime place en capacit de manufacture. La prise de conscience de ce phnomne a pouss Haier vendre aux USA comme en Europe exclusivement sous sa marque depuis le dbut de son internationalisation en 1998, contrairement beaucoup dautres marques chinoises de son secteur. Lenovo se prsente en France sous sa marque malgr son rachat de la division ordinateur portable dIBM. Rcemment la province du Zhejiang, o foisonne une multitude dentreprises importantes, exportatrices et agressives (comme Wenzhou ou Yiwu..) dans le textile et la bonneterie en particulier, a pris des mesures pour fortifier et consolider les marques sur le plan national comme ltranger, (selon Xinhua.net du 19/04/2005), manire que les entreprises de cette province se rapprochent de leurs clients finaux et accroissent leurs marges.
1. Cette partie a t ralise par Franoise Pochard, consultante, avec la contribution de Alexandre Morin, Directeur gnral de Cegos Chine.
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Par ailleurs, la Chine prend place dans la recherche scientifique et technologique mondiale afin de se joindre rapidement aux cercles internationaux. Laccord pass en 2002 avec lUE portait sur linformatique, la biotechnologie et les nanotechnologies en sappuyant sur le soutien des institutions scientifiques, financires et industrielles en Europe et en Chine. Selon le Ministre chinois des Sciences et Technologies, il scelle un partenariat stratgique et fdre actuellement une soixantaine de projets communs hauteur de 200 millions deuros. Lassociation de la Chine en 2003 au projet Galileo (systme mondial de navigation) et plus rcemment au projet Iter sont dautres exemples. Une multitude de projets de recherche moins mdiatiques se dveloppent comme avec lInstitut Pasteur ou avec les pays africains pour lutter contre le paludisme. Oubliant lpoque funeste de la chasse aux intellectuels, et investissant massivement dans la recherche, universitaire en particulier, la Chine peut esprer renouer avec son pass prestigieux de dcouvreur de technologies.
Un modle dmergence indit
Parce quelle a choisi depuis une vingtaine dannes, la voie de linvestissement et du march plutt que celui de la redistribution, la Chine a constitu les bases indispensables son mergence et loin de menacer lordre mondial comme le prdisaient certains observateurs qui voquaient mme une nouvelle guerre froide, elle sinsre progressivement dans le processus de mondialisation et son conomie dite socialiste de march sest intgre sans heurt au systme conomique mondial. Durant le XXe sicle, les modles amricain et sovitique sexcluaient rciproquement, provoquant une tension dangereuse pour la plante. La Chine, elle, axe son dveloppement sur des ides de coopration Elle se procure les ressources de son dveloppement par des moyens lgalement reconnus au plan international et participe de plus en plus, et dune manire constructive, aux instances qui rgissent lordre mondial. Elle se dmarque des modles connus parce que son insertion passe dabord par lconomique, du moins sefforce-t-elle de nous le faire savoir, avant la constitution daxes militaires et de zones dinuences. Ce qui ne veut pas dire que ces dernires proccupations soient relgues en arrire-plan. La Chine pousse de plus en plus la constitution dun march commun est-asiatique calqu sur le modle europen. Outre la Chine qui resterait la puissance dominante, le Japon (18 000 rmes dj implantes en Chine emploient plus dun million de personnes), et l ASEAN, association des pays du sud est asiatique, lInde, lAustralie, la NouvelleZlande seraient partie prenante de ce grand ensemble. De quoi contrebalancer la puissance amricaine en Asie, dautant plus que le groupe de Shanghai (Shanghai Organisation Cooperation) la lie avec les pays dAsie centrale et la Russie. Et dans le mme temps, elle ne cesse dadapter sa puissance militaire ces nouveaux enjeux stratgiques.
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Cette mergence bouleverse le pays, enthousiasme sa population, aujourdhui encore jeune, qui se projette dans un avenir ouvert. Le poids de ce gant ne sera pas sans influence, mais dans quel sens psera-t-il ? Jusquo ses priorits resteront-elles compatibles avec nos intrts ? Telles seront les questions et dbats de demain. Dj le gouvernement de Beijing a fait reculer le puissant
Google, roi des recherches Internet, en lui imposant une autocensure sur les problmes de la dmocratie et des Droits de lHomme
Quelques chiffres en vrac

La croissance conomique
De 1978 2004 le PIB est pass de 150 milliards de dollars 1 650 avec
un taux de croissance moyen de 9,4 % lan. Dans le mme temps les changes conomiques sont passs de 20,6 milliards de dollars 1 155, les rserves de change de 167 millions de dollars 609 milliards, tandis que la pauvret qui touchait 250 millions de personnes t ramene 26 millions (chiffres officiels qui seront prochainement rviss la hausse pour mieux prendre en compte le secteur tertiaire). Lexcdent commercial en accroissement avec les tats- Unis slevait 162 milliards de dollars en 2004 pour approcher 200 milliards de dollars la fin de 2005, tout comme avec la Communaut Europenne (EU-25) avec laquelle il atteignait 78 milliards deuros en 2004.
La monte du secteur priv

Mme si le sens de ce mot peut prter confusion cause de lextrme mixit, voire confusion des intrts capitalistiques, entre ltat (au niveau central, provincial ou local) et les personnes ou entits prives, la sphre prive a considrablement accru son importance dans lconomie chinoise. Le premier recensement conomique national des entreprises industrielles et tertiaires a t publi en dcembre 2005 par le Bureau National des Statistiques. Cette tude identifie 1,45 million de socits industrielles et plus de 5,32 millions dentreprises industrielles individuelles (Getihu de moins de 10 employs). La sphre prive, compose de divers types de socits o lintervention tatique sestompe progressivement selon ce quil reste davoirs dtat dans chacune, approche dsormais plus de 60 %. La taille moyenne de ces entreprises industrielles est de 66 employs. Les entreprises avec des capitaux trangers, employant 20,5 millions de personnes, sont pour lessentiel des grosses PME (180 personnes en moyenne). Les grandes socits, objets de bien des commentaires, ne sont pas et de loin les plus nombreuses. Les socits du secteur tertiaire et des services, qui ont contribu ces dernires annes lessentiel du dveloppement de lemploi (le secteur industriel ayant perdu des emplois), sont encore mal connues et leur contribution la dynamique conomique mal apprcie et sous-value. Leur contribution (30 % des emplois en 2002) est appele progresser considrablement.
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Les meilleures pratiques de management Le salaire moyen du P-D.G dune compagnie chinoise cote en bourse
slevait 28 500 $ en 2004, soit 5 000 $ de plus quen 2003 (selon lEconomic Daily), ce qui loigne du mythe de la grande marmite socialiste . Le souhait plusieurs fois affirm des autorits est de maintenir un rapport de 1 20 entre les plus bas et les plus hauts revenus grce une politique fiscale sur les revenus quitables. Lhistoire conomique rcente fait apparatre que 34 % des patrons privs viennent des entreprises dtat et sont membres du Parti communiste (source AFP, fvrier 2005). Cette volution sappuie sur un effort considrable fait en direction de lenseignement technique et universitaire. En 2005, le nombre de diplms atteint 3,38 millions. (CRI, 10/05/2005)
La disparit des richesses

La Chine a connu un accroissement drastique de son coefficient de Gini (0,448 en 2002 voir www.economics.ucr.edu/seminars/spring04/05-28-04 AzizurKhan.pdf ) qui la classe parmi les pays trs ingalitaires tels les USA, la Malaisie, le Brsil ou lAfrique du Sud. Cest dabord une disparit rgionale. Comment comparer la Chine des Deltas (celui de la rivire des Perles Canton Hong Kong , celui du Chang Jiang Nankin Shanghai) avec la Chine du Nord Est Harbin Changchun Shenyang ou le Bassin Rouge Chengdu Chongqing pour ne citer que quelques pays ? Diffrences physiques, gographiques, humaines ont imprim leurs marques que seule une permanente attention vitera de rendre inacceptables. Cest ensuite une disparit entre monde urbain et monde rural. Le monde rural reste encore le plus important avec 800 millions de personnes. Il a largement support, comme ailleurs, limmense effort vers le dveloppement. La rforme rurale, les entreprises de bourgs et de villages, la hausse des prix des denres alimentaires, mais aussi le phnomne migratoire ont contribu allger son fardeau. La surface cultivable de la Chine est limite 125 millions dhectares pour 490 millions de paysans. La Chine se trouve avec une population agricole plthorique de 170 millions de personnes. Les trois quarts des paysans vivent pauvres sur des exploitations minuscules (moins dun hectare par famille) et sont mal adapts la vie urbaine. Le saut culturel est immense et demandera du temps. Le seuil de grande pauvret, fix en Chine 882 yuans de revenus annuels (la norme internationale est de 3000 yuans ou 287 euros), concerne officiellement 85 millions de personnes sur un ensemble de 326 millions qualifis de pauvres . Ce chiffre cependant doit tre pondr par un grand cart de parit de pouvoir dachat qui permet de supposer que ces
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882 yuans soit 84 euros en valent environ quatre fois plus localement. La conjonction de bonnes rcoltes de crales en 2004, de subventions gouvernementales plus gnreuses et surtout la libert de se livrer des travaux non agricoles ont permis une lvation du pouvoir dachat des paysans denviron 6,5 % (chiffres annoncs officiellement Beijing en dbut danne 2005). Cependant une hausse importante des prix des matriaux de construction, des aliments pour btail, des carburants et autres produits ncessaires obrent ce rsultat. Les paysans des zones les plus pauvres migrent au gr des opportunits et des sollicitations demployeurs plus ou moins scrupuleux pour la collecte du coton dans lOuest, vers les mines de charbon prives du Nord, vers les ateliers textiles du sud ou encore vers des industries dassemblage o les qualifications requises sont faibles. Ils constituent un immense rservoir de main-duvre bon march. Les plus chanceux seront dabord ces employs temporaires sans couverture sociale que lon trouve dans toutes les usines et qui force defforts et dnergie russiront sintgrer dans les grandes villes si toutefois ils arrivent y transfrer leur rsidence et y devenir des employs part entire. Des tudes confirment limportance dun processus migratoire matris, le revenu de ces migrants se situant moyen terme entre celui des ruraux et ceux des urbains Cette population flottante, entre villes et campagnes est estime 100 millions en 2005. Le monde urbain explose, en 2005 plus de 10 villes dpassaient les 10 millions dhabitants. Au sein de ce monde urbain une minorit (40 50 millions, soit 3 4 % de lensemble de la population, que certains appellent la classe moyenne) disposent dun pouvoir dachat comparable celui de la population active en Europe. Un groupe un peu plus large de 100 millions de Chinois ont un pouvoir dachat qui leur permet daccder une large gamme de produits. On prvoit que le nombre de vhicules atteindra 15 millions dunits en 2008, soit prs de 15 % du parc mondial. Quatre Chinois sur mille possdent actuellement une voiture, contre 132 en Core. Geely, Chery, Changan, les principaux constructeurs strictement chinois, ont de grands projets en Chine et en Asie pour profiter du soutien de ce march plein dopportunits. Lacclration et la diffusion massive de lurbanisation sur lensemble du territoire facilitera la transition entre ces deux mondes rural et urbain.
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Le grand march chinois

La consommation en Chine
Les dcideurs conomiques, conscients que la consommation constitue lun des moteurs de la croissance cherchent les moyens de la stimuler. En 2004, la
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consommation reprsentait 58,5 % du PIB, bien en dessous des moyennes mondiales. Mais la prise en compte trs sous-value des services (restauration, transports) fausse fortement cette indication qui devra tre rapprcie partir des nouvelles analyses statistiques paratre en 2006. La disparit des revenus, prcdemment voque, impose une attention particulire la solvabilit des marchs viss par les entreprises. Les marchs ont des tailles extrmement variables selon les publics et les rgions. La diffrentiation entre les catgories sociales saccrot. chacune de ces catgories correspondent des capacits et des souhaits de consommation en volution trs rapide. Par le biais dune simplification grossire, on peut avancer que : les plus riches (1 ou 2 millions) partiront trs prochainement la recherche de la tulipe noire , les managers des entreprises les plus productives et les petits entrepreneurs individuels dynamiques (50 millions) sintressent aux voyages, lautomobile, aux biens durables, la classe urbaine modeste (100 millions) investit dans lducation des enfants, le logement et certains produits ostentatoires, la partie la plus pauvre du mode urbain et la plus riche du monde rural (300 millions) essaie de disposer dun peu de superflu et de se prmunir des imprvus pour lesquels il nexiste aucune couverture sociale leur porte, le reste du monde rural sattache lessentiel. Ces simples constats laissent peu de chance aux rves des Occidentaux supputant de gros marchs rentables, ce qui incite la prudence : il semble vain lheure actuelle de tout miser sur ce march qui comporte de gros risques, mme sil faut concevoir sa stratgie mondiale en lincluant forcment (et ne pas prendre cet autre risque de ne pas y tre).
Les consommateurs chinois

Sans repres pralables, les consommateurs Chinois (essentiellement les urbains) sont avant tout curieux et adaptables et trouvent leur bonheur dans labondance qui leur est offerte depuis peu. Les industriels de lagroalimentaire disposent dun champ infini en adaptant certaines de leurs technologies au domaine culinaire, et dautant plus quils sauront faire preuve, dans ce domaine comme dans dautres, de plus dinventivit que leurs concurrents chinois. Pas de marques incontournables, pas de rfrents sur chaque segment de march, le consommateur Chinois est en phase de test, enivr de tant de nouveauts dans tous les domaines de sa vie courante. Pour lui, lachat nest pas une corve, mais un signe de russite qui le dmarque des gnrations prcdentes. Cette russite, les membres des lites managriales ou administratives aiment lafficher, do le prestige et le succs des marques trangres de luxe. Le Comit
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Colbert (minent reprsentant des entreprises du luxe franais) a dabord expliqu les opportunits puis pouss ses membres profiter de cette mergence du got pour les produits de luxe. De nombreuses marques disposent de magasins Shanghai, Pkin mais aussi Hangzhou, par exemple. Dans une frange plus large de la population, disposant dun pouvoir dachat de plus en plus confortable, de week-ends et dune quinzaine de jours de congs pour les loisirs et les voyages le consommateur se rapproche de son homologue Occidental avec les mmes proccupations pour son appartement ou sa voiture.
Quelques conseils pour aborder le march chinois

Au premier abord, il est important de consulter le catalogue chinois des investissements trangers qui liste les projets et activits autoriss, encourags, restreints ou simplement interdits. Les frquentes rvisions du catalogue suivent lessor conomique de chaque rgion et refltent la politique dcide Beijing. Une rglementation trs dtaille et la fiscalit qui accompagnent ces investissements sont aux mains du puissant Ministre du Commerce. Cependant, une premire rgle de bon sens consiste se rendre sur place pour constater le degr de maturit du march vis ainsi que sa structure de diffusion et de distribution. La seconde est de prendre son temps et danticiper, car si la phase de prparation peut tre longue, parfois ingrate, tout sacclre rapidement car une fois votre conviction tablie il faut dcider vite, la concurrence, la rapidit des volutions de tous ordres ne vous laissera pas le temps dattendre les certitudes dune analyse totalement logique et circonstancie. Le risque est l, et malheureusement il faut prendre des risques en permanence avec modration et constance On pourrait dailleurs riger en credo cette maxime : En Chine, nomettez pas dtre Chinois, cest--dire clairvoyants, inventifs et pragmatiques.
Importer de Chine
Les importations franaises ont dpass 13 milliards deuros, soit 3,5 % de nos achats totaux, plaant la Chine au 8me rang de nos principaux fournisseurs. Notre dficit bilatral, 8,5 milliards deuros en 2003, na cess de crotre au cours des dix dernires annes, en raison de la dtrioration du solde des changes de biens de consommation et dune faiblesse dans le secteur des biens dquipement particulirement depuis le milieu de lanne 2004 (27 % en 2003, contre 15 % en 1996), notamment des quipements informatiques et de tlcommunication, ce qui traduit notre faible diversification dans ce secteur des biens dquipement mais traduit surtout la monte en gamme des capacits technologiques de lconomie chinoise et sa stratgie de diversification. Lun des principaux problmes rencontrs par des socits qui souhaitent sapprovisionner en Chine porte sur la logistique. Aussi est-il prudent en phase de
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sourcing de lintgrer ds les premires discussions avec les fournisseurs ventuels. Du choix de lincoterm celui du prestataire (transitaire, commissionnaire) il convient de discuter les cots complets sous peine de surprises. On donnera la prfrence au prestataire qui dispose dun large ventail de prestations logistiques et qui prendra son compte la gestion oprationnelle et le pilotage logistique. Attention toutefois la recherche systmatique des cots trs bas, souvent synonyme pour les travailleurs temporaires employs par les usines chinoises dune absence totale de droits sociaux, faute de cotisation (assurance sociale, retraite, maladie chmage). Un Code dAchat est actuellement en discussion entre les grandes entreprises franaises implantes en Chine et lAmbassade de France pour tenter dinstaurer une vritable traabilit dans la filire, et pour faire accepter de nouveaux rapports non exclusivement bass sur la recherche du meilleur cot Un dbat difficile, sensible, complexe !
Lexemple dun industriel du jouet

Limplantation de cet industriel en Asie nat aprs une priode de concurrence trs dure sur ses principaux marchs, malgr le credo de son P-D.G qui tait de donner la priorit au tissu industriel local franais . Les fournisseurs asiatiques seront soumis au strict respect dune dontologie qui comporte 80 engagements (normes de travail, droit social, scurit, sant, environnement, corruption) saccordant au Pacte mondial de lONU auquel la socit a adhr en 2004. Lentreprise a franchi plusieurs tapes depuis quinze ans : 1994 ouverture Hong Kong dun premier bureau de sourcing pour chercher un avantage cot dans les savoirs faire asiatiques (textiles, injection plastique). 1999, poursuite du dveloppement commercial dans la zone grce une filiale de reprsentation et ouverture dun second bureau Shanghai dans le cadre de lassociation Rhne Alpine ERAI. 2002, tentative de commercialisation des produits dans la Chine de lEst et progrs dans la distribution. Aujourdhui un tiers des produits, en tout ou partie, vient de la zone Asie pour prserver la comptitivit de lentreprise. En retour, lindustriel bnficie de lavance technologique locale de certains de ses fournisseurs. Au dbut, les fabrications touchaient essentiellement les poupes et le premier ge pour devenir progressivement high tech, touchant ainsi toutes les gammes et le multimdia (en 2000, premier poupon interactif, par exemple). Cest la cellule marketing France qui pilote ces dveloppements Hong Kong o une quipe de vingt personnes assure le relais auprs des sous-traitants et gre la qualit, la marque gardant pour grand principe que le faible cot doit servir lever la qualit.
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Par ailleurs en regroupant ses sous-traitants dans la seule rgion de Shenzhen, la socit optimise sa relation avec eux ainsi que le travail de ses trois contrleurs permanents en Chine en charge de la Qualit. Ce qui na pas exclu une incursion dans la rgion de Shanghai pour dvelopper un vlo spcifique et novateur. Elle souhaitait galement commercialiser ses jouets dans un pays qui fabrique plus des deux tiers de la production mondiale. En sattaquant aux collectivits, coles, jardins denfants, avec des produits de plein air, solides et peu chers, la socit a franchi un premier pas avant de tenter des gammes plus sophistiques. Le principal cueil rencontr, cest bien sr la contrefaon, dans un pays aux structures de diffusion inexistantes bien que la Chine soit entre lOMC. Hormis dans les departments stores qui bnficient dun rel rseau de distribution, il est difficile pour une marque trangre de se faire voir sans dimportants investissements. Mme si la loi du commerce extrieur instaure depuis la fin de 2004 une libralisation et une dynamique en matire de distribution, les enseignes restent accroches au win-win system qui privilgie les partenariats locaux. En 2002, la grande boutique ouverte au cur de Shanghai a d fermer, en butte aux autorits locales. Le clientlisme se cache encore derrire le principe chinois du guanxi , le systme complexe de relations personnelles, prn officiellement. Aujourdhui, la quasi suppression des barrires douanires laisse prsager une plus grande ouverture aux marques trangres, notamment celles qui sappuient sur la qualit des produits. Et maintenant que les positions sont prises sur cet immense march, la vigilance simpose pour viter la captation de la chane de valeur (R&D et distribution internationale comprises) par une entreprise chinoise son seul profit, car tel est le risque encouru.
Vendre des produits franais en Chine

En 2003, les exportations franaises en Chine se sont leves 4,6 milliards deuros, soit environ 1,5 % de notre commerce extrieur, la Chine tant au 10me rang de nos principaux clients, la dissymtrie import/export tant caractristique des changes entre conomies un stade de dveloppement diffrent. noter cependant quun quart des exportations sont le fait de nos PME. Pour une entreprise candidate, le mieux est de sappuyer sur un partenaire dj solidement implant sur les marchs viss. Mais avant cela, les Chambres de Commerce et la Chambre de commerce en Chine, les Missions conomiques de lambassade dsormais dnommes UbiFrance, disposent dj dun certain nombre doutils pour aider les PME dans leur longue marche vers la Chine. Ainsi Ubifrance, en Novembre 2005, travers un forum de rencontres avec des entreprises chinoises a offert plus de 300 PME lopportunit dentamer laventure. ne pas ngliger non plus, le Comit France-Chine qui organise des rencontres rgulires vocation conomique ou juridique auxquelles sont invits
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des spcialistes chinois ou franais afin de permettre une meilleure comprhension rciproque. Par contre, il faut se montrer mfiant vis--vis des tours oprateurs chinois qui proposent aux PME occidentales des voyages daffaires durant lesquels on use de tous les artifices et propositions mirifiques pour les attirer dans les grands centres de production. De nombreuses entreprises (et non des moindres !) ont fait les frais de cette duperie. Un contrat crit na pas plus de valeur quune parole donne aux yeux des Chinois et les systmes de protection europens ne sont gure respects. Longue marche signifie donc, quil faut beaucoup de temps et dinvestissements pour parvenir son but. Mais il convient de rester trs pragmatique : ne se lancer que si lon a un vrai produit ou service forte valeur ajoute par rapport ce qui existe localement. Dans cette zone croissance rapide, la concurrence (locale et internationale) est rude et les Chinois ont trs vite assimil les lois du march. Et parce que dans la tradition chinoise les bases de lapprentissage reposent sur la reproduction, ils sont demandeurs de technologies nouvelles et attirent avec des contrats en or des entreprises qui pourraient trs vite se trouver concurrences par des copies de leurs propres produits (mais en moins chers et mieux adapts aux particularits locales) faute dune vigilance de tous les instants. Pour durer, il faut garder une vision globale sur le long terme, souple et opportuniste et surtout trouver les partenaires adquats. Mais il faut aussi faire un effort dinnovation permanente et de crativit pour jongler avec un pays en mutation galopante, bien dcid crer ses propres normes (puces lectroniques, tlphonie mobile, DVD et EVD) pour rester matre de son march intrieur. Cependant le nouveau rglement chinois (dcembre 2004) relatif la franchise devrait faciliter la pntration de ce march. Avant, seuls de grands distributeurs pouvaient ouvrir des surfaces de ventes sous la condition dun partenariat avec des Chinois. Ladhsion lOMC a permis de simplifier notamment les contraintes et les formalits daccs louverture de magasins pour une entreprise europenne, quelle que soit la nature et la structure des capitaux (100 % trangers appele WFOE (wholly own foreign enterprise), Joint Venture, ou Entreprise Investissements Etrangers EIE). On peut sinterroger, cependant, sur la prennit des redevances et sur la qualit des apports des ventuels franchiseurs en rapport leur faible connaissance de lenvironnement.
Made in China ou Made by China ?

Pour les conomies occidentales les consquences du Made in China et du Made by China sont pourtant loin dtre ngligeables apportant : une pression potentielle sur les cots et les prix,
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Un monde de changements lmergence dune concurrence nouvelle, lmergence doffres indites, nes des besoins spcifiques du march
chinois et des capacits dinnovation des ingnieurs et entrepreneurs locaux. Ce dveloppement est un fait incontournable. Et il nest pas envisageable de sy opposer. La seule rponse possible est offensive : tre Chinois en Chine, de la fabrication comptitive la R&D, participer au maximum au dveloppement de ce march, investir dans linnovation, la R&D et la qualit, avant que les Chinois ne sy mettent avec le zle et la vlocit quon leur connat, dvelopper un marketing et des services parfaits et exigeants, investir en Chine limage de la puissance conomique inluctable que reprsentera ce pays lchelle mondiale.
Lexemple du succs en B to B dune entreprise de biens intermdiaire

Aprs deux implantations dans dautres pays, cette entreprise compte aujourdhui plus de 7 000 collaborateurs en Chine. Fournisseur depuis 10 ans des entreprises internationales ou locales en cours dimplantation ou de dveloppement, la socit propose tous les services en termes dnergie lectrique et dautomatisation des usines et btiments. Un important centre de R&D Shanghai pour assurer la parfaite adaptation des produits au march et dixsept sites industriels, servent lunique march Chinois, le dessein tant de produire et de vendre en Chine. Aprs une premire phase dexportation de ses produits manufacturs en France, une deuxime de production ou coproduction sur place pour le march chinois, cette socit a accept pour sadapter aux ncessits du march chinois de perdre de largent jusquen 2000. La socit aborde maintenant la phase de production et de dveloppement de nouveaux produits en Chine pour la pntration du march. Parmi les facteurs de succs limportance accorde lefficacit des quipes de vente et ladaptation du marketing aux exigences locales ont t dterminantes. Le nombre et la qualit de la formation des vendeurs ont toujours t privilgis.
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La politique de ressources humaines daccompagnement a pris diverses voies : expatriation de techniciens et cadres dans le domaine des achats, de la logistique et des transferts de technologie. Des expatriations suffisamment longues (cinq ans) pour que lexprience soit fructueuse. Dans le mme temps, on a eu largement recours aux volontaires internationaux en entreprises (VIE) permettant de jeunes cadres de sveiller des cultures diffrentes.
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Enfin, pour maintenir un bon climat relationnel avec les dcideurs chinois de demain, lindustriel promeut lide dune formation de cadres chinois dans nos universits et ce, malgr les risques de vol du savoir faire et des technologies ou dexportation par des socits en joint venture de produits vers des marchs trangers sur lesquels des filiales du groupe sont dj actives.
Les zones de dveloppement
Depuis le dbut des annes 80, la Chine a dvelopp 85 parcs technologiques, incubateurs scientiques, zones de dveloppement technologique, plus 58 parcs scientiques universitaires plus modestes. La cration de ces zones conomiques spciales et lassouplissement des contraintes pesant sur linvestissement tranger ont contribu au rapide dveloppement des entreprises investissements trangers (EIE). Les zones conomiques spciales (ZES)1, dotes dune autonomie conomique et administrative, doivent promouvoir les exportations (exonration dimpt indirect lexportation et la vente locale, mais pas en cas de vente dans dautres rgions). Dans les villes ctires, des zones de dveloppement conomique et technique (ZDET) ont t mises en place an de favoriser limportation et le transfert de technologies de pointe. Les export processing zones (EPZ) sont des zones conomiques ddies uniquement aux activits de travail faon avant exportation. Installes au sein de zones de dveloppement conomique et technologique (ZDET) dj existantes, elles requirent lapprobation du Conseil des Affaires dtat, et sont supervises par ladministration des douanes. Les marchandises entres dans une EPZ, en provenance du reste du territoire chinois, ne peuvent tre expdies qu condition davoir t sufsamment modies par une entreprise de lEPZ. De plus, une entreprise ainsi tablie na pas le droit de coner le travail faon de produits une autre entreprise de Chine hors zone (stricts contrles dinspection !). Il existe 13 zones franches en Chine. (Premires cres en 1990 : Waigaoqiao, Pudong, Shanghai.) Dans toutes ces zones limpt sur les socits se rduit de 15 % et les importations de matires premires sont libres de tous droits et taxes.
Source : AFCI 10/01/05.
Les impedimenta
La barrire de la langue reste problmatique, les langues europennes ont peu cours et, dans le sud trs industrialis, le cantonnais lemporte sur le mandarin que certains matrisent mal. La relation au temps diffre fondamentalement. Si en Europe, nous avons tendance considrer comme dfinitivement perdue une occasion rate, un Chinois parlera dopportunit qui vient son juste moment et quil faut saisir
1. Ces jinji jishu kaifa Qu sont physiquement trs varis en taille : quartier urbain de taille rduite (quelques immeubles, notamment dans le software) ou trs vastes espaces gographiques, (la zone de dveloppement de Guangzhou occupe tout lest de la zone urbaine).
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ce moment l. Leur porte reste toujours ouverte ce quamne le vent ! Cette diffrence dans la relation au temps peut gnrer des incomprhensions graves. Le systme du rseau est essentiel en Chine plus quailleurs, il faut sy investir srieusement. Quils soient officiels ou officieux, les rseaux sont la cl de la russite des affaires. De la cration dun lien nat la confiance indispensable, alors il faut y consacrer du temps, se montrer rigoureux (et vider ensemble de nombreuses bouteilles dalcool de riz), pour obtenir terme une relation forte dans le temps, bilatrale et sre. Il faut noter cependant que dans les zones urbaines et les grandes villes, le guanxi apparat aux yeux des nouveaux businessmen comme le vestige dune culture ancienne de moins en moins importante.
Un seul ennemi est de trop, cent amis trop peu ou le principe du guanxi
La famille et les amis intimes forment le lest dune vie, mais ils ne sufsent pas assurer une emprise sur lenvironnement social et une protection contre lui. Ils saugmentent dun systme de relations personnelles projetes sur une vaste sphre sociologique. Le guanxi recouvre lensemble des relations personnelles dun individu. Ce systme, dvelopp jadis au sein dune socit agraire, est codi par un abondant vocabulaire qui intgre lamiti, le compagnonnage, lorigine, les afnits, les intrts, le devoir, la clientle, et la face , dans un volume non obligatoirement concentrique celui de la famille, mais galement protecteur, scurisant et utile, pour le meilleur et pour le pire. Il se fortie dchanges de services destins consolider son efcacit, car il est raction contre lisolement (distance sociale, hirarchie, mance des amis faciles, formalisme dans la relation lautorit) et contre la limitation du pouvoir personnel (absence de dlgation, interdiction de la critique mme constructive, obissance). Il est donc essentiel la survie hors du groupe initial; sans lui, il serait impossible dagir ou de communiquer. La face , mesure par le xinyong , se perd et se gagne constamment. Elle est dabord valuation du comportement, par les autres membres du groupe largi, laune de ltiquette morale confucenne. Elle est aussi, comme le guanxi, raction de dfense de lindividu, facteur de survie, car donner de la face quelquun, cest le valoriser aux yeux de son groupe, le contraindre bien se conduire et lobliger rendre la pareille ds que loccasion se prsente. La face est la vritable marchandise des changes crant et nourrissant le guanxi. Ce dernier joue un rle extrmement important dans le systme conomique et commercial. Cest un avantage puissant qui compense le manque de lgislations.
AFCI 9 Janvier 2005.
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Des statistiques difficiles lire

Une faible lisibilit des informations gne lapproche rationnelle. Reste savoir que les statistiques sont souvent incompltes ou inexistantes bien quelles progressent comme le reste. Notre connaissance limite de cet environne31
ment, son extrme rapidit dvolution rendent difficile ltablissement dun business plan fiable. Dautant que ce mouvement brownien rapide et difficilement apprhendable facilite lmergence dune multitude dinitiatives telles des pousses de bambou aprs la pluie et encourage une concurrence acharne entre les nouveaux industriels locaux et les socits trangres dj fort nombreuses. Les canaux daccs au march chinois sont trs ingaux. Si les grands groupes internationaux bnficient des conseils dexperts de renom, les PME se perdent dans la jungle de multiples interlocuteurs, consultants, facilitateurs, intermdiaires, dont la comptence est limite.
La culture du copier celui qui fait des bnfices

La protection intellectuelle, telle que pratique en Occident, se heurte un pays au stade de dveloppement trs diffrent qui veut rattraper son retard marche force. Pour aller vite il faut apprendre, sinformer sur Internet, imiter, copier avant dadapter et inventer. Les dirigeants en ont pris la mesure avec leur entre dans lOMC. Selon lOMPI qui gre le Trait de Coopration, le nombre des demandes de brevets internationaux a cru de 38 % en un an, mme si les 1780 demandes ne reprsentent encore que 1,5 % du total mondial. On prvoit une explosion dans les prochaines annes : du seul fait quun pays devienne producteur et non plus seulement consommateur, il cherche protger les avances de sa technologie. Par exemple, Huawei, le premier quipementier chinois de tlcommunication est aussi le plus gros demandeur de brevets. Une loi rvise en 1997, a criminalis la violation de la proprit intellectuelle ds 1979. Aujourdhui, en accord avec la lgislation internationale, de nouvelles mesures et sanctions doivent dissuader les faussaires et les pirates. Par exemple, depuis dcembre 2004, le dtenteur de plus de cinq mille produits audiovisuels pirats sera condamn la prison ferme (de trois sept ans). Et, fait sans prcdent, la Cour populaire suprme et le Parquet populaire suprme ont dit un document dexplication des questions lies lapplication des lois dans les procs criminels de violation de la proprit intellectuelle , un texte remis huit fois en cause du fait des consultations dans divers milieux. Ces explications sont considres comme un progrs, mais ne rsoudront pas pour autant le piratage, un vritable cancer aux bnfices juteux, la corruption, le manque dthique et lindiffrence des couches populaires, et ce malgr une augmentation substantielle des procs. Sont punies la contrefaon de marques dposes, la fabrication et la distribution de logos de marques dposes, et les violations du droit dauteur. Malgr tout, le Code pnal ne prend en compte que les infractions graves portant sur des quantits importantes, les dlits mineurs restant du domaine administratif.
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Pour ce qui est des grandes marques trangres, pas de textes spcifiques, mais elles seront lobjet dune protection spciale. L encore la notion de seuil pour les quantits contrefaites est suffisamment leve pour ne pas tre trs efficace et le calcul des amendes ne tient pas compte du prjudice rel subi par les marques. On sait toutefois que la Chine a d dbourser un milliard de dollars de pnalits lissue de procs de contrefaons pour lanne 2003. Malgr tout, il semble que la prise de conscience progresse travers ce pays avide de capter nos savoir faire, mais lorsquil se sera mis niveau, la concurrence jouera son rle plus loyalement. Reste que le dynamisme de ses habitants et leur habilet nous obligerons plus defforts.
Historiquement linformation sest progressivement distancie de son support () en largissant la diffusion et le champ des connaissances. La rvolution numrique et Internet achvent cette dissociation puisque les contenus sont dbarrasss de tout contenant, reproductibles et mobiles. Cette dmatrialisation, combine laisance de la copie et de sa circulation bouleverse la chane de valeurs, puisquelle comprime les cots de reproduction au prot des cots de cration et ddition. En se dmatrialisant () linformation, qui reposait auparavant sur des supports difcilement reproductibles, est peu peu tire vers une logique de bien public : elle ninduit pas de rduction ou de restriction de sa consommation par les uns du fait de sa consommation par les autres, comme une ide ou la amme dune bougie.
Guillaume Fabre, Extrait du rapport sur la contrefaon, Mimo, Paris 2005.
Des politiques arc-boutes sur le contrle

Le fait davoir rendu lautonomie aux acteurs conomiques est sans aucun doute le levier du dveloppement rapide des dernires annes, mme sil ne sagit pas encore dun vritable laissez faire. Et ce quil reste de la politique dirigiste du pays, les innombrables rglementations, les contrles et les orientations successives donnes par un gouvernement tiraill entre la ncessit dentreprendre des rformes et la volont de garder la main sur un pays en voie de libralisation produisent des effets pervers dont ptissent toutes les classes de travailleurs. Par exemple, chaque Chinois est soumis au hukou , un systme de recensement obligatoire qui fixe lindividu sur son lieu de naissance, ce qui a pour effet de diviser la population entre ruraux et urbains. Ainsi les nombreux paysans qui travaillent dans les grands centres urbains ne peuvent sy installer et jouir des diffrents avantages sociaux lis ce statut. On compte environ cent millions dindividus dans cette population flottante, des migrants plus tout fait ruraux et non autoriss en ville. Mme si le hukou a permis de grer les flux migratoires dans un pays dont la population est immense, il reste un rel frein la mobilit que rclame lconomie de march et au dveloppement de ples de main-duvre, l o elle serait ncessaire. Ce chiffre de cent millions interpelle de plus en plus les rformistes qui se battent pour une circulation plus ration33
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nelle des individus lintrieur des frontires provinciales. De timides avances se font jour depuis 2004, comme le permis de rsidence Shanghai ou la suppression des offices de contrle dans la province du Shandong, du Hubei et du Zhejiang. Malheureusement, ces rformes cachent le plus souvent un seul changement de vocabulaire, plus quune transformation vritable des politiques de libert de circulation. La cration dun hukou non agricole pour les ruraux reprsente dj un rel progrs permettant une migration plus importante et relativement grable vers les centres urbains proches. De nombreuses dispositions ont t mises en uvre. Comme, par exemple, Shanghai o depuis deux ans, les enfants des paysans de Shanghai (ayant un Hukou rural) peuvent aller aux mmes coles que les urbains. Cette diminution de la population dans les campagnes a permis une amlioration de plus de 4 % par an du revenu agricole entre 1995 et 2002 et une rduction drastique de lextrme pauvret (essentiellement par laccs plus facile des emplois de proximit pour les paysans, ce qui a provoqu un accroissement de prs de 9 % par an de cette part du revenu dans le revenu global des paysans) Cela reste sans doute trs insuffisant, mais les villes ne peuvent pas supporter toute la pauvret de la Chine ! WEN Jiabao, actuel premier ministre, cherche les moyens damliorer le revenu rural dans cet quilibre fragile. Quel bnfice y aurait-il dstabiliser les zones urbaines ? Chaque province, chaque ville a des contextes demploi et de dveloppement diffrents. De plus, il ny a pas de circulation rationnelle, ce qui sous-entend pour les Occidentaux une prise en compte de choix individuels. Cest donc l, une vraie responsabilit pour les dirigeants de grer une socit en transition et de limiter, par leurs dcisions, limpact sur les destins futurs des uns et des autres. Les freins politiques au dveloppement restent donc encore trs prgnants, mme si les experts internationaux reconnaissent au gouvernement une ractivit exemplaire. On constate toujours un dcalage entre lapplication des directives dtat et les besoins rels dune conomie qui progresse deux fois plus vite que les bureaux politiques. Les crateurs de logiciels en sont un exemple typique : lindustrie informatique en Chine avec un actif de 230 milliards de yuans vient de dpasser lInde et la Core du Sud. Class stratgique et prioritaire par le Conseil des affaires dtat en tant que noyau de lindustrie informatique, ce secteur a connu une incroyable tension concurrentielle interne au pays, si bien que, en cinq ans lexportation des produits chinois est passe de 400 millions US$ 2,8 milliards pour lanne 2004. Il y a fort parier que les gouvernements europens aimeraient sans doute se prvaloir de tels chiffres ! Pour arriver ce rsultat, ltat a dpens plusieurs milliards de yuans dans linvestissement, le financement, la perception de limpt, la commercialisation des acquis techniques, lexportation, la distribution des recettes, la formation du personnel, lachat, la protection de la proprit intellectuelle, etc., afin de stimuler le dveloppement du secteur du logiciel et du secteur des circuits
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intgrs. En crant onze bases au niveau national pour le secteur du logiciel, plus six autres ddies lexportation des produits avec le concours de cent seize entreprises dtat, le gouvernement a ralis ainsi une disposition densemble pour le secteur du logiciel. La tenue dune foire Beijing sest ajoute au dispositif pour parfaire la bonne connaissance des produits crs, avec les applications que lon en attend dans tous les domaines. Le bmol apport cette success-story vient dune enqute du Comit de Travail de la Jeunesse dont le rsultat montre que les concepteurs chinois actuels manquent de continuateurs et, faute de formation et de mode convenable de linstruction, leur succession manque dnergie. Le renouvellement des connaissances est trs rapide dans le secteur des logiciels. Mais, selon lenqute, 60 % des entreprises chinoises de logiciels nont pas de plan de formation professionnelle pour leurs employs. Ceux-ci, mal pays, travaillant jour et nuit et ne bnficiant daucune volution se font de plus en plus rares. De plus, cause du retard du systme de lenseignement, ces diplms manquent de comptence relle en programmation et ne peuvent pas rpondre aux besoins des entreprises. On en arrive une situation paradoxale dans laquelle les dveloppeurs ont du mal trouver un emploi et les entreprises de logiciels ont du mal trouver le personnel qui leur convient, une situation qui ne tardera pas se redresser, pragmatisme chinois oblige.
Lexemple dun industriel des transports

Made in China/made by China, le dilemme se pose toute entreprise visant le grand march chinois . Made by China implique des changements importants dans lorganisation managriale, les mentalits, les ressources humaines. La localisation ne se limite pas pour autant au march chinois. Des joint-ventures exportent des produits manufacturs en Chine, vers les usines franaises qui les intgrent aux produits finis. La comptitivit est ce prix et le bilan reste toutefois positif en faveur dune activit en Chine aujourdhui. Cette socit est prsente sur le march du made by China en ralisant une partie de ses activits au travers dun transfert de technologies vers des entreprises purement chinoises telles Changchun, Datong, Harbin, Dong fang ou Shanghai. Le domaine du transport reste cependant suffisamment spcifique en matire de transfert. Sur les trois dernires dcennies, les technologies apprises des pays tiers pour le transport ferroviaire ne furent utilises par les receveurs que pour accrotre le taux de localisation dune srie dans le cadre dun contrat, jamais pour la poursuivre. De manire paradoxale et sauf dans quelques rares cas, le savoir-faire acquis dans le cadre dune commande ne resservira pas pour les sries suivantes.
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Alors, mme si cela reprsente une menace vidente pour les produits bas de gamme, lessor de la Chine offre une relle opportunit aux bureaux dtudes de la socit et pour ses usines forte valeur technologique. Dans le mme temps les activits manufacturires basse valeur ajoute seront transfres en Chine. En forant cette entreprise poursuivre son dveloppement conomique et technologique, le made in China et le made by China restent une opportunit sils sont bien grs et sont moteurs de son dynamisme.
La menace dune surchauffe tous les niveaux

Le PIB chinois a progress en moyenne de 9 % par an durant les 25 annes coules et probablement plus au cours des dernires annes, du fait de la croissance considrable des services depuis 1995. Aussi paradoxal que cela puisse sembler, cet important taux de croissance pourrait bientt se rvler un frein au dveloppement du pays. Le niveau et la croissance de la consommation domestique sont encore faibles et ne peuvent justifier un rythme si important. Ce sont actuellement les exportations et linvestissement servi par un taux dpargne lev (44 % du PIB, principalement dans les zones rurales o la protection sociale restait faible) qui soutiennent le dveloppement chinois. Cependant, lessor de lurbanisation est en train de changer la donne, les entreprises devant se retourner prsent auprs de marchs financiers diversifis, parfois encore embryonnaires et assez volatiles. Linvestissement devenu surinvestissement en 2004, dans les mtiers industriels de base (sidrurgie, transports, ciment, textiles) et les surcapacits dans ces secteurs deviennent proccupantes. Elles ont donn lieu des mesures de rgulation gouvernementales svres qui porteront leurs fruits dans les prochaines annes. Par ailleurs, laugmentation du cot des matires premires et des matriaux ont mis un coup darrt de nombreux projets. La productivit saccrot de manire mcanique de 1,5 % par an du fait de dplacements massifs de la main-duvre des secteurs basse productivit vers des secteurs plus dynamiques (limmobilier bat des records) plutt que par une rpartition dans toute lconomie. Un employ dans les services a un rendement bien suprieur un agriculteur ! Dans les annes futures ce potentiel de main-duvre ira en diminuant. La croissance de la population active flchit dj de manire perceptible.
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Depuis les annes 90, la croissance chinoise passe par des cycles dinflation ou de dflation, plus ou moins corrigs par le pilotage macro-conomique qui, cependant, ne peut soutenir une croissance rgulire, labri de variations importantes. Le systme bancaire chinois sous contrainte politique, finance la majeure partie de linvestissement, mais rarement en fonction de la rentabilit escompte. Il
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est aujourdhui min par les crances douteuses (le quart des crdits consentis est dclar douteux, un autre quart lest vraisemblablement). En plus dune contribution artificielle la croissance par des crdits peu srs, la croissance de la masse montaire chinoise est plus rapide que celle de son conomie, gnrant dimportantes tensions inflationnistes tandis que le taux de chmage rel est suppos quatre fois plus important que sa statistique officielle. Surchauffe sectorielle, surchauffe de linvestissement, surchauffe montaire, surchauffe des prix font poindre lventualit dun atterrissage brutal de lconomie sur fond de dflation, de crise systmique dans la banque et deffondrement montaire. Cependant, plusieurs mesures ont t prises pour tenter dinverser la vapeur : passage au change flottant, resserrement de lencadrement du crdit, augmentation des rserves obligatoires On prvoit quaprs 2010, la croissance se stabilisera autour de 5 7 % lan. Sil y a des limites au dveloppement chinois elles ne sont pas ou ne sont plus principalement dordre technique, mais dun ordre plus global : soit en liaison avec son propre quilibre environnemental, soit en liaison avec limpact de son dveloppement sur les ressources et leur partage au niveau mondial, soit en liaison avec la capacit de ses dirigeants grer la complexit et ses interactions. Les limites seront celles lies sa masse et la capacit de ses hommes crer du futur.
De tous les produits achets dans le monde, sont fabriqus en Chine :

50 % des ordinateurs portables, 50 % des appareils photos, 33 % des tlviseurs, 25 % des machines laver, 20 % des rfrigrateurs, 66 % des jouets, 33 % des climatiseurs, 75 % du march mondial de lhorlogerie, 85 % du march mondial des pices dtaches pour tracteurs.
Source : France-Info, 21/10/2005.
Le dveloppement durable en Chine

Le World Wild Fund (WWF) estime que les rsultats de son enqute ce sujet sont surprenants, alors que le dveloppement conomique rapide de ce pays laisse planer des craintes quant son souci de lenvironnement. Ltude prouve quun nombre important dentreprises chinoises sont bien plus conscientes du besoin de respecter lenvironnement quon le pense gnralement , a dclar Peng Lei, du Programme Commerce & Investissements du WWF. Si ces entreprises parviennent donner lexemple, elles pourraient aider apporter une solution
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la plupart des problmes denvironnement, non seulement en Chine mais dans le monde entier . Toujours selon cette tude, 22 % des entreprises interroges appliquent dj des mesures de protection de lenvironnement plus strictes que celles requises par la loi chinoise, tandis que 13 % rclament des rglements plus contraignants encore en matire de rduction des missions de CO2, de pollution par les dchets et dutilisation de technologies nergtiques efficaces. Il est sr que telle sera la ncessit de la Chine : simposer des limitations drastiques. L aussi, les enjeux sont vitaux, que ce soit dans la prservation de leau, de lair, des forts, des zones humides, des steppes, dans la limitation du bruit et des nuisances. Suite la pollution au benzne de la rivire Songhua fin 2005, le Ministre de lenvironnement, M XIE Zhenhua, malgr sa renomme, a dmissionn pour montrer limportance que le gouvernement accordait ces questions. Cest un geste, mais il faudra aussi beaucoup dautres efforts.
Les atouts de lEurope en Chine

Beaucoup de socits candidates ignorent compltement laura de lEurope en Chine et lapptit immodr pour nos grandes marques, dans la technologie ou le luxe notamment. Les responsables chinois eux-mmes stonnent du peu de volume dchanges entre nos deux pays. Les Chinois apprcient les Europens et leur long pass historique et culturel, atout dont ils jouissent eux-mmes avec fiert. Il y a peu de difficults majeures travailler ensemble tant nous partageons dintrts. Coups du monde pendant une longue priode, les Chinois ont galement une furieuse envie de voyager hors de leur pays, ce qui fait dcoller le tourisme actuellement. La dcouverte de lEurope ne fait que commencer pour eux, linstar de la vague japonaise des annes 80. Pourtant rien de comparable pour le proche futur, au vu des chiffres potentiels de visiteurs escompts. Aprs la phase dindustrialisation les compagnies chinoises pensent maintenant leur dveloppement. leur tour, elles souhaitent contrler et matriser les circuits de distribution en Europe en sattribuant les marges correspondantes, en surveillant leurs produits et en arrivant directement aux sources dapprovisionnement. Leur challenge : devenir internationales et, pour ce faire, elles commencent acqurir des marques pour la notorit, des technologies pour les exploiter leur profit et elles recherchent bien sr scuriser les sources nergtiques pour assouvir leurs besoins croissants. Lenovo (IBM), TCL (Thomson), SAIC (Rover) sont les pionniers dune vague dinvestissements chinois en Europe qui permettront de renouer bien des liens perdus travers le continent.
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LE MONDE COMME CHAMP DOPPORTUNITS ET DE MENACES

La globalisation est devenue la fois tarte la crme et ralit. Tarte la crme cause des simplifications permanentes auxquelles elle donne lieu. Ainsi, certaines entreprises amricaines, voyant lEurope de loin comme un ensemble homogne, font parfois des choix de structures ou de politique commerciale quelles regrettent par la suite. Ralit, parce que, pour bien des produits ou des modes, le village mondial existe dj et Internet le rend encore plus rel. Les trois termes internationalisation, mondialisation et globalisation dans lordre chronologique de leur apparition, recouvrent des ralits diffrentes alors quils sont communment ressentis comme dsignant le mme phnomne cause de leur proximit smantique et de leurs implications dans un mouvement conomique mondial : Linternationalisation apparat ds les annes 80, aprs que des entreprises pionnires aient cr le modle quelques dix ans plus tt. On commence externaliser des productions et/ou acheter des fournisseurs trangers. Les entreprises contractent et vendent au-del de leur territoire national de faon significative. Certaines se dveloppent par des fusions transnationales, profitant des mutations financires comme les 3D : dcloisonnement, drgulation, dsintermdiation). La mondialisation est ne de la cration de vastes zones de libre-change et d unions douanires, de la mise en place dune rgulation efficace du commerce international, du rveil des dragons asiatiques, de lintensification du processus dinternationalisation des changes et sa ncessaire qute de comptitivit et conduit lavnement dune nouvelle donne industrielle. Pour amliorer leur rentabilit, les entreprises dlocalisent leurs sites de production partout dans le monde la recherche du meilleur compromis cot du travail/productivit/transport. Parmi les principales consquences on notera : laccroissement sans prcdent du trafic de marchandises internationales (conteneurs) et la baisse significative du cot dacheminement (le transport dun conteneur de Singapour au Havre cote moins cher que son dplacement du Havre en rgion parisienne) ainsi quun changement de la hirarchie portuaire (Singapour, Hong Kong et Shanghai ont dsormais dpass Rotterdam) ; la mise au premier plan stratgique des infrastructures informatiques de communication, de production et de gestion ; lapparition de nouveaux ples dattractivit au niveau mondial (informatique en Inde, call-centers en Afrique, industrie lourde, biens intermdiaires et textile en Chine et Asie), et la mise en concurrence des modles sociaux, fiscaux et ducatifs entre les pays (pr-
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sence dun salaire minimum, protection sociale, ge lgal et dure du travail), la gestion tatique de lattractivit et de la comptitivit ; le transfert de technologies et de comptences, consquence directe des dlocalisations, aux pays en voie de dveloppement leur a permis leur tour de mondialiser leur production en copiant les produits occidentaux sans en supporter les importants cots de conception ; la flexibilit et lopportunisme accru dans les dcisions dimplantations ; les investissements sont aussi penss pour tre plus facilement rcuprables (ou dfaut que les cots de cessions soient les plus faibles possibles) afin de profiter rapidement de nouvelles opportunits ; la destruction demplois dans les pays dvelopps, mais aussi dans les pays lessor plus ancien (Tunisie, Maroc, Thalande, Taiwan). La globalisation dsigne un changement, sans prcdent, dchelle dans lconomie. La mondialisation a cr un super march, au niveau plantaire, des facteurs et des produits, o oprent des socits nationales, voire transnationales. Grce au dcloisonnement de tous les changes financiers, les grands groupes cots ont vu la structure de leur actionnariat satomiser et sinternationaliser, jusqu perdre tout rattachement clair leur ancienne identit nationale. La globalisation, cest le basculement des identits et des structures dans ce mme super march, un ajustement des moyens leurs nouvelles conditions dexercice. Les entreprises rpartissent leurs directions fonctionnelles dans diffrents pays, mettent en concurrence les dispositions rglementaires des diffrents tats pour implanter leurs siges sociaux et nhsitent plus les dplacer, crent une image de marque corporate, dbarrasse de toute rfrence nationale. Ce phnomne se propage beaucoup plus rapidement que les solutions adoptes par les tats eux-mmes pour en contrer les effets pervers. En effet il devient de plus en plus difficile de dterminer les responsabilits, la juridiction appliquer et didentifier les autorits comptentes en cas de litiges commerciaux ou de fraude. Par exemple lOMC est comptente pour rgler les litiges concernant lquit du commerce, les tarifications douanires ou valuer la conformit au droit international dune subvention, mais il est du ressort des tats de poursuivre eux-mmes les socits qui violent, par exemple, les lois sur la concurrence (ainsi, si Microsoft est condamn aux USA et en Europe pour abus de position dominante, rien ne lempchera de continuer de livrer son systme dexploitation et son navigateur ensemble partout ailleurs dans le monde).
Homognit et diffrences
Il est indniable que les consommateurs de mme niveau de revenus tendent se ressembler de plus en plus et consomment les mmes produits, que les
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technologies se rpandent travers le monde une vitesse croissante, que les modes font le tour de la plante en un clin dil, et que les systmes de management sont internationaliss, sans beaucoup dadaptation et avec succs, par la plupart des multinationales. Ceci tant, les systmes lgaux, mme en Europe, conservent tous des diffrences qui sont autant de piges, en particulier au plan social. Les relations avec les administrations et collectivits locales prsentent des particularits souvent indchiffrables pour les trangers, comme tout ce qui relve de la subtilit des rapports politiques, des relations commerciales, du jugement sur les hommes et de leur management quotidien. Vendre un produit unique et mondial avec relativement peu dadaptation comme un microprocesseur ou une bouteille de Coca-Cola ne reprsente pas du tout le mme genre dexercice quinternationaliser une compagnie dassurances. Dans les deux cas il y a des difficults et des risques et il faudra avoir des managers et des commerciaux locaux de qualit, mais les stratgies dadaptation locale et les facteurs de succs peuvent tre trs diffrents.
Une double opportunit

Linternational est souvent vu comme une extension des dbouchs, soit par exportation, soit par implantation, comportant lavantage de pouvoir amortir sur une production plus importante des frais de recherche ou dveloppement. Cest videmment trs important, mais cest une vision dsormais trop troite. Il faut y voir aussi une source de ressources, en particulier dachats et de connaissances. Dans une conception moderne de lentreprise, conue comme un ensemble de processus et de rseaux, la localisation de tel ou tel processus dans lendroit le plus appropri en fonction de lobjectif vis fait partie des dmarches stratgiques normales. Le global sourcing , cest--dire lachat pratiqu mondialement l o le rapport qualit-prix est le meilleur et la conqute des marchs sont les deux volets du commerce mondialis. Mais la pratique de lachat dans les pays trs faible cot de main-duvre fait vite apprendre : on saperoit quil y a souvent cinq employs l o un Europen suffit, quil faut des contrleurs de la qualit tous les stades, que le transport est plein dalas, quil vaut mieux passer par des traders si on veut se faire comprendre et que les engagements soient respects, que ceux-ci prennent dimportantes commissions, quil est illusoire de vouloir pratiquer le Juste--Temps et quil vaut mieux avoir du stock davance, etc.
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Au total, tout compte fait, seuls certains produits savrent intressants acheter. Comme tout cela est susceptible damlioration par un effort permanent dorganisation et de formation, les opportunits dacheter ou de fabriquer ltranger des prix trs comptitifs samliorent. Mais, par un effet de rtroaction typique des systmes conomiques, les salaires des personnels locaux qui deviennent plus comptents et plus productifs grimpent et rduisent lcart avec lEurope. Ces diffrences de salaires, de taux de change, et ces diffrents stades de processus de dveloppements crent des opportunits de dures variables. Ainsi peut-on lire dans la presse en juillet 1996 que la flambe des cots salariaux en Malaisie a conduit Hewlett-Packard et Grundig fermer certaines units de production. La Thalande, la Chine et le Vit-nam deviennent pour certaines productions plus comptitifs.
Un champ de menaces : les nouveaux concurrents

Ces milliards de jeunes qui peuplent les pays mergents sont dsormais connects aux savoirs mondiaux. Internet ne fait quacclrer ce processus. Ils ont envie de gagner de largent pour consommer. Pour cela ils sont prts apprendre, travailler, imiter les meilleurs, bref, entreprendre, avec la fougue des peuples jeunes. Une formidable concurrence se prpare sans bruit dans le reste du monde. Certains disent que le monde, aprs avoir t sous influence amricaine, sera domin par les Chinois, peut-tre auront-ils raison.
Sinternationaliser, une triple ncessit

cause des risques voqus brivement ci-dessus, les entreprises dont les produits ou les services nont pas vocation tre seulement locaux, ont intrt sinternationaliser. Les avantages classiques de linternationalisation sont bien connus :
Amortissement des frais de R&D sur des marchs plus importants. Possibilit datteindre des dimensions plus importantes et de bnficier
des effets de taille. rentables (R&D, production, commercialisation, holdings, etc.). Mais de plus, dans la perspective dune atonie conomique de lEurope, il faut dsormais aller chercher la croissance ailleurs.
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Possibilit de localiser les processus l o ils seront les plus efficaces ou
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Les 500 premires entreprises mondiales de la liste de Fortune, qui ont ralis une forte croissance depuis 1995, lont trouve, pour partie, dans les nouveaux dbouchs internationaux de pays mergents dont la demande croissait fortement, comme les pays dAsie ou dAmrique latine et pour partie des fusions et acquisitions. Ces fortes croissances saccompagnent souvent de risques suprieurs et peuvent tre sujettes des variations rapides et importantes. Les difficults rcentes de lArgentine illustrent bien ces alas. Risquer plus aujourdhui permet de rpartir les risques de demain, en particulier, les risques conjoncturels, et de consolider la rgularit des rsultats. De plus en plus souvent, il faut sinternationaliser pour ne pas perdre ses clients, qui ont besoin, comme lautomobile, que des fournisseurs et sous-traitants efficaces les accompagnent dans leurs aventures internationales ou soient capables de leur offrir un service homogne dans plusieurs pays, comme cela a t le cas pour laudit et la publicit. Enfin, sinternationaliser permet de reprer les concurrents de demain et de les concurrencer dj sur leur territoire, avec des ressources analogues ou suprieures et dviter ainsi dtre surpris par le dbarquement dun comptiteur venu dailleurs.
Les impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation

Linformatique et les tlcommunications sont dsormais au cur de tous les mtiers, quil sagisse de marketing, de commercial, de productivit des activits tertiaires des entreprises ou de production. Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) bouleversent la vie domestique, les relations clients fournisseurs et les mthodes de management. Dsormais il savre fondamental pour les dirigeants de savoir comment reconfigurer leur entreprise pour rester comptitif dans la nouvelle conomie. Le Boston Consulting Group emploie mme les termes de dconstruction et reconstruction des chanes de valeur 1. Lune des mthodes consiste aller voir, en particulier aux tats-Unis, parfois sans se dplacer grce Internet, des entreprises qui ont traiter des processus analogues, ventuellement dans des mtiers diffrents et de benchmarquer celles qui ont su en tirer un grand avantage pour viter de sengager trop tt ou trop tard.
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1. Evans Philip et Wurster Thomas Net Stratgies ditions dOrganisation Paris 2000.
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Ensuite, on ne peut chapper dans tous les cas un important Reengineering de lentreprise pour ladapter la nouvelle conomie. Cette adaptation comportera, en particulier, la mise en place : de structures de e-commerce soit B to C (Business to Consumer) cest-dire oriente vers le consommateur final soit B to B (commerce inter entreprises) comme le-procurement , de systmes de Gestion ou Management de la Relation Client (GRC) ou et de leur intgration via des logiciels CRM (Customer Relationship Management), de systmes dcisionnels intgrs reposant sur les NTIC (ERP, CRM, Datawarehouse) capables de fournir des tableaux de bord de pilotage en temps rel permettant de dcider vite et danticiper, du Knowledge Management, considr comme de plus en plus stratgique, et parfois mme de filiales spcifiques de e-commerce. Ces aspects fondamentaux de la prise en compte des NTIC seront traits dans les chapitres consacrs la stratgie, au marketing, la gestion des savoirs et des comptences et illustrs dexemples.
LA SURABONDANCE DINFORMATIONS ET LACCLRATION

DES CHANGEMENTS
Sil fallait en peu de mots rsumer ce qui caractrise principalement le contexte dans lequel oprent la plupart des dirigeants, on pourrait retenir deux phnomnes : la surabondance dinformations et de savoirs et lacclration des rythmes de changement. Les individus comme les organisations marchandes et non marchandes doivent sorganiser pour y faire face. Quelques exemples illustreront ces phnomnes au niveau des entreprises.
Acclration des nouveauts techniques et de leur diffusion

Nous venons de le voir propos des NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et des Communications) qui concernent toutes les organisations. Mais dans bien dautres domaines techniques comme les sciences de la vie qui nintressent que certains mtiers, il y a aussi acclration des progrs et croisement ou interfrences entre des technologies qui viennent accrotre les savoirs matriser pour tre comptitifs. Leur diffusion rapide donne de nombreux acteurs dans de nombreux pays la possibilit dy ajouter une contribution, ou de sen saisir pour faire une perce commerciale.
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Tout se passe comme si on se trouvait sur un terrain o on augmente rgulirement le nombre de balles et de joueurs.
Prolifration des nouveaux produits et des services

Depuis quelques annes, quelques conseillers en stratgie recommandent aux entreprises doccuper tous les crneaux pour trouver de la croissance et barrer la route la concurrence. La stratgie de prolifration submerge notre monde de produits et services amliors, adapts, plus conviviaux, plus faciles dusage, plus robustes, plus performants, plus chers, moins chers, plus esthtiques, plus laids, pour enfants, pour adultes, pour personnes ges, etc. Certains sont mme vraiment nouveaux. Et la crativit est mondiale. Comme il faut mettre en place ces nouveauts avant la concurrence, les entreprises bien gres ont dvelopp des techniques pour acclrer la vitesse de dveloppement et dindustrialisation de produits ou de services nouveaux et rduire le time-to-market grce, entre autres, au Concurrent Engineering (Ingnierie Simultane). Dans le domaine des techniques, produits et services, la masse dinformations et de savoirs saccrot chaque jour.
Accumulation de donnes sur les clients et personnalisation

Sduire le client par des nouveauts ne suffit pas pour prosprer : il faut le satisfaire en permanence et pour cela connatre ses besoins et mesurer sa satisfaction entranant lessor des sondages, mesures, et enqutes. Mais on ne peut plus alors traiter le consommateur quon veut enchanter comme un lment statistique : il faut personnaliser loffre et la relation, et pour cela il faut connatre chaque client, do la multiplication des bases de donnes clients o saccumulent des donnes le concernant, en bref encore une masse dinformations. En outre, Internet facilite la saisie dinformations sur les clients et accrot la quantit de donnes dans des proportions considrables. cela sajoute linternationalisation qui multiplie le nombre de marchs et donc dinformations. Et, il ne faut pas oublier, la prolifration rglementaire, dsormais produite par plusieurs niveaux de pouvoirs publics. Individus et entreprises se trouvent donc confronts une surabondance croissante dinformations et de savoirs, et une vitesse de changement des techniques, des produits et des marchs qui sacclre. Et on na pas encore mesur tout limpact potentiel dInternet qui va encore amplifier et acclrer ces phnomnes.
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MONTE DES RISQUES POLITIQUES ET TERRORISTES, IMPACTS SUR LCONOMIE MONDIALE

Deux changements majeurs sont intervenus depuis le dbut de la dcennie 2000. Le premier, la ruine de lArgentine et le chaos qui en a rsult montre la fragilit des rgimes et des conomies supposes tre des dmocraties dont les lites dirigeantes et les gouvernements sont corrompus, excessivement dmagogiques ou sans pouvoir rel. La faillite de lArgentine qui a cot trs cher bon nombre dentreprises remet au premier rang des considrations stratgiques le risque-pays. De ce fait tous les pays mergents vont faire lobjet dune prise de risque plus limite. Le second changement est lattentat du 11 septembre. Le terrorisme a montr un visage effrayant et limportance de ses moyens matriels et humains travers le monde. Il a surtout fait apparatre le nombre de soldats potentiels souvent prts devenir kamikazes quil pouvait mobiliser travers le monde dans les couches fanatises de lIslam fondamentaliste. Depuis les guerres ou menaces de guerre concernant la communaut internationale sont rapparues sur la scne mondiale : guerre contre les Talibans et El Quaida en Afghanistan, menaces de guerre contre lIrak, recrudescence de la guerre en Tchtchnie, de lIntifada en Isral, guerre civile en Cte dIvoire. chaque fois lune ou lautre des parties se fait aider par des combattants de la djihad islamique ou se rfre la dfense de populations musulmanes, donnant une coloration de guerre de religion larve aux conflits en cours. La multiplication des attentats meurtriers comme ceux de Bali et du Thtre de Moscou en 2002 a cr un sentiment dinscurit mondiale. En particulier elle cre une inquitude pour les biens et les personnes dans tous les pays comportant une fraction significative de musulmans dans la population. On peut prvoir que les consquences conomiques de ces craintes vont tre trs importantes : Un ralentissement du tourisme en direction de ces pays et plus gnralement du tourisme mondial en gnral, alors que le tourisme reprsente 10 % de lemploi mondial. Un retrait progressif des multinationales des zones risque, ne serait-ce que pour la protection de leur personnel, sauf dans le cas ou ces pays sont des lieux compltement stratgiques pour leur activit (cas du ptrole par exemple). Ces tendances prvisibles vont faire retomber dans la misre un certain nombre de pays mergents. La croissance mondiale risque den tre affecte. Ces
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perspectives ajoutes au dgonflement de la bulle boursire du dbut des annes 2000 peuvent tre lorigine dun cycle de faible croissance en Occident voire de rcession dans certains pays dvelopps.
LADAPTATION AU NOUVEAU CONTEXTE

La plus grande vertu de ltre humain est de savoir sadapter aux contraintes des environnements dans lesquels il se meut pour survivre. La rponse des entrepreneurs performants ces volutions a t lmergence de nouvelles formes dorganisation et llaboration progressive dun nouvel art de diriger, modlis par un corps de concepts cohrents fonds sur les rsultats exprimentaux des innovations organisationnelles et managriales dentreprises audacieuses. Rappelons, en quelques mots, les grandes tapes de cette volution.
Brve histoire des systmes de production

La production de masse a t invente par Henry Ford entre 1908, date laquelle la technologie lui permit de produire des pices parfaitement usines aux normes, et linvention de la chane de montage mobile1 date du printemps 1913. Frederick W. Taylor publia son ouvrage fondamental, La direction scientifique des entreprises, en 1911. La diffusion de la production de masse toutes les industries et tous les pays dvelopps a demand environ 50 ans. Elle atteint son apoge en 1955 aux tats-Unis. En 1965, lEurope matrisait cette technique, au moment mme o Toyota sen cartait. Le miracle conomique europen des dcennies 50 et 60 fut trs largement d ladoption tardive de la production de masse. Il fallut trente ans (1945-1975) defforts acharns Taiichi Ohno appuy par Eiji Toyota pour mettre en place (y compris chez leurs fournisseurs), la srie dides nouvelles, qui conduisit la production au plus juste (production tire par laval via le Kanban, changement rapide doutils, Poka-Yoke, zro dfaut, zro stock, Kaizen, etc.).
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1. Womack James P., Jones Daniel T., Roos Daniel Le systme qui va changer le monde. Aprs la production de masse, la production au plus juste Dunod Paris 1992, traduit de lamricain The machine that changed the world 1990 une tude du MIT.
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Paralllement, lindustrie japonaise profita des enseignements de W.E. Deming partir de 1950, et de Joseph M. Juran partir de 1954 sur la qualit des pices et des processus, indispensable pour que le systme fonctionne. Les Japonais furent galement les premiers appliquer le Management par la Qualit Totale sous le nom de Company Wide Quality Management, concept invent par Juran. Le Japon cra galement le prix Deming. Ce nest quau dbut des annes 1980 que les entreprises automobiles occidentales commencrent comprendre vraiment le systme de la production au plus juste et le mettre en place. Sa gnralisation dans les autres industries est en cours. Cest galement vers les annes 1983-1985 que les entreprises de pointe en Occident, aussi bien industrielles que de services, se sont intresses au Management par la Qualit Totale (TQM, Total Quality Management, en anglais), en particulier aux tats-Unis. Cet intrt sest manifest, entre autres, par la cration du Malcolm Baldrige National Quality Award, et de son rfrentiel qui fut un trs puissant outil de diffusion des concepts du TQM. Fonde en 1988, lEuropean Foundation for Quality Management, EFQM, a cr, en 1992, les Prix dExcellence et le Prix Europen de la Qualit. Par la suite, beaucoup de pays comme la France ont cr des prix nationaux et rgionaux, comme le Prix Franais de la Qualit attribu par le Mouvement Franais de la Qualit. En 1993, Michael Hammer et James Champy publient Reengineering the corporation : a Manifest for business revolution1. Cet ouvrage explique comment faire des gains considrables de cots, dlais, ou qualit par la reconception des processus. Il sduit un grand nombre dentreprises travers le monde, qui lappliquent certains de leur processus, avec un rsultat ingal.
La convergence vers un corps de concepts cohrents

Dans la deuxime partie de la dcennie 90, la rvolution Internet a bouscul les priorits du management. Parmi les chefs dentreprise qui ont le plus rvolutionn le management des annes 90 on peut citer deux personnages : Jack Welsh de Gnral Electric qui a su maintenir son entreprise la pointe des mthodes de management y compris en introduisant dans toutes les units la prise en compte de le-business et Michael Dell fon1. Hammer Michael et Champy James Reengineering the corporation : a Manifest for business revolution Harper Collins Publishers New York 1993.
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dateur de la premire entreprise qui a connect le client la production et fait du marketing et de la vente en ligne One to One, tout en divisant par deux en trois ans le temps ncessaire (5,5 heures en 2000) pour fabriquer un ordinateur. Depuis on a assist lapparition de nouveaux modles dentreprise ou modles daffaires (Business models). Parmi les entrepreneurs les plus connus dans cette catgorie au dbut des annes 2000 on peut citer sans tre exhaustif Tim Koogle de Yahoo, Jeff Bezos de Amazon.com, Meg Withman de eBay, Steve Case de AOL, John Chambers de Cisco, Mark Hoffman de Commerce One, Larry Ellison d Oracle, Mark Walsh de VerticalNet. On peut citer galement parmi les ouvrages prcurseurs les plus connus Don Pepper et Martha Rogers qui explicitrent la thorie du marketing One to One1, une des bases du marketing de la nouvelle conomie et John Hagel et Arthur Gamstrong avec Net Gain : Expanding Markets through Virtual Communities2. Toutefois la faillite de la plupart des Start-up de la Nouvelle conomie a port un srieux coup aux Business models irralistes reposant sur la gratuit du service rendu, les cots et les profits tant supposs tre couverts par la publicit sur le web site offrant le service en question.
Les concepts du management moderne

En ralit, Production au Plus Juste, Management par la Qualit Totale, Reengineering, Organisation Apprenante, Entreprise en Rseau et Etendue se recouvrent partiellement, et se compltent pour constituer une partie du systme de direction des entreprises adaptes au nouveau contexte. La nouvelle conomie ajoute une nouvelle strate de concepts et de pratiques qui se nomment Commerce lectronique (avec ses piliers Gestion de la Relation Client, Places de March, et eProcurement), Travail Coopratif en Rseau, et Knowledge Management (Management des Connaissances). En fait, il se dessine peu peu de nouvelles conceptions dentreprises et de leur management dont nous tenterons de synthtiser les fondements dans les chapitres qui suivent. La mise en uvre de ces nouvelles conceptions ne sest pas faite en un jour, mais plutt au cours des quinze dernires annes. Cest
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1. Don Pepper et Martha Rogers Marketing One to One ditions dOrganisation Paris 1999. 2. John Hagel et Arthur Gamstrong Net Gain : Expanding Markets trough Virtual Communities Boston Harvard business school 1997 Bnfices sur le Net ditions dOrganisations Paris 1999.
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une transformation continue qui sacclre grce aux possibilits ouvertes par les nouvelles technologies de linformation. On peut penser que lvolution vers les nouvelles conceptions, que nous avons baptises de post-tayloriennes, qui sont elles-mmes volutives, prendra encore cinq dix ans, dautant quelles ne concernent pas seulement les entreprises de production mais aussi les organisations de services, donc une partie au moins des services publics. Certaines start-up de la nouvelle conomie fonctionnent demble sur la base des concepts du management le plus moderne et introduisent des mthodes rvolutionnaires dont certaines sont encore en phase exprimentale. Les entreprises sont donc diffrents stades de la mise en uvre, et la varit de leurs mtiers et de leurs situations justifie tout fait logiquement une grande diversit de priorits et de pratiques. Toutefois la crise financire que subissent bon nombre de secteurs ou dentreprises la suite de la rcession des NTIC et de la chute de la bourse du dbut des annes 2000 remet lordre du jour les fondamentaux du management et de la gestion en priode de crise.
Vers des organisations post-tayloriennes adaptes au nouvel environnement

Les nouvelles formes de management et dorganisations sont caractrises par les concepts suivants : Maintien de la solvabilit, survie et bonne gouvernance, Valeur-client, Valeur-actionnaire, Valeur-personnel et dveloppement durable, Vision et culture, Nouvelles conceptions de la stratgie, stratgie Internet, stratgie e-commerce, dploiement des stratgies, croissance, tableaux de bord stratgiques, reconfiguration des chanes de valeurs, nouveaux modles de business , doutes sur les synergies, Stratgies et gestion de crise, rduction des cots, Rseau, partenariat, entreprise tendue, Management de la chane logistique (Supply chain Management), e-procurement, alliances, places de march, Acquisition, fusion, intgration, retour aux valeurs raisonnables, Management par la Qualit Totale, satisfaction client, Reengineering, Benchmarking, Concurrent Engineering, conception au plus juste, Management ou Gestion de la Relation Client (GRC), cyber marketing ou webmarketing, Intgration des systmes (ERP, CRM, Bases de Donnes), Challenges et progrs, Vitesse, flexibilit, crativit,
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Un monde de changements Processus, projets, entreprise horizontale, entreprise tendue, travail coopra Autonomie, empowerment , pouvoir et implication, rtributions cohrentes, Organisation apprenante, management des savoirs et des comptences
tif en rseau, e-entreprise, stock-options,
(Knowledge Management). Ces mots correspondent aux concepts actuels de la direction moderne des entreprises. Certaines des pratiques correspondantes ont commenc dtre mises en uvre dans les entreprises les plus avances depuis une quinzaine dannes, en se perfectionnant. Dans beaucoup dorganisations on en est encore au dbut de limplantation de ce qui constitue la deuxime rvolution du management, le passage lentreprise post-taylorienne ou lentreprise en rseau de la nouvelle conomie.
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Finalits des entreprises et des organisations
Chapitre
Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes
Les finalits des entreprises ont dj t bien dfinies au cours du temps par des auteurs comme Peter Drucker ou Octave Glinier. La meilleure dfinition reste sans doute la cration de richesses qui est mesure par des indicateurs varis, dont le plus utilis est le profit. Depuis quelques annes, on voit poindre de nouveaux concepts qui correspondent des actionnaires et des clients plus exigeants, car si le profit donne une indication sur la gestion passe, il est cependant parfois peu significatif et trop court terme. Le concept de Valeur ajoute, cre ou apporte, plus large que la cration de richesses, peut sappliquer de multiples organisations. En effet, on peut considrer la Valeur pour les clients, la Valeur pour les administrs ou les usagers, la Valeur pour les personnels et la Valeur pour les actionnaires, les membres des organisations sans propritaires, les mandants, les tutelles et la Valeur pour la socit dans son ensemble. La faillite de trs grandes entreprises au dbut de la dcennie 2000 et les risques de cessation de paiement de trs nombreuses entreprises de tous les secteurs la suite du retour de la bourse des valeurs plus normales des actions a montr que le premier impratif dune entreprise cest de survivre mme en priode de rcession ou de krach boursier. Les entreprises meurent par manque de trsorerie. Il convient donc de rappeler le premier impratif : prserver durablement sa solvabilit. La solvabilit, rappelons-le, tait le critre majeur du commerce au XIXme sicle.
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Une nouvelle finalit thique de lentreprise : le dveloppement durable

Depuis quinze ans environ, la notion de dveloppement durable se fraie un chemin dans les entreprises qui sinquitent de limpact de leur activit sur les gnrations futures. Dfinie en 1987 par la Commission BRUNDTLAND 1, Commission mondiale pour lEnvironnement et le Dveloppement, elle tente de crer un quilibre entre ceux qui, dans les pays riches, ont pris conscience de laspect quasiment irrversible de certaines pratiques (technologies, modes de vie, puisement ou corruption des ressources) et ceux qui, dans les pays pauvres, ne souhaitent pas que leur croissance seffectue au mme rythme et vers des niveaux de vie similaires aux pays dvelopps, au mpris de leur environnement. Nouveau challenge que de permettre tous le choix de vivre en harmonie avec lenvironnement, sans dommage pour la sant des uns et des autres et sans obrer la qualit de vie des gnrations futures ! Le sommet de Rio en 1992, par le biais de lAgenda 21, a permis que ce type de dveloppement dit durable devienne un objectif politique, bien que flou et sans crdits spcifiques. Souhait ritr Johannesburg en 2002 : The private sector has a duty to contribute to the evolution of equitable and sustainable communities and societies. Un puissant mouvement comportant des pouvoirs publics nationaux et internationaux, des ONG de dfense de lenvironnement ou caritatives, des chefs dentreprises, des consultants, des chercheurs et des crivains a tabli les principes et rgles respecter pour promouvoir deux valeurs juges vitales pour la communaut mondiale : La prservation cologique de notre plante ; Et le respect de la dignit de la personne humaine. Dans ce cadre, la finalit de lentreprise est de crer durablement de la valeur non seulement pour lactionnaire mais galement pour les autres parties prenantes (Stakeholder model) directement sous son influence : les salaris, les clients et lensemble de la socit. Crer de la valeur pour lensemble de la socit signifie dabord ne pas en dtruire et par consquent ne pas ruiner ses fournisseurs, ne pas nuire la sant des individus et prserver ou amliorer lenvironnement malgr les contraintes physiques ou conomiques de lactivit productrice.
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Lide dun dveloppement durable arrive au moment o des entreprises quon pouvait croire solides et assures moyen terme dune forte croissance, du sou1. Madame Gro Harlem Brundtland, alors premier ministre de la Norvge la ainsi dfini : un dveloppement qui rponde aux besoins de la gnration prsente sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs.
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tien indfini par les banques se sont trouves en faillite ou menaces de cessation de paiement sauf vendre perte en catastrophe des pans entiers dactivits. Ce fut loccasion pour de nombreux industriels de mettre en uvre des stratgies dco-efficacit, savoir dissocier, par une approche qualit, la production de ses effets les plus indsirables. Par une rflexion systmique sur le cycle des produits de la conception au recyclage final, ils se sont ouverts aux arguments des acteurs locaux, nationaux ou internationaux pour mettre au point un systme de management environnemental dfini dans le standard ISO 14 000. Cr en 1991, le premier Business Concil for Sustainable Development sest mu en un organisme mondial le WBCSD regroupant 175 membres dont 10 en France. Cependant, lattention porte limpact dune activit sur lenvironnement ne suffirait pas remplir les conditions du dveloppement durable, si cette attitude ntait mise sous contrainte par lengagement politique mondial pris lONU en 20001 dradiquer la pauvret ( 50 % en 2015) et de limiter la production de gaz effet de serre travers les Objectifs de Dveloppement du Millnaire et le Protocole de Kyoto. Ces actions concertes obligent dfinir un nouveau modle de croissance trs complexe qui inclut la qualit de vie, lemploi pour les plus pauvres, ainsi que le respect de la biodiversit et de la sant. Paralllement des entreprises pourtant attentives la sant de leur personnel se trouvent, comme la filiale dABB aux USA Combustion Engineering, rattrapes par des recours en justice de salaris ayant dvelopp des maladies lies leur emploi. Ces entreprises sont menaces de ruine pour des activits exerces il y a vingt ou trente ans qui se sont avres dangereuses des annes plus tard, comme la fabrication damiante ou son intgration dans des produits. Dune manire gnrale les socits riches et dveloppes admettent de moins en moins quun produit ou une activit conomique puisse faire courir quelque risque que ce soit la sant des utilisateurs ou des producteurs, mme des dcennies plus tard. Les avocats amricains sont les plus acharns monter des mass actions , cest--dire des procs engags par une collectivit de plaignants souvent recruts par les avocats eux-mmes dans le but de rcolter dimportants honoraires. Il y a donc une forte convergence pour dfinir les nouvelles finalits des entreprises et mesurer leur ralisation par quatre finalits et un impratif.
Valeur pour lactionnaire Valeur pour le personnel
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Valeur pour les clients Valeur pour la socit
Tout en prservant durablement la solvabilit de lentreprise

1. Sommet du Millnaire des Nations Unies que lon peut consulter sur www.un.org/millenium/ et www.developmentgoals.org.
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HIER/AUJOURDHUI
AUJOURDHUI/DEMAIN
Pouvoir sur lentreprise

Familles actionnaires ou fondatrices Technostructure de management Monte en puissance : des clients des investisseurs et analystes nanciers Familles actionnaires ou fondatrices Conseils dadministrations Banques (entreprises endettes) Clients Investisseurs et analystes nanciers Reprsentants de lenvironnement
Indicateurs de contrle
Valeur de laction Chiffre daffaires Bnce par action Valeur de laction Chiffre daffaires Bnce par action Ratios dendettement ou trsorerie Cash-ow, Free Cash-ow Valeur globale pour lactionnaire (ex. EVA) Parfois indicateurs : Satisfaction / Valeur client Satisfaction personnel /accidents Respect environnement
Intressement des dirigeants

Bonus lis au prot Stock-options Stock-options Bonus lis croissance durable des prots et parfois EVA ou MVA et autres Indicateurs stratgiques, tels que satisfaction client et satisfaction du personnel, respect environnement
Tableau N 2.1 : volution des nalits de lentreprise
Les sigles et concepts sont expliqus dans les lignes qui suivent, et le Free Cash-flow est expliqu dans lannexe au prsent chapitre.
CE QUI NEST PAS MESUR NEST PAS GR

Pour savoir quelles finalits sont vraiment fondamentales pour les organismes de tutelle, les mandants, les actionnaires, les Conseils dAdministration, et les dirigeants, il faut regarder ce qui est mesur et suivi rgulirement. Par exemple
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dans le cas de lconomie, la croissance du PIB, le taux de chmage, lexcdent ou le dficit commercial. Dans les cas des entreprises, le chiffre daffaires, et le bnfice. Pour chaque organisation, il suffit en gnral de demander les indicateurs fondamentaux pour connatre les valeurs essentielles. Suivant le trs classique adage ce qui nest pas mesur, nest pas gr , le reste nest souvent, au mieux, quobjectifs secondaires et, bonnes intentions ou langue de bois. Plus encore, comme on le verra dans le chapitre consacr aux ressources humaines, les indicateurs expriment concrtement les attentes normatives de lorganisation vis--vis de ses membres et constituent un puissant levier dacculturation. Au point quon peut mme dire ce qui est mesur sera ralis . Si lindicateur fondamental est la part de march, cela sera le moteur de lorganisation. Si cest le pourcentage de bnfice par rapport au chiffre daffaires, le comportement de lentreprise maximisera les marges, etc. Cest pourquoi nous avons pris le parti de caractriser lvolution des finalits des organisations par celle des indicateurs fondamentaux, ce qui peut faire hurler les philosophes, mais nous verrons plus loin dans louvrage comment les indicateurs contribuent largement fonder la culture.
LA VALEUR DES ENTREPRISES1

En plus de la traditionnelle approche capitalistique dvaluation des actifs (cration de valeur pour lactionnaire), il convient danalyser la performance et de mesurer la cration de valeur. Celle-ci sapplique de nombreux champs de lentreprise tels que : la valeur ajoute perceptible pour le client, la cration et le dveloppement de son capital humain, la contribution qualitative (environnement, R&D, formation) et quantitative (PIB = des valeurs ajoutes) la croissance de lconomie nationale. Lvaluation de la performance et de la valeur dune entreprise peut tre envisage sous diffrents angles, mais ces deux notions sont troitement corrles. Premirement, la valeur dune entreprise peut tre estime partir de son information comptable descriptive : valeur actualise de ses actifs et de ses engagements, de sa trsorerie, de son fonds de commerce... La valeur dune entreprise cest aussi son prix de cession en tant quactif, sa valorisation sur le
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1. Cette partie a t ralise en collaboration avec Bruno Hrard, conomiste et consultant en finance.
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march (actions ou rachat des parts). La conciliation entre ces deux approches, apparemment antagonistes (lune descriptive, lautre relative), sest construite graduellement par lutilisation de familles dindicateurs de plus en plus volues () La mthode la plus simple pour valuer une entreprise consiste exprimer sa valeur comme une fraction du chiffre daffaire. Mcaniquement, la performance sera donc lie la croissance du chiffre daffaire, cependant la croissance du CA napporte dinformations, linstar de la croissance du PIB, ni sur les conditions qualitatives, organisationnelles de ce dveloppement, ni mme sur la rentabilit de lentreprise (pas de prise en compte de lvolution des marges, des charges, de lendettement). On peut galement sappuyer sur une vision oprationnelle, savoir sur la progression du rsultat net et du bnfice par action. Cette mthode, la diffrence de la prcdente, renseigne (sans dtailler) sur la marche oprationnelle de lentreprise puisquelle retranscrit, avec lutilisation du compte de rsultat ou de lexcdent brut dexploitation, lvolution jointe du CA et de la rentabilit. Par extension, cette approche permet de construire deux indicateurs boursiers fondamentaux : le BPA (bnfice par action, obtenu en divisant le rsultat net corrig des effets exceptionnels par le nombre dactions) et le PER (price earning ratio, obtenu en divisant le cours de laction par le BPA, et exprimant de facto la valeur de la capitalisation comme multiple du rsultat net). Cependant cette vision, nettement plus fine que la prcdente, nest pas exempte de dfauts. En effet le BPA ne contribue que faiblement lexplication de la valorisation sur le march dune entreprise, bien quil soit un outil fondamental pour les investisseurs en bourse. De plus, son volution ne traduit pas systmatiquement une volution de la cration de valeur par une socit, pour sen convaincre, il suffit de penser aux effets dune opration de rduction du nominal des titres (division du prix et multiplication dautant du nombre de titres, utilis pour rendre une action abordable ). Par ailleurs, le PER est un indicateur relatif dont il nexiste pas a priori de meilleur niveau, utilis pour ordonner les entreprises dun mme secteur entre elles autour dun PER moyen (du secteur) et valuer les perspectives dvolutions de cours (on considre classiquement que toutes les entreprises dun secteur gravitent autour de ce PER moyen et donc que les socits ayant un PER infrieur vont voir leur valorisation augmenter). Aujourdhui encore, de nombreuses socits franaises axent leur communication financire autour des progressions du chiffre daffaire et du compte de rsultat. Vue par un intervenant sur les marchs financiers, la pertinence dun investissement est dtermine en comparant le montant des revenus escompts (dividendes, plus values, intrts) et le montant investi et son cot dopportunit en fonction des autres possibilits de placement.
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Les fonds utiliss par les entreprises proviennent de deux grands canaux : les emprunts auprs des institutionnels, avec ou sans intermdiation, des capitaux apports aux fonds propres par des investisseurs. Dans le premier cas, lobtention des financements est lie lvaluation du risque dinsolvabilit future de lentreprise, axe sur lanalyse des fondamentaux du bilan, du secteur et des signaux apports par les diffrents ratings disponibles. Mais dans le deuxime cas, il est ncessaire de construire de nouveaux indicateurs permettant dappliquer la notion de retour sur mise lentreprise, pour faciliter larbitrage des investisseurs et leur envoyer les bons signaux de performance. Plusieurs indicateurs sont considrer, on peut les rpartir en deux familles distinctes.
Les indicateurs VAs, valeur ajoute

Ils se rpartissent comme suit : EVAtm, economic value added (valeur ajoute conomique), SVAtm, shareholder value added (valeur ajoute pour lactionnaire), MVAtm, market value added (valeur ajoute de march), EVC, economic value created (valeur conomique cre).
Les ratios ROs

ROCE, return on capital employed (rentabilit des capitaux employs), RONA, return on net assets (rentabilit des actifs nets), ROE, return on equity (rentabilit des fonds propres).
Ces ratios ont une prise plus forte avec la ralit des valeurs observes sur le march, mais le taux de corrlation peine dpasser les 40 %. Ils constituent cependant une base solide, de plus en plus rpandue, pour la fixation dobjectifs conciliant les attentes des investisseurs et les contraintes des managers. Pour encore plus de convergence, il est ncessaire dappliquer lentreprise un calcul similaire celui opr par les investisseurs : lactualisation de flux de trsorerie futurs. Un tel indicateur existe, il sagit du CFROItm (cash flow return on investment) conu par le cabinet Holt Value Associates (devenu CSFB Holt). Le CFROItm est un indicateur qui permet dappliquer une vision march (dont il est le produit) au monde de lentreprise, au niveau global ou au niveau des business units. De sa formule complexe, on peut nen retenir que quelques caractristiques principales : cest un indicateur de performance qui permet dobtenir le TRI (taux de rendement interne) dflat de lensemble des projets dinvestissements dune entreprise, quelle que soit leur maturit,
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Les meilleures pratiques de management il intgre la notion de cycle de vie de lentreprise, il est donc pertinent
toutes les tapes du dveloppement dune socit (avec un trend LT vers un quilibre de 6 %), une base de donnes recensant lvolution du CFROItm pour 18 000 entreprises est disponible et permet de comparer son propre cycle celui dentreprises plus matures, lapproche par les cash flows est convergente avec les nouveaux standard IFRS. Le CFROItm est actuellement lindicateur qui est le plus en phase avec les valorisations de march des entreprises, avec un taux de corrlation voisin de 70 % (versus 40 % pour les VAs). Cest galement un indicateur mimtique destination des investisseurs pour qui il reprsente un outil darbitrage. Les investisseurs vont calculer la diffrence entre le CFROItm et cot du capital, on parle alors de spread. Il y a cration de valeur lorsque ce spread est positif ; les investisseurs considrent cette situation comme un minimum requis. Pour connatre la valeur conomique cre (VEC), les banques et les actionnaires, principales sources dapport des fonds dans lentreprise raisonnent retour sur mise , que ce soit par la ngociation dun taux dintrt ( long terme) ou en formulant une exigence de rendement (court moyen terme). Il est ncessaire, pour les managers qui doivent employer au mieux ces fonds, davoir une vision synthtique du niveau de performance attendu par lensemble de leurs bailleurs pour quils puissent, leur tour, raisonner retour sur mise. Pour cela, il existe un outil, le Cot Moyen Pondr du Capital (CMPC) ou Weight Average Cost of Capital (WACC), trs utilis en conomie financire. Appliqu lentreprise, sa formule est la suivante :
CMPC = _e (Ve* (Vd + Ve)-1) +_d (Vd*(Vd + Ve)-1 * (1 - Tc))
Ve Vd _e _d Tc
= = = = =
Valeur des actions (e pour equity) Valeur de lendettement (d pour debts) Taux de rendement demand par les actionnaires (return on equity) Taux dintrt de la dette (return on debt) Taux dimposition sur les socits
Raisonner retour sur mise au sein de lentreprise consiste comparer le rsultat dexploitation avec le cot des capitaux investis pour sa formation. On peut maintenant dfinir le cot des capitaux employs comme tant le produit du montant de ces capitaux, qui correspondent oprationnellement au BFR et
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Le rsultat est donc un taux minimum de performance attendue, obtenu par pondration des diffrents taux de rendement exigs par le poids des diffrentes sources dans la structure du capital.
aux immobilisations, par leur taux global de rmunration, on obtient alors le cot des capitaux employs :
CMPC * (besoin de fond de roulement + immobilisations)
La VEC, valeur conomique cre, apparat par diffrence entre le rsultat dexploitation minor de limpt et le cot des capitaux employs, soit :
VEC = REMI ((BFR + Immos)*CMPC)
Les deux paramtres fondamentaux : croissance future des profits et taux dintrts long terme
La valeur dune action est trs souvent value sur la base du Price Earning Ratio ou PER ou encore P/E qui rapporte le prix au bnfice. Quand une affaire est cote 30 fois le bnfice de lanne en cours, elle peut paratre chre. Mais si son bnfice crot de 50 % par an, nest-ce pas lgitime car ds lanne prochaine, le prix pay ne reprsentera plus que 20 fois les bnfices ? Tous les analystes financiers et boursiers sont daccord pour considrer que la valeur de laction aujourdhui est cense tre reprsentative de la somme du cash quelle va rapporter son actionnaire dans le futur, dividendes plus prix de revente ou chane infinie de dividendes sil conserve son action. Mais au lieu dacheter des actions on peut placer en obligations et obtenir, par exemple, pour 1 euro, (1 + 0,06) lanne suivante, puis (1 + 0,06)2, lanne daprs et ainsi de suite. Si une action rapporte moins que cela, il vaut mieux placer ses capitaux en obligations. Pour calculer la valeur dune action, on est donc conduit diviser ce quelle rapportera lanne 1 par (1 + 0,06), puis ce quelle rapportera lanne 2 par (1 + 0,06)2, et ce quelle rapportera lanne n par (1 + 0,06)n, cest ce quon appelle actualiser la chane des cashs rapports par lentreprise lactionnaire. Le modle de valorisation des actions du capitalisme moderne conduit actualiser la chane des encaissements futurs, escompts par lactionnaire, un taux gal au cot long terme des capitaux.
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On comprend immdiatement que si le taux dintrt pris pour actualiser, par exemple le taux des obligations, passe de 6 % 8 %, on va diviser les cashs reus par des diviseurs plus importants. Cest pourquoi, conformment ce modle, quand les taux dintrts montent les actions baissent, et vice versa.
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Les deux paramtres fondamentaux : croissance des profits futurs et taux dintrts long terme sont prcisement dfinis ainsi : La croissance relle (cest--dire dflate) des rsultats futurs par action, Le taux dintrt rel long terme (cest--dire dflat) qui peut tre le taux des obligations par exemple ou un cot long terme des capitaux.
Rentabilit moyenne dans le temps du placement en actions et ralisme des objectifs

Le tableau suivant illustre la monte de la valorisation des actions jusquau dbut 2000 suivi par une chute qui durait encore en novembre 2002. Le rendement dune action sur un an est gal la plus-value de laction plus le dividende peru. On lappelle le TSR (Total Shareholder Return). Le tableau ci-dessous donne ces chiffres pour les bourses amricaine et franaise en moyenne pour plusieurs priodes.
Rendement des actions aux USA et en France sur une longue priode1
Rendement des Actions USA (S&P 500) Plus-values /cours Dividendes /cours Rendement total (TSR) PER moyen de la priode Croissance des prots par action Consensus de croissance 5 ans 19631972 6,5 % 3,3 % 9,8 % 17,7 5,4 % 19731982 1,8 % 4,8 % 6,6 % 9,9 6,9 % 19831992 12,0 % 4,2 % 16,2 % 15,6 4,3 % 1993mars 2000 18,6 % 2,4 % 21,0 % 24,9 9,5 % de 95 99 15 % 20 % de 90 99 1993juillet 2002 7,9 % 2,1 % 10,0 % 23,9 Env. 2,9 % de 93 2001
10 % 12 % jusqu mi 90
1. Commissariat au Plan Rentabilit et risque dans le nouveau rgime de croissance la Documentation franaise Paris 2002.
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Rendement des Actions France (SBF 250) Plus-values /cours Dividendes /cours Rendement total (TSR) PER moyen de la priode
19631972 0,6 % Nc Nc
19731982 1,3 % 5,3 % 6,7 % 10,7
19831992 16,3 % 4,2 % 20,5 % 11,6
1993mars 2000 18,9 % 3,2 % 22,1 % 17,0
1993juillet 2002 7,5 % 3,0 % 10,4 % 16,8
Figure N 2.2 : Rendement des actions aux USA et en France
Ce tableau montre clairement laugmentation des rendements grce lenvole des cours depuis 1983 et lacclration depuis 1993. Comme on la vu cela rsultait de la baisse des taux dintrts et de la croissance des perspectives de profit qui se ralisaient. Mais partir de 2000 trois phnomnes sont venus renverser la tendance :
La croissance des profits savrait dcevante surtout dans le secteur des
NTIC ;
On sapercevait quun certain nombre de socits cotes manipulaient
leurs comptes pour afficher des rsultats positifs ou croissants ; Les taux dintrts taient trs bas et ne pouvaient gure baisser davantage du moins aux tats-Unis. Si on remonte plus loin dans lhistoire on constate les volutions suivantes de plusieurs ratios intressants : 1. Le rapport cours de bourse / valeur comptable des fonds propres a volu entre 1 et 2 de 1950 1993 et puis sest envol jusqu 5 en 2000 ; 2. Le rapport cours de bourse / chiffre daffaires a oscill entre 0,5 et 1,5 entre 1950 et 1993 pour monter jusqu 5 en 2000 ; 3. Le PER qui se cantonnait entre 5 et 22 de 1950 1993 est mont jusqu 35 en fin 1999 ; 4. De 1962 1999 le supplment de rendement des actions par rapport aux obligations dtat (T-Bonds) appel prime de risque (ex-post) a t en moyenne de 6,1 % (mais il est mont entre 1990 et 1999 13,2 %).
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Lenvole des cours boursiers de la dcennie 90 et la cration cette poque dune forte valeur actionnariale doit beaucoup la dcrue des taux dintrt et une forte augmentation des profits grce la croissance des marchs, aux gains de productivit dus la technologie et de meilleures pratiques de gestion
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dans une ambiance de paix mondiale. Ces heureuses concidences risquent de ne pas se retrouver avant longtemps. Le retour des ratios plus conformes ceux constats sur longue priode conduirait de nouvelles baisses de la bourse aprs celles enregistres en 2001 et 2002 (jusqu dcembre). Le Commissariat au Plan a calcul que le retour des PER leur niveau historique (environ 15 ou 20 en se rfrant aux points hauts des annes 60) placerait lindice S&P 500 dans une fourchette comprise entre 400 et 500 sur base des rsultats nets par action observs en 2001 . Par contre si les entreprises oprent un redressement de leurs profits pour atteindre les niveaux de lanne 2000 lindice S&P 500 pourrait se maintenir au niveau de 800 900. Le point important de ce dveloppement est de montrer pourquoi le capitalisme moderne qui sintresse la valeur pour lactionnaire est si soucieux de la croissance des profits des entreprises. Mais ce tableau montre galement quil faut raison garder et que dans une perspective de dveloppement durable les objectifs doivent tre revus de manire raliste et veiller ne pas sacrifier pour un profit court terme, linnovation, la solidit financire et la solvabilit future, et les devoirs vis--vis des autres parties prenantes. Ainsi pour une entreprise dj tablie, viser des objectifs de croissance des profits de 4 % 7 % sur longue priode parat raisonnable. Ce qui signifie quil peut y avoir des annes de stagnation voire de baisse et des annes de croissance des profits deux chiffres. Ceci nest videmment pas valable pour une start-up ou pour une des lignes de produits de lentreprise ou pour une nouvelle activit. Parmi les moteurs de cette croissance des profits, on trouve principalement : I. La recherche dune croissance rapide du chiffre daffaires par : 1.1 La conqute et la fidlisation de clients 1.2 Des innovations en plus grand nombre 1.3 Des alliances, fusions et surtout des acquisitions (souvent payes trop cher durant les annes 1990 sur base de PER supposant des croissances fortes sur longue dure) II. La recherche dune meilleure rentabilit du capital investi par la mise en place dindicateurs de valeur pour lactionnaire pouvant conduire : 2.1 des scissions ou des cessions dactivits 2.2 des modes opratoires diffrents reposant sur une gestion plus attentive du capital employ
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2.3 Et bien videmment encore par la recherche de progrs permanents en termes de rductions de temps de cycles, de cots et de gains de productivit III. La recherche de valeur ajoute pour le client et pour lactionnaire, de toute tche, toute opration et toute personne employe : 3.1 En ajoutant des services aux clients 3.2 En continuant rduire les cots par le benchmarking, le reengineering des processus et lutilisation de nouvelles technologies IV. Comme tout cela ne peut tre fait quen maintenant la mobilisation du personnel, les entreprises sont conduites introduire galement de plus en plus souvent un troisime volet qui est la valeur ajoute pour le personnel.
La valeur pour lactionnaire : approches traditionnelles

Elle est traditionnellement mesure par le profit, parfois sy ajoutent dautres grandeurs comme le cash-flow gnr et laugmentation de la valeur de laction, connue si lentreprise est cote, ventuellement calcule ou suppute dans les autres cas. Bien des PME personnelles et familiales, non cotes, se contentent, peut-tre tort, dun profit stable ou variable en fonction de la conjoncture. Cest sans doute risqu sur le long terme, car ne pas crotre sur des marchs non limits et non locaux, vous expose tt ou tard la concurrence dune entreprise plus ambitieuse et plus muscle. Les marchs financiers sont, comme on la vu, plus exigeants, ils veulent une croissance permanente des profits, car ce qui les intresse le plus cest laugmentation de la valeur de laction. Ce qui importe cest la rentabilit du capital investi qui est illustre par la formule : P/CI = Profit/CA CA/Capitaux investis ou encore Rentabilit des capitaux investis = Marge dexploitation rotation des capitaux
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La rentabilit du capital investi est gale la marge dexploitation multiplie par la rotation du capital. Trop souvent cette formule est oublie et on ne regarde que les valeurs des seuls profits et on oublie le capital ncessaire. Rapporter le profit au capital utilis est dj signe dune gestion financire plus srieuse.
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Toutefois, on peut tirer un profit insuffisant des actifs utiliss, ce qui conduit considrer un nouveau critre de performance qui mesure la cration de valeur pour lactionnaire en indiquant quelle na lieu que si la rentabilit des capitaux employs (actifs dexploitation) est suprieure au cot moyen des capitaux employs (moyenne des fonds propres et des dettes portant intrt). Un certain nombre de groupes importants comme Lafarge ou Rank-Xerox mesurent la rentabilit des actifs dexploitation : RONA Return On Net Assets ou ROI Return On Investment Et ceci est dclin jusquau niveau des oprationnels comme indicateur de management. Toutefois la diffusion, dans les autres entreprises, est encore limite, dune part parce que peu de dirigeants sont prts prendre la valeur pour lactionnaire comme objectif stratgique majeur, les cadres des siges craignent que lapplication de cet objectif nentrane des rductions des fonctions centrales, et dautre part, il nest pas comptablement simple de reconstituer les capitaux employs en ralit par les diffrentes units.
Une valeur des actions davantage lie aux cash-flows quaux bnfices nets
Les tudes sur le prix des actions dmontrent quil est davantage li au flux de liquidits (cash-flow) quaux bnfices nets. En consquence, les analystes financiers, les investisseurs institutionnels et la grande majorit des directeurs financiers des entreprises cotes accordent dsormais souvent plus dimportance au cash-flow quau bnfice dans le suivi des performances dune entreprise. Les financiers se plaisent dire de plus en plus souvent : Le cash, cest un fait ; le bnfice, cest une opinion . La meilleure illustration de ce slogan est lexemple de Daimler Benz en 1993. Selon les normes comptables allemandes le rsultat savrait tre un profit de 372 millions de $. Mais pour tre cot New York il fallut appliquer les normes amricaines et le rsultat devint une perte de 1,1 milliards de $. Dailleurs, les changements de direction la tte de groupes se traduisent souvent par de brusques variations de niveau de rsultat.
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Selon une enqute du Conference Board1 auprs de 300 directeurs financiers dentreprises travers le monde (96 amricains, 129 europens, 75 asiati1. Gates Stephen CFO 2000 : The Global CFO As Strategic Business Partner The Conference Board A Research Report New York 1997.
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ques), le bnfice par action et la rentabilit du capital vont perdre de limportance comme mesures de performances prioritaires au profit de critres reposant sur la valeur pour lactionnaire qui elle-mme est lie au cash-flow (cash-based shareholder value measures). La principale mesure de ce type est lEVA dont les directeurs financiers pensaient quelle gagnerait rapidement en importance (voir ci-aprs).
Les concepts dEVA (Valeur Ajoute conomique) et de MVA (Valeur Ajoute March)
LEVA
Les mdias conomiques commencent publier des listes de socits cotes, classes suivant de nouveaux critres de performances, aux sigles encore mystrieux pour beaucoup tels que EVA (Economic Value Added Valeur Ajoute conomique) ou MVA (Market Value Added Valeur Ajoute March). Ces concepts ont t invents et appliqus un ensemble de socits cotes par les consultants de la dsormais clbre socit Stern Stewart1 qui a dpos le sigle EVA. LEVA est la diffrence entre la rentabilit des actifs nets, cest--dire le profit oprationnel, et le cot normal des capitaux correspondants (y compris les fonds propres), cot du capital calcul en tenant compte dun coefficient de risque propre au secteur dactivit et lentreprise. En rsum :
EVA = Profit oprationnel (Cot du capital Capital)
Si cette diffrence est positive, lentreprise cre de la Valeur Ajoute conomique, et sa valeur boursire terme augmentera. Dans le cas contraire, elle dtruit de la valeur conomique et sape sa valeur boursire. Si ces concepts sont plus complexes que les habituelles grandeurs auxquelles sont habitus les investisseurs en bourse, telles que capitalisation boursire, croissance des bnfices et PER, ils sont aussi plus exigeants lgard des dirigeants. Les entreprises amricaines, suivant en cela Coca-Cola, sont de plus en plus nombreuses adopter lEVA comme indicateur fondamental de performance.
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Ainsi Eli Lilly par exemple sest intress lEVA partir du milieu de lanne 1994 et a reli les rmunrations de ses 90 principaux dirigeants lEVA en
1. Stern Stewart 40 West 57th Street New York NY 10019 tl : 212-261-0752.
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1995. Les primes fonction de lEVA seront tendues 350 dirigeants et cadres suprieurs en 1996 puis 1 400 en 19971. Leur gnralisation et leur publication rgulire dans la presse conomique et financire conduiront tt ou tard les dirigeants des socits cotes les admettre parmi les critres de jugement des marchs financiers sur leur gestion, et comme mesure prioritaire de performance de leur entreprise et de ses divisions. Si toutes les entreprises nutiliseront pas lEVA, beaucoup utiliseront des mesures de mme nature, fondes sur lide de valeur ajoute pour lactionnaire. Deux tmoignages illustrent bien cette tendance. Jerry Henry, prcdent Directeur financier de Du Pont, dclarait au Conference Board2 : au dbut des annes 1990, moins dun tiers de nos activits gagnait le cot du capital ou davantage ; maintenant plus de 90 % le font. Nous avions pour objectif 14 % de rentabilit des actifs et nous avons rduit les cots de 3 milliards de $. Cela a eu un impact intressant. Au milieu de 1994, nous avons chang nos indicateurs pour introduire lAnalyse de la Valeur pour lActionnaire (SVA, Shareholder Value Analysis, cest--dire le bnfice net moins le cot du capital) ; en dautres termes, nous voulons ajouter de la valeur pour lactionnaire. En 1997, nous allons utiliser la SVA comme critre pour la partie variable de la rmunration . Jean-Pierre Tirouflet, Directeur financier de Rhne-Poulenc, cit dans le mme rapport, indique : nous avons d apprendre nos managers oprationnels comprendre le concept de lEVA et avec quelle structure il fonctionne. Cela a t bien reu ds quils lont compris parce que cela permet une certaine dcentralisation, puisque les responsables peuvent faire larbitrage convenable entre les profits dun ct et le cash de lautre. Sils rduisent le cash (consomm), ils amliorent lEVA et ils peuvent faire le bon arbitrage leur niveau. Nous avons aussi la proccupation de changer notre organisation pour utiliser plus efficacement lEVA. Cela signifie que nous devons reconcevoir des centres de profits qui ont du sens avec leur propre fonds de roulement, leur quipement et un sens conomique .
La MVA
La MVA exprime la diffrence entre le capital que les investisseurs ont plac dans une entreprise et largent quil peuvent en retirer. Les experts la calculent en partant du cash-out , cest--dire de la valeur obtenue en prenant la valeur de march ou capitalisation boursire laquelle on ajoute la
1. Davies Erin M. Eli Lilly is making shareholders rich. How? By linking pay to EVA Fortune 9 septembre 1996. 2. Conference Board New Corporate Performance Measures Report 11186956 RR 1995 New York.
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valeur comptable des autres sources de financement actuelles, dont on retranche le cash-in , cest--dire les fonds propres (capital mis par les investisseurs et bnfices laisss en rserve), les quasi-fonds propres, les intrts minoritaires et les dettes financires, moins les fonds hors exploitation tels que les valeurs mobilires. Ils examinent ensuite son volution dans le temps. Il y a une forte corrlation dmontre par G. Bennet Stewart III entre les variations de lEVA et de la MVA. Or ce que les actionnaires attendent, cest une croissance de la valeur de leurs actions. Il faut donc viser une EVA positive et croissante.
Lexemple de Rhne-Poulenc Agro1

la suite de la crise qui a affect en 1993 les agriculteurs europens, et par consquent tous leurs fournisseurs, Rhne-Poulenc Agro, sous la direction dAlain Godard, a dcid de changer le management de son organisation lchelle mondiale. Elle a lanc pour ce faire un processus de changement pour devenir une organisation centre client. Le processus quelle a appel SDM sexprime par trois objectifs : S pour Simplifier loffre de produits, lorganisation et les systmes administratifs D pour Dcentraliser le processus de dcision pour le rapprocher le plus
possible des clients (le sige est pass de 400 personnes 50)
M pour Manager les valeurs et principes de lorganisation Dans une organisation dcentralise, les managers doivent avoir une mesure simple de la performance qui focalise leur activit sur la cration de valeur : lEVA, la valeur ajoute conomique. Pour ce faire, la direction a commenc par dfinir des primtres dactivits homognes pour clarifier les responsabilits, en distinguant les centres de production de matires actives, les mesures de formulation places sous la responsabilit des patrons gographiques, les centres dinnovation et les centres de services. Elle a galement fix des prix de cession interne. Aprs de nombreux dbats internes, Rhne-Poulenc Agro a dcid de retenir comme indicateur la Valeur conomique Cre (VEC) :
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VEC = (Rentabilit du capital employ cot capital employ) Capital employ

1. Rhne-Poulenc Agro Documents remis la confrence des Rencontres dAffaires Stratgie de cration de valeur 24 septembre 1997 ; et Frdric Lematre : Rhne-Poulenc Agro engrange les bnfices de sa dcentralisation , Le Monde du 26 mars 1998.
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Actifs fixes CE = capital employ Capital circulant
Fonds propres CE (cot pondr du capital) Dettes
ROPI + QSPE Taxes
Cot capital CE
VEC = ROPI + QPSE 33,33 % (ROPI + QPSE) 9 % CE
ROPI = Rsultat Oprationnel avant Intrts QPSE = Quote-part des socits en quivalence 33,33 % = Taux dimpts choisi standard pour toutes les units travers le monde CE = Capital Employ RCE = Rentabilit du capital employ = (ROPI + QPSE)/CE 9% = Cot pondr du capital retenu lpoque
VEC = (O,67 RCE 9 %) CE
Par souci de simplicit, le capital employ est calcul partir des donnes comptables pour viter des traitements compliqus et parfois entachs darbitraire. Le capital employ comporte : Le capital circulant : stocks + paiements recevoir paiements davance. Les actifs fixes : Immobilisations nettes, Les intangibles : good-will, licences, marques, softwares. La quote-part de fonds propres des entits non consolides. Les fonds propres des socits non consolides. Le cot du capital pondrait un cot des fonds propres et un cot des dettes. Le cot des fonds propres reflte les attentes des actionnaires concernant le secteur et le risque attach la compagnie. Il est en gnral suprieur au cot des dettes parce quil inclut une prime de risques spcifiques au secteur et/ou lentreprise. Les bonus des dirigeants sont fonds sur la VEC. Le rsultat de lopration a t double : une amlioration des profits et une rduction du capital employ.
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Paralllement laugmentation des bnfices, en trois ans les indices de satisfaction des salaris ont progress de 62 % en 1994 81,2 % en 1997. On trouvera en annexe au prsent chapitre une explication dtaille sur le mode de calcul de lEVA et de la MVA.
Pilotage et stratgies fonds sur lEVA et la MVA

La mise en place de lEVA dans une organisation entrane des consquences lourdes et significatives sur la stratgie et la gestion.
Aligner lintrt des dirigeants et des managers et parfois des employs avec celui des actionnaires
LEVA savre loutil le plus pertinent pour la cration de valeur pour lactionnaire. Cest pourquoi les groupes les mieux grs tendent sen servir comme outil de pilotage et comme indicateur dclin dans la structure. Parfois il sert galement de base pour le calcul des bonus des dirigeants et de certains niveaux de managers. Cela peut tre une alternative aux plans de stock-options pour les dirigeants. Lemploi de lEVA ne prjuge pas du partage qui sera fait de lEVA dgage au niveau des units et de lentreprise. Souvent, une partie de lEVA est attribue sous forme de bonus au management et parfois aux employs. Cela peut aller de 5 50 %. Lindicateur ne peut tre tax dhorriblement capitaliste si une partie en est redistribue. videmment ce qui importera pour lactionnaire cest lEVA aprs bonus.
Utiliser au mieux les ressources (actifs et/ou ressources financires)

Dans la plupart des entreprises prives, cela entrane un changement important dans les arbitrages tous les niveaux de la structure. En particulier les managers deviennent conomes en capital. Par exemple, dans une compagnie dassurances traditionnelle, les directeurs essayent de se faire allouer la plus grande part des capitaux grer. Quand lEVA est mise en place, lattitude change radicalement, on ne demande plus que les capitaux strictement ncessaires. Ce point est fondamental et explique pourquoi des organisations, mme publiques, comme La Poste amricaine, ont jug bon de mettre en place trois nouveaux indicateurs de performance au plus haut niveau : lEVA, la satisfaction des clients et la satisfaction des personnels. LEVA conduit une gestion conome des deniers de ltat. La thorie du bon management recommande de calculer la rentabilit ex-post des investissements. Dans la ralit cest trs rarement fait sauf dans le cas rare
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de trs grands projets. Le fait dutiliser lEVA introduit un contrle permanent de la rentabilit du capital, et gnralise de facto cette bonne pratique dans lensemble des units dune organisation.
Maximiser la valeur de lentreprise par les restructurations financires et leffet de levier de lendettement
Sous linfluence du modle EVA-MVA et des analystes financiers, les entreprises : se sont recentres sur les mtiers de base (ce qui fut heureux dans certains cas mais malheureux si le recentrage sest fait sur un secteur qui fut par la suite en crise comme les quipements de tlcommunications), ont multipli les acquisitions et fusions, ont procd au reengineering des chanes de valeur en externalisant les oprations peu rentables en particulier comportant beaucoup de personnel, ont rduit le besoin en fonds de roulement en reportant sur les clients la charge des stocks et/ou des crdits commerciaux, en rachetant des actions de lentreprise ds lors que le cot de lendettement est infrieur celui des fonds propres. En particulier laccroissement de leffet de levier qui rsulte dune utilisation plus importante des dettes pendant la priode deuphorie boursire a permis : des conomies dimpts, de rduire le risque dinvestir le cash-flow dans des investissements peu productifs, de renforcer les motivations au succs, et les sanctions aux checs, de forcer la vente des actifs ou activits insuffisamment performants, de se focaliser sur le cash-flow, plutt que les bnfices et dliminer les subventions internes croises et les gaspillages, de forcer les managers se proccuper de ce qui compte vraiment cest-dire les flux de liquidits sous la contrainte des dettes. Toutefois selon une tude cite par le commissariat au Plan1, seule une minorit dentreprises en Europe appliquerait intgralement le modle EVA/MVA comme Danone et Lafarge en France ou Allianz et Siemens en Allemagne, la plupart nutilisant les indicateurs EVA/MVA qu des fins de communication ou pour modifier la marge leurs mthodes de gestion.
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Les restructurations financires judicieuses ont videmment cr de la valeur, en particulier pendant toute la priode de monte forte de la bourse entre 1980 et 2000.
1. N. Mottis et J.P. Ponssard La cration de valeur de la thorie la pratique 2002.
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Toutefois, la mthode a pu crer des drives dangereuses pour la survie des entreprises dans la mesure o les taux dintrt trs bas conduisaient sendetter au-del du raisonnable pour acheter des entreprises des prix trs levs puisquelles taient supposes avoir une croissance forte des profits sur longue priode. Ds que les entreprises de plus en plus nombreuses ont fait connatre le ralentissement de la croissance de leurs profits, la chute des valeurs en bourse a montr que les survaleurs ou goodwill enregistrs comme actifs dans les bilans taient devenus survalus dans des proportions incroyables et quil fallait passer des pertes considrables pour ramener ces goodwill leur valeur relle. La baisse des actifs survalus est dailleurs une des conditions de la reprise conomique car sur base de valeurs plus basses leur rendement financier redevient correct et ils peuvent tre rachets par les investisseurs ou les entreprises qui ont encore des ressources financires et permettent aux entreprises endettes de soulager le poids de leur dette et de retrouver le financement dune croissance saine.
GESTION DE CRISE : FINALITS ET MEILLEURES PRATIQUES

En priode de crise cest--dire de difficults de trsorerie ou de pertes graves et rptes, les finalits de cration de valeur pour toutes les parties prenantes passent au second rang. Il sagit le plus souvent de sauver lentreprise ou dorganiser sa disparition au moindre cot pour les parties prenantes, lactionnaire ayant alors tout perdu. Dans ces situations un certain nombre de priorits et de rgles de bonne gestion doivent tre appliques. Nous rsumons ici quelques-unes des meilleures pratiques tires du livre Gestion de crise et redressement dentreprise1, rsultat de nombreuses enqutes et dchanges avec des redresseurs dentreprises dans des sminaires consacrs ce sujet. Voici quelques-unes unes de ces priorits ou de ces rgles : 1. On ragit toujours trop tard, pour de multiples raisons : attente dune amlioration de la conjoncture, indicateurs en retard, budgets optimistes, crainte deffrayer les tiers : clients, fournisseurs, banquiers, personnel, recours aux solutions de facilit, dclin plus rapide que prvu, contraction rapide du march, etc. 2. Face la crise, on ragit trop lentement, galement pour de multiples raisons : pertes de temps en runions et tudes, dsaccords sur les
1. Brilman Jean Gestion de crise et redressement dentreprise ditions Hommes et Techniques, Paris 1985 (puis).
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causes, difficults dun diagnostic objectif, absence dides de solutions, hsitations devant des mesures risque, manque de temps des oprationnels, dlais lgaux, contraintes des contrats rengocier, etc. 3. Une finalit prioritaire : reconstituer la solvabilit. La plupart des dpts de bilans rsultent dun dfaut de paiement. Les moyens dune reconstitution de la solvabilit sont connus : vendre les bijoux de famille cest--dire les immeubles, participations et mme filiales qui ne sont pas au cur du mtier ou indispensables pour la survie, faire payer les clients, avancer les encaissements, retarder les paiements, ngocier avec les banques, leur trouver des srets ou des garanties, dposer le bilan de filiales en pertes ou pompant de la trsorerie, rduire la production pour rduire les stocks etc. Faire un plan de retour une situation financire solide. 4. Une deuxime finalit : augmenter le cash-flow des oprations. Faire un plan de redressement pour retrouver un bon niveau de profit, par restructuration et rduction des cots en grattant jusqu los , cest-dire en sacrifiant toutes les sources de cots non stratgiquement fondamentales pour lavenir : rduction des surfaces, des frais gnraux, des gammes dficitaires, rduire la complexit des structures, soustraiter des entreprises low-cost , par exemple dans des pays mergents, intresser le personnel la chasse au gaspillage, rduire les effectifs etc. La liste des sources dconomies possible est longue dans une entreprise de bonne taille et ancienne. Il faut aller au-del du simple retour au profit et retrouver de bonnes marges. Seuls les plans de redressement fonds dabord sur une rduction des cots drastique sont crdibles et russissent. 5. Troisime finalit : dfinir la stratgie de redressement. Il sagit de faire un diagnostic du business-model lorigine des problmes et de redfinir le marketing et la stratgie en fonction des marchs potentiels rels, de la conjoncture et sorganiser pour trouver des clients payant des prix laissant une marge significative la structure devenue normalement trs comptitive. Refaire des business-plan et des budgets pessimistes et crdibles qui seront atteints coup sr pour reconstituer la confiance de tous, point capital pour russir un redressement.
DES INDICATEURS FINANCIERS AUX INDICATEURS

Il est normal que les analystes financiers et les investisseurs institutionnels privilgient les rsultats conomiques et financiers. Mais ils refltent le pass, donnent beaucoup plus dinformations sur les inputs plutt que les outputs, ne fournissent gure dlments dapprciation stratgique, et par consquent
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NON FINANCIERS
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ne permettent gure de prvoir lavenir. Cest pourquoi les acteurs en bourse et par consquent les Conseils dAdministration sont de plus en plus nombreux demander des indicateurs plus stratgiques . Les indicateurs de performance stratgiques les plus souvent cits sont runis dans le tableau ci-aprs :
Domaines
Croissance
Indicateurs stratgiques
Croissance des marchs Taux de croissance des activits Part de march Dlai moyen de mise sur le march de produits nouveaux % nouveaux produits dans le chiffre daffaires % du chiffre daffaires en R&D Indicateurs de satisfaction client Taux de dlit Comptitivit, prix Indicateurs de qualit Garanties Rotation du personnel % dpenses de formation sur masse salariale Taux dincidents
Innovation
Valeur-Client
Qualit Management Environnement
Tableau N 2.3 : Indicateurs de performance stratgiques les plus utiliss
Si ces indicateurs intressent les investisseurs, et si leur publication peut renforcer limage et la valeur dune entreprise, il nen reste pas moins que les directions ont le souci de ne pas dvoiler trop dinformations intressant galement les concurrents et aussi de ne pas faire tat dinformations qui pourraient donner lieu ultrieurement des contentieux (surtout aux USA). Quoi quil en soit la tendance est nettement vers une augmentation de lusage et de la diffusion dindicateurs non financiers, tant entendu que ds quun indicateur est publi lextrieur, cela signifie quil prend ou prendra rapidement une importance extrme lintrieur de lorganisation.
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Parmi les indicateurs possibles qui fournissent de bons renseignements sur le futur dune entreprise, figure en bonne place la Valeur-Client.
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LE CONCEPT FONDAMENTAL DE VALEUR-CLIENT

De tout temps, on sest proccup de satisfaire le client. Le marketing a dvelopp tout un corps de mthodes pour connatre et comprendre les besoins des clients et, en particulier, a introduit les techniques de segmentation, considrant que tous les clients ntaient pas semblables. Bien connatre les clients ne suffit pas pour les satisfaire, encore faut-il leur fournir des produits ou des services conformes et fiables. Cest tout le mouvement dAssurance de la Qualit qui vise fournir des produits ou services conformes aux spcifications et sans dfaut. Cela implique que toute lorganisation travaille correctement et respecte certaines disciplines qui permettront dobtenir les fameuses certifications ISO 9000 ou dautres labellisations spcifiques de certaines clientles comme lEAQF dans lautomobile. Cest ainsi quon voit poindre un client-roi qui ne limite pas ses exigences la conformit des produits ou services mais veut tre assur que lentreprise qui les lui fournit est organise pour lui assurer durablement la qualit demande. Mais ce nest quune tape sur le chemin. Dans un march doffres, le client est prt se tourner vers le fournisseur qui lui offrira plus de services ou plus gnralement plus de satisfactions.
Produire de la satisfaction-client
Les responsables de la qualit se sont proccups de rcouter les clients. Ce faisant ils ont souvent pris le parti dinterroger les clients sans a priori et sans utiliser les questionnaires habituels du marketing, centrs pour la plupart sur les fonctions et caractristiques des produits ou des services. La surprise fut grande de dcouvrir que la satisfaction des clients pouvait dpendre aussi de la vitesse de raction du fournisseur, de lattitude des vendeurs, de lexactitude de la facture, du service aprs-vente (cela les distributeurs dquipement des mnages lavaient compris depuis longtemps), et bien dautres facteurs qui ntaient pas toujours rvls par les enqutes de marketing. Cela a conduit les entreprises performantes se dfinir comme des organisations dont la finalit nest plus de produire des biens et services mais de la satisfaction client. Ds lors on a commenc multiplier les enqutes de satisfaction des clients, parmi lesquels figurent souvent les maillons suivants de la filire, dont les distributeurs, certains poussant jusquau client final pour mieux connatre galement les satisfactions des clients de ses clients.
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Mais le dfaut de telles enqutes est de ne pas interroger sur le prix, car cest toujours dlicat, et le prix est toujours trop lev, mais ne se juge que relativement, la concurrence et aux cots.
De la satisfaction-client la Valeur-Client
En ralit, le client cherche la satisfaction maximum, mais pas nimporte quel prix. Plus encore, le prix peut faire partie de sa satisfaction, quil soit le plus bas, cas le plus frquent ou, au contraire, plus rarement le plus lev sil en tire gloire ou prestige. Il est clairement tabli que : Les clients achtent en fonction de la Valeur perue. La Valeur, cest la Qualit par rapport au Prix. La Qualit comprend toutes les caractristiques de satisfactions autres que le Prix concernant la fois le Produit (ou la prestation de service) et le Service Client (au sens large : cest--dire la relation et la communication avant la vente, pendant, lors de lusage, lors du service aprs-vente, etc.). Dans un milieu concurrentiel, la Qualit, cest--dire les indicateurs de satisfaction, le Prix, et en synthse la Valeur doivent tre mesurs par rapport la concurrence. Deux concepts sont essentiels : La Qualit perue par le march relativement la concurrence. La Valeur perue par le march relativement la concurrence. Le client achte le produit ou le service quil percevra comme lui apportant plus de Valeur que les concurrents. Lobjectif fondamental dune entreprise est de crer de la Valeur pour les clients et, plus encore, dapporter plus de valeur que la concurrence. Cest toute lorganisation quil convient dsormais de former ces concepts et dengager dans cette voie. Dans le chapitre consacr au nouveau marketing, nous verrons comment cela doit se traduire par une rvolution du marketing et de nouvelles conceptions des tudes, des enqutes et de la stratgie marketing et commerciale.
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LA VALEUR POUR LE PERSONNEL

Si les entreprises sintressent la Valeur pour le personnel, ce nest pas sous leffet dune soudaine gnrosit du capitalisme moderne, mais parce que de nombreuses enqutes aux tats-Unis ont montr que la satisfaction des clients
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externes et internes tait troitement corrle la satisfaction des personnels, en particulier ceux en contact avec les clients. Cette satisfaction comporte videmment souvent la politique de rmunration et plus particulirement lvolution des salaires.
Productivit et hausses de salaires

Normalement, les gains de productivit devraient permettre des hausses de salaires (y compris primes et intressement). On a vu que cela tait le cas en gnral sur longue priode. En particulier en Europe o les salaires ont dailleurs augment beaucoup plus rapidement quaux tats-Unis, o ils plafonnent depuis plus de vingt ans. Ce qui fait dire certains que les Europens ont choisi la hausse des salaires plutt que lemploi, en particulier cause de leffet de seuil li au Smic. Toutefois, depuis le dbut des annes 1990, aux tats-Unis, comme on la vu, la productivit sest remise crotre, mais les salaires ne suivent pas. Il nest pas impossible que la dsinflation, et dans certains secteurs la baisse des prix, accompagne de ralentissement conomique, ne conduise une grande partie des entreprises europennes pratiquer la mme politique. Toutefois les entreprises performantes, ou celles qui sont servies par une conjoncture favorable dans leur secteur et qui peuvent continuer daugmenter leur bnfice, devraient pratiquer des hausses de salaires raisonnables, car utiliser indirectement la crainte du chmage pour maintenir les efforts sans contrepartie se retournerait tt ou tard contre les entreprises elles-mmes. Il est bien comprhensible que les chefs dentreprises hsitent augmenter les charges fixes, et donc les salaires fixes, dans des conomies menaces en permanence par la baisse des prix. Dans ce cas, ils choisissent dinstituer des systmes de salaires variables, primes ou bonus, directement ou indirectement corrls la contribution au profit gnr par lactivit dans laquelle est impliqu le salari. Si on laisse les clients-rois et les insatiables marchs financiers, toujours avides de fortes plus-values, tirer pour eux seuls toute la Valeur cre, sans partage, il faut sattendre lmergence dun puissant mouvement critique qui pourra un jour ralentir la consommation ou rogner la libert et la puissance du capitalisme. La thse dorigine europenne dun ncessaire partage des gains de productivit entre parties prenantes, clients, actionnaires et salaris pourrait trouver une forme de renaissance dans les annes futures.
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Autres critres et enqutes de satisfaction

Mais le salaire nest pas le seul critre de satisfaction, bien dautres lments interviennent qui sont de plus en plus souvent lobjet denqutes servant de base ltablissement dindicateurs qui sont suivis rgulirement. Il sagit de mesurer lvolution de la satisfaction du personnel qui dpend bien videmment de la politique salariale, mais aussi de bien dautres facteurs comme limage de lentreprise, les relations avec la hirarchie, lintrt du travail, la possibilit dapprendre, lemployabilit future, etc. Par des enqutes priodiques, cette satisfaction des personnels est mesure, et lobjectif est de lamliorer, par des actions concrtes en fonction des principales sources de satisfaction et dinsatisfaction (ce qui supposerait, comme pour la Valeur-Client, davoir procd une coute qualitative avant de construire les questionnaires et si possible de faire pondrer les items, par le personnel). Il ne sagit en aucune manire de faire de la dmagogie, car les oprations purement dmagogiques ne permettraient pas une croissance des indicateurs de satisfaction du personnel sur le long terme.
LA VALEUR POUR LES AUTRES PARTIES PRENANTES

Les autres parties prenantes comprennent dabord les fournisseurs. Les rfrentiels des trophes de la Qualit notent dailleurs la contribution lamlioration des performances des fournisseurs. Bien des entreprises, comme les constructeurs automobiles ou les firmes dlectronique, jouent un rle important dans la formation de leurs fournisseurs. Plus gnralement, on peut considrer les apports lenvironnement et lensemble de la socit. Certaines entreprises ont des activits ou des tailles qui leur donnent un fort impact sur la socit. Mais cela nest pas toujours le cas. Un nombre rduit dentreprises ont des indicateurs de performance dans ces domaines. Les entreprises exerant des activits susceptibles de crer des nuisances mesurent videmment les progrs dans la diminution des effets ngatifs, des risques et des accidents.
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Certaines organisations publiques ou prives jouent un rle social important et la mesure de leur contribution lamlioration de la vie de leurs concitoyens donne un sens particulier leur action.
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LES FINALITS DU DVELOPPEMENT DURABLE

prsent, dans lentreprise, toute analyse de march des biens et des services implique un diagnostic humain dans un contexte global et selon les critres suivants qui sont autant denjeux :
thique et rgulation
Droits de lHomme Lutte contre la corruption et le blanchiment Rgles dontologiques professionnelles
conomie
Diminution de la pauvret Dveloppement de la croissance et de lemploi Mise disposition de lnergie, leau, les transports Financement des infrastructures Solvabilit Respect des rgles dans les affaires Gestion de la dette Prvention des risques Couverture des retraites Place des femmes et refus du travail des enfants Scurit au travail Organisation de la sous-traitance Implantation ou dlocalisation Reclassement des sureffectifs Respect des disparits ducation Qualit de linformation et multiplication des sources Transmission du patrimoine Organisation des soins et provision de mdicaments Respect des contraintes lies aux substances dangereuses Contrle de lavance des pidmies Amlioration de la scurit alimentaire Matrise et traitements des rejets notamment CO2 Dforestation Prservation des ressources (eau entre autres) Maintien de la biodiversit
Finance
Socit
Culture
Sant
Environnement
Tableau N 2.4 : Critres du dveloppement durable dans lentreprise
La logique de durabilit
Cest pour les entreprises prendre des responsabilits long terme pour pallier aux risques de la croissance, tant dans lentreprise qu lextrieur. La ncessit de durabilit entrane forcment de nouveaux modes de management, notam80
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ment la prise en charge de cots rpartis entre ltat, les actionnaires et les consommateurs. Cette rpartition ne peut natre que du dialogue, grce des accords passs avec les diffrents publics aux intrts parfois antagonistes et doit contribuer de nouveaux quilibres dans la recherche de progrs collectif. Face ces enjeux, lentreprise va devoir rduire les risques, innover, trouver les bonnes opportunits, bref, elle va crer de la valeur et pour ce faire se doter doutils de mesure qui lui permettront dvaluer son impact externe et le taux de fidlit ses marques. Une bonne faon aussi de mobiliser en interne pour obtenir de vrais progrs !
Lexemple dans la sidrurgie

Base sur les principes du rapport Brundtland, la dmarche de cette socit sappuie sur les quatre P comme : Profit, tout dveloppement appelant la rentabilit, People, car ce sont les personnels qui font vivre lentreprise, Planet, pour la prservation de lenvironnement, Partners, la cration de valeur pour tous les partenaires est garante du succs long terme. Dans ces quatre dimensions, huit axes dactions prioritaires : ambition de crotre de manire rentable autour de lacier, gestion du risque et de la scurit des produits, de la sant des collaborateurs, engagement en faveur de lenvironnement et de la prservation des ressources rares, dialogue avec tous les partenaires, dveloppement de comptences fdres autour de valeurs communes de qualit et defficacit, innovation pour crer de la valeur et soutenir le dveloppement durable, stricte application des rgles de gouvernance dentreprise, citoyennet responsable. En plus de ses principes de responsabilit, lindustriel soutient les 10 principes du Pacte mondial des Nations Unies. Le dveloppement durable est pilot par la direction gnrale du groupe et anim par une direction ddie en relation constante avec toutes les grandes fonctions du groupe. Le titre sest vu plusieurs fois couronn dans les principaux indices qui prennent en compte le dveloppement durable. Lentreprise devra galement grer les ressources humaines, conomiques et environnementales en appliquant le principe de prcaution.
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Dnition du principe de prcaution, issue du Glossaire Novethic

Le principe de prcaution sapplique en labsence de certitudes scientiquement tablies. Il spcie que des mesures doivent tre prises lorsquil existe des raisons sufsantes de croire quune activit ou un produit risque de causer des dommages graves et irrversibles la sant ou lenvironnement. Ces mesures peuvent consister rduire ou mettre un terme cette activit ou encore interdire ce produit, mme si la preuve formelle dun lien de cause effet entre cette activit ou ce produit et les consquences redoutes na pu tre tablie de manire irrfutable. Selon ce principe, des actions de prvention qui consistent limiter, encadrer ou empcher dautres actions potentiellement dangereuses, sont lgitimes, sans attendre que leur danger ventuel soit scientiquement tabli. Deux versions du principe coexistent : soit son application est imprative, soit la prcaution nest quun critre partiel de dcision, complt par dautres lments. Le principe de prcaution permet dassurer un niveau lev de protection de lenvironnement et de la sant humaine, animale ou vgtale dans les cas o les donnes scientiques disponibles ne permettent pas une valuation complte du risque. Cependant lapplication de ce principe reste lie la conception et au degr dacceptabilit du risque dune socit.
Lapplication du principe de prcaution amne lentreprise en dveloppement durable : rparer tous dgts causs lenvironnement du fait de ses activits, liminer les rejets toxiques, respecter la biodiversit, traiter les matires premires renouvelables selon un rythme infrieur leur restauration naturelle, grer les produits non renouvelables en tenant compte de la mise en place de substituts quivalents, anticiper tous risques et dangers pour les rduire, dmatrialiser linformation, prvoir des processus qui rutilisent au maximum les matires. Sur le plan social, lentreprise devra : participer au dveloppement de la collectivit qui laccueille, rpondre de tout impact de son activit sur la qualit de vie de la collectivit, en informer les responsables et prendre avec eux les dcisions utiles, se conformer rigoureusement la lgislation et aux normes en vigueur localement, prvenir tout accident sanitaire du personnel ou des riverains.
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Le systme de comptabilit conomique et environnemental

Cet outil, calqu sur le systme de comptabilit nationale des Nations Unies cr en 1993, rpond au besoin dvaluation des entreprises et leur permet de connatre le poids de leurs interactions avec lenvironnement, la position de leurs concurrents et lefficacit de leurs politiques. Adopt par les pays de lOCDE et de plus en plus par les pays en voie de dveloppement, ce systme repose sur quatre piliers : les comptes du patrimoine naturel pour dgager des indicateurs nationaux dvolution, les comptes de flux concernant la pollution, lnergie, les matires premires, les dchets pour dgager des indicateurs defficacit ou dintensification des pressions sur lenvironnement, les comptes de protection de lenvironnement et de dpenses de gestion des ressources (tat, industrie, mnages), pour chiffrer lincidence conomique de la rglementation et son impact, les comptes de flux non marchands pour chiffrer lpuisement des ressources et les dgradations.
Les instruments conomiques de protection de lenvironnement

LOCDE sest penche sur linternalisation des cots collectifs qui pourraient contrarier laspect durable voulu par la socit et les marchs. En rsulte une srie dinstruments destins rguler ces cots, comme par exemple : les redevances et taxes sur les missions, les redevances et taxes sur les produits polluants, les redevances dutilisation en contrepartie de services collectifs, les permis ngociables ou transfrables (quotas, droit dmission ou dutilisation) les systmes de consigne, les amendes de non-conformit de non-respect des rglementations, les cautions de bonne fin (restitues lors de la mise en conformit), lindemnisation directe ou par lintermdiaire de fonds institutionnels, les subventions environnementales. Le dveloppement durable assigne aux agents socio-conomiques, outre leur responsabilit classique et basique de cration de valeur sur le plan conomique, la responsabilit explicite de respect des deux valeurs juges vitales par la communaut et de porte globale : la prservation cologique de notre plante : responsabilit environnementale, le respect de la dignit humaine : responsabilit humaine/socitale.
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Lexemple de lindustrie lectronique

La vision cologique consiste pour cette socit devenir un groupe qui approche au plus prs la neutralit environnementale. Pour y parvenir, la socit ne se contente pas de suivre toutes les requtes des communauts o elle est implante, mais en plus elle sefforce de respecter les dix commandements suivants : Regulations. Conservation. Greenhouse Gas Emissions. Pollution. Chemicals. Waste. Products and Processes. Proactivity. Measurement. Validation.
Cration de la valeur et DD
Un nombre croissant dinvestisseurs et certains groupes financiers se soucient des impacts sociaux et environnementaux des activits quils financent. La notion de risque sest prcise et le bta ou DR discount rate de Holt Value Associs senrichi, KPMG le dfinissant comme la multiplication de trois facteurs : performance, gouvernance, gravit doccurrence dun risque environnemental ou social. Les marchs financiers cherchent maximiser leurs investissements en : en grant laide des ratios offrant la plus grande corrlation entre performances et cours de bourse, en recherchant des ratios prdictifs offrant plus de transparence dans les domaines financiers, sociaux et environnementaux. Deux tiers des grants de portefeuilles anglo-saxons utilisent lapproche CFROI dveloppe par Holt value Associates qui offre la meilleure corrlation performance/cours boursier : 70 % et une base de donnes de prs de 20 000 entreprises cotes. Des indices boursiers intgrent les proccupations du DD : ARESE, indice ASPI Eurozone, DSI (Domini Social index),
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Finalits des entreprises et des organisations FTSE4 Good international, SAM employee ownership index (Suisse), DJSGI Down Jones Sustainability Group Index.
Les entreprises sengagent sur diffrents volets ayant trait au DD tout ou partie, leurs performances tant souvent meilleures que celles des concurrents.
LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR

Le management par la valeur dcoule des finalits prcdentes et de leur expression concrte. Les dirigeants des entreprises face la monte en puissance des clients-rois et des actionnaires ou de leurs mandants, de plus en plus exigeants et actifs, doivent intgrer ces changements de leur environnement en introduisant le Management par la Valeur. Il consiste principalement construire la stratgie et choisir les modes dorganisation et de management en se posant la question suivante : apportent-ils de la valeur mes actionnaires ou mes clients ? Et aussi : quelle valeur apportent-ils mon personnel et la socit dans son ensemble ? Cette question peut tre dcline travers la structure et conduire les dirigeants, les managers et les collaborateurs se poser plus souvent la question : quapportent ma fonction, mon rle, les tches que jaccomplis, aux clients, aux actionnaires, aux autres ? Cette question peut tre aussi le fil conducteur des rflexions stratgiques ou des audits de management. Elle est videmment rvolutionnaire mais porteuse de gains importants de productivit relle. La grande difficult tient au terme envisag. La rponse court terme nest pas toujours la mme qu long terme. Les mthodes modernes de management comme le Management par la Qualit Totale, le Reengineering, le Benchmarking contribuent en gnral positivement augmenter la valeur pour lune des parties prenantes, comme nous le verrons dans la suite de louvrage.
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ANNEXE 1 Calcul de lEVA (Valeur Ajoute conomique) et de la MVA (Valeur Ajoute par le March)
Concepts dvelopps par G. Bennett Stewart III, dans The Quest for Value , Harper Collins Publisher, 1991.
Free Cash-flow et valeur des actions

Beaucoup dentreprises amricaines cotes en bourse et un nombre croissant de firmes europennes ont mis en place un indicateur de Valeur pour lActionnaire. Contrairement au PER qui est dsormais standardis, les indicateurs de Valeur Economique pour lActionnaire (VEA) ne le sont pas encore et chaque entreprise calcule sa VEA en arbitrant entre prcision et simplicit. Toutefois cest sans doute lEVA de Stern et Stewart qui est lindicateur le plus connu et le plus utilis, parfois sous une forme simplifie. Nous prsentons, ci-aprs, brivement son mode de calcul.
Dfinition de lEVA : Profit oprationnel cot du capital employ

LEVA se calcule partir de deux grandeurs fondamentales : le profit oprationnel et le capital employ.
Prot oprationnel
= Bnce net1 + Intrts pays, moins lconomie dimpts + correspondant
Capital employ (CE)

= Fonds propres + Dettes portant intrts
LEVA augmente si les profits oprationnels augmentent sans nouveau dcaissement de capital, ou si le nouveau capital est investi dans des projets qui rapportent plus que le cot du capital.
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LEVA est la seule mesure cohrente avec le principe budgtaire consistant naccepter que les investissements qui rapportent plus que le cot du capital.
1. Bnfice net signifie rsultat aprs amortissements qui correspondent une dpense conomique relle traduisant lusure du matriel. Le profit oprationnel = rsultat dexploitation avant intrts moins impts pays.
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Autre mode de prsentation :

Prot oprationnel
= Ventes Dpenses oprationnelles Impts
Capital employ (CE)

= Immobilisations nettes + Fonds de roulement
Plus dtaill encore

Prot oprationnel
= Bnce net + Dduction des intrts minoritaires + Augmentation de la rserve LIFO + Amortissement du good-will + Accroissement des autres rserves + Frais nanciers aprs limpt + Lamortissement de la R&D capitalise, moins la dpense de R&D de lanne + De mme pour le dveloppement et le lancement de produits nouveaux qui doivent tre capitaliss sur les produits russis
Capital employ (CE)

= Fonds propres + Part des minoritaires + Rserve LIFO + Amortissement cumul du good-will + Autres rserves assimilables du capital (ex. Deferred taxes) + Dette portant intrt + Valeur rsiduelle des actifs en leasing. + Dpenses R&D accumules moins amortissements
Si on appelle r le taux de rentabilit du capital : r = Profit oprationnel /Capital employ. Ce qui importe sur les marchs financiers cest le rapport r/c, c tant le cot du capital.
LEVA = (r c) CE
Stratgie de Cration de Valeur

De lnonc de lEVA rsultent trois chemins pour crer davantage de valeur pour lactionnaire : 1. Amliorer lefficacit oprationnelle (augmenter r). 2. Russir une croissance profitable en investissant dans des projets profitables, cest--dire avec une rentabilit du capital employ suprieure au cot du capital (r > c). 3. Rationaliser et exclure les lignes de business qui ont une rentabilit du capital infrieure son cot r < c.
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Dfinition de la MVA, et lien entre EVA et MVA

La MVA se dfinit comme la diffrence entre la capitalisation boursire et le capital employ :
MVA = Capitalisation Boursire (CB) Fonds Propres (FP)
J.G. Bennet-Stewart tablit un lien entre lEVA et la MVA. En effet, la Valeur de lentreprise telle quelle rsulte des thories de Modigliani et Miller et de Jol M. Stern est gale la somme des flux de Free Cash-flow actualiss (le Free Cash-flow est le cash dcoulant des oprations pouvant tre attribues aux actionnaires et aux prteurs aprs financement des investissements). De fait, la valeur dune entreprise est gale lactualisation dune srie dont chaque terme est la diffrence entre le profit oprationnel et les investissements raliss. Une autre manire de la calculer est dactualiser une srie dont chaque terme est lEVA, cest--dire la diffrence entre le profit oprationnel et le cot du capital employ et dy ajouter le capital employ.
Capitalisation boursire = Fonds Propres + Valeur actualise des futures EVA
soit : MVA = Valeur actualise des futures EVA EVA = Capitalisation boursire Fonds Propres La MVA qui est gale la valeur actualise des futures EVA est une meilleure mesure du succs dune entreprise que la seule capitalisation boursire. En effet, si une entreprise a une capitalisation boursire de 80 MF mais a investi 100 MF, la performance nest videmment pas extraordinaire. Bennett-Stewart dmontre la forte corrlation entre les changements de EVA et les changements de MVA. Et donc entre la performance boursire et le niveau dEVA. Le classement des mille premires entreprises daprs leur MVA bouleverse lordre du classement par les seuls bnfices.
Cot du Capital Employ et notion de prime de risques

Le cot des dettes est pris aprs dduction de lconomie dimpts. Cot des dettes = Taux dintrt (1 IS), IS = taux de limpt sur les bnfices des socits. Cot pondr du capital = cot des dettes % dettes + cot fonds propres % FP.
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Le cot des fonds propres retenu peut se dterminer de deux manires : 1. Linverse du P/E moyen du secteur dactivit. En effet le cot des fonds propres est gal au Bnce net par action divis par la Valeur de laction cest donc linverse du PER soit 1/PER. (Notons que la moyenne de linverse du PER moyen du S&P 500 varie suivant les poques aux USA entre 4 % pour la priode 1995-1999 et 10,1 % la priode 1973-1982. En France 6,0 % pour la priode 95-99 et 9,3 %pour la priode 73-82). 2. partir du coefficient 1 qui mesure le risque de linvestisseur qui est donn par lquation suivante : Re = Rf + (Rm Rf) Nota : Re est le cot du capital pour lentreprise. Rf est le cot des obligations dtat sans risque. est le coefficient de risque de lentreprise. Rm est le taux de rentabilit moyen des capitaux en bourse (S&P 500 ou CAC 40).
Exemple pour IBM et Apple (fin 1988) : IBM Re = 8,8 % + 1,06 (14,8 % 8,8 %) = 8,8 % + 6,4 % = 15,2 % Apple Re = 8,8 % + 1,56 (14,8 % 8,8 %) = 8,8 % + 9,4 % = 18,2 % Le risque et la difficult de prvisions taient considrs comme plus importants pour Apple. Comme on la vu pour Rhne-Poulenc, en 1996, le cot pondr du capital tait de 9 %. la demande de ACCOR, la COB avait fait des estimations du b en faisant varier la prime de risque du march entre 3 % et 6 % et en retenant pour taux sans risque soit les emprunts dtat 20 ans ou 10 ans ainsi que les T-bonds amricains sur 10 ans, test sur plusieurs priodes le varie de 0,793 1,084 et le cot moyen pondr du capital de la socit ACCOR variait de 4,78 % 7,93 % et lEVA variait de 101 281 millions suivant les paramtres et les priodes choisies, ce qui montre les limites de ce modle thorique2.
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1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation 1988. 2. Commissariat au Plan Op. cit.
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Lentreprise type du Standard and Poor des annes 1990 2000 qui nous a valu la bulle boursire de cette fin de sicle rpondait aux caractristiques et hypothses suivantes1 : Taux dintrt sans risque : 6 % Prime de risque : 4 % Cot moyen des capitaux : pour un financement 40 % sur capitaux propres et 60% sur dettes : 9,2 % Taux de croissance attendu des bnfices 9 % ROE : 15 % Price to Book : 6
1. Commissariat au Plan Op. cit.
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RENTABILIT
ANNEXE 2 ET VALUATION DES ACTIONS
Le TSR, Total Shareholder Return ou Rentabilit Totale pour lactionnaire

Sinspirant de la mthode de Bates1 bien connue des analystes financiers, qui permet de calculer la valeur dune entreprise en actualisant le flux de dividendes futurs augmente de la valeur suppose de revente, le Boston Consulting Group a dfini le TSR.2 Cest le taux de rentabilit interne qui galise le prix dachat dune action dans le pass la somme actualise des dividendes reus par la suite et au prix du march aujourdhui. Cest le calcul du taux interne dun investissement appliqu aux actions. Il sexprime par la formule :
Vo = d 1/(1+t) + d 2/(1+t) 2 + .... + d (n/1+t)n + V n/(1+T) n
Le calcul de t rsulte de la rsolution de cette quation. Par exemple un investisseur qui aurait achet une action le 31 dcembre 1991 61 Francs, et laurait revendue 265 F le 31 dcembre 1996, aprs avoir encaiss successivement les dividendes suivants : 1,50 F 1,62 F 1,53 F 1,71 F 1,80 F, aurait ralis un taux de rentabilit interne ou TSR de 36 % en francs courants. Le BCG avait calcul le TSR moyen du march pour la priode 1990 1995 de quatre pays et identifi les entreprises les plus performantes suivant ce critre : En France, la moyenne slevait 9 %, les entreprises les plus performantes dpassant 20 % comme But, Bic, Sagem, Castorama, Carrefour, Ecco, Primagaz, Essilor, Valo, Sodexho, Imtal, Zodiac, Michelin, Rexel, Promods, LOral, Synthlabo, Seb. Aux tats-Unis, par contre, la moyenne atteignait 15 % et certaines entreprises dpassaient 30 % comme Cisco Systems, Oracle, Computer Associates, United Healthcare, McDonnell Douglas, Intel, US Healthcare, Amgen, Lowes, H-P, Medtronic, Microsoft, Goodyear, Chrysler, Xerox, Motorola, Lockeed Martin, Columbia.
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1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation 1993. 2. Levi Catherine Les champions mondiaux de la cration de valeur Les chos 24 septembre 1996.
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En Grande-Bretagne, la moyenne du march stablissait 12 % et les entreprises les plus performantes (TSR > 20 %) taient Next (mode), Siebe, Norweb, Seeboard, Midlands Electricity, Eastern Group, South Wales Electricity South Western Electricity, Granada, Manweb, Rentokil, Hays, Electrocomponents, Cookson, British Airways, Wolseley, Reuters. En Allemagne, la valeur moyenne du march restait 4 % et peu dentreprises dpassent 20 % sauf Sap, Fresenius, Berliner Kraft und L. Gehe, Vew Verein. Mais il est dsormais clair que pendant deux dcennies le rendement des actions moyen en bourse a t proche de 15 % avec un apoge entre 1995 et 1999 avec des performances sur 5 ans voisines de 25 %. Les corrections boursires du dbut 2000 ramnent sur longue priode les TSR un niveau plus raisonnable mais encore exceptionnellement lev : sur trs longue priode avec une croissance conomique convenable le rendement moyen peut se situer entre 6 % et 10 %.
Priodes Rendement des Actions USA (S&P 500) TSR Rendement des Actions France (SBF 250) TSR 19631972 9,8 % Nc 19731982 6,6 % 6,7 % 19831992 16,2 % 20,5 % 1993mars 2000 21,0 % 22,1 % 1993juillet 2002 10,0 % 10,4 %
valuation des socits non cotes par les financiers

Les mthodes dvaluation des socits non cotes qui sont multiples, ne sappliquent pas quotidiennement. Cest dailleurs pourquoi les dirigeants de ces socits nutilisent pas la valeur de laction comme indicateur fondamental. Ils peuvent en revanche utiliser lEVA. Toutefois en ligne avec les concepts dEVA on voit utiliser lors des acquisitions de socits non cotes une mthode qui sintresse la rentabilit des actifs dexploitation plutt quau bnfice net.
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Une mthode classique consiste par exemple appliquer un PER de 7 12 au bnfice net. La mthode plus en ligne avec les concepts nouveaux consiste prendre par exemple 7 fois le Profit avant impts et intrts et retrancher les dettes. Les Anglo-Saxons expriment cette valuation sous la forme :
V = n EBIT Debts
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EBIT signifiant Earning Before Interest and Taxes cest--dire Bnfices avant intrts et impts sur les socits ou
V = n Rs av. intrts et impts moins Dettes
avec 5 n 12 suivant la croissance avec souvent V = 7 EBIT Debts On voit galement des chefs dentreprises, des directeurs financiers ou des brokers focaliser lattention sur un autre concept lEBITDA ou proposer la formule dvaluation suivante :
V = m EBITDA
EBITDA signifiant Earning before Interest Taxes Depreciation (profit avant Intrt, IS et amortissements). Ce concept oublie dangereusement le poids des dettes et de leurs intrts et lamortissement des quipements ou des goodwill. Enfin, trs souvent on prend pour valuer une socit non cote un PER de rfrence en bourse avec une dcote souvent voisine de 30 %. Dans le pass Les PER en bourse ont atteints les niveaux moyens suivants :
Priodes Rendement des Actions USA (S&P 500) Rendement des Actions France (SBF 250) 19631972 17,7 19731982 9,9 10,7 19831992 15,6 11,6 1993mars 2000 24,9 17,0 1993juillet 2202 23,9 16,8
Si on excepte la priode rcente qui conduisait des valorisations trs leves on constate quavec une dcote de 30 % les PER raisonnables pour acheter une entreprise non cote se situent entre 7 et 12 sauf cas de croissance exceptionnelle du bnfice futur.
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PER dune entreprise croissant N % pendant dix ans puis 4 % sur lternit Si on prend un modle de croissance des profits dune entreprise de N % par an les dix premires annes suivies ensuite dune croissance plus modre de 4 % et quon actualise les profits pour estimer sa valeur on obtient les ordres
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de grandeurs suivants : pour un taux de rentabilit de son investissement de 14 % on peut payer un PER en bourse de1 :
PER pay En bourse 8 11 15 20 35 Taux de croissance requis du bnce net pendant 10 ans (puis de 4 % par an sur lternit) 0% 5% 10 % 15 % 25 %
On constate quun PER de 35 suppose une croissance de bnfice de 25 % par an pendant 10 ans, ce qui savre trs rare dans la vie conomique ds quune entreprise a atteint une certaine taille, ce qui est en gnral le cas des entreprises cotes.
1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation 1993 (puis).
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Chapitre
Vision, valeurs et changement de culture

Les entreprises qui russissent sur la dure sont celles qui ont fait les bons choix stratgiques et qui ont su chaque fois mettre en place lorganisation humaine capable de mettre en uvre ces stratgies de manire comptitive, en sadaptant en permanence aux nouvelles conditions des marchs, de la concurrence, et de lenvironnement. Dans lenvironnement changeant dcrit prcdemment, stratgies et adaptation de lorganisation sont dsormais considres comme lies et font partie des tches fondamentales des dirigeants. Mais ce quon oublie trop souvent, cest que sil y a contradiction entre la stratgie et la culture de lentreprise, cest la culture qui lemportera. Cest ce qui explique la frquence des checs des oprations de diversification, de fusion, dinternationalisation, de changement de mtiers ou de manire de faire, la lenteur avec laquelle les entreprises identifient les concurrents qui sy prennent diffremment, la difficult de mise en uvre des nouvelles technologies, les nombreux checs de mise en uvre du TQM (Management par la Qualit Totale) ou du Reengineering, car dans tous ces cas se pose le problme dune culture diffrente ou dun changement de culture. Si lensemble de lindustrie automobile occidentale sest dabord tromp, la fin des annes 70, attribuant le succs des constructeurs japonais aux robots et lautomatisation, ce nest pas parce que les informations ntaient pas disponibles. Ctait un refus de voir et dcouter les quelques ingnieurs occidentaux qui avaient pass du temps dans les usines japonaises. Ctait un refus culturel de voir ou dentendre.
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Culture, valeurs et vision sont dautant plus fondamentales que la part des services, de lintangible, du soft , du relationnel, augmente dans toutes les industries et quon attend des collaborateurs quils construisent dexcellentes relations avec les clients externes et internes. Cela ne se commande pas, ce ne peut tre que le produit de la culture de lentreprise. Examinons comment voluent les entreprises performantes.

HIER/AUJOURDHUI
En France, Vision = prospective. Un visionnaire a de grandes ides, mais parfois irralistes (terme quelquefois lgrement pjoratif)
AUJOURDHUI/DEMAIN
Vision : expression concrte et consensuelle de ce que lentreprise veut tre et veut devenir, souvent traduite en termes de nalits, de missions et dobjectifs, voire de dmarche et dthique Vision lie Management par la Qualit Totale, principalement oriente vers satisfaction des clients, des actionnaires et des autres parties prenantes, en respectant lthique et en cohrence avec la stratgie Remplac par Vision, la fois socle culturel (valeurs et missions) et nalits (concept de business, objectifs ambitieux, voies de progrs), principe organisateur du futur La Vision fait partie du bon management Vision labore suivant un processus consensuel et in ne dcide par la direction Concept dentreprise apprenante , de knowledge organisation , valeurs souvent afches, dveloppement de mthodes managriales et de moyens techniques Acculturation ou changement de culture = processus complexe mettant en jeu, formation , indicateurs, rmunration et vision, etc. (voir ci-aprs) Diriger cest : prvoir, organiser, contrler, commander, etc. et de plus en plus fonder ou changer la culture
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Vision lie principalement choix thique, rle dans la socit, voire choix stratgique
Projet dentreprise (mode phmre en France annes 80), essentiellement vocation de communication La Vision rarement nonce Vision tablie par la direction Culture dentreprise = savoirs mais surtout valeurs, quelques-unes explicites, beaucoup implicites, domaine peu explor par les dirigeants Acculturation ou changement de culture = formation
Diriger cest : prvoir, organiser, commander, contrler, etc.
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DIRIGER, CEST FONDER OU CHANGER LA CULTURE

Une organisation cest dabord un ensemble de personnes, dont les comportements sont les cls de la ralisation effective des oprations. La plus grande part de ces comportements sont en fait la consquence de ce quelles ont dans leur tte, cest--dire de leur culture. La culture dune organisation a du sens videmment au-del dune personne. Une petite entreprise est une quipe trs imprgne des valeurs de son dirigeant, mais plus lentreprise devient grande, plus la culture sautoproduit dans le temps et dans lespace par le biais de multiples processus. Plus le personnel est form et volu, plus son autonomie est importante, plus lorganisation est grande, plus on saperoit que cest en fait la culture qui rgne. La culture cest lensemble des valeurs, des savoirs, des traditions et habitudes. Nombreux sont les sociologues qui ont tudi la relation entre le dveloppement des formes dorganisation sociale et leur acculturation. Ainsi Max Weber a-t-il li lessor et lesprit du capitalisme lthique protestante. Les crateurs dentreprises acculturent leurs premiers employs et souvent les entreprises personnelles et familiales ont des spcificits culturelles trs fortes. On saperoit galement que les grands redresseurs dentreprises ont souvent chang fondamentalement la culture de leurs entreprises comme L. Iacocca chez Chrysler, et R. Pachura chez Sollac, N. Goutard chez Valo, Jack Welch chez General Electric et Thierry Breton chez Thomson. Bien connatre le mcanisme de lacculturation fait partie du bagage de base de tous les dirigeants, cest pourquoi nous le rappelons.
Fondateur et transformateur de culture

Plus les croyances dune socit sont stables, plus les comportements sont prdtermins, moins le pouvoir est libre dans son action. Il peut paratre absolu quand on le voit exercer le rle que les moeurs lui rservent. Mais on le dcouvre infiniment faible sil veut aller contre la puissance des usages... La coutume est la cristallisation de tous les usages quelconques dune socit. Un peuple dont la coutume est entirement souveraine doit tre regard comme courb sous le despotisme des morts 1. Par ces formules magnifiques, Bertrand de Jouvenel traduit bien limpuissance du pouvoir face la culture.
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Tandis que les victimes dont le sacrifice fonde la religion deviennent des dieux, ceux qui interprtent les dieux, sorciers ou prtres, disent la loi, la loi divine, seul fondement de la morale. Et parce que, pour nos lointains anctres,
1. Bertrand de Jouvenel Du pouvoir Le Livre de Poche Paris 1972.
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continuer vivre tait un miracle, et quil ny avait nulle part de hasard, mais partout action dune me ou dune divinit, le vieillard, qui portait avec son ge la preuve quil savait comment se comporter dans cet univers magique, dtenait paradoxalement le pouvoir, dans un temps o la force physique et la vivacit taient les cls de la domination. Vieillards, sorciers, prtres, prophtes et dieux fondaient en ce temps la culture. Leur succdent dans les cits les grands rois et les philosophes. notre poque moderne, les leaders dopinion et crateurs de culture sont multiples : crivains, hommes politiques, journalistes, chefs dentreprises et dirigeants, metteurs en scnes, inventeurs de logiciels. Dans un pays rcent, il y a eu de grands fondateurs de culture reconnus comme Freud, Gandhi ou Marx (quoi quon puisse penser du rsultat de leur doctrine pour le bonheur des socits accultures), mais il serait naf de croire que les entrepreneurs fondateurs dempires industriels nont apport quune technique. Dans la plupart des cas, ils sont galement des innovateurs sociaux : il y a eu une culture Du Pont de Nemours, une culture General Motors (diffuse par Alfred P. Sloan), une culture IBM qui ont influenc bien des organisations. Aujourdhui on pourrait parler de culture General Electric avec J. Welsh, de culture AT & T, Rank Xerox, Motorola, de culture Toyota, et plus gnralement de la culture cre par des ouvrages ou documents de management qui ont connu une large diffusion comme les livres de Peter Drcker et Octave Glinier en Europe, le Prix de lExcellence de Thomas Peters & Robert Waterman, les ouvrages sur la stratgie de Michael Porter, Le Reengineering de Michael Hammer, Les sept habitudes qui font russir de Stephen Covey, et surtout, les rfrentiels des Prix Baldrige et EFQM qui ont tabli pour une grande part les valeurs essentielles du management moderne. Un pouvoir se mesure linfluence quil exerce sur les mes, et la pierre dachoppement du pouvoir, cest le changement des habitudes ou des moeurs.
Culture et performances conomiques

La culture de lentreprise peut exercer une influence dcisive sur les rsultats conomiques long terme. J.P. Kotter et James L. Heskett1 observent que les firmes dont la culture accorde une place prpondrante llment humain (clients, actionnaires et personnel), et la responsabilisation des cadres tous les chelons, affichent de meilleurs rsultats que les entreprises qui valorisent moins ces aspects. En onze ans, les premires ont accru leurs revenus de
1. Kotter John P. et Heskett James Culture et performances Le second souffle de lentreprise ditions dOrganisation 1993.
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682 % contre 166 % pour les secondes, le nombre de leurs employs a augment de 282 % contre 36 % seulement, le cours de leurs actions a cr de 901 % contre 74 % et elles ont amlior leur bnfice net de 756 % contre 1 % pour les firmes de la seconde catgorie. Les auteurs dnoncent lide reue que les cultures fortes gnrent dexcellentes performances. Sappuyant sur une enqute ralise auprs de 200 entreprises de nationalit et de taille diffrentes, ils insistent sur le risque de voir, dans une culture puissante, tous les responsables aller lunisson dans une mme direction. Les cultures fortes peuvent induire des pratiques inadaptes au contexte et inciter des dirigeants, pourtant brillants, engager lentreprise dans une mauvaise voie. Ils peuvent devenir ngatifs par rsistance au changement. Au contraire, dans les systmes culturels favorables au changement, les dirigeants sont lafft des fluctuations du contexte et modifient les stratgies et les politiques en consquence pour que lentreprise ne perde pas contact avec le march,... ils privilgient les individus et les processus crateurs de changement, et, plus particulirement, la capacit de lencadrement conduire les rformes. Prsents dans toutes les jeunes entreprises qui russissent, les cultures positives saltrent avec le temps, soit parce quelles ne se transmettent pas dune gnration de dirigeants lautre, soit parce que les annes et le succs aidant, les membres de lentreprise oublient les valeurs qui ont engendr la russite initiale. Cest ainsi quune culture forte, fonde sur lgocentrisme, risque de se dvelopper, de freiner les initiatives et linnovation en privilgiant la bureaucratie et la centralisation.
LES MCANISMES DE LACCULTURATION

Comment se fait donc lacculturation des hommes ? Les sociologues, en particulier Henri Janne dans Le Systme Social1, ont identifi sept moyens,
Le langage
La langue diffrencie le groupe qui lemploie de ceux qui utilisent dautres langues (trangers) ; en mme temps quelle devient moyen didentification et dintgration, elle isole la communaut linguistique des influences extrieures. Elle permet ainsi au pouvoir en place de dresser une barrire plus tanche vis-vis des autres cultures. Chaque langue constitue un des fondements naturels de la culture.
1. Janne Henri Le systme social Essai de thorie gnrale ditions de lUniversit de Bruxelles Bruxelles 1976.
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Lorsque certains gouvernants de pays en voie de dveloppement imposrent labandon de la langue du colonisateur, ils ont ainsi accru leur pouvoir. Mais, sur le plan du dveloppement technique et conomique, ntait-ce pas une rgression culturelle ? Cest probable. En cette matire, ce qui est bon pour le pouvoir nest pas toujours heureux pour les gouverns. lintrieur dune langue, coexistent diffrents langages : les faons de parler refltent les diffrences de classes sociales, les manires de dire marquent la diversit des situations (salons, politiques, etc.), et le style produit le mme effet que lhabit ou la dcoration. Quant au jargon professionnel , rpond-il une ncessit technique, cest-dire au besoin de concepts nouveaux, pour viter le caractre flou des concepts communs, ou serait-il plutt lun des modes par lesquels les experts exercent leur pouvoir sur les esprits ? Le jargon des Diafoirus ignorants na-til pas prcd le langage technique de la mdecine moderne ? Le jargon des plaideurs nest-il pas apparu avant le foisonnement de la rglementation ? Mais le langage professionnel nest pas que cela : il ne faut pas oublier les langages techniques qui constituent un ensemble beaucoup plus vaste que le langage courant. Lensemble des mots techniques est dsormais inaccessible un homme seul. En ralit, le niveau culturel dune nation nest plus mesur par sa production littraire, picturale ou musicale, mais par son vocabulaire technique. Dailleurs, lun des problmes que soulve le transfert de technologie vers les pays en voie de dveloppement de langue spcifique, cest la cration de mots techniques dans la langue locale pour pouvoir traduire. Dans une socit multinationale, le choix de la langue ne privilgie-t-il pas laccs au pouvoir, linfluence et la force dialectique de ceux qui la matrisent parfaitement ? Dans une organisation, la mise en place de nouvelles procdures telles que le Management par la Qualit Totale ou lEVA saccompagne de lintroduction dun vocabulaire nouveau, porteur de valeurs nouvelles. En ce sens, introduire dans le langage dune organisation ou dun peuple des mots ou des expressions nouvelles, cest modifier ou accrotre la culture de cette communaut humaine dune manire tout fait dcisive, puisque cest intervenir au niveau des fondements mmes de la culture. Bernard-Henry Lvy va plus loin encore : Les linguistes disent : la langue est un systme et une structure , un rseau dinterdits et de barrages, une manire de ne pas dire, un dictionnaire dimpensables ; la grammaire est une police, la syntaxe un tribunal, lcriture un fermoir... ; et plus loin, il ajoute : Les peuples parlent, ils parlent nen plus finir, mais ils nont jamais cess de parler la langue de leurs matres 1.
1. Lvy Bernard-Henri La barbarie visage humain ditions Grasset Paris 1977.
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Aux mots anciens sont lies des reprsentations, des pratiques et des habitudes. Cest pourquoi lorsquon veut introduire un changement significatif, il est recommand de changer le vocabulaire sauf si on veut, au contraire, marquer une continuit. Et si lon veut que les managers se transforment en coaches , il faudra cesser un jour de les appeler managers. Ainsi, benchmarking doit tre utilis la place dimitation lorsquil sagit dune dmarche prcise se droulant suivant une mthode comportant plusieurs tapes commenant par un auto-diagnostic et pouvant conduire imiter les processus des meilleurs mondiaux dans dautres mtiers. Trop de dirigeants veulent changer, mais hsitent changer le vocabulaire, ce faisant ils commettent une erreur psycho-sociologique, sauf sils veulent montrer que lessentiel nest pas modifi et que le changement nest que marginal et sopre dans la continuit. Certains concepts relativement nouveaux, utilisant un vocabulaire us, portent encore des reprsentations anciennes qui peuvent crer des confusions gnantes.
Exemple de dilemme linguistique : Business Excellence plutt que Qualit totale ?

Cest ainsi que lemploi du mot qualit est gnant quand il sagit du TQM (Total Quality Management, Management par la Qualit Totale). Ainsi, dans les entreprises qui utilisent depuis longtemps le mot qualit pour lAssurance Qualit et qui cherchent depuis longtemps obtenir le zro dfaut . Dans la construction aronautique, il devient difficile de faire comprendre que la Qualit Totale est en fait un systme de management qui dpasse trs largement lAssurance Qualit. Cest pourquoi certaines entreprises ont choisi dimplanter la Qualit Totale sous le nom de Business Excellence ou de World Class ou classe mondiale . Mais cela loigne un peu leur personnel du langage pratiqu par le march. Leur vigilance nest plus alerte quand ils voient des documents portant les mots Qualit Totale manant de spcialistes, de leurs clients, de leurs fournisseurs ou de leurs concurrents. Choisir un langage diffrent, cest aussi sisoler et perdre en capacit de communications avec les autres et en possibilit dapprentissage. Quelques entreprises ont tent de rsoudre cette difficult en ajoutant des noms de code comme Opration Centurion (Philips) la mise en place du management par la Qualit Totale, ce qui est une solution astucieuse.
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Mais le mot qualit a par ailleurs une connotation positive dans les organisations non-profit telles que les organismes caritatifs dans lesquels il est difficile de parler de Business Excellence . Le mot qualit a lavantage de rallier ceux qui a priori voient dun il peu favorable ou inquiet, tout ce qui peut avoir un rapport avec profit, argent, et business. Ces quelques considrations visent attirer lattention des dirigeants sur limportance du choix des mots qui est et doit rester une de leurs prrogatives dans tout processus de changement.
Lducation et la formation
Lenfant ne nat pas social mais le devient dit Piaget. Lducation constitue le processus essentiel et normal de la socialisation de lindividu 1 ; elle est prodigue par de multiples institutions : famille, glise, cole, amis, jeux, arme, livres, presse, tlvision, etc., dont chacune agit sparment suivant une finalit qui lui est propre. La famille, lcole et la tlvision se partagent aujourdhui la plus grande part du temps dapprentissage des enfants. Les exigences dun milieu de plus en plus technique et complexe obligent pourvoir dune formation de plus en plus vaste un nombre plus grand dindividus. La socit actuelle nest-elle pas une socit dinformation et de formation permanente ? Une des grandes erreurs commises par certains gouvernants des pays en mergence en matire de stratgie de dveloppement a t de se faire conseiller par des conomistes. Ceux-ci leur ont fait croire que le dveloppement tait un problme dinvestissement et de ressources. Ils parlaient de projets industriels quand il fallait parler de culture. Pendant le mme temps, ceux qui taient autoriss parler de culture confondaient culture et folklore. Apprendre aux enfants le dialecte local, les chants des anctres, et les danses traditionnelles contribue la sauvegarde dun patrimoine culturel, mais ce nest pas la voie qui permettra desprer trouver dans ces pays de nombreuses entreprises parmi les mille premires multinationales mondiales.
1. Pour Henri Mendras Trois composantes essentielles font quun individu est unique : donne biologique apprentissage social et histoire personnelle . Ces trois lments correspondent mutatis mutandis la thorie psychanalytique de Freud qui distingue le a les instincts de lindividu le surmoi qui lui est impos par la socit et lego ou le moi qui cre le rapport unique dans chaque individu entre le a et le surmoi par les divers mcanismes dintriorisation des normes la sublimation le refoulement etc. dans lments de sociologie Armand Colin Paris 1975.
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La cl du dveloppement, cest la culture des entreprises, cest--dire la partie cache de limmense iceberg culturel constitu par cette masse de connaissances et de valeurs accumules par les organisations productives et, pour la plupart, trs largement ignores par ceux-l mmes qui sont autoriss parler de culture, cest--dire les membres des corps enseignants. Les entreprises avances dpensent des sommes considrables pour la formation (souvent de 3 % 10 % de la masse salariale). Cela va de la formation de remise niveau comportant lemploi correct de la langue, lapprentissage de lcriture et du calcul dans les pays dont le systme ducatif est dfaillant (dont les USA) jusquau perfectionnement des plus hauts dirigeants en passant par une gamme trs tendue de formations techniques ou managriales. Les systmes de management moderne comme le Management par Qualit Totale impliquent souvent une formation de tout le personnel lemploi des outils de base de la Qualit et surtout aux valeurs qui vhiculent ce nouveau management telles que lautocontrle, la recherche des vritables causes, le management par les faits, et le respect des ides de tous, en particulier des oprateurs. La formation, cest aussi la rptition. Les Franais ne laiment pas. Il est mal vu de rpter le mme mot dans une phrase, mme si lemploi dun autre vocable diminue la clart du texte. Pourtant, la rptition est souvent la base de lassimilation et de la mmorisation. Le Ritz-Carlton la bien compris quand il fait rediscuter son personnel de manire rptitive, sur la mme rgle dor de la qualit de service au client. Il y a vingt rgles dor. Tous les vingt jours, lune des vingt rgles revient au menu des sances de formation-action, comme les commandements dune religion.
De la propagande la communication
La propagande est une mthode de conditionnement social utilise avec systmatisme afin dexercer une pression psychologique sur un ensemble dindividus dont on espre inflchir les opinions et les comportements dans un sens dtermin. Quand on sait quun fait, un vnement, ne constituent une nouvelle que sil leur est donn une signification, et que toute interprtation se fait partir dun systme de valeurs, cest--dire dune idologie, on conoit clairement que le contrle total, par le pouvoir, de lensemble des systmes dinformation veut dire que la propagande officielle a t substitue linformation. Les techniques de la propagande les plus classiques sont les suivantes : utilisation de largument de la majorit, invocation dun nom pourvu de prestige, liaison tendancieuse une valeur forte, avec comme cas particulier le
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recours aux clichs, aux gnralits vagues et impressionnantes, aux dnominations laudatives ou injurieuses 1. Si la violence appuie la propagande, elle tablit un climat danxit qui accrdite le sentiment que toute rsistance est vaine. Ainsi, la propagande devient-elle un instrument direct de la prise ou de la conservation du pouvoir. Dune manire plus gnrale, il est dmontr que largument passionnel a plus deffet que largument rationnel. Pour satisfaire les sages, lart de la propagande consiste jouer des arguments passionnels dans une forme dapparence rationnelle 2. Dans une socit totalitaire, la pression des valeurs est intense, massive, permanente, elle vise lhomognit mentale, rve de tous les gouvernants. La culture extrieure ne peut pntrer que clandestinement et ne touche de toute faon quune fraction marginale de la population. Dans une socit pluraliste, o les divers groupes humains en prsence participent un remodelage permanent des valeurs dans des sens souvent contraires, la pression de celles-ci est souvent galement intense et massive, mais avec une marge tolre dhtrognit. Dans la plupart des organisations, le mot propagande choquerait, car depuis longtemps on sest efforc dextirper la violence et larbitraire des entreprises des pays dmocratiques. Toutefois, il reste deux traits de la communication dentreprise qui relvent de la propagande : la peur du chmage qui exerce une forme insidieuse de violence surtout en Europe o retrouver du travail est difficile pour certaines tranches dge ou qualifications et, dans certaines entreprises, le monopole de la direction gnrale en ce qui concerne la communication externe et interne, monopole renforc par les mdias qui, la plupart du temps, ne veulent entendre que le numro un. Mais paradoxalement, loin den abuser, la plupart des dirigeants semble ne pas accorder la communication interne limportance quelle mrite. Il suffit dexaminer les entreprises performantes qui ont eu, par exemple, les prix Qualit Baldrige ou EFQM, pour constater : La qualit de la communication (contenu et prsentation). La multiplication des canaux utiliss. La clart et la force des concepts. Laffichage des valeurs.
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1. Stoetzel J. La psychologie sociale Flammarion ditions Paris 1978. 2. Comme lcrivait Hobbes : les mots sont les jetons des sages qui ne sen servent que pour calculer mais ils sont la monnaie des sots qui les estiment en vertu de lautorit dun Aristote, dun Cicron, dun Saint-Thomas, ou de quelquautre docteur qui, en dehors du fait dtre un homme, nest pas autrement qualifi Le Lviathan ditions Sirey Paris 1971.
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Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices

Henri Janne rassemble sous cette dnomination tout ce qui dcoule du fait que les hommes ne ragissent pas seulement aux caractres objectifs dune situation, mais la signification quils lui donnent (self-fullfiling prophecy)1. Gouverner cest prvoir, dit-on, mais cest tout autant savoir prdire. Nos mes inquites ne cesseront jamais dinterroger lavenir, et nous resterons toujours grands amateurs de prophties. On baptise aujourdhui prospective, futurologie, scnarios du futur, des tentatives plus mthodiques pour soulever le voile qui masque le futur. Ce faisant, en matire sociale, il suffit souvent quune masse de personnes croit en quelque chose pour que lide se concrtise : si le public croit une banque insolvable et se prcipite pour retirer ses dpts, celle-ci le devient effectivement rapidement ; quand deux pays croient la guerre invitable entre eux, elle clate effectivement. Il y a prdiction cratrice quand le phnomne nexiste pas en ralit, mais dcoule de la prdiction. Cette prdiction est acclratrice lorsque le phnomne est rel, et quil est amplifi ou acclr par la diffusion de la prdiction. Linflation, cet gard, comme la montr Wicksell, correspond trs bien ce processus cumulatif. Lorsque les instances officielles prdisent une hausse de linflation, elle ne peut que sacclrer ; cest pourquoi elles claironnent toute prvision de baisse, et ne parlent que de mesures pour freiner linflation quand elles prvoient une hausse. La prdiction destructrice est celle qui, au contraire, empche le phnomne de se raliser, de mme quune attaque surprise est djoue par les dfenseurs si ceux-ci ont t alerts auparavant. La prdiction constitue lune des bases de la dialectique politique, et des campagnes lectorales : lopposition consacre la plupart de son discours prdire les effets funestes de la politique du gouvernement en place. Tandis que celuici prdit des jours meilleurs grce ses mesures et vice versa. Et chaque parti fait des promesses lectorales quil ne pourra tenir que trs partiellement. Le personnel des entreprises attend des dirigeants quils jouent le rle de devins.
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Cest pourquoi ncessit et vision sont deux volets trs importants du management moderne.
1. Janne Henri Le systme social ditions de lUniversit de Bruxelles 1976.
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Le diagnostic de la situation permet dtablir la ncessit, par exemple : nous sommes soumis une concurrence terrible sur les prix, nous devons abaisser nos cots . La vision formule lambition et les espoirs, par exemple : Offrant la meilleure satisfaction client pour le prix le plus bas, nous serons les leaders incontests du march, ce qui nous permettra de rmunrer correctement nos actionnaires et nos collaborateurs . Le troisime volet de la dmonstration touche la possibilit de le faire. Nous avons fait le benchmarking des socits X, Y et Z qui ont des processus analogues aux ntres, elles ralisent les mmes oprations pour un cot infrieur de 30 % .
Lattente normative ou la pression sociale

On utilise souvent lexpression de pression sociale sans jamais expliciter quelle forme elle revt. En ralit, il sagit de la prise de conscience par un individu des attentes des autres en ce qui concerne son comportement dans une situation dtermine. La pression sociale nest autre que lattente dune raction conforme certaines normes qui pousse lhomme excuter lacte escompt. Ce penchant pour la conformit aux normes, pour le respect des statuts et des rles est non seulement le fruit des apprentissages sociaux du jeune ge, mais il correspond aussi un besoin de scurisation. Cest un des mcanismes dadaptation. De cette reconnaissance du phnomne de pression sociale cre par un groupe sur lindividu dcoule un principe dacculturation, qui consiste placer dans des groupes conformes les individus duquer. Toujours suivant le mme principe, on acculture des petits groupes, en les intgrant dans des ensembles plus vastes, en veillant toutefois les empcher de se particulariser ou de se solidariser. Cest en grande partie ce qui se produit lors de lembauche dun homme par une organisation ou labsorption dune petite quipe par une grande compagnie. Cest aussi pourquoi il ne faut pas attendre dun homme, sil nest pas le chef, quil change la culture dune organisation. Les attentes normatives dune organisation sexpriment par le systme dinformation, le contrle de gestion, les systmes dvaluation des personnes et les systmes de reconnaissances et de rcompenses. Indicateurs, mesures, objectifs et systmes de reconnaissances et de rtribution permettent de transmettre et dcliner les attentes normatives dans toute lorganisation. Le premier impact fondamental du contrle de gestion souvent oubli cest sa porte culturelle. Avant dtre un systme de chiffres, il est systme de valeurs.
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La mode
Le phnomne de mode trs connu dans lunivers des produits de consommation, en particulier de lhabit fminin, sapplique galement au terrain des ides, spcialement dans les domaines des sciences conomiques et sociales. Les modes ont t nombreuses en matire de management depuis lpoque de F. Taylor. Mais on ne peut nier quelles ont eu un effet important sur les entreprises. En gnral, une mode de management trouve sa source dans les performances dune entreprise innovante et audacieuse. Les mthodes de management ayant donn ces rsultats sont dcrites et diffuses par les dirigeants eux-mmes, des consultants, des professeurs, des journalistes et des clients vers leurs fournisseurs. Parmi les exemples du pass, on peut signaler, la production Juste--Temps qui vient de Toyota, le Benchmarking invent par Xerox. Et on voit se diffuser les modes des hirarchies courtes, des structures par processus ou par projets, des organisations apprenantes. Quelquefois, la mode est lance par des consultants ou des professeurs, comme le Reengineering par Michael Hammer, la suite de lobservation de pratiques efficaces. Si la mode se rpand, cest parce que le bouche oreille fonctionne sur les progrs quelle apporte dans la plupart des cas (mme sil y a galement des checs). Certaines modes deviennent phnomne social et transforment progressivement en quelques dcennies lensemble des entreprises. Il faut donc savoir se saisir des modes pour donner lenvie son personnel de mettre en uvre la transformation.
Les exemples et modles culturels

Il sagit de modles culturels qui font partie du systme de valeurs, incarnent certaines dentre elles dont elles deviennent le symbole. Ces modles fascinent parfois les individus au point quils lemportent parfois sur leur instinct de survie. On peut citer comme modles synthtiss en un type dhomme idal le Chevalier, le Saint, le Prudhomme dans les socits mdivales, lHonnte Homme au XVIIe sicle, le Philosophe au XVIIIe, le Gentleman au XIXe en Angleterre et le Bourgeois la mme poque en France. Par contre, au XXe sicle, aucun type dhomme idal ne semble simposer, peut-tre par manque du recul que donne la perspective historique.
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Lconomie dominante (lAngleterre, la France, lAllemagne ont eu leur heure de gloire) conserve travers lhistoire sa vertu de modle culturel. Car les marchands, voyageurs curieux et perspicaces, cherchent imiter ce qui marche et propagent le modle de lconomie dominante. Le modle amricain a inspir lOccident depuis 1945 et son influence persiste encore au dbut du XXIe sicle. Le modle japonais, en fait le systme Toyota de production, a eu son heure de gloire dans les annes 80 et on a pu penser quil allait clipser le modle amricain, mais celui-ci sest de nouveau impos depuis le dbut des annes 1990. En fait on saperoit quil y a plusieurs niveaux de modles : Les modles dhommes, Les modles dquipes, Les modles dorganisation, Les modles de nations. Limitation de ces modles savre un des processus importants dacculturation. Cest pourquoi les entreprises amricaines, en particulier, dsignent des hros en leur sein. Ceux qui ont un comportement exemplaire au regard des valeurs telles que le service au client, la rentabilit ou la qualit. Des entreprises performantes servent de modles dautres entreprises. Le Prix Qualit du Prsident vise dsigner le service ou la division modle de lanne. Les suprieurs hirarchiques, quils le veuillent ou non, sont automatiquement pris comme modles, cest pourquoi lexemplarit est tellement importante. Les chefs doivent tre les premiers se comporter conformment aux valeurs quils prconisent. Ce qui conduit dailleurs souvent les redresseurs dentreprises en difficult se sparer des principaux cadres, car ils incarnent des valeurs qui sont en contradiction avec celles quil faut promouvoir et ils ne changeront pas suffisamment vite pour devenir les hros dun autre systme.
AGIR PAR LACCULTURATION : LES SEPT LEVIERS

Dans toutes les oprations de changement, tout dirigeant doit penser utiliser les sept leviers de lacculturation qui sont rsums dans le tableau ci-aprs.
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Notre environnement impose aux entreprises dtre flexibles. Cela passe par lefficacit et la rapidit de lacculturation.
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Les 7 leviers pour fonder ou changer la culture

Diriger, cest fonder ou changer la culture. Sil y a contradiction entre la stratgie et la culture, cest la culture qui lemportera. 1. Le langage Changer les mots : les reprsentations sont lies aux mots anciens 2. Lducation La formation aux concepts et pratiques nouvelles 3. La propagande La communication encore et encore 4. Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices Ncessit et vision 5. Lattente normative Les valeurs, les indicateurs, les objectifs, la reconnaissance, les rcompenses et les systmes de rmunrations 6. La mode tre la pointe du progrs et proter des modes 7. Les exemples et modles culturels Les chefs, les quipes ou les entreprises performantes, les hros de lorganisation Tableau N 3.1 : Les 7 leviers proposs par Henri Janne
En utilisant ces sept leviers, il sera sept fois plus puissant ou sept fois plus rapide. En ce qui concerne les organisations, elles sont parfois obliges pour survivre de changer trs rapidement, et mme parfois de procder une vritable rvolution culturelle, souvent sous la conduite dune nouvelle quipe dirigeante.
LA VISION
Dfinition de la vision
Elle exprime, dans une formulation courte, la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits, en particulier vis--vis des parties prenantes que sont les actionnaires, les clients, le personnel, les partenaires, et la socit tout entire. Chaque mot compte. La vision servira de tables de la loi, en particulier pour arbitrer les dilemmes de toutes natures. La vision peut tre formule en quelques mots. Il sagit alors de la finalit prioritaire comme satisfaction totale des clients , mais elle peut combiner vocation, valeurs, mission, ambitions, objectifs futurs dsirs, rgles du jeu, progrs viss, et chemins pour y parvenir.
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Certaines visions sont exprimes en peu de mots, dautres sarticulent parfois en plusieurs composantes dtailles. Dans les domaines de services o la majorit du personnel est en contact permanent avec des clients, comme lhtellerie ou les hpitaux, et ils sont nombreux, le comportement et les attitudes du personnel reprsentent lessentiel de la satisfaction et de la valeur pour les clients et donc de la russite et de la rputation de lorganisation. Dans ces cas, une vision qui devient charte, rgles dor, ou impratif moral, si elle est labore de manire consensuelle, si elle est affiche, connue, rpte, et compltement intgre voire intriorise par le personnel, si elle sert de rfrence pour les choix stratgiques et thiques, et surtout si elle devient fondement du comportement quotidien et rgle de vie, alors la direction a russi une partie de sa mission : elle a cr la culture cohrente avec la stratgie. Il est clair quune vision qui vise ces objectifs ne peut sexprimer en quelques mots.
LES COMPOSANTES DE LA VISION

Comme lindique Octave Glinier dans le stage Nouvel Art de Diriger , en sinspirant de lessai de classement des cas observs par Collins et Porras (HBR, Sept. 1996), la vision comporte un socle culturel et un futur dsir :
Le socle culturel
Il se subdivise son tour en Valeurs et Mission. Valeurs Ce sont les croyances fondamentales telles que respect des personnes, totale intgrit (quil faut entendre principalement comme une totale intgrit vis-vis des clients), satisfaction du client et de lactionnaire, etc. Mission Cest le sens profond de nos efforts : contribuer par laction de lentreprise au progrs de lhumanit. Beaucoup dnoncs de vision commencent par servir les besoins de la collectivit (voir Motorola ou Hewlett-Packard : contribuer par linnovation au progrs et au bien-tre de lhumanit ). Les exemples cits figurent aux pages 69 et suivantes.
Le futur dsir
Au lieu de planifier limprvisible, avoir une vision, cest crer ensemble et rapidement le futur que lon veut .
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Les ambitions : Ce sont souvent des ambitions leves : tre le leader, le meilleur (voir Motorola, le Ritz-Carlton ou Pitney-Bowes). Comme le dit Jean-Marie Descarpentries1, qui au cours de sa carrire a dvelopp Carnaud Metalbox et ramen Bull au profit en 1996, Il faut se fixer des objectifs ambitieux, car rien nest impossible, et il citait un proverbe japonais, et Jack Welsh, Prsident de General Electric :
+ 5 % cest difficile, + 30 % cest facile (proverbe japonais) Le march est plus grand que nos rves (Jack Welsh)
Se donner des objectifs ambitieux oblige penser aux moyens, et envisager de faire autrement, cest--dire rendre lorganisation PROACTIVE et CRATIVE, deux qualits vitales dans le monde moderne. Les rgles du jeu et axes de progrs Ils indiquent les normes observer, comme le Ritz-Carlton, ou comment sy prendre comme Motorola avec how we will do it : six sigma quality, total cycle time reduction, etc. Le tableau du futur vis Il se prsente souvent sous la forme de ce que nous voulons tre une organisation dynamique, ractive, etc. (voir Pitney-Bowes).
LA CONSTRUCTION DE LA VISION
Cette vision doit tre construite de manire consensuelle. Elle est en gnral labore au travers dun processus bottom-up, se terminant par de longues discussions du comit de direction sur le choix de chaque mot.
Le lien entre vision, stratgie et structure organisationnelle

Lun des rles de la vision est dtre source de sens et dinspiration motivante et dinsuffler une dimension volontariste et pro-active la dmarche stratgique, en exprimant une volont et des ambitions consensuelles.
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Elle joue un rle important de communication pdagogique interne et externe, et peut tre un facteur de mutation culturelle et stratgique au travers dexpressions comme : Nous sommes emballage et pas seulement fer blanc.
1. Descarpentries Jean-Marie Expos devant les consultants de la Division CEGOS Marketing et Commercial, dirige par Philippe Korda.
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Nous sommes une entreprise en concurrence mondiale et non plus un monopole public . Elle ne peut tre conue indpendamment des orientations stratgiques ni des choix organisationnels. Sil y a changement daxe stratgique, il peut tre ncessaire de revoir la vision si elle cesse dtre cohrente. LInternational Benchmarking Clearinghouse de lAmerican Productivity and Quality Center (APQC)1, avec le concours de 80 entreprises dont certaines parmi les plus importantes des tats-Unis, et dArthur Andersen & Co, a cr une description gnrique de lentreprise sous forme de processus : The Process Classification Framework, cest--dire une structure de classification des processus qui donne une vue gnrique des processus et sous-processus les plus courants dans les entreprises et permet chacune dentre elles de mieux simaginer puis se dcrire en termes de processus. On trouvera la traduction de ce cadre en Annexe du chapitre 10. Le processus N 2 intitul Dvelopper vision et stratgie comporte les processus et sous-processus opratoires suivants : 2. Dvelopper vision et stratgie 1. Suivre lenvironnement de lentreprise 1. Analyser et comprendre la concurrence 2. Identifier les tendances conomiques 3. Identifier les problmes politiques, lgislatifs et rglementaires 4. valuer les innovations technologiques 5. Comprendre les tendances dmographiques 6. Reprer les changements sociaux et culturels 7. Comprendre les proccupations cologiques 2. Dfinir le business et la stratgie dorganisation 1. Choisir les marchs 2. Dvelopper une vision long terme 3. Formuler la stratgie des Business Units 4. Prciser les missions globales 3. Concevoir la structure organisationnelle et les relations entre units 4. Fixer des objectifs organisationnels Cette dfinition lie explicitement les modes opratoires et les tapes pour laborer et choisir la vision, la stratgie et la structure organisationnelle.
1. APQC International Benchmarking Clearinghouse Information services Dept 123 North Post Oak Lane Houston Texas 77024 tl : 713-681-4020.
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Les tapes de construction de la vision dune activit

Dans le cadre dune rflexion prospective sur les marchs, les clients, les ressources de la firme (actifs et capacits) et leurs volutions, les propositions de valeur que lentreprise leur apporte et veut pouvoir leur apporter dans lavenir, le personnel, la rglementation et la mission sociale de lentreprise, la direction peut laborer une vision comme principe organisateur dun futur dsir en entreprenant de : Lancer une rflexion participative sur les stratgies comportant prioritairement le choix des activits que lentreprise va poursuivre ou quelle veut inclure dans son dveloppement, ventuellement, le choix des catgories de clientles quelle veut servir, Le positionnement qui va tre le sien en terme dapports de valeur actuels et futurs (du moins des tendances ou des orientations si possible), Et par consquent ses principales missions et les principes quelle doit respecter pour apporter effectivement la proposition de valeur prvue ses clients, Imaginer un avenir dsir sur ces bases concrtes en termes suffisamment penss pour tre diffusable tout lenvironnement y compris les clients et le personnel en sachant que les concurrents en feront une lecture attentive, En tirer les principales valeurs respecter par le personnel et ventuellement des rgles de comportement, Dfinir ventuellement le niveau dambition gnrale quelle vise (leader en parts de march ou sur un crneau ou en qualit, etc.), En dduire les ressources quelle doit possder, en particulier concevoir la configuration organisationnelle et les capacits quelle doit constituer, en cohrence avec les noncs prcdents, Recueillir un certain consensus sur les points prcdents, Formuler la vision si possible en nonant simplement et clairement les lments fondamentaux et distinctifs en pensant que ce texte doit pouvoir tre distribu aussi bien aux clients quaux actionnaires, au personnel et aux administrations et toutes les autres parties prenantes, en particulier aux fournisseurs et aux associations cologistes ou consumristes. Cette vision doit pouvoir servir de cadre durable aux stratgies particulires et guider les initiatives dcentralises. Ainsi conue, elle savre un des outils majeurs de lacculturation du personnel et de la direction des entreprises. Dans le cadre dun groupe diversifi, la direction du groupe doit fournir une vision pour le groupe, qui sera davantage centre sur le socle culturel commun telles que les valeurs, les missions dintrt gnral, les mthodes managriales (comme Motorola How we will do it ) si elles sont communes
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au groupe. Elle constituera une partie de la vision de chaque activit ou division. Cette vision montre le chemin aux units, et dans ce sens cest dj un important outil de management au niveau central. Cette vision centrale, dans la mesure o elle indique clairement la direction, les valeurs et les indicateurs de russite, permet, si elle est implante au niveau des units, de dlguer davantage de libert stratgique. Chaque business devra construire sa vision, toutefois dans le cadre et en reprenant certaines formulations de la vision construite au niveau du groupe. Ainsi au Ritz-Carlton, chaque htel tablit sa mission statement en partie par adaptation de la mission statement tablie pour lensemble de lentreprise.
EXEMPLES
Motorola
Comme on peut le voir dans le schma de la page suivante, chez Motorola, la vision sarticule en un objectif fondamental, des valeurs, des buts et des initiatives cls. Elle est extrmement ambitieuse et concrte, allant jusqu Nos initiatives cls comment nous le ferons . Cette caractristique dambition et de spcificit rend les visions amricaines beaucoup plus importantes et oprationnelles quon peut limaginer en Europe.
Pitney Bowes
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La vision comporte deux volets, la vision et la mission : Notre vision : amliorer sans cesse Satisfaction et Valeur : tre une organisation dynamique, ractive, hautement comptitive, qui donne la plus haute priorit la conqute des marchs mondiaux des (systmes) de prparation et de processus du courrier....Nous devons tre conduits par notre passion pour le client.... Notre responsabilit est dassurer que tous nos employs ont les outils, les comptences, linformation, la responsabilit et lautorit pour satisfaire les attentes des clients. Notre mission : tre le fournisseur prfr mondialement pour les solutions (aux problmes) du courrier en nous focalisant sur la satisfaction client...
Nos croyances fondamentales comment nous allons toujours agir LE BUT DE MOTOROLA Le but de Motorola est de servir honorablement les besoins de la collectivit en fournissant des produits et des services de qualit suprieure au juste prix ses clients. Et de raliser cela de manire gagner le prot adquat pour que lentreprise dans son ensemble nance sa croissance et fournisse lopportunit ses employs et actionnaires datteindre leurs objectifs personnels raisonnables.
Respect constant des personnes Intgrit sans compromis
Les objectifs majeurs que nous devons raliser Meilleur de sa catgorie : Personnel Marketing Technologie Produit : logiciel, matriel et systmes Fabrication Service
Accrotre la part de march globale Des rsultats nanciers suprieurs
Nos initiatives cls comment nous le ferons Qualit Six Sigma NOTRE OBJECTIF FONDAMENTAL (La responsabilit prioritaire de chacun) Satisfaction Totale du Client MOTOROLA
Rduction du temps de cycle total Etre la pointe en produit, fabrication
et respect de lenvironnement
Amlioration du prot Empowerment de tous, dans
une ambiance de travail participative et crative
Le Ritz-Carlton
La vision se traduit par une mission statement (dclaration de mission). Cest un texte dune page couvrant de nombreux aspects de la vocation de lentreprise et de ses choix stratgiques y compris ses choix de clients, et comportant lnonc de ses ambitions. En rsum :
Leader de la qualit dans lindustrie htelire. Slectivit affiche dans le choix des clients, des partenaires et des four-
Groupe Eyrolles
nisseurs. Trs haut niveau de service dfini par des mots comme authentique, attentionn, personnalis, beaut, confort, propret, exprience mmorable, et valeur exceptionnelle . La slection demploys qui partagent les valeurs nonces.
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Les meilleures pratiques de management Des managers qui aident les employs offrir la meilleure qualit de ser-
vice.
Par ailleurs tout le personnel est dot dune petite carte plie tenant dans
la poche de chemise qui comporte quatre parties : un motto : We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen Un Credo qui rsume en trois phrases la mission statement, Les trois tapes du service linvit : 1. Un chaleureux et sincre accueil . Utiliser le nom de linvit si et quand cest possible. 2. Anticipation et satisfaction des besoins des invits. 3. Cordial adieu. Donnez-leur un chaleureux au revoir et utilisez leur nom si et quand cest possible. Les vingt rgles dor qui rsultent dune grande opration dcouteclients valide par une importante enqute internationale, par exemple : 1. Le Credo sera connu, intgr et appliqu avec vigueur par tous les employs. 8. Tout employ qui reoit une plainte dun client en devient le responsable. 9. Tout le personnel doit contribuer instantanment la pacification dun invit. Ragissez rapidement pour corriger le problme immdiatement.... 12. Souriez. Nous sommes sur scne . Toujours maintenir un contact positif du regard. Utilisez le vocabulaire appropri avec les invits. (utilisez bonjour , certainement et bien volontiers ). 17. Les uniformes doivent tre immaculs, etc.
Novotel (Groupe Accor)

Novotel a lanc en 1993-1994, une grande opration de changement
1. Chabrot Evelyne DRH Novotel Prsentation France Tlcom du 5 juillet 1996 GIC Gestion des Ressources humaines.
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retour vers le futur , sappuyant sur le trpied clients-hommes-gestion, une nouvelle personnalit : logo, architecture, signaltique, etc., une nouvelle philosophie : Bienvenue, vous tes chez vous , et un plan dinvestissements de rnovation des htels sur quatre ans. cette occasion, ils ont redfini la vision dont les principes fondamentaux sont les suivants1 : Lorganisation est au service des clients.
Vision, valeurs et changement de culture Le centre de lorganisation est le directeur, matre de maison qui, Huit valeurs sont essentielles : confiance, bons sens, coute, rigueur, en Lorganisation respecte trois quilibres fondamentaux :

avant tout, est au service de ses clients. traide, courage, exemplarit, humour.
lquilibre confiance/prise de risques, lquilibre structure plate/huit valeurs fortes, lquilibre autonomie/quatre rgles de fonctionnement.
Les quatre rgles de fonctionnement sont : la subsidiarit, le respect des standards franchiseurs/franchiss , ladaptation de son niveau dcoute, la validation des dcisions. Pour le dveloppement du personnel, Une cole de vie, lcole Novotel : tu apprends, tu volues, tu te fais plaisir, tu tpanouis .
North Broward Hospital District (mission)
La mission de North Broward Hospital District est de fournir un systme de sant intgr, en partenariat avec la commune, qui amliore le niveau mesur de sant de la population quelle dessert en mettant laccent sur le plus haut niveau de satisfaction, des rsultats cliniques positifs et le sens de la responsabilit financire , cit par R. M. Hodgetts1.
Valley Hospital Medical Center (mission and principles)
Prsent galement par R. Hodgetts, le texte fait une page et comporte beaucoup plus dlments que le cas prcdent. Notre mission est de russir une croissance long terme et (dobtenir) le succs en fournissant des services de sant : que les patients recommandent leurs famille et amis, que les mdecins prfrent pour leurs patients, que les acheteurs slectionnent pour leurs clients, et, dont le personnel est fier.
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1. Hodgetts Richard M. Implementing TQM in Small & Medium-sized organizations A step by step guide ditions Amacom New York 1996.
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Lhpital sengage raliser cette mission en respectant les principes suivants : Excellence du service ( temps, professionnel, etc.), progrs continus et mesurs (), dveloppement des employs (), thique et gal traitement de tous (), travail dquipe (), innovation dans la ralisation du service (), compassion. Pour chacune de ces rubriques, lhpital explicite ce que cela implique.
volution des visions dentreprises lore des annes 2000
la suite de ruptures technologiques ou de rapides volutions comme celles entranes par Internet, il faut souvent modifier la culture pour pouvoir changer de stratgie. La vision doit alors tre revue. Il est intressant cet gard de citer les principales modifications de culture de quelques entreprises performantes au dbut 2000. Jack Welsh sattend ce que les relations avec les employs, les clients et les fournisseurs soient lavenir bases sur le Web. Il a demand que chaque activit repense en consquence tous les processus et les oprations. cette fin il a demand que chaque Business Unit nomme un fanatique de le-commerce qui reporte au patron et qui puisse briser toutes les rgles sauf les valeurs de lentreprise. Philips rsume sa nouvelle vision par BEST pour Business Excellence, Speed, Teamwork et introduit ainsi, en sus des critres habituels du TQM qui figurent dans Business Excellence, lide de Vitesse et de Travail en quipe. Dune manire gnrale les visions du dbut 2000, si elles conservent les valeurs : de satisfaction client, de recherche de lexcellence, de qualit de toutes les actions, de respect des personnes y ajoutent de plus en plus lide : de fidlisation des clients, de travail en rseau avec des collgues et partenaires, et plus encore de confiance entre les participants de la chane de valeur, de vitesse (qui devient vitale en priode de rupture technologique), dinnovation et dintgration des nouvelles technologies (certaines visions proclament dsormais nous voulons devenir une e-entreprise), de prise de risques, dacceptation du changement.
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Et dsormais on voit apparatre les propositions du dveloppement durable comme : Respect de lenvironnement, certification ISO 14000 Intgrit, transparence, respects des engagements Sant et scurit des personnes ducation du personnel. Interpelles sur ce thme, les quipes dirigeantes doivent aujourdhui favoriser un climat favorable autour de lentreprise et de ses marques, en dautres mots, gagner leur licence to operate. Cela implique la conscience de nouvelles responsabilits nes des pressions de la socit, souvent traduites par des chartes thiques, des codes de dontologie ou la mise en avant de bonnes pratiques afin de rpondre aux mises en causes, procs ou conflits dintrts. La Corporate Responsability ou CSR oblige veiller la transparence de linformation et surtout respecter ses engagements moraux vis--vis des consommateurs, des personnels, des actionnaires et de la collectivit. Si lon reconnat couramment lentreprise le statut dinstitution la plus puissante de la plante 1, elle ne doit plus seulement son existence un ensemble de rgles et dautorisations administratives, mais surtout laval de la socit dans laquelle elle sinsre, surtout si son activit prsente des risques pour les personnes ou lenvironnement. De grandes compagnies comme Suez, ST Microelectronics, Shell, Ford ou Lafarge le cimentier, ont ragi sans attendre face ce contre pouvoir conomique, lopinion qui joue avec les mdias de la mme faon que les communicants de lentreprise.
LES DFIS ACTUELS DU MANAGEMENT DAPRS 700 DIRIGEANTS

Le Conference Board a men en 2002 comme chaque anne une enqute intitule The CEO challenge 2 qui indique par ordre dcroissant les principaux dfis des dirigeants vus par 700 leaders mondiaux. Lenqute porte sur trois thmes : les dfis concernant le management, les dfis stratgiques concernant le march et la technologie. Nous fournirons la synthse des deux derniers aspects dans les chapitres suivants. En ce qui concerne le management les principales proccupations sont les suivantes dans lordre dcroissant du taux de citations : 1. La rtention et la fidlisation des clients, 42 %, en hausse sur lanne prcdente 2. la rduction des cots, 38 %, en hausse forte 3. Accroissement de la flexibilit et de la vitesse, 29 %, en baisse
1. R. Waterman et T. Peter Le Prix de lExcellence. 2. Dell David The CEO challenge The conference Board 2002 New York.
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4. Faire adhrer les employs la vision et aux valeurs de lentreprise, 26 %, en hausse 5. Dvelopper et retenir les leaders potentiels, 25 %, en hausse 6. Grer les acquisitions et alliances, 24 %, gal 7. Accrotre linnovation, 20 %, en baisse 8. Dcider les allocations de capital ou dinvestissement, 19 %, en forte hausse 9. Amliorer le PER, 14 %, en baisse 10. Prvoir les successions des top managers et des conseils, 13 %, en hausse 11. Etre comptitif pour attirer les talents, 12 %, en forte baisse 12. Transfrer les savoirs, ides et pratiques, 12 % 13. Lancer des nouvelles initiatives technologiques, 10 %, en forte baisse 14. Citoyennet et rputation, 4 % 15. Amliorer la diversit, 3 % On voit bien travers les hausses et les baisses la manifestation du ralentissement de la croissance conomique depuis 2001 qui renforce le rang des proccupations concernant la vente et la rduction des cots. On remarquera le rang lev de ladhsion la vision et aux valeurs.
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Chapitre
Marketing, qualit et gestion de la relation client

Le marketing moderne est affect par trois rvolutions : La premire est la rvolution de la qualit qui a commenc quand elle a pris pour fondement la satisfaction des clients. Le marketing cessait dtre isol dans lentreprise. Au dbut des annes 2000 on ne parlait dans toutes les entreprises bien gres que dorientation client. Il sagissait dorienter toute lentreprise vers la satisfaction du client. Il est dailleurs trs significatif de constater que le Groupe dIntrts Communs du Benchmarking Club de Paris consacr lorientation client runissait rgulirement des directeurs du marketing et des directeurs de la qualit. Les NTIC ont introduit une deuxime rvolution du marketing qui renforce encore lorientation client sous le nom de Management ou Gestion de la Relation Client. La puissance de linformatique permet de plus en plus de pratiquer un marketing personnalis ou One to One en offrant au client de mieux choisir, voire de configurer le produit ou le service quil dsire et de lui offrir galement un service personnalis meilleur, tout ceci grce la masse de donnes que lentreprise accumule sur lui et dont elle organise laccessibilit en temps rel pour son personnel. Le Management ou la Gestion de la Relation Client (en abrg GRC) permet de le fidliser. Des logiciels appels CRM (Customer Relationship Management) traduisent dans les faits lintgration des informations fournis par les clients au personnel en contact ( Front Office ) quelles que soient leurs fonctions dans lentreprise, depuis les personnes charges de lidentification ou de la qualification des prospects jusquaux services de dpannage, et quelle que soit la forme ou le support de cette information : tlphonique, crit, changes lors de visites ou e-mail.
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Lorientation client et la gestion de la relation client forment un des chemins privilgis de la cration de valeur pour lactionnaire. On peut lillustrer comme suit : Lorientation client et le management de la relation client signifient que plus de personnes dans lentreprise comprennent les attentes spcifiques et changeantes des diffrents clients et agissent pour crer des processus apportant de la valeur-client, plus il en rsulte une satisfaction des clients pour les produits et services de lentreprise et la manire dont ils sont fournis, ce qui se traduit par plus de fidlit et une meilleure relation avec lentreprise entranant la fois la diminution des cots commerciaux, la croissance des chiffres d affaires et des profits amliorant la valeur pour lactionnaire. Cest lun des cercles vertueux les plus efficaces du management des entreprises. La troisime rvolution qui affecte le marketing cest Internet et le dveloppement de le-commerce qui devrait reprsenter un pourcentage croissant des affaires avant 5 ans. Mais mme sil ne reprsente en 2003 que 3 % 5 % des transactions il faut considrer quune fraction croissante et dj importante des clients (plus de 40 % aux USA pour les achats de vhicules) sont des internautes qui vont chercher de linformation sur le Net avant dacheter. Mme si lachat et le paiement ne sont pas encore concrtiss via le Net, le choix et la dcision dachat peuvent avoir t influencs par le cyber-marketing ou la politique marchande de lentreprise via Internet. Les volutions qui dcoulent des ces trois changements majeurs sont nombreuses et dune importance vitale pour la direction dune entreprise. Quelques-unes des plus significatives sont indiques ci-dessous.

HIER/AUJOURDHUI
AUJOURDHUI/DEMAIN
Les marchs, les clients, la concurrence

Marchs : Relative stabilit des marchs et des clients, comptition forte sur les produits et services, concurrence sur les prix, puissance des grands distributeurs dans certains pays Marchs : changement rapide des marchs, concentration des concurrents, accroissement de la concurrence, guerres des prix et comptition par la qualit de service, nouveaux marchs lis le-commerce, multiplication des offres (hyper choix) /
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/ e-commerce : dbut du commerce lectronique principalement B2C aux tatsUnis, mais espoir dune part importante de ventes par e-commerce non vri, arrts de multiple start-up et investissements Globalisation : mergence de nouveaux marchs et de nouveaux concurrents, concept de produit mondial, peu de distributeurs mondiaux Diffrenciation : avantages lis aux stratgies de diffrenciation et de niches et la cration de produits nouveaux
Impacts dInternet et nouvelles relations clients plus important que le-commerce : Le web base dinformations clients et de services clients, augmentation lente de limportance des achats par le web et des places de marchs, sauf quelques services Globalisation : croissance de certains marchs mergents, et chute dautres, multiplication des concurrents, concepts de produits mondiaux adapts ou de services locaux, mondialisation et concentration de la distribution Diffrenciation : rduction du cycle de vie des produits, acclration de la mise sur le march des produits nouveaux, prolifration des produits, monte des cots marketing, difcults de diffrenciation Clients : apparition de nouveaux segments, monte des exigences des clients sur lensemble de la relation avec le fournisseur, importance relationnelle du commerce, monte en puissance des groupes de pression (cologistes, droits de lhomme)
Clients : individualisation et monte des exigences des clients sur la qualit des produits et services
Consquences sur le marketing et les ventes

Marketing produit Marketing-client orient propositions de valeurs cibles pour les clients, concepts de moments de vrit , vnements-cls, etc. Personnalisation et sur-mesure de masse grce aux bases de donnes et au CRM. Marketing One to One . Parfois conguration du produit par le client via Internet. Concept de permission marketing Segmentation sur base de critres de valeur pour les clients. Parfois segmentation sur base de rentabilit des clients, concepts de valeur long terme pour les clients tudes de march, plus coute-client permanente et co-marketing , enqutes de validation, dveloppement de lanalyse conjointe ou trade off /
Dbut de la personnalisation de masse
Segmentations sur base de critres socio-conomiques
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tudes de march sur produits et services lors de dcisions stratgiques
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/ Objectifs : qualit et satisfaction client Objectifs : satisfaction, valeur et personnalisation pour dlisation des clients, management des plaintes, services plus, systmes de dlisation (cartes etc.), accroissement des engagements et garanties, concepts de cots de sortie pour un client (stratgie des Portails Internet) Entreprise oriente satisfaction-client, baromtre et tableau de bord, Reengineering des processus, empowerment du personnel en contact, benchmarking des meilleures pratiques, centres de services clients, GRC Forces de vente : individualits de plus en plus souvent intgres dans des quipes, disposant de NTIC et motives non seulement par le chiffre daffaires, les marges mais aussi par la satisfaction client Nouveaux vendeurs via Internet. Outils dautomatisation des vendeurs (SFA) NTIC, composante majeure de la stratgie marketing et commerciale : services clients, Call center, CTI, sites web marchands, CRM, entrepts de donnes clients, place de marchs lectroniques
Entreprise oriente production et ventes
Forces de vente : individualits orientes chiffres daffaires et parfois marges
NTIC (nouvelles technologies de linformation et des communications), impact croissant comme systme de traitement des donnes
Tableau N 4.1 : volutions du marketing
LES PROCCUPATIONS MARKETING DES ENTREPRISES

ET LES TENDANCES
Quelles sont les principales proccupations des chefs dentreprises et des directeurs de marketing quand ils considrent lavenir ? La rponse cette question se trouve dans les rsultats dune enqute cite par le professeur Kamran Kashani1.
1. Kashani Kamran Marketing role is changing to survive Perspectives for Manager IMD Vol 25 N 9 septembre 1996.
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Les proccupations marketing des dirigeants, par ordre dcroissant : 1. laccroissement de la concurrence sur les prix 2. la monte gnrale de la concurrence 3. le rle croissant du service client 4. lamlioration de la qualit 5. le taux lev dinnovation en produits nouveaux 6. les changements de besoins des clients 7. lmergence de nouveaux segments de march 8. le pouvoir croissant de la distribution 9. le poids croissant de lcologie
Les proccupations marketing des dirigeants nont gure volu au cours des dernires annes puisque lenqute du Conference Board en 2002 The CEO Challenge1 donne par ordre dcroissant des taux de citations, les dfis suivants : 1. Pression la baisse sur les prix, 54 % (contre 33 en 2001) 2. Changements dans les types et les niveaux de concurrence, 42 %, sans changement 3. Concentration du secteur, 38 %, sans changement 4. Problmes juridiques (accs au march, droit du travail), 23 %, contre 15 % lanne prcdente 5. Accs au financement et cot, 22 % 6. Changement dans les systmes de distribution, 20 % 7. Manque de personnel qualifi, en forte baisse, 19 %, contre 32 % 8. Changement de la technologie, forte baisse, 12 %, contre 22 % On saperoit que le problme du prix et de laccroissement de la concurrence arrivent aux premiers rangs des proccupations. Beaucoup de chefs dentreprises, dans les sminaires CEGOS, signalent quils font de gros efforts pour amliorer la satisfaction client, mais quils prouvent une certaine dception quand la fin ils se trouvent confronts au service achat qui semble avoir oubli tous les efforts de qualit pour ne sintresser quau prix. Il importe de savoir que les critres de satisfaction voluent dans le temps, que leur pondration change et que le poids accord au prix varie suivant les clients, les segments de clientles, et la conjoncture. Il faut donc en renouveler la mesure.
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1. Op. cit.
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Les directions gnrales et marketing, comme le signale lauteur de larticle, deviennent de plus en plus conscientes de laccroissement de la concurrence, de limportance croissante du service client, de lamlioration de la qualit des produits, du taux lev dinnovation produit, des changements des besoins des consommateurs, de lmergence de nouveaux segments de march, mais aussi de la monte en puissance des circuits de distribution, de la monte des exigences cologiques et de la multiplication des rglementations gouvernementales. Interrogs sur lvolution des marchs, les dirigeants placent en tte la concentration de la concurrence avec moins dentreprises mais plus grandes, des clients qui changent ainsi que leurs besoins, et une mondialisation des marchs et de la concurrence.
Principaux ds du marketing et du management, par ordre dcroissant : 1. amliorer la qualit des produits ou services 2. dvelopper de nouveaux produits 3. suivre lvolution des clients 4. ajouter ou amliorer le service client 5. matriser la concurrence 6. amliorer linterface du marketing avec les autres fonctions 7. crer une culture marketing dans lorganisation 8. tre comptitif en prix 9. se concentrer sur de nouveaux segments 10. amliorer la productivit des dpenses commerciales
Le plus important dfi de notre poque, cest sans doute lacclration du changement qui signifie videmment que le consommateur change de plus en plus rapidement. Pour lillustrer, on peut faire un retour sur le pass du dveloppement humain et se projeter dans lavenir sur la base dun tableau trs parlant de Rolf Jensen, Directeur de lInstitut de Copenhague pour les tudes du Futur1. Ce tableau rsume en quelques traits dominants, les principales volutions des socits humaines : la forme dorganisation, la structure physique dexercice de lactivit, la nature du pouvoir et les sujets de proccupation.
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1. Jensen Rolf Impacting Consumers in the Fifth Society in Meeting the Demands of Tomorrows Customers The Conference Board Report N 1174-96 CR New York 1996.
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Socit de chasse et de cueillette

Tribu Tente Chef Esprits Dure Millions dannes
Socit agricole
Famille Ferme Chef de famille Dieu Dure Milliers dannes
Socit industrielle
Hirarchie Usine Capitaliste Produits Dure 200 ans
Socit de linformation
Rseau Bureau Personne duque Connaissances Dure De 1950 jusqu 2020 ?
Cinquime socit (socit du rve)

Tribu Parc thmes Conteur dhistoires Jeu Dure ?
Tableau N 4.2 : Histoire du dveloppement humain
Cette cinquime socit dont on peut entrevoir dj des signes annonciateurs et des premires ralisations (les parcs thmes existent dj pour les loisirs et on parle dj de marketing tribal ), sera caractrise par lmergence de consommateurs : gouverns plus par le coeur que par la tte. Ils achteront moins les produits pour leurs fonctions; la place, ils achteront principalement des histoires, des lgendes, des motions et des styles de vie. Les entreprises deviendront beaucoup plus orientes vers les Valeurs (Rolf Jensen). On peut se demander si Rolf Jensen na pas dat un peu tard la cinquime socit et si le dveloppement du virtuel et dInternet ne va pas la rendre trs vite dactualit, en tout cas bien avant 2020. La tribu qui rapparat dans la cinquime socit est un contrepoids lindividualisme et son corollaire pour un nombre croissant de personnes, la soussocialisation et la recherche de compensation travers la consommation dobjets, dinformations et dimages et surtout la recherche croissante de relations sociales travers lacte dachat. Certains clients de grandes surfaces font la queue des caisses dtermines pour pouvoir changer quelques mots avec la caissire quils connaissent un peu, parfois cela sera le seul change quils auront dans la journe. Un exemple trs connu de marketing tribal est lexemple de la russite dHarley -Davidson1. Quand on achte une Harley, on devient membre dun club qui peut se runir tous les samedi chez le concessionnaire o on peut trouver galement des accessoires et vtements avec le logo de la marque et prparer une vire avec dautres membres du club.
1. Taylor Jim & Wacker Watt Individualism reconsidered Across the Board juin 1997 The Conference Board.
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e
Tous les ans, Harley organise un grand meeting qui, pour le 50 anniversaire, a runi 280 000 motards. Les marketers dHarley ont su maintenir des relations avec les HOG (Harley Owners Group), tribus dont ils retiennent certaines ides pour la conception technique ou esthtique de nouveaux modles, accessoires ou vtements. Cest ce que les Amricains appellent le grassroot design ou co-design . General Motors a fait de mme avec son concept Saturn : elle a organis une gigantesque fte dans une des usines, laquelle ont t convis tous les propritaires de Saturn. Ils ont pu rencontrer les ouvriers qui fabriquent les voitures, parler avec dautres propritaires. Ils ont reu T-shirts, casquettes, insignes marquant leur appartenance au club des propritaires de Saturn. Comme lcrit Bernard Cova1, on retrouve cet esprit de tribu chez Nike et les joggers, les cercles de lecteurs, les rafters, les surfers... Toutes ces tribus postmodernes o se partagent exprience et motion et qui structurent de plus en plus nos socits occidentales au dtriment des anciennes classes sociales et autres segments de consommation. Crer une communaut ou une tribu autour des produits ou services dune marque est videmment une mthode de fidlisation excellente, qui demande beaucoup de soins et de travail, et un grand respect des valeurs partages par la tribu. Les trahir cest dcevoir la clientle. Ce marketing tribal illustre trs bien le fait que la satisfaction client nest pas limite aux performances techniques dun produit. Ce qui nous conduit expliciter et dtailler davantage le concept de Valeur-Client dj mentionn au chapitre 2. Internet va accrotre limportance du marketing tribal en facilitant la cration de tribus virtuelles via les forums.
Internet : rvolution de linformation et du service clients

Internet et plus gnralement les NTIC amnent des changements rvolutionnaires dans les informations clients et les services aux clients dans de nombreux mtiers. Au niveau du consommateur final, la principale rvolution concerne la disponibilit des renseignements. Internet permet dobtenir instantanment sans se dplacer une masse norme dinformations sur les produits ou services avec des possibilits toujours croissantes de tri suivant des critres de choix personnels.
1. Cova Bernard Leons de marketing post-moderne LExpansion Management Review dcembre 1996.
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Il est par exemple possible davoir sur des sites marchands toutes les donnes sur des produits plus facilement encore quen regardant les rayons dun magasin. On peut galement visualiser les produits sans se dplacer, par exemple pour loffre de vente ou de locations de maisons. Si le critre, par exemple, est loffre de cadeaux dans une fourchette de prix, certains sites vous suggrent des ides dans les limites fixes. On peut galement disposer des opinions dautres acheteurs comme pour les livres dAmazon.com. Les forums peuvent devenir de vritables tribus virtuelles faciles crer. Plus original et plus important encore dans le cas dachats complexes, comme un ordinateur ou une voiture on peut personnaliser son choix et parfois mme configurer son produit (ce qui est dj du co-marketing ) en choisissant toutes les options prfres. Parfois la commande ainsi personnalise est transmise directement lappareil de production. Pour une voiture neuve ou doccasion, on peut savoir chez quel distributeur et pour quels prix on peut trouver en stock la voiture correspondant aux options choisies. Mme si peu dacheteurs aux tats-Unis en 2000 commandaient leur voiture en ligne sur Internet, plus de 40 % allaient auparavant y chercher de linformation. Ce qui signifie dj que les concessionnaires absents du Net ou mal markets sur le Net sont en situation dfavorable.
Le marketing collaboratif et les infomdiaires

Si le nouveau consommateur dispose dune masse dinformations qui tendent rendre les marchs sur Internet parfaits , linverse les NTIC permettent de cerner le comportement de linternaute avec facilit grce lenregistrement dune foule dinformations : les sites visits, le temps pass par page, les liens que linternaute a activs, quil sagisse de sites de sant ou de sites de plaisir, ce qui signifie une connaissance intime de ses centres dintrts qui peuvent tre rvlateurs de maladies ou de prfrences sexuelles par exemple. Connatre linternaute est la base du marketing One to One et permet de rduire drastiquement les dpenses de publicit et de commercialisation. Les internautes sont donc de plus en plus soucieux de la protection de leur vie prive et il sera de moins en moins possible de faire accepter des cookies qui seront sources de fichiers vendus par la suite dautres entreprises. Ils attendent des lgislateurs un renforcement de la lgislation sur ce terrain. Le permission marketing ou marketing collaboratif offre aux consommateurs une opportunit de se porter volontaire pour recevoir des messages sur des sujets qui les intressent.
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Lide du marketing collaboratif est de fournir gratuitement des services (souvent sous forme dinformations structures pour quil accepte de recevoir via ce site des publicits). Mais il est clair que sur Internet la bataille pour tre une interface avec les clients est froce et explique la stratgie des portails et leur valeur en bourse, mais il devient de plus en plus clair que les consommateurs veulent recevoir une valeur suffisante en contrepartie des informations les concernant ou en contrepartie de leur disponibilit recevoir de linformation de leur interface : l infomdiaire 1. Client, donne-moi un peu dinformation sur toi et je taiderai trouver ce que tu cherches et faire ton meilleur choix, dans le ou les domaines qui tintressent . Ces interfaces doivent donc dvelopper une stratgie qui leur conserve les clients en particulier une stratgie de confiance mais galement leur offrir des services permanents tels quune adresse e-mail ou une page web personnalise comme Dell. Cest ce que font un grand nombre dentreprises de la nouvelle conomie qui sont engages dans une course de vitesse pour capter des clients et devenir leur interface de premier rang. Ils multiplient les services personnaliss pour que le cot de dpart du client devienne pour lui dissuasif. Parmi ces infomdiaires on trouve les grands fournisseurs daccs Internet comme AOL, Wanadoo, les moteurs de recherche comme Yahoo, Google mais galement bon nombre dentreprises de tous les secteurs en particulier les banques. En 2002 par exemple le classement de Nielsen/Netratings donnait les chiffres suivants :
Rang
1 2 3 4 5
Entreprise
Yahoo MSN AOL Time Warner Microsoft Lycos Network
Visiteurs du mois en millions (mars 2002)

134 125 102 92 69
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1. McKinsey & Company, Hagel1 John III et Singer Marc Valeur sur le Net, infomdiaires : les nouveaux champions du web traduit du best-seller ditions dOrganisation Paris 2000.
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/ 6 7 8 9 10
Google Amazon About-primedia eBay Cent Networks
52 38 36 32 32
Aprs venaient Real Networks, Vivendi Universal, Walt disney, Macromedia, Infospace, Sony, Gator.com, Ask Jeeves, Wanadoo, etc. Le web est de plus en plus devenu le lieu o on trouve des informations sur les produits mais galement des avis. Il sest dvelopp une forme de bouche oreille lectronique quon appelle le Buzz qui peut se rpandre une vitesse clair des dizaines de milliers de personnes. Les publicitaires en ont pris conscience et ils ont dvelopp une nouvelle technique de marketing appele Buzz marketing dont les moyens sont expliqus dans le livre Buzz Marketing1.
La prsence sur le Net et Le-commerce

Dans les trois dernires annes, la quasi-totalit des entreprises de toutes tailles ont mis en place des sites web dinformations pour leurs clients, actionnaires, partenaires et candidats ce qui reprsentera des centaines de milliers de sites en France et plusieurs millions de sites au niveau mondial. Une fraction croissante de ces sites se focalise sur lactivit marketing et commerciale et tend devenir des outils de promotion puis de vente des produits de lentreprise. Un nombre croissant dentreprises anciennes ou nouvelles crent de nouveaux modles daffaires ( business models ) sur le Net pour vendre soit des services nouveaux soit les produits ou services anciennement commercialiss suivant les mthodes traditionnelles. On appelle Click and Mortar les socits existantes qui dveloppent la vente de leurs activits sur le Net ou proposent de nouveaux services en sappuyant sur une infrastructure existante de connaissances, de moyens et parfois de marques connues. Il sest avr que, dans la plupart des cas, ces entreprises ont gagn la partie contre les nouveaux concurrents purement Internet.
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1. Stambouli Karim B. et Briones ric Buzz marketing ditions dOrganisation Paris 2002.
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Au dbut des annes 2000, les pures web-entreprise nayant pour canal de vente que le Net ont du les nombreux investisseurs qui ont tent de lancer des activits de ce type. Par exemple, le-banque dans le domaine bancaire. Rares sont les pures e-banques qui ont russi devenir rentables. En revanche, les banques traditionnelles ont toutes dvelopp avec succs des services via Internet pour leurs clients qui permettent ceux-ci davoir accs instantanment leurs comptes tenus jour, de faire des virements, de vendre ou dacheter en bourse. La nature des services offerts devient de plus en plus identique dune banque lautre (concurrence oblige), la qualit des services varie encore. Il est intressant dexaminer les rsultats dune enqute rcente du Conference Board auprs des directeurs de marketing et des ventes propos des changements apports par les NTIC implantes :
Changement plani
Intgration de tous les points de contacts avec les clients Inclusion des distributeurs partenaires sur lIntranet Plus dchanges de donnes avec partenaires extrieurs Web utilis pour le service client courant Automatisation des forces de vente et des mesures Plus dchanges de donnes dans lentreprise Web utilis pour acqurir des clients E-mail et Internet utiliss pour communication avec le sige
Excut dans les 6-12 mois

29 %
Programm dans les 2 ans

39 %
Total
68 %
21 % 25 % 26 % 19 % 21 % 17 % 7%
27 % 19 % 10 % 15 % 9% 11 % 7%
48 % 44 % 36 % 34 % 30 % 28 % 14 %
LES AUTRES MTHODES DU MARKETING MODERNE

Parmi les mthodes plus ou moins rcentes de plus en plus pratiques en particulier grce la puissance des bases de donnes, on peut noter : Davantage de personnalisation comme dans le geomarketing qui est fond sur des bases de donnes accumulant des informations sur les
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caractristiques des personnes habitant chaque lieu et qui peut se rsumer par la formule dis moi o tu habites, je dirai qui tu es et ce que tu achtes . La personnalisation peut aussi se faire par le marketing One to One ou le trade-off dj cits. Llargissement des univers de rfrences dun produit comme le category management , les produits tant regroups par lieu (salle de bains, chambre cuisine) ou par cible (bbs, enfants) ou par moment de consommation (petit djeuner, apritif) ou par groupe de produits comme lunivers caf qui prsente tout ce qui concerne le caf y compris les cafetires, etc. La construction des relations durables avec le consommateur comme dans le marketing relationnel, notamment dans le cas du B to B, grce la cration de liens avec le consommateur fonde sur une comprhension fine de ses besoins souvent base sur du datamining , des contacts directs personnaliss et des techniques de fidlisation comme les cartes de fidlit. Les consumer magazines sont lun des outils de sensibilisation et de fidlisation des clients. Face la concentration des distributeurs et leur puissance croissante, le recours des producteurs au trade marketing qui consiste prendre en compte dans leur propre marketing le marketing du distributeur, en particulier en ce qui concerne la logistique au travers de lECR (Efficient Consumer Response), le dveloppement concert de nouveaux produits, par exemple pour les marques de distributeurs, des oprations promotionnelles communes, enfin des efforts communs dans le domaine du merchandising. La progression constante des marques : au cours des dix dernires annes le nombre de rfrences a doubl dans les grandes surfaces en France et face la multiplication des produits le consommateur se fie de plus en plus aux marques. Les producteurs ont donc tendance tendre le nombre de produits sous la mme marque, ce quon appelle le Brand stretching . Dans certains cas deux marques sassocient sur un mme produit Co-branding pour renforcer leur impact. Enfin on assiste la multiplication des produits sous marque distributeur . Enfin la suite des compagnies ariennes, le recours grandissant au yield management (management du rendement) qui consiste faire varier les prix en fonction de la prvision de la demande, ceci en temps rel. Le prix est plus lev quant la demande est plus forte. Ainsi les pages, et les oprateurs de tlcommunication, sont nombreux pratiquer cette politique.
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On trouvera expliqus en dtail les concepts mthodes et cas dapplication de ces pratiques de marketing dans lexcellent ouvrage le marketing avanc1 de Luc Boyer et Didier Burgaud.
1. Boyer Luc et Burgaud Didier Le marketing avanc ditions dOrganisation Paris 2001.
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La Gestion de la Relation client

Internet offrant la possibilit de connatre davantage de fournisseurs partir de simples clicks, rend plus volatiles les clients et accrot la concurrence parfaite donc la concurrence par les prix. Pour viter de perdre des clients au profit de concurrents moins chers ou de baisser trop vite les prix, lide est de les fidliser grce au maintien de relations de plus en plus personnalises conduisant faciliter pour le client le choix de produits exactement conformes son attente et de lui assurer un service quil ne trouvera nulle part ailleurs aussi bien adapt ses besoins spcifiques de linstant. Le client aime tre reconnu et considr comme important. La rponse technique cette politique se trouve dans les bases de donnes et encore mieux dans les entrepts de donnes (Datawarehouse) qui accumulent des masses de donnes sur chaque client avec lappui de logiciels qui permettent de les rendre accessibles trs rapidement. Par exemple ds quun client tlphone ses caractristiques et lhistorique de ses relations avec lentreprise apparaissent automatiquement sur lcran. La base de donnes est loutil central et fondamental de toute entreprise oriente client. Les donnes sur un client, concernant ses relations avec lentreprise, peuvent venir de nombreux points de contacts. Il peut sagir dun mailing qui lui a t envoy quand il ntait que prospect ou dun appel tlphonique sortant, dune commande par fax, dun bon de livraison, dune facture, dune relation avec le distributeur, dune intervention du service de dpannage etc. Il faut donc intgrer les informations sur les relations avec le client en provenance de toutes les personnes et de tous les services de lentreprise pour permettre une gestion multicanal . Ce qui devient vital dautant quInternet sajoute de plus en plus au canal ou aux canaux de vente existants. Cest lobjet de la Gestion des Relations avec les Clients pour laquelle il a t dvelopp des logiciels permettant lintgration quon appelle CRM (Customer Relationship Management). Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de lentreprise : la vente, le marketing et le service client. Il comprend lautomatisation des forces de vente (Sales Force Automation) cest--dire lensemble des outils qui permettent aux commerciaux de disposer des donnes sur leurs clients et leurs prfrences, des rfrences analogues de lentreprise, accessibles ventuellement distance souvent via internet. Il englobe les centres dappels entrants ou sortants. Les technologies CTI (Computer Telephone Integration) assurant lintgration avec le systme dinformation permettent de faire apparatre toutes les donnes pertinentes concernant le client ds son appel et ventuellement de les transmettre un autre collaborateur qui prend le relais pour lui rpondre.
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Il permet au marketing de mieux prparer les ciblages, les campagnes de mailing ou de tlmarketing, de personnaliser les offres et de faire voluer lentreprise vers le marketing One to One. Plus encore, dans certains systmes, il peut jouer le rle de configurateur permettant au client de concevoir son propre produit en fonction de ses besoins. Le CRM peut tre conu pour quune partie du service soit assure via un site web qui intgre des outils bass sur des technologies avances (intelligence artificielle, base de connaissances, etc.). Comme lindique Microsoft1 dans un ouvrage collectif rcent (trs utile pour comprendre sa vision de la nouvelle conomie et des outils que cette socit propose) : Le CRM implique de nouvelles organisations et mthodes de travail Sur le plan fonctionnel, il peut tre organis en trois grands domaines : oprationnel, analytique, et collaboratif (META Group). Le premier implique lautomatisation des processus qui touchent les dpartements en contact avec les clients : commercial, marketing et service/support, via les diffrents canaux dinteraction. Le deuxime permet deffectuer des analyses sur lensemble des donnes clients ; il est intimement li aux datawarehouses et aux applications dcisionnelles. Enfin le troisime, dit collaboratif, met en uvre les technologies de travail en groupe. Les logiciels CRM qui intgrent les applications front-office peuvent tre ou non connectes aux logiciels ERP comme ceux de SAP, PeopleSoft ou Baan qui grent le back-office . Daprs une enqute ralise par Cap Gemini auprs de 300 entreprises, 200 europennes et 100 amricaines de taille grande et moyenne, la grande majorit ont des rflexions ou des projets en cours sur les CRM. Les applications et technologies juges comme prioritaires et dj oprationnelles en matire de GRC sont les centres dappels (73 %), les sites Internet (69 %) et les logiciels de front-office . Les grands acteurs dans le domaine du CRM sont Siebel qui a conclu des accords avec IBM, Arthur Andersen, Cap Gemini et bien dautres et qui aurait plus de 60 % du march ; Vantive devenu filiale de PeopleSoft ; Clarify filiale
1. Microsoft, E-conomie, scnarios pour la Net conomie ouvrage collectif linitiative de Microsoft France sur une ide de Karim Mokhnachi ditions dOrganisations Paris 2000.
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de Nortel ; Genesys filiale dAlcatel ; Versatility rachet par Oracle ; SAP qui a achet K&D en Allemagne et dvelopp une offre ; Aurum a t racht par Baan. Il y a des offres de logiciels sur des niches spcifiques par Conso+, AIMS et dautres. On peut galement aller chercher de linformation sur les sites de ces socits et sur www.crmcenter.com.
Le marketing sur Internet

Cest la troisime proccupation de la quasi totalit des entreprises. Il sagit de promouvoir limage, les activits, voire de vendre via le Net. Mais le Net, change non seulement le comportement des consommateurs, mais il introduit de nouveaux concepts et pratiques de marketing qui seront traits la fin du chapitre dans un paragraphe spcial. Car quelles que soient les proccupations, mthodes ou outils de marketing, ils doivent tous permettre, in fine, dapporter plus de valeur au client. Cette notion fondamentale est devenue une des cls du management moderne et mrite des explications.
LE CONCEPT FONDAMENTAL DE VALEUR-CLIENT

Cest videmment la finalit prioritaire, car elle conditionne la survie mme de lentreprise. Ce qui est nouveau, cest le passage du slogan la science en ce qui concerne la prise en compte des attentes relles des clients et de la valeur ajoute client. Cela est d en partie au mouvement pour la qualit et en particulier la prise en compte des critres de satisfaction client dans les finalits fondamentales des Trophes Qualit (Baldrige ou EFQM).
Historique
Nous aurions pu lintituler : de Juran et Deming au Docteur Bradley T. Gale . Car si on doit aux premiers laccent mis sur la qualit des fabrications par le respect des spcifications, cest au troisime que lAmrique doit limportance accorde la satisfaction client dans le Management par la Qualit Totale, TQM (Total Quality Management) tel quil est dsormais compris et pratiqu. Pour cela, un peu dhistoire est ncessaire. Rappelons dabord que si toutes les entreprises ne concourent pas aux tats-Unis pour obtenir le Malcolm Baldrige National Quality Award, la plupart, sinon la quasi totalit dentre elles, utilisent les concepts et le rfrentiel Baldrige pour concevoir et implanter le TQM.
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La plupart des personnalits qui participrent, en 1988, la dfinition des critres de la qualit taient des disciples de Deming et Juran. Elles se proccupaient essentiellement de la matrise de la qualit des processus ainsi que des critres et des mesures de la qualit de conformit aux spcifications. Ces experts ne croyaient pas que les attentes et la satisfaction des clients puissent tre mesures avec la mme rigueur et quils devraient intervenir dans les critres dun Trophe de la Qualit. Une voix, au dbut solitaire, sest leve pour proposer une autre vision de la qualit : celle du Docteur Bradley T. Gale. Il faut avouer quil avait des arguments srieux : directeur du Strategic Planning Institute, organisme fondateur de la base de donnes PIMS (Profit Impact of Market Strategy database), il avait pu dmontrer, sur la base dtudes de 3 000 business units que la qualit, telle quelle est perue par le client, est le plus important dterminant de la part de march et du profit long terme. Cest pourquoi, le Baldrige (version 1996) propose deux buts majeurs aux entreprises : Les performances vis--vis du march et des clients qui comportent : la satisfaction des clients, leur fidlisation, la satisfaction des clients relativement la concurrence, la part de march, la comptitivit. Le Baldrige version 1997 indique en outre que les indicateurs de satisfaction peuvent inclure des informations sur la valeur perue par le client par rapport la concurrence. Les performances des affaires : qualit des produits et des services, productivit des actifs et croissance, performances des fournisseurs, responsabilit publique, performances financires.
Dfinition de la Qualit par Bradley T. Gale

Bradley T. Gale, dont les concepts sont utiliss par des entreprises comme Pitney Bowes, leader mondial des quipements de tri postal, AT & T, Nortel, Miliken, Matra Distribution, et dsormais bien dautres, distingue quatre stades ou niveaux de qualit qui en font une arme de plus en plus stratgique1.
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1. Gale Bradley T Managing Customer Value Creating Quality and Service that Customer Can See The Free Press New York 1994.
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Niveau 1
Qualit de conformit
Niveau 2
Satisfaction des clients
Niveau 3
Qualit et Valeur perues par le march relativement la concurrence Plus proches des clients que les concurrents Pratique de lAnalyse de la Valeur-Client par rapport la concurrence Comprendre pourquoi des commandes sont gagnes et perdues Orientation march
Niveau 4
Management de la Valeur pour le client (Value Management) Utilisation des outils de mesure et des indicateurs de lAnalyse de la Valeur-Client : Pour surveiller la concurrence Choisir les axes de business Faire les investissements valuer les acquisitions et mettre lentreprise en ligne avec les besoins du march
Se conformer aux spcications Fabrication bonne du premier coup Rduction des dchets et rfections
Proximit avec le client Comprhension des besoins et attentes Orientation client
Pendant trs longtemps, la qualit considre, en particulier par Deming et Juran, tait celle du niveau 1, et restait principalement dfinie par lentreprise elle-mme. Dsormais les entreprises qui, pour la plupart, ont atteint le niveau 2, visent le niveau 3, et pensent au niveau 4.
La puissance et la porte du concept de Valeur-Client

La Valeur pour le client sexprime par lquation :
Valeur client = Indice de Qualit Poids relatif + Indice de prix Poids relatif
Quil accorde la Qualit
Quil accorde au Prix

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Ces ides sont fondes sur la manire dont les clients choisissent entre des fournisseurs concurrents : Les clients achtent en fonction de la Valeur perue. La Valeur, cest la Qualit par rapport au Prix.
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Marketing, qualit et gestion de la relation client La Qualit comprend toutes les caractristiques de satisfactions autres que le
Prix concernant la fois le Produit (ou la prestation de service) et le Service Client (au sens large : cest--dire la relation et la communication avant la vente, pendant, lors de lusage, lors du service aprs-vente, etc.). La Qualit, cest--dire les indicateurs de satisfaction, le Prix et en synthse, la Valeur sont mesurer par rapport la concurrence. Deux concepts sont essentiels : La Qualit perue par le march relativement la concurrence. La Valeur perue par le march relativement la concurrence. Ces concepts sont des outils et des armes stratgiques.
LANALYSE DE LA VALEUR-CLIENT (lAVC)

LAnalyse de la Valeur-Client, que toute entreprise devrait faire, consiste demander aux clients de dresser la liste des caractristiques ou attributs de la Qualit dans la dcision dachat et de les pondrer (total 100 %). Il faut ensuite mesurer les scores obtenus par rapport la concurrence. La perception des Prix relatifs doit galement tre mesure, ainsi que les poids respectifs de la Qualit et du Prix dans le choix des clients. Naturellement, il faut obtenir les opinions des clients, mais aussi des nonclients, en particulier des clients de la concurrence. Car on peut perdre des parts de march malgr un niveau lev de satisfaction client (Cadillac, dbut des annes 80). Il est noter que beaucoup dtudes convergentes montrent que la perception de la qualit repose souvent autant sur les aspects de relations et de service que sur les fonctionnalits propres du produit ou de la prestation, qui sont souvent un niveau acceptable de fiabilit, car depuis longtemps dj lobjet des proccupations des entreprises srieuses. Par exemple, Bradley Gale cite le cas dune entreprise de poulets pour laquelle les attributs de qualit importants pour le client sont : la peau jaune, le rapport du poids de chair par rapport au poids dos, pas de pointes, de plumes, la fracheur, la disponibilit dans les magasins, et limage de marque.
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Dans ce cas, limage de marque fait partie des critres de satisfaction et de qualit avec un poids important, de mme que la disponibilit sur les points de ventes, deux critres qui ne sont en gnral pas considrs lors des tudes sur le produit, mais qui ressortent dune coute client sans a priori. Si la marque nest pas le produit ou le service, elle leur confie un sens, elle leur donne une identit constitue par le nom, le logo, la couleur, le style, et
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tous les facteurs intangibles et motionnels quelle a forgs au cours du temps. Les produits sont silencieux, cest la marque qui les fait parler et leur donne une image que le consommateur porte en lui. Il est logique quelle donne de la valeur au produit ou au service pour le client. Les coutes clients ralises par les entreprises montrent que limage de marque est un attribut important mme pour des quipements industriels achets par les entreprises comme des centraux tlphoniques. Il est intressant de noter que le client rassemble, dans la mme catgorie, ce que les structures ont spar dans les entreprises. On saperoit immdiatement quil convient de communiquer sur les attributs de la valeur, et en priorit sur ceux qui sont importants pour le segment de clientle considr. Il y a encore beaucoup de produits dont la publicit ralise par des cratifs de gnie, ne vante aucun des attributs importants pour la clientle ! Lautre attribut ou critre fondamental de valeur est videmment le prix. Pour certains segments de clientle, cest mme le facteur dominant. Mais il sagit bien entendu du prix peru qui est souvent une combinaison de facteurs. Par exemple pour une voiture il faut considrer non seulement le prix dachat, mais galement le prix de revente doccasion ou de reprise, les taux dintrt, en cas dachat crdit. Le prix peru peut rsulter de lhistorique des prix et de la politique de communication. Si pour tel ou tel segment de clientle le prix intervient pour 90 % dans la Valeur-Client et les autres attributs de qualit pour 10 %, on voit sur quel composant de la valeur lentreprise doit porter son effort principal.
La pratique de lAVC (Analyse de Valeur-Client)

Les enqutes ncessaires peuvent savrer coteuses, car il faut obtenir des chantillons valables pour pouvoir tablir avec suffisamment de fiabilit les attributs de qualit et de prix et leurs poids respectifs pour les segments principaux. Mais il peut tre trs judicieux de faire une telle dpense avant de lancer une dmarche de Qualit Totale ou de Reengineering qui peut avoir des implications beaucoup plus lourdes en investissement ou mobilisation des efforts du personnel. Il vaut mieux ne pas se tromper, et investir auparavant pour connatre les vritables attentes des clients.
Dfinir qui, dans la filire, doit avoir le titre de client

Cest la premire question traiter et la plus fondamentale. Cest mme bien souvent le choix stratgique majeur et parfois le plus dlicat. En effet, il arrive souvent que lentreprise ne soit quun maillon dune filire qui dlivre un produit ou un service un client final.
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Prenons le cas dune compagnie dassurances classique qui distribue ses produits via des agents exclusifs, des courtiers, des mandataires, ventuellement des banques, etc. Qui sont ses clients ? Les assurs ou les distributeurs de ses produits qui sont le plus souvent des entreprises ou des professionnels indpendants ? La rponse dAXA est nette, le client cest lassur. Ce qui conduit AXA intgrer le rseau de distributeurs dans ses efforts pour amliorer la satisfaction client. Dautres compagnies considrent quil faut traiter les distributeurs comme des clients tout en sefforant de les conduire leur tour sintresser le mieux possible la satisfaction des clients finaux. Elles aident leurs distributeurs mettre en uvre des enqutes de satisfaction des clients. Les grandes marques de produits de consommation ont bien longtemps et bien souvent lutt pour prserver leur indpendance et leurs marges en sappuyant sur le consommateur final, dfini comme le client . Mais soumis la concurrence de produits sous marque distributeurs et des concurrents aux marques moins connues mais moins chres, elles sont de plus en plus conduites considrer quil y a deux clients : le distributeur et le client final. Les entreprises qui vendent dautres entreprises sont souvent obliges de considrer jusqu quatre clients possibles : le prescripteur, celui qui passe la commande, lacheteur et les utilisateurs dans lentreprise. Ainsi les organismes privs de formation au management peuvent-ils souvent avoir considrer deux et parfois trois catgories de clients :
Lentreprise reprsente par sa direction gnrale ou le directeur de for-
mation, Souvent, galement, le responsable oprationnel qui dsire former ses collaborateurs, dans un but bien prcis, Les participants aux actions de formation qui ont des attentes spcifiques, en particulier ceux qui ont choisi eux-mmes la formation. Cela conduit tablir avec soin la cartographie des clients et des moments de vrit ou des vnements cls , cest--dire des moments de contacts avec le client ou dutilisation du produit ou du service, en reprant les moments les plus importants tels que ceux pendant lesquels le client va se forger une opinion ou une image plus ou moins dfinitive. Par exemple dans lassurance, il ny a en fait dans la plupart des cas que six moments de vrit , qui sont les seuls moments o le client a un contact avec sa compagnie dassurances : quand il est visit par un agent qui veut lui vendre une assurance, quand il souscrit, quand il reoit les chances de
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prime payer, et sil a un sinistre, quand il fait sa dclaration, quand il est en contact avec lexpert, quand il est indemnis. Il faut bien avouer que les compagnies dassurances nont pas la tche facile pour satisfaire les clients , car aucun de ces moments nest vraiment agrable, contrairement la satisfaction que procure lachat de la plupart des objets ou des services, ce qui ne rend que plus importantes les Analyses de ValeurClient. Le choix de celui ou ceux qui vont porter le titre de clients est fondamental, car ils vont devenir prioritaires dans la fourniture de satisfaction. Le concept de client interne a un danger bien connu : celui de faire passer parfois le client interne avant lexterne ou de consacrer trop de moyens la satisfaction de clients internes, ce qui fait courir un risque de dviation pouvant tre fatale.
Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive

Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive, sont trois traits essentiels du marketing moderne. Ils ont souvent conduit reconsidrer le marketing et parfois lintgrer aux quipes de vente ou aux processus.
Lcoute sans prjug

Cest la nouvelle dfinition de la qualit, fonde sur la satisfaction client, et lorientation client de toute lorganisation qui a conduit nombre dentreprises et dorganismes de toutes sortes r-interroger le client sur ses attentes, ses critres de satisfaction, sans a priori, par le biais denqutes qualitatives, ou de runions de groupe. Les rsultats obtenus sont ensuite valids par des enqutes quantitatives. Les rsultats obtenus ont souvent cr des surprises. En effet, la plupart des enqutes de marketing taient centres sur les caractristiques des produits et projetaient les a priori parfois assez anciens des responsables de marketing ou mme de la direction gnrale. Car il ne faut pas oublier que traditionnellement plus le rang dans la hirarchie est lev, plus on parle au nom du client. Les ides de gnie des crateurs dentreprises viennent souvent dune intuition des attentes des clients, mais linverse beaucoup derreurs fatales des dirigeants viennent de leur propension croire quils connaissent encore les besoins du client : mieux vaut laisser parler le client lui-mme !
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La nouvelle coute-client demande au client ce quil attend, ce quil apprcie et ce qui le mcontente. Les organisations sont conduites sapercevoir que le produit importe certes, mais aussi que les relations avec lorganisation, quil sagisse de la communication, de lattitude des vendeurs, du service, de la facturation, et bien dautres aspects sont parfois trs importants.
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Ainsi en 1994, Pitney Bowes, leader mondial des quipements de tri postal, stait aperu dans le cadre dune coute de ses clients que les principales sources dinsatisfaction taient les erreurs de facturation et la communication avec lentreprise. Elle a aussitt fait le reengineering de la facturation pour viser zro dfaut et rorganiser sa communication en indiquant dans ses brochures des numros dappels gratuits diffrents suivant le problme du client, un numro pour avoir un vendeur, un autre pour le conseil technique, etc. Elle a en outre cr un centre dappel ( Call Center ) dot de personnel comptent pour rpondre 24 heures sur 24. De mme, Aetna Life & Casualty, loccasion dune opration de reengineering, stait aperu en 1993 que lide qui prvalait dans lensemble des services tait que la comptition ne se jouait pas sur le prix mais sur ladaptation ou la personnalisation des contrats et du service. En fait, lentreprise commenait perdre des parts de march cause dune concurrence sur les tarifs. En trois ans, sur la base dune vingtaine doprations de Reengineering, lentreprise a fait des gains de productivit de plus de 25 %.
Lcoute permanente
une poque de changement rapide de la technologie et des formes dorganisation, de la conjoncture et des positions concurrentielles, les consommateurs finaux comme la clientle dentreprise peuvent voluer bas bruit comme disent les mdecins ou changer brutalement. Ainsi, le Club Mditerrane a vu trs progressivement, au fil des ans, sa clientle la plus ancienne et la plus fidle vieillir, les jeunes clibataires avoir des exigences de confort accrues. Il a d faire face de nombreuses autres volutions de lenvironnement. Le Club a commenc radapter son marketing et ses offres dans un contexte difficile dans les annes 1995 et 1996, mais cela na pas suffit, de nouveaux dirigeants ont t nomms en 1997 qui ont initi de nouvelles stratgies. Les quipementiers et sous-traitants de lautomobile amricaine, puis ceux de lindustrie allemande, larrive de Jos Ignacio Lopez, ont vu brutalement changer le comportement des services achats et les exigences de leur client.
Lcoute ractive ou le close-loop

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Lcoute ractive est celle qui se traduit instantanment ou du moins brefs dlais par des mesures pour remdier aux insatisfactions, ou satisfaire encore davantage. Doter les collaborateurs en contact avec les clients dindicateurs de satisfaction ne suffit pas. Dans certaines entreprises, il y a beaucoup dindicateurs qui sont mesurs, traits, agrgs, examins divers chelons et rien ne se passe court terme.
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Cest pour cela que les entreprises bien gres ont institu la boucle rapproche , ce que les Amricains appellent le close-loop , cest--dire le principe de raction rapide des membres du personnel en contact avec le client, aux indicateurs dinsatisfaction. Cela suppose quils les connaissent bien et quils aient lautonomie de dcision ncessaire pour effectuer les mesures correctrices. Do lempowerment dont il sera question dans le chapitre consacr la gestion des ressources humaines.
Lcoute-client des non-clients

La facilit consiste couter les clients. Cela les flatte en gnral et ils accueillent trs volontiers une telle dmarche, du moins la premire fois. Mais si lentreprise ne dtient que 5 % du march, se limiter lcoute des clients cest peut-tre introduire un biais fatal dans le processus denqute si les non-clients sont la majorit parce quils ont dautres attributs de satisfaction ou parce quils ont une meilleure opinion des concurrents pour les mmes attributs. Il est donc fondamental dcouter aussi les non-clients, en particulier sur le critre de la perception du prix.
La comptitivit de chaque attribut important

Il convient videmment de faire noter chaque attribut par rapport la concurrence, pour bien exploiter ses points forts en communiquant dessus et en les renforant en permanence ou au contraire pour rattraper son retard sur des attributs perus comme dcisifs pour la clientle.
Limportance capitale des donnes sur les clients et les concurrents : les mthodes utilises
Les mthodes utilises pour bien connatre et comprendre le client et mesurer la valeur perue par rapport la concurrence sont varies et plus ou moins frquemment utilises suivant les entreprises et leur secteur. Il nest pas sans importance de les connatre.
Un groupe de clients correspondant au coeur de cible reoit un produit valuer. Ils doivent garder trace de leur exprience et indiquer ce quils aiment, dtestent ou ce qui les laisse indiffrents. Lentreprise essaye de renforcer les points positifs, limine les points faibles et applique lanalyse de valeur pour rduire le cot des fonctions sans importance pour le client.
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La recherche de valeur
Une reprsentation graphique commode consiste reprsenter les rsultats suivant deux axes : en abscisse, limportance des attributs pour les clients et en ordonne leur opinion.
Perception du client
Excellente Originalit Informations sur le produit
Disponibilit du produit Satisfaisante Marque Fiabilit du produit Livraison temps Service Prix Professionnalisme du vendeur Insuffisante Peu important
Importance pour le client
Trs important
Tableau N 4.3 : Reprsentation de la valeur pour le client
Lanalyse conjointe ou trade off

On prsente un chantillon de consommateurs diffrentes options de produit ou de service correspondant des niveaux diffrents de valeur de chaque attribut et on leur demande de choisir entre les options, ou ce qui revient au mme on leur demande de procder des arbitrages ( trade off ) entre diffrents attributs de loffre afin de dterminer la combinaison dattributs qui recueille ladhsion du plus grand nombre. Par exemple Theraplix, qui fabrique des mdicaments vendus sans ordonnance, recourt lanalyse conjointe pour dterminer limportance relative des attentes concernant le mode dadministration, la posologie, le packaging, lefficacit thrapeutique (Olivier Guillaume, Directeur des tudes, Les chos, juin 1997). Lanalyse conjointe aide les entreprises laborer un nombre restreint de modles ou de formules, car les combinaisons de caractristiques atteignent vite les grands nombres (plus de 60 000 possibilits pour une voiture).
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Lanalyse de sensibilit
Les managers cooprent avec les clients coeur de cible et examinent avec eux le niveau de chaque attente en indiquant chaque fois leffet sur le prix.
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Si le gain sur un attribut important pour le client est sensible pour une augmentation de prix minime, il peut en rsulter une dcision commune dadopter ce nouveau niveau. Et vice versa. Toutes les combinaisons daccroissement des niveaux de spcifications ou de baisse des spcifications sont ainsi examines. Nous sommes dj l en prsence de ce quon appelle le co-marketing .
Lvaluation multi-attributs
Il sagit dun tableau carr dans lequel figurent en lignes les principaux attributs et en colonnes les diffrents concurrents. On demande un chantillon de clients dindiquer premirement le poids quil accorde chaque attribut, puis pour chaque attribut, de noter chaque concurrent en mettant des notes comprises entre 1 et 10 ou entre 1 et 5.
Le QFD, le Dploiement Fonctionnel de la Qualit (Quality Function Deployment)

Il sagit l dun outil rationnel pour passer du langage du client au langage technique. Il traduit fonction par fonction les attentes du client dans le langage du technicien. La mthode implique de se poser les questions que veut le client et quoi pour chaque fonction et comment pour les spcifications de conception et de les dcliner en cascade pour les diffrents composants. Cependant trop souvent le QFD concentre trop dattention sur les spcifications du produit sans tenir assez compte des autres attributs qui enthousiasment le client.
Le recueil et les sources dinformations

Les informations proviennent de multiples sources : Dabord lobservation et lenregistrement des remarques et des attitudes des clients. Les commentaires ou les questions dans les foires, les expositions, les observations chez le client, chez les distributeurs, les concessionnaires, les appels sur numros verts, les enqutes par correspondance, les enqutes sur les bulletins de garantie (sur les relations avec les vendeurs par exemple). Les tudes de march confies des organismes extrieurs. Les panels, les discussions de groupes de clients (avec le risque toujours prsent dun effet grgaire dans ce dernier cas). Les remontes des personnels en contact avec les clients. Les interviews individuelles en profondeur de clients. Elles doivent tre en nombre suffisant pour avoir une bonne comprhension des valeurs
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accordes aux diffrents attributs, de leur comparaison par rapport la concurrence et des attentes non satisfaites porteuses dides damlioration des produits ou des services. Ce qui ouvre la voie un marketing qui sera plus personnalis.
Les bases de donnes, outil marketing et arme stratgique

Les bases de donnes clients constituent lun des outils marketing et stratgique les plus importants de notre dcennie. Les entreprises le savent bien puisquil arrive au premier rang des investissements de bon nombre dentreprises. En effet la recherche permanente dune meilleure satisfaction et dune fidlisation des clients ainsi que lorientation vers la personnalisation de masse conduisent utiliser de plus en plus les bases de donnes. Cela est rendu possible par les progrs des technologies modernes de linformatique et des tlcommunications et la baisse du cot des mmoires ainsi que la monte en puissance et en performance des logiciels de bases de donnes. Lexemple du Ritz-Carlton est assez reprsentatif de lapport des bases de donnes clients : la chane enregistre toutes les rservations au niveau mondial sur une base de donnes centrale. Chaque nouveau client est invit, sur un formulaire particulier, faire tat de ses prfrences ou de ses desiderata particuliers. Lensemble de ces informations est centralis dans un fichier des prfrences des 240 000 clients. Les clients rguliers auront ainsi lassurance de la prise en compte de ces desiderata ds leur arrive dans lun quelconque des Ritz-Carlton travers le monde. Cest la combinaison de la formation et la motivation du personnel et de son attention au service du client, servis par des moyens informatiques, qui permettent ces progrs et la personnalisation de la consommation de masse. De plus en plus de donnes historiques sont stockes sur les clients pour pouvoir mieux les connatre, mieux segmenter et effectuer toutes les corrlations possibles ainsi que les politiques diverses et varies de fidlisation. Les seules limites cette accumulation de donnes sur les clients et leur utilisation sont dsormais celles qui manent des commissions Informatique et Libert dans les diffrents pays et la raction des clients mcontents dune intrusion excessive dans leur vie prive ( Bonjour Mme Dupont, cest demain lanniversaire de votre mari ). Le marketing direct sest dvelopp rapidement au cours des dernires annes, et les ventes, par ce canal, ont augment aux tats-Unis de 7,8 % par an de 1991 1996, alors que lensemble du commerce na augment que de 5,4 %.
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Il sest dvelopp en particulier cause de la fragmentation de laudience de la tlvision (multiplication des chanes) qui rend plus coteuse lattention dune masse de consommateurs, et grce lessor des bases de donnes informatiques. Les ordinateurs facilitent le reprage et les traitements particuliers des clients fidles, lidentification de catgories de comportements permettant des segmentations efficaces. Lutilisation croissante dInternet va dans le sens dun ajustement toujours plus fin des offres aux attentes prcises des clients qui rpondent sur lcran des questions les concernant qui seront stockes en temps rel et faible cot.
EXEMPLES DE MTHODES DENQUTES DE SATISFACTION

Les configurations possibles sont trs nombreuses. En gnral, les entreprises comptentes commencent par des oprations dcoute clients qualitatives suivant des mthodes classiques et bien connues telles que interviews puis runions de groupes de clients ou prospects, suivies denqutes de validation statistiques, parfois confies des organismes extrieurs. Nous allons illustrer la dmarche par un cas complexe de vente de biens dquipements utiliss frquemment dans lentreprise par beaucoup de personnes.
Un cas de vente Business to Business : vente et installation dun quipement

Les vnements-cls sont souvent le dmarrage de linstallation et lintervention pour dpannage. La priode qui suit lachat est un moment dangoisse pour le client, et on na jamais une deuxime occasion de faire une premire bonne impression . Linstallation est le moment dune nouvelle relation avec le client. Lenqute post-installation doit couvrir lensemble des prestations durant cette priode critique. Elle peut intervenir deux trois mois aprs linstallation. Il nest pas sans intrt daffecter des personnes qui gardent un contact frquent avec le client pendant cette priode et veillent satisfaire ses attentes et rsoudre les problmes susceptibles de crer une insatisfaction, apportant ce que les Amricains appellent un initial care . Une enqute par correspondance envoye tous les clients, donnera un bon taux de rponse si les clients sont satisfaits et ont reu un bon service initial. Lenqute aprs dpannage est galement importante et doit couvrir une fraction significative des dpannages raliss (10 % par exemple).
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Avec les grands comptes qui utilisent beaucoup dquipements, il nest pas inutile de faire une valuation globale de la relation de partenariat sur base dun guide structur dvaluation. Le but tant de satisfaire mieux que la concurrence, il est bon davoir une enqute concurrentielle, faite par un organisme extrieur rgulirement (par exemple une fois par an), qui positionne lentreprise pour les principaux produits ou services par rapport la concurrence. Cette enqute doit permettre didentifier les causes profondes des diffrences de satisfaction entre comptiteurs et permettre de dclencher des oprations de benchmarking comptitif suivies ventuellement de reengineering. Cela ne dispense pas des tudes de march classiques sur les facteurs dterminants de lachat, qui doivent intgrer le prix et qui interrogent les prescripteurs et dcisionnaires du march pour connatre les critres importants. Bien que le prix soit trs important il ne concerne pas tous les utilisateurs, et il est parfois dlicat de poser des questions directes sur le prix de peur dveiller sur ce sujet lintrt du client, toujours prt trouver tout trop cher. Cela conduit parfois en oublier ou en sous-estimer limpact et peut devenir une erreur fatale. On ne rappelle jamais assez que la comptition se joue sur la Valeur-Client qui inclut le prix, et que de plus en plus souvent cest un facteur dterminant de choix. Il faut donc toujours avoir au moins une des enqutes qui interroge sur le prix peru et son poids dans les facteurs de satisfaction. Outre les enqutes prcdentes, le marketing est galement aliment par : Le feed-back fourni par les meilleures pratiques internes. Le benchmarking. Les enqutes internes.
Le systme de mesure de Rank Xerox1

Depuis 1984, Rank Xerox a institu un systme de mesure de la satisfaction client appel CSMS (Customer Satisfaction Measurement Survey), et qui comporte :
Des enqutes
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Des enqutes commandites par Rank Xerox, son nom tant fourni par les interviewers, couvrant plus de 50 facteurs permettant dlaborer limage que les clients se font des produits et services.
1. Rank Xerox Document de prsentation pour lobtention du Trophe EFQM.
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Des enqutes anonymes, qui posent les mmes questions cls que les enqutes commandites, et dautres questions permettant de mesurer les performances par rapport aux concurrents. Des enqutes post-installation, envoyes tous les clients dans un dlai de 90 jours.
Les retours dinformations en provenance de plusieurs sources (feed-back) :

Le feed-back provenant du processus de management des comptes clients. Le feed-back provenant du processus Market Dynamics Measurement . Il sagit du processus dvaluation du march qui sadresse chaque anne 130 000 personnes en Europe. Le feed-back des fournisseurs. Il sagit dobtenir des informations sur ce que pensent les fournisseurs de Rank Xerox en tant que clients et utilisateurs de ses matriels.
Autre exemple de rsultats dune Analyse de Valeur-Client pour des biens dquipement
ANALYSE DE VALEUR-CLIENT
43 % Logiciel 36 % Produit 57 % Matriel Fiabilit Amliorable Comptabilit Fiabilit Facilit dusage Rapidit
58 % Produit et service Valeurclient 42 % Prix comptitif
36 % quipe client Ractive Professionnelle Qualit offres
28 % Image
Tableau N 4.4 : Analyse de Valeur-Client
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Position/March Assistance technique Installation Rputation Comptitivit
Ce tableau est tir du cas rel dune entreprise vendant des quipements dans le domaine de linformatique et des tlcommunications. Les chiffres ont t lgrement modifis, mais les ordres de grandeur ont t respects. On saperoit de limportance de limage et de la relation client assure par lquipe client qui entretient la relation commerciale et le SAV pour le client.
LA NOUVELLE PLACE DU MARKETING

La fonction marketing dans ces conditions volue et se transforme dans de nombreuses entreprises. De fonction centrale elle devient fonction oprationnelle, les tches du marketing se trouvant de plus en plus intgres au sein des processus oprationnels quotidiens. Les hommes de marketing, les spcialistes dtudes de marchs et de la concurrence, ou de communication avec le client final se transforment en stratges qui soccupent davantage de la multiplication de produits nouveaux ou du management de la distribution. En fait, le marketing a cess dtre laffaire de quelques-uns pour devenir la proccupation du plus grand nombre, et on enseigne au back office penser client.
DONNES GNRALES SUR LA QUALIT DE SERVICE,

LA SATISFACTION CLIENT ET LA FIDLISATION
Importance stratgique du service et de la qualit de service

partir des donnes du PIMS (Profit Impact of Market Strategy), base de donnes comportant plus de 3 000 centres de profits (entreprises ou divisions), il a t tabli quelques corrlations entre le niveau de profit et certaines stratgies, telles que la corrlation assez forte entre la position de leader (cest-dire la plus grande part de march) et le niveau de rentabilit, ou la corrlation entre une valeur perue suprieure la concurrence et laccroissement de la part de march. Dautres corrlations signales par Bradley Gale concernent le service : Dans plus de la moiti des secteurs, la qualit de service reprsente 40 % dans le poids de la prise de dcision dachat. Dans seulement 15 % des secteurs, ce poids est infrieur 20 %. Les secteurs o la qualit de service a un poids fort dans la prise de dcisions font des marges bnficiaires plus leves que dans les autres.
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Les meilleures pratiques de management Les entreprises dont la qualit de service est juge par le client meilleure
que celle de leurs concurrentes ont un retour sur investissement suprieur au double de celles dont la qualit de service est juge plus mauvaise que celle de la concurrence. On comprend pourquoi le clbre prsident de General Electric, John F. Welsh, veut rajouter du service la vente dquipement, par exemple quand il offre des hpitaux de ne plus seulement leur vendre des appareils de radiologie mais de prendre en charge tout le processus dexamens radiologiques. De mme, quand Rank Xerox propose de prendre en charge la gestion de lensemble de la production de documents dune entreprise dans sa filiale Xerox Business System, elle accrot la part de vente de service dans ses activits.
Les cinq composantes fondamentales de la qualit de service

Les cinq composantes de la qualit de service telles quelles rsultent dtudes de lUniversit du Texas sont importantes rappeler1 : La fiabilit : capacit de tenir la promesse, cest--dire de fournir exactement ce qui est demand dans les dlais. La confiance : comptence, courtoisie des employs et habilet pour inspirer une confiance totale. Le tangible : les installations et quipements, et lapparence du personnel. Lempathie : le degr dattention et de soin apports individuellement au client. La vitesse de raction : la volont daider le client, et de lui fournir un service rapide.
Causes habituelles de linsatisfaction des clients et consquences

Rappelons que la satisfaction client commence par llimination rapide et vigoureuse des motifs dinsatisfaction qui ont des consquences dsastreuses comme le montrent quelques rsultats dtudes ralises par ladministration amricaine dans le cadre du Technical Assistance Survey Program : 4 % seulement des clients insatisfaits se plaignent. 65 % 90 % des clients insatisfaits nachteront jamais plus et le diront en moyenne 9 personnes. 2/3 des raisons identifiables pour lesquelles un client quitte une marque na rien voir avec le produit mais avec lutilisation. 1/3 de linsatisfaction des clients vient du produit ou du service et 2/3 de dfaillances dans les communications.
1. Whiteley Richard C. The Customer Driven Company Moving from talk to action Addison Wesley USA 1991.
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Marketing, qualit et gestion de la relation client 5 fois sur 6, un client change de fournisseur parce quil est insatisfait de la
qualit de service plutt que du produit.
Satisfaire encore plus pour fidliser

Lun des principaux intrts de la satisfaction client est la fidlisation, qui consolide le chiffre daffaires et rduit les cots commerciaux. Trs souvent, on mesure la satisfaction sur une chelle 4 ou 5 niveaux du type : chelle : 1 Trs satisfait 2 Satisfait 3 Moyennement satisfait 4 Insatisfait Beaucoup dentreprises arrivent un total : Trs satisfait + satisfait > 80 90 %, et pensent pouvoir sen contenter. Mais des enqutes menes par plusieurs entreprises amricaines, dont AT & T, ont montr que seuls les clients trs satisfaits taient fidles. Do le nouvel objectif prioritaire de beaucoup dentreprises visant lexcellence : faire monter le pourcentage de trs satisfaits. Les clients constituent un actif dont la valeur augmente avec le temps. Car normalement un parc de clients fidles signifie une rduction du cot dacquisition des clients, une croissance des achats par les mmes clients, une croissance de la prvisibilit et de la productivit, une diminution de la sensibilit au prix et une amlioration des marges. Par exemple, daprs Bain & Cie, une amlioration de 5 points du taux de fidlit accrot de 25 % le profit pour les compagnies dassurances et de 200 % pour les cartes de crdit1. La fidlisation par accroissement de la consommation des produits ou services de lentreprise est videmment lobjectif quil faut viser, par exemple loffre dassurance-vie par une banque, stratgie devenue trs classique. Cette fidlisation suppose souvent des bases de donnes appropries et un marketing orient vers la fidlisation. Les moyens de fidliser les clients sont nombreux et varis. Pour un client satisfait, les spcialistes prconisent de le reconnatre, de lui apporter un plus, de lcouter, de le rcompenser (carte de fidlit avec avantages lis ou supplmentaires), de lui crire pour lui envoyer une information utile, de le considrer, dtablir des relations amicales.
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Pour le client insatisfait , de le ddommager, de lui offrir un service spcial, de lui donner des conseils, de lui faire dcouvrir un nouveau produit ou service. Un client insatisfait, sil est content du traitement rparateur, deviendra un client fidle.
1. Bain & Cie Confrence Fidliser vos clients IIR 30 et 31 mai 1994.
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Les cls du succs dun programme de fidlisation sont la simplicit, la facilit dutilisation et une bonne base de donnes permettant le ciblage et la gestion des programmes de fidlisation.
METTRE EN UVRE LA VALEUR-CLIENT

Des entreprises comme AT & T, le Ritz-Carlton, Matra Communication, Rank Xerox, Darty (un pionnier mondial avec le contrat de confiance labor par Marcel Darty en 1972), ont dploy de grands efforts et beaucoup dastuces pour mettre en place une satisfaction client suprieure, comportant tel ou tel aspect suivant les cas : Plus quun produit ou un service, des solutions productives, Dans certains cas les prix les plus bas (Darty), Des garanties de satisfaction totale ou des contrats de confiance (Darty), Une rflexion soigneuse sur qui est le client (ventes des intermdiaires ou des distributeurs) et dans quelles circonstances son avis importe, Des dispositifs de mesures base dcoutes, denqutes lisibles par le client, et des baromtres de satisfaction client, Des relations de qualit, Un suivi plusieurs niveaux des indicateurs de satisfaction, la prise en compte dans les objectifs individuels et collectifs, lintgration dans les systmes de bonus, Des changes dexpriences internes et des oprations de benchmarking, Des actions damlioration, Un management trs soigneux des plaintes, Etc.
Lintrt stratgique de la Valeur-Client peru par rapport la concurrence, dans le contexte actuel
Fonder sa stratgie et ses efforts de progrs sur la Valeur-Client a un triple intrt dans le contexte actuel : Cela permet dorienter toute lentreprise vers la satisfaction client, mais sans ngliger la rduction permanente des cots. Cela vite de ngliger les segments de clientles qui sont essentiellement intresss par le prix ou sont conduits lui accorder plus dimportance, et dont la proportion tend augmenter : chmeurs, Rmistes, prretraits, retraits. Car la tentation est videmment trs grande daller vers lamlioration des produits ou services assortie daugmentation des prix. De plus, en priode de dflation, tout le monde sattend des baisses de prix.
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La connaissance valide de limportance des diffrents attributs de la qualit perue et de la position concurrentielle permet de fixer les priorits daction de progrs ou de Reengineering. Cela oblige ne concevoir des produits nouveaux que sils augmentent la Valeur-Client, ce qui amliore leur taux de succs.
Encore du chemin parcourir pour mettre en place un vritable management par la Valeur-Client
Daprs Bradley T. Gale, au milieu des annes 90 la plupart des entreprises, lexception dentreprises comme AT & T, Milliken, Pitney Bowes et quelques autres, ntaient pas encore au stade dtre en mesure de pratiquer avec rigueur une Analyse de la Valeur-Client relativement la concurrence. Mais les plus performantes sy sont mises rapidement. Depuis lors, ce concept de Valeur-Client sest plus largement rpandu. Notons que beaucoup dentreprises ne lappliquent pas encore de manire complte, pour les raisons suivantes : Elles ont prdtermin elles-mmes les critres de satisfaction client sans mettre en place des systmes dcoute, denqutes et de vrification statistique qui vitent des prjugs. Elles ne mesurent que des indicateurs de satisfaction client, mais elles nont pas pondr les poids respectifs des diffrents critres des segments de clientles pour en tirer des indicateurs de qualit globaux significatifs. Elles ne mesurent pas la Valeur, cest--dire quelle nont pas segment les clientles en fonction du poids relatif accord au prix, et nont pas fait de calculs dindicateurs de Valeur. Elles ne mesurent pas le prix peru, qui peut tre diffrent du prix rel, car il peut inclure lintgration par le consommateur de prix de revente, de dpenses dutilisation, de cot de largent en cas dachat crdit, ou tout simplement deffet de marque qui a limage dtre chre ou bon march. Elles nont pas de systme pour suivre lvolution des attentes, incluant le prix peru, et peuvent se laisser surprendre par des volutions des besoins des clients. Elles soccupent davantage des attributs rels de la Valeur que de leur perception ; or une qualit non perue napporte pas davantage comptitif, et elles ne communiquent pas sur les attentes les plus importantes quelles parviennent satisfaire. Elles introduisent des biais dans la dfinition des attributs de satisfaction et leur pondration par rapport au march rel en ninterrogeant que leurs clients et pas assez les clients de la concurrence et les prospects. Enfin, le plus souvent, elles ne comparent pas leurs notes sur ces indicateurs avec celles donnes la concurrence.
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Les efforts en cours des entreprises pour apporter de la Valeur-Client

De plus en plus dentreprises se proccupent dapporter de la valeur leurs clients et ont lanc des initiatives pour y parvenir. Une enqute du Conference Board auprs de 113 grandes entreprises amricaines et europennes le confirme. Les principaux rsultats sont riches denseignements.
Des rsultats significatifs dj obtenus

Plus des deux-tiers ont amlior leur capacit fidliser les clients et construire avec eux des relations long terme, plus de la moiti a obtenu une meilleure attraction de nouveaux clients, une croissance des parts de march des profits et des ventes. Plus dun tiers en attendent une rduction des plaintes et une amlioration de linnovation.
Les principaux domaines de progrs significatifs

Les principaux progrs ont t accomplis sur les aspects suivants (pourcentage des rponses) : 1. Lanalyse des besoins des clients (78 %) 2. Mise en place de comportements centrs sur le client chez les employs au contact avec la clientle (71 %) 3. Analyse des cibles de march (67 %) 4. Renforcement de la qualit de service (63 %) 5. Utilisation dquipes multidisciplinaires (54 %) 6. Atteinte de lexcellence dans les oprations (53 %) 7. Crations de produits et services innovants (51 %) 8. Analyse des forces des concurrents (47 %) 9. Adaptation des produits et services aux besoins des clients ( customizing ) (46 %) 10. Simplification (suppression dintermdiaires) (41 %) 11. Comportements centrs clients chez les employs autres que ceux en contacts avec les clients (40 %) 12. Dveloppement dindicateurs de prix (38 %)
Les indicateurs de succs en marketing

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Les indicateurs sont toujours trs significatifs dvolutions du management. Actuellement, les principaux indicateurs mesurs sont : La part de march et son volution. Le taux de fidlisation ou de rtention des clients (dans une priode donne, quel pourcentage de la base de clients a maintenu ses relations avec lentreprise).
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Marketing, qualit et gestion de la relation client Les gains de nouveaux clients (pourcentage de nouveaux clients par rap Part de march fournisseur (quel pourcentage des achats des clients len Indicateurs de position concurrentielle sur les principaux attributs de Indicateurs de comptitivit prix, globalement et sur les diffrentes compo-
port au nombre total). treprise obtient). qualit perus.
santes du prix peru.
Le passage une entreprise oriente client

Cest videmment le dfi le plus important et la tche la plus difficile ; cest un des rles majeurs des dirigeants. Dans la plupart des entreprises, il ncessite : La formation du personnel la comprhension de la Valeur-Client et le lancement doprations dcoute-client. Une vision de lorganisation comme une srie de processus aboutissant aux clients et une meilleure intgration des activits le long de la chane de valeur. Une amlioration des processus et la focalisation sur ce qui apporte de la valeur aux clients, une amlioration des communications avec les clients. Lautonomie et la responsabilisation des personnels en contact avec les clients. La capacit doprer avec moins de niveaux hirarchiques. La rduction des temps de cycle et en particulier tout ce qui se traduit par des attentes pour le client (attentes dinformations, attentes doffres ou de devis, attentes de livraison). Et plus gnralement la mise en ligne des valeurs, des rles et des missions, des indicateurs, des objectifs, des systmes de reconnaissances et de rcompenses, avec les objectifs dapports de valeur aux clients. Nous verrons en dtail dans les chapitres suivants les problmes poss par cette mise en uvre.
Pratiquer le cyber-marketing devient fondamental

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Le cyber-marketing concerne les sites web des entreprises, le marketing sur Internet, la vente par le web, le paiement par Internet, la publicit sur Internet etc. Mme si les ventes par Internet de lentreprise sont encore nulles, le cybermarketing devient fondamental car linternaute va de plus en plus chercher de linformation avant achat ou pour acheter sur Internet et la proportion des prospects ou clients qui sont connects augmente vive allure.
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Le mode demploi du cyber-marketing, est trs bien expliqu dans le remarquable ouvrage de dith Nuss sur le sujet1 et nous renvoyons son ouvrage pour plus de connaissances, nous bornant quelques points fondamentaux pour les non spcialistes. Un site web sert communiquer avec ses prospects, futurs prospects et clients, mais aussi souvent avec ses distributeurs, fournisseurs, partenaires ou futurs partenaires, ses collaborateurs, la communaut professionnelle, les actionnaires, les candidats, la presse et ventuellement des personnes la recherche dinformations sur un sujet, qui si elles trouvent le site bon peuvent contribuer la notorit et limage de lentreprise. Chaque catgorie de visiteurs doit pouvoir y trouver facilement le contenu qui le concerne. Dans la plupart des cas, la priorit doit tre lobjectif de vente. Un site bien conu : la premire raison du succs de la vente sur Internet . Pour concevoir un cyber-marketing efficace, il faut penser de nombreux aspects :
Faire connatre le site web de lentreprise

Ce qui implique la mise en uvre de plusieurs concepts nouveaux et des techniques spcifiques au web : Ladressage peut tre unique mon adresse.com il peut aussi comporter des localisations mon adresse.fr , mon adresse.it etc. qui permettent davoir une prsence internationale. Il doit tre juridiquement protg, etc. Le rfrencement est assur auprs des annuaires et des moteurs de recherche. Il implique des conditions pour apparatre ds le premier ou le deuxime cran pour certains mots cls correspondant aux activits, produits ou services importants de lentreprise. Le webring runit une srie de sites par des liens interactifs. Il peut voluer vers un portail dans une spcialit. Un groupe important et diversifi cre un portail maison et parfois se lie des sites dintrts, communautaires ou professionnels ou en est le promoteur. Il engage le maillage ou la cration de liens hypertexte avec dautres sites. Laffiliation consiste tablir un lien avec un autre site partenaire et le rmunrer pour les ventes effectues par ce biais, ce qui suppose un logiciel de traabilit du contact (cela existe : voir dith Nuss).
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1. Nuss dith, le Cyber-marketing, mode demploi, russir son e-business ditions dOrganisation 2000 Paris.
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La publicit par bandeaux sur dautres sites, le sponsoring et la cration de sites communs (co-branding), ou dautres formes de publicit en ligne telles que les listes de diffusion qui consistent envoyer un courrier lectronique une liste de prospects potentiellement intresss (mais attention aux ractions ngatives !) sont envisager. Il est important de noter que les diffrentes formes de publicit et promotion sur Internet commencent avoir fait lobjet de mesures daudience et certaines comme les bandeaux, par exemple, savrent un peu dcevantes sur certains types de sites. En cette matire, les expriences sont souvent rcentes et les mesures encore plus, mais il est utile dessayer de sen procurer avant dengager des sommes importantes. Pour faire connatre leur sites les entreprises utilisent videmment toutes les formes de publicits classiques par les mdias bien connus TV, presse, mailing sur lesquels certains sites ont dpens des fortunes pour se faire connatre.
Avoir un bon site qui cre un premier contact favorable lentreprise et la vente de ses produits
Comme en toute matire, le bouche oreille joue un rle important pour la notorit dun site marchand, il est donc fondamental de concevoir un site qui sera apprci par linternaute. La visite de deux ou trois pages lui suffisent gnralement pour schapper sil na pas trouv ce quil cherchait. Quelques caractristiques doivent tre imprativement respectes :
Rapidit, facilit daccs aux produits, ergonomie

La page daccueil est un lment fondamental du cyber-marketing : elle doit tre riche, rapide charger et facilement lisible. Beaucoup de pages daccueil ont des images inutiles, longues charger ou napportent rien. Il faut absolument prendre en compte le temps de chargement des pages en pensant que lquipement des internautes nest pas toujours la pointe du progrs. Pour informer le visiteur sur le contenu du site, on peut combiner plusieurs procds : le plan du site, le moteur de recherche, la barre de navigation ou la barre doutils. Chacun de ces procds a son utilit et ses limites qui sont connues des spcialistes comptents. Les critres defficacit dun site commercial sont bien connus : le plus important de loin est le nombre de clics ncessaire pour accder aux produits. Il est souvent indiqu quau-del de deux clics la vente sera perdue. Ensuite la valeur ajoute de services tels que les conseils pour choisir ou pour utiliser, la possibilit de poser des questions en ligne, par exemple sur le dlai de livraison dans un cas particulier, enfin le quatrime comment payer et si le paiement se fait en ligne, son degr de scurit, sont considrer.
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Dautres lments peuvent tre importants

Langues et localisations : se faire comprendre par la majorit des clients. Pour vendre dans chaque pays o lentreprise est prsente avoir un site en langue locale est videmment ncessaire ; mais, ds quil y a intervention ventuelle dans le processus dachat dintervenants du sige ou de la zone, il faut une version anglaise du site, langlais tant la langue internationale. Certains sites ont automatis le choix de la langue en fonction de lorigine du visiteur, sil vient de France par exemple il accde directement la version franaise du site. Le graphisme (linformatique ouvre mille possibilits avec en sus lanimation, mais attention au temps de chargement), les publications, les mises jour (souvent ngliges ou tardives), la gestion documentaire du site, les moteurs de recherche spcifiques du site, les forums, les babillards, le travail en groupe, les centres web de relations avec les clients (e-CRM).
Accumuler des informations sur les clients et les fidliser

Le Net permet daccumuler de linformation sur les visiteurs avec des formulaires remplir, des cookies (messages envoy par le serveur sur lordinateur du visiteur et qui permet davoir quelques donnes sur celui-ci sans quil ait remplir un formulaire pour ensuite personnaliser une offre, une publicit etc.). On peut galement faire des mesures daudience. Les principaux indicateurs de marketing concernant un site sont : le nombre de visites du site, le nombre de visiteurs diffrents, le nombre de pages vues, les pages vues avec publicit, lorigine des visites (adresse IP du fournisseur daccs) la dure moyenne des visites, le parcours moyen (en particulier page de sortie du site) et videmment contacts utiles pour les ventes et le nombre de commandes. Laccumulation dinformations sur les clients et les informations mises en ligne doivent respecter la Netiquette en particulier la vie prive des internautes, les droits de proprit, les droits dauteurs, la rglementation du commerce et dune manire gnrale lthique des affaires et les dontologies professionnelles. Pour garder le contact avec les clients, les outils sappellent : entrepts de donnes , agents intelligents, personnalisation des contenus et de la publicit, Push Mdia, coupons sur le web, programmes de fidlisation.
Rendre ais et sr le commerce en ligne

Le premier souci des acheteurs est la scurit des transactions ; mais les dangers sont encore beaucoup plus importants pour les vendeurs qui peuvent livrer des escrocs. La scurit concerne la fois les transactions et la protection des donnes. Mais le commerce en ligne pose beaucoup dautres problmes qui soulvent des questions techniques importantes dont les solutions sappellent :
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cryptage des transactions, authentification des acheteurs, coupe-feu (firewalls), mots de passe, logiciels de-commerce, sous-traitance des organismes telles que les banques dune partie de la chane de transaction, place de marchs.
Un nouveau mode de marketing et de vente faire comprendre et apprendre

Les quelques indications qui prcdent ont essentiellement pour but de montrer quune nouvelle forme de marketing et de vente est apparue qui ncessite lapprentissage de nouveaux concepts et la comprhension de nombreux lments de caractres techniques. Le but est dinciter le plus grand nombre de lecteurs se former rapidement ces notions pour ne pas tre obsoltes.
UN MARKETING SOUS SURVEILLANCE DE LOPINION ET DES MDIAS, SOURCE DE RISQUES IMPORTANTS

Les socits modernes sont sous surveillance des administrations et des contrleurs spcifiques chaque activit que ce soit dans lagroalimentaire, la pharmacie, lautomobile, la restauration etc. Mais les entreprises bien gres connaissent les lois et rglements et peuvent se doter des moyens de les respecter scrupuleusement, en particulier grce au systme qualit (TQM, ISO etc.). Par contre, elle ne sont pas toujours labri, dune attaque dune association ou dun lobby propos dun dtail, dun vnement fortuit et ou parfois mal interprt ou dune action qui na rien voir avec les produits mais avec un processus parfois ralis par un sous-traitant. Plus lentreprise est grande, connue, prestigieuse, plus les mdias donneront de lampleur laffaire. Ainsi des associations avaient lanc lide de boycotter les produits Danone lors de la fermeture dusines malgr un plan social gnreux allant bien audel des minima lgaux. Carrefour tait cit par la grande presse la suite dun plainte relative une lettre de recouvrement adresse un client pour un chque sans provision, lettre rdige par une socit sous-traitante charge du recouvrement. Des associations y avaient trouv des phrases caractre discriminatoire.
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Des laboratoires pharmaceutiques ont connu de graves problmes cause dune mdiatisation soudaine, tort ou raison, sur les dangers prouvs ou non dun mdicament ou dun vaccin, dangers parfois dcouverts trs tardivement et pas toujours tays par des statistiques vraiment fiables et ceci, malgr toutes les prcautions prises avant le lancement et en cours dutilisation par les laboratoires et les tats.
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Dans dautres cas ce sont les publicits qui sont attaques parce quelle ont des connotations juges par telle ou telle association comme contraires aux valeurs quelles dfendent. Dans un monde pluraliste porteur de valeurs souvent contradictoires, la communication se doit dtre politiquement correcte. Mais il devient de plus en plus difficile dattirer lattention et dtre original sans heurter, inconsciemment tel ou tel dfenseur de telle ou telle valeur. Il faut dsormais concevoir le marketing comme un marketing sous surveillance.
LE RLE DES DIRIGEANTS EN MATIRE DE MARKETING

En matire de marketing, le rle de dirigeant comporte six aspects fondamentaux. Dans beaucoup dentreprises les patrons sont dailleurs dexcellents marketeurs .
Lcoute de leurs clients et lidentification de leurs attentes

Le rle des dirigeants est de sensibiliser, motiver, coordonner, placer lcoute client un niveau lev dimportance et, parfois, il nest pas mauvais de donner lexemple.
Lexemple de Lou Gerstner, Prsident dIBM

Comme lexplique trs bien Business Week1, le secret du remarquable redressement dIBM entre 1993 et 1996 nest pas d des perces technologiques, des guerres de prix sanglantes ou un marketing brillant. Sous limpulsion de Louis V. Gerstner Jr., IBM est revenu lapplication de ce qui est la base du succs dans les affaires : parler aux clients, connatre leurs besoins, et essayer de trouver comment les satisfaire . Facile dire mais beaucoup plus difficile faire que certains limaginent. Comme lexplique Gerstner, je suis venu ici avec lide que vous commencez la journe avec les clients, que vous commencez penser votre entreprise autour de ses clients, et que vous lorganisez autour de ses clients. Ds son arrive, Gerstner stait mis visiter lui-mme des clients et il tait arriv la conclusion que le principal problme dIBM tait quil avait gch ses relations avec ses clients. Sans attendre, Gerstner semploya donc reconstruire les relations avec les plus grands clients, posant ainsi les bases de la stratgie gagnante de services, reconnue par les concurrents.
1. Ira Sager How IBM became a growth company again Business Week 9 dcembre 1996.
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En particulier IBM sest mis rapidement dans la position daider ses clients rsoudre le problme complexe de lintgration des multiples quipements, par exemple lors de la mise en place de rseaux, du type Intranet. Louis Gerstner, aujourdhui encore, passe 40 % de son temps avec des clients, discutant souvent avec les directeurs gnraux pour apprendre leurs attentes. Ayant entendu ses clients se plaindre du prix lev des softwares des ordinateurs, il dcida den baisser le prix de 30 %. Il couta aussi leurs plaintes propos des softwares propritaires dIBM et orienta la compagnie davantage vers les standards de lindustrie. Dune manire gnrale, IBM a entrepris un effort considrable pour construire des liens de confiance et long terme avec ses clients, pour les fidliser, en se montrant capable de proposer le recours des matriels ou des logiciels dautres entreprises pour construire un systme. IBM est arriv comprendre comment se positionner comme une tierce partie neutre , dclare Berg du Gartner Group. La technologie volue si rapidement et le commerce lectronique est si compliqu que les entreprises prfrent externaliser ces oprations une entreprise de confiance. De plus en plus de Directeurs Gnraux ont pris conscience quils sont les Directeurs Gnraux du Marketing. Vous vendez de la confiance. Pour cela il faut construire des ponts, pas seulement devenir le vendeur et lacheteur. Cest de DG DG . Dailleurs, Louis Gerstner simplique souvent lui-mme dans la vente de gros contrats et rencontre le client ou lui tlphone. Les dirigeants dentreprises de divisions ou de centres de profits et les membres dtats-majors ont un rle fondamental jouer pour mettre en uvre le marketing moderne. Ils doivent en effet conduire leur organisation couter les clients et nonclients, et il nest pas mauvais de simpliquer comme Louis Gerstner, sans videmment tout faire soi-mme ou croire quon a compris les clients mieux que les services marketing aprs trois visites. Il faut tre trs rigoureux sur labsence da priori et la validit statistique des chantillons
Le choix des segments-cibles

Ensuite, il faut segmenter en fonction des Analyses de Valeur-Client et choisir les segments-cibles, en fonction des capacits et ambitions de lentreprise, en essayant de bien choisir les segments pour lesquels lentreprise peut faire une proposition de valeur pour laquelle elle a des atouts distinctifs (voir le chapitre Stratgie).
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La proposition de valeur et le positionnement

Il faut alors laborer les offres en choisissant quelle proposition de valeur sera faite aux diffrents segments, cest--dire quels attributs de valeur seront valoriss et communiqus et comment, ainsi que dcliner le marketing mixte correspondant. Cest tout le problme du positionnement.
Le passage une entreprise oriente client

Il faudra alors dterminer quels seront les avantages comptitifs qui seront mis en uvre, quels progrs de lorganisation et quels moyens humains, techniques et financiers seront ncessaires. Puis traduire tout cela en plans daction sans oublier tout le programme de changement culturel que cela implique, dont fait partie la formation du personnel (voire le chapitre vision, valeurs et changement de culture). Cela peut conduire la mise en uvre du Management par la Qualit Totale ou en tre la premire tape. ventuellement, il pourra savrer souhaitable de rorganiser lentreprise pour la rendre capable de raliser ces ambitions en pratiquant le Reengineering de certains processus, et parfois en allant encore plus loin en passant une structure plus horizontale oriente client. Il faudra alors tablir comment dvelopper des relations long terme avec les clientles choisies et comment les fidliser y compris par linnovation permanente et instaurer une gestion des relations avec les clients (GRC) ventuellement en allant jusqu lintgration en mettant en place un systme CRM.
Comprendre le cyber-marketing pour sadapter la nouvelle conomie

Beaucoup de dirigeants dentreprises ont achet toutes sortes de produits dans tous types de magasins ou encore par correspondance sur diffrents catalogues. La plupart sont familiers avec les diffrents processus de vente ou dachats inter-entreprises par les moyens normaux du commerce par lettre, tlphone, fax et mme pour certains par EDI. Mais nombreux, et mme trs nombreux sont les dirigeants europens qui nont encore rien achet par Internet en lan 2000. Pire, beaucoup faute de temps nont mme pas visit les sites web marchands les plus performants dans le-commerce, ni mme les sites web de leurs confrres amricains. Ils ignorent mme que leurs clients vont voir rgulirement leurs sites ainsi que les candidats quil esprent sduire.
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Le manque de pratique du web les conduit des choix souvent errons en matire de cyber-marketing car leur collaborateurs ou leurs sous-traitants sont soit trop techniciens et ne connaissent pas les spcificits marketing de lactivit, soit marqueteurs mais ne connaissent pas assez les possibilits et contraintes de la vente via Internet. Pour bien comprendre la vente par Internet nous conseillons tous les dirigeants de visiter les sites performants dans diffrentes activits et de se former par la lecture ou des stages au marketing sur le web. Ce nest malheureusement pas simple et cela prend du temps. Mais cest peut-tre dans certaines activits en train de devenir une ncessit vitale.
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Chapitre
Le management stratgique moderne

Les stratgies de la fin des annes 90 ont t domines par deux facteurs : la mode de la valeur pour lactionnaire shareholder model conduisant rechercher une croissance rapide des profits par focalisation sur un mtier ou acquisitions de dentreprises payes cher et la ncessit de prendre en compte le dferlement des NTIC : Internet, Intranet, tlphones mobiles et bien dautres technologies lies. Dans un contexte gnral de baisse des taux dintrts, de croissance conomique et de paix. Beaucoup dentreprises ont surestim limportance des marchs lis ces nouvelles technologies ou ont sous-estim le temps ncessaire pour que les consommateurs les utilisent concrtement comme produits ou services, comme systmes dachat ou comme canal de distribution. Le dbut des annes 2000 a t pour beaucoup celui des illusions perdues, a entran de fortes baisses des bourses et un changement dattitudes vis--vis des NTIC. Aprs une priode de dcisions stratgiques un peu htives et souvent trop risques on constate un retour aux bonnes pratiques stratgiques fondes sur des modles danalyse et de conception prouvs. Le contexte a certes chang. Il est celui dun risque terroriste trs prsent, de menaces de guerre et dune croissance mondiale freine. Bien videmment lorsque les entreprises se sont mises en difficult par suite dinvestissements aventureux, la seule stratgie possible est celle du redressement dentreprises en difficult prsente la fin de ce chapitre.
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La stratgie, cest fondamentalement quatre tapes : 1. Connatre son entreprise et la situation de dpart : lenvironnement, les activits, lorganisation, les forces et faiblesses, les ressources en savoirfaire, comptences, moyens matriels, financiers et humains, la concurrence et les atouts stratgiques fondamentaux.
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2. Dcider o lentreprise veut aller : quelles activits (continuit, recentrage ou bourgeonnement, essaimage, voire diversification), quelles opportunits (nouveaux produits, nouveaux services, ajouts ou amliorations), quels clients (fidliss, nouveaux, slectionns), quelles propositions de valeurs (quels attributs, quels prix), quels atouts comptitifs exploiter, quelle image (la mme ou une nouvelle), dans quels pays ? 3. Inventer et choisir comment y aller : quelle technologie, quelles innovations, quel marketing, quelle organisation de vente, quels moyens, quels investissements, quels dlais, quels talents, quelles connaissances, seuls ou en partenariat ou par acquisition ou alliance, quelle forme dorganisation, quels niveaux de risque ? 4. Dployer la stratgie : comment faire passer laction les quipes, quelle mthode dlaboration de la stratgie et quelle mthode de dploiement ? Le bon management stratgique cest dabord lart de poser les bonnes questions, parfois pour se remettre en cause et viter le syndrome de la marine de commerce voile qui lutta inutilement avec les cargos vapeur. Il sagit le plus souvent de conduire les esprits cratifs oser imaginer de nouvelles offres ou de nouveaux moyens et presque toujours de valider les dcisions (mais attention au comportement de style tribunal qui peut dcourager de prsenter des ides ou dentreprendre). Comme les autres disciplines du management, la stratgie volue.

HIER/AUJOURDHUI
La stratgie se place dans le cadre dune vision nonce mais volutive
AUJOURDHUI/DEMAIN
La stratgie se place dans le cadre dune vision nonce mais rvisable en permanence au fur et mesure des volutions de lenvironnement, des opportunits et des menaces LInternet, au-del dtre un phnomne de socit, tisse sa toile inexorablement et srement en faisant voluer les modes de distribution et de commercialisation. Le commerce en ligne se gnralise et se mondialise avec des effets pervers comme sur les droits dauteurs, par exemple La priorit est donne la ractivit et ladaptabilit dans un cadre stratgique ayant rigoureusement dni les mtiers, les technologies, les alliances valeur ajoutes pour l entreprise /
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Lclatement de la bulle Internet et des nouveaux modles daffaires lis mettent mal la croyance que les NTIC devaient rvolutionner les stratgies de management et dinvestissement
La priorit est donne la ractivit et ladaptabilit sur la planication moyen et long terme
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/ Elle slabore sur un mode participatif et proche du terrain de la stratgie dans un cadre mondial La comptition est fonde sur le rapport qualit/ prix, la vitesse dexcution et la qualit de service
Llaboration concerte de la stratgie permet darbitrer entre mondialisation et adaptation locale y compris au niveau R&D La comptition est fonde au niveau de la R&D sur la rapidit de conception et la matrise des technologies innovantes et sur la capacit produire aux meilleurs cots. La qualit de service nest plus absolue, elle est directement lie au degr dinnovation offert par les produits/ services et la nanciarisation des entreprises Le dveloppement de l ISO 9000/2000, y compris dans le monde anglo-saxon a contribu gnraliser les pratiques de Balanced score card Les stratgies de mondialisation conduisent lacquisition de positions dominantes et aux affrontements frontaux, parfois par le lancement dOPA hostiles. La survie de lentreprise ou son rapprochement amical avec dautres devient la proccupation majeure pour le management et les actionnaires, les deux pouvant avoir des intrts divergents. Les fusions/absorptions nont pas dautres issues que la russite. Monte corollaire du protectionnisme et de la raison dtat face aux citoyens qui veulent le droit lemploi Lvolution de la demande et des besoins de la Chine et de lInde, les conits, la rarfaction des matires premires et la monte des cots nergtiques crent de nouvelles conditions de comptition et la cration de valeur se diffrencie nettement selon les mtiers et les produits La localisation des productions se fait en arbitrant entre cots de production, situation des marchs, qualit produits, quotas, cots de transport, protection des technologies, risques politiques
Indicateurs stratgiques et tableaux de bord.
La recherche de stratgies originales visant chapper la concurrence frontale : crativit, volutions du business model, recentrages gographiques. Les acquisitions/fusions russissent ds lors quelles permettent d accrotre les synergies et que le choc des cultures n est pas trop grand
La cration de valeur migre vers laval et les nouvelles formes de distribution
On assiste la dlocalisation, la sous-traitance et les achats dans les low-cost

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Tableau N 5.1 : volutions des stratgies
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PANORAMA DES DOCTRINES STRATGIQUES CLASSIQUES

Les doctrines classiques toujours dactualit
Pour comprendre ce qui se passe sur leurs marchs, anticiper lavenir et sorganiser pour amliorer sans cesse leurs positions, les dirigeants ont besoin de modles explicatifs sur la manire dont se gagnent les batailles concurrentielles et dont on peut assurer la prennit de lentreprise. Tel est le propos des doctrines et modles stratgiques. Nous expliciterons plus particulirement les doctrines les plus rcentes ; les anciennes faisant lobjet denseignements dj depuis de nombreuses annes sont bien connues des managers.
La segmentation comme fondement universel de toutes les stratgies

La stratgie, cest dabord le choix du terrain et des armes : cest--dire les clientles vises et les offres qui leur seront faites dune part, et les moyens qui seront mis en uvre pour y parvenir dautre part. Le terrain, ce sont les segments de clientles et les offres. Choisir les cibles de clients, cest--dire le positionnement, est la base de toute dmarche stratgique. Les modes de segmentation et les choix correspondants offrent une grande varit de possibilits ; elles peuvent tre, par exemple pour les produits de consommation : la gographie, clientle locale, nationale ou internationale, la proximit ou lloignement, le revenu, la profession, le socio-type, et une myriade dautres critres, et dans le domaine du Business to Business : le secteur dactivit, la taille, le lieu, les effectifs, etc. Ensuite, il faut choisir quelles offres vont tre faites aux divers segments retenus. Le dveloppement des travaux des entreprises sur la Valeur-Client conduit de plus en plus segmenter les clientles en fonction des poids quelles accordent aux diffrents critres de satisfaction quelles ont fait connatre et du poids accord au prix. Lun des principes de base des choix stratgiques est de se concentrer sur les segments pour lesquels lentreprise peut maintenir durablement une valeur distinctive pour le client suprieure la concurrence et dessayer de consolider et daccrotre cet avantage.
Les phases de vie des produits et services

Depuis longtemps, lide quun produit ou un service dcrit un Cycle de Phases de Vie : recherche, exprimentation, dcollage, expansion, maturit et dclin,
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sest vrifie et banalise. La logique du dveloppement dcrit la fameuse courbe en S. On connat en gnral assez bien statistiquement dans chaque secteur sur quelle priode de temps se droulent ces diffrentes phases, avec parfois quelques exceptions. On en dduit quune entreprise qui ne lance pas de nouveaux produits est voue au dclin. Classer ses produits ou ses services en fonction de leurs phases de vie reste une discipline essentielle. Il faut savoir quil y a des rsurgences ou des redcollages qui se produisent parfois.
La courbe dexprience du Boston Consulting Group et les effets de taille

Ensuite est apparue la fameuse Courbe dExprience du Boston Consulting Group, selon laquelle le cot unitaire dun produit diminue de 20 30 % chaque fois que sa production cumule depuis lorigine double. Cet effet sexplique par lapprentissage de meilleures mthodes, et par les conomies dchelles. Ce modle conduit les entreprises rechercher avoir la plus grande part du march, ce qui implique de frquentes acquisitions et fusions. une poque, on en dduisait mme que seuls les plus gros survivraient dans chaque secteur. Ce modle guide encore beaucoup de stratgies. Toutefois une nouvelle technologie peut ruiner les positions des plus gros. La mme msaventure peut arriver aux gants eux-mmes, quand les mthodes de production ou les formules de prestations de services changent. Or ces changements tendent devenir frquents.
Les effets de taille

Toutefois les avantages lis la taille ne semblent pas diminuer, au contraire ; outre les effets de la courbe dexprience, elle prsente les avantages suivants : Une puissance dachat permettant dobtenir les prix les plus bas et le meilleur service. Lamortissement des frais levs de R&D, par exemple dans la pharmacie ou le logiciel sur des volumes plus importants. La force publicitaire pour laccs aux mdias de masse et parfois la dfense des marges face aux grands de la distribution. Limposition de ses propres standards comme Microsoft. Laccs aux marchs mondiaux rpartissant ainsi les risques entre zones de croissance et de conjoncture diffrentes. La capacit dinvestir. Ainsi, Microsoft a investi en R&D, en 1995, 2 milliards de $, et en sus a investi des sommes considrables dans de jeunes socits innovantes oprant dans des secteurs de pointe qui lintressaient.
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Les meilleures pratiques de management Lexternalisation ou lalliance avec les plus grands ou meilleurs mon Etc.
diaux qui reprsente un enjeu important pour les partenaires.
La matrice du BCG (Boston Consulting Group)

La matrice du BCG permet de caractriser dune manire simple et parlante la position stratgique du portefeuille de produits ou services de lentreprise.
Croissance du march
10
toile
5
Dilemme
Vache lait
0 10x 10x
Poids mort
0,1x
Position concurrentielle
Tableau N 5.2 : La matrice croissance/part du march du BCG
Le premier critre, en abscisse, est la part de march exprime en terme de part relative en rapportant le chiffre daffaires de lentreprise celui du plus gros concurrent. Le deuxime critre est la croissance du march en volume exprime en taux de croissance. Sur cette matrice, on peut reprsenter les diffrents produits ou services par des ronds proportionnels aux chiffres daffaires et visualiser ainsi la rpartition du portefeuille dactivits.
Les trois stratgies gnriques de Michael Porter

Michael Porter a fait de remarquables contributions la pense stratgique parmi lesquelles la chane de valeur, et les relations entre la profitabilit future et la structure dun secteur caractris par : lintensit de la comptition entre les entreprises du secteur, le pouvoir de ngociation des clients et leur position de force, le pouvoir de ngociation des fournisseurs et leur position de force, la menace darrive de produits ou de procds de substitution, la modification du cadre juridique ou rglementaire, les nouveaux entrants possibles qui peuvent dstabiliser la profession.
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Enfin, il a indiqu quil ny a que trois stratgies gnriques gagnantes entre lesquelles il faut choisir, car la voie mdiane ne donne pas de bons rsultats :
la domination par les cots les plus bas, principalement grce aux volumes, la diffrenciation, en concevant un produit qui est ressenti comme unique, la focalisation sur un crneau.
Dans un contexte de mondialisation, doffre suprieure la demande, de concurrence exacerbe due, en particulier, aux rcessions du dbut des annes 1990 qui ont affect tour tour divers pays, et la diffusion des techniques du management japonais, les entreprises se sont rendu compte que la qualit devenait fondamentale non seulement pour attirer et retenir le client, mais aussi pour mettre en uvre les nouvelles techniques de production permettant le cot le plus bas, telles que le Juste--Temps. La mise en place de mthodes visant des progrs constants de qualit telles que la Qualit Totale est devenue lun des impratifs stratgiques. Mais dans un contexte de baisses de prix svres, pour un grand nombre de produits soumis la concurrence, les entreprises ont d aller encore plus loin et ont dcouvert de nouveaux gisements de qualit, de dlais, de productivit dans la reconception de leurs processus (reengineering) conduisant de nouvelles formes dorganisations la fois plus flexibles et plus comptitives. Mais avec la reprise conomique, il a sembl certains que le moment tait venu dabandonner la focalisation sur la productivit, et quon pouvait tenter de lancer dautres modes ou modles stratgiques.
LES APPROCHES STRATGIQUES MODERNES

La plate-forme stratgique du BCG (synthse par Octave Glinier)
Si les stratgies de Michal Porter conviennent dans des marchs relativement stables, dans des environnements instables et complexes (comme la hightech) ou des marchs fragments, le BCG recommande de construire sa plateforme stratgique qui peut-tre reprsente par le schma ci-aprs.
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La stratgie de prolifration des produits de J. Deschamps et P. Nayak

Pour chapper ltau de la baisse permanente des prix qui semble tre la loi dairain de la distribution et des clients industriels, o la haute diffrenciation qui limite les volumes daffaires, la stratgie de la prolifration des produits devient, semble-t-il, le recours recommand par les bons auteurs, parmi les-
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Construire sa PLATE-FORME STRATGIQUE
B A
COMPTENCES MTIERS Professionnalismes entretenus, transmis, renouvels
CAPACITS ORGANISATIONNELLES NOUVELLES percevoir pointu ragir vite redployer quipes multivalentes motives savoir apprendre, collaborer partenaires
Redploiement rapide et de qualit pour sadapter aux technologies aux marchs (de la niche linternational) aux nouvelles contraintes, cologie
A ncessaire, nest plus suffisant B sans A naboutit pas A + B voie de comptitivit durable B (ractivit, flexibilit) inaccessible par voie hirarchique, implique dcision prs du terrain, nouvelle philosophie dorganisation.
Figure N 5.3 : La plate-forme stratgique du BCG
quels un best-seller, le livre de J. Deschamps et P. Nayak, Products Juggernauts1 traduit en franais sous le titre Les matres de linnovation. Daprs ces auteurs, les entreprises qui arrivent en tte de leur secteur, en termes de croissance et de profit, ont en moyenne 49 % de leurs revenus provenant de produits introduits dans les cinq dernires annes, tandis que les moins performantes nen tirent que 11 %. Leur principal modle est Rubbermaid, lentreprise la plus admire aux tatsUnis en 1995, qui fabrique des objets plastiques pour la maison, et qui a russi mettre 1 000 produits nouveaux sur le march au cours des trois dernires annes avec un taux de succs de 90 %, ce qui est galement exceptionnel.
1. Deschamps J. et Nayak P. Products Juggernauts ditions Harvard Business School 1995 Traduction franaise Les Matres de linnovation ditions dOrganisation 1997.
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Les auteurs citent galement dautres entreprises qui ont pris des parts de march leurs concurrents, parce quelles avaient adopt cette stratgie : Sony qui multiplia les modles de walkman pour lutter contre les imitateurs, Toshiba qui multiplia les portables, Honda qui fit de mme pour les modles de motos face Yamaha, Casio qui occupe tous les crneaux de la gamme des calculateurs scientifiques, etc. Pour parvenir mettre sur le march de bons produits avant les autres, il faut dvelopper des comptences particulires consistant, entre autres, faire travailler ds la conception tous les services ensemble, depuis le marketing en passant par les bureaux dtudes, la fabrication, les commerciaux et les services dentretien et parfois les principaux fournisseurs. Cest ce quon appelle lingnierie simultane ou intgre ou encore concurrent engineering . Encore faut-il apporter quelque chose de nouveau qui plaise au client, soit : plus de valeur pour le prix, comme Toyota avec Lexus, ou Ikea, un design meilleur ou plus convivial, comme Harley-Davidson, Braun, ou Thomson avec les tlviseurs, une meilleure qualit de service, comme Otis qui incorpore des systmes lectroniques dans les ascenseurs, rendant plus facile lentretien, une rponse plus rapide des demandes de mode comme la fait Benetton, linnovation continue comme 3M, Philips, Canon, Black & Decker, SebTefal, Apple et bien dautres.
Les trois stratgies gagnantes de Treacy et Wiersema1

Des auteurs comme M. Treacy et F. Wiersema, dans The discipline of the markets leaders, reprennent en les modernisant les principaux concepts de Michal Porter. Le principal message de ces deux consultants est quaucune entreprise ne peut russir en essayant dapporter tout tout le monde. Au contraire, elle doit trouver la valeur unique quelle peut dlivrer un march choisi. Les auteurs considrent quil ny a que trois possibilits : Lexcellence oprationnelle. Le leadership par les produits. Lintimit avec le client.
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1. Treacy Michael et Wiersema Fred The discipline of the markets leaders ditions Addison Vesley Publishing Company 1995 Reading Massachusetts.
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Aujourdhui, les clients veulent obtenir ce quoi ils accordent de la valeur : si cest le prix bas, ils le veulent plus bas ; si cest la commodit ou la rapidit, ils voudront encore plus facile et rapide ; sils veulent le dernier cri, il faudra leur donner un design nouveau ; et sils veulent le conseil dun expert, il faudra leur prodiguer plus de temps, etc. Si cest le meilleur prix quils cherchent, il faudra le baisser ce soir, puis demain. Sils veulent gagner du temps, ou sils refusent dattendre, il faudra rduire encore les dlais et viser linstantanit. (Wal-Mart, par exemple, commence faire payer ses fournisseurs les erreurs frquentes telles que factures inexactes, livraisons incompltes ou retards de livraisons). Le service plus est aussi un autre composant de la valeur. Ce qui est de bonne qualit, rapide et sans erreur est devenu banal. Il faut surprendre le client par un service plus . Par exemple, le client ne veut plus rechercher le transporteur le moins cher, il veut en plus quon le dbarrasse de ses problmes de transport. Cest ce quoffrent, par exemple, Radway Logistics Systems ou Consolidated Freight. La comptition lve les attentes des clients sans arrt, quil sagisse de prix, de facilit dusage ou de commodit, de nouveaut, ou de service. Il faut donc arriver produire un niveau exceptionnel de valeur correspondant lattente de la clientle choisie. Des clients diffrents valorisent diffremment les attributs des produits ou services. Do quelques rgles : Fournissez la meilleure offre du march en excellant sur une dimension particulire de la valeur. Maintenez des seuils minimaux sur les autres dimensions de la valeur. Dominez votre march en amliorant cette valeur chaque anne. Construisez un modle dentreprise qui se consacre la fourniture de cette valeur imbattable. La valeur pour le client, la richesse de lactionnaire, et la satisfaction du personnel, vont toujours ensemble. Le modle stratgique de Honda, cest le meilleur produit (le moteur) tendu une gamme dapplications. Briggs and Stratton, son concurrent, a jou la stratgie du produit le moins cher.
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Exemples dexcellence oprationnelle

FeDex avait choisi lexcellence de lexcution tandis que Airborne avait choisi le soin du client. PriceCostco ne proposait quune slection de 3 500 rfrences contre 50 000 chez ses concurrents, mais en pratiquant lui-mme une slection rigoureuse
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entre les marques dont il obtient le meilleur prix, il vite ses clients la tche ingrate de prslection. Et il ajoute cela lexcitation de la valeur de la semaine .
Exemples de Leadership en matire de produit

Johnson & Johnson est lexemple type : il fait natre de nouvelles ides, les dveloppe rapidement et par la suite les amliore. Cela implique de se concentrer sur la crativit, la vitesse de dveloppement, et lexploitation du march. Une structure de lentreprise assez souple pour rester entrepreneuriale et adaptative. Et un systme de management qui est trs orient vers les rsultats et mesure et rcompense le succs des nouveaux produits.
Exemples dintimit avec le client

Les entreprises qui visent lintimit avec le client essayent de lui donner encore plus que ce quil attend et crent avec lui des relations particulires, comme IBM dans les annes 60 et de nouveau IBM au cours des annes 90. Par exemple Cable & Wireless, qui ne peut concurrencer AT&T ou MCI en matire de prix, sest attach offrir des services trs adapts la clientle des PME qui reoivent des factures mensuelles de 500 $ 15 000 $, en jouant pour elles le rle de manager des tlcommunications. Pour russir dans cette voie, il faut soccuper avant tout du processus de dveloppement de solutions pour le client, le management de rsultats pour le client, et le management des relations avec le client. Une structure qui dlgue les dcisions aux employs qui sont en contact avec le client, une culture qui favorise les solutions spcifiques du client plutt que les solutions gnrales. Stratgie et forme dorganisation sont lies ; on retrouve les principes de la plate-forme stratgique du BCG.
Les disciplines de lexcellence oprationnelle

Le but de ces entreprises est : La croissance fonde sur un volume croissant, (mais attention au yield management des compagnies ariennes, ou aux excs de promotions de certains dans lagroalimentaire). Une utilisation maximale des actifs. La colonne vertbrale de lexcellence oprationnelle, ce sont des actifs standardiss et des procdures efficaces ; par exemple les magasins Wal-Mart et les avions de la Southwest Airlines, le petit djeuner chez McDonalds, ou lutilisation des avions FeDex pour transporter de jour les pulls L. Bean). Lexcellence opra-
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tionnelle suppose un certain degr de centralisation un brain-trust des dcisions relatives aux modes opratoires, surtout en ce qui concerne lutilisation dactifs consommateurs de capitaux. La duplication de la formule sur dautres marchs. Il faut avoir le courage de rduire la varit, choisir ses clients. Former toute la compagnie pour lexcellence oprationnelle et se concentrer sur la formule choisie. La varit tue lefficacit oprationnelle. PriceCostco a peu de rfrences mais ses prix sont incroyablement bas.
Les disciplines de ceux qui dominent par les produits

Le client en a assez du simple repackaging , il veut des innovations qui reprsentent vraiment une amlioration. Edison pensait quil fallait pouvoir rver de faire des produits jugs impossibles faire. Pour cela, il faut recruter dabord des talents exceptionnels, mme peu conventionnels ; cest ce que font sur les campus universitaires des entreprises comme Microsoft, Disney, Glaxo, etc. Ces entreprises ont des structures flexibles et des processus robustes, affectant rapidement les ressources, l o les espoirs de grosses recettes sont les plus levs. Ils observent plusieurs rgles : Garder les gens en haleine en structurant le travail en une srie de dfis au rythme bien cadenc, avec des tapes intermdiaires, et des victoires dtapes clbrer. clater les quipes en structures conviviales et assez autonomes. Mettre laccent sur les procdures qui sont le plus rentables : par exemple le dveloppement des produits (ingnierie simultane). Savoir exploiter lavantage des produits nouveaux, donc tre experts en lancement de produits. Et savoir grer le prix dans le cycle de vie du produit. Ils savent aussi comment grer lobsolescence volontaire de leurs produits (comme Intel).
Les disciplines de lintimit avec le client

Il faut tre expert dans le business de son client et dans la cration de
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solutions. Lentreprise qui cultive lintimit avec les clients doit repousser les processus de dcision vers les frontires de lentreprise, au plus prs du client. Cela suppose de pouvoir recruter et conserver des gens de talent qui peuvent dialoguer avec leurs clients des problmes les plus difficiles en tant la pointe de ltat de lart. Ils oprent comme des consultants. Leurs clients sont aussi leurs laboratoires. Et parfois la frontire est mince entre le client et son fournisseur.
La Conqute du Futur1 selon G. Hamel et C. K. Prahalad

Dans La Conqute du Futur, deux gourous du management, G. Hamel et C.K. Prahalad vont plus loin et crivent que le moment est venu de changer de paradigme pour la stratgie.
Perte de crdibilit du processus stratgique rituel

La perte de crdibilit du processus de planification stratgique, rituel, formel, et cantonn le plus souvent au rattrapage de concurrents ou laccroissement de parts de march, a conduit les dirigeants prfrer se lancer dans la reconfiguration de lentreprise : par la focalisation sur le cur de leurs mtiers et la recherche de la comptitivit par la productivit entranant la rduction des effectifs, par lcoute des clients, lamlioration permanente de la qualit et la reconception des processus.
Lambition de perces rvolutionnaires

Cela ne suffit pas, crivent G. Hamel et C.K. Prahalad, pour avoir une chance de matriser son futur. Il faut aller au-del et avoir lambition de faire des perces rvolutionnaires, comme le rve de Motorola de doter chaque personne dun numro de tlphone individuel et dun appareil portable, lui permettant de communiquer de nimporte quel point du globe, grce un rseau de satellites. Le nouveau paradigme stratgique propos par les auteurs propose de dpasser les concepts classiques. Il recommande en particulier : de viser la transformation du secteur en sus de celle de lentreprise, comme lont fait Charles Schwab dans le courtage des titres, Apple avec lordinateur personnel, CNN avec une chane consacre linformation 24 heures sur 24, Wal-Mart en vendant bas prix la population rurale amricaine, Merck, British Airways, Hewlett-Packard, etc., daugmenter sa part de nouveaux crneaux en sus des parts de march, comme savent le faire les entreprises japonaises de llectronique, de ne pas rester prisonnier de ses modles mentaux (toutes ces leons du pass qui deviennent des rgles incontournables), et rechercher la clairvoyance plutt que damliorer en permanence son positionnement, de se doter dune architecture stratgique en sus de la planification stratgique. Larchitecte stratgique est celui qui rve de ce quil pourra faire avec les matriaux quil connat. Il sagit dimaginer les nouvelles fonctionnalits que le client voudra, de cultiver ou acqurir dans lentreprise les comptences ncessaires cette fin. Et persvrer dans son projet, cinq ans, dix ans, voire davantage,
1. Hamel Gary et Prahalad C.K. La Conqute du Futur InterEditions Paris 1995.
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Les meilleures pratiques de management de concevoir la stratgie comme un dpassement plutt que comme une
adquation des ambitions aux moyens disponibles, et chercher une utilisation exceptionnellement performante de ceux-ci. Ce qui peut sobtenir en concentrant les ressources sur quelques objectifs-cls, en conservant une grande continuit dans leur affectation, ce qui suppose un faible turnover des quipes dirigeantes, en utilisant lintelligence de chaque salari, en ayant recours aux ressources des autres par des alliances ou des partenariats avec des entreprises complmentaires ou des fournisseurs, de changer sa vision mme de la concurrence, car celle-ci devient de plus en plus une concurrence entre coalitions. Ce qui est devenu particulirement flagrant dans llectronique, les tlcommunications, gagne la pharmacie et bien dautres secteurs. La tendance croissante lexternalisation de linformatique, par exemple, va dans le mme sens, de devancer ses concurrents dans la diffusion mondiale de produits nouveaux, ce qui devient impratif dans un march devenu global grce, en particulier, aux marques tendards dj connues et scurisantes, de viser le leadership dans certaines comptences cls. Les deux auteurs doivent leur clbrit plus particulirement ce volet de leur doctrine. Ils recommandent de viser le leadership en matire de certaines comptences fondamentales, en gnral constitues par un ensemble de savoirs et technologies qui ont une valeur pour le client. Les comptences fondamentales servent assurer une suprmatie renouvele des produits. Par exemple, celles de Canon sont : la mcanique de prcision, loptique fine, la micro-lectronique et limagerie lectronique. Elles lui permettent de fabriquer aussi bien des appareils de photo que des photocopieurs, des imprimantes lasers, ou des calculatrices. Des entreprises comme Sharp et Toshiba, qui ont dvelopp des comptences particulires dans les crans plats, ont une position dominante dans leur fourniture y compris des concurrents. Les comptences en miniaturisation de Sony ou en logistique de Federal Express leur permettent dlargir la gamme de produits ou de services offerts. Ainsi, Federal Express offre des services de conseil et gestion en logistique. partir de ses comptences htelires, Marriott vend des services de restauration collective. Grce ses comptences dans les moteurs, Honda est prsent dans de nombreux secteurs qui vont de la moto la tondeuse gazon. Les deux auteurs, rendus clbres pour avoir, les premiers, crit des articles dans la Harvard Business Review sur limportance stratgique des comptences cls, proposent aux chefs dentreprise dchapper aux travaux de Sysiphe, de la poursuite toujours recommence de gains de productivit par la recherche de positions dominantes grce des perces stratgiques.
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Leur livre est en ralit un plaidoyer bien argument pour les paris audacieux, la persvrance dans laventure ( limpossible prend juste un peu plus longtemps , disent les Amricains), lutilisation intelligente des comptences et les rves des btisseurs dempires. Toutefois peu dentreprises ont remplac ce jour les stratgies fondes sur les produits-marchs par des stratgies fondes sur les comptences. En revanche, elles sont de plus en plus nombreuses intgrer le problme de la constitution des comptences ncessaires dans leurs objectifs et investissements stratgiques.
Croissance, cration de valeur et migration de valeur

Crotre, un impratif pour lentreprise1 est le titre dun livre de Dwight Gertz et Joao Baptista, traduit de lamricain Grow to be Great. Les auteurs, deux consultants de Mercer Management Consulting, commencent par montrer les limites de la rationalisation et de la rduction des cots, en se fondant en particulier sur une enqute bien connue de lAmerican Management Association qui dmontre que 45 % seulement des entreprises qui rduisent les effectifs voient une amlioration de leurs rsultats dexploitation par la suite. Pour ces auteurs, les fondements de la croissance sont : Une Valeur excellente par rapport la concurrence aux yeux du client. Sur ce point, les auteurs reprennent la thorie de Bradley T. Gale du management par la Valeur-Client, qui tablit que celui qui offre une Valeur perue par les clients suprieure la concurrence gagne des parts de march. Parmi les exemples cits par les auteurs figurent USAA, United Services Automobile Association, cre lorigine par un groupe danciens officiers pour assurer les automobiles de ses adhrents. Cette entreprise a su se centrer sur les besoins des militaires ; elle rend ses services par la poste ou par tlphone, utilise les moyens informatiques les plus sophistiqus pour rpondre ses clients ds le premier coup de tlphone et vend ses services partir dun point unique. Elle a su mesurer les risques spcifiques des militaires et se trouve capable de leur offrir des prix plus bas, dautant que ses frais gnraux sont rduits. Elle offre dsormais ses clients toute une gamme de produits financiers, depuis lassurance IARD, des placements, des voyages, des prts hypothcaires via une filiale, un service de carte de crdit, etc.
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1. Gertz Dwight et Baptista Joao Crotre, un impratif pour lentreprise ditions Village Mondial 1996 Paris.
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Un exemple de lexcellent rendement conomique de toute la chane de valeur quon peut obtenir par une innovation technologique nous est fourni par Nucor Corp, en 1988 en construisant une mini-acierie fonde sur la technologie des fours lectriques arc de coule continue, ou par la recherche de la meilleure organisation possible.
La migration de valeur
Les auteurs proposent galement de grer le mieux possible ses canaux de distribution voire den inventer pour mieux matriser sa chane de valeur. Ils citent comme exemple Dell qui vend des micro-ordinateurs par vente directe par tlphone. Un graphique fourni par Jean-Pierre Giannetti, Directeur Marketing de Dell Computer, est particulirement parlant1 : Cots de distribution compare :
Modle Dell Modle habituel Charges dexploitation 12 % Charges dexploitation Fabricant 12 % Rsultat Net 3-4 % Charges dexploitation Distributeur 12 %
16 %
Rs. Net 3%
27 %
Dell peut connatre plus rapidement les attentes de ses clients, y rpondre plus vite, travailler sur flux tendu et supprimer les stocks et les produits obsoltes chez les intermdiaires, supprimer le cot des intermdiaires, et apporter aux clients une information plus fiable. Dell sest plus rcemment mis vendre sur Internet et mme transformer son entreprise pour en faire une Web Based Company au point quil est devenu un des Business Models les plus cits par les consultants et les plus copis par les industriels. Dsormais un logiciel de configuration permet aux clients sur Internet de faire un choix parmi une trs vaste gamme doptions. Pour ses clients importants (les entreprises de plus de 400 personnes), Dell a cr les Premier Pages , chaque client de cette catgorie a sa propre page conue pour lui sur Internet il y a dj 25 000 de ces pages o le client peut trouver des nouvelles, des outils, un processus dachat sur mesure, des modes de contrle de ses achats.
1. Giannetti Jean-Pierre Stratgie de vente directe : lexemple de Dell Revue Afplane N 16 Stratgies de distribution, une nouvelle source davantage concurrentiel.
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Un responsable informatique peut spcifier comment le personnel peut acheter et configurer le systme pour obir ses exigences particulires. Les clients peuvent trouver sur cette page des rapports sur leurs achats, les prix dtaills, les lieux dinstallation, et galement utiliser des outils sur-mesure de support technique tels que des auto diagnostics etc. Dell a galement ralis lintgration virtuelle de la Supply Chain en reliant lectroniquement les commandes de ses clients son systme de production et en maintenant un flux permanent dinformations avec ses fournisseurs. Il vite ainsi les stocks et sefforce de produire et de livrer toutes les commandes dans un dlai infrieur trois jours. Mieux encore il a mis en place un systme identique au Premier Pages pour ses principaux fournisseurs. Autre exemple de stratgie base sur des partenariats, Fidelity Investment, numro un mondial de la gestion des fonds de placement, vend par marketing direct. Quand il sest intress au segment reprsent par les clients fidles des banques locales, il sest aperu que le meilleur canal pour leur vendre des produits financiers restait ces banques, qui avaient beaucoup de conseillers mais pas assez de produits. Fidelity Investment a donc conclu des partenariats avec elles pour quelles distribuent ses produits. Les auteurs citent galement des entreprises qui sont alles vers la distribution, car on constate une migration des activits valeur ajoute vers les canaux de distribution. Ce phnomne est particulirement visible chez les Category Killers comme Circuit City dans llectronique grand public, Home Depot pour les matriaux de construction, Toys R Us pour les jouets ou Staples & Office Depot pour les fournitures de bureau. Toutes ces entreprises font le lien entre les fabricants et le client final ; elles deviennent le canal. En bref, trois sources de croissance possibles : 1. la gestion de lactif-clients : choisir ceux qui ont le plus de valeur et les plus ractifs aux offres de lentreprise, 2. la gestion du portefeuille produits-marchs : cration de nouveaux produits et services pour devancer ses concurrents, 3. la gestion des canaux de distribution, pouvant aller jusqu la cration de canaux propres.
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La recherche de valeur dans les services et le conseil

Ce nest pas une stratgie nouvelle, en particulier dans linformatique o beaucoup de constructeurs dordinateurs sont devenus progressivement avec le temps dveloppeurs de software, puis vendeurs dquipements dorigines diverses, puis vendeurs de solutions et enfin conseillers pour le choix de
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solutions mme si, en thorie, aucun de leurs matriels ne fait partie de la transaction. Mais cette orientation se gnralise de trs nombreux secteurs, toujours pour chapper ltranglement par les prix et pour capter davantage de ValeurClient. Lun des plus remarquables mouvements dans ce sens a t dcrt par J. Welsh qui veut que GE, pourtant dj bien engag dans les services, y aille encore plus compltement. Il veut trouver la croissance dans les services valeur ajoute y compris dans les divisions fabriquant des quipements. Tous les dirigeants du groupe doivent faire des efforts de crativit pour trouver ces nouvelles voies de service. Notre mtier est de vendre plus que la bote . De plus en plus, le produit vendu sera seulement une des composantes de lactivit des socits industrielles. Assurer la maintenance et parfois la gestion complte de la base installe de ses quipements industriels constitue un premier pas, quil sagisse de moteurs davion, de turbine de centrales lectriques, ou de maintenance de locomotives. Cela peut aller jusqu la prise en gestion de centrales lectriques. Cela peut aller jusqu assurer la maintenance et la gestion dquipements de firmes rivales. Ainsi, comme nous lavons dj indiqu, la vente dquipements radiologiques va senrichir dune offre pour grer lensemble des examens radiologiques. Mais GE est all plus loin encore en investissant 80 millions de $ dans un centre de formation pour radiologues avec les mdias pdagogiques les plus modernes, qui forment les personnels hospitaliers aussi bien aux techniques de mammographie quaux mthodes de gestion General Electric. Conseil, service, contrat de gestion la place du client, dans tous ces cas GE prsente comme point fort ses comptences managriales qui deviennent un atout de vente.
viter la convergence stratgique par Michal E. Porter

Dans un article important de la Harvard Business Review1, Michal E. Porter salarme de la convergence stratgique. Il recommande de revenir aux bases de la stratgie, de choisir un positionnement spcifique et de sy tenir.
Lefficacit oprationnelle nest pas la stratgie

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Dans les annes 80, les entreprises occidentales se sont surtout proccupes de relever le dfi lanc par les entreprises japonaises. Elles se sont focalises sur lobtention dun niveau defficacit oprationnelle incomparable.
1. Porter Michal E. What is Strategy Harvard Business Review nov-dcembre 1996.
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Mais, ce faisant, elles se sont en ralit lances dans une concurrence qui ntait plus fonde sur la diffrence mais sur la ralisation de performances gales ou meilleures et se sont donc laisses entraner vers la ressemblance. De ce fait, elles reproduisent la situation de concurrence parfaite frontale destructrice fonde simultanment sur lamlioration de la qualit et la baisse des prix. Cest ce que M. Porter appelle la convergence industrielle . Il cite lexemple des secteurs de limprimerie dont les oprateurs principaux R.R Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press et Big Flower Press offrent les mmes services avec les mmes technologies aux mmes clients. Malgr des investissements de modernisation et des efforts de management importants, leurs marges bnficiaires chutaient inexorablement du dbut des annes 1980 1995. Le mme phnomne se retrouvait dans le secteur du transport arien lexception de Southwest Airlines Company qui avait choisi une stratgie diffrente des compagnies de plein service. Toujours dans le mme esprit, les entreprises sont conduites acheter leurs rivales. Pour Porter, cela traduit un manque de vision stratgique. Ce qui le conduit redfinir la stratgie.
Redfinition de la stratgie par Michal Porter

Cest le choix dlibr dun ensemble dactivits susceptibles de procurer un ensemble (mix) unique de valeurs . Il faut revenir aux sources de la stratgie et se positionner sur la recherche dun apport distinctif de valeur un ensemble galement choisi de clients. Il est fondamental que cet apport distinctif de valeur corresponde un atout galement distinctif de lentreprise, quelle consolide en maintenant voire en amliorant la diffrence. Une entreprise peut faire mieux que ses concurrents seulement si elle peut tablir une diffrence quelle peut prserver . Cet atout distinctif rsulte dune combinaison particulire de moyens : la formule ou le systme dorganisation spcifique et souvent unique dont toutes les fonctions oprent dans la cohsion et la cohrence pour apporter au client cette valeur distinctive. Il est fondamental que les innovations ou les opportunits stratgiques ne diluent pas cette cohrence jusqu lliminer. Les alternatives stratgiques doivent sinscrire dans le respect de la formule. Ainsi chez Ikea, il y a une extrme cohrence entre service limit au client, catalogues et tiquetage explicatif, personnel de vente limit, conception modulaire des meubles, facilit de transport et de montage, faible cot de fabrication, majorit des articles en stock, implantations en banlieue dote de grands parkings etc. Lessence de la stratgie, crit Porter, est de choisir de raliser des activits dune manire diffrente de ses rivaux. Il cite Southwest (qui comme on le voit, est
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cite trs souvent par les gourous de la stratgie aux tats-Unis) qui offre un service de courts courriers entre des villes moyennes, des prix bas, trs peu de services et la possibilit de prendre le billet lembarquement, ce qui limine les cots dagence. Ses dparts frquents et ses cots bas la rendent difficile imiter par ses grands concurrents qui assurent un service plus complet. Comme lindique pertinemment Porter, il existe certes des menaces sur la stratgie de lextrieur, mais les stratgies sont plus encore menaces de lintrieur, par les initiatives pour accrotre la varit ou rpondre la concurrence. Mais cest le dsir de croissance qui a leffet le plus pervers et entrane lentreprise se lancer dans des activits, des produits, des services ou un systme de production qui lloigne de ce qui faisait sa spcificit stratgique, son apport distinctif de valeur. Ce faisant elle sape insidieusement son avantage concurrentiel. Il faut donc une grande dtermination des dirigeants pour viter cette drive ou si limpratif stratgique de cette nouvelle ide est dmontr, mieux vaut dit Porter, crer des units distinctes et autonomes.
Co-volution, co-optition et cosystmes par James Moore

James Moore, rendu clbre par un ouvrage intitul The Death of Competition : Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems1, dit que nous assistons la fin de lindustrie sous sa forme actuelle, et quil faut changer de mot et lappeler Business Ecosystem qui englobe une varit dindustries. Par exemple, Microsoft est la base dun cosystme qui traverse quatre industries : les micro-ordinateurs, les appareils lectroniques, linformation et les tlcommunications. Microsoft et Intel sont parties dcosystmes. La comptition telle que nous lavons connue est morte. Elle na pas disparu, bien au contraire elle va sintensifier, mais elle change de forme et il faut la considrer diffremment. En ralit, les entreprises doivent souvent en mme temps tre clientes, fournisseurs, concurrentes et partenaires les unes des autres, et co-voluer en mme temps que les autres dans lenvironnement, ce qui implique aussi bien concurrence que coopration. Cest dj trs souvent le cas dans le secteur de linformatique, de llectronique et des tlcommunications.
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1. Moore James The Death of Competition : Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems ditions John Wiley & Sons, UK, and Harper Collins, USA 1996.
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Ce qui signifie vision partage, alliances, ngociations daccords et des relations complexes au niveau du management. Les entreprises doivent dsormais de plus en plus souvent mener ensemble une co-volution de leurs environnements. J. Moore cite Wal-Mart et indique quune partie de son succs, outre le fait davoir choisi de simplanter dans les petites villes de province o il se trouvait le seul pouvoir offrir un assortiment assez vari un prix 15 % moins cher,vient davoir t le premier forcer ses fournisseurs constituer des partenariats impliquant un partage de donnes informatiques lui permettant une meilleure gestion des flux et de meilleurs prix dachats. En contrepartie, il place de plus grosses commandes que le reste des secteurs et paye dans des meilleurs dlais. Le succs dIntel sexplique galement parce quil travaille trs troitement avec dautres entreprises pour anticiper les nouvelles utilisations des composants, par exemple des ordinateurs du futur, mthode qui fut lorigine de la conception de puces adaptes au multimdia. En ralit le principal enseignement de James Moore, cest quil faut largir la rflexion stratgique en y mlant les autres organisations faisant partie de lcosystme de lentreprise, en particulier des clients, pour partager la vision du futur et parfois btir certaines stratgies ensemble, mme si elles sont parfois concurrentes. Cela se traduit par les trois concepts : cosystme, co-volution et co-optition.
Lclatement des entreprises en socits distinctes

On connaissait la pratique des cessions dentreprises, de divisions ou de dpartements et lexternalisation, conduisant des groupes diversifis comme General Electric, par exemple, changer profondment en dix ans son portefeuille dactivits. Mais lclatement dun groupe cot en bourse en substituant aux actions dune compagnie les actions de deux ou trois divisions transformes en socits indpendantes tait assez rare. Le plus connu mondialement a t lclatement dAT & T en trois socits, AT & T pour les services tlphoniques, Lucent Technologies pour les quipements de tlcommunications, et NCR pour linformatique.
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Il tait difficile pour AT & T de rester fournisseur dquipements de ses principaux concurrents oprateurs. Au demeurant lannonce de lopration a fait bondir la capitalisation de 11 milliards de dollars. Dans dautres cas, cest la recherche dune meilleure valeur pour lactionnaire qui peut conduire lclatement.
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Les stratgies fondes sur les ressources : Resource-Based View Strategy1

Deux professeurs de la Harvard Business School, David J. Collis. & Cynthia A. Montgomery, ont dvelopp une approche de la stratgie qui mrite dtre mentionne, car elle reflte mieux la manire dont se passent les choses dans le monde rel et elle peut tre utilise dans le cadre des approches prcdentes, en les renforant ou en les compltant. Ils dfinissent la stratgie au niveau dune Business Unit par comment btir un avantage comptitif durable sur un march spcifique et identifiable , et au niveau de lentreprise ou dun groupe (corporate) comme la manire dont il cre de la valeur par la configuration (produits, pays, structures) et la coordination de ses activits sur les diffrents marchs . Cette problmatique stratgique est illustre par un triangle dont les trois cts reprsentent les fondations de la stratgie : Ressources, Activits, et Structures, systmes et processus. Quand ils sont dirigs dans le sens de la vision et motivs par les buts et objectifs appropris, ils peuvent produire un avantage stratgique. Les ressources comprennent les actifs corporels, incorporels et les capacits de lorganisation et dans les faits dterminent au plan stratgique ce que lentreprise peut faire. Les actifs corporels peuvent constituer un atout stratgique sils sont rares, difficiles constituer ou uniques, par exemple lemplacement dun magasin, dun htel, la proximit dun gros client etc. Les actifs incorporels sont souvent dune grande importance stratgique, puisque cela comporte la marque, la rputation de lentreprise, les savoirs et expriences accumuls, les relations avec les clients. Les capacits organisationnelles sont une combinaison des actifs corporels, incorporels, des hommes et des connaissances, et se traduisent par des avantages stratgiques tels que plus de rapidit, plus de ractivit, une meilleure qualit, des cots plus bas, etc. Quest ce qui confre aux ressources une valeur stratgique ? Trois caractristiques sont la base de la valeur stratgique des ressources : la demande, la raret, et lappropriation. La demande : il faut que la ressource contribue au processus de cration de valeur pour les clients.
1. Collis David J. & Montgomery Cynthia A. Corporate Strategy Resources and the Scope of the Firm, McGraw-Hill 1997 New York.
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La raret : parce quelle cre une rente de situation, soit une rente du type ricardienne , raret permanente dans le cas dun monopole tatique par exemple, soit du type schumpterienne , raret temporaire confre par linnovation de lentrepreneur, mais qui sera tt ou tard dpasse. Les tudes montrent que dans la plupart des cas les firmes qui sont plus profitables que la moyenne de leur secteur sont rattrapes au bout de six ans. Cette raret peut tre due un facteur prcis et visible tel que la localisation ou un brevet ou au contraire rsulter dune accumulation ou dune combinaison de facteurs qui se fait dans le temps et ne peut pas tre constitue du jour au lendemain quelles que soient les sommes mises en jeu (cas dune marque mondiale par exemple pour un produit ou une activit), ce que les conomistes anglo-saxons appellent path dependency . Lappropriation : elle correspond la question : qui va rellement tirer la rente de la ressource ? On pourrait penser que cest a priori lentreprise et ses actionnaires. Mais cest souvent thorique. Cest pourquoi Warren Buffet, clbre investisseur financier amricain, a dclar quil aimait laction Walt Disney : parce que la souris na pas dagent . Cette boutade illustre le fait que le vritable propritaire et bnficiaire de la ressource rare peut tre lentreprise ou quelquun dextrieur. Cela peut tre vrai galement du personnel si cest lui qui fait la valeur du fonds de commerce. Ce qui explique les rmunrations leves des stars du sport-business par exemple et lennui pour les clubs de les voir partir. Cest dailleurs pourquoi ce qui fait la valeur dune petite entreprise, cest souvent son patron qui a les relations avec les clients. Quand il sen va, une partie du fonds de commerce part avec lui. Cest aussi pourquoi, il est important, pour garder certaines quipes, de les intresser au rsultat pour viter quelles ne partent la concurrence. Cela confirme la fragilit des apports de valeur fonde sur des ressources qui peuvent disparatre ou devenir obsoltes rapidement. Cette conception permet de comprendre pourquoi il est lgitime dans certains cas de payer un goodwill lev, si par exemple latout confr par les ressources rares est dune nature telle quil devrait plutt samliorer avec le temps.
La stratgie fonde sur les ressources : une approche

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Pour construire sa stratgie, une entreprise doit valuer sur quelles ressources elle doit btir ses avantages comptitifs et dterminer celles qui, cet gard, ont vraiment une valeur. Cela suppose de bien les caractriser et pour cela de les analyser avec un degr de dtail suffisant. Dire quune entreprise de biens de consommation a des comptences marketing napporte rien au raisonne-
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ment stratgique, mais dire quelle a une meilleure pratique de lECR (Effective Consumer Response) que ses concurrents peut avoir du sens. Une bonne approche consiste construire des arbres qui partent de la ValeurClient et qui sattachent reprsenter comment elle est constitue. Par exemple, pour une chane de restaurants (fictive) :
Garer sa voiture Localisation, parking Personnel pour garer Etc.
Accueil chaleureux
Etc. Etc.
Fournir au client un plaisir exceptionnel Serveurs aimables
Tests slection serveurs Formation Bonus etc. Tourne du chef
Attitudes, sourire valuer les clients Rsister la pression Grer les dsastres Rgles, discipline Paroles daccueil Vente du menu Etc.
Etc. Fournisseurs, Contrle, etc.
Fracheur aliments
Etc.
Figure N 5.4 : Reprsentation de la Valeur-Client
partir dun tel diagramme, lentreprise dtermine quelles sont les ressources qui peuvent lui donner un avantage comptitif. Souvent, il sagit dune combinaison de ces ressources. Certaines ressources se dprcient avec le temps comme les systmes informatiques, dautres au contraire peuvent samliorer dans la dure. Par exemple, la notorit dun atout correspondant sa capacit satisfaire un attribut important de valeur pour ses clients si lentreprise fait de la publicit de manire continue sur ce point fort. Plusieurs possibilits de choix existent : 1. renforcer des ressources existantes,
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2. ajouter des ressources complmentaires, 3. dvelopper de nouvelles ressources, 4. ou utiliser leffet de levier de ces ressources en les appliquant dautres lignes de business. Ces choix traduisent la stratgie en action. partir de cette analyse des ressources, lentreprise peut appliquer toutes les approches indiques prcdemment : lanalyse Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunits (connue aux tats-Unis sous le nom de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats), laquelle a contribu Michal Porter. Et toutes les stratgies gnriques auxquelles sajoutent les stratgies dalliance ou de fusion/acquisition qui sont classes comme un des moyens dajouter de nouvelles ressources. Lavantage des stratgies ainsi labores partir des ressources, cest quelles ont plus de chance dtre pertinentes.
Le Knowledge Management ou lutilisation stratgique des savoirs considrs comme des ressources ou des actifs
Le lecteur trouvera des explications dtailles sur le Knowledge Management au chapitre 14 gestion des savoirs et des comptences. Toutefois il tait ncessaire de le faire figurer dans le chapitre sur la stratgie car il apparat de plus en plus que le Knowledge Management va faire partie des concepts stratgique majeurs. En effet, dans la socit de linformation dans laquelle nous sommes plongs, la gestion des connaissances et la valorisation de lactif correspondant la masse des savoirs accumuls par une entreprise est une des manires de crer un avantage comptitif et de crer de la valeur pour les clients, les collaborateurs et lactionnaire. Le Savoir est le fuel qui fournit lnergie pour linnovation dans lentreprise, la cration de valeur et la productivit des personnels. On verra dans le chapitre sur le Knowledge Management, comment il peut acclrer le processus dinnovation. De mme le Knowledge Management augmente, comme on peut limaginer, la comptitivit des entreprises dont les mtiers sont lapport de savoirs des clients et en tout premier lieu les entreprises de conseil et dingnierie, mais plus gnralement toutes les entreprises qui vendent des solutions des problmes de clients.
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Ainsi la capitalisation, dans des bases de connaissances accessibles aux vendeurs et aux techniciens de lentreprise, des solutions mises en uvre prcdemment, comme lont fait, par exemple certaines entreprises du domaine du traitement de leau, augmente considrablement la productivit de ces personnels.
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Si le Knowledge Management devient stratgique en ce dbut de sicle, cest parce que la technologie moderne permet, la fois, le stockage lectronique de grandes quantits dinformations sous une grande varit de formes, allant du simple texte limage en mouvement, des cots trs faibles, et surtout sa transmission et/ou sa mise disposition via les rseaux dans le monde entier quasi instantanment toute personne habilite. Cette nouvelle accessibilit du savoir nimporte o, nimporte quand, confre un avantage stratgique aux entreprises qui en font un atout pour leur personnel ou un ajout de valeur pour leurs clients.
Le vainqueur prend tout le march

Cest un des effets pervers de la mondialisation des marchs que signalent deux professeurs dconomie, Robert H. Frank et Philip J. Cook, qui constatent que dans beaucoup de domaines on assiste au phnomne Le vainqueur prend tout le march . Cette tendance se rpand par exemple chez les juristes, dans le journalisme, le consulting, et mme dans le secteur acadmique avec le remplacement des marchs locaux et rgionaux par des marchs mondiaux et lintensification de la concurrence. Il est vrai que la prfrence des mdias pour le vainqueur, le gagnant du prix, ou le best-seller est telle quil est souvent le seul bnficier dun investissement mdiatique (quivalant parfois des dizaines de millions, voire davantage) sans commune mesure avec les concurrents suivants. Cette concentration de la concurrence est lune des inquitudes qui ressort de lenqute auprs des dirigeants et des responsables de marketing signale dans le chapitre sur le marketing. Lacclration des fusions-acquisitions est dans la mme ligne. Laccroissement de la concurrence demande de la crativit stratgique ; on peut la trouver dans la cration de produits ou services nouveaux, que nous tudierons au chapitre suivant mais aussi dans les NTIC.
La thorie stratgique na pas encore suffisamment intgr un phnomne massif qui ne concernait il y a dix ans quun nombre limit de secteurs conomiques, et qui aujourdhui, les concernent tous : la ncessaire prise en compte des NTIC. En effet plusieurs changements fondamentaux sont apparus rcemment.
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IMPACTS STRATGIQUES DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DES COMMUNICATIONS (NTIC)
Parmi les investissements de toutes les entreprises figurent dsormais les investissements en informatique et de plus en plus souvent en systme de communications. Ils reprsentaient au dbut 2000 dans un pays comme les tats-Unis 60 % du total investi en quipement de toutes sortes : 150 Milliards de $ pour linformatique, 100 Milliards pour tout le reste, la fin des annes 90. Cela signifie que si les entreprises continuent davoir des investissements en quipements spcifiques, matriels de production tels que des machinesoutils, le total de ce qui est spcifique est infrieur linformatique. Les NTIC bouleversent dsormais la vie domestique, les relations clients fournisseurs et les mthodes de management. Elles ont t jusquen 2000 lun des principaux moteurs de la croissance conomique actuelle par la cration de valeur, demplois, dinvestissements et de gains de productivit induits. Il faut admettre que linvestissement informatique nest plus une dcision dorganisation. Cest devenu trs souvent une dcision stratgique majeure. Il faut donc tre lcoute des opportunits et menaces, et intgrer les nouvelles technologies au moment opportun. En effet, linformatique et les tlcommunications sont dsormais au cur de tous les mtiers, quil sagisse de marketing, de commercial, de productivit des activits tertiaires des entreprises ou de production. Mais les cots et les risques ne sont pas ngligeables. Ainsi, le cot dun poste de travail sur rseau local selon le Gartner Group serait de 300 000 FF sur cinq ans dont : 12 000 F/ an pour le matriel et le logiciel, 8 000 F/an pour les cots dadministration, 12 000 F/an de support technique, 28 000 F/an de cots cachs des utilisateurs, correspondant la perte de productivit lie aux problmes rencontrs sur le micro-ordinateur.
Le phnomne majeur de notre poque : Internet et le commerce lectronique (e-commerce)

Internet, moyen de communication global, a une porte universelle et permet une rduction drastique des cots dinteraction entre les personnes loignes. Par exemple le cot dune transaction bancaire peut tre divis par 10 (1,07 au guichet, 0,68 par tlphone, 0,27 par GAB et 0,10 par Internet). Internet est devenu un canal de ventes de plus en plus important pour une multitude daffaires. Ainsi pour Dell les ventes par ce canal sont passes de 4 % du total en 1997 30 % en 1999 et pour Cisco de 13 % en 1997 85 % en 1999. Dans de nombreuses entreprises dinformatique, Internet tend devenir un trs important canal de communication avec les clients, voire de
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distribution. En France par exemple Wstore socit spcialement cre pour Internet, distribue des produits informatiques. Internet a dailleurs t adopt par General Motors et Ford qui seront sans doute suivis par dautres constructeurs comme canal de communication avec leurs fournisseurs. LEDI se fait dailleurs de plus en plus par Internet, canal plus commode car universel. Aprs Microsoft et bien dautres, Jack Welsh, P.-D.G. de G.E., a dclar : Internet est notre priorit N 1, N 2 et N 3 .
Le e-commerce : nouvelles stratgies et nouveaux modles conomiques (Business Models)

Le e-commerce cre la fois des opportunits de nouveaux marchs, mais il gnre aussi de nouveaux modles conomiques (Business Models), et peut tre source dune nouvelle productivit. Avantage au premier entrant ou celui qui a mis gros Au dbut 2000, un certain nombre dentreprises avaient tabli des positions fortes sur le Net : Par exemple Amazon. com, aprs tre devenu le leader dans le livre sur Internet, sest lanc dans la distribution dune large gamme de produits. Mais la question dactualit au dbut 2000 tait : quand parviendra-t-elle gagner de largent ? La rponse semble tre fin 2002 dbut 2003. Nike, Dell, Schwab (transactions boursires), eBay, Chemdex (produits chimiques) avaient galement pris des positions fortes sur le Web. Il semble quil y ait un avantage stratgique au premier entrant ou celui qui investit suffisamment pour se constituer un portefeuille suffisamment vaste de clients qui justifie alors linvestissement dans de nouveaux moyens informatiques ou logistiques permettant de leur offrir des services meilleurs ou nouveaux. Ces pionniers avaient besoin de lourds moyens financiers que la bourse amricaine a fourni volontiers ceux quelle estimait devoir tre les futurs gagnants grce lavance que procuraient les capitaux fournis. En effet, une capitalisation leve, qui atteignait plusieurs fois le chiffre daffaires (et non le profit car bien des socits taient encore en perte en 1999), permettaient ces entreprises dacheter par change de titres des concurrents ou des entreprises complmentaires augmentant ainsi leur portefeuille de clients, leur part de march et la gamme ou la qualit des services rendus. Les 14 plus importantes e-socits cotes entre 1996-1999 avaient cr plus de valeur financire en bourse que nimporte quel secteur industriel, y compris le secteur informatique. Ce fut clairement un puissant moteur de lconomie, mais
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on tait typiquement dans la situation dun pari audacieux qui peut tre gnrateur dune bulle spculative si les perspectives ne se confirment pas. Depuis toutes ces valeurs ont connu des baisses spectaculaires. Le modle Click & Mortar ou la contre-attaque des entreprises classiques Pour les produits ou services de consommation dont le contenu nest pas de linformation, de lassistance ou du conseil, mais comporte un objet, lun des problmes stratgiques rsoudre est la logistique de livraison un cot et dans un dlai raisonnables pour le produit en question. Les entreprises virtuelles qui fournissent un objet ne peuvent chapper aux contraintes logistiques, do lide de combiner prsence virtuelle et physique, on peut aller voir sur le web, visiter un magasin, se faire livrer ou acheter sur place. Cest par exemple la stratgie dveloppe par Williams Sonoma spcialiste des instruments de cuisine : 300 magasins aux USA mais galement vente par catalogue, 155 millions de catalogues dits par an, deuxime client de Fedex, et une base de donnes avec 36 millions de clients. Leur site web qui ne cannibalise pas lactivit des magasins, dvelopp par la SSII USWeb, est intressant visiter. Par exemple, il donne des ides de cadeaux par thmes mais aussi par prix. Ainsi si vous voulez offrir un cadeau entre 25 $ et 50 $, il suffit de cliquer pour choisir. Il soccupe aussi de lexpdition la personne qui doit recevoir le cadeau, etc.
Nouveaux marchs par apport de Valeur au client

Internet a ouvert de nouveaux marchs, en particulier une foison de marchs au transport dnormes quantits dinformations distance, bas prix, ce qui ouvre des myriades de possibilits dapport de valeur au client. Par exemple sur le march du tlchargement, quels sont les apports de valeur supplmentaires : outre le fait de ne plus avoir se dplacer, chacun peut crer son magasin de musique personnel, obtenir les opinions dautres auditeurs, il nest plus ncessaire de possder les choses (CD, bandes, etc.) et on conomise de la place dans son appartement. Rappelons que dans le cas du livre, Amazon.com vous informe en temps rel des parutions qui vous intressent sur un thme choisi, vous fournit des critiques et opinions de lecteur, et peut vous dire ce que lisent en sus ceux qui ont lu le mme livre que vous, ce qui est trs utile pour connatre ce que lisent les professionnels du mme secteur que vous.
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Homestore.com, le principal portail de limmobilier, avec un stock de 110 000 maisons neuves, 1,3 million de maisons doccasion, 6 millions dappartements louer fournit photographies, cartographie, etc. Toute entreprise qui veut se lancer dans le commerce lectronique ou dvelopper un site web commercial doit penser en termes de nouveau service pour
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ses clients, quil sagisse davant-vente, de vente ou de service aprs-vente et de fidlisation. Les nouveaux marchs pour les uns sont parfois de nouvelles menaces pour les autres. Citons les cas de la menace quInternet fait peser sur certains mtiers : les tlcommunications longue distance, les diteurs de musique puisquon peut tlcharger gratuitement de la musique dauteurs, les vendeurs dinformations de toute nature parce quon va souvent les chercher sur Internet plutt que de les acheter. La banque sur Internet, la gestion de portefeuille les transactions boursires, toutes ces activits qui sont avant tout des changes et transmissions dinformation sont le domaine rv dInternet.
Le e-commerce : nouvelle productivit

Le commerce lectronique verra lessor de nouveaux gains de productivit : par disparition dintermdiaires coteux qui ajoutaient certes de la valeur mais des dlais et des cots. Internet soit les remplace mais un cot trs faible et sans ajouter de dlais, soit leur permet de rduire cots et dlais ou dajouter de la valeur. Les mtiers dintermdiaires dont le rle tait principalement de rassembler et de fournir localement de linformation sur des objets est menac surtout dans le Business to Business. On la bien constat dans la distribution de produits informatiques. Dautre part compte tenu du faible cot de transmission via Internet, de la mise en place progressive des larges bandes de transmission qui vont permettre de passer des images animes, pratiquement tous les secteurs vont tre concerns par les gains de productivit permis par Internet qui acclrera en particulier limplantation du management des connaissances ou management du capital intellectuel (voir chapitre sur le management des connaissances ou Knowledge Management ). Internet nest pas la seule NTIC, il y a aussi tous les autres systmes de communication comme le tlphone mobile et tous les autres quipements informatiques qui vont contribuer ces gains de productivit dautant quInternet sera accessible sur les tlphones mobiles.
Le-commerce, nouveau march de fournisseurs

Les entreprises qui se lancent dans le commerce lectronique ont besoin de matriels, de logiciels et surtout de conception globale de solution. Cela entrane un dveloppement trs rapide dentreprises fournisseurs de matriels comme Cisco, de fournisseurs de logiciels, de e-Vaps (Electronic ValueAdded Providers) qui apportent des e-solutions .
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On connat galement la croissance des Portails, quils soient gnraux ou spcialiss dans un domaine, et on verra sans doute des fermes lectroniques gantes qui abriteront des serveurs de grosse capacit pour leurs clients. Des crateurs de logiciels pour le web apparaissent chaque jour. Ainsi le commerce lectronique induit de nouvelles opportunits de marchs pour tous les spcialistes du web.
Les freins au dveloppement de le-commerce

Toutefois on ne peut ignorer les difficults, les limitations et les freins limplantation du commerce lectronique. Ces freins sont de trois ordres : stratgiques, oprationnels et organisationnels. Stratgiques Tels que les conflits entre canaux de distribution et cest un des problmes majeurs des entreprises qui ont dautres rseaux de distribution quelles ne peuvent pas abandonner facilement, mme si elles savent que la distribution par le Net est lavenir. On la vu dans le cas de Compaq ou IBM face Dell la fin des annes 90. Les stratgies de prix sont aussi impactes par Internet et ont, par exemple, cr un dilemme Schwab qui sest rsolu finalement adopter des prix plus bas sur Internet puis aligner les prix des ordres par tlphone. Enfin, la gestion des marques est particulirement ardue car Internet favorise une stratgie de marque mondiale et pose le problme des marques locales. Oprationnels Le modle de business Internet require lintgration des processus lectroniques et physiques, ce qui implique souvent une re-conception des processus, le choix et le dveloppement des logiciels appropris, la mise en place du matriel, le recrutement et la formation des personnels. Les choix informatiques sont videmment cruciaux. Dans le secteur informatique et plus particulirement celui du Web, la vitesse est un facteur cl de la stratgie. Le commerce lectronique suppose des processus de dcision acclrs qui parfois sont antinomiques avec la culture de certaines entreprises qui doivent alors externaliser le dveloppement de leurs affaires sur le Web, ce qui nest pas toujours souhaitable. Organisationnels Parmi les difficults, la plus importante actuellement est le recrutement, le dveloppement et la rtention des comptences ncessaires pour crer les systmes.
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Par ailleurs se pose souvent le problme de savoir sil faut intgrer les processus de ventes via Internet aux processus actuels de lentreprise ou crer une filiale spcialise. On voit actuellement les deux solutions qui prsentent chacune des avantages et des inconvnients.
Limpact des NTIC sur le marketing et le commercial

Les NTIC jouent un rle de plus en plus important dans ce domaine. Comme le dit Philip Kotler1, les pratiques et les performances du marketing sont en train dtre rvolutionnes par lordinateur, le fax, le courrier lectronique, et Internet. Les forces de vente qui ont adopt les outils dautomatisation des ventes peuvent tre des annes-lumire en avance sur le vendeur qui na que son attach-case. La bonne nouvelle, cest quaujourdhui beaucoup de gens peuvent dmarrer de nouvelles affaires parce que les cots de la comptabilit, de lenvoi de communications et de comprhension du march diminuent. Je mattends voir une croissance continue des affaires bases au domicile qui possdent simplement un tlphone, un fax et un ordinateur . Nous illustrons limpact des NTIC sur le marketing et la vente par quelques exemples.
La puissance des bases de donnes clients et prospects : une arme stratgique

La base de donnes clients/prospects, nouvelle arme stratgique : connaissance du client, nouvelles segmentations, fidlisation, mesures de satisfaction, tudes de marketing, amlioration des ciblages, calculs de rendement des canaux, productivit commerciale, marketing direct, etc. Par exemple, un grand distributeur, grce sa Datawharehouse (entrepts de donnes), envoie ses clients trois mois aprs lachat dun tlviseur un mailing leur proposant dacheter un magntoscope. On voit apparatre galement les techniques du Datamining (exploiter la mine de donnes) qui consiste faire rechercher par des programmes informatiques les corrlations insouponnes entre les ventes de certains produits et diffrentes donnes enregistres, quil sagisse de caractristiques du produit, doprations de promotions, de discounts, de gographie, de saisonnalit, de segments de clientles ou de styles de prfrences (les clients acheteurs de tels produits prfrent galement tels autres produits), de liens entre les ventes de certains produits, dcarts anormaux et toute sortes de combinaisons, etc. Cela permet dlaborer des tactiques de marketing et de ventes indites.
1. Kotler Philip Master Marketer Management Review American Management Association April 1996.
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La Gestion de la Relation Client et lintgration via les CRM : un choix stratgique majeur
Mettre en place une Gestion des Relations Clients et intgrer toutes les informations des personnes en contact avec les clients suppose une rvision des processus de lentreprise et savre une dcision stratgique de premire importance qui entranera non seulement des rorganisations internes mais des investissements consquents. La Gestion ou le Management des Relations Clients consiste mettre en place une coordination continue et sans frontires entre les ventes, le service client, le marketing, le support aux vendeurs et toutes les fonctions en contact avec les clients. Le CRM intgre les personnes, les processus et les technologies pour amliorer les relations avec tous les clients y compris les e-clients, les membres des canaux de distribution, les clients internes et jusquaux fournisseurs. La mise en place du CRM implique non seulement des rorganisations internes mais des investissements consquents. Cest une dcision stratgique majeure de la Direction Gnrale sur base dune orientation propose par le Marketing et faisant appel la direction des systmes dinformation et linformatique pour la mise en uvre. Daprs une enqute rcente du Conference Board1, les quatre principales raisons pour implanter un CRM sont : 1. augmenter la fidlisation des clients, 2. faire face la pression de la concurrence, 3. obtenir une diffrenciation reposant sur une supriorit du service au client, 4. accrotre lefficacit du marketing. Elle suppose dadopter une culture centre sur le client. Au dbut, les principales vises dun CRM sont la capture des donnes historiques concernant les activits et les expriences et la saisie et la distribution des informations relatives aux contacts avec les clients. Puis les systmes sont amnags pour permettre des interactions avec les clients via des systmes vocaux sur Internet et des rponses aux e-mails et aux questions via Internet. Une partie des entreprises intgre des donnes des CRM avec leur ERP ou prvoit de le faire.
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1. Conference Board Customer Relationship Management.
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Une bonne partie des firmes utilise des mthodes dintelligence artificielle et le data mining (exploitation sophistique de la mine dor que reprsentent ces masses de donnes) pour tablir des corrlations entre des vnements et des variations de ventes ou faire des analyses marketing. 62 % des firmes capturent les donnes sur le point de vente. 72 % pratiquent le permission marketing . Pour valuer le succs dun CRM les mesures les plus fiables sont : les enqutes de satisfaction clients, la croissance du pourcentage dacquisition de nouveaux clients, les cots de communication et les cots administratifs. Le CRM induit de nouvelles propositions de valeurs plus personnalises des clients en fonctions de nouveaux critres. Elle permet la mise en uvre de nouveaux outils dautomatisation des forces de vente dont quelques-uns sont repris ci-dessous.
Linformatisation des collaborateurs au contact des clients : qualit de service et productivit

Productivit par aide logicielle De multiples produits daide au marketing, au management des forces de vente ou la productivit des ventes apparaissent chaque mois. Par exemple, des logiciels de gomarketing qui permettent de connatre lemprise gographique de lentreprise : les clients de lentreprise apparaissent sur un plan, et on peut tirer toutes sortes de renseignements sur le client (y compris le dernier rapport de visite) et galement toutes sortes de statistiques. Il existe aussi des logiciels doptimisation des tournes de vendeurs. Nouvelle informatique et qualit de service au client par les sdentaires Rapidit, profil du client, qualit de la rponse, pouvoir de dcision : les NTIC au service du front-line . La combinaison tlphone, systme de distribution automatique des appels, micros, rseaux, bases de donnes. Lapport des systmes-experts lempowerment . La sophistication et la productivit des grands systmes de vente directe (banques, assurances). Les forces de ventes quipes de NTIC Intrt et difficults des ventes avec portables. Intrt et problmes des tlphones mobiles. La productivit des forces de vente quipes. Les conomies de locaux.
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Les liaisons informatises clients-fournisseurs LEDI qui sera progressivement ralis via Internet : avantages, inconvnients, difficults. LECR (Efficient Consumer Responses). Limplant lectronique chez le client. La multiplication des centres dappels (call center) Ce phnomne mrite une mention spciale car il prend une ampleur insouponne et touche de plus en plus de professions, banques directes, assurances, entreprises industrielles et de services, administrations. Il est actuellement utilis pour : le service client dans 49 % des cas, la tlvente 26 %, les campagnes publicitaires 13 %, le service dinformations au client 4 %, la collecte dinformations 3 % et divers 5 %1. 80 % des centres dappels ont plus de 10 collaborateurs et 20 % plus de 50.
Les nouveaux gains de productivit dans les activits tertiaires des entreprises
Limpact sur la productivit, principalement des fonctions tertiaires des entreprises qui reprsentent aujourdhui la plus grosse part de leurs dpenses. Le traitement de linformation reprsente environ 50 % des cots actuels dune entreprise. Les NTIC sont la source de gains de productivit de rapidit et de nouveaux modes opratoires qui vont bouleverser les contextes stratgiques de nombreuses entreprises. Les principaux changements viendront :
De nouvelles formes dorganisations et de nouveaux modes de travail, par exemple

Nouvelles architectures client/serveur, rseaux, micros, bases de don Rseaux, communications horizontales et rduction des niveaux hirar Groupware et nouveaux modes de travail en groupe. Micro-informatique et conditions de la productivit individuelle.
nes et re-engineering des processus. chiques.
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Exemples de gains de productivit commerciale par lemploi de rseaux (Intranet, Internet)

Vitesse de transmission des informations, en particulier des demandes
clients grce au courrier lectronique.

1. Dataminor Call Center in Europe 1996 2001 .
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Les meilleures pratiques de management Organisation des plannings des vendeurs grce la gestion lectronique Catalogues internes pour les vendeurs, informs en permanence des pro Forums de vendeurs pour changer des informations sur argumentaires, Gestion de projets et constructions de propositions en quipe grce au
sur rseau des agendas. Animation des rseaux commerciaux. duits et prix.
marchs, etc.
groupware. Transmission de rapports, de devis, de commandes, etc.
De nouvelles possibilits dautomatisation

Automatisation des saisies et des comptages. Automatisation des calculs. Gestion lectronique des documents et production de documents. Automatisation partielle des conceptions de produits ou services. Dveloppement des simulations et prototypes.
Des possibilits ouvertes par lexternalisation des NTIC

Nouvelles possibilits stratgiques pour ceux qui taient limits par leurs Mise niveau technologique et rduction de cots. Conditions stratgiques, politiques, conomiques et juridiques pour une
moyens informatiques.
externalisation profitable long terme.
Emplois stratgiques des ressources Internet dans les entreprises

Une enqute du Conference Board1 fin 2000 et dbut 2001 auprs de 60 entreprises amricaines importantes sur limplantation de leurs marques sur Internet donne une claire vision de lemploi des ressources Web actuel et futur par les entreprises importantes et performantes. Les principales raisons pour mettre leurs marques sur le web sont : donner un canal additionnel aux clients pour atteindre lentreprise, fidliser les clients existants, tablir la notorit de la marque dans ce canal, attirer de nouveaux clients, atteindre de nouveaux marchs.
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1. Katryn L. Troy Branding on site Customer Relationship in the Digital Market place Conference Board New York 2001.
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Emploi actuel des ressources Web :

Home page Intranet Liens avec des sites dautres entreprises E-commerce Extranet clients Extranet fournisseurs E-communauts interactives Sans fil ( M commerce) 98 % 95 % 88 % 78 % 72 % 59 % 40 % 17 %
Emploi programm des ressources Web dans lavenir :

Sans fil Extranet fournisseurs E-communauts interactives Extranet clients E-commerce 54 % 36 % 35 % 28 % 20 %
Les mesures les plus communes du succs des sites sont :

Nombre de visites Frquence des visites Dure des visites Facilit de navigation Augmentation de la notorit de la marque Baisse des cots de transaction Augmentation des recettes Etc. 84 % 80 % 75 % 50 % 48 % 46 % 36 %
Parmi les websites intressants benchmarquer cits comme les plus performants par Smart Business ou LandorsPicks au dbut des annes 2000 on trouvait : Schwab, Cisco, GE, Dell, Landend, Office Depot, W.W.Grainger, IBM, UPS, American Express, Disney, Fedex, HP, Intel, Internet Explorer, Kodak, Microsoft, Pentium, Sony, Visa, Windows, Yahoo.
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Le Gartner Group donne des indications sur le stade auquel sont les marchs des applications e-business pour les vendeurs dingnierie et de services informatiques quon peut rsumer par le tableau suivant :
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Priode
Acheve
tat de loffre des vendeurs dinformatique

Loffre se banalise et les clients pensent autre chose Loffre samliore et les clients mettent en uvre Loffre se consolide et les clients sy intressent
Applications
Dveloppement du site web, recherche dinformations, Intranet/Extranet, ERP, gestion documentaire Management des contenus, place de marchs e-commerce, portail dentreprise, supply chain, planning, CRM, e-procurement, web services Relations avec les fournisseurs, ERP2, knowledge management coopratif, Intelligence conomique avance, management des relations avec employs (SIRH) Portails mobiles, intgration des places de marchs, management des ides et de linnovation
Acheve/ en cours En cours
En cours/futur
Loffre mrit et tous les acteurs sy mettent et en parlent
Futur
Loffre nest pas encore mre et les clients rvent
Le changement rcent dattitude des dirigeants vis--vis des nouvelles technologies

Lenqute du Conference Board auprs de 700 dirigeants dans le monde fait apparatre un profond changement en 2002 par rapport lanne prcdente. Interrogs sur les principales proccupations concernant les technologies de linformation et des communications, les rponses sont les suivantes : Limpact de lInternet, 5 % contre 38 % en 2001 Le changement de technologie, 12 %, contre 22 % auparavant Le lancement de nouveaux projets technologiques, 10 %, contre 20 % auparavant Prendre les dcisions dinvestissement ou dallocations de capital, 19 %, contre 11 % auparavant.
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Cela montre clairement que limpact de lInternet et le changement de technologie aprs quelques annes de lourds investissements et avec larrive du ralentissement conomique, nont plus la mme actualit. Par contre, les dirigeants deviennent plus soucieux de choisir avec soin et prcaution les investissements et de les rentabiliser.
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Interrogs sur les objectifs quils vont poursuivre en matire de technologie, les rponses sont les suivantes : Renforcer les processus transversaux lentreprise, 56 % Amliorer les liens avec les clients et fournisseurs, 52 % Aligner linformatique avec les objectifs du business, 50 % Rduire les cots de la technologie, 41 % Renforcer le-business et le-commerce, 27 % Accrotre les comptences des utilisateurs, 23 % Implanter de nouvelles technologies (le sans fil), 20 % Veiller la scurit et la vie prive, 20 %.
STRATGIE ET GESTION DE CRISE

La stratgie lorsque lentreprise est en crise, na presque plus rien de commun avec la stratgie en priode normale. Ce qui caractrise la situation de crise cest le plus souvent soit des difficults de trsorerie soit des pertes qui deviennent importantes. Dans les deux cas, cest le risque de cessation de paiements dans un proche avenir qui cre cette situation particulire pour lentreprise qui voit sa fin approcher rapidement si aucune solution nest trouve. Dans ces situations, bien quon parle de stratgie, le court terme lemporte sur le long terme car pour envisager lavenir plus long terme il faut dabord organiser sa survie. On se trouve donc dans un cas paradoxal o il faut lier les mots stratgie et court terme, ce qui bien entendu choque les bons esprits qui nont pas eu redresser des entreprises.
Une stratgie reposant sur le court terme et lurgence

Dj des retards rattraper
Sachant quil vaut mieux prvenir que gurir, chacun doit tre conscient que les organisations ragissent trop tard et trop lentement aux situations de crise. Les raisons en sont multiples, rarement vitables et ternellement renouveles, car lies la nature humaine. Elles mritent dtre rappeles. Il apparat ainsi, sans prtendre lexhaustivit, treize causes de ractions tardives : 1. Latteinte dune amlioration de la conjoncture ; 2. La confusion entre crise structurelle et ralentissement conjoncturel ; 3. Lusage dindicateurs en retard ; 4. Labsence dindicateurs en avance fiables et de tableaux de bord mensuels ; 5. Linsuffisance du niveau dexigence du Conseil dadministration (ou du principal actionnaire) ; 6. Lanesthsie comptable ;
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7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
La non-correction des comptes de linflation ; Des budgets trop optimistes ; La crainte de crer un contexte ngatif ; Le recours aux solutions de facilit ; Un dclin plus rapide que prvu ; Lincapacit de la direction grer la crise ; Lintervention du pouvoir politique.
Il faut donc garder en tte une premire loi : ds quapparaissent des menaces telles quun produit tranger concurrent, ds que les commandes baissent, ds que le profit diminue, il y a URGENCE mettre en uvre des mesures de gestion de crise. Quand lexploitation est en perte ou la trsorerie devient tendue, il y a SUPRME URGENCE. Pour aller vite, il faut savoir ce qui va prendre du temps, ce qui va tre plus long que prvu.
Des dlais trop longs

Quelles sont les causes de dlais trop longs ? Les connatre, cest dj tre mieux prpar les viter : 1. Les pertes de temps en tudes et runions ; 2. Labsence dides de solution ; 3. Les dsaccords sur les causes de difficults et les remdes ; 4. Le temps pass aux problmes de survie provisoire ; 5. Les hsitations devant les mesures haut risque ; 6. Le manque de temps des hommes capables de mettre en uvre les solutions et leffet ngatif de la centralisation ; 7. Les dlais dapprentissage et de formation ; 8. La longue marche vers la reconversion ou la diversification. Se souvenir dune deuxime loi : FACE LA CRISE, ON RAGIT TROP LENTEMENT.
La priorit : diagnostiquer la situation financire et reconstituer les moyens financiers de la survie

Rien ne sert dchafauder une stratgie si le dpt de bilan doit intervenir avant sa mise en uvre ou si aucune ressource nest disponible pour effectuer les paiements. La premire tape consiste faire un diagnostic de la situation financire et trouver les moyens de sortir du risque de cessation de paiement. En gnral il ny a pas dautres solutions que les suivantes : 1. Pour trouver des capitaux, vendre ou gager des actifs : immeubles, filiales, lignes de business qui ne sont pas au cur du mtier ;
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2. Rengocier lendettement et restaurer la confiance des partenaires financiers (banquiers, actionnaires) ; 3. Se sparer des filiales en perte ou absorbant de la trsorerie ; 4. Rduire le besoin en fonds de roulement ; 5. Pour restaurer des marges leves : des mesures exceptionnelles de rduction de cots. Parfois avant mme davoir eu le temps dlaborer quelque stratgie que ce soit, il faut prendre ces mesures financires, en prenant garde toutefois de ne pas vendre une ligne de business au cur du mtier et porteuse davenir.
Une stratgie comptable pratiquer immdiatement

Avoir en tte, lors du diagnostic financier cette loi universelle et toujours vrifie : avant que la crise soit affiche et le diagnostic tabli, les pertes relles sont toujours suprieures aux pertes comptables. Le redresseur interne ou provenant de lextrieur aura cet gard toujours de mauvaises surprises. Le redresseur aura toujours intrt faire un audit rapide sur les grandes masses et annoncer trs tt les pertes relles quil trouve, les provisions pour crances douteuses, pertes sur participations, procs et les frais exceptionnels de restructuration lis aux rductions deffectifs quil aura passer pour nettoyer la situation comptable et faire supporter aux comptes et bilans du pass le cot de la rorganisation. Sil redresse la marge oprationnelle, cela se verra sur les comptes et il entrera dans le cercle vertueux du profit et de la crdibilit restaure et de leffort des collaborateurs rcompens.
Un impratif : un bon diagnostic de lorigine et des causes des difficults

Ensuite le redresseur devra chercher comprendre quelles sont les causes des difficults : une politique dacquisitions prix trop levs se traduisant par un endettement excessif, des marchs en forte baisse, des produits obsoltes, une gestion dispendieuse, un business-model erron, des concurrents trs performants, une taille insuffisante, une structure trop lourde, une direction peu comptente, des stratgies errones, des conflits dans la structure, un personnel peu motiv, un commercial sans vigueur, etc. Dans chaque cas il y aura des rponses diffrentes car il est rare que la cause soit unique.
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Une stratgie construire avec peu de ressources et une crdibilit restaurer

Cest en gnral dans ce contexte quil faut rebtir une stratgie. Si la taille est insuffisante on ne pourra pas chercher racheter des entreprises, il faudra
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plutt chercher se vendre. Souvent il faut commencer par reconstituer des ressources ce qui veut dire dans un contexte exceptionnel, prendre des mesures exceptionnelles pour restaurer des marges plus leves que la concurrence. Cela passe par des rductions de cots.
Une stratgie construite sur la rduction drastique des cots

Dabord la rduction des cots
Le seul avantage de la crise, cest quelle autorise des mesures impensables en situation normale. Fermetures dactivits, licenciements parfois importants, rengociations davantages acquis par les clients, les fournisseurs, le personnel, passage de parties de salaires fixes en variable, rductions de gammes de produits, rductions des services gratuits, rductions de surfaces par activit, soustraitance des entreprises low-cost , rductions de toutes les dpenses de loyers, transports, tudes, publicit non essentielle pour vendre, etc. Souvent les frais gnraux peuvent tre rduits de 30 % 50 %. Toute fonction qui nest pas ncessaire pour vendre, produire, livrer, servir le client et faire les comptes peut tre remise en cause. Il sera toujours temps de recrer des fonctions qui ont surtout un intrt pour le long terme. Toutefois il faut prendre garde de ne pas se sparer de comptences rares ou difficiles recrer, en particulier en matire davantage comptitif futur (la R&D par exemple). La liste des conomies potentielles est longue. Quelques principes daction peuvent aider faire des conomies par exemple rduire la complexit dans tous les domaines depuis la varit des business, la complexit des structures ou des processus, le dtail des reportings, la complexit de la comptabilit analytique. Rien nest plus gnrateur de cots insidieux que la complexit. Dans ces cas, il faut bien souvent appliquer la mthode dAlexandre et trancher le nud gordien au lieu de tenter de dnouer linextricable complexit. Par ailleurs il faut penser rduire le confort, lespace disponible (tout espace vide se remplit fatalement de personnels, de stocks et de dpenses), les dplacements sauf pour vendre, le standing, tout ce qui nest pas refacturable au client. Et loi universelle, les patrons doivent donner lexemple.
Ensuite la focalisation sur les mtiers connus et potentiellement rentables

Si les marchs sont en baisse conjoncturelle, la tentation est grande daller chercher fortune ailleurs, de se diversifier, daller ltranger o les marchs sont moins touchs, etc. En ralit ces stratgies sont en gnral dangereuses car elles ne donnent pas de rsultats rapidement. Or lurgence est reine et les moyens limits. Cela pourra se faire plus tard par exemple pour asseoir lentreprise sur des activits ou des pays qui ne seraient pas sensibles en mme temps aux mmes alas conomiques.
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Prsenter un plan de redressement crdible

En ralit un plan de redressement crdible est celui qui promet une restauration des marges croissantes malgr des chiffres daffaires en baisse. Les actionnaires, conseils dadministrations et banquiers doivent examiner trs soigneusement et avec scepticisme tout plan bas sur une croissance des ventes et le maintien des dpenses ou de nouveaux investissements, sauf sil sagit de reprendre le contrle de lactivit la plus gnratrice de cash-flow court terme.
Tenir les promesses de cession dactifs et de rsultats dexploitation

Aprs un an, afficher que lentreprise est dans la bonne direction en conformit avec le plan prsent aux conseils dadministration, actionnaires, banquiers et parfois au public, redonnera de la crdibilit et favorisera la reprise dun cercle vertueux. Lexprience montre que trs souvent les entreprises ayant fait lobjet dun redressement sont beaucoup plus performantes que leurs concurrentes dans les annes qui suivent. Elles sont plus maigres, plus rapides et ont limin les dfauts qui les ont mises en difficult, dfauts qui nont sans doute pas t radiqus chez leurs concurrents. Deux des plus grands groupes franais faisaient lobjet en 2002 de plans de redressement : Vivendi Universal sous la conduite de R. Fourtou et France Telecom sous la direction de Thierry Breton. Dans les deux cas il est intressant de suivre les mthodes de ces redresseurs expriments qui ont rsoudre des cas particulirement difficiles qui intressent des millions dactionnaires et deux anciens joyaux importants de lconomie franaise.
LES INDICATEURS STRATGIQUES POUR TRADUIRE LA VISION

EN ACTION
Faire passer la stratgie dans les faits est lun des problmes fondamentaux des entreprises. Parmi les moyens utiles, il faut penser mettre en place des indicateurs stratgiques qui obligent vrifier le degr davancement de la mise en uvre de la stratgie.
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Le tableau de bord quilibr imagin par Robert S. Kaplan et David P. Norton1, ajoute aux critres financiers traditionnels trois perspectives, celles :
1. Kaplan Robert S. et Norton David P. Putting the Balanced Scorecard to Work Harvard Business Review sept./oct. 1993, et galement la traduction du livre The Balanced Scorecard sous le titre Le tableau de bord prospectif ditions dOrganisation 1997.
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Les meilleures pratiques de management des clients, des processus internes, de lapprentissage et de la croissance.
Le but : rendre les entreprises capables non seulement de suivre les rsultats financiers, mais de piloter les progrs dans la construction de comptences et lacquisition des actifs intangibles, et de lier stratgie long terme et actions court terme. Robert S. Kaplan et David P. Norton ont mis au point de tels indicateurs quils illustrent par deux exemples (voir pages suivantes).
Lexemple de Rockwater
Filiale de Brown et Root/Halliburton, Rockwater est un leader mondial en ingnierie et constructions sous-marines. Pour faire face une comptition plus rude, le P.-D.G., Norman Chambers, a mis en place partir de 1989 un tableau de bord quilibr .
Perspective Finance
Rentabilit Capital employ Marge brute dautofinancement Profitabilit des projets Fiabilit des prvisions de rsultat Carnet de commande
Perspective Client
Indice de prix Enqute de positionnement concurrentiel Indicateur de satisfaction client Part de march
Perspective Interne
Temps pass avec les clients sur les nouveaux travaux Taux de succs aux appels doffres Retouches Indicateur incidents scurit Indicateur performance projet Cycle de ralisation de projet
Perspective Innovation et apprentissage

% CA nouveaux services Indicateur de progrs Enqute attitudes du personnel % suggestions des collaborateurs CA par collaborateur
Figure N 5.5 : Le tableau de bord quilibr de Rockwater

Source : Putting the balanced scorecard to work , par Robert S. Kaplan et David P. Norton Harvard Business Review, sept./oct. 1993.
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LA VISION
En tant que fournisseur prfr de nos clients, nous serons le leader du march. Cest notre mission .
STRATGIE
Services qui vont au-del

des besoins
Satisfaction client Amlioration permanente Qualit des collaborateurs Attente des actionnaires
FINANCE
Rentabilit du Capital Marge brute dautofinancement Profitabilit du projet Fiabilit des performances
CLIENT
Valeur pour le client Prix comptitifs Bonnes relations Professionnels haute performance Innovation
INTERNE
Dfinir les exigences des clients Efficacit de loffre Qualit de service Scurit/Contrles des pertes Excellent Management de projet
CROISSANCE
Amlioration permanente Innovation Produits et Services Empowerment du personnel
Figure N 5.6 : Les objectifs stratgiques de Rockwater
Lexemple de Electronic Circuits Inc.

Perspective Finance
BUTS
Survivre
Perspective Client
BUTS
Nouveaux produits
MESURES
Marge brute dautonancement
MESURES
Pourcentage de ventes avec les nouveaux produits Pourcentage de ventes de produits crs par lentreprise
Russir
Croissance des ventes par trimestre et rsultat oprationnel par division Croissance part de march et rentabilit des fonds propres
Ractivit des Livraison temps livraisons (dnie par le client) Fournisseur prfr Part des achats des grands comptes Classement par grands comptes Partenariat avec le client Nombre defforts dingnierie concourante cooprative
Prosprer
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Perspective Interne
BUTS MESURES
Perspective Innovation et Apprentissage

BUTS MESURES
Comptence Gomtrie industrielle vs. technologique Concurrence Excellence industrielle Productivit du design Introduction produit nouveau Temps du cycle Cot unitaire Rendement Efcacit silicium Efcacit ingnierie Programme rel dintroduction vs. plan
Leadership Temps pour dvelopper technologique nouvelle gnration Apprentissage Temps pour maturit industriel des processus Focalisation sur le produit Time to market (vitesse de dveloppement) Pourcentage de produits quivalant 80 % des ventes Introduction produit nouveau vs. comptition
Tableau N 5.7 : Les objectifs stratgiques de Electronic Circuit

Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton Harvard Business Review, janv./fv. 1992.
LE MANAGEMENT HOSHIN POUR DPLOYER LA STRATGIE

AVEC RAPIDIT ET VIGUEUR
Lintgration de la stratgie et de la qualit par le Hoshin

Le Hoshin est une mthode qui utilise le Systme de Management par la Qualit Totale pour dployer la stratgie, mais il concentre les efforts de lentreprise sur un trois objectifs majeurs appels perces. Son objectif est de mettre en ligne lorganisation , cest--dire faire passer les stratgies choisies dans les faits. Il est particulirement adapt des stratgies visant des perces par lexcellence oprationnelle. La mthode est dcrite dans le dtail par Michelle Bechtell dans le livre crit sous le titre Le Compas du Management, Piloter lentreprise en utilisant le Hoshin 1. Pour commencer, il faut formuler la vision et les stratgies cls pour tablir une unit de vues, puis institutionnaliser par des plans moyen terme, des plans
1. Bechtell Michelle L. The Management Compass , Steering The Corporation Using Hoshin ditions AMA Management Briefing 1995.
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annuels et des plans daction suivant le modle PDCA pour mettre en uvre les perces... La mthode Hoshin comporte donc les tapes suivantes.
Un Plan MT : 3/5 ans comportant les perces vitales (1 3)

Identifier les opportunits de progrs partir du plan long terme. Analyse de situation concurrentielle, tendances, identifier les perces possibles qui apportent une valeur significative pour le client et permettront de changer les bases de la comptition, dcrire le challenge oprationnel, crer un nouveau standard. Une analyse dcart Pareto, et une analyse cause/effet constituent souvent un bon dpart. Il faut ensuite slectionner les perces vitales qui peuvent ncessiter plusieurs annes deffort. Ensuite, partir dun diagramme dinterrelations dune grande partie de lorganisation, esquisser les responsabilits prliminaires et squences annuelles et dcrire les perces en termes mesurables (cart combler).
Ltablissement dun Hoshin annuel

Peu de managers peuvent se concentrer sur plus de un trois objectifs majeurs . Identifier tous les moyens possibles pour combler lcart de manire participative. Slectionner les mthodes fort impact qui permettront dy parvenir. Slectionner un trois objectifs : Par exemple, accrotre la satisfaction des clients par rduction des retards dexpdition et pour cela : rduire le temps de cycle, et modifier le plan MT en consquence, trouver les comptences ncessaires, aligner les primes pour une part en fonction des objectifs ci-dessus. Pour sadapter au changement de lenvironnement, le Hoshin slectionne les priorits stratgiques ds avant de fixer les objectifs des dpartements. Les dpartements qui ne participent pas un Hoshin central peuvent choisir leurs propres perces. Principe du Hoshin : les objectifs doivent tre mesurables partir du sommet de lorganisation et tre dclins de faon telle que Tout le monde soit dans la mare .
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Crer un plan dattaque concernant toute lentreprise

La plupart des plans sont vous lchec. En effet, peu dorganisations les prennent au srieux. Car lorsquon demande au P.-D.G. comment il compte y parvenir, on obtient la rponse : en demandant chacun dinterprter les priorits et de faire de son mieux .
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Pour contrler sa destine une organisation doit avoir une bonne comprhension : De la manire dont volue le monde comptitif, Des relations de cause effet entre les actions entreprises et les rsultats obtenus. Les mthodes classiques de dploiement des plans sont peu fiables. Les leaders parient sur les talents des employs individuels. Il ny a pas assez de mises en ligne. Les gens font des plans pour les autres. Il faut observer trois principes pour mettre en ligne lorganisation : Demander aux gens qui devront raliser le plan de le concevoir. Spcifier les moyens et pas seulement les rsultats attendus. Utiliser des indicateurs pour effectuer un maillage vertical et horizontal.
Le dploiement avec le Hoshin en impliquant le personnel

Maillage vertical et horizontal
Une des principales cls du Hoshin est le maillage vertical et horizontal. Pour cela, le Hoshin comporte trois tapes pour le dploiement : 1. Les cadres communiquent verticalement les quelques objectifs annuels et leurs indicateurs tous les collaborateurs qui peuvent apporter une contribution quantitative. 2. Les collaborateurs utilisent faits et donnes pour concevoir, dvelopper leurs stratgies et leurs indicateurs avec les pairs et les managers. 3. Les managers tous les niveaux consolident les plans locaux et vrifient quils sont suffisants pour atteindre la contribution demande par le niveau suprieur. Il faut dabord faire adhrer le personnel la vision et aux objectifs globaux (The Big Picture le grand dessein), ensuite descendre en cascade. Les employs doivent concevoir le plan et prendre des engagements. On les appelle partenaires. De ce fait, ils produisent des dcisions de qualit. On pratique le catchball vertical et horizontal : cest--dire que le plan devient une srie de sessions de planning organises verticalement et horizontalement, pour rpondre aux questions, clarifier les priorits, construire un consensus avec moyens et mesures. Chez HP, cest un processus organis avec tapes, check point et dates limites. On peut demander chacun la contribution ou la Valeur Ajoute quil apporte la ralisation de la perce. On spcifie les moyens et mesures et les mthodes par lesquelles on atteindra la perce avec mesures et pour cela on utilise un processus standardis : en gnral, Pareto et lanalyse cause-effet, ainsi quun langage standardis pour le planning.
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Par exemple, les employs doivent tablir leur stratgie Hoshin en dfinissant successivement : lobjectif (dcoulant du niveau suprieur), les moyens, la direction du progrs (rduction, limination, etc.), les indicateurs numriques pour suivre le progrs, le niveau vis pour chaque indicateur, la date de ralisation. On utilise une Matrice Standard de Planning pour documenter et communiquer les engagements.
Conduire des revues rgulires

Plus de revues o Paul juge Jean, chacun prparant sa position. Traiter chaque collaborateur comme un agent de formation pour lorga
nisation, viter que linformation sur les problmes ne reste cache, valoriser linformation partage. Faire remonter la perspicacit des oprateurs qui sont sur le terrain. tudier les checs et les dpassements, et les mthodes dans les deux cas. valuer les mthodes, non les personnes. Faire des revues rgulires et frquentes. Utiliser faits et analyses pour tayer les conclusions. Faire un auto-diagnostic mensuel en utilisant un document standardis.
Consolider par la revue trimestrielle. Il sagit alors dvaluer la capacit du systme : tudier les dviations (retard ou avance) par rapport au plan (HP utilise des drapeaux). Standardiser le rapport trimestriel. Remonter en chane jusqu la haute direction. Faire un audit annuel pour amliorer la fiabilit du systme de planning.
Ne pas confondre gestion quotidienne et Hoshin

Le Hoshin et les activits oprationnelles fondamentales doivent tre mens en parallle et de front. Les objectifs des managers doivent comprendre deux catgories : Les objectifs fondamentaux des activits quotidiennes. Le plan annuel Hoshin. Les objectifs fondamentaux sont critiques pour le succs ou la survie aujourdhui, le plan Hoshin est critique pour le succs demain. HP par exemple planifie sparment ces deux activits en utilisant deux documents distincts. Valo a t lune des premires entreprises franaises adopter le management Hoshin. Dans la division dmarreurs, chaque anne le comit de direction examine quelles sont les 10 perces majeures quelle pourrait proposer coh-
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rentes avec les objectifs du groupe. Parmi ces dix perces chaque anne il en est retenu une comme objectif Hoshin. Ainsi en 1995 lobjectif Hoshin fut la rduction des cots et en 1996 lobjectif fut enthousiasmer le client .
LE RLE DES DIRIGEANTS EN STRATGIE

Le rle des dirigeants en stratgie, cest de poser les bonnes questions, choisir et concevoir lorganisation pour le dploiement
Le panorama des concepts mthodes et exemples de stratgies et leur varit tendraient montrer que les progrs des technologies et des organisations loin de rduire le champ des possibles les augmentent et accroissent la difficult de la dcision stratgique. En ralit, nous sommes dans un monde dont la varit est croissante. Les possibles sont donc plus nombreux. Ce qui augmente les risques mais aussi les opportunits.
Cas dune PME peu internationalise

Les opportunits qui naissent chaque instant dmontrent quil ne faut pas baisser les bras mme quand on croit son march satur, ses concurrents beaucoup plus grands et plus avancs, ou au contraire, ce qui est plus dangereux, quand on sestime le meilleur et imbattable.
Les quatre tches fondamentales

Le rle stratgique des dirigeants comporte quatre tches fondamentales : Fixer les orientations et si possible le cadre dans lequel sinscrira la stratgie, ce qui implique de clarifier et exprimer la spcificit de lentreprise, lensemble se traduisant souvent par la vision. Faciliter les innovations et les bourgeonnements dopportunits. Faire des choix, ou plutt fixer le cadre dans lequel seront faits les choix et quel niveau ils seront faits. Penser lorganisation ncessaire et sassurer de la mise en uvre des stratgies choisies. Mais face la complexit croissante, le dirigeant a besoin de lpe dAlexandre pour trancher le noeud gordien, cest--dire pour fixer les orientations et faire les choix. Cette pe peut prendre la forme de questions quil doit se poser et qui traduisent deux ides essentielles : 1. Bien sassurer que lentreprise consolide son apport distinctif de valeur ses clients ou si elle dveloppe de nouveaux produits ou de nouvelles clientles, sassurer quelle ne va pas diluer ce qui faisait sa spcificit, quil sagisse de son systme de production et de commercialisation ou
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de son image de marque. moins quelle ne dcide, en toute connaissance de cause, de changer ces caractristiques. 2. En mme temps, lentreprise doit sassurer quelle a les moyens de ses ambitions.
Voici quelques questions simples quil faut se poser, ou se reposer priodiquement

1. Quelles sont nos lignes de produits ou de services qui apportent le plus de valeur distinctive nos clients, et quelles sont les plus rentables ? 2. Quelles sont les principales composantes de lefficacit et de loriginalit distinctive de notre chane de valeurs ? 3. Notre spcificit correspond-elle aux tendances du march ou non ? 4. Faut-il maintenir notre spcificit ou la faire voluer ?
Autres questions se poser lorsque se prsente une innovation ou une opportunit

Dabord, des questions sur lavantage stratgique 1. Sagit-il dun nouveau produit ou service, ou dune simple amlioration ? 2. Cette innovation ou cette opportunit est-elle dans la ligne de la spcificit de nos activits, va-t-elle la renforcer ou laffaiblir, ou correspondelle aux tendances nouvelles du march et aux volutions voulues ? 3. Cherchons-nous de nouveaux clients ou une meilleure pntration de la clientle habituelle ou davantage de ventes aux clients fidles ? 4. Cela va-t-il modifier limage de lentreprise ou au contraire lancrer davantage dans ses caractristiques habituelles ? 5. Quelles sont les potentialits du march de cette opportunit et quand interviendront-elles ? 6. quel modle davantage stratgique pouvons-nous nous rfrer (segmentation plus judicieuse, phase de vie des produits, courbe dexprience, effet de taille, matrice du BCG, avantage du type Porter, prolifration de produits, une des stratgies gagnantes de Tracy et Wieserma, une stratgie originale telle que celle dcrite dans la conqute du futur, etc.), et cet avantage sera-t-il durable face la concurrence ? Ensuite, il faut se poser des questions sur les moyens et les ressources 7. Avons-nous les comptences technologiques, commerciales, et les personnes comptentes et quelle sera notre stratgie de comptences (voir ce sujet le chapitre sur lorganisation apprenante) ? 8. Quels montants dinvestissements commerciaux faudra-t-il consentir ? 9. Si la demande est forte serons-nous capables de fournir ? 10. Comment sera contrle la mise en uvre de la stratgie ?
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Enfin, il faut sinterroger sur les profits et les risques 11. Quels sont les risques de problmes avec les produits, de demande trop faible ou trop forte, dimpact sur limage, de perte de spcificit ? 12. Quels sont les enjeux financiers et les gains et risques sur le profit, voire sur la solvabilit de lentreprise ? 13. Quels sont les risques pour les dirigeants en cas dchec de la stratgie (pourquoi ignorer cet aspect alors quil peut faire partie des critres de choix des stratgies) ?
Cas dune ME internationale ou dune grande entreprise

Une grande entreprise ou une ME internationale est en gnral compose dun ensemble de sites et filiales dans le monde entier. Il apparat de plus en plus vident que la dcentralisation est de plus en plus ncessaire pour rpondre rapidement et de manire adapte aux attentes des clients, en particulier en matire de relations commerciales, communications et services. Dans le contexte de mondialisation, la stratgie doit de plus en plus tre dtermine par les units oprationnelles proches du terrain. Le rle essentiel des dirigeants cest alors de dfinir la vision, les finalits, le portefeuille dactivits, et les objectifs, cest--dire le point darrive vis terme, mais de laisser les units oprationnelles laborer leur stratgie aprs avoir fix le cadre, en particulier la rentabilit vise, le niveau de risque accept, et les processus de financement admis. Trop de dirigeants, de surcrot trop occups, pensent que la stratgie fait partie dun domaine qui leur est rserv, et que toute dcision ds quelle est cense tre stratgique doit avoir t prise par eux. Une telle centralisation des dcisions stratgiques a en gnral pour effet de ralentir les dcisions et surtout de les faire prendre par la personne qui certes a le pouvoir mais ne connat que superficiellement le dossier, pire encore qui risque de raisonner avec un schma mental non adapt un pays quil ne connat pas ou une activit quil ne connat pas bien non plus. En matire de stratgie, comme dans les autres domaines lempowerment devient la rgle, il faut laisser prendre les dcisions par les personnes les plus comptentes, dans le cadre de limites, de rgles du jeu , de vision et dobjectifs clairs. En revanche, le rle du P.-D.G. du groupe et des organes centraux est de coordonner les stratgies, pour quelles soient alignes avec les objectifs, en phase, si possible synergiques et non concurrentes, darbitrer lallocation de ressources et daider par lapport dexpertise dans certains domaines comme la recherche de financement, lvaluation des entreprises et les techniques dacquisition ou fusion.
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Certains dirigeants ont un don pour anticiper le futur, et choisir les bonnes orientations. Ceux-l consacrent en gnral beaucoup de temps parler du futur avec les clients, examiner lenvironnement gnral de leurs affaires, discuter avec dautres dirigeants, surveiller les volutions technologiques, parler avec les hommes de marketing et les chercheurs. Les stratges voyagent, visitent dautres entreprises, assistent des confrences, utilisent des consultants. Ils ont en gnral une passion pour leurs produits et services, quil sagisse de chaussures, de boisson gazeuse, de fabrication de charnires, de distribution, de transport rapide, de produits financiers, de service informatique, et dans ce sens ce sont des vrais professionnels de leur mtier. La passion pour le mtier fait souvent la force des entreprises familiales dont les familles vivent cette passion partage depuis lenfance. Ils sont diffrents des matres de lorganisation qui dirigeraient volontiers nimporte quelle autre organisation. Les avoir comme concurrents est trs dangereux, car sils ont une bonne quipe pour atteindre lexcellence oprationnelle, ils seront probablement les meilleurs sur le long terme. Sauf si les matres de lorganisation savent avoir la modestie de jouer dautres points forts et laisser la rflexion stratgique certains membres de leur quipe, plus dous en cette matire. Mais rien nest pire quun patron qui se croit devenu stratge par statut et qui, nen ayant ni le talent ni le got, y consacre finalement peu de temps, mais dcide cependant chaque instant en la matire.
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Crativit, innovation et organisation innovante
Chapitre
Crativit, innovation et organisation innovante1

Pour lentreprise, linnovation constitue lun des principaux moyens dacqurir un avantage comptitif pertinent par rapport ses marchs : nouveaux produits ou dveloppement de lexistant, amlioration et optimisation du systme de production, adaptation ou introduction de nouveauts technologiques issues de la recherche en interne ou en externe, changement significatifs des mthodes de management Innover cest souvent largir la dfinition de ses marchs, observer des secteurs adjacents, se mettre la place des utilisateurs pour se couler dans des modes de pense diffrents de ceux pratiqus habituellement dans lentreprise. Si le progrs sinscrit dans une ligne constante, linnovation oblige changer de paradigme et cela ne va pas toujours de soi : les fabricants de bougie se dressrent contre lampoule lectrique avec le succs que lon sait. linverse, tous les acteurs de la distribution automobile se sont ligus pour touffer le projet de moteur piston rotatif, invent dans les annes 70, parce quil permettait une voiture de rouler sur un million de kilomtres sans usure et en silence, aux dires du constructeur. Incompatible avec leurs intrts, ils ont russi ! Cependant linnovation est un moteur si important dans lconomie gnrale dun pays que les facteurs favorisants sont considrs comme dterminants par les politiques et font lobjet danalyses dtailles de la part de toutes les grandes institutions. Aujourdhui la richesse globale dun pays se mesure la capacit dinnover de ses entreprises. Par exemple, le Department of Trade and Industry Londres dite chaque anne le Scoreboard, sorte de hit parade
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1. Cette partie a t ralise en collaboration avec Franoise Pochard, consultante.
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de huit cent entreprises anglaises et quelques six cent europennes jauges en dtail par le calcul de la valeur ajoute. Ce classement exclut actuellement lAmrique et le Japon, car la prsentation des donnes ne permet pas la comparaison avec les systmes europens. Cet outil de benchmarking fait une large place aux services de R&D pour valuer la crativit dune entreprise. ( consulter sur www.innovation.gov.uk.) On notera pour la France, la cration dune Agence de linnovation industrielle en aot 2005, regroupant plusieurs services de ltat pour aider et promouvoir les entreprises innovantes, notamment celles qui dmarrent. Et pour rpondre au Small business Act mis en place par le gouvernement amricain pour soutenir et protger ses start-ups porteuses dinnovation grce des dispositions trs favorables (40 % des marchs publics, notamment), lEurope a lanc en 2003 les rseaux Sun & Sup qui crent et stimulent les changes et les relations entre les jeunes pousses et leurs fournisseurs europens. Cest lune des facettes de PAXIS (Pilot Action of Excellence on Innovative Start-ups), le programme de Recherche Innovation que la Commission europenne a mis en place depuis 1999. Depuis quelques annes, face la monte en puissance de la concurrence, asiatique notamment, les grandes entreprises ont pris conscience de lenjeu stratgique que reprsente linnovation tous les niveaux. Une analyse des rapports dactivit laisse apparatre ce souci qui double presque chaque anne depuis 2000. Et lon passe ainsi du discours sur lenjeu au discours sur la mise en uvre, puis la communication autour des rsultats. Si ce dernier indicateur reste encore en retrait, cest parce que linnovation est perue comme un facteur concurrentiel de premier plan et quon ne peut tout divulguer dans le rapport dactivit.
Linnovation dans lentreprise

Il y a de nombreuses opportunits dintroduire linnovation dans la vie de lentreprise, soit de manire ponctuelle par le biais dun projet autour dun produit, dune technologie nouvelle, soit de manire permanente ce qui implique une nouvelle stratgie de management. On parle dans ce cas dinnovation permanente dans le but de conserver les avantages concurrentiels acquis. Lentreprise se trouve alors sous tension permanente et lensemble de sa stratgie se droule autour de cet axe. Il faut savoir, selon les mots de linventeur britannique Jeremy Fry que lenthousiasme et lintelligence sont plus importants que lexprience . Il faut aussi sarmer dune dtermination toute preuve qui, aux dires de certains innovateurs, sapproche de lobsession sinon de la folie ! Sans aller jusque l, lentreprise doit crer une situation propice pour ses propres centres de recherche en permettant une irrigation constante de linformation, une communication ouverte qui passe par la critique constructive et une implication de lensemble du personnel.
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HIER/AUJOURDHUI
La demande gnre loffre. Les ides nouvelles doivent partir des besoins satisfaire Les cratifs sont des personnalits particulires et sont ingrables
AUJOURDHUI/DEMAIN
Loffre cre la demande. Les offres nouvelles crent des demandes nouvelles et des besoins nouveaux Les cratifs sont plus productifs dans certaines conditions. Chacun peut avoir des domaines de crativit. Il existe des mthodes de management de la crativit Les grandes organisations peuvent combiner davantage de technologies et dexpertises mais beaucoup dinnovations sont le fait de PME La transformation dune ide en innovation est de plus en plus luvre dquipes La bonne ide peut avoir des origines trs diverses, il faut mobiliser lintelligence de tous Les ides rentables viennent des chercheurs ou des bureaux dtudes qui cooprent avec les clients et les services du marketing Clients, fournisseurs et partenaires doivent tre associs au processus de dveloppement. Souvent, les bonnes ides se situent dans les interfaces entre structures Les processus de dveloppement en simultan savrent plus rapides, plus srs et moins coteux (ingnierie simultane) Le Knowledge Management peut amliorer considrablement la productivit des processus de cration de produits nouveaux Les degrs de libert ncessaires linnovation peuvent se dnir et sorganiser Ne pas innover est encore plus dangereux, les risques de linnovation sont matrisables
La crativit est meilleure dans les petites organisations La cration est en gnral luvre dun cerveau La bonne ide ne peut venir que dun spcialiste Les ides rentables viennent dabord des clients puis du marketing et enn de la recherche On ne peut pas associer de tiers extrieur au processus de dveloppement
Le processus de dveloppement de produits nouveaux est squentiel La productivit de linnovation ne peut pas samliorer Trop dordre tue linnovation, mais lexcellence oprationnelle ne supporte pas le dsordre
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Linnovation peut comporter des risques mortels
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LE PROJET DINNOVATION
Dans lentreprise on le connat sous des vocables diffrents selon quil sagit de dveloppement produit, dinnovation damlioration ou encore dinnovation produit ou de projet innovant. Il se caractrise par un objectif court ou moyen terme et surtout par une gestion spcifique et un planning dfini lavance. La recherche dinformation, lanalyse du besoin et des tendances, les sances de crativit, la capitalisation dune exprience et des moyens mis en uvre en sont les tapes principales et aboutissent le plus souvent un dpt de brevet, une certification ou homologation ou un changement dans ltre et le faire. Le projet se conduit et se termine quand linnovation quil portait est dfinitivement entre dans les murs de lentreprise. Cependant si lon mne de manire rgulire et rcurrente des projets concernant des produits nouveaux, il se peut alors que lentreprise croit tort pratiquer un management de linnovation, car il est frquent que ces deux dmarches se confondent sur le terrain.
Lexemple dune PME, spcialiste du traitement de la plume

Cr en 1983, le groupe affichait en 2004 un CA de trente millions, ralis principalement grce la collecte et au traitement de la plume dans lOuest de la France. Souffle par lun de ses clients, lide du P-D.G tait de raliser des nappes de plumes utilisables comme isolant en concurrence directe avec les nappages synthtiques. En 2000, deux stagiaires sont engags pour six mois afin dtudier une solution. Il en rsultera un brevet et une tude de march fin 2001, suivis en 2002 de la cration dune filiale ddie la fabrication des nouveaux produits. Plusieurs brevets ont suivi, les dclinaisons pour le btiment, dune part, pour lautomobile, dautre part, toujours grs sur le mode projet. Autour du ple R&D, des quipes pluridisciplinaires composes selon les comptences mobilisables lintrieur ou lextrieur du groupe permettent lentreprise la mise aux points des nouveaux produits avec un gain de temps considrable. Le P-D.G qui joue plein son rle moteur, le responsable industriel, le responsable qualit, et le responsable R&D suivent ensemble, mois par mois, la cohsion des projets dinnovation. Le recours des stagiaires de grandes coles, des contrats extrieurs lorsque lon sloigne trop des mtiers de base, assure sa filiale un fonctionnement en rseau souple et efficace. Aujourdhui avec sa filiale, la PME qui comptait une centaine de grands clients touche aujourdhui le grand public par le biais de produits aussi varis que les chaussures de ski garnies de plume, le rembourrage des siges de voiture ou lisolation de la maison. Il sagit l dune vritable rupture par rapport au reste
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de lactivit du groupe et qui est gre comme telle. La filiale toujours en phase de dmarrage pense rentabiliser ses brevets en sept ans.
Le management de linnovation
On le rencontre sous les formules dinnovation permanente, de processus innovation, dmarche innovation ou encore politique dinnovation, dinnovation totale. Lentreprise travaille alors sur le long terme et tout le management simplique de manire unie et ostentatoire pour donner le la. Cela suppose une vision clairement communique et la mise en place doutils adquat tels que : la gestion des connaissances ou knowledge management, la veille stratgique, une stratgie de protection industrielle, un systme de suggestion (bote ides interactive, etc.), la gestion de la relation client (CRM), le dveloppement dune intelligence collective, limplication de tous dans la prospective, la gestion de la qualit, la mise au point et le respect des tableaux de bord.
Lexemple dune socit amricaine de biens grand public

Pour ce leader sur son march, linnovation bnficie dun budget de 1,1 milliards de dollars par an et occupe 7 000 personnes dans le monde, soit 10 % de leffectif total. Pour viter une dperdition de connaissances et dides entre les centres de recherche et pour renforcer leur synergie, la socit soigne particulirement le maillage entre quipes : forums techniques sur Internet o interviennent des scientifiques du monde entier, deux sminaires par an au sige amricain, expositions des produits issus de la recherche. Cependant lentreprise veille la confidentialit pour ces produits non encore brevets. Depuis quinze ans environ, lentreprise pratique le management de linnovation avec pour objectif de raliser 40 % de son chiffre avec des produits de moins de quatre ans et 10 % avec ceux de moins dun an. Lobjectif ambitieux nest atteint qu 30 % sur les de 4 ans . Sur le plan des relations humaines les chercheurs ont le choix dune volution vers une carrire de manager ou dexpert, sachant quils peuvent consacrer une petite partie de leur temps des projets personnels de recherche, comme le permet la culture dentreprise. Mais dans cette socit, lhomme tant la cl du systme dinnovation, linnovation tant base sur des connaissances techniques, on prfre responsabiliser les chercheurs plutt que de les transformer en managers.
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Comment acclrer linnovation dans lentreprise

Leviers
Tirer prot des nouvelles technologies informatiques daide la crativit
Outils
Trouver plus dinfos pertinentes,
Rsultats
Apport de nouvelles
plus vite, grce des moteurs de recherche et lanalyse smantique des contenus (ex. : le logiciel knowledgist) Recueillir, structurer, capitaliser, cartographier et partager les bases de connaissances mtier issues des dmarches de dveloppement et innovation (ex. : le logiciel Cobrain) principalement sur les points forte valeur ajoute Stimuler la crativit et outiller le processus cratif par une mthode prouve (ex. : le logiciel Techoptimizer)
Organiser le dsordre pour crer
comptences
Capitalisation et partage de
nouveaux concepts et connaissances dans une base structure Dveloppement des comportements cratifs, de louverture, de lveil et de la curiosit
Rduire la dure de ralisation des innovations (time to market)
Autoalimentation de
vite et bien : un mme langage pour tous, des rgles connues et des solutions prouves, la rorganisation des processus pour rduire les dlais Privilgier laction, le transfert des comptences et la reconnaissance des acteurs Gnrer rapidement des rsultats tels la rsolution de problmes techniques ou lexploration de nouveaux concepts Entretenir lmulation entre les quipes, les sites, ainsi que le travail en quipe
Analyse de la valeur client Arbitrage entre performance/
la dmarche crative qui sacclre Modlisation voire simplication des systmes, produits ou procds Cration du bon produit ou service du premier coup Nouvelle organisation et nouveaux rles
cot/diffrenciation Redistribution et rduction des cots et dispositif de mesure du retour sur investissement
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Accrotre la valeur client des produits et services (passer du design to cost au design to value)
Division par deux des dlais
de conception, innovations et brevets multiplis par deux ou trois ressources constantes Sortie de lapproche Conception Cots Objectifs /

/
Vrication des solutions pour Accroissement de la valeur
une meilleure matrise des risques (matrice de pertinence, courbe de Kano) Ladhsion et limplication des hommes
Prouver limplication de
perue par le client
Valorisation des comptences
la hirarchie qui sappuie sur un rseau de leaders Investir en temps et logiciels dInao (innovation assiste par ordinateur) Communiquer rapidement sur les progrs, les premiers rsultats pour entretenir la dynamique
cratives personnelles
Constitution dune masse
critique dacteurs favorables au progrs pour prenniser la dmarche
Tableau N 6.1 : Comment acclrer linnovation dans lentreprise
Le management des cratifs et de la crativit : lentreprise crative

Cette association de mots peut faire bondir une grande proportion de chercheurs, tellement elle semble vouloir allier des contraires. Mais cela fait partie des ides reues qui ont dj fait lobjet dun important travail de sape. Quelles sont donc les caractristiques de ce segment particulier de la population ?
Les cratifs
Si la crativit nest que le don de faire par hasard des dcouvertes heureuses, nul nest besoin de cratifs, il suffirait de multiplier les occasions pouvant provoquer ces hasards, condition toutefois de supporter limprvisible et lexceptionnel dans la conduite de lentreprise. Mais si comme on le croit, il y a des talents reprables quil faut garder et grer, alors il faut les connatre. Si les gnies dans la littrature, la peinture, sont plutt des concepteurs solitaires, dans lentreprise il sagit le plus souvent dquipes de recherche composes de gens spciaux dont on a longtemps pens quil ny avait pas dautres solutions, pour quils puissent tre cratifs, que de les laisser rflchir leur guise dans des laboratoires ou des bureaux dtudes, travaillant un rythme particulier et sur les thmes qui les intressent et sans avoir se plier aux rgles bureaucratiques auxquelles sont soumis les autres secteurs de lentreprise. Il est vrai quautonomie de pense et capacit davoir des ides nouvelles vont souvent de pair. Le collaborateur conformiste, avant tout dsireux de plaire son patron, ne risque pas de devenir le meilleur metteur de solutions originales.
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Les directeurs de centre de recherche disent souvent que les cratifs sont motivs en gnral par trois facteurs : le plaisir de la recherche ou de cration ellemme, ladmiration en particulier de leurs pairs, lexcitation et la gloire dtre partie une cration russie.
Le management de la crativit
Dans ce contexte, pour bien manager les cratifs plusieurs conditions doivent tre remplies : Laisser une grande libert vestimentaire, dhoraire et de lieu, car certains concentrs sur un travail important peuvent continuer la nuit ou parfois commencer trs tt. Les firmes de la Silicon Valley offrent leurs chercheurs des bureaux, intermdiaires entre le bureau classique et le domicile qui permettent de travailler tard, de se dtendre, de sallonger, etc. Le mtier de chercheur est risqu du point de vue de la carrire. Pour leur propre scurit, il est ncessaire de donner aux chercheurs ou dveloppeurs les moyens de se maintenir jour en se formant, en participant des congrs, de se faire reconnatre par leurs pairs en crivant des articles, etc. Lune des sources dinspiration pour le management des cratifs peut tre trouve chez ceux qui managent des vedettes et qui de manager se transforment en coach voire en imprsario, metteur en scne ou producteur. Comme chercher ne veut pas dire trouver, pour maintenir le moral des collaborateurs affects la recherche de solutions, il faut apprcier leurs efforts mme sils naboutissent pas. Leur envoyer rgulirement des signaux encourageants fait partie du dispositif de maintien dun bon niveau dnergie. couter patiemment chaque ide quel que soit son metteur, est aussi un devoir des managers de chercheurs. Il faut les laisser prendre des risques pour autant quils restent dans le cadre fix par lentreprise. Linnovation tant souvent le rsultat de la confrontation entre les thoriciens et les praticiens, ces quipes mixtes obtiennent souvent de bons rsultats. Il ne faut pas craindre la tension qui rsulte inluctablement de la friction entre ces deux apprhensions du rel. La pluridisciplinarit est galement source de fructueuses frictions. Lune des bases de la gestion des cratifs est non pas daffecter des personnes des travaux, mais plutt daffecter des travaux en fonction des talents et des gots aux personnes disponibles. Les personnes doivent tre bien connues individuellement par leur manager, non seulement pour savoir ce quelles sont capables de faire, mais aussi ce quelles aiment faire. Si possible crer des quipes pas trop importantes, de gens qui sapprcient ou du moins sestiment en rduisant la distance entre patron et collaborateurs et faire en sorte quelles cooprent avec lextrieur en par-
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ticulier les clients, les commerciaux et les hommes de marketing et de production. Abolir la culture du oui, mais , culture frquente dans les entreprises, o les ides rencontrent de la rsistance ds leur mission et lui prfrer la culture selon laquelle, il y a toujours quelque chose dintressant dans une ide mise. Prendre lhabitude de laisser le temps une ide de mrir. Il scoule en moyenne dans les entreprises dix secondes avant quune ide reoive son premier non . Souvent mme, les sances de brainstorming ne durent pas assez longtemps pour tirer le meilleur profit de la sance. Enfin, il faut des moyens sous forme de temps et de ressources matrielles. Les entreprises sans slack (sans mou) et sans moyens ont des difficults tre cratives. En rsum, les mots cls qui dfinissent une organisation crative sont : vision, dfis et objectifs ambitieux dinnovation, libert dmettre des ides, confiance et ouverture desprit, autonomie et responsabilisation (empowerment) ambiance de plaisir au travail et peu de conflits, soutien aux ides nouvelles, tolrance aux dbats dides, moyens et prise de risques, reconnaissance des pairs et suprieurs.
Les mthodes de crativit

Le professeur J. Daniel Couger, du Centre de Recherche sur la Crativit et lInnovation de lUniversit de Colorado Springs, cit par James Krohe Jr.1, a tir de 4 000 articles sur ce sujet une slection de 22 mthodes applicables lindustrie. Citons-en quelques-unes : Les analogies et mtaphores. Lassociation dattributs : partir des caractristiques du produit et les modifier pour trouver une solution. Changer les limites ou les frontires : trop souvent, le problme na pas de solution parce que trop enferm dans des limites troites. Brainstorming : laisser libre cours oral lmission des ides sans jugement a priori. Brainwriting : idem, mais par crit. Technique de la liste des inconvnients : chacun indique linconvnient qui lembte le plus, puis on brainstorme sur cette liste. Question Comment ? Comment amliorer le service client ? Chacun crit rapidement le plus possible de rponses sur des stickers spars de manire anonyme qui sont colls sur un tableau et valus par le groupe.
1. Krohe James Jr Managing Creativity Across The Board septembre 1996 The Conference Board New York.
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Les meilleures pratiques de management Analyse de systme : dcomposer un systme en sous-systmes. Analyse incrmentale : dcomposer une politique en objectifs incrmen Analyse du cas pouss lextrme : dcrire la situation du problme avec
taux disjoints, les analyser.
la catastrophe sur la gauche et lidal sur la droite. Faire des paralllismes. Procder des interrogatoires comme des journalistes. Classer les solutions en cerveau gauche et cerveau droit. Technique de la fleur de lotus : enlever les ptales composant le problme pour voir leur impact sur la situation. Etc.

Quand toute lentreprise devient crative : les systmes de suggestions

La mise en place du Management par la Qualit Totale, qui sappuie sur la motivation et la coopration des collaborateurs, a vulgaris lide de faire appel lintelligence et la crativit de tous. Ds lors, trs nombreuses sont les entreprises qui, aprs parfois des tentatives avortes ou infructueuses lors de la mode des cercles de qualit, ont mis en place des systmes de botes ides dans toute lentreprise y compris au niveau des hommes de marketing et des commerciaux. Edmond Pachura, Prsident de Sollac, indiquait que les 20 000 ides annuelles mises par le personnel, dont 18 000 taient mises en application, comportaient videmment beaucoup damliorations dergonomie, de qualit et de cots, mais aussi un certain nombre damliorations de produits ou de services manant des personnels en contact avec les clients, qui avaient permis de concevoir des produits ou des applications adapts aux besoins spcifiques de clients, et avaient largement contribu renforcer les positions de Sollac sur ses marchs. On retrouve ces principes dans les Cercles de Qualit Clients de GSI, les Customer Focus Team de AT & T ou de Bull. Un certain nombre de ces bonnes ides sont videmment davantage des ides damliorations que des rvolutions technologiques, lesquelles arrivent le plus souvent des laboratoires. Les Anglo-Saxons encouragent fortement la proclamation des intentions en tant quengagement plutt que lnonc fastidieux de rglementations ou de normes. Cet engagement ou leadership du conseil dadministration et du management permet de rgler les comportements et les performances venir et ajoute de la crdibilit au projet face aux diffrents publics de lentreprise, en interne, comme en externe.
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La mesure de linnovation
On considrera linnovation sous trois angles diffrents : le temps, les efforts et les cots. Le temps, notamment dans le cadre dun projet, est lune des donnes importantes. Ni trop, ni trop peu, bien sr. Pas trop pour conserver intacts les nergies et lenthousiasme jusqu son terme et pour rester ractif par rapport la concurrence externe, mais suffisamment pour mrir et prparer les esprits, pour approfondir toutes les incidences, pour se donner raisonnablement toutes les chances de russir. On compte gnralement quil faut 30 % du temps pour dfinir convenablement la base de linnovation, 50 % pour modeler lentreprise (identification du march cible, des moyens commerciaux, techniques, conomiques, financiers) et 20 % pour passer la mise en uvre complte. Les efforts consentis doivent rester proportionnels au bnfice attendu. Cest la mobilisation des personnels impliqus, la ncessit de les former, de faire natre un consensus grce une communication performante, tout ce qui demande de surpasser les tches quotidiennes pour rflchir au-del de nouvelles performances. Les moyens financiers ncessaires la mise en place de linnovation peuvent paratre exorbitants lorsquon change de technologie, que lon lance un nouveau produit ou que lon touche au modle dentreprise, mais le cash-flow gnr permet dtablir un bilan financier qui mesurera le taux de russite de lopration plus ou moins long terme.
Les formes varies de linnovation

Dnitions
Innovation de processus : mise au point de mthodes dorganisation, de dveloppement, de fabrication, de distribution
Exemples
Les 48 heures chrono, dans la vente par
correspondance
Le tracking en logistique Le traitement informatis des chques
bancaires Innovation de rupture : modication profonde des conditions dutilisation dun produit, bouleversement technologique Innovation incrmentale : amlioration dun produit ou service qui ne bouleverse pas les conditions dutilisation
Larrive du MP3 en musique Lachat par Internet
Groupe Eyrolles
La souris bille devient optique Le dveloppement immdiat en libre service
des photos numriques /
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/ Innovation perturbatrice : au dpart innovation sous-performante qui peu peu remplace et dtruit la technologie dominante et met en danger les entreprises qui la produisaient Intelligence innovation : linnovation devient le lien entre la connaissance technicoscientique de lentreprise et ses clients
Une marque de baskets pour les ados devient
rfrence de mode puis envahit le march adulte de la chaussure Lcran plat simpose face au moniteur La rvolution de la photo numrique
Les banques de donnes de pices de
rechange sont mises disposition des clients et des distributeurs ou des sous-traitants (avions, automobile) Louverture dun site Internet spcialis autour dun livre, dun fait culturel, dune nouveaut technologique
Lutilisation des circuits intgrs Le dveloppement des nanotechnologies Les lasers, transistors, puces, issus des
Grappes dinnovation (selon Schumpeter) : une dcouverte majeure entrane dautres innovations dans son sillage et offre lconomie un cycle de croissance suivie dune phase de dpression pour les entreprises dpasses Politique dinnovation : tout lapport des politiques pour promouvoir linnovation ( ne pas confondre avec le management de linnovation pratiqu en entreprise)
thories de la mcanique quantique
Aides nancires Protection des brevets Contrats tats/universits ou labo de
recherche/industrie
Qualication et promotion des entreprises
innovantes (ANVAR, etc.), labellisation des procds Aide nancire du Ministre dlgu la recherche par dductions scales, exonrations de charges, subventions Aides de lAnvar pour le recrutement en R&D, avances remboursables pour le nancement de projets axs innovation, Fonds commun de placement risque ou FCPI, bons de souscription dactions Systmes dinnovation : mthodologie, processus et techniques utiliss pour favoriser sa comptitivit Innovation pull : on innove pour rpondre une attente spcique du march et non satisfaite
La technologie Intel Cederon Le systme hydropneumatique Citron Le moteur hybride de Toyota En lieu et place des postes de tlvision Groupe Eyrolles
encombrants et au risque de surchauffe, lindustrie propose des crans plats et la technique LCD /
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/
Pour augmenter la capacit de stockage dans
la mmoire des ordinateurs on nous propose les mmoires ash, la cl USB qui remplace les disquettes La demande daugmentation des dbits tlphoniques laquelle rpond lADSL, lADSL 2, lADSL max La rduction de consommation des appareils lectromnagers rclame par les unions de consommateurs passe par une amlioration des motorisarions Tableau N 6.2 : Les formes varies de linnovation
Les outils de linnovation

Les think tanks
On fait remonter lorigine des think tanks 1884, lorsque la Fabian Society of Britain fut fonde pour promouvoir un changement social graduel. Mais cest aux Etats-Unis dans les annes 1950 que le phnomne a vraiment pris forme quand le modle militaire sest impos la socit civile (le think tank tant la pice ou se runissaient les officiers pour prendre les dcisions stratgiques dimportance durant les priodes de guerre). Jusquaux annes 70, les institutions ou fondations prives abritant des think tanks, largement dotes par le gouvernement, lui rendaient des avis essentiellement orients vers la stratgie militaire la Rand Corporation est sans doute la plus connue pour son rle pendant la guerre froide, elle abrite aujourdhui 1 500 membres, chercheurs, universitaires et industriels aux ct des militaires avant duvrer dans les domaines politiques, conomiques ou idologiques ou encore pour dfendre certaines ides par le biais de clubs de rflexion tels le Confrence Board, la Brookings Institution ou lAmerican Enterprise Institute. Ces rservoirs penses vont, entre autres, faire voluer la fiscalit, favoriser la drgulation de certains marchs ou militer pour dvelopper les changes commerciaux avec certains pays. En France le mouvement connat un dveloppement important depuis les annes 90. Industriels, chefs dentreprises, experts, chercheurs se ctoient dans des associations de type Loi de 1901, faute de pouvoir se constituer en fondations lamricaine, lgislation oblige. Runies autour de quelques grands noms de la recherche, de la politique ou dun P-D.G charismatique, ces associations mettent des rapports sur des sujets varis qui apportent chaque fois un clairage nouveau, quil sagisse du fonctionnement des institutions, dun problme conomique, de lvolution dune technologie ou de relations internationales. Elles sont dautant plus actives et coutes que lenvironne-
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ment politique et conomique est instable. On citera entre de nombreux autres tout aussi actifs, lInstitut Montaigne autour de Claude Bbar, lInstitut de lEntreprise avec Michel Pbereau, lAmi public lanc par Christian Blanc, lIFRI avec Th. De Montbrial, le Cercle Alexis de Tocqueville, le Club des Vigilants, Gnration entreprise Pour tout connatre des think tanks ltranger, on pourra consulter le NIRAs world directory of think tanks, un annuaire dit en anglais par le National Institute for Research Advancement du Japon qui rpertorie, en 2005, 318 instituts de 89 nations (nwdtt2005@nira.go.jp).
Lexemple dun think tank franais : LInstitut de lEntreprise

Cr en 1975, lorganisme compte environ 120 adhrents (entreprises europennes ou mondiales dont 2/3 inscrites au CAC 40, universitaires ou fdrations professionnelles) qui gnrent eux seuls plus de 20 % du PIB marchand de la France ; il se veut un lieu dchanges, indpendant de tout mandat syndical ou politique, dot de moyens suffisants pour peser sur le dbat. Il se donne deux objectifs : alimenter la rflexion des chefs dentreprises sur les enjeux conomiques et sociaux daujourdhui et de demain afin de promouvoir lide que lentreprise joue un rle positif dans la socit puisque cest elle qui cre les richesses. Il dispose dune direction dtudes qui runit des experts extrieurs en fonction des thmes retenus par son conseil dorientation et fournit des analyses, des propositions nouvelles issues dune expertise indpendante des pouvoirs publics et des organisations professionnelles. Les dbats sont dautant plus libres quils ne donnent pas lieu des comptes rendus publics. On y croise les approches acadmique et entrepreneuriale. Trois commissions permanentes publient rgulirement le rsultat de leurs rflexions. Les politiques publiques sont passes au crible parce quelles sont lun des enjeux primordiaux de lattractivit du site France : modernisation du droit du travail, de la fiscalit ou matrise de la dpense publique. Cet organisme traite aussi de problmes internes lentreprise (attitudes des jeunes cadres, gestion du risque). La rforme de ltat reste pour linstant le grand challenge pos aux adhrents. La structure europenne ou mondiale des entreprises prsentes dans lorganisme amne bien sr une rflexion sur linternational. Il publie rgulirement depuis 2002 des fiches de benchmarking international portant sur les politiques suivies par ses principaux partenaires afin dclairer la rflexion sur les rformes susceptibles de lever des obstacles au relvement potentiel de la croissance. Lautre versant de son activit consiste promouvoir et relayer linformation auprs des centres de dcision et de contribuer par des manifestations
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informer et rapprocher les mondes de lducation, de la recherche et les entreprises pour une meilleure synergie. Il est en relation constante avec des institutions analogues par le biais dun rseau dans le monde entier (OCDE, Japon, Allemagne, USA...
La recherche et dveloppement (R&D)

Dans de nombreuses entreprises, la R&D, en prise avec les chercheurs, les dirigeants, les commerciaux, les units de production, sert de plaque tournante lensemble de linnovation. Vitale dans des secteurs comme la pharmacie ou llectronique, elle nen est pas moins importante dans des secteurs que lon juge tort comme peu innovants telle la sidrurgie (135 millions de budget et 1 150 chercheurs en Europe chez Arcelor en 2004). Si Essilor figure prsent au CAC 40, elle a bien failli disparatre avant de crer un service de R&D loccasion de la fusion entre Essel et Silor en 1971. Les verres progressifs de la premire ont gagn sur leurs marchs grce la matire plastique, spcialit de la deuxime. La fusion des deux entits de recherche a permis de passer la vitesse suprieure et de sadapter une demande mondiale exigeante et trs diversifie. Aujourdhui, de nouvelles perspectives technologiques ne cessent dclore grce au rseau mondial des communauts R&D qui travaillent en relations troites. De manire classique, la R&D assure le renouvellement permanent de loffre. Par exemple, les voitures actuelles contiennent des aciers qui nexistaient pas il y a cinq ans. Cependant dans un contexte conomique rude, on assiste de plus en plus souvent maintenant une mise en valeur des centres de recherche qui deviennent le meilleur outil de lentreprise pour faire face la pression concurrentielle. On demande aux chercheurs de respecter le time to market, qui se rduit chaque anne, de sadapter des cultures diffrentes, dorienter leurs travaux vers la demande des marchs et dy tre les plus rapides, les plus proches des attentes des consommateurs. Cette tendance laisse aux entreprises la matrise du dveloppement tandis que la recherche fait lobjet de contrats avec les universits, les centres renomms pour une spcialit, en France comme ltranger.
Quelques exemples dinnovation dans le textile

La recherche textile allie dautres secteurs tels la chimie, la physique ou llectronique donne des rsultats particulirement innovants et souvent rvolutionnaires. ILC Dover : fibres capables de se dcharger de llectricit statique pour des vtements qui suppriment le stress. Greenyarn (Taiwan) : le charbon de bambou pour des chaussettes antibactriennes et thermorgulatrices.
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Les meilleures pratiques de management Rhodia : fibre enrichie dune substance minrale et de zinc pour les tapis Le Kevlar de DuPont de Nemours, plus solide que lacier, utilis pour
et moquettes afin de limiter la prolifration des acariens.
des gilets pare-balles, des pneus anti-crevaison, des gants de protection, ou dans les sports (kayaks, skis). Les fibres avec micro-capsules utilises en cosmtologie (hydratation, amincissement) dans des sous-vtements ou en mdecine, pour des patchs. Le lycra permet lajout de circuits imprims souples dans les vtements. Dans les combinaisons spatiales US, par exemple, pour mesurer le pouls ou la tension. En collaboration avec Philips, Levis a lanc la veste en jean ICD+, qui intgre un tlphone mobile et un lecteur MP3. Recherche publique ou recherche prive ? La question fait dbat : qui doit stimuler et investir dans les grands programmes dinnovation ? Le gouvernement franais vient de doubler le budget de lAgence pour lInnovation Industrielle (1 milliard deuros en 2005) et de crer lAgence Nationale de la Recherche (Fv. 2005) avec un crdit de 360 millions deuros. Il est prvu que son budget augmentera de 70 % en 2006. Par ailleurs, la cration des 67 ples de comptitivit, dont 6 de niveau mondial) devrait permettre une meilleure circulation des projets grce des partenariats entre tous les acteurs de la socit civile. La bataille gagne pour limplantation dIter, le racteur de recherche sur la fusion nuclaire, sur le sol franais procde de ce souci de rendre la France une certaine attractivit. Toutes les dpenses intrieures consacres la R&D on atteint pour 2004 2,23 % du PIB franais, ce qui situe le pays dans une bonne moyenne mondiale, au-dessus de la moyenne de lUE (1,99 %). Lors du Conseil Europen de Lisbonne de 2000, la barre tait place 3 % du PIB pour 2010. Un taux dautant plus ambitieux que la France est en perte de vitesse depuis 2000. Les entreprises franaises prives investissent beaucoup moins que leurs concurrentes trangres : 52 % des dpenses globales soit 1,36 % du PIB en 2004 contre 60 % en Allemagne, 68 % aux tatsUnis et 72 % au Japon. En contrepartie, la recherche publique plus lourde en France compense un peu ce dsquilibre. La premire consquence de cette prdominance de la recherche publique en France, est la multiplication des difficults pour aller de lide au produit. La deuxime consquence en est que la recherche prive est aux mains de seulement treize grands groupes, concentre sur lautomobile, la tlphonie, la pharmacie ou encore laronautique. Par exemple, France Tlcom a investi, en 2004, 1,6 % de son CA soit environ 600 millions deuros sa R&D quand Deutsche Telekom lui consacrait 900 millions deuros. Dans lindustrie, il est rare que le budget R&D dpasse 5 %du CA (Michelin 4 %, Saint-Gobain 1,1 %). Les chiffres tombent moins de 1 % dans le btiment et 0,5 % pour Total qui a ralis un CA de 122,7 milliards deuros en 2004.
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Limplantation des sites de recherche semble a priori suivre la tendance des dlocalisations de la production. Saint-Gobain, Alcatel, Intel, Ericsson, Solvay ont tous cr rcemment dimportants ples R&D en Chine, Essilor lui sest tourn vers Singapour. Danone, pour sa part a mis sur lattractivit de la Rgion parisienne et ses facilits en rseau et Motorola a choisi Rennes. y regarder de plus prs cependant, on saperoit que les grands groupes misent davantage sur le regroupement de chercheurs qualifis que sur les cots, mme si les contraintes produits imposent certains choix. Par ailleurs les implantations nouvelles visent satisfaire de nouveaux consommateurs, de nouvelles pratiques, sans condamner pour autant les centres europens et sans obrer leur crativit.
La stagnation de lintensit de la R&D menace gravement lconomie europenne base sur la connaissance
Les chiffres cls pour 2005 sur la science, la technologie et linnovation font apparatre des tendances inquitantes en ce qui concerne linvestissement dans la R&D et linnovation en Europe. Le taux de croissance de lintensit de la R&D (dpenses de R&D en pourcentage du PIB) rgresse depuis 2000, actuellement proche de zro. LEurope est en voie de rater lobjectif quelle sest ellemme x de faire passer les dpenses de R&D de 1,9 3 % dici 2010. La croissance des investissements a augment de 0,2 % de 2002 2003. LEurope na consacr que 1,93 % de sa richesse ce budget contre 2,59 % aux USA et 3,15 %au Japon. La Chine dont le niveau dinvestissement est encore trs bas devrait dpasser lUE avant 2010. En 2002, le nancement de la recherche par les entreprises a augment plus lentement que le PIB, mais ce ralentissement fut en partie compens par une participation lgrement suprieure du secteur public et par une augmentation du nombre des activits nances par ltranger. En 2002, les entreprises europennes ont nanc 55,6 % des dpenses intrieures de R&D dans lUE contre 63,1 % aux USA et 73,9 % au Japon et cette participation va en diminuant aujourdhui. Si la tendance nest pas inverse, non seulement lUnion Europenne ratera son objectif global de faire nancer les deux tiers de la recherche dveloppement par le secteur priv en 2010, mais la situation se sera dtriore. Lune des conclusions les plus inquitantes, cest que lEurope savre moins attirante pour les activits de recherche. Entre 1997 et 2002, les dpenses R&D de LUE aux USA ont augment beaucoup plus rapidement que les fonds amricains dpenss dans lUnion (54 % contre 38 %). Le dsquilibre net en faveur des USA a quintupl entre 1997 et 2002, soit une bascule de 300 millions deuros presque 2 milliards. Dans le mme temps les dpenses amricaines se sont renforces en dehors de LUE : 25 % par an en Chine contre 8 % dans LUE.
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Par rapport aux intentions de lEurope de devenir une conomie de la connaissance de premier plan, il faut juste titre sinquiter. Une analyse dimpact rcemment ralise par la Commission Europenne a dmontr que les investissements en R&D stimulent la productivit et la croissance conomique. De mme que les fonds europens permettent de mobiliser des fonds supplmentaires de la part des entreprises. /
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/ Si lEurope veut devenir un espace de recherche intgr offrant les meilleurs possibilits et capable dattirer des investissements du monde entier, il faut un vaste programme europen fdrateur qui viterait leffet mosaque de tous les programmes nationaux sans cohrence entre eux. Sinon les entreprises continueront de dlocaliser la R&D vers des pays aux offres publiques allchantes, disposant de chercheurs forms et de marchs commerciaux attractifs. Dailleurs un sondage dopinion rcent montre que les citoyens dEurope appellent de leurs vux une recherche mieux soutenue tant au niveau national queuropen. Prsentation des chiffres cls europens pour 2005 faite par M Janez Potcnik, membre de la Commission europenne, charg de la science et de la recherche.
Lexemple du centre de recherche dun groupe agroalimentaire international

Installation en 2003 en Rgion parisienne dans un espace de 30 000 m 2
ddi la synergie des expertises et au partage des outils de travail. Les locaux sont diviss en deux, les laboratoires dune part, la partie pilote pour le prototypage, dautre part. Budget actuel : 130 millions deuros par an (chiffre 2005), soit 100 % des ressources ddies la recherche dans le groupe. Les cots de dveloppement essaims ltranger sont difficilement chiffrables. 800 personnes dont 500 chercheurs et ingnieurs de toutes nationalits. La slection des projets (en gnral tirs par les consommateurs) est lapanage des comits dinnovation rpartis dans le groupe. Un comit de pilotage prend le relais pour les gros projets inscrits la top list , afin de les transformer en sujets de recherche. Les dlais sont particulirement courts pour conserver ce groupe sa rputation de ractivit rapide : gnralement entre lide et la mise en rayon, on compte environ six mois. Lobjectif donn aux chercheurs est de concevoir des produits dont le bnfice rpond des critres scientifiques, mais le marketing-dveloppement amne un certain nombre de contraintes lies la production. Les diffrentes entits travaillent en osmose permanente. Le dveloppement se dmultiplie ltranger pour adapter les produits la consommation in situ. Ainsi lun des produits phares, cr sur ce site a fait lobjet dun important travail de mise au point dans chacun des pays concerns par sa commercialisation en terme de got, darme, demballage. La dcentralisation du dveloppement assure ce groupe un monitoring concurrentiel permanent (processus de production, mthodes dinnovation) Un il sur le microscope, lautre sur la concurrence, voici la maxime applique ici. Le choix de Paris sest impos aprs mre rflexion, du fait de la proximit de la recherche fondamentale ou des grands instituts tels lInra ou linstitut Pasteur.
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Crativit, innovation et organisation innovante En 2004, le groupe sest vu confirm dans ses choix par un prix presti-
gieux pour sa culture de linnovation et de lorganisation exemplaire.
Lintelligence conomique
Competitor Intelligence (Leonard Fuld en 1985), puis Competitive Intelligence (Society of competitive intelligence et Ruth Stanat) vers 1990, la notion dintelligence conomique na cess depuis de se dvelopper, migrant en Europe au dbut des annes 90. Vulgarise sous le terme de business intelligence en Angleterre et en France, elle laisse entendre que le renseignement est devenu en peu de temps une arme stratgique galement dans le monde conomique. Cependant lexpression amricaine se traduirait plutt par le concept de veille ou danalyse concurrentielle. Sous cette expression, en France, se regroupe un ensemble de pratiques managriales tels la veille conomique et technologique, la gestion du risque, le knowledge management, linvestigation. Malgr un march estim prs de cent vingt-cinq millions deuros par an, la France accuse un rel retard en la matire, notamment face aux tats-Unis. La veille et linformation stratgique occupent elles seules la moiti de lactivit des cabinets spcialiss qui sont pour la plupart des petites structures indpendantes, spcialistes dun domaine (juridique, informatique, etc.).
Dnition ofciellement admise en France
Lintelligence conomique peut tre dnie comme lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribution, en vue de lexploitation de linformation utile aux acteurs conomiques. () Dans le monde daujourdhui la comptitivit des entreprises repose largement sur leur capacit accder aux informations qui leur sont ncessaires et traiter celle-ci de faon efcace en interne. Il leur faut en effet anticiper sur les marchs venir, apprhender les stratgies de leurs concurrents,diffuser correctement les informations en interne et tre ainsi mme de prserver leurs avantages comptitifs. Cest lensemble de cette activit des entreprises que lon peut dsigner par le terme intelligence conomique . Le recueil, le traitement et la diffusion de linformation utile dtermine dsormais la comptitivit des entreprises comme la puissance conomique des tats.
Rapport Martre, Fvrier 19941 Intelligence conomique et stratgie des entreprises
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1. Dans le cadre du XIe plan, le rapport Martre lance en 94 la notion dintelligence conomique tant au niveau national que des entreprises, exposant les diffrentes actions inhrentes aux pouvoirs publics pour dvelopper, favoriser et encourager les entreprises dans ce sens.
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Lintelligence conomique comporte cinq niveaux qui interagissent entre eux : au niveau de base, lentreprise, au niveau intermdiaire, linterprofessionnel, les branches dactivit, au niveau national, la stratgie concerte entre les centres de dcision, au niveau transnational, les grandes multinationales, au niveau international, la stratgie dinfluence des tats. Ceci montre que lintelligence conomique dispose dun champ dinvestigation plantaire. Le Japon qui trouve dans sa culture le concept de ressource collective a dmarr plus tt que les autres en crant mme un ministre de linformation industrielle le fameux MITI avec des professionnels du renseignement qui ont opts pour une gestion par objectifs. Les Amricains, moins centralisateurs ont dabord choisi une voie librale, faisant porter leurs efforts sur la comptitivit de leurs entreprises entre elles et sur leur march intrieur. Aujourdhui face la forte concurrence (Japon, Europe, Chine) ils ont dvelopp la SCIP1 tous les pays industrialiss. Trs focalise sur les affaires, la SCIP sintresse davantage aujourdhui aux brevets comme indicateurs dactivit. Le systme allemand, adoss un fort patriotisme conomique est sans doute en Europe lun des plus efficaces avec la Sude qui lenseigne luniversit. La veille, telle que pratique actuellement par les entreprises porte essentiellement sur leur environnement en matire de concurrence commerciale et dinnovation technologique. Si lon retrouve en tte les grandes entreprises prives, les institutions et les collectivits locales ne sont pas en reste avec prs de 20 % du chiffre daffaire. Par ailleurs et pour dvelopper cette activit, les chambres de commerce et dindustrie proposent prsent un service (initiation, formation, donnes utilisables) aux PME-PMI par le biais des Agences rgionales dinformations stratgiques et conomiques (ARIST). Cependant la veille ne se limite pas seulement lobservation et lanalyse de ce qui se passe autour de lentreprise, elle sert galement la protger du regard et des investigations de ses concurrents. Ainsi, elle permet daffter les axes de communication et de placer sous contrle les messages et limage vhicule en interne comme en externe : messages prioritaires pour obtenir du personnel des rflexes de dfense de lentreprise, clauses de confidentialit dans les contrats dembauche Ce travail de ciselage et dinjection cible de linformation dans lenvironnement sert galement les activits de lobbying, pour obtenir des dcisions favorables lactivit lentreprise sur un plan plus gnral.
1. Society of comptitive intelligence professionals.
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Encore faut-il quen amont de la veille, la direction de lentreprise ait dfini les facteurs critiques surveiller (cf. J. Morin, LExcellence Technologique, dition Jean Picollec Publi Union, 1985) encore appels facteurs critiques de succs et quelle les actualise rgulirement. Pour quelle soit efficace, il faut donner la veille des structures et des normes en termes de cot et de rentabilit proportionnelles ce que lon en attend. Par exemple, de nombreuses sources sont payantes, mais sont-elles suffisamment riches en informations pertinentes alors que la mise en alerte du personnel peut savrer trs performante, tout dpend des cas ! Pour certaines entreprises lachat dun logiciel ddi son secteur dactivit suffira. Pour dautres la libert laisse aux veilleurs sera le gage dune moisson de trs bonne qualit : habilet nouer des relations, flairer les bonnes pistes, poser avec innocence les questions incongrues ou instiller des demi vrits pour obtenir les vraies informations les voies de lenquteur sont multiples et impntrables Dans lentreprise on nommera les capteurs, les experts analyseurs, mais aussi lanimateur proche de la direction qui saura coordonner lactivit de tous ces acteurs, dterminer des axes de recherche pertinents et entretenir lenthousiasme des troupes sur le long terme. Animer, cest aussi crer un courant de partage et de discussion qui puisse irriguer tous les services, sans ces conditions, tout dispositif de veille resterait strile.
Lexemple dune PME de filtration industrielle

Filiale dun groupe suisse, lentreprise travaille en rseau avec quelques
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deux cents fournisseurs rpartis dans le monde entier pour grer dix-huit mille rfrences. Lobjectif tant de constituer une gamme complte de tous les filtres existants, de les stocker et de les livrer dans les meilleurs dlais. Des services techniques dans la recherche dun produit et le renseignement de la clientle apportent la valeur ajoute la commercialisation de ces produits. La clientle est trs diversifie : automobile, transport, manutention, travaux publics, marine, industrie, DDE, matriel agricole ou de BTP, loueurs dengins et matriel TP Le filtre est un produit consommable, de plus en plus technique et de plus en plus prsent dans les machines de conception rcente, ce qui augure dun march en croissance ; et mme si, en 2005, lentreprise a ralis encore 80 % de son chiffre daffaire en France, lAfrique du Nord, riche de perspectives, est dans la ligne de mire de son dveloppement pour les prochaines annes. Dj numro 1 en France, lentreprise est en passe de devenir leader europen en termes de produits rfrencs. La premire concurrence tant les constructeurs eux-mmes et dautres entreprises qui ne peuvent fournir quenviron 60 % dune gamme donne.
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Les meilleures pratiques de management Pour rester comptitive, lentreprise sest dote dun systme de veille in-
dustrielle qui lui permet de reprer dans le monde entier larrive de nouvelles machines, mais aussi de localiser les fournisseurs susceptibles de fabriquer les pices de rechange avec le meilleur rapport cot/qualit/ dlais. Ce systme au cur de lentreprise constitue sa force et sa capacit ragir rapidement. Associ une organisation rigoureuse et performante de la force commerciale, il permet lentreprise de progresser dans un contexte conomique difficile. Cest une somme de dtails qui fait qu un moment donn on gagne et nous avons la chance de compter sur une quipe dynamique avoue son directeur gnral. La veille ne doit rester ni passive, ni uniquement dfensive elle sert souvent inventer des contre-attaques avant quelles ne savrent ncessaires. Dans de nombreux cas, elle permet aussi lentreprise de dcouvrir des niches dactivits indites ou des pistes possibles dinnovation. Ainsi, cette petite entreprise qui tissait de la fibre de verre sest lance dans le tissage de la fibre de carbone aprs avoir mis en place un systme de veille stratgique et dcouvert par ce biais, loccasion dun salon, lexistence de ce nouveau march prometteur. Mme sans budget, mme si lon est une toute petite entreprise, on peut mettre en place la veille stratgique comme une attitude rflexe, un comportement acqurir, une nouvelle mentalit. Il suffit pour cela driger quelques principes en bonne pratique comme :
Les principes de base de la veille
Cibler les besoins

identier le cur de mtier afcher son ambition moyen terme (vision) dnir le besoin stratgique sous forme de projet bannir tout prjug sur la concurrence canaliser les nergies sur un objectif prcis de par leur position ou leur personnalit
Identier les acteurs
tablir la liste des salaris en contact avec les sources mettre en place les relais et les mailler en rseau veiller bien faire remonter linformation en motivant
les capteurs par des bonus (primes, cadeaux, etc.) Rcolter linformation
conversations, changes en interne, en externe, lecture
de diffrentes publications, actualit du web, analyse de documents de la concurrence, prsence et enqutes discrtes dans les salons sont des moyens peu coteux dobserver son environnement /
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/ Analyser les donnes
jauger chaque information selon sa pertinence par rapport
au projet dentreprise
formaliser par crit (1 page ou deux) les synthses
(graphique, tableaux, argumentaires et autres donnes concurrentielles) pour quelles deviennent un outil de dcision tablir des propositions oprationnelles qui dcoulent de cette analyse (pas plus de cinq) Diffuser en termes daction
mettre en uvre une communication immdiate tous
les services, avec une information frache et directement intgrable leurs pratiques, sachant quun retard discrdite les efforts des veilleurs Tableau N 6.3 : Les principes de base de la veille
Dans toute recherche cependant, il ne faudrait pas ngliger limportance du web. Un site comme celui de lAmricain Leonard Fuld, grand spcialiste de la veille, (www.fuld.com) rpertorie pas moins de 350 sites ddis la veille dans le monde entier, mais il en existe bien dautres. Quelques clics quotidiens ou hebdomadaires peuvent dj amener une information riche, varie et jour et surtout internationale, sinon mondiale. Lexamen de la presse en libre accs, les bases de donnes gratuites, les forums sont autant doutils quil faut apprivoiser pour en tirer le meilleur pour son entreprise. Avec un budget plus consquent on utilisera les agents intelligents (logiciels) qui font le tri parmi une masse de donnes en un temps trs concurrentiel par rapport la veille manuelle . Mais aujourdhui une PME peut aussi sabonner un service web qui lui servira priodiquement les rsultats de ce tri, une solution assez peu onreuse qui permet au veilleur de consacrer plus de temps utile lanalyse. Pour les grandes entreprises, il existe des logiciels beaucoup plus performants, mais aussi beaucoup plus onreux, qui ncessitent de mobiliser une personne temps complet. En tout tat de cause, quels que soient les outils utiliss, ils ne dispensent pas lentreprise dun travail humain capital pour rsoudre ses problmatiques propres. Seule une intelligence humaine peut capter et ingrer les donnes informelles et les relier dans un ensemble pertinent et cohrent, source de richesse.
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Lexemple dune socit internationale spcialise dans limagerie high-tech

Le site franais dgage un CA de 100 millions deuros pour 500 salaris.
Un budget annuel de 80 000 euros est imparti la veille pour les abonnements, achats de publications, etc., (hors salaires). Conversion numrique, capteurs dimage, transmissions analogiques, ces activits se placent dans un secteur ultra concurrentiel (photo, tl243
phone, imagerie mdicale, automobile) marqu par la capacit dinnovation et la rapidit de chacun des acteurs. Au sein du service Business development, la veille fut mise en place ds 1998 selon trois axes : concurrence, technologie, oprationnel. Cette activit est directement relie la direction gnrale et fournit des informations pertinentes permettant un juste positionnement de lentreprise, des pistes de dveloppement ou damlioration des produits. La veille est traite en interne, mais quelques dossiers sont externaliss pour maintenir une saine concurrence et sassurer de la qualit globale des remontes dinformation ainsi que de la rentabilit du systme (cot/ performance). Un documentaliste, un dveloppeur, un charg de communication (relations extrieures et publications), plus une personne charge spcifiquement de la veille sur brevets constituent le dispositif interne en charge des sujets pointus et ponctuels. ceux-ci sajoutent des capteurs dissmins dans les diffrents secteurs de lentreprise. Les sources externes permettent laccs des grandes bases de donnes et un partenariat comme celui de lARIST a donn naissance la constitution dune banque interne spcialise, capital technologique autour des brevets. Un bulletin de veille, synthse mensuelle utile aux salaris, est diffus largement aux personnels et capitalise sur lIntranet. Des alertes, des bulletins hebdomadaires sont directement adresss aussi certaines personnes en position permanente den faire bon usage de par leur mtier ou leur sujets de rflexion. Les prochaines tapes : dvelopper la personnalisation des produits de veille et se mailler avec lensemble des filiales du groupe pour construire un rseau international.
Les points dentre de la veille
Veille conomique globale
Quels sont les mouvements dans le monde conomique
des entreprises ? (fusion, acquisition, calendriers des congrs, manifestations, vnements, etc.) Que se passe-t-il au niveau mondial, national dans les grands domaines dactivit, dans des zones gographiques prcises ? Veille technologique
Quelles sont les technologies cls pour les cinq annes
venir qui concernent mon activit ? de la France ?

Quelles sont les priorits technologiques qui en dcoulent Groupe Eyrolles Quelle est ma position sur ces technologies ? La position
pour moi ?
Quelles sont les dcisions politiques, lgislatives
qui peuvent maider ? /
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/ Veille concurrentielle basique
Avec quelle force mes concurrents se sont-ils lancs
dans la rivalit ?
Quelle menace reprsentent les nouveaux entrants ? Y a-t-il des prestations de substitution ? Quel pouvoir de ngociation ais-je avec mes
fournisseurs ?
De quelle marge de manuvre est-ce que je dispose
avec mes clients ? Veille sur les brevets Indispensable et souvent capitale
Quels sont les secteurs techniques qui mintressent ? O sont dposs la majorit des brevets qui touchent
mon secteur dactivit ? Y a-t-il un centre gographique qui merge ? Lesquels sont mes concurrents parmi les socits dposantes ? Quelle information technique prcise puis-je en tirer ?
Vers quoi se dirigent mes concurrents directs ? Quels sont les organismes, revues, groupes de chercheurs
Veille sur les tendances du march Malgr un taux de bruit important, cette veille est fort riche dinformation Veille sur les NTIC Pour les amliorations possibles dans le travail de veille et de lentreprise en gnral Veille sur les technologies organisationnelles
qui analysent le futur moyen ou long terme ? Comment selon eux se dessine mon secteur dactivit ?
Quid des avances techniques en termes de tl
confrences, visioconfrences, data confrences ?

Quels progrs dans la collecte de sons et dimage ? Comment traiter de grandes quantits dinformations ?
De nouveaux outils daide la crativit ? Y a-t-il des outils damlioration de la comptitivit
(supply chain, CRM) ?

Comment doit-on piloter un projet innovant ?
Le renseignement informel
Issu de la culture, de la curiosit, de lveil de quelques
capteurs Tableau N 6.4 : Les points dentre de la veille
Dans son Livre blanc de la veille , le journal Veille magazine1 propose une typologie des outils de veille qui se rpartissent comme suit :
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Ciblage et Mind Mapping, grce des logiciels de partage de connaissance
et de structuration dun projet (Mind Manager, Mind Genious, Concept Draw MindMap).
1. Numro 86, septembre 2005, www.veillemag.com
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Les meilleures pratiques de management Slection des sources, une opration gourmande en temps et en expertise Surveillance automatise des sources, principalement les sources informa
pour reprer rseaux, organisme actifs et base de donnes.
tises par des logiciels monopostes (Vigilus, Webspector, Wysigot) ou sur serveur (Infominder, Digimind, Monitor) aux fonctionnalits diffrentes. Collecte lectronique qui ncessite une vrification de sa pertinence ; des mta-moteurs (Copernic, Stratgic Finder) permettent la surveillance simultane et croise de plusieurs outils. Indexation/catgorisation Traitements pour un accs direct aux informations des thmes retenus, tous les outils de gestion de base de donnes, de base relationnelles classiques ou de knowledge management trouvent ici leur utilit. Analyse et restitution des rsultats avec les outils de datamining, bibliomtrie, text mining et visualisation graphique (Lexiquest, Wordmapper, Intellixir). Si lanalyse automatique et la cartographie ne sont pas toujours jumeles, des outils nouveaux sont en train de natre (syndication de contenus). Diffusion slective, pousse vers les destinataires (le push remplace avantageusement la DSI).
Lensemble de ces moyens vise doter lentreprise dun systme dintelligence conomique pour parvenir : comprendre, anticiper, crer, innover, sadapter. ct de la veille, lactivit gestion du risque ne cesse de crotre au rythme de 40 % par an. quelques annes en arrire, ces activits taient perues comme un luxe ; aujourdhui, les dirigeants lutilisent comme une arme de choc afin de rester proactifs dans le jeu concurrentiel mondial.
Les processus et sous-processus composant la cration de produits et services

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En ce qui concerne la cration de produits et services, les diffrents processus et sous-processus catalogus par lInternational Benchmarking Clearinghouse de lAmerican Productivity and Quality Center (APQC)1 : The Process Classification (structure de classification) sont les suivants :
1. APQC International Benchmarking Clearinghouse Information services Dept 123 North Post Oak Lane Houston Texas 77024 tl : 713.6814020.
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Crer des produits et services

1. Crer de nouveaux concepts et plans de produits et services 1. Traduire des demandes et besoins des clients en spcifications de produits et services 2. Spcifier et dtailler des objectifs de qualit 3. Spcifier et dtailler des objectifs de cots 4. Prciser le cycle de vie du produit et des objectifs de dveloppement dans le temps 5. Dvelopper et intgrer une technologie nouvelle dans un concept produit/service 2. Concevoir, fabriquer et valuer des prototypes de produits et services 1. laborer des spcifications de produits/services 2. Exprimenter les diverses mthodes dengineering 3. Mettre en uvre lengineering donnant le maximum de valeur 4. Documenter les spcifications 5. Dvelopper des prototypes 6. Faire breveter 3. Amliorer les produits et services existants 1. Dvelopper des progrs sur les produits/services 2. liminer les problmes de qualit et de fiabilit 3. liminer les produits/services obsoltes 4. Tester les produits/services nouveaux ou amliors 4. Prparer la production 1. Prparer et tester un processus de production du prototype 2. Concevoir et acqurir les composants, et les quipements 3. Dterminer et vrifier les processus et mthodologies On trouvera par ailleurs une autre approche par processus de la gestion du dveloppement dans le chapitre sur la gestion de projet sous la rubrique ISO 10006.
Dceler les besoins mergents des clients ou les amliorations rentables

Analyse de Valeur-Client et Diagramme de Kano
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Cest conduire le processus dAnalyse de Valeur-Client et dcoute client que nous avons indiqu au chapitre sur le marketing. Une approche complmentaire, le diagramme de Kano invent par le professeur Noriaki Kano peut sappliquer utilement dans ce cas.
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Il classifie les attributs, caractristiques et avantages dun produit en trois catgories : Les caractristiques-seuils ou qualit implicite qui entranent des diminutions de satisfaction de clients si elles ne sont pas satisfaites au minimum. Ce sont les must minimales quil faut fournir. Ex. cendriers de voitures. Les caractristiques-performances ou qualit explicite qui augmentent la satisfaction si on en fournit plus, par exemple le nombre de kilomtres par litre dessence. Les caractristiques-excitations, ou qualit attrayante qui procurent une satisfaction inattendue. Avec le temps, un attribut dexcitation peut devenir seuil, par exemple le silence dune machine laver la vaisselle. Le diagramme ci-aprs explicite comment volue la satisfaction client avec laugmentation de la qualit sur ces trois aspects.
Degr de satisfaction du client
Explicite Attrayante Qualit Implicite
Figure N 6.5 : Diagramme de Kano
tudes de marketing
LInternational Benchmarking Clearinghouse a fait une tude de Benchmarking en consortium1 sur la recherche marketing qui accompagne le dveloppement de nouveaux produits. Les principales conclusions sont les suivantes : La recherche en marketing est stratgique pour manager les risques de dveloppement de produits nouveaux. Compte tenu du cot des recherches en marketing, il faut que lentreprise soit trs oriente clients. chaque tape du dveloppement correspond un processus dtude de marketing, les mthodes utilises sont diverses, les informations sur les
1. International Benchmarking Clearinghouse Marketing Research for New Product Development final report APQC Texas 1996.
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clients et les marchs sont accumules, affines et mises jour au fur et mesure que le concept du produit progresse. Les premires tapes tendent tre plus qualitatives, et peu structures, mettant laccent sur linteraction avec les clients et leur participation, tandis que les tapes ultrieures deviennent plus structures et quantitatives. Les organisations de classe mondiale testent les concepts de produits et les prototypes dans un environnement raliste. Une base de donnes de savoirs fournit un cadre pour lapprentissage de lorganisation. Les hommes de marketing assument les rles davocat du client, dducateur, de manager reprsentant les attentes du client, de prparateur des dcisions et dagent du changement. Les quipes multidisciplinaires sont fondamentales dans le processus. Les entreprises utilisent souvent des organismes extrieurs dont les services couvrent les tudes de march, le traitement des donnes, les calculs statistiques, les techniques de conseil avances, lexternalisation de personnel, etc.
Le Design-to-Value
Le Design-to-value, cest--dire la Conception pour la Valeur-Client, est la forme la plus moderne des conceptions qui accordent des priorits tel ou tel lment. Le design-to-value tablit des priorits dans les fonctionnalits ou les attributs dattraits en fonction de la valeur que lui accorde la cible de client vise. Elle peut devenir du Design-to-cost si lattribut de valeur dominant qui sera vis est le prix de lobjet. Ce fut le cas pour la Twingo, comme le raconte Christophe Midler dans Lauto qui nexistait pas1, qui a entran, ds le dmarrage du projet, pour savoir sil serait faisable, un dialogue de Yves Dubreuil, directeur du projet, avec les fournisseurs sur la base de la question : que pouvons-nous faire pour ce budget ? Mais dautres attributs peuvent savrer prioritaires un moment donn pour dautres produits ou dautres clientles. Quatre-vingts pour cent des cots futurs, quil sagisse du dveloppement du produit ou de son prix de revient, sont dtermins au dbut, lors de la conception. Les dpenses augmentent rapidement sur la fin en particulier durant la phase dindustrialisation.
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Ce fait fondamental nest pas assez connu et surtout pas assez prsent dans les esprits. Que defforts raliss la production, dans le sang et les larmes parfois, pour gagner quelques pour cent (20 % de 20 % ne fait que 4 %), alors
1. Midler Christophe Lauto qui nexistait pas InterEditions 1993 Paris.
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100 % 80 % Part du cot fig par les dcisions prises
Dpenses ralises 20 % Temps 100 %
Figure N 6.6 : La courbe dapparition des cots et la matrise des risques
que les cots ont t prdtermins pour 80 % lors de la phase de conception (20 % de 80 % donnent 16 %). LAnalyse de la Valeur du produit na pas perdu de son actualit. Bien au contraire, partir dune bonne Analyse de la Valeur-Client, il devient trs efficace de procder lanalyse de la valeur fonctionnelle du produit et lanalyse de valeur des processus. Quant aux risques, il est clair quils se dterminent, pour la plupart, galement dans cette phase.
Manager le projet de dveloppement

Manager le projet de dveloppement suppose un bon management de projet. Ce point sera trait dans le chapitre sur le management de projet. Il doit tre un processus visible et partag, orient client, avec un systme de pilotage pro-actif et favorisant la synergie mtiers x projet. Rappelons toutefois quelques spcificits du dveloppement de produits nouveaux.
Faire prendre conscience de lintrt de la vitesse

Un dveloppement rapide permet darriver avant le concurrent ou darriver temps en dmarrant tard ou de rduire le temps o le concurrent sera seul sur le march avec linnovation.
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Les enjeux financiers sont trs importants, car chaque mois de gagn est un mois de ventes supplmentaires, pendant lequel, si le produit est nouveau, jouera leffet de rente sur le prix, donc la marge sera meilleure. tre le premier permet de prendre la plus grande part du march, de fidliser davantage de clients, dobtenir la plus grande base installe, et par consquent davoir plus de clients fidles et davoir un produit qui dure plus longtemps.
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Les quatre objectifs cls sont : la vitesse de dveloppement, le cot de revient complet du produit ou service, y compris la commercialisation, les performances et les cots de dveloppement. Tout lart du bon management du dveloppement consiste faire les bons compromis entre ces quatre objectifs, en notant toutefois que la vitesse, outre les avantages signals prcdemment, rduit les cots de dveloppement et par consquent les prix de revient. La vitesse est donc une priorit de premier rang dans la plupart des cas.
Aller vite ds le dbut du projet : raccourcir la priode dindcision

Cest la priode pendant laquelle le projet est dans les limbes, parce quon cherche se scuriser en affinant les tudes de march et les tudes de faisabilit, la technologie est considre comme mal connue ou lest effectivement, il ny a pas de responsable dsign. Cette priode peut durer trs longtemps. Parfois, les dcisions se prennent loccasion des cycles annuels de stratgie ou de planification alors que lide ou le besoin dun produit nouveau peut apparatre nimporte quel moment de lanne, ne serait-ce que par larrive sur le march dun produit concurrent. Cest la direction dacclrer le processus de dcision.
Les spcifications : cadrer linnovation, limiter la complexit, rendre le client juge

Cadrer linnovation : vision, stratgie et plan produits Si la vision de lentreprise, si son positionnement stratgique est clair et connu, en particulier ce quelle veut jouer comme avantage comptitif au niveau de produits, cela simplifie les choix et raccourcit les dlais concernant les spcifications des produits. Rduire la complexit Cela peut galement contribuer rduire la complexit, qui doit tre un des objectifs permanents de la direction et dun bon chef de projet. Il suffit de savoir que chaque lment supplmentaire double le nombre dinteractions : pour 9 on arrive dj 502 possibilits et pour 10 on atteint dj 1013. De mme, plus il y a dlments, plus il faut rduire le taux derreurs sur chaque lment pour avoir, par exemple, 99 % de produits bons. 10 lments il faut dj descendre un taux derreurs de 0,001 et 100 il faut descendre en-dessous de 0,0001, lquation est E = 1-0,991/n. On comprend pourquoi Motorola et sa suite de nombreuses entreprises, dont les produits contiennent parfois jusqu deux mille composants, aient lanc la politique de six sigma : soit 3,4 ppm derreur, maximum par composant ou processus lmentaire.
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Rendre le client juge Pour tablir les spcifications, il faut viter quelles ne soient mises par la seule fonction marketing avec le risque dtre dconsidres ds le dpart par les bureaux dtudes si elles sexpriment sous la forme trop frquente du rve universel : attributs haut de gamme avec des prix bas de gamme . Partant des attributs retenus pour la Valeur-Client choisie, en dduire les fonctionnalits, ne pas limiter le nombre doptions ce stade, puis tablir les spcifications en intgrant toutes les fonctions dans le compromis. Le QFD (Quality Function Deployment) peut servir de mthode. Elle transforme les attributs client en une suite de matrices comportant les paramtres de conception pour les diffrents composants. Cest une mthode longue et parfois fastidieuse, mais elle permet de constituer des bases de donnes qui par la suite faciliteront le travail de transformation des attributs client en spcifications techniques.
Arbitrer entre vitesse et degr dinnovation : linnovation incrmentale et le recours aux innovations sur tagres
Lintroduction de technologies nouvelles et non matrises prsente deux inconvnients : des dlais supplmentaires et des risques supplmentaires en contrepartie dun avantage suppos de valeur pour le client. Lune des techniques consiste innover par petits pas, en regardant leffet sur le client dune premire innovation sur une fonction, applique par exemple un produit robuste, puis de linclure dans dautres produits, puis dajouter de nouvelles innovations technologiques, etc. Lautre mthode est celle des innovations valides sur tagres . Les mtiers ou les fournisseurs mettent au point et testent des composants, solutions ou technologies nouveaux et les valident. Le groupe en charge du projet choisit alors parmi les solutions valides.
Pratiquer la simultanit ou le chevauchement ( concurrent engineering , conception intgre ou ingnierie simultane)

On retrouvera ce point dans la bonne conduite de la plupart des projets. Il sagit dabandonner la logique vidente, classique et naturelle de la linarit pour celle de la concourance ou de la simultanit.
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Les diffrents mtiers ou fonctions de lentreprise sont consults et mobiliss ds le dbut du projet et participent sa conception. En particulier, lingnierie des procds commence en mme temps que lingnierie du produit. Peuvent tre galement sollicits, des fournisseurs importants et des clients.
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Dans tous les cas, faire les tests avec les clients de la cible que leur nature ou leur activit rend particulirement exigeants.
Dmarrer avec un groupe multidisciplinaire et si possible permanent

Il est bon, mme si on ne pratique pas demble lingnierie simultane, de dmarrer avec un groupe multidisciplinaire qui dcidera de toutes les spcifications des produits et processus. Il est souhaitable que ce groupe soit permanent, quil ny ait pas de politique de la chaise vide et quune fonction importante ne daigne pas tre reprsente jusquau moment o elle estime que sa fonction va tre concerne. Lquipe idale se compose de 10 personnes, volontaires, ensemble ds la conception, plein temps, comportant les fonctions cls tels que commercial, bureau dtudes et production, avec des bureaux proximit et dirige par un chef unique, si possible neutre par rapport aux fonctions, appuy par la direction.
Btir une entreprise capable de mettre sur le march un flux permanent de produits nouveaux
Tel est dsormais lobjectif dun certain nombre dentreprises moyennes ou grandes. Ainsi une entreprise moyenne fabriquant des haut-parleurs sortait chaque anne plus de 300 haut-parleurs nouveaux. Il sagissait dadaptation aux besoins de clients particuliers, et chaque fois, il fallait fournir un produit avec des caractristiques et des performances diffrentes. Quelles que soient la nature de lactivit et la taille de lentreprise, quelques principes peuvent tre utiles.
Valeurs et vision
La crativit demande pour spanouir dtre reconnue et valorise par lorganisation et nest possible quavec un peu de libert. Les entreprises qui ont appliqu, au cours des dernires annes, avec trop de fermet le principe de lexcellence de Peters et Waterman : Stick to your core business (tenezvous en vos mtiers fondamentaux) ont quelquefois frein les possibilits de cration, en particulier pour tous les produits et services la priphrie des activits principales.
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La recherche de la croissance qui redevient la mode conduit desserrer les contraintes et examiner avec plus de tolrance les ides dactivits qui semblent a priori priphriques. Noublions pas que la micro-informatique au dbut a t considre comme priphrique par la plupart des informaticiens professionnels. En quelques annes seulement elle est devenue lactivit de base (le core business ) de la plupart des entreprises du secteur.
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Essaimage et bourgeonnements redeviennent dactualit. Quelles que soient les ides mises par des clients, des fournisseurs, des partenaires potentiels et le personnel, si elles ne sont pas trop loignes des activits de lentreprise, elles doivent tre examines. Le moteur de la croissance future peut se trouver parmi elles. Rappelons que lessaimage consiste faire profiter dautres entreprises des ides non retenues. Cela peut mme aller jusqu provoquer la cration de nouvelles entreprises (Toshiba participe ainsi la cration de nombreuses entreprises). Lavantage, cest que ces entreprises restent dans lenvironnement, et il est possible dans le cas de cration dy dtenir un pourcentage des actions. La vision devra affirmer que lentreprise voit son avenir en partie dans sa capacit innover, et les dirigeants devront linclure dans les valeurs et commencer par prvoir les moyens et les zones de libert ncessaires.
Veille marketing et technologique

Devenir un champion de la veille marketing et de la veille technologique permettra de prendre un peu davance.
Structurer
Ensuite il faut crer les dispositifs permettant dacclrer la production dinnovations, parmi ceux-ci on peut signaler : Crer un comit Stratgie Produit au plus haut niveau (Product Strategy Board). Sa mission : fournir la vision long terme, initier les projets, dsigner les chefs de projets, impliquer les managers, rendre les grands arbitrages. Crer les quipes projets. Avoir des revues rgulires de lavancement des projets. Revaloriser le risque, ne pas freiner laudace en sanctionnant ceux qui ont pris des risques. Sils se sont bien comports, leur confier au contraire dautres missions. Prvoir les structures appropries pour les projets, dans certains cas recourir celle qui rassemble en un mme lieu des responsables dtachs en permanence par les mtiers. Prvoir les systmes de reconnaissance et de rcompenses des quipes projets.
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Trouver les comptences qui manquent parfois, devenir entreprise apprenante et cratrice de savoirs (voir le chapitre sur lentreprise apprenante)
Favoriser lapprentissage via les projets, prvoir laccumulation de connaissances des mtiers grce au projet.
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Organiser la mise disposition des connaissances des mtiers pour les projets (via les rseaux humains et informatiques). Ainsi chez Cap Sesa Industrie, un systme de stockage, de partage et structuration des comptences existe, appel Galaxy. Cest un rseau Intranet qui permet le stockage des informations dans des serveurs que tout le monde peut alimenter ou utiliser. Chaque serveur est sous la responsabilit dun administrateur qui fait le lien entre marketing et structuration intelligible de linformation et qui fait le tri des meilleures pratiques. Le bilan aprs un an et demi de fonctionnement tait positif1. Crer des bases de connaissances et dexpriences disponibles pour le dveloppement. Identifier les comptences qui manquent pour assurer le dveloppement ou le succs dun produit nouveau. Cela peut tre une comptence technique comme une comptence commerciale. Elle peut sacqurir par de multiples voies telles que lembauche, le partenariat, la sous-traitance, lalliance, lacquisition dune socit, etc.
LA CONCEPTION AU PLUS JUSTE (MTHODE CEGOS)

Cette mthode a t progressivement labore et mise en uvre dans de nombreuses entreprises par Bertrand Rayssiguier et son quipe. Nous reproduisons en partie le texte de la prsentation quil en a faite2.
Face la mondialisation des marchs, faire la diffrence

Sur tous les marchs, dans tous les pays, les entreprises leaders resteront celles qui innovent... Mais ce seront celles, surtout qui mettront sur le march des produits ou services plus forte valeur ajoute client, mieux, plus vite et moins cher, tout en dveloppant leurs marges. Nous rentrons dans lre de la conception au plus juste . Au cur de ce dfi, les quipes de R&D, Mthodes, etc. Elles devront savoir consolider les acquis de lingnierie simultane et du management de projets pour aller vers linnovation acclre, la capitalisation des savoir-faire, le co-dveloppement avec les fournisseurs et les clients. Pourquoi rechercher le leadership par la conception au plus juste ?
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Comme on la vu dans les chapitres prcdents, dans chaque mtier, les entreprises leaders sont celles qui cherchent accrotre simultanment la satisfaction de leurs clients, de leurs actionnaires et de leurs personnels.
1. Piat E. Expos confrence IIR Gestion par projets 28-29 novembre 1996. 2. Rayssiguier Bertrand La conception au plus juste Documents CEGOS 1997.
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Satisfaire ses clients : des produits et services attrayants Concevoir les produits de lan 2000 pour un cot abaiss de 30 %. Diviser par deux les dlais de dveloppement. Afficher pour les donneurs dordres une qualit de conception exemplaire. Satisfaire ses actionnaires : dvelopper ses marges Accder aux avantages de marge des premiers sur le march qui souvent se jouent sur le Time-To-Market . Matriser des budgets de R&D qui sont en forte croissance. Dvelopper les 50 % de chiffre daffaires de demain qui seront faits avec des produits qui nexistent pas aujourdhui. Satisfaire ses personnels : motiver ses collaborateurs Renforcer les comptences par capitalisation et partage des savoir-faire. Faire reconnatre le professionnalisme et la valeur des collaborateurs dans le travail en quipe projet. Placer chacun en situation de russite par la dfinition dobjectifs Qualit, Cots, Dlais clairs, communs et partags.
Quatre axes stratgiques pour la conception au plus juste

Passer du produit dingnieur au produit de marketeur
Par lanalyse de la Valeur-Client et linnovation sur tagres . Passer du produit dingnieur au produit du marketeur, cest loption fondamentale consistant faire entrer le client dans lorganisation. Elle comprend deux volets principaux. Comprendre les prfrences des clients Une nouvelle approche, lanalyse de la valeur pour le client, se dveloppe rapidement aux tats-Unis (CVA : Customer Value Analysis). Malgr la similitude du vocable, elle est trs diffrente des concepts classiques danalyse de la valeur technique (voir le chapitre sur le marketing). Cest une approche march plus large et plus fiable que lapproche client. Au-del des approches usuelles dcoute client, de panels... elle modlise et value la qualit perue (par les clients et les non clients) des produits et services de lentreprise relativement la concurrence. Elle vise la valeur maximum en orientant le choix des niveaux de performances par un clairage sur la satisfaction du client relativement au cot de la solution envisage (par application de la mthode et du diagramme de Kano).
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Servir le client plus vite, mieux et moins cher Un norme effort a dj t produit pour rduire les dlais de dveloppement par lingnierie simultane. Pour aller plus loin, il est ncessaire dagir sur le mtier de lingnieur luimme, cest le but du dveloppement sur tagres qui vise simultanment deux objectifs : lun assez classique consistant prparer en avance des modles prts lemploi. lautre trs novateur consistant dvelopper, hors de la pression immdiate du dlai, des solutions intgrant le meilleur du savoir-faire, le meilleur de lintelligence du besoin, le meilleur de loptimisation de la valeur (utilit cot) pour construire rapidement, le moment venu une offre attrayante : cest cela la vraie raison dtre du dveloppement sur tagres.
Consolider les acquis de lingnierie simultane et du management par projet

Savoir dvelopper ensemble La grande leon de lingnierie simultane est la suivante : les professionnels du dveloppement des produits : bureaux dtudes, laboratoires, industrialisation et mthodes, etc. ne sont pas, et de loin, les seuls acteurs du processus de cration : en amont, il y a le marketing et les vendeurs, il y a aussi les acheteurs et en aval la production, jusquaux oprateurs, ne serait-ce que pour alimenter le retour dexprience indispensable au progrs continu. On sait donc aujourdhui quil faut mobiliser durablement lentreprise entire au service des produits futurs en mettant en uvre une quipe complte et une gestion des ressources humaines qui intgre la dimension projet .
Prenniser lentreprise par des mtiers forts . Capitaliser les savoir-faire dans un contexte dentreprise apprenante
Capitaliser le savoir On a souvent, jusqu prsent et dans la plupart des secteurs industriels, cru pouvoir organiser le dveloppement en changeant radicalement de logique : de services techniques cloisonns par spcialit, on est pass la force unificatrice de la logique de projet. Cela a bien chang les choses, en tout cas court terme ! Mais le monde du dveloppement est tellement complexe que cela ne suffit pas encore : la logique de projet comporte ses propres dangers, le principal tant doublier que ce qui fait vraiment la diffrence sur le march est la capacit dinnovation. Innover,
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ce nest pas seulement disposer de lhabilet de combiner un savoir-faire au service dun besoin quon croit bien comprendre, cest aussi mobiliser la science au service dun client quon a pris le temps de connatre pour aller au devant de ses besoins latents avant que dautres aient fait la dmarche. Pour russir cela, il faut organiser des mtiers forts. Les reprsentants de ces mtiers doivent tre capables dapprendre les possibilits nouvelles que le dveloppement scientifique met leur disposition, ainsi que les menaces dobsolescence et de substitution associes ce progrs. Il ne suffit pas de remplacer spcialit par projet... Il faut russir le travail en structure matricielle faisant contribuer des mtiers toujours plus comptents, plus ouverts des projets toujours plus innovants et obsds par la satisfaction du client.
Co-dvelopper avec ses fournisseurs . Construire les conditions dun vrai partenariat
Savoir dvelopper ensemble au travers dun vrai partenariat Lorsquon a compris que tous dans lentreprise doivent et savent maintenant travailler ensemble... on dcouvre quon a accompli peine la moiti du parcours, il faut encore travailler ensemble avec les fournisseurs et les partenaires. Dans un secteur industriel donn, leffectif des entreprises pilotes (celles qui offrent le produit : automobile, avion, machine-outil, lave-vaisselle, autoroute... au client utilisateur) reprsente entre 20 et 50 % de leffectif total impliqu dans la production et la conception du bien ou du service apport. Les autres sont de vritables partenaires qui dtiennent un savoir-faire et une intelligence de leur mtier, quil faut, pour le bien de tous et celui du client en premier lieu, mobiliser pour crer les produits de demain. La dimension conomique et financire est une autre dimension tout aussi importante du partenariat. Crer un produit cote fort cher, il est logique et juste que chacun des participants cette aventure apporte sa contribution et assume de partager les risques du projet.
Les problmes et les phases de limplantation

Les obstacles lever sont dabord comportementaux, les investissements sont encore trop souvent centrs sur les mthodes et les outils. Il sagit de rquilibrer les efforts et investissements pour modifier les comportements, faire voluer lorganisation et acqurir les nouveaux outils. Les quipes de dveloppement sont un capital prcieux, elles sont dj fortement sollicites. Il faut obtenir leur adhsion toute nouvelle dmarche et aux solutions qui en dcouleraient.
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La culture du dveloppement est aujourdhui en pleine volution. On demande toujours plus ! Aprs lexcellence technique, il faut rduire les cots et les dlais. Passer du travail en srie au travail en parallle, cest courir toujours plus vite, prendre plus de risques, accepter une responsabilit collective. Quand on parle de chef de projet, on pense la Twingo. Certes... mais qui peut, en dehors des firmes qui ont de trs grands projets, soffrir des directeurs pour les consacrer la direction dun projet unique ? Conclusion : des problmes de pouvoir, de responsabilit partager et, finalement, de nouvel quilibre trouver entre les projets, les mtiers et leurs experts, et la Direction de lentreprise. Pire ! Inflation de runions, niveau de stress lev, fuite en avant de certains managers, etc. De lide au produit fabricable en srie... Qui sait comment marche la bote noire du dveloppement ? Le processus de dveloppement est, en gnral, peu visible dans lentreprise. Faute de mise en vidence des risques, des points de dcision stratgiques, des options possibles, les choix fondamentaux des projets de dveloppement chappent aux dcideurs. Quant aux diffrents acteurs oprationnels, sils connaissent bien leur domaine propre, ils ne savent souvent pas se situer dans le processus complet, nen comprennent pas les diffrentes contraintes, nen apprcient pas les objectifs gnraux. Comment passer de cette Tour de Babel , somme de visions et dintrts particuliers, une logique dquipes travaillant en coopration, la recherche de loptimum gnral ? Combien de dmarches qualit mal matrises aboutissent, au travers dune mise en uvre technocratique des outils, une production de papier aussi considrable quinutile ? Quant au domaine des systmes dinformation, de la gestion daffaire la documentique, en passant par lchange de donnes informatiques (EDI), le danger est grand, succombant aux charmes de la technologie informatique, de navoir aucun retour sur investissement, quand ce nest pas de bloquer le fonctionnement de lentreprise.
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Le processus qui garantit la russite de la mise en uvre de la conception au plus juste comprend cinq phases successives. chaque tape correspond un objectif.
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Phase 1 Diagnostic de la conception

Il sagit de situer la performance de la fonction conception par rapport aux attentes des clients externes et internes, des personnels, aux objectifs QCD (Qualit, Cot, Dlai). Dfinition de la qualit perue par les clients internes et externes de la fonction conception (AVC, analyse de la Valeur-Client). Mesure des performances Q, C, D des projets. valuation des bonnes pratiques. Interview des acteurs pour connatre leurs attentes, valeurs, acquis, etc.
Phase 2 Dfinition, partage de la vision

Il faut, avec lquipe de direction, dfinir et partager les quoi et les principes dactions. Valeurs communes, objectifs de progrs. Politique qualit de la conception : jalons, objectifs. Politique de co-dveloppement avec les fournisseurs, avec le client. Politique de management de projet : rle du chef de projet, comit projet, chefs de service, etc. Plan de dploiement pour la mise en place de la conception au plus juste. Refonte de lorganigramme.
Phase 3 Dfinition de lorganisation autour du processus de dveloppement

Cest une phase qui se fait pour assurer avec les acteurs terrains lappropriation de la nouvelle organisation. Dfinition dtaille du processus de dveloppement : logique type, fiche de tches, etc. Choix des outils de pilotage des indicateurs des tableaux de bord. Dfinition des quipes projets, des missions de leurs membres, etc. Systme de rmunration, valuation des quipes projets.
Phase 4 Dploiement et mise en uvre

Il faut maintenant vendre la conception au plus juste tous les acteurs concerns, et obtenir rapidement des premiers rsultats tangibles. Actions de communication, de sensibilisation. Compagnonnage , coaching du comit projet, des chefs de projet, etc. Formation.
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Crativit, innovation et organisation innovante Valorisation des russites. Implmentation des systmes dinformation : gestion de projet, SGDT, Dfinition des procdures, etc.
capitalisation comptence, etc.
Phase 5 Amlioration par le progrs continu

Il faut alimenter et faire tourner le moteur du progrs continu . Mesure du progrs. Actions complmentaires : gestion des ressources, multi-projets, capitalisation du retour dexprience... Principes dvaluation.
Knowledge Management et progrs de linnovation

Le Knowledge Management amliore considrablement la productivit et les dlais de conception des produits nouveaux. En effet, la conception de produits nouveaux comporte deux parts, linnovation proprement dite et les tches de routine qui consistent souvent vrifier le respect des normes, des contraintes techniques, des compatibilits, de retrouver la manire de faire les calculs, de recommencer tablir les modles et rgles de simulation, en bref de rutiliser le savoir ancien et les expriences antrieures qui sont souvent mal formalises, quand elles le sont. Ces travaux reprsentent souvent jusqu 90 % du temps consacr au dveloppement de produits nouveaux. Le Knowledge Management permet de rduire considrablement le temps consacr cette partie routinire du travail et de passer beaucoup plus de temps a linnovation en procdant comme suit : 1. Identification de lensemble des connaissances techniques intervenant tout au long du cycle de conception des produits et procds, recueil des multiples savoir-faire de chacun des mtiers tudis et cration de bibles de connaissances sur papier. 2. Cration de banques de connaissances qui sont la version informatise des bibles, et qui permettent une utilisation personnalise de la mmoire de lentreprise grce aux technologies hyper texte et multimdia. 3. Cration de bases de connaissances qui intgrent les rgles du mtier dans les applications, ce qui permet une conception plus rapide en connectant aux banques de connaissances des simulations numriques, des modlisations gomtriques et des rapports de conception. Ces solutions facilitent la recherche de solutions technologiques, le pr-dimensionnement de pices et dassemblages, lautomatisation des tches routinires
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de conception, la ralisation de devis, et la gnration automatique de modles gomtriques et de gammes de fabrication. Ces solutions permettent de diviser par 10, parfois 20 et mme par 30, les dlais de conception, de rduire les cots, et de consacrer beaucoup plus de temps la vritable innovation.
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Chapitre
Russir les fusions et les acquisitions

Il nest plus gure possible de parler de stratgie sans mentionner les fusions ou les acquisitions. On doit mme considrer que les objectifs de croissance peuvent tre raliss par croissance organique mais galement par croissance externe. Ne prendre en compte quune des modalits peut savrer relever de la priori ou de la myopie stratgique. De mme, linnovation peut rester interne, mais il est galement possible dacheter des entreprises qui viennent dinnover. Les comptences qui manquent ou qui vont devenir terme stratgiques peuvent tre cres et dveloppes par le recrutement et la formation, mais tre trouves galement par lacquisition dentreprises. Mme Microsoft emploie ce moyen pour rester leader dans les technologies qui lintressent et consacre plusieurs milliards de $ chaque anne des acquisitions. Auguste Detoeuf crivait1 : Il y a trois manires de se ruiner, disait le grand Rotschild : le jeu, les femmes et les ingnieurs. Les deux premires sont plus agrables, mais la dernire est la plus sre . Il navait pas encore connu la mode des fusions. Aujourdhui il faudrait ajouter les acquisitions sont le moyen le plus rapide de se ruiner surtout pour les grands groupes les plus riches . Les trois cls du succs pour crer de la valeur pour lactionnaire sont bien connues des praticiens : le prix, la pertinence stratgique et le management de lintgration post-acquisition. Nous tudierons ces trois points en dtail.
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1. Detuf Auguste Propos de O. L. Barenton confiseur ditions Seditas Paris 1977.
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HIER/AUJOURDHUI
Jusqu 2000 nombreuses et grosses acquisitions pour devenir leader du march et prsenter une croissance rapide des prots permettant des plus-values boursires, surtout dans secteurs High-tech et Tlcoms Prix pay sur base de PER trop levs (25 50 et plus) sappliquant des prots levs. Chute des PER vers 6 12. Prix plus raisonnables mais peu de transactions Beaucoup doprations ralises pour croissance de la valeur en bourse, sans rel intrt stratgique On sait allier, taille, vitesse, exibilit, ainsi que proximit des clients, et service des gros clients, la taille a surtout des avantages Les groupes considrent la fusion acquisition comme un processus stratgique normal Plus dentreprises savent manager lintgration Les OPA hostiles rveillent les belles endormies, pour le plus grand bien des actionnaires Les acquisitions ont pour but principal, la taille, la part de march
AUJOURDHUI/DEMAIN
Forte rduction du nombre dacquisitions fusions en 2001/2002. Faillites ou difcults nancires de socits ayant trop acquis sur endettement. Moins bonne image de ce mode daction stratgique. Retour une situation plus normale vers 2003/2004 Peu de transactions : prix demand encore lev et arrt du nancement de ces oprations par les banques. Mais moment dacheter Retour probable des prix bass sur des PER de 6 15 et reprise des achats de PME Retour lanalyse stratgique dopportunit. Scepticisme sur lobjectif purement nancier La taille ne protge pas contre les difcults nancires. Elle rend parfois plus dpendant de la conjoncture du secteur Fusion acquisition comme processus stratgique exceptionnel ds que la taille de labsorb dpasse 15 % 20 % de labsorbeur Le choc des cultures et la racculturation restent des problmes majeurs Les OPA hostiles sont considres comme peu cohrentes avec un bon esprit dentreprise Toujours vrai, mais galement intgration des concurrents dangereux, acquisition de comptences, dinnovations et de technologies, mondialisation Les dirigeants simpliquent galement dans le processus dintgration Scepticisme sur le concept de synergie . Fonctionne rarement dans la ralit
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Les dirigeants se proccupent principalement de la ngociation des accords Synergies difciles mettre en uvre (Synergy Trap)
Tableau N 7.1 : volutions des acquisitions-fusions
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UN MODE DACTION STRATGIQUE PROVISOIREMENT FREIN

Lactivit de fusions-acquisitions a t largement domine jusqu 1985 par deux pays anglo-saxons, les tats-Unis et la Grande-Bretagne, phnomne largement local, acclr par la mise en uvre des LBO (Leveraged Buy Out) ou achat financ largement par emprunt pour favoriser leffet de levier, et les LMBO (Leveraged Management Buy Out), oprations ralises par le management. Depuis le mouvement sest largement dvelopp dans les autres pays industriels et on a vu se dvelopper un grand nombre doprations transfrontires. Le nombre doprations dans le monde jusquen 2000 a dpass plusieurs dizaines de milliers chaque anne (20 000 30 000) et concernait aussi bien des entreprises gantes qui rachetaient ou absorbaient parfois plusieurs dizaines dentreprises par an, que des PME qui galement achetaient des entreprises de leur taille ou plus petites sans aucune mention dans la presse. Aux tats-Unis, les oprations de M&A (Merging and Acquisitions) sont passes de 3 642 en 1991 une pointe de 10 459 en 1998 pour redescendre en 1999 et 2000. Toutefois les masses financires changes continuaient de crotre jusquen 2000 passant de 141 Milliards de $ en 1991 1 747 Milliards de $ en 2000. La rduction importante du nombre et du volume des oprations en 2001 et 2002 sexplique par le dgonflement de la bulle boursire en partie alimente par les oprations dacquisitions et de fusions en bourse dont une fraction importante navaient pour but que de continuer afficher des croissances de chiffres daffaires et de profit. Lintrt dacheter des socits pour des raisons purement boursires sexplique par le mcanisme suivant : les socits ayant la meilleure croissance des bnfices affichaient un PER suprieur aux autres entreprises du secteur, par exemple de 35. En achetant, par exemple, une entreprise avec un PER de 25 et un bnfice de 100 avec une capitalisation de 2 500 (25 fois 100), lacqureur voyait la bourse appliquer immdiatement un PER de 35 au lieu de 25 aux bnfices de la socit achete et lacqureur voyait sa propre capitalisation boursire augmenter de 35 fois 100 soit 3 500 pour une acquisition paye 2 500. Chaque opration dgageait ainsi une plus-value pour lactionnaire de lacqureur purement financire et dangereusement artificielle. Mais ce ntait valable que dans une bourse dont les PER taient stables ou croissants. La bourse baissant mois aprs mois depuis octobre 1999 les vendeurs au dbut des annes 2000 prfraient attendre sa remonte et les acheteurs voyaient leurs ressources samenuiser tandis que les banquiers se montraient rticents financer ces oprations par lendettement, la suite de faillites ou
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difficults dentreprises gantes (comme Worldcom) qui avaient grandi rapidement en appliquant ce processus. La bourse servant de rfrence pour lvaluation des entreprises non cotes auxquelles on applique des PER boursiers avec un abattement de 20 % 30 %, les oprations dacquisitions ou de fusions dentreprises non cotes connaissaient galement un fort ralentissement, les vendeurs trouvant le prix offert trop bas, parce quils avaient encore en tte les prix offerts quelques mois auparavant et les acqureurs trouvant les prix trop levs, mme quand leurs ressources financires propres leur permettaient encore des acquisitions ce qui cessait dtre le cas dans de nombreux secteurs au dbut des annes 2000. Mais il y a toujours des entreprises vendre, par exemple par les groupes en difficult ou par les hritiers de propritaires dcds et le flux reprend avec vigueur ds que les esprits ont intgr le fait que la bourse ne puisse pas remonter aux niveaux atteints fin 1999 avant de nombreuses annes et que ds lors vendeurs et acheteurs trouvent normal de se mettre daccord sur des PER beaucoup plus bas quen 1999.
Les raisons stratgiques

conomies dchelle, tailles critiques et loi des rendements croissants
Les conomies dchelle et lexistence dans certains secteurs, un moment donn, compte tenu dune technologie donne, de tailles critiques technologiques ou commerciales sont des concepts bien connus. Comme le montre lenqute priodique de la CEGOS sur les frais gnraux des entreprises1, dans la course au prix bas et la productivit, la plupart des fonctions de frais gnraux psent moins en pourcentage du chiffre daffaires, dans les grandes entreprises que dans les plus petites. Les frais fixes sont en effet diviss par des volumes plus importants, et la puissance conomique permet de ngocier de meilleures conditions que cela soit auprs des fournisseurs ou des banquiers. Dans un nombre croissant de secteurs, allant de la pharmacie aux tlcommunications (en passant par lautomobile, lagroalimentaire, la chimie, la dfense), les dpenses de recherche et dveloppement ncessaires la mise au point de produits nouveaux dans des dlais de plus en plus courts exigent des financements de plus en plus massifs qui ne sont la porte que de grandes entreprises, capables damortir ces investissements sur de grandes quantits
1. CEGOS Enqute sur les Frais Gnraux des entreprises 1996 diteur CEGOS Boulogne-Billancourt.
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vendues. Ce qui implique souvent laccs au march mondial. Et donc une taille suffisante. Dans les domaines de services comme le software, le courrier express, certaines activits financires, la taille est galement devenue un facteur de comptitivit et mme parfois une ncessit vitale. Dans certains domaines, lavantage confr au produit qui devient le standard est quasiment liminatoire pour les autres. Comme le dmontre Brian Arthur1, professeur Stanford, si la thorie des rendements dcroissants tait valable pour lagriculture et les industries de base dans les conditions technologiques des dcennies passes, il y a de plus en plus de secteurs qui relvent dune logique de rendements croissants. Dans lenqute dj cite par le professeur Kamran Kashani2 sur leurs proccupations marketing et lvolution des marchs, les dirigeants placent en tte la concentration de la concurrence avec moins dentreprises mais plus grandes, des clients qui changent ainsi que leurs besoins, et une mondialisation des marchs et de la concurrence. Cette enqute cite en particulier les industries fondes sur la connaissance avec investissements levs de R&D, celles qui sont favorises par les effets de rseau, celles qui ncessitent un apprentissage du produit par le client qui aura tendance racheter au mme fournisseur, etc. Il faut y ajouter limportance dune marque forte qui ressort nettement des analyses de la Valeur-Client.
La loi des rendements croissants et ses limites

Dans des secteurs de plus en plus nombreux, on peut donc parler dune vritable loi des rendements croissants. Plus lentreprise est grande, plus ses avantages stratgiques sont importants et plus les clients sont nombreux. Cest le cas du software, domaine dans lequel les cots de fabrication sont minimes par rapport aux cots de recherche et dveloppement et aux cots commerciaux. cela sajoute le phnomne des bases installes, qui plus elles sont nombreuses, plus elles gnrent des achats renouvels, et leffet du standard qui profite celui qui est dj le plus rpandu sur le march. Toutefois, il peut apparatre des limites lavantage au plus grand et la loi des rendements croissants. Si elles conduisent des situations de duopole ou doligopole restreint en concurrence frontale sur les prix, elles peuvent conduire des baisses de prix dramatiques qui laminent les marges et mnent parfois au dficit.
1. Arthur W. Brian Increasing Returns and the New World of Business Harvard Business Review juillet-aot 1996. 2. Kashani Kamran Marketing role is changing to survive Perspectives for Managers IMD Vol 25 N 9 septembre 1996.
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Lun des grands obstacles la loi des rendements croissants est la complexit. Larrimage de deux ensembles humains de culture diffrente accrot soudainement la complexit de gestion dans des proportions insouponnes. Les mmes mots nont pas le mme sens ou nemportent pas les mmes reprsentations dans les deux univers. Cette simple diffrence est potentiellement source dinnombrables malentendus ou erreurs. Ce quon croyait simple devient compliqu. La complexit gnre des dlais et des cots trs levs. Cest alors quon voit apparatre le gnie de certains dirigeants. Cest en tranchant le nud gordien de la complexit, quitte tre accuss par tous de simplisme et dincomprhension des problmes, quils redonnent au nouvel ensemble les avantages de la taille. Il nest pas non plus certain que les conomies dchelles soient aussi importantes quon le dit dans tous les mtiers ou mme dans les diffrentes lignes de produits dun mme mtier. Il faut mener lanalyse avec grand soin en noubliant pas de prendre en compte ce qui ruine les synergies : justement la complexit de ralisation effective, compte tenu du comportement des hommes qui sont plutt enclins soccuper de leurs intrts directs que des progrs collectifs qui rsulteraient dune coopration. Il faut mentionner enfin, parmi les obstacles, les limitations lgales aux positions dominantes et les rglementations antitrust, qui sopposent aux fusions videmment les plus intressantes pour leurs promoteurs. Chaque anne, des projets sont bloqus par les autorits nationales ou europennes.
Franchissement de barrires dentre, achats dinventions, diversification et gain de temps

Les raisons stratgiques sont trs varies. On peut citer : Le franchissement de barrires dentre dans les secteurs o la rglementation pour exercer un mtier est lourde et les autorisations sont longues ou difficiles, voire impossibles obtenir. Il est plus simple alors dacheter une entreprise dj implante dans ce secteur. Cest le cas de secteurs comme la pharmacie, les tlcommunications, la banque ou lassurance dans de nombreux pays, et la grande distribution en France o les lois restreignant les crations de grandes surfaces nouvelles ont eu pour effet dacclrer le mouvement de concentration dj bien lanc pour le motif de puissance dachat. Les inventions ne sont pas lapanage des grandes entreprises. Elles peuvent mme surgir du cerveau dun homme seul qui crera une petite entreprise. Certaines de ces inventions peuvent menacer lavenir de produits parfois mme de lignes de produits entires ou mme lavenir dune grande entreprise. Lavantage de la grande entreprise vigilante est sa capacit acheter les entreprises innovantes dont elle acclrera la diffusion des nouveauts sur le march mondial.
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Russir les fusions et les acquisitions Cest galement un moyen dlargir loffre ou de se diversifier quand le
march est vou une croissante trop lente. Lentreprise achete peut apporter une connaissance de marchs connexes et un fonds de commerce.
La mondialisation
Enfin et trs souvent, cest un moyen de gagner du temps dans la course de vitesse pour la conqute de parts de marchs. Quels que soient les moyens mis en uvre, le dveloppement partir de zro sur un march prend beaucoup plus de temps que lacquisition dune entreprise existante. Dans de trs nombreux cas, limplantation internationale va se faire par acquisition dune entreprise locale, cest pourquoi le mouvement de mondialisation actuel entrane de nombreuses oprations de fusions-acquisitions transfrontires. Par exemple le prot de lOral a t en croissance deux chiffres de 1996 au dbut des annes 2000. LOral recueille ainsi les fruits de ses multiples acquisitions ou implantations notamment en Amrique du sud, Asie et aux tatsUnis.
La vague de drglementation de secteurs entiers

Dans de trs nombreux secteurs, y compris les plus rglements ou les plus surveills par la puissance publique comme la banque, les tlcommunications, lassurance, le transport arien, les organisations de sant, et les utilities , les protections tarifaires, rglementaires, et dune manire gnrale les limitations lexercice des mtiers par des concurrents locaux ou trangers sont progressivement limines. Il en a rsult une frnsie dacquisitions, fusions ou alliances de toutes sortes pour survivre ou prosprer dans un nouvel environnement comptitif. Ainsi le transport arien aux tats-Unis est plus ou moins pass de 15 compagnies importantes en 1981 6 en 1996, dont un certain nombre encore en difficults au dbut 2000. la fin des annes 1990, les oprations trans-frontires se multipliaient dans le transport arien pour faire face la concurrence toujours vive. La concentration devenait mondiale tandis quon voyait au dbut 2000 des transporteurs low-cost prendre des parts de march venant encore aggraver la concurrence.
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Les politiques de recentrage

Un troisime phnomne est signal par Baudoin Prot et Michel de Rosen dans Le retour du Capital1. Beaucoup de groupes qui staient diversifis au
1. Prot Baudoin et de Rosen Michel Le retour du Capital ditions Odile Jacob Paris 1990.
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cours des Trente Glorieuses se sont aperus quil ntait plus possible de mener de front plusieurs activits face des concurrents de plus en plus puissants et spcialiss. Sous linfluence des donnes tablies par le PIMMS, il ressortait une forte corrlation entre la rentabilit dune entreprise et sa position de leader sur son march. Cela a conduit certains groupes comme General Electric, sous limpulsion de Jack Welsh, cder des pans entiers de leurs portefeuilles dactivits pour en racheter dautres. Les concepts de EVA et MVA et les analystes financiers et ont eu une grande influence sur les recentrages entre 1990 et 2000. En effet la pratique de lEVA conduit ne pas mler dans le mme groupe des activits nayant pas les mmes besoins de capital investi et surtout nayant pas la mme rentabilit du capital utilis. Par ailleurs les analystes financiers prfrent suivre en bourse des socits ayant un mtier dont les indicateurs de performance sont clairs tablir, do le principe de focalisation sur son cur de mtier par acquisition dentreprises dans le mme mtier et de revente des autres activits.
Croissance trs rapide par acquisitions et fusions

Passer de la taille dune PME celle dun grand groupe sur un march qui ne crot que de quelques pour cent par an, est-ce de lutopie ? La rponse comme toujours en matire de stratgie est : cest possible, on a vu des cas qui djouent les pronostics. Effectivement, mme dans des secteurs qui ne connaissaient il y a quelques annes que des monopoles dtat ou aprs la drglementation des oligopoles de puissantes socits comme dans le secteur des oprateurs de tlphone, un homme peut constituer trs rapidement un grand groupe par acquisitions. Cest le cas de Bernie Ebbers, Prsident de Worldcom Inc., qui cra avec 3 amis en 1983 une socit de Tlcommunications appele LDDS (Long Distance Discount Service). Aprs une premire srie de petites acquisitions entre 1987 et 1992, LDDS acquiert en dcembre 1992, Advanced Telecommunications, ce qui en fait le 4e oprateur longue distance du pays. En mars 1994, il achte Dial-Net, et stend sur la moiti des USA, en septembre 1994 Resurgens Communications Group et Metromedia Communications, en dcembre 1994 IDB WorldCom qui lui donne une couverture mondiale et prend le nom de WorldCom en Janvier 1995 et acquiert Wiltel Network Services, en septembre 1996 UUENET Technologies, premier fournisseur de service Internet, en dcembre 1996 MFS Communications.
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En octobre 1997 il lance une OPA sur MCI pour 34,5 milliards de $ et achte Brooks Fiber pour 2,9 milliards de $. LOPA sur MCI secoue le monde des tlcommunications car WorldCom-MCI deviendrait le premier oprateur amricain offrir une gamme complte de services de tlcommunications. GTE lance une contre-OPA mais cest finalement WorldCom qui lemporte. Ainsi, en 15 ans, un homme seul et quelques amis, coup de rachats et de fusions, sest hiss parmi les leaders mondiaux des oprateurs de tlcommunications, secteur quon pouvait croire rserv aux gants dj en place. Cet exemple nest pas le seul et, dans certains secteurs, les dirigeants doivent dsormais intgrer les acquisitions et fusions comme un des lments de toute stratgie de croissance forte, parfois ncessaire pour rester comptitif et survivre. Toutefois ce cas a cess dtre exemplaire en 2001. Car le mme groupe Worldcom a eu des difficults financires la fin des annes 1990, et pire ses dirigeants ont avou avoir manipul les comptes pour amliorer ses rsultats de plusieurs milliards de $. Finalement ils ont t obligs de dposer le bilan au dbut des annes 2000 (chapter 11 aux USA). Le fondateur qui avait emprunt pour acheter des actions de son propre groupe se trouve ruin. Il est mme poursuivi par des actionnaires lss qui veulent lui retirer ses derniers biens visibles. Cette histoire tragique pour les employs et les actionnaires montre quil est possible de crer un grand groupe par acquisitions et fusions mme dans un secteur de gants, dans une priode de bas taux dintrt et de croissance de la bourse, mais quil faut toujours veiller respecter les ratios financiers de bon sens pour rester solvable et ne pas truquer les comptes, car tt ou tard la contrainte financire reprend ses droits.
Les raisons financires

Monte en puissance des actionnaires
La monte en puissance des fonds de placement, et des oprateurs sur les marchs financiers, sest traduite par une monte en puissance des actionnaires qui ont favoris de multiples oprations qui nenchantaient pas toujours le management.
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LBO et LMBO, raids et ractions de dfenses

De nombreuses oprations de LBO ont permis des financiers de semparer dentreprises avec lesquelles ils se livraient facilement un mcano industriel, comme KKR avec RJR Nabisco, vendant ou fusionnant certaines des branches ou sous-branches, parfois aprs les avoir rendues plus rentables.
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Des raiders ou des concurrents se sont empars dentreprises qui ne dgageaient pas une rentabilit suffisante. Des entreprises fusionnent dans une optique de dfense pour grossir afin dtre plus difficilement victimes dune OPA.
Recherche dune meilleure rentabilit et nouveaux indicateurs

Enfin avec lapparition de la publication par les analystes financiers dindicateurs de rentabilit plus contraignants tels que EVA ou MVA, les entreprises doivent laguer les actifs qui ont une rentabilit du capital employ infrieure la moyenne de leurs oprations.
Avenir des PME et successions

Pour des motifs trs varis qui vont de labsence de successeur, en passant par le niveau lev des droits de succession ou la ncessit de rpartir le patrimoine entre plusieurs descendants, bien des entreprises familiales sont vendues des groupes plus importants.
Enqute du Conference Board1

Le Conference Board a ralis une enqute auprs de 88 entreprises (2/3 amricaines, 1/3 europennes), les raisons stratgiques donnes sont les suivantes :
Principale raison pour la fusion/acquisition
Obtenir une taille comptitive
%
43 % (61 % dans le cas de rmes europennes) 43 % (47 % dans le cas de rmes europennes) 47 % 32 % 27 % 23 %
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Gagner des parts de march
Acqurir de nouvelles technologies ou produits Renforcer les comptences cls Consolider les ressources Rduire les cots Simplanter linternational Diversier pour rduire la vulnrabilit
27 % 10 %
1. Csoka Louis S. HR challenge in Mergers and Acquisition HR Executive Review The Conference Board New York 1997.
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Quelques exemples de concentration de secteurs au cours de la dernire dcennie

Il se constitue des groupes gants dans un nombre croissant de secteurs, en particulier les secteurs de services aprs les nombreuses concentrations dans lindustrie. Dans lassurance : aprs une concentration massive des rassureurs durant lanne 1996 (par exemple Munich RE et American RE), on apprend la fusion AXAUAP, crant le premier groupe mondial, le Britannique BAT et le suisse Zurich fusionnent dans lassurance formant la troisime compagnie en Europe, Generali lance une OPA sur les AGF et Athena, rattrapant ainsi la taille de lensemble BAT-Zurich, OPA contr par Allianz. Finalement Allianz et Generali se mettent daccord pour se partager les actifs des AGF en Europe. Winterthur le quatrime assureur europen en annonant sa fusion avec le Crdit Suisse dclare par la voix de son prsident que la fusion banque-assurance est une tendance de fond. Dans les banques : les 15 000 banques amricaines vont passer 5 000 en quelques annes. Travelers Group a rachet Salomon pour 8,7 Milliards de $, devenant la septime banque mondiale. Nations Bank et Barnett Banks fusionnent pour se hisser la troisime place. Les brokers eux-mmes comme Morgan Stanley, Alex Brown, Dillon Read, changent de main. En Europe, la concentration des banques se poursuit galement dans tous les pays. En France par exemple, Le Credit Agricole fait une OPA amicale sur le Crdit Lyonnais. Dans lhtellerie et la restauration : Sodexho Alliance leader mondial de la restauration et des services avec 142 000 personnes dans 62 pays, fusionne ses activits de restauration et des services en Amrique du Nord avec celle de Marriot International, leader mondial de lhtellerie avec 225 000 personnes, pour former Sodexho Marriot Services, Inc. North America. Dans les services aux collectivits : la fusion Suez-Lyonnaise des eaux a donn naissance au leader mondial des services collectifs avec 190 000 employs et un chiffre daffaires de 40 Milliards de $. Dans le travail temporaire : Adecco rachte TAD Resources aux USA. Dans laudit et le conseil, les Big Six cherchaient devenir Big Four avec les projets de fusion de KPMG et Ernst Young dune part, et dautre part, de Coopers Lybran et Price Waterhouse. la suite de laffaire Enron, Arthur Andersen est dmantel et rachet par les Big Three . Paralllement les auditeurs sont obligs de se sparer de leur branche conseil. IBM dj trs important dans le conseil devient le leader mondial avec un Chiffre daffaires de 13 Mds de $ en rachetant PWC (Price Waterhouse Coopers). On voit se constituer dans un nombre croissant de secteurs des leaders mondiaux constitus de compagnies gantes dans leur secteur. Ce qui peut laisser
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penser quon assistera lmergence doligopoles mondiaux dans un nombre croissant de branches, ce qui peut changer terme la face de la comptition et du commerce.
UN TAUX DCHEC LEV MAIS QUI SE RDUIT

De nombreuses enqutes convergent pour dmontrer que le taux dchec dune fusion ou dune acquisition, est extrmement lev. Daprs une enqute1 ralise par Solving en 1994 sur un chantillon de 119 oprations ralises par 87 groupes europens, une opration sur dix parvient aprs trois ans amliorer la rentabilit de lacqureur, une sur deux seulement est une russite managriale. Toutefois, depuis le dbut des annes 1990, le management des oprations de fusion samliore selon Mercer et Paul Gibb, analyste chez JP Morgan, sources cites par Le Monde2, puisque plus dune acquisition sur deux a fait progresser la valeur en bourse de lacqureur. Premire explication, lattention porte la valeur pour lactionnaire qui devient un des critres important de la dcision ; deuxime explication : lexprience. Selon Mercer, 72 % des socits qui ont ralis plus de six oprations de croissance externe entre 1984 et 1994 ont eu une performance boursire suprieure celle de leur secteur ; ce pourcentage tombe 54 % pour celles qui ont ralis moins de cinq oprations. En 2001 une enqute ralise par le Conference Board3 sur le management de la culture dans les oprations dacquisitions et de fusions (M&A) donne les mmes ordres de grandeur pour les taux dchecs. la question dans lensemble les expriences de M&A de mon entreprise dans les dernires annes ont-elles t russies ? les rponses positives ne reprsentent que 50 %. Les acquisitions sont plus logiques, plus proches des mtiers de base, et beaucoup correspondent des calculs stratgiques. Toutefois, beaucoup ont t faites galement dans une optique boursire la fin des annes 1990 et les checs restent encore nombreux, dautant que les prix pays tant trs levs les attentes de rsultats le sont galement. Lune des causes dchec est lie lintgration. Que ce soit avant ou aprs lacquisition, on ne pense pas assez en termes dorganisation et dhommes.
1. Solving Management Consultants Lorganisation cl des fusions -acquisitions Le Monde Mardi 21 novembre 1995. 2. Fay Sophie et Orange Martine Pousses par les actionnaires, les entreprises mnent mieux leurs acquisitions. 3. Schein Laurence The Conference Board Managing Culture in Mergers and Acquisitions USA 2001.
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Un changement de nature rvolutionnaire

La vie de lentreprise est faite de changements, mais comme lexplique trs clairement Rosabeth Moss Kanter1, il faut distinguer les changements progressifs qui accompagnent la croissance de lentreprise et son vieillissement avec volution des activits, des produits, des structures, des hommes, des marchs, et des concurrents et les changements rvolutionnaires qui rsultent le plus souvent de changement de la nature du pouvoir, soit la suite de difficults, soit la suite doprations de fusion ou dacquisition. Pour lacheteur, le changement nest rvolutionnaire que si lentreprise achete est dune taille significative par rapport la sienne et exerce une activit analogue, ce qui peut entraner une redistribution des pouvoirs et mme des changements de culture chez lacheteur, ce qui nest pas un cas trs frquent. En revanche, pour lentreprise achete ou absorbe, dans la plupart des cas le changement risque dtre de nature rvolutionnaire sauf si le nouvel actionnaire de contrle dcide de ne rien changer au fonctionnement de lorganisation acquise. Pour russir le mariage, il faut savoir conduire un processus rvolutionnaire et pour cela, il faut dabord lavoir identifi comme tel.
Une grande varit de situations

Les problmes poss par les fusions varient videmment suivant les situations. Il y a effectivement une grande varit de cas de figures, citons-en quelquesuns : rachat dune petite entreprise, quivalant lapport dune petite unit ou dun dpartement, fusion avec une entreprise plus petite mais plus performante, reprise dune PME de bonne taille et en bonne sant, ou au contraire rachat dune entreprise concurrente en difficult, rachat dune entreprise complmentaire oprant sur des produits ou des clientles distinctes, fusion avec une entreprise de mme taille exerant le mme mtier, achat dune entreprise apportant un atout manquant, technique, commercial ou une comptence absente, achat un actionnaire majoritaire qui dirigeait lentreprise et se retire, ou au contraire achat une quipe de direction qui veut rester, ou encore achat un groupe qui vend une de ses activits.
1. Moss Kanter Rosabeth, Strim Barry A., Jack Todd The challenge of organizational change ditions McMillan New York 1992.
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Suivant les situations, la fusion peut ncessiter plus ou moins de vitesse, de dlais et de prcautions. Dans le cas dune entreprise en difficult, il sagit darrter les pertes le plus vite possible, ce qui peut ncessiter une intervention nergique et rapide de labsorbeur, alors que sil sagit de fusionner avec une entreprise de mme taille dont on veut prserver la valeur, il faudra prendre beaucoup plus de prcautions. Nous nous placerons dans ce dernier cas, souvent, le plus difficile.
LES CONDITIONS DE RUSSITE

Bien dfinir les objectifs
Comme la crit Antoine Riboud dans la prface du livre de Georges Egg sur les fusions dentreprises1, Savoir prendre de bonnes dcisions stratgiques et ne sengager dans des choix organisationnels quaprs une analyse prospective des avantages et inconvnients des diffrentes solutions, cest la premire tape qui reste lapanage des dirigeants de lentreprise . Il ajoute quil faut savoir prendre son temps mais en amont de la dcision de fusion et de la mise en uvre de la nouvelle organisation, et quil faut conduire ces oprations de manire anticipative et rigoureuse. La russite nexiste que par rapport des objectifs, qui peuvent tre stratgiques ou financiers. En gnral on attend de la concentration une augmentation du chiffre daffaires et des profits de lensemble au-del de la simple addition. De plus, on sattend galement souvent un renforcement des atouts stratgiques par accroissement de la gamme, des clientles, des technologies matrises, des hommes de valeur et des comptences de lentreprise. On parle alors beaucoup de synergie et on emploie souvent la clbre formule : 1 + 1 > 2. Il y a dj ce niveau beaucoup de piges, sachant que les motivations des hommes ou des quipes qui uvrent pour le rapprochement ne sont pas sans liens avec des intrts personnels, qui peuvent tre lagrandissement du territoire dans une optique de carrire individuelle, llimination dun concurrent mieux gr, la ralisation dune opration financire court terme, etc. Il nest pas alors tonnant quil puisse y avoir cart entre les objectifs affichs et les ralisations.
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En particulier, il peut y avoir un trs important cart dobjectif rel entre le vendeur et lacheteur.
1. Egg Georges 1 + 1 = 3... Russir une fusion dentreprise ditions Liaisons Paris 1991.
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Cest pourquoi rappeler, crire et diffuser lobjectif vis est trs sain pour viter le pige de la synergie espre mais non ralise (les Amricains lappellent la Synergy Trap ).
Ne pas limiter lanalyse pralable (due diligence) aux seuls aspects financiers de lopration, et avoir une mthode pour dtecter les futurs problmes ou les piges
Une entreprise inconnue comporte fatalement quelques chausse-trapes. Signalons en quelques-unes sans prtendre tre exhaustif : les contrats qui prvoient de lourdes indemnits de dpart ( golden parachutes ), les clauses de rupture de contrats commerciaux, de concession ou de joint-venture en cas de changement dactionnaire majoritaire, les promesses orales aux clients faites par des vendeurs, les conditions commerciales anormales accordes dans le pass, les contentieux naissants avec les clients, lrosion de parts de march, la dcision non encore connue de gros clients de changer de fournisseur, les chantiers problmes latents (travaux, changement de systme informatique, mise au point de produits nouveaux, etc.), les provisions insuffisantes (immobilier par exemple), le double jeu ou lhostilit des anciens propritaires, linfluence des anciens dirigeants qui continuent lancienne politique mais dont on ne peut pas se sparer, un personnel vieillissant, peu habitu cooprer, ou habitu des mthodes laxistes de travail. Comme lindique Michel Spielman dans son livre Ces hommes quon rachte1, chez 3M par exemple, pour dcider dune acquisition il faut rdiger un Blue book standard qui est luvre dun homme de la direction gnrale, dun financier, dun juriste, dun spcialiste des ressources humaines et dun responsable de la fabrication. Chacun rdige un rapport dtaill sur ce qui relve de sa comptence. Dans la plupart des oprations de rachat, il est trs difficile de visiter lentreprise et de dialoguer avec les cadres pour des raisons de confidentialit et pour viter deffrayer le personnel avant toute dcision, dautant que les ngociations peuvent ne pas aboutir. Par consquent les examens pralables se droulent souvent par des changes dinformations auxquels participent deux quatre dirigeants du ct de labsorb.
1. Spielman Michel Ces hommes quon rachte ditions LHarmattan 1994 Paris.
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ce stade les considrations conomiques et financires priment et le diagnostic humain ne va pas au-del de lvaluation de lquipe dirigeante au cours des conversations et naturellement au travers des rsultats quelle a obtenus. Dans tous les cas, il peut tre utile de se munir dune check-list pour ne pas oublier de poser toutes les questions utiles et se faire remettre tous les documents indispensables une bonne analyse. On trouvera deux check-lists complmentaires dans le Manuel dvaluation des entreprises1 et dans Ces hommes quon rachte2.
Ne pas payer trop cher mais ne pas laisser chapper lopportunit

Cest un des dilemmes classiques. Le vendeur ayant intrt faire monter les enchres suscite en gnral des concurrents. Il faut savoir jusquo il est raisonnable de monter. Des prix levs obligent des efforts particuliers damlioration des profits de lensemble, ce qui entrane souvent des restructurations plus drastiques. Les OPA conduisent lacheteur, pour obtenir la majorit, faire une offre suprieure au cours actuel de laction qui peut en majorer le prix de 5 % 100 % avec beaucoup de cas aux environs de 30 50 %. Il faudra donc que lacqureur tire de lentreprise acquise une rentabilit du capital suprieure celle quen tiraient les actionnaires prcdents. Cela veut dire que la synergie qui va en rsulter doit amliorer les performances des deux entreprises de manire sensible, par amlioration de la gestion de lacquis, suppose un peu molle, et par llimination des cots qui font double emploi. Ce qui implique, aprs achat, une nergique rorganisation pour augmenter la valeur pour lactionnaire de lensemble, sinon la valeur de laction de lacqureur risque de baisser. Les LBO induisent galement des exigences leves de rentabilit et de flux de cash qui crent des contraintes particulires pour la gestion. Payer un prix raisonnable exige de faire un certain nombre de calculs classiques dvaluation, la tte froide avec des spcialistes de ces questions. Il importe dactualiser des chanes de free cash flow ou dEVA futurs pour se faire une ide du prix quil est possible de payer, en faisant plusieurs scnarios sur les variations possibles des rsultats futurs en fonction de la conjoncture et de la russite des oprations visant augmenter les bnfices grce aux
1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation Paris 1993. 2. Op. cit.
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synergies et aux rductions de cots. Et il faut fixer les limites dont le dpassement rendrait lopration difficile rentabiliser. Aprs tous ces pralables, viennent la ngociation et/ou les offensives et contreoffensives en cas dOPA hostile. Les limites tablies prcdemment avec la tte froide ont pour but de sarrter temps. Il faut toujours avoir lesprit lors de ngociation dacquisitions ou de fusion le principe suivant : Une acquisition paye trop chre est dj une erreur stratgique Se reporter au chapitre 1, annexe deux, de ce livre pour des lments dvaluation raisonnable des entreprises.
Bien connatre les diffrentes tapes de lacquisition puis de lintgration (appele consolidation par les Anglo-Saxons)
Elle comporte en gnral les tapes suivantes :
1) La phase confidentielle

dfinition des cibles, recherche des partenaires, recueil dinformation, valuation de la socit acqurir ou des parits des socits fusionner, ngociation des accords, en particulier ngociation des objectifs futurs (parfois avec un peu de machiavlisme pour ne pas faire fuir le futur partenaire), choix des modalits juridiques, parfois audit pralable sur de nombreux aspects (due diligence), cette phase intervient souvent aprs signature des protocoles, protocoles daccord.
2) La phase de communications et de dcisions sur le pouvoir

annonce des accords, ralisation ou poursuite des audits, confirmation des dirigeants en place ou nomination de nouveaux
dirigeants.
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3) La phase de structuration du nouvel ensemble et dorganisation 3) du travail dintgration

Une partie des oprations de cette phase aura t ralise avant mme les dcisions et annonces officielles.
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Il sagit de dfinir la structure du nouvel ensemble, les vocations des entits et units, lorganigramme, les ambitions, le choix des principaux titulaires (pour ceux non dsigns dans la phase prcdente) et les rgles de conduite de lorganisation de la fusion, savoir : le traitement des problmes humains et sociaux, la politique de communication interne, la politique de reporting et le systme de management, le calendrier des travaux raliser pour tudier, choisir et installer les modes opratoires et dcider du degr dharmonisation dans les domaines commerciaux, techniques, sociaux et systme de pilotage. Lun des points dlicats de ces situations tient la diffrence des degrs de centralisation ou de dcentralisation pratique dans les socits. Paradoxalement ce nest pas toujours dans les socits plus importantes que la dcentralisation est la plus relle. Et si elle lest, elle est parfois beaucoup plus encadre que dans les PME par des rgles dont lquipe absorbe devra faire lapprentissage, parfois en maugrant. Mais il est invitable que la taille modifie lorganisation et le fonctionnement des entits.
4) La mise en uvre des changements

Il sagit dans cette phase, que Georges Egg1 dcompose en trois sous-phases (approfondir, unifier, mettre au point) : de prparer les dcisions sur les modes opratoires ou les manires de faire, de prendre les dcisions, puis de les mettre en uvre. Les cinq politiques possibles Cinq politiques ou une combinaison des cinq sont possibles : 1. Laisser chacun continuer selon ses modes opratoires pendant un temps indtermin. 2. Retenir le mode opratoire qui concerne le plus de clients ou de personnels (choisir la voie du changement qui affecte la plus petite population). 3. Appliquer les modes opratoires de la nouvelle socit mre. 4. Choisir la best practice aprs avoir examin les performances de chacun. 5. Trouver une troisime voie encore plus performante partir des ides des deux parties.
1. Egg Georges 1 + 1 = 3... Russir une fusion dentreprise ditions Liaisons Paris 1991.
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Par exemple, Schneider qui a men des oprations de rachat qui ont fait couler beaucoup dencre, comme la reprise de la Tlmcanique ou lacquisition de Square D aux tats-Unis, a pratiqu une approche qui a laiss beaucoup dautonomie aux entreprise achetes. Ainsi, aprs lachat de la Tlmcanique dont la culture tait trs forte et originale, seuls le Directeur Gnral et le Directeur du Personnel ont quitt lentreprise et, trois ans aprs son rachat, la rentabilit navait pas baiss. Le Prsident et le Directeur Financier sont venus de la socit-mre. Mais, par exemple dans le cas de la reprise de Square D, comme lexplique Michel Spielman1, Didier Pineau-Valencienne a visit la totalit des tablissements industriels de lentreprise afin den prendre connaissance, dexpliquer ses objectifs, de rencontrer le personnel. Un deuxime travail purement professionnel a t fait. En moins de six mois, 70 task forces ont t cres. Elles ont oeuvr dans toutes les disciplines : recherche, marketing, production, ressources humaines... et impliquaient des gens de Tlmcanique, Merlin-Grin et Square D. Cela a permis lidentification des synergies possibles. galement, cela a permis de mobiliser 70 fois 10 personnes, cest--dire 700 principaux responsables . Un autre exemple intressant est celui de Fleet Financial2, banque amricaine qui avait ralis 78 oprations dacquisitions de banques ou tablissements financiers, dont la Banque of New England en 1991, Shawmut en 1995 et la branche amricaine de Natwest en 1996 et annonait en septembre 1997 lachat de Quick & Reilly, le troisime discount broker amricain avec plus dun million de clients pour la somme de 1,6 milliard de $. Le processus de fusion de Fleet Financial est trs organis, rd. En ce qui concerne, par exemple, linformatique qui est le cur du systme de production des banques, la conversion des systmes dinformation est prcde, pour les fusions importantes, dune mise en parallle des divers produits et systmes, sachant que : le reporting est obligatoirement celui de Fleet, le systme dune socit acquise ne peut simposer que sous deux conditions : il tait peu performant chez Fleet, il nexistait pratiquement pas chez Fleet.
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1. Op. cit. 2. CEGOS Rapport dtude Concentration bancaire aux tats-Unis et en Europe Jean Brilman et Jean-Claude Brauda 18 mars 1997 Paris.
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Il sensuit que, dune faon gnrale : cest le produit de Fleet qui simpose, toujours pour les petites acquisitions et le plus souvent dans le cas des grosses acquisitions, mme pour les grosses acquisitions, ce nest pas le meilleur produit qui est conserv mais celui de Fleet, sauf si ce dernier est inexistant ou peu performant, lorsquun produit dune socit acquise est jug meilleur que celui existant chez Fleet, mais pas suffisamment, il nest pas retenu. Cependant, M. David Sheppard, directeur informatique, se rserve la possibilit de sen inspirer pour les volutions futures du produit, la production informatique reste donc centralise. Dune manire gnrale, on constate trs souvent que labsorbeur impose son systme de reporting, ncessit boursire oblige ! Se rfrer en permanence aux objectifs de la fusion Les critres qui doivent guider les choix sont trs clairs, ils doivent tre ceux qui ont motiv la dcision dacquisition ou de fusion, par exemple : sil sagit de prendre une meilleure position sur le march, il faudra veiller prioritairement prserver les clientles, sil sagit dacqurir une technologie, il faudra veiller conserver les hommes qui ont les comptences correspondantes, sil sagit de tirer profit des conomies dchelle, il faudra veiller mettre en place les redistributions invitables des fabrications et la rduction des frais gnraux, etc. Au total, lensemble de ces phases doit prendre entre huit et douze mois.
Savoir prendre vite les dcisions qui doivent intervenir trs tt dans le processus
Parmi ces dcisions figurent en gnral le choix des futurs dirigeants de la nouvelle entit, larchitecture juridique et les grands choix de priorits stratgiques ainsi que les options concernant les personnels et la politique de fusion.
Il ne faut surtout pas vouloir tout changer et tout harmoniser ds le dbut de la fusion. Cest risquer le chaos. Bien au contraire il faut limiter le nombre de domaines qui feront trs tt lobjet dune ncessaire coordination ou intgration.
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Choisir la mthode et le rythme de lintgration
Cas particulier de labsorption dune PME par un grand groupe

Dans ce cas se pose chaque fois le problme de ladoption par la PME du systme de management et de gestion du groupe. La perception la plus probable sera limpression denvahissement ou dtouffement, avec rduction de la libert daction et de lautonomie, multiplication des runions et rapports, allongement des dlais de dcisions, perte de la rapidit de rponse aux clients, et ajouts de tches supplmentaires dont lutilit est peu visible au niveau de la PME, etc. En bref, lentreprise est courbe sous le poids de la nouvelle bureaucratie qui a pris le pouvoir. Le danger le plus vident est la perte de motivation et le dpart dhommes qui reprsentent par leurs comptences ou leurs relations une partie du fonds de commerce. Deux solutions sont pratiques : soit une mise en place trs progressive et partielle des systmes de la socit-mre en commenant par le reporting financier, laissant la socit reprise nombre de ses spcificits, avec maintien en place de lquipe de direction. soit une mise en place rapide avec redistribution du personnel, certains cadres du groupe tant affects dans la PME et au contraire des cadres de la PME rejoignant le groupe, le mlange des personnes crant un processus dacculturation beaucoup plus rapide. Il est important quen contrepartie des rductions de libert et des travaux supplmentaires demands par le groupe, celui-ci apporte effectivement de nouvelles activits ou produits ou un soutien visible, par exemple par la formation des mthodes de travail plus efficaces, le soutien rsultant de la puissance conomique du groupe etc. Parfois la socit-mre, dans un cas comme dans lautre, dsigne en son sein un homme charg de linterface. Celui-ci est parfois un ancien patron dune entreprise prcdemment absorbe, qui ayant vcu cette exprience est capable de comprendre ce que le personnel ressent et de justifier dans les termes appropris les changements demands.
Politiques de personnel et proccupations des DRH

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Lenqute dj cite du Conference Board indique les principales proccupations des Dpartements Ressources Humaines lors des fusions-acquisitions : par ordre dimportance dcroissant : Le total fait plus de 100 % car il y a plusieurs rponses.
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Proccupations
Retenir les talents critiques Fusionner les cultures Retenir les cadres suprieurs cls Rsoudre les problmes de diffrences de rmunrations et avantages sociaux Reformer et recrer des quipes Attnuer les rsistances des employs Manager limpact sur la taille de la force de travail Rduire les effectifs Tableau N 7.2 : Proccupations des Directions de Ressources Humaines lors de fusions-acquisitions
%
96 % 83 % 82 % 72 % 46 % 44 % 37 % 35 %
Politique de communication
Il faut dabord voir personnellement les talents critiques et les cadres suprieurs quon veut garder et les traiter de telle manire quils aient envie de rester. Toutes les entreprises qui ont lexprience des fusions indiquent limportance des communications par lensemble des moyens propres aux entreprises, depuis les runions gnrales, les runions aux divers niveaux de la hirarchie en passant par les cocktails, les journaux internes et la communication externe qui intresse parfois plus les personnels que les clients, comme chacun le sait. Crer des occasions dcoute et de dialogue avec les responsables de la socit absorbante est important. Cela peut se faire par lorganisation dquipes mixtes comme on le verra ci-aprs charges de mettre au point les mthodes du nouvel ensemble. Il est toujours apprci que les plus hauts responsables se dplacent et viennent dialoguer avec le personnel local, que ce soit en participant des runions du comit dentreprise, comme le fait Vincent Bollor, ou par des runions de questions-rponses informelles avec des groupes demploys.
Grer lanxit et le moral

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Les inquitudes des membres du personnel sont multiples et variables dans le temps. Elles concernent tout la fois leur carrire, leur emploi, la reconnaissance de leurs expriences, de leurs capacits ou de leur mrite, ou au contraire des interrogations sur leur niveau de comptences face aux attentes ou normes de lacqureur.
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Il faut avoir prsent lesprit que le personnel de lentreprise rachete a le sentiment dappartenir une organisation qui a subi une dfaite et donc un sentiment dchec. Parfois aussi un sentiment dinjustice parce quon ne la pas toujours cout. Il faut rassurer le plus tt possible pour retrouver la concentration sur le travail. Nous vous le dirons ds que nous le saurons est une des cls du comportement, comme lexpliquent les spcialistes des fusions chez Fleet Financial. galement clairement annoncer la fin des oprations de rductions deffectifs apportera du soulagement.
Traiter les cas de sureffectifs

Les conditions de dpart et la manire de traiter les partants sont videmment capitales. Offrir des sorties honorables, des aides au reclassement, telles que lout-placement, des facilits de formation et surtout avoir un comportement humain lorsquil sagit dannoncer les mauvaises nouvelles aux personnes ont des consquences importantes sur lensemble du corps social. Michel Spielman1 indique que, dans le cas de labsorption de Delagrange par Synthlabo, des groupes de travail ont t constitus par grande fonction, pour laborer les structures-cibles cohrentes avec la taille et les objectifs du nouvel ensemble, avec laide dun cabinet extrieur spcialiste de gestion sociale. Un plan social de cinquante personnes a t ncessaire en sus des dparts individuels. Les conditions de dpart taient de nature ne pas provoquer de difficults avec les syndicats. Dans toutes ces oprations, la forme est trs importante. Des indemnits de dpart gnreuses facilitent bien videmment le droulement des licenciements. Fleet Financial emploie les termes de Golden parachutes pour les dirigeants, Silver parachutes pour les cadres et Tin parachutes (parachutes de fer blanc) pour les employs, pour montrer que ce ne sont pas seulement les dirigeants qui bnficient davantages particuliers, comme cela arrive souvent aux tats-Unis en la circonstance.
viter les gagnants chez lacqureur et les perdants chez labsorb

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Rpartir les pouvoirs, les postes et les rductions deffectifs entre les personnels de labsorbeur comme de labsorb demande un grand esprit dquit et beaucoup de courage de la part de lacqureur. Car cela va crer des problmes chez celui qui prend le pouvoir alors que le personnel pourrait sattendre au contraire.
1. Op. cit.
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Mais si lentreprise acquise est performante des niveaux comparables ceux de lacqureur, il doit y avoir des personnes de trs grande qualit de part et dautre. Dans certains cas, les meilleurs peuvent se trouver chez labsorb. Les choix politiques en la matire sont fondamentaux.
Organiser la connaissance mutuelle

Il sagit de crer des occasions de faire connaissance. Les dplacements de patrons, les runions de personnels autour dun verre, les sances de formation rassemblant des personnes des deux socits, les projets communs, sont autant de moyens pour crer les circonstances dune prise de contacts entre les deux entits fusionnes.
Utiliser des quipes mixtes

Pour rsoudre les multiples problmes de coordination, choix de mthode ou procdure, arbitrages entre deux propositions, que cela concerne la politique commerciale, la rpartition des fabrications, ou les modes de rmunration, il est trs avantageux de faire raliser les tudes de dcisions, voire de faire prendre les dcisions par des quipes mixtes. En particulier, ds le dbut des oprations, il est utile de constituer des quipes mixtes de responsables des ressources humaines des deux socits pour tablir la liste des questions traiter et former les groupes de travail sur les diffrents sujets touchant le personnel, tels que comparaisons des rmunrations, des avantages sociaux, des indemnits de dpart, des sureffectifs etc. Ainsi dans le rapprochement de Synthlabo et Delagrange et Delalande, un comit constitu des responsables des Ressources humaines a eu pour mission de superviser les oprations de rapprochement sur le terrain et de crer une bourse de lemploi, au niveau du nouveau groupe.
Impliquer et motiver le personnel en proposant des challenges visant 1 + 1 = 3

Dmultiplier les objectifs de progrs pour concrtiser les bnfices attendus du rapprochement
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Pour obtenir des rsultats il faut impliquer les quipes dans des dfis ou des challenges correspondant aux priorits stratgiques de la fusion en dclinant les objectifs et en les faisant participer la recherche de solutions pour atteindre des niveaux de performances qui rpondent la volont de faire 1 + 1 = 3. Avec le temps on doit progressivement mobiliser un nombre croissant et important de personnes qui doivent tre motives par leur participation llaboration des solutions.
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Pour quune fusion russisse, il ne faut pas se contenter des gains immdiats rsultant de la taille ou des rductions deffectifs volume de production constant. Il faut demander des gains plus importants que les simples amliorations rsultant de la taille. Le rapprochement et la comparaison des best-practice permettant de mettre en uvre la mthode du meilleur des deux doit permettre de faire des sauts de dlai, qualit ou cot. Mais cest aussi loccasion daller plus loin, et de pratiquer un benchmarking avec lextrieur et damliorer les performances des deux entits au-del de la meilleure des deux. Cest ce queffectue par exemple le groupe Danone, qui a une grande et ancienne pratique des concentrations, et qui procde aprs chaque rachat une analyse chiffre prcise et comparative des performances des diffrentes fonctions des units exerant le mme mtier pour mettre en uvre la meilleure mthode. Payer des entreprises sur la base de PER de 20, 25 ou 30 dans des secteurs de march qui ne croissent pas 20 ou 30 % par an nest possible que si la fusion doit conduire rapidement augmenter dans ces proportions le bnfice de labsorb, grce lefficacit du processus de fusion et aux amliorations quil entrane. Les soi-disant synergies rsultant dune opration dacquisitions ou de fusions doivent tre considres avec le plus grand scepticisme. Par exemple, le rapprochement de socits pour raliser la synergie du contenant et du contenu sest rvle illusoire. propos de ces trs grandes socits mondiales du secteur des mdias, tlcommunications et loisirs comme Vivendi Universal (dirige lpoque de cette stratgie par Jean Marie Messier), dont les cours se sont effondrs plus que lensemble de la bourse au dbut des annes 2000, Barry Diller, clbre prsident de USA Networks devenue filiale de Vivendi Universal dclarait au Figaro du samedi 26 octobre 2002 : Ces socits, qui ont toutes t ambitieuses et qui ont utilis des mots stupides comme synergie, nont pas pu tenir leur promesse. En ralit les seules vraies synergies sur lesquelles ont peut tabler parce quelles se traduisent relativement rapidement par une augmentation des profits de lensemble et permettent dobtenir que 1 + 1 > 2, sont les rductions de cot dont principalement les rductions deffectifs par suppression de tous les postes qui sont en double du fait de la fusion. Concrtiser les bnfices attendus du rapprochement : Cela veut dire dployer effectivement les politiques prcdentes par la mise en place dindicateurs, dobjectifs et de plans dactions avec systme de reconnaissances, rcompenses et sanctions.
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Le management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions : quelques enseignements dune enqute rcente
Le Conference Board a ralis une enqute auprs de 164 dirigeants dentreprises et a fait travailler des groupes sur le thme du Management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions1 . Voici quelques-unes des conclusions de ce travail de recherche qui nont pas t dj soulignes dans les pages prcdentes : la culture est un facteur aussi important que la finance pour russir lopration. Il ny a pas de fusion dgaux dans la ralit. Le choc des personnalits des patrons est une cause dchec. La mise en vidence des diffrences culturelles doit tre faite pendant la priode de due diligence , il faut tre prt abandonner lopration si la culture, lthique ou le leadership sont incompatibles. Une culture dentreprise forte, profondment ancre et des valeurs partages chez lacqureur contribuent au succs de lintgration. Indiquer rapidement qui est responsable de quoi. Faire des enqutes internes ou des audits pour mettre en vidence les conflits, valuer la russite de lintgration et le niveau de confiance des employs dans la fusion. Mettre laccent sur la ngociation, lcoute, lempathie, le coaching, le tutorat et la persuasion. Les diffrences de style de leadership, de systme de management, de processus de dcision et de communications sont les problmes les plus difficiles rsoudre, par exemple la confrontation entre : de grandes organisations hirarchiques versus de petites units plus informelles, des dcisions hirarchiques rapides versus un management par consensus, des informations rserves versus des communications ouvertes, des entendus tacites versus des rgles explicites, une ambiance collgiale versus des relations de comptition, un code vestimentaire formel versus un habillement relax. Etc.
1. Op. cit.
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UN EXEMPLE DE FUSION INTERNATIONALE : LE CAS CARLSON WAGONLIT TRAVEL

Cre en 1876 par un entrepreneur belge, Georges Nagelmakers, la Compagnie des Wagons-Lits comptait dj, en 1900, 160 bureaux de voyages pour distribuer des billets de trains et des chambres dhtels. Au fil des ans, sous limpulsion de Herv Gourio, aujourdhui Vice-Prsident du comit excutif de Carlson Wagonlit Travel et Directeur Gnral de la rgion Europe, Moyen-Orient, Afrique, elle se spcialise dans le voyage daffaires, sinternationalise et, partir de 1987, pratique une politique de croissance externe et acquiert TV Travel aux tats-Unis (9e agence amricaine), World Tourist au Danemark, Viajes Ecuador en Espagne, Pickfords Business Travel au Royaume-Uni. Elle devient ainsi le N 2 europen vers 1991.
La taille mondiale : un triple avantage

La taille mondiale, cest--dire une couverture suffisante des principales zones conomiques importantes et une part significative du march du voyage daffaires offre un triple avantage stratgique : la crdibilit vis--vis des grands clients potentiels, la capacit de ngocier avec les fournisseurs, et les moyens de raliser les investissements en informatique et tlcommunications qui accompagnent les offres de nouveaux services et la mondialisation.
Crdibilit vis--vis des grands clients potentiels

Afin davoir la crdibilit au niveau mondial ncessaire pour obtenir la clientle des grandes multinationales comme General Electric ou IBM, il fallait de surcrot tre lun des leaders aux tats-Unis et avoir une implantation importante en Asie. Car ses principaux concurrents sont American Express, dj prsent dans le monde entier, et un consortium europen regroupant plusieurs numros un nationaux : Business Travel International, Havas, Kuoni, Hogg Robinson, le leader britannique et le N 3 americain BTI USA. Wagonlit fait en 1993 une offre dachat au N 4 amricain mais le management refuse.
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Pouvoir de ngociation face aux fournisseurs

Lun des services cls des agences de voyages est leur capacit daider les entreprises obtenir de bonnes conditions de transport et dhbergement.
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Pour cela, elles doivent peser suffisamment lourd dans les ngociations face aux grands fournisseurs comme les compagnies ariennes et les grandes chanes htelires, qui sont dj souvent des gants mondiaux.
Capacit dinvestissement en informatique

En outre, la mondialisation et le service des grands clients qui attendent des prestations de plus en plus sophistiques telles que la gestion de leurs budgets de transports avec la fourniture de toutes les donnes comptables et statistiques utiles, entranent des investissements en informatique et tlcommunications de plus en plus lourds, qui sont seulement la porte dentreprises ayant une dimension suffisante.
Une problmatique stratgique identique pour Carlson de lautre ct de lAtlantique

Paralllement, outre-Atlantique, pour complter ses activits dans les services, la restauration et lhtellerie, Curt Carlson a rachet en 1979 les agences du rseau fond par G. Ward Foster en 1888 Ask Mr Foster . Il pratique galement une politique de croissance externe et rachte la premire agence canadienne, et en 1986 deux agences amricaines, Don Travel et Gelco Travel. Il devient ainsi le N 2 aux tats-Unis et commence stendre vers lEurope en rachetant AT Mays. Ds 1990 il soriente vers le voyage daffaires et en 1992 son rseau remporte le plus grand compte gr par une seule agence de voyages : la clientle de General Electric. Mais son rseau europen est encore insuffisant et sa prsence en Asie modeste. Les deux entreprises ont des problmatiques stratgiques identiques mais des histoires et des styles dactionnaires et de management trs diffrents. Carlson est une entreprise non cote, fonde par un entrepreneur qui a toujours pratiqu un management trs centralis, fond essentiellement sur la gnration de cash et la remonte de bnfice vers la famille. Le directeur gnral depuis 1993 sappelle Travis Tanner. Il a occup auparavant des postes de direction chez Disney. Wagonlit a connu successivement plusieurs actionnaires majoritaires ou de rfrence : la Caisse des Dpts associe Bruxelles Lambert, puis Pierre Bellon, et enfin depuis 1990 le groupe Accor, socit cote en bourse, fonde par Paul Dubrule et Grard Pelisson qui ont toujours pratiqu un management trs dcentralis.
Des fianailles pour commencer

Herv Gourio, appuy par Jean-Marc Simon, Prsident de la Compagnie Internationale des Wagons-lits et du Tourisme, entreprend de convaincre Travis
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Tanner de lintrt dun rapprochement. Les quipes de direction se runissent pour en discuter les modalits. Mais les actionnaires ne sont pas prts accepter lide dune mise en commun de leurs patrimoines dans ces business et les quipes de direction construisent un accord original de fianailles comportant trois volets : lexpansion ensemble dans la rgion Asie-Pacifique sur base dune jointventure 50/50, le dveloppement en commun doutils informatiques, la cration dune marque commune utilisant les deux noms Carlson Wagonlit Travel. Cette fusion des noms avait pour but de rendre indissolubles les fianailles qui devaient conduire dans les cinq ans un mariage, la rupture entranant des pnalits lourdes pour linfidle. Elle fut annonce le 15 mars 1994. La cration dune marque commune et limportance de la communication sur laccord firent croire la plupart des clients et fournisseurs quil sagissait dune fusion dfinitive. Pour lancer la mise en uvre de laccord, tous les patrons et les principaux dirigeants de chaque pays de Wagonlit (environ 300 personnes) furent runis avec les Amricains de Carlson qui avaient leur convention en avril 1994. En dcembre de la mme anne, les leaders de chaque ct furent runis nouveau pour construire le nouveau mode de fonctionnement.
Des premiers bnfices importants et quelques dsillusions mineures

Leffet dimage fut important et permit Wagonlit de conqurir des clients nouveaux et importants. Le bnfice commercial fut donc net. LEurope apporta en particulier des clients Carlson. Le poids dans les ngociations avec les fournisseurs augmenta. Mais les Europens envoys pour travailler avec Carlson furent peu ou mal utiliss. Il en fut de mme de deux Amricains envoys par Carlson chez Wagonlit. La dception principale vint de linformatique, dont les deux quipes peinrent cooprer.
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Un mme reengineering des deux cts de lAtlantique

Pour faire face la diminution des commissions payes par les compagnies ariennes aux agences amricaines, Carlson dcida en 1995, de faire appel
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Booz-Allen pour faire un Reengineering de ses processus. Wagonlit envoya cinq cadres qui participrent pendant six mois ltude avec leurs homologues amricains dans une transparence totale. Six mois aprs, Wagonlit lanait en Europe, avec les consultants de BoozAllen, le mme reengineering sur les mmes processus de faon tre prts pour une mise en commun du systme informatique. Le reengineering se traduit par une rorganisation qui doit conduire diviser par deux le nombre dagences (de 1 000 agences 500 en Europe) et crer environ 25 Call-Centers dune certaine taille (80 personnes) dans la plupart des pays europens et moins de 10 aux USA. Pour commencer, il y aura une exprimentation sur 9 Call-Centers en Europe. Linvestissement informatique ncessaire sera de lordre de 150 millions de $. Lobjectif est de raliser une croissance de 10 % par an sans augmentation des effectifs mais sans licenciements. Elle sera en fait de 20 % en 1997. Les profits plats pendant deux ans devront tre multiplis par trois en cinq ans.
Une fusion juridique dfinitive avant la date prvue

La russite du rapprochement culturel et de lintgration des quipes amricaines et europennes, le succs commercial (les nouveaux clients acquis dans le monde en 1996 reprsentent un volume daffaires de prs dun milliard de dollars), la concrtisation des implantations en Asie et les investissements informatiques ont conduit anticiper la ralisation de la fusion dfinitive. Elle se traduit par lapport avec soulte des actifs et fonds de commerce des deux entreprises un holding nerlandais qui sera dtenu 50/50 par Accor et Carlson Companies Inc. Travis Tanner est le Prsident de la nouvelle socit et du comit excutif mondial, Herv Gourio est Vice-Prsident du comit excutif mondial et Prsident de la rgion Europe, Moyen-Orient, Afrique. Si le sige social est Amsterdam, le sige oprationnel est en Floride, Fort Lauderdale. Lune des originalits de la conduite des ultimes oprations juridiques et financires est la dcision des deux dirigeants oprationnels, Tanner et Gourio, de ne pas simpliquer dans les ngociations financires finales pour ne pas avoir prendre position en faveur de tel ou tel actionnaire et conserver ainsi une totale neutralit et la confiance des deux actionnaires.
Un travail en quipe internationale au plus haut niveau

Le comit excutif mondial comporte trois Amricains, Travis Tanner, Doug Ziemer, Directeur gnral de la rgion Amriques, Dick Smith, Directeur des
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systmes dinformation monde, un Anglais, Geoffrey Marshall, Directeur Gnral de la rgion Asie-Pacifique, deux Franais, Herv Gourio, et Olivier de Surville Directeur Financier monde, et une Italienne Liliana Frigerio, Directrice des Ventes et du Marketing monde. Une Directrice des Ressources Humaines amricaine provenant du groupe Accor, une responsable de la stratgie et des diversifications amricaine, et un responsable franais de la communication le rejoindront ensuite. Ce comit excutif trs international se runit tous les mois. Au dbut de la fusion les rencontres duraient 3 4 jours par mois pour mettre au point les solutions aux diffrents problmes qui se posaient, en particulier pour faire converger les mthodes, harmoniser les offres, dfinir des politiques mondiales, grer les produits nouveaux, etc. Il est essentiel de prendre des dcisions rellement applicables en Europe, mais aussi de prsenter les dcisions comme tant communes, car le rflexe des Europens est de croire quils ont t manipuls par les Amricains. Il est difficile dchapper une certaine pesanteur amricaine due la croyance quil y a une one best way , et quelle peut sappliquer mondialement. Cette simplification est la fois un atout car souvent trs efficace mais un risque car elle peut entraner des erreurs locales.
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Chapitre
Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Nous utiliserons dans louvrage lacronyme anglo-saxon TQM (Total Quality Management), utilis internationalement pour signifier Management par la Qualit Totale. Les meilleurs documents mondiaux, et plaquettes sur le management moderne sont les documents brochures et plaquettes internes aux entreprises qui ne sont malheureusement pas disponibles en librairie, lexception de lAlbum Renault de la Qualit Totale1 qui bien que datant de 1996 reste un modle de clart pour lexplication image des concepts et mthodes du Management par la Qualit Totale. Nous avons eu la chance de disposer dun certain nombre dentre eux. Ce sont de vritables modles de communication, par la concision, la clart, la qualit pdagogique et la prsentation. Nous ferons de larges emprunts leurs doctrines, leurs formulations et leurs schmas. Parmi les entreprises dont nous avons utilis les apports citons : En France : Auchan, Renault, Peugeot, Citron, Rank-Xerox, Sollac, Corning, Philips, Texas Instrument, Axa. Et aux tats-Unis : Motorola, le Ritz-Carlton, AT & T, Pitney Bowes, Metlife, Ames Rubber.
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1. Renault Lalbum Renault de la Qualit Totale Un voyage au cur du changement Gallimard Paris 1996.
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Au cours du temps, les objectifs de la Qualit Totale voluent vers des objectifs toujours plus levs et plus en phase avec les besoins des clients, partenaires de lentreprise et de la socit dans son ensemble. Trois changements importants sont intervenus au cours des dernires annes : 1. Diffusion du six sigma dans les industries manufacturires 2. Convergence du TQM et de lISO 9001 dans sa version 2000 3. Monte en puissance du Dveloppement Durable qui sera de plus en plus intgr dans les normes de qualit.
DFINITION DU MANAGEMENT PAR LA QUALIT TOTALE (TQM)

Le TQM est la fois une philosophie du management et un ensemble de mthodes et doutils. Le point capital de cet ensemble de concepts et de pratiques, cest quil nest pas fig, mais volutif, grce la participation de nombreuses entreprises un effort de rnovation et de diffusion dans le cadre dinstances nombreuses. On peut citer des associations regroupant des entreprises pour le dveloppement de la qualit tels que lASQC American Society for Quality aux USA, lEFQM European Foundation for Quality Management en Europe, le MFQ Mouvement Franais pour la Qualit et lIQM Institut Qualit et Management en France , des organismes de recherche et dchanges sur les pratiques des entreprises tels que le The Conference Board et de nombreux organismes de formation et de conseil tels que lInstitut Renault de la Qualit et du Management (IRQM) ou la CEGOS, et bien dautres. Il faut bien entendu ajouter limportante organisation ISO, International Organisation for Standardization, qui dite les normes qui ajoutent de la valeur tous les types doprations dans les affaires en les rendant plus efficaces, plus sres et plus respectueuses des hommes et de lenvironnement. Lvolution de la doctrine est reflte sans dlai par les comits ou Conseils dAdministration des organismes qui accordent les prix Qualit dans les critres dvaluation pour lobtention dun trophe qualit et leur pondration, en particulier en ce qui concerne le Malcolm Baldrige National Quality Award et le trophe de lEFQM. Les nouvelles versions de lISO intgrent galement lvolution des doctrines de management.
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Les volutions ont t diffrentes au dbut en Europe et aux tats-Unis mme si elles tendent dsormais se rapprocher.
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HIER/AUJOURDHUI
Qualit Totale, expression la plus utilise Europe : Qualit = ISO 9000 et certication (sauf pour secteurs automobile et lectronique et quelques entreprises o Qualit = TQM) Mot Qualit utilis la fois pour conformit, satisfaction client, bon management, progrs, etc. USA mise en place du six sigma dans entreprises lectroniques (Motorola) et diffusion dans nombreuses entreprises de fabrication (General Electric)et quelques-unes de service Qualit et stratgie non encore intgres dans beaucoup dentreprises Intgration de la stratgie et du TQM dj faite dans des entreprises performantes Accent mis sur la satisfaction client Accent mis par les rfrentiels sur satisfactions clients, processus logistiques, service client et production Auto-valuation par ceux visant un trophe qualit PDCA et outils de la qualit : usage limit lamlioration continue des processus TQM conue comme une dmarche de progrs Les brochures Baldrige et EFQM, excellents rfrentiels pour le management de la qualit
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AUJOURDHUI/DEMAIN
Management par la Qualit Totale devient lexpression standard Europe : nouvelle version 2000 de la Certication ISO 9000 de plus en plus proche du TQM, passage dentreprises de lISO au TQM Mot Qualit moins utilis et remplac par expressions plus prcises : satisfaction client, Assurance Qualit, excellence, performances, etc. Dbut de ladoption du six sigma par des europennes de fabrication de produits ou dquipements Intgration de la stratgie et de la Qualit, Hoshin comme systme de dploiement de la stratgie Mais critiques de la convergence stratgique et guerre des prix en rsultant, retour parfois lindpendance de la rexion stratgique Accent mis sur la Valeur client intgrant laspect prix Accent mis sur attentes latentes des clients : crativit, dveloppement produits et services nouveaux, exibilit Auto-valuation comme partie du systme de management PDCA et outils de la qualit utiliss pour rsolution de problmes, planication et mthodes de travail TQM conue comme un systme de management et une dmarche de progrs permanents Les brochures Baldrige et EFQM : excellents Modles de Management dentreprise Le Must du management en quelques pages Intgration du Dveloppement Durable dans les objectifs Qualit, utilisation des rfrentiels ISO 14001, OHSAS 18001, parfois SA 8000
Dbut de la promotion du Dveloppement Durable
Tableau N 8.1 : volutions du management par la qualit
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Dfinition
Dans sa brochure 1997 prsentant son modle, lEFQM a remplac juste titre Qualit Totale, expression quon rencontrera encore souvent dans les livres et les documents dentreprises, par Management par la Qualit Totale, qui reflte mieux le fait que le TQM est avant tout un systme de management. La dfinition la plus simple, est propose par le professeur R. Hodgetts1 : Le TQM est un systme de management bas sur les ressources humaines, qui vise un progrs continu dans le service au client un cot toujours plus bas . Pour le Ritz-Carlton, le TQM est lutilisation de mthodes quantitatives et des ressources humaines pour grer et amliorer : 1. Les produits et services de la compagnie. 2. Les processus de travail par lesquels ils sont labors. 3. En se concentrant sur la satisfaction des besoins des clients . Renault indique dans lalbum de la Qualit Totale2, les cinq principes dune nouvelle culture : 1. Le client, juge suprme de la valeur. 2. La recherche du juste ncessaire. 3. Matriser le processus, cest rduire la dispersion. 4. Impliquer et responsabiliser les hommes. 5. La spirale du progrs permanent. En dfinitive, on retrouve pratiquement, exprime de manire diffrente, la mme dfinition. Dans les entreprises qui pratiquent le TQM depuis longtemps, lexpression Qualit Totale est souvent remplace par Route vers lExcellence. Rank Xerox parle de la Dynamique Qualit pour atteindre lexcellence, Texas Instruments parle de Road to Business Excellence (Route vers lexcellence dans les affaires). Pour Shoji Shiba, Alan Graham et David Walden3, le TQM a introduit quatre rvolutions dans le management : la priorit accorde au client, lamlioration continue, la participation totale du personnel, linsertion de lentreprise dans un rseau social.
1. Hodgetts Richard M. Blueprints for Continuous Improvement : Lessons from the Baldrige Winners AMA Membership Publications New York 1993. 2. Op. cit. 3. Shiba Shoji Graham Alan et Walden David 4 rvolutions du management par la Qualit Totale Dunod -Paris 1997.
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En fait, le TQM est un systme de management intgrant une dmarche de progrs permanente, visant lexcellence oprationnelle y compris dans les mthodes pour laborer les stratgies. Ce qui ne signifie pas que dans toutes les entreprises TQM et stratgies soient intgrs, comme ce fut le cas par exemple chez Rank Xerox. En loccurrence, pour les dirigeants dune entreprise, choisir comme systme de management le TQM est un choix fondamental de vision et de conception dentreprise. Il est clair que les grands groupes qui ont une large gamme de produits et un personnel important doivent viser lexcellence oprationnelle pour rester comptitifs globalement. Mais cela ne garantit pas la pertinence des choix stratgiques et ne protge pas contre les alas de la vie des affaires, en particulier de la conjoncture, quoique lobjectif de flexibilit et la qualit des processus de dveloppement introduits par le rfrentiel Malcolm Baldrige constitue le dbut dune rponse ce problme. On peut aussi imaginer que certaines entreprises sont devant des problmatiques stratgiques qui les obligent mettre laccent momentanment sur dautres priorits, par exemple de russir une fusion. Au demeurant, limplantation dun TQM commun peut tre un moyen dunifier les conceptions.
Un modle de systme de management

Il est intressant de noter que le mot Qualit qui est parfois un peu restrictif a t peu peu remplac par une varit dautres mots comme performances ou rsultats. titre illustratif, il figurait neuf fois dans la liste des catgories de critres du Malcolm Baldrige National Quality Award version 1992, on ne le trouve plus que deux fois dans celle de la version 1996, et il a disparu de la liste des catgories 1997. On peut constater que les rfrentiels dvaluation des prix sont dsormais appels aux USA les Integrated Management Models , Modles Intgrs de Management . Dans une enqute effectue par le Conference Board auprs de 72 entreprises donnant 74 rponses (47 USA, 14 Canada, 13 Europe, dont 39 industrielles et 35 services), lutilisation des Modles de Management Intgrs est considre comme fondamentale, en particulier pour sauto-valuer afin de dterminer les axes de progrs.
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LES MODLES DE MANAGEMENT INTGRS

Le systme et la dmarche sont admirablement illustrs par quelques schmas bien conus quon peut trouver dans les documents des prix de la qualit et des entreprises qui ont obtenu ces prix. Nous en reproduisons quelques-uns. Il existe trois grands modles de Management par la Qualit Totale qui ont t construits pour loctroi des prix qualit : le prix Deming, le Malcolm Baldrige National Quality Award, et le prix europen de la qualit accord par lEFQM. Ces trois modles de management intgrs ont beaucoup de traits communs. Nous prsenterons les deux les plus frquemment utiliss en occident.
Le Malcolm Baldrige National Quality Award et son volution

Ce modle volue assez rapidement dans le temps et reflte bien la capacit dadaptation du management amricain aux volutions de lentreprise et de lenvironnement. Il est pass dune culture de la performance en 1995 une culture des rsultats pour toutes les parties prenantes (stakeholders) partir de 1998 et ne subit depuis lors que de faibles modifications. Il peut-tre reprsent par le schma ci-dessous :
Stratgie et plan daction focaliss sur les clients et le march 2 Plan stratgique 5 Focalisation sur les Ressources Humaines 7 Rsultats des affaires 3 Focalisation sur clients et marchs 6 Management des processus
1 Leadership
4 Informations et analyses
Figure N 8.2 : Cadre du Trophe Malcolm Baldrige : le systme en perspective 1998 et 2001
Le Baldrige version 2001 compare 1998

La version 2001 du Trophe Baldrige indique clairement ses objectifs dexcellence en matire de performances.
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Les critres ont t conus pour aider les entreprises amliorer leur comptitivit par une focalisation sur latteinte de trois buts : Fournir une valeur sans cesse amliore au client, se traduisant par des succs sur le march. Lamlioration de lefficacit et des capacits de lensemble de lorganisation. La formation du personnel et de lorganisation. Le troisime point qui fait rfrence une organisation apprenante t introduit rcemment. On peut galement constater que le Trophe Baldrige fait dsormais rfrence la Valeur Client. Le cadre est nettement diffrent de celui de 1995 et 1996. Il place au sommet un chapeau intitul Stratgie et plans daction focaliss sur le client et les marchs , il remplace plan stratgique qualit par plan stratgique et il ne distingue plus deux types de rsultats : ceux concernant le client et les performances du business. La catgorie rsultats des affaires englobe les performances qui intressent quatre parties prenantes (stakeholders) : les clients, les actionnaires, le personnel et la socit dans son ensemble. Comme on peut le voir, le coefficient en matire de rsultat concernant les ressources humaines a t augment. On considre donc dsormais les personnels sous deux angles : celui de leur management et de leur dveloppement, et celui des rsultats obtenus qui concernent leur bien-tre, leur satisfaction, leur dveloppement, la motivation, les performances du systme dorganisation et lefficacit. Les rsultats mesurs peuvent comprendre la scurit, labsentisme, le turnover, la satisfaction, limportance de linformation et lefficacit. Il convient de comparer les rsultats en cette matire de manire significative avec des documents ou tout autre source externe valable. Le Trophe Baldrige a augment en 1998 le poids des rsultats (450 points sur 1 000) alors quil sintressait essentiellement la manire de faire il y a quelques annes. Mais il considre les rsultats pour toutes les parties prenantes et, ce faisant, il sinscrit dans la tendance actuelle des indicateurs de performances stratgiques quilibres (Stratgic Balance Scorecard), au plus haut niveau de lentreprise, comme on la vu dans les chapitres prcdents.
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Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)

Liste des critres dvaluation
Points (2001 dtails) 1.0 Leadership 1.1 Systme de leadership 1.2 Responsabilit vis--vis du public et civisme de lentreprise 2.0 Planication stratgique 2.1 Dveloppement de la stratgie 2.2 Dploiement de la stratgie 3.0 Focalisation sur les Clients et les marchs 3.1 Connaissance des clients et du march 3.2 Satisfaction des clients et management des relations 4.0 Information et analyse 4.3 Mesure et analyse des performances de lentreprise 4.2 Management de linformation 5.0 Focalisation sur des ressources humaines 5.1 Systme de travail 5.2 Formation gnrale, continue et dveloppement des employs 5.3 Satisfaction et bien-tre des collaborateurs 6.0 Management des processus 6.1 Management des processus de production et services 6.2 Management des processus de business 6.4 Management des processus de supports 7.0 7.1. 7.2 7.3 7.4 7.4 Rsultats des affaires Rsultats centrs sur les clients Rsultats nanciers et de march Rsultats en matire de ressources humaines Rsultats concernant lefcacit organisationnelle (Rsultats en matire de fournisseurs et de partenaires en 1998) 7.5 (Rsultats spciques lentreprise en 1998) Total des points 80 40 85 40 45 85 40 45 90 50 40 85 35 25 25 85 45 25 15 450 125 125 80 120 ns ns 1 000 1 000 450 125 125 50 ns 25 125 100 60 20 20 100 40 30 30 80 40 40 80 40 40 80 40 40 2001 120 Points 1998 110 80 30 (1998 dtails)
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Le modle EFQM 2003

Le modle EFQM qui sappelle depuis 1999 le modle dexcellence EFQM considre que lentreprise peut tre modlise par des facteurs et des rsultats. La logique est symbolise par le sigle RADAR : Rsultats, Approches, Dploiement, Apprciation (valuation), Revue. Une organisation doit dfinir les rsultats attendus, planifier et dvelopper les approches, dployer les approches, valuer et effectuer la revue des approches et de leur dploiement.
FACTEURS
Personnel
RSULTATS
Rsultats personnel Rsultats Performances-cls
Leadership
Politique & Stratgie
Processus
Rsultats clients
Partenariat et Ressources
Rsultats collectivit
Innovation et apprentissage
Figure N 8.3 : Rfrentiel EFQM 2000 pour auto-valuation business excellence
Cinq Facteurs : 50 %
Critre 1 : Leadership, 10 %
La manire dont lquipe dirigeante stimule et facilite la russite de la mission et de la vision dveloppe les valeurs ncessaires une russite long terme et limplante via des actions et des comportements appropris, et simplique personnellement dans le dveloppement et limplantation du systme de management. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 1a. Comment ses dirigeants dveloppent la mission, la vision et les valeurs et sont eux-mmes des modles de la culture de lexcellence. 1b. Comment ses dirigeants simpliquent personnellement dans le dveloppement, limplantation et lamlioration continue du systme de management. 1c. Comment ses dirigeants simpliquent vis--vis des clients, des partenaires et des reprsentants de la socit. 1d. Comment ses dirigeants motivent et aident les personnes et reconnaissent leurs mrites.
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Les meilleures pratiques de management Critre 2 : Politique et stratgie, 8 %
La manire dont lorganisation met en uvre sa mission, sa vision par une stratgie claire et oriente vers les parties prenantes, soutenue par des dcisions, des plans, des objectifs, des cibles et processus appropris Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 2a. Comment la politique et la stratgie sont fondes sur les besoins et attentes actuels et futurs des parties prenantes. 2b. Comment la politique et la stratgie sont bases sur des informations provenant des mesures de performance, de la recherche, du processus dapprentissage et de crativit. 2c. Comment la politique et la stratgie sont dveloppes, passes en revue et actualises. 2d. Comment la politique et la stratgie sont dployes travers un ensemble de processus cls. 2e. Comment la politique et la stratgie sont communiques et implantes.
Critre 3 : Le personnel, 9 %
La manire dont lorganisation manage, dveloppe et libre les connaissances et le potentiel de son personnel que ce soit au niveau de lindividu, des quipes et ou de lorganisation. La manire dont lorganisation planifie ses activits afin de soutenir sa politique et sa stratgie et dassurer un fonctionnement efficace de ses processus. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 3a. Comment les ressources humaines sont planifies manages et amliores. 3b. Comment les comptences du personnel sont identifies dveloppes et maintenues durablement. 3c. Comment le personnel est impliqu et se voit donner du pouvoir (empowerment). 3d. Comment le personnel et lorganisation entretiennent le dialogue. 3e. Comment lorganisation rcompense, reconnat et se proccupe de son personnel.
Critre 4 : Partenariats et Ressources, 9 %
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La manire dont lorganisation planifie et manage ses partenariats externes et gre ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratgie et dassurer un fonctionnement efficace de ses processus. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 4a. Comment les partenariats externes sont manags. 4b. Comment les ressources financires sont manages.
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4c. Comment les btiments, lquipement et les autres biens sont manags. 4d. Comment la technologie est manage. 4e. Comment linformation et les connaissances sont manages.
Critre 5 : Processus, 9 %
La manire dont lorganisation conoit, manage et amliore ses processus afin de soutenir sa politique et sa stratgie et de donner entire satisfaction ses clients et aux autres parties prenantes tout en augmentant la valeur. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 5a. Comment les processus sont conus et manags de manire systmatique et mthodique. 5b. Comment les processus sont amliors en faisant appel, si ncessaire, linnovation afin de satisfaire pleinement et de gnrer de la valeur pour les clients et autres parties prenantes. 5c. Comment les produits et services sont conus et dvelopps sur la base des besoins et attentes des clients. 5d. Comment les produits et services sont labors, livrs et leur suivi assur. 5e. Comment les relations avec les clients sont manages, renforces et dveloppes.
Quatre Rsultats, 50 %
Critre 6 : Rsultats concernant les clients externes, 20 %
Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation vis-vis de ses clients externes. 6a. Mesures de la perception 6b. Indicateurs de performance
Critre 7 : Rsultats concernant le personnel, 9 %
Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation vis-vis de son personnel. 7a. Mesures de la perception. 7b. Indicateurs de performance.
Critre 8 : Rsultats concernant la socit, 6 %
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Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation sur son impact vis--vis de la collectivit, au niveau local, national et international selon le cas. 8a. Les mesures de la perception. 8b. Les indicateurs de performance.
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Les meilleures pratiques de management Critre 9 : Les Rsultats concernant les performances cls, 15 %
Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation par rapport ses objectifs de performances planifies. 9a. Rsultats cls financiers et non financiers. 9b. Indicateurs cls oprationnels. Citons quelques-uns des vainqueurs du trophe EFQM. Depuis 1992 on a vu couronns : Rank Xerox, Miliken European Division, D2D, Ericsson, IBM (EMEA), Texas Instrument Europe, TNT UK, BRISA, British Telecom, SGS Thomson, NETAS, Sollac, Volvo, Nokia Mobile Phones, DHL Portugal etc.
LA COHRENCE GLOBALE DU TQM

Dans les entreprises performantes, le TQM est remarquable de cohrence. Cette cohrence sarticule autour de quelques grands principes et systmes ou dispositifs : Pas de TQM sans vision. Intgration du TQM et de la Stratgie. Engagement et leadership de la hirarchie. Attentes relles des clients et Valeur Ajoute Client : du slogan la science. laboration des standards de performance de lentreprise (rfrentiels) et systmes de mesures des progrs. Organisation du travail par processus orients clients (externes et internes). Systme de gestion des ressources humaines cohrent : travail en quipe, empowerment , reconnaissance, rcompenses . Progrs continus et parfois passage au Reengineering. Le passage au TQM reprsente pour lentreprise un investissement trs important puisquil implique souvent de modifier, au moins en partie, les reprsentations que le corps social peut avoir des clients et de leurs attentes et de la manire dont il faut sorganiser et agir pour les satisfaire.
Les aspects fondamentaux

Les aspects fondamentaux du TQM voluent dans le temps pour une mme entreprise ou se dcantent avec le temps et dpendent aussi des impratifs stratgiques. Mais on peut noter en considrant les diffrentes socits que certains points cls du systme se retrouvent dans la plupart des systmes et des dmarches : recherche de la satisfaction client (de la Valeur-Client dans les entreprises avances), et plus rcemment attentes latentes des clients,
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Qualit totale et dveloppement durable au cur du management respect des engagements, coute-client, enqutes, mesures, baromtres,
traitement des insatisfactions, amliorations, services, fidlisation, partenariats, progrs permanents en QCD (Qualit Cot Dlai), ou Kaizen, plan de progrs, PDCA (planifier une action, la raliser, examiner les rsultats, poursuivre ou prendre des actions correctives), implication, satisfaction et dveloppement des collaborateurs, mesures de satisfaction des collaborateurs, largissement des comptences, crativit, systmes permanents et valorisants de traitement des suggestions, benchmarking, responsabilisation, travail en quipe, autonomie, reconnaissances, rcompenses, information, rsolution des problmes au plus prs du terrain, leadership des dirigeants et de lencadrement, assurance qualit, stabilisation, rptitivit, traabilit, ISO 9000, management des processus de conception, de production, livraison de support, limination des oprations najoutant pas de valeur et des gaspillages, partage de la vision, fixation des priorits, perces majeures (Hoshin, Kanri ou vital fews ), dploiement des politiques, discussion des objectifs et des moyens top-down, bottom-up et transversalement, revues des rsultats, formation en cascade, enseignement des mthodes et outils de la qualit, communications frquentes et ouvertes, documents, runions, clbrations, visites, confrences, ractivit, flexibilit, partenariat avec les fournisseurs, valuation, slection des personnels, quipes pluridisciplinaires, coopration, quipes auto-manages, auto-valuation, prix qualit : prix rgional, national, EFQM, Malcolm Baldrige National Quality Award, Deming, route vers lexcellence : audits internes, croiss, audits externes, trophe qualit interne, fournisseur slectionn, meilleur fournisseur de lanne, trophe qualit du prsident.
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Les outils de base du TQM

Bien des composants signals prcdemment sappuient sur les outils de base de la qualit, considrs comme la manire dutiliser lensemble du personnel en se fondant sur des faits et des mesures pour matriser les processus et les amliorer.
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Le TQM correspond, ne loublions pas, llargissement lensemble de lorganisation des principes et mthodes de lassurance qualit qui, sous linfluence de Juran et Deming, ont substitu au contrle de fin dopration les ides dautocontrle et de recherche de solutions par les oprateurs, de test et de passage laction rapide.
Le PDCA ou la roue de Deming

Lide de lamlioration itrative est une contribution majeure de W .E. Deming la qualit japonaise, Deming layant lui-mme appris de W. A. Shewart. Ces experts taient arrivs lide que le contrle ex-post est une mthode trs mdiocre de contrle de la qualit parce que ce qui importe est de rduire la variabilit de la production relle en recherchant et en liminant les sources de variabilit existant dans le processus. Pour cela ils ont imagin le PDCA. PDCA signifie Plan, Do, Check, Act. Plan correspond la dtermination des problmes poss par un processus et la dfinition du projet damlioration Do consiste appliquer la solution Check consiste confirmer ou infirmer la bonne marche de la solution. Act consiste modifier le processus en consquence ou rtudier une autre solution si celle imagine se rvle ne pas fonctionner. On recommence alors le cycle. Le PDCA prend souvent la forme du SDCA, Standardize, Do, Check, Act. En effet quand la bonne solution a t trouve, il convient den faire une norme afin de stabiliser le processus et de respecter les spcifications attendues. En ralit la matrise et lamlioration des produits et processus conduisent une succession de cycles SDCA et PDCA. Sollac a dessin une reprsentation graphique de la roue de Deming trs claire et explicite qui mrite dtre reproduite.
Les 7 outils de base de la matrise de la qualit

1. Les feuilles de contrles ou feuilles de recueil de donnes (il sagit de formulaires conus pour le recueil systmatique de donnes). 2. Le diagramme de Pareto. 3. Les diagrammes causes effets ou Ishikawa ou diagramme en artes de poisson qui lient par des traits les principales causes et effets possibles. 4. Les graphes et les stratifications (la stratification consiste sparer les donnes relevant de deux cas de figure diffrents). 5. Les cartes de contrle (ce sont des graphes ou des lignes qui indiquent les limites infrieures et suprieures dune production de qualit).
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Les principes de la dmarche Qualit Totale

Assurance qualit Management participatif Progrs continu
Maintien des acquis
P A C D
Figure N 8.4 : La roue de Deming prsente par Sollac
6. Les histogrammes (indiquent la dispersion des donnes). 7. Les diagrammes de dispersion (indiquent sur un graphe les nombreuses valeurs que prend la qualit en fonction des variations dun paramtre).
Les mthodes de rsolution de problmes

Elles font galement partie des mthodes et outils enseigns lors de la mise en place du TQM. Parmi elles une mthode bien connue est la mthode WV du professeur Shiba qui comporte les tapes suivantes1 : 1. Choix du thme. 2. Collecte et analyse des donnes. 3. Analyses des causes. 4. Plan et application de la solution. 5. valuation des effets. 6. Normalisation de la solution. 7. Rflexion sur le processus suivant et sur le problme suivant. Bien des entreprises qui ont mis en uvre la qualit totale ont galement construit une mthode de rsolution de problme qui leur est propre en six, sept ou huit tapes qui ressemble peu ou prou la mthode ci-dessus.
La mthode KJ
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Parmi les mthodes qui comportent une part de crativit et qui sont utilises pour dfinir les produits du futur ou rsoudre des problmes complexes mettant en jeu plusieurs intervenants, signalons la mthode KJ invente par le
1. Op. cit.
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professeur Jiro Kawakita. Elle est utilise par exemple pour dmler et rduire un nombre raisonnable les multiples expressions des attentes des clients. Elle comporte les tapes suivantes : 1. Se mettre daccord sur le sujet traiter. 2. Mettre les faits ou les ides de chacun sur un Post-it, chaque participant peut en rdiger plusieurs. 3. Grouper les donnes similaires en collant les Post-it sur un tableau. 4. Intituler les groupes similaires. 5. Disposer les groupes et montrer la relation entre les groupes. 6. Se prononcer sur les conclusions en tirer, ventuellement se prononcer par un vote.
LES DMARCHES DE MISE EN UVRE

La mise en place du Management par la Qualit Totale ne se fait pas en un jour mais en plusieurs annes et suivant un cheminement variable selon les entreprises. Les entreprises qui ont commenc dans les annes 1983-1985 ont souvent dbut par la formation aux outils de la qualit et lapplication des concepts de Deming. Certaines comme le Ritz-Carlton ont dbut par des enqutes sur la qualit vue par le client. La plupart du temps, il est clair que limplantation du Management par la Qualit Totale se traduit par une succession de plans de progrs de lensemble de lorganisation sur de nombreuses annes. Ce qui fait dire que le TQM nest pas une tape ou un stade du management, mais un voyage. En ralit, chaque anne ou presque, un nouveau pas en avant est programm, un nouveau challenge sajoute aux oprations courantes et aux niveaux dexcellence dj atteints.
Exemples de dmarches TQM

Nous reproduisons ci-aprs des graphiques qui illustrent bien sans tre toutefois exhaustifs et complets les tapes parcourues par quelques entreprises performantes.
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Le cas de Sollac
Branche produits plats dUsinor Sacilor, Sollac comprend 12 usines produisant 10 millions de tonnes dacier la fin des annes 1980. Un diagnostic de comptitivit par talonnage (benchmarking) sur les meilleurs mondiaux avait montr que le gap de comptitivit tait de lordre de 30 %.
310
La croissance Le management participatif au service de la stratgie Le changement de culture Le progrs permanent SOLLAC 2005 La rupture Le redressement Cercle de qualit Plan daction qualit La dmarche qualit Le management participatif Le PAD Comptences (Plan Annuel de Dveloppement)
Performance Achats Simplification Fiabilit
SOLLAC 2010
Opration delta Plan daction productivit
1986
1989
1992
1996
Figure N 8.5 : Les trois tapes de lvolution de Sollac
Edmond Pachura en prenant la prsidence de la Sollac affirme : Je fais le pari de faire mieux queux avec lensemble du personnel, en faisant progresser la culture de lentreprise, ses comportements, ses dmarches et ses outils, en mappuyant sur les hommes pour la fois rduire les cots et amliorer la valeur. Jai appuy ma stratgie sur linvestissement immatriel, les comptences et la mobilisation partir dune dmarche densemble de Qualit Totale. 1 Il fallait inventer en permanence une nouvelle entreprise toujours plus performante Chaque jour crer toujours plus de comptence pour la transformer en toujours plus de performance . Les deux-tiers de lamlioration du rsultat brut (8 milliards en 3 ans) sont dus des progrs de gestion obtenus essentiellement grce la mobilisation des hommes et la mise en uvre de plans dactions novatrices. Plus de 22 000 ides ont t proposes par le personnel 17 500 ont t retenues permettant un gain de 4 milliards de francs en anne pleine (1990) . Les trois graphiques qui suivent rsument dune manire extrmement parlante le systme de management de Sollac, et la dmarche mise en uvre au cours du temps.
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1. Pachura Edmond Sollac Prsentation lInstitut Franais de lEntreprise Et galement Confrence organise le 30 mai 1996 par le Conseil de la Prospective, de la Stratgie et de lInnovation du Groupe Lyonnaise des Eaux.
311
Fiabilit Performance achats Auto-valuation Simplification Matrise intgre des procds (MIP) Mesures qualit services (enqute) Rationalisation des oprations logistique (ROL) Rationalisation des oprations administratives (ROA) QI FORD AMDEC Management de Proximit Plan Annuel de Dveloppement Qualit (PADQ) ISO 9001 AQP PSA/RENAULT Topomaintenance BIG (Bourse des Ides Gagnantes) Mesure Qualit Produit (PERF, SGFE...) Certification AFAQ/RNE Intressement Productivit Analyse de la valeur (Cot/Valeur) Statistical Process Control (SPC) Groupes Juran Plan dAction Comptitivit (P.A.C., P.A.Q., C.Q.T.) Assurance de la qualit/audit Cercles de qualit (groupes Eurka, GAP...) 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996
Figure N 8.6 : Les principaux outils et mthodes dvelopps dans Sollac
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Les incontournables du systme de management Sollac Assurance qualit Systmes de gestion du progrs
Autovaluation MIP TMP Projets transversaux AMDEC BIG Travail en groupe
Dmarches participatives
PAC PAD
PERF
SPC
de
fle x
i b i li
t / u t il i s a t i o n
n selo
be
so
Dispositif gnral de mesure
Figure N 8.7 : Le systme de management Sollac
Le dispositif annuel et permanent de Sollac

Sollac utilise deux grands dispositifs dlaboration des orientations et de leur dploiement, tout dabord un dispositif annuel reprsent dans le SMS (systme de management Sollac), et lautre, plus permanent, formalis notamment par les diffrents comits (qualit, politique sociale, finance, gestion, commercial, R&D...), qui se droule une frquence rapproche (tous les 1 ou 2 mois).
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin
pr-budget SOLLAC 2010 actualis r-estim plan 3 ans besoins-attentes clients consolidation auto-valuation Sollac/BPP pr-orientations projets en cours auto-valuation sites/directions projet orientations stratgiques note orientations stratgiques
Juillet
Aot
s
Sept.
Zo
sminaire direction
ne
in
Oct.
budget objectifs membres du CD
Nov.
Dc.
revues PAD quipe de direction construction PAD quipes de base construction PAC sminaire direction PAD
PAC
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contraintes de lenvironnement benchmarking
convention cadres dirigeants
Figure N 8.8 : Dispositif annuel de dploiement
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La dmarche TQM de Rank Xerox

Elle est trs bien illustre par le schma ci-dessous intitul judicieusement la dynamique qualit . Prcisons que Rank Xerox fait partie des entreprises qui ont eu le prix EFQM de la qualit. La dynamique Qualit
XMM Application au niveau mondial
Les tapes Cls
Rorganisation mondiale Trophe Europen de la Qualit
Business Excellence Certification Certification ISO 9002 Services Clients (France) Lancement de GST Amlioration et simplification de nos processus Satisfaction Clients Priorit N 1 Actions prioritaires Organisation interne pense Clients Conception/frabrication produits Utilisation des outils/animation Formation Qualit
Qualit en support de la productivit
Intgration de la Qualit
Qualit en support de la Satisfaction Clients, enjeu stratgique
1983
A.W.A.R.D 1992 Rank Xerox
Appropriation de la dmarche
LA VISION
1988 1993
RANK XEROX
1995 +
THE DOCUMENT COMPANY
Figure N 8.9 : La dynamique Qualit
Dmarche recommande pour une PME qui commence

Pour une PME qui voudrait mettre en place progressivement le TQM, de multiples voies sont naturellement possibles, parmi celles-ci, on peut suggrer les tapes classiques suivantes : 1. Connaissance et comprhension : les dirigeants doivent commencer par prendre connaissance des principes et mthodes du TQM, en suivant des formations sur le sujet, en lisant des ouvrages ou articles, en visitant des entreprises qui ont eu des prix de la qualit, en participant des runions des associations qualit telles que lIQM. Sils ont le sentiment que le TQM est le mode de management qui convient leur entreprise, ils doivent galement veiller la formation de lquipe de direction. 2. Dcision de sengager dans la dmarche : au cours de runions ou de sminaires ad hoc la dcision de sy lancer doit tre prise avec un consensus et un enthousiasme suffisants de lquipe de direction pour pouvoir compter sur son engagement. 3. Dveloppement dune vision : en se posant les bonnes questions sur ce que lentreprise et son personnel veut tre, commencer le dveloppement dune vision, dfinir les ambitions et les gaps rduire ou les axes majeurs de progrs. Veiller la cohrence avec la stratgie.
314
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4. Les valeurs pour les segments de clients : lancer quand cest ncessaire les oprations dcoute-client pour dfinir les attributs de Valeur-Client (satisfactions et prix) et choisir les segments sur lesquels lentreprise va fonder son avenir. Ajuster ventuellement la vision. 5. Concevoir la structure nouvelle : oriente client et peu coteuse : en partant dexemples de ce quont fait dautres entreprises, concevoir la structure et les rles dans une optique de TQM, constituer des quipes damlioration de la qualit (EAQ), commencer la formation aux concepts du TQM et aux nouveaux rles des employs et de lencadrement. Reconcevoir lentreprise en termes de processus orients clients. 6. Former le personnel aux concepts et outils du TQM : dfinition de la qualit, priorit la Valeur-Client, analyses des donnes, recherche factuelle des causes, implication de tout le personnel, autonomie et responsabilisation, rsolutions des problmes, description, matrise et amlioration des processus, travail en quipes, conduite efficace de runions, PDCA/ SDCA, etc. 7. Mise en place des systmes de mesures : indicateurs de satisfaction et de Valeur-Client, nouveaux indicateurs de rsultats de processus, nouveaux tableaux de bord. Communiquer les rsultats, organiser la transparence. 8. Mettre en uvre les amliorations continues : instituer le PDCA et le SDCA, mettre en place un systme de recueil et de valorisation des suggestions, lancer des plans de progrs, communiquer les succs. 9. Instituer les systmes de reconnaissance et de rcompenses : modifier les bonus et primes en fonction des nouveaux objectifs et des nouvelles valeurs, adapter le systme de rmunration. 10. Maintenir les challenges : tablir les challenges des annes prochaines aussi bien concernant les progrs du systme que les objectifs de progrs concernant les parties prenantes.
MONTE EN PUISSANCE DE LISO 9001 VERSION 2000 ET CONVERGENCE AVEC LE TQM

La norme ISO 9000
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LISO (International Organisation for Standardisation) est une fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation qui regroupe 120 institutions nationales de normalisation. Son but est de contribuer la normalisation pour simplifier les changes entre pays. Elle a labor plus de 10 000 normes internationales dont les plus connues sont les normes ISO 9000. LISO ne dlivre pas elle-mme les certifications qui sont attribues par des organismes dexperts qualifis dans chaque pays.
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La norme ISO 9000 version 2000, labore par le comit technique ISOTC 176, sintresse au Systme de Management de la Qualit qui est dcrit dans le Manuel Qualit. Elle a pour but daider les organismes de tout type et de toutes tailles mettre en uvre et appliquer des systmes de management de la qualit efficaces. Dnomme Systme de Management de la Qualit (SMQ), cette nouvelle famille comporte trois normes : ISO 9000 : principes essentiels et vocabulaire. ISO 9001 : exigences. ISO 9004 : lignes directrices pour lamlioration des performances. Les huit principes du management sont1 : 1. Lorientation vers le client : les organismes dpendent de leurs clients ; il convient donc quils en comprennent les besoins prsents et futurs, quils satisfassent leurs exigences et quils sefforcent daller au-del de leurs attentes. 2. Le leadership : les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme. 3. Limplication du personnel : les personnes tous niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme. 4. Lapproche processus : un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. 5. Le management par lapproche systme : identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs. 6. Lamlioration continue : il convient que lamlioration continue de la performance globale dun organisme soit un objectif permanent de lorganisme. 7. Lapproche factuelle pour la prise de dcision : les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations. 8. Les relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : un organisme et ses fournisseurs sont indpendants, et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.
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1. AFNOR norme ISO 9001: 2000.
316
Le fonctionnement du systme qualit peut-tre illustr par le schma cidessous :

Systme de Management de la qualit Amlioration continue
change dinformations
Responsabilit de la Direction
CLIENTS
Exigences Sorties Produit service
CLIENTS
Source : norme ISO 9001: 2000 AFNOR.
Figure N 8.10 : Modle du systme de management de la qualit ISO 9001 version 2000
La monte en puissance mondiale de la norme ISO 9000

la fin de 2001, 510 616 organisations avaient t certifies ISO 9000 dans le monde1, dont 101 985 pour la seule anne 2001 dont 43,5 % des certificats accords pour la version 2000. En 2001 Isral certifiait plus dentreprises (6 447) que lInde (5 554) et videmment moins que la France (20 919) et que les USA (37 026) pourtant plus ports sur le TQM et donc en retard sur lAllemagne (41 629) devance par la Chine (61 597 avec Hong Kong) qui devient un centre de production mondiale bas cots et bonne qualit. Cest toutefois la Grande-Bretagne qui dtient la palme avec 66 760 certifications dans lanne, rythme quelle soutient depuis 1995, sans doute parce que toutes les entreprises de services, mme les plus petites, en viennent se faire certifier.
1. ISO The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificate www.iso.org.
Exigences
Management des ressources
Mesures, analyses, amlioration
Ralisation du
Entres
produit
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La convergence avec le TQM de la nouvelle version 2000

Les principaux changements de la version 2000 de la norme ISO 9001
Pour prendre en compte lvolution des besoins des entreprises, une nouvelle version de la norme ISO 9001 est parue le 15 dcembre 2000. Elle remplacera dfinitivement les normes ISO 9001/2/3 fin 2003. LISO 9001 version 2000 est compatible avec les autres rfrentiels de management de la qualit (ISO 9004...) et de lenvironnement (ISO 14001). Les changements vont dans le sens dune meilleure adquation la ralit du management dune entreprise : 1. Orientation-clients plus forte (exigences, satisfaction et communication). 2. Gnralisation de lapproche processus (identification et amlioration des processus et de leurs interactions). 3. Renforcement de la composante ressources humaines (comptence, formation et sensibilisation). 4. Amlioration continue de lefficacit du systme de management de la qualit. Ces modifications rapprochent la norme ISO 9001 des rfrentiels Baldrige et EFQM et sa philosophie sapparente de plus en plus celle du TQM. De ce fait elle va devenir un outil de management dactualit. La certification ISO va faire partie des meilleures pratiques du management.
LAPRS CERTIFICATION : DE LISO 9000 AU TQM

La plupart des entreprises qui pratiquent le TQM en Europe ont, un moment donn de leur dmarche, cherch satisfaire aux normes de lISO 9000 en vue dobtenir la certification, dans un but commercial vident, sans que cela soit une ncessit pour le TQM lui-mme. Dailleurs aux tats-Unis, relativement peu dentreprises sont certifies ISO. En revanche beaucoup dentreprises europennes ont commenc par chercher une certification ISO 9000 et navaient mme pas entendu parler du TQM.
La premire certification apporte son cortge de flicitations et de rcompenses, le sentiment que lentreprise a relev avec succs un dfi qui a soud les quipes et lillusion que cela sera un facteur de promotion commerciale.
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Satisfactions et dceptions lies la certification ISO 9000
La premire dsillusion se situe en gnral ce niveau car le plus souvent, leffet commercial est minime dautant que les concurrents font vite de mme et que les clients ny accordent pas limportance espre. Le cot nest pas ngligeable mais on a la satisfaction de mieux connatre et matriser ses processus. Toutefois les procdures agacent souvent, et on les nglige parfois aprs le premier succs. Quand vient lanne du renouvellement on saperoit avec terreur que des procdures ont t ngliges et il faut reconstituer des historiques. Le travail est ingrat et coteux et le seul bnfice sera dobtenir le renouvellement. On a vis lobtention dun parchemin et pas du tout intgr lISO comme une mthode de management en particulier des processus. Pourtant il serait possible den faire une mthode de management comme le TQM. Si on compare les rfrentiels Baldrige, EFQM et ISO, on saperoit que lISO couvre une bonne partie des thmes traits par le TQM.
Simplification, communication et intgration des procdures qualit dans les valeurs de lentreprise
Pour transformer progressivement cette dmarche qualit en une mthode de management, la dmarche peut tre la suivante : Simplifier le systme pour viter les difficults daudit et dapplication des procdures, en rduisant leur nombre et leur complexit. Retraiter la matire contenue dans le manuel qualit et les procdures pour la rendre communicable, mmorisable et utilisable par le personnel. Transformer les descriptifs en rgles simples, en peu de mots, sur des petites check-lists portables sur soi ou les afficher sur les lieux de travail avec des couleurs et des illustrations. En faire des commandements et des normes imprescriptibles connues par coeur qui deviendront progressivement des valeurs et intgres dans les esprits. Introduire des indicateurs et sanctionner les manquements graves ou rpts.
Le passage lamlioration continue

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Passer du respect des procdures lamlioration des processus : Faire des Fiches dAmlioration Qualit (FAQ). Lancer des plans de progrs, crer des quipes dAmlioration Qualit (EAQ), enseigner et mettre en uvre le PDCA et le SDCA sur les procdures les plus importantes, former le personnel aux outils de la qualit.
319
En faisant cela on rentabilise les dpenses de certification et surtout on vite que le travail fourni pour rdiger les procdures et les respecter ne se traduise par un sentiment assez gnral davoir fait de la paperasserie qui ne sert plus grand-chose une fois la certification obtenue. Les responsables qualit des diffrentes units sont souvent assez dsabuss et svres pour le management aprs la certification. Le passage lamlioration continue leur dmontrera que la Direction a la volont de poursuivre dans le chemin de la qualit et que leurs efforts nont pas t inutiles.
La route vers le TQM

Introduire la satisfaction totale des clients en lanant coutes et enqutes Dvelopper la vision et intgrer qualit et stratgie. Pratiquer lauto-valuation dans loptique de viser lexcellence. Puis poursuivre le voyage en simprgnant des tapes parcourues par
et en introduisant des indicateurs.
les entreprises performantes cites au dbut de ce chapitre. On passera ainsi de la dmarche de certification au management par la qualit totale. Ce faisant, on rentabilisera les investissements de certification et on renouvellera les certificats dans le cadre du TQM.
LE SYSTME TQM EN QUELQUES MOTS

Texas Instruments dcrit son modle de management global comme ayant cinq composants corrls entre eux : Le client dabord Travail en quipe Management par les faits Excellence Dploiement des politiques (management Hoshin) Hewlett-Packard dcrit son systme de management par la qualit comme comportant quatre pierres angulaires : Focalisation sur le client Planning Management par processus Cycle de progrs Ces quelques exemples dmontrent que les socits bien gres savent rsumer lessentiel de leur doctrine de management en quelques mots. La simplicit est toujours dun grand secours pour la communication des objectifs.
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Lexemple de DHL1
DHL Worldwide Express, entreprise de plus de 40 000 personnes au service de plus de 1 million de clients, sest transforme pour se rapprocher du client. Son mtier est la livraison de tous colis et documents dans le monde entier le plus rapidement possible. DHL a adopt une organisation par processus.
Le contexte du passage une organisation par processus oriente client

La ncessit du changement sest impose par suite des changements de facteurs externes : lvolution de la demande, lexigence accrue de qualit, la concurrence de plus en plus agressive, et la pression sur les prix, et de facteurs internes : la stratgie du groupe et les besoins dinvestissement. La dmarche de passage une organisation par processus sest inscrite comme cest souvent le cas dans le cadre dune dmarche TQM.
Le dveloppement dune vision

Pour assurer sa prennit DHL veut satisfaire : Les attentes des clients : qualit, personnalisation, produits, proximit. Les attentes des actionnaires : croissance, profitabilit (capacit dinvestissement). Les attentes du personnel : information, implication, reconnaissance, dveloppement. La vision repose sur une conviction : notre avenir dpend de notre capacit amliorer/maintenir le positionnement concurrentiel de nos clients sur leurs marchs . Elle vise donc offrir aux clients un service plus sur les marchs actuels, laccs de nouveaux marchs, la rduction des cots de distribution et de SAV, tout cela contribuant lamlioration de leur position concurrentielle. Lobjectif essentiel de cette vision est donc de fidliser la clientle acquise et de dvelopper de nouvelles relations clients. Pour y parvenir DHL a dcid dobserver, dcouter et de comprendre durablement les clients et prospects, danticiper leurs attentes et de rpondre leurs besoins par les moyens appropris. Pour rendre opratoire cette vision il a t lanc DHL 2000 qui comprend une projection sur lavenir et la dfinition dun mode de fonctionnement.
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1. De Longvilliers Etienne Transformer lorganisation pour se rapprocher du client Document remis lors de son expos aux Rencontres dAffaires 8-9 octobre 1996.
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De la vision au quotidien La mesure du progrs :

Baromtre de satisfaction client Customer Image profiles Benchmarking Tableaux de bord
Mesurer
Systme dobjectif individuel et collectif Incentives (collectifs) Intressement
Sanctionner Analyser Dcider

Plan daction (projets transverses, actions processus) Objectifs de niveau de service Organisation Communication volution Segmentation Concurrence
Figure N 8.11 : Systme de Management de DHL
De la vision au quotidien
Trois leviers permettent dagir : les hommes, la dynamique de fonctionnement, lorganisation. Lorganisation comporte : La mise en place dun schma dorganisation favorisant une approche globale du client : coute, ractivit, souplesse, initiatives... La segmentation de la force de vente en fonction des types de clients et de leurs besoins. La mise en place de structures de services ddis des types de clients. La dynamique de fonctionnement est fonde sur la Qualit Totale. Elle comprend en particulier : Un programme customer care qui vise couter, comprendre les clients et dfinir des priorits. Le programme customer care anime un systme de suivi de lvolution des besoins et attentes des clients par segment de march et comporte : 1. Suivi et analyse des clients perdus 2. tudes marketing 3. Benchmarking des concurrents 4. Baromtre de satisfaction clients
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5. tudes images communications 6. Analyse statistique des requtes Sur base de ces tudes on dfinit les segmentations, le niveau de service, le fonctionnement de lorganisation, la formation, la communication et le management.
Lorganisation par processus

Lapproche par processus pour anticiper et rpondre aux besoins, agir, sadapter et changer en fonction des priorits dfinies par le programme customer care . Lapproche par processus a conduit dcomposer lactivit en 10 processus qui correspondent chacun au traitement dune demande client pour lequel un objectif de service est dtermin. Elle est la base de la dynamique damlioration continue de la manire de faire. Chaque processus est anim par un Comit de Processus dont la mission est doptimiser la performance du processus en examinant la fois la satisfaction des clients mais aussi les moyens mis en uvre et leur cot. Les comits de processus sont constitus de reprsentants dentits intervenant dans le processus. Le reprsentant de lentit la plus concerne (la plus en contact avec le client) assure le rle de manager du processus.
La mise en place du processus

Elle comporte trois volets : 1. La dfinition dun systme de pilotage comportant des indicateurs de performances externes et internes et des contrats de service internes . 2. La dfinition dune ambition de performance comprenant les besoins et attentes des clients externes, le diagnostic des ralisations par rapport aux attentes et le niveau de service atteindre. 3. Lamlioration du fonctionnement sur base de plans daction. Naturellement le processus est dcompos en procdures faisant lobjet dun systme dAssurance Qualit et de la certification ISO 9000. Lapproche par processus, qui part des besoins et attentes des clients, a pour cadre de rfrence quelques indicateurs cls qui permettent de mesurer lvolution de la performance. Chaque entit doit avoir ses performances mesures (contrats de services internes) pour matriser le niveau de service global. Pour assurer le bon fonctionnement de cet ensemble, il faut un souci de la cohrence globale par une coordination transprocessus.
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Les hommes
Pour agir sur les hommes il y a trois leviers : 1. Le recrutement. 2. La philosophie du management. 3. La formation. La philosophie du management sappuie : sur la motivation travers un accord dintressement bas en partie sur un indicateur de satisfaction client et des incentives pour les personnels en relation avec le client reposant sur des indicateurs de qualit de service, sur la mesure et les actions damlioration de la satisfaction interne : la dynamique damlioration de la satisfaction client passe par la matrise du niveau de satisfaction des acteurs internes .
LINTRT DE CONCOURIR POUR LE PRIX EFQM : LEXEMPLE 1 DE TEXAS INSTRUMENTS EUROPE (TI)
Texas a commenc son voyage vers la qualit ds le dbut des annes 1980. Toutefois, au dbut des annes 1990, pour faire face une comptition de plus en plus svre, dans un march de plus en plus europen, et constatant depuis plusieurs annes un niveau de performance insuffisant, TI Europe a dcid, en 1993, dadopter les critres de lEFQM et son processus de progrs. Nous rsumons ci-aprs les principales informations contenues dans le document rfrence de TI Europe.
La dmarche dans le temps de Texas Instruments

Elle est trs bien illustre par le graphique ci-aprs. Prcisons que Texas Instruments a galement obtenu le trophe EFQM (European Foundation for Quality Management) en 1995.
1. Texas Instruments The EFQM challenge TI Europe EFQM Response Centre Northampton UK 1995.
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Lengagement de Ti vers la qualit

quipes auto-manages quipes dAmlioration de la Qualit quipes defficacit quipes de pilotage du Management de la Qualit Processus Changement culturel (Crosby) EFQM Formation pratique aux outils (Juran) Implication du personnel Amlioration permanente Six Sigma Certification des oprateurs et des fournisseurs Leadership de Classe mondiale Satisfaction des clients Benchmarking
Management des processus
Focalisation sur le client
Dploiement des politiques
Cot de la Qualit Contrle statistique des processus Structure TQC (Contrle Total de la Qualit)
1985 1990 Vision 2000
Figure N 8.12 : La dmarche de Texas Instruments
La conqute du trophe EFQM

Lengagement du management Le point sans doute le plus important pour la russite de limplantation de lEFQM fut lengagement des dirigeants de TI qui, le 18 juin 1993, signrent laccord de Paris , document indiquant leur volont dappliquer le modle dexcellence de lEFQM, et dy ddier du temps et des ressources. TI fabriqua en deux mois un package de communication en six langues qui fut envoy aux 30 organisations et 6 000 personnes travers lEurope. LEFQM elle-mme, la demande de TI, forma 30 facilitateurs de TI, un par organisation, pour pouvoir guider chaque organisation dans le processus dauto-valuation. Pour permettre lauto-valuation, TI produisit un manuel dauto-valuation de 75 pages, utilis comme bible commune.
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Une premire auto-valuation eut lieu, en septembre 1993, laquelle 150 managers travers lEurope consacrrent 2 jours chacun.
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Un langage commun et un cadre gnral Lauto-valuation pratique sur ces bases a cr un langage commun et un cadre gnral pour les actions de progrs, chaque organisation ayant une vue raliste de ses forces et faiblesses et des zones de progrs. Ce cadre est si important que cela est devenu la base du systme de management de TI. Lutilisation du modle EFQM comme processus damlioration Aprs avoir acquis une expertise suffisante du modle, le point de dpart est lauto-valuation suivant les critres EFQM. Elle est faite par des quipes conduites par des managers comportant des personnes de tous les niveaux et de tous les services y compris fonctionnels de chaque organisation, qui discutent librement pour sauto-valuer. Les forces et domaines de progrs ayant t identifis, ils sont tris et choisis pour tre dans laxe des objectifs de lentreprise. Progressivement, chaque organisation dfinit ses carts majeurs (les vital few ) pour atteindre lexcellence, et cela est tendu TI dans son ensemble. Pour boucler la boucle, les priorits cls sont intgres dans la politique de dploiement (plans annuel) et dans le systme dvaluation des performances individuelles. Les bnfices de lvaluation sur la base des critres de lEFQM Les bnfices sont multiples. Les principaux sont les suivants : Le fait dvaluer ses pratiques est un catalyseur de progrs de qualit. Cela permet didentifier les priorits et davoir des objectifs communs lorganisation. Les valuations externes loccasion du prix donnent en retour dexcellentes indications sur la situation par rapport dautres compagnies performantes, Il permet didentifier et de partager les best practices . Il acclre le processus dapprentissage et de dploiement. Enfin il a permis TI en deux ans damliorer les rsultats sur les plans de la satisfaction des clients et des personnels, des rsultats financiers et de la valeur de laction.
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En conclusion, lutilisation du modle EFQM a contribu la ralisation de ce que TI appelle le cercle dor : Des collaborateurs de talent ajoutent de la valeur et enchantent des clients fidles qui leur tour nous permettent dobtenir dexcellents rsultats dans nos affaires et de consolider la valeur de laction.
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LE SIX SIGMA, UNE PERFECTION RENTABLE

Lapproche qualit appele Six Sigma a t cre par un ingnieur de Motorola, Bill Smith vers 1985 alors que le Prsident en exercice sappelait Bob Galvin. Sous son impulsion les ingnieurs de Motorola dcidrent que les niveaux dexigences de qualit habituels qui mesuraient les dfauts en ppm (partie par milliers) ne permettaient pas daboutir des produits suffisamment fiables ds lors quils intgraient de nombreux composants eux-mmes rsultats de trs nombreuses doprations. Ils dcidrent quil fallait viser une qualit conduisant moins de 3,4 dfauts par million doccurrences (oprations ou composants) ce qui correspond six dviations standards entre la moyenne et les spcifications limites (probabilit gaussienne). Ainsi lpoque, dans un appareil lectronique qui contenait plusieurs centaines de minuscules pices, il fallait fabriquer les composants avec un taux de dfauts infrieur 3.4 ppM (partie par Million) si on voulait que le taux de bons appareils la sortie du processus soit suprieur 99,7 % ou encore quil y ait moins de 0,3 % dappareils dfectueux. De mme pour la Poste amricaine qui transporte des milliards de lettres, passer dun niveau de trois sigma six sigma signifie que les plis perdus descendent de quelques millions par an quelques milliers seulement. Pour une banque qui traite des milliards de transactions lectroniques, il faut galement descendre moins de 3,4 erreurs par millions pour viter des problmes incessants avec les clients. Lobjectif fondamental de la mthode six sigma est limplantation dune stratgie base sur des mesures statistiques visant atteindre un niveau derreurs ou de dfauts extrmement bas ou de concevoir les processus ou les ensembles pour quils puissent rester fiables mme si les dviations autour de la norme atteignent six sigma (conception robuste et flexible). Au dbut chacun peut se demander si un tel exploit est ralisable et si le cot ne va pas tre exorbitant du fait du risque de surqualit. En ralit Motorola le pionnier de cette aventure et le dpositaire de la marque six sigma a conomis 1,4 milliards de $ entre 1987 et 1994 et 15 milliards de $ au cours des onze dernires annes.
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la suite de Motorola, General Electric sous limpulsion de Jack Welch inspir par Lawrence Bossidy de Allied Signal a implant en 1995 la mthode et indique que le six sigma a augment son bnfice de 2,5 milliards de $ sur lensemble du groupe.
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Des centaines de compagnies ont adopt le six sigma dans le monde depuis son lancement par Motorola : Honeywell, Allied Signal (fusionn avec Honeywell en 1999), Sun Microsystems, Citigroup, Toshiba, Sony, Honda, Maytag, Bombardier, Canon, Hitachi, Kodak, IBM, Ford, American Express, ABB, Lear corporation, Siemens, Nokia, Alcoa, Glaxo etc. Le six sigma simplante au moyen de deux sous-mthodes : 1. La mthode DMAIC (Define, Mesure, Analyze, Improve, Control), qui est un processus damlioration incrmentale des processus existants qui sont en dessous des spcifications. 2. La mthode DMADV (Define, Mesure, Analyze, Design, Verify) est une approche destine dvelopper de nouveaux processus ou produits au niveau de qualit six sigma. Il existe une certification Six sigma dlivre par lASQ, American Society of Quality, qui attribue le prix Baldrige chaque anne. Cette certification sappelle Six Sigma Black Belt1. Pour tre candidat, il faut avoir mis en uvre au moins deux projets six sigma quon peut dcrire dans un rapport. La mise en place du six sigma ncessite une conduite de projet par une quipe comportant des spcialistes de trs bon niveau de la qualit matrisant les outils statistiques tels que les mthodes de test, les analyses de variance, la conception dexpriences, en particulier la mthode Taguchi, le SPC (Statistical Process Control), les concepts et mthodes de la lean entreprise , le QFD (Quality Function Deployment), les mthodes de Robust Design and Process , le FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), les mthodes de conceptions pour X (Design for X signifie conception pour cot, pour fabrication, pour test, pour maintenance), etc. En gnral la structure du projet comporte outre des dirigeants de talent chargs de superviser les oprations six sigma, les responsables de projet plein temps appels black belts , ceintures noires comme au judo et des collgues les green belts .
1. American Society for Quality Certified Six Sigma Black Belt Information New York www.asq.org.
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LIMPRATIF DU DVELOPPEMENT DURABLE

Le Pacte Mondial
Un puissant mouvement thique a pris corps pour que le dveloppement conomique ne se fasse pas au dtriment de la socit, de son environnement et de lhomme. LONU a propos pour cela un pacte mondial. Lors du Forum conomique mondial de Davos, le 31 janvier 1999, le Secrtaire gnral de lONU, Kofi Annan a exhort les chefs dentreprise embrasser, promouvoir et faire respecter le Pacte Mondial, tant dans leurs pratiques que par leur appui laction des pouvoirs publics en ce domaine. Les principes contenus dans ce pacte ont trait aux droits humains, au travail et lenvironnement : Principe 1 : promouvoir et respecter les droits de lhomme reconnus au plan international. Principe 2 : ne pas se rendre complice de violations des droits fondamentaux.
Normes du travail
Le Secrtaire gnral invite les entreprises du monde entier respecter : Principe 3 : la libert dassociation et reconnatre le droit la ngociation collective. Principe 4 : limination de toutes les formes de travail forc et obligatoire. Principe 5 : abolition effective du travail des enfants. Principe 6 : limination de la discrimination en matire demploi et dexercice dune profession.
Environnement
Le Secrtaire gnral exhorte les entreprises : Principe 7 : promouvoir une approche prudente des grands problmes touchant lenvironnement. Principe 8 : prendre des initiatives en faveur de pratiques environnementales plus responsables. Principe 9 : encourager la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de lenvironnement.
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Lapproche de lUnion europenne

Lapproche de lUnion europenne en matire de responsabilit sociale des entreprises (RSE) est fortement inspire de la Charte de lUE relative aux droits fondamentaux des travailleurs, proclame au Sommet de Nice en 2001. Bien
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quelle ne soit pas encore lgalement contraignante, elle peut tre considre comme une ligne directrice montrant lorientation de lUE sur ces questions. La Charte nonce une srie de droits regroups sous six rubriques : La dignit, et notamment le droit la vie, linterdiction de la torture et du travail forc ou obligatoire. Les liberts, et notamment la libert de pense, dexpression et dassociation, ainsi que le droit dasile et le droit la proprit. Lgalit, portant entre autres sur la non-discrimination et les droits de lenfant. La solidarit, notamment les conditions de travail, linterdiction du travail des enfants, le droit la protection de la sant et le droit de ngociation collective ainsi que le droit de grve. Les droits de citoyennet, y compris le droit de vote et la libert de circulation, et La justice, traitant principalement du droit un procs juste et quitable. En juillet 2002, la Commission europenne a publi un Livre vert qui vise promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises . Avec ce document, la Commission entend ouvrir un vaste dbat europen sur la faon de promouvoir cette responsabilit, sur la base dun approfondissement des partenariats dans lesquels tous les acteurs ont un rle actif jouer. La Commission considre que les partenaires sociaux jouent un rle crucial dans lexpansion du concept de responsabilit sociale des entreprises. Toute stratgie dentreprise oriente vers la RSE et se fondant sur une approche intgre et quilibre des facteurs conomiques, sociaux et environnementaux exige une rflexion innovante et partant, de nouvelles comptences et une participation plus troite des partenaires sociaux. Au-del dun faisceau de normes contraignantes ou incitatives, se sont dvelopps des standards de management comme ceux qui fixent les responsabilits sociales, (OHSAS 18001, SA 8000), ou environnementales (ISO 14001). linstar de la dmarche Qualit, le dveloppement durable amne la recherche du progrs continu et enrichit donc la pense qui les sous-tend tous les deux. Les normes dans ce domaine permettent aux entreprises de comparer leurs performances et de mettre niveau linformation quelles dlivrent sur ce sujet (au mme titre que lharmonisation comptable). Ainsi rgles de reporting, standardisation des indicateurs sur le plan international, entrent dans lobjectif du projet SIGMA1 initi par le ministre britannique du Commerce et de lIndustrie. Les Anglo-Saxons ont le mrite davoir initi la rflexion dans le domaine de la consommation responsable et ont propos des normes prives qui ont acquis une grande notorit, par exemple le SA 8000.
1. SIGMA : Sustainability Integrated Guidelines for Management.
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La Norme SA 8000
La norme SA 8000 constitue un instrument uniforme permettant dvaluer la responsabilit sociale des entreprises et prvoit une vrification de conformit effectue par un organisme indpendant. SA 8000 se fonde sur les principes de 11 conventions de lOrganisation internationale du travail (OIT), la Dclaration universelle des droits de lhomme et la Convention des Nations Unies sur les droits de lenfant. La norme SA 8000 stend plusieurs aspects du lieu de travail : le travail des enfants, le travail forc, la sant et la scurit, la libert dassociation et de ngociation collective, la discrimination, les pratiques disciplinaires, le temps de travail et sa rmunration. Enfin, dernier aspect, la mise en place dun systme de gestion de la norme, de faon assurer son application permanente et conforme aux prescriptions quelle contient. LUNI apporte son soutien et participe au travail de lorganisation Social Accountability International, charge dadministrer la norme SA8000.
La norme ISO 14000

La famille de normes ISO 14000 sur le management de lenvironnement a t dveloppe pour fournir une bote outils pratique pour aider la mise en uvre dactions facilitant le dveloppement durable. Elle comprend la norme ISO 14001 qui est un Systme de Management de lEnvironnement (EMS). En 2001, 37 000 organisations dans le monde ont t certifies ISO 14001. Cest sans doute le standard le plus appliqu dans la srie des ISO 14000. La norme ISO 14031 indique comment une organisation peut valuer ses performances environnementales. Ces outils permettent en outre de substantielles conomies : Rduction dutilisation de matires premires et de ressources. Rduction des consommations dnergies. Amlioration de lefficacit des processus. Moindre production de dchets et de rejets. Utilisation de ressources renouvelables.
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La norme SD 21000
Le SD 21000 (AFNOR) sert de rfrence et de guide mthodologique pour les entreprises qui veulent entreprendre une dmarche DD.
La norme AA 1000S
Le AA 1000 S de lInstitute of social and ethical Accountability dessine un processus grce auquel on peut mesurer lefficacit de la dmarche DD et favoriser son contrle externe.
Le Global Reporting Initiative et les rapports Dveloppement Durable

Un certain nombre de socits publient un rapport de dveloppement durable (le rapport DD). La loi franaise NRE (Nouvelles Rgulations conomiques) dans son article 116 impose aux socits cotes partir de 2003 de rendre compte de leurs impacts sociaux et environnementaux. Le GRI (Le Global Reporting Initiative) ne de la collaboration dONG, de cabinets de conseils et dassociations simpose aujourdhui comme une rfrence internationale. Lobjectif du GRI est que dici 2010 plus de 10 000 entreprises tablissent un rapport DD. Le GRI repose sur trois types dindicateurs : 1. Les indicateurs environnementaux gnraux ou spcifiques un secteur. 2. Les indicateurs sociaux concernant personnel, clients, population locale et partenaires. 3. Les indicateurs conomiques : salaires, profits, dpenses de R&D, de formation et les informations financires de lentreprise. En 2002 parmi les meilleurs rapports DD publis cits par larticle de Yan de Kerorguen1 on trouvait : Novo Nordisk, BT, Cooperative Bank, Shell, BP, Camelot.
1. De Kerorguen Yan La notation sociale simpose peu peu en France mais doit faire mieux La Tribune 29 novembre 2002.
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10 conseils pour russir une dmarche concrte de dveloppement durable :

Sous-tendre laction par des objectifs et
Un changement culturel qui doit tre cohrent :

Valeurs : futur, environnement, bien-tre,
des progrs accomplir Passer rapidement laction sur des enjeux majeurs et/ou prioritaires Constituer une masse critique porteuse du progrs Instituer des revues de DG et un pilotage du projet Communiquer tous azimuts Orienter vers le futur et valoriser le pass Encourager et gnraliser les initiatives Prouver le progrs en ftant les premiers rsultats Standardiser et institutionnaliser le DD Afcher tous niveaux des postures thiques
habitants, progrs,.
Hros : ceux qui sengagent et font preuve
dinitiative
Rites : runions, revues de direction, comit
de pilotage,
Symboles : produits thiques, slogans,
informations, actions clients, mcnat,

Rgles : critres dvaluation, interdits,
rcompenses
Les trois dclencheurs pour mobiliser des quipes :

Les catastrophes qui vont se produire si on ne
Lengagement des dirigeants :

noncer une vision partage qui fait rver Remettre en question les habitudes,
fait rien
Le rve qui exalte et enthousiasme Le possible, la russite qui rassurent ceux qui
les manires de faire

Donner la possibilit dagir, susciter, valoriser
et gnraliser les initiatives

Encourager, valoriser les contributions Donner lexemple, afcher un comportement
ont besoin de voir pour croire
thique Tableau N 8.13 : Russir une dmarche de dveloppement durable
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La prise en compte du dveloppement durable dans le management doit se vivre comme un chemin de progrs avec des tapes bien identifies par des critres de russite qui vont de la dcision dengagement la communication sur les rsultats auprs des diffrents publics de lentreprise. Il existe, par exemple, une mthode de management qui outille la dmarche la Global Responsible Management 21 (GRM 21) et donne lentreprise de la crdibilit vis--vis de lextrieur et valide de manire tangible les progrs obtenus. Le GRM 21 recense vingt-et-un comportements qui concernent : la gouvernance (4), le reporting (3), le dialogue (4), le management (6), lengagement (4).
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La mthode requiert cependant que les quipes dirigeantes respectent un certain nombre de pr-requis regroups en quatre rgles fondamentales : placer le dveloppement durable dans le cadre de lactivit de lentreprise pour dgager de la valeur, inscrire la performance durable dans le cycle de vie des produits, viser la performance durable dans le but damliorer les rsultats conomiques, rechercher toutes les synergies top down/bottom up et internes/externes. Quelques piges, cependant, menacent lentreprise dans sa dmarche et peuvent altrer sa crdibilit, comme les rapports chiffrs sans grande pertinence, labsence dcoute des parties prenantes, ou encore lassimilation une dmarche Qualit sans la mesure prcise du risque face aux enjeux de lconomie et de la socit. La vracit et la transparence objective de linformation font intgralement partie de la dmarche DD et ncessitent une communication spcifique axe sur la dmonstration, la comparaison, la libert dexpression de toutes les parties, lengagement de lmetteur et reposant sur des diagnostics reconnus par tous. ce jour, on peut dplorer labsence de normes universelles en la matire, qui rend le contrle alatoire ou imparfait. Que doit-on contrler ? Sur quels critres ? Comment sapprcie le progrs ? Laudit des chiffres ou lavis de militants ne peut suffire rendre intelligible la complexit de lentreprise, aussi est-il ncessaire de juger sur un ensemble de donnes croises comme : les mesures techniques en termes de rsultats tangibles, les donnes comptables, les mthodes et procdures de travail, les engagements proclams/tenus, les modifications de comportements effectives en interne, les opinions extrieures (responsables administratifs et leurs usagers, experts, journalistes, associations diverses et ONG, communaut de vie). Si chaque entreprise peut rendre compte des indicateurs retenus pour le reporting DD, aucune cependant, nutilise les mmes, du fait de son activit, de sa culture, de son envergure (internationale, mondiale ou nationale). La plupart font appel des auditeurs indpendants ou des cabinets spcialiss pour tablir un reporting complmentaires aux rapports de gestion Norsk Hydro, Shell, BP, le font par sites et par pays. Renault, Suez, lintgrent au rapport annuel ou comme EDF par courrier ses client). Lafarge va jusqu des tudes de cas dans un rapport spcifique Lafarge et lenvironnement . Le dveloppement des sites Internet ddis (Peugeot, Veolia) ou incorpors (Shell, BP, Total, RWE) ne fait que samplifier et offre la possibilit dapprofondir les enjeux, de raliser des dossiers par problmes et bien sr de prendre la mesure de lopinion par interactivit.
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Chapitre
Benchmarking et reengineering
Historique du Benchmarking
Il a t invent par Rank Xerox, leader mondial des photocopieurs en 1975, attaqu par les Japonais Canon, Minolta, Ricoh, Sharp, etc. De 1976 1982, la part de march passe de 82 % 41 %. La reconqute est en partie fonde sur le benchmarking, lanc en 1979. Rank Xerox apprend par sa filiale commune avec Fuji, Fuji-Xerox, que lune des sources dinspiration des entreprises japonaises est lchange sur les best practices qui ont lieu entre entreprises dactivits diffrentes appartenant au mme keiretsu . Rank Xerox dcide alors de se comparer aux meilleures entreprises dans ses diffrentes fonctions ou mtiers. Elle benchmarque , pour la logistique, L.L. Bean, distributeur darticles de sport et VPCiste, Toyota pour le pliage des tles, American Express, Mary Kay Cosmetics, Hershey Foods, etc.
Actualit du Reengineering
Quant au reengineering, il ne faut pas le considrer comme une mode mais comme une nouvelle approche complte et fonde sur une stratgie de rupture. Il sagit dune rvolution dont laspect le plus difficile grer ne semble pas la crativit ncessaire pour reconcevoir les nouveaux processus, mais la transformation humaine qui conditionne la russite de la mise en place de nouveaux processus.
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HIER/AUJOURDHUI
Entreprise conue comme un ensemble de mtiers et fonctions Reconception des processus en cas de prot insufsant ou de crise Reengineering surtout utilis pour rduction de cots et deffectifs Informatisation des processus existants Reengineering : opration top-down non participative TQM et reengineering incompatibles Imiter, copier : termes pjoratifs Benchmarking peu rpandu en Europe Benchmarking considr comme un reprage des best practices
AUJOURDHUI/DEMAIN
Entreprise conue comme un ensemble de processus oprationnels pauls par des processus, supports ou fonctions Reconception frquente des processus pour gains en qualit, cots, dlais Reengineering pour satisfaction clients, dlais et cots Informatisation aprs reengineering des processus Plus dimplication des personnes concernes lors doprations de reengineering TQM et reengineering complmentaires Copier fait gagner . Essor du benchmarking Benchmarking : une des rgles dor du bon management en Europe Benchmarking compris comme un autodiagnostic, puis la mise en uvre dune meilleure pratique. Une des bases de lentreprise apprenante On benchmarque avant de rinventer
On rinvente sans benchmarquer
LE BENCHMARKING
Quest-ce-que le benchmarking ?
Le benchmarking est le processus qui consiste identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue damliorer les performances de sa propre organisation.
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Le benchmarking implique dtre assez modeste pour admettre que quelquun dautre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer dapprendre comment lgaler et mme le surpasser. Le benchmarking nest pas la simple identification des best practices . Il va bien au-del, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres
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performances, puis de celles du partenaire, et la mise en uvre dans son organisation. Le benchmarking est une des pierres angulaires des organisations apprenantes car il encourage les personnes aller en voir dautres pour apprendre delles. Il est devenu trs populaire dans les pays les plus avancs en matire de management, en particulier aux tats-Unis. Cest un outil devenu indispensable ceux qui veulent appliquer efficacement le TQM ou faire du reengineering sans trop de risque derreurs. Il constitue un bon support dauto-valuation de collaborateurs qui jouissent de davantage dautonomie dans le cadre de lempowerment .
LES OBJECTIFS DU BENCHMARKING

Le benchmarking a pour objectif damliorer les performances dune fonction, dun mtier ou dun processus de manire importante. Il permet en effet : de poser des objectifs ambitieux. dacclrer le rythme du changement. de surpasser le NIH (Not Invented Here), de voir lextrieur. didentifier des processus permettant des perces. daccrotre la satisfaction des clients et les avantages comptitifs. de mieux connatre ses atouts et faiblesses par une meilleure auto-valuation. de crer un climat bas sur les faits, gnrateur de consensus. daccrotre la capacit utiliser des mesures pour grer. Au total, le benchmarking cre de la valeur.
Les types de benchmarking

On peut distinguer quatre types de benchmarking : Le benchmarking interne : il consiste comparer ses oprations dautres similaires dans la mme organisation (entre sites, entre filiales, entre pays, etc.). On considre que lamlioration quil est possible dobtenir est de lordre de 10 %. En thorie, toutes les entreprises devraient lavoir pratiqu, mais en ralit cela soulve des problmes psychologiques dlicats, et il est bon de mettre en uvre une telle dmarche de manire positive en demandant, par exemple chaque site dindiquer ses points forts pour que chacun soit champion dans un domaine et contribue au progrs commun.
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Le benchmarking comptitif : comparaison spcifique avec des concurrents sur le produit, la mthode ou le processus. Le gain qui peut tre escompt est de lordre de 20 %. Un tel benchmarking est videmment dlicat raliser, car il ne sagit pas despionnage industriel et le benchmark se fait ouvertement et avec laccord des deux parties. Cest videmment diffrent de lanalyse comptitive qui se fait par des tudes de march, des analyses de produits qui sont dmonts ( reverse engineering ), et des interviews de clients et fournisseurs. Deux concurrents nont en gnral pas le dsir de montrer lautre le secret de leurs performances. Cest pourquoi ils ne se comparent en gnral que sur des terrains neutres, tels que la gestion des ressources humaines ou la productivit globale de leurs usines, ou tous autres processus qui ne sont pas stratgiquement au coeur de leurs comptitions, mais certainement pas sur les derniers systmes de vente ou les produits nouveaux. Quoi quil en soit, il faut faire attention aux problmes lgaux et ne pas tomber sous le coup dune accusation dentente si le benchmarking est ralis en partenariat avec un concurrent. Le benchmarking fonctionnel : ce sont des comparaisons de fonctions similaires entre entreprises non concurrentes du mme secteur dactivit pour dceler des techniques novatrices. Le gain peut tre considrable et atteindre 35 %, car quelquun qui exerce des activits analogues sans tre concurrent peut avoir consacr beaucoup de temps et dintelligence devenir performant sur un processus qui est cl dans son domaine. Il suffit alors de sen inspirer. Le benchmarking gnrique : entre entreprises de secteurs diffrents sur des processus ou mthodes de travail. Cest la mthode la plus productive, elle peut conduire des gains de 35 % ou plus. Le fait dtre non concurrent autorise daller voir des processus analogues chez des entreprises qui sont les meilleures du monde. Or les entreprises ont en fait beaucoup de processus communs, tels que ltablissement de devis, le processus de commandes-livraisons, laccueil au tlphone, les processus comptables, etc.
Les mthodes de benchmarking

Il existe de nombreuses mthodes qui ne diffrent que par des dtails. Celle indique ci-aprs est inspire de la pratique de Renault, elle comporte les stades suivants :
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1. Dterminer le processus benchmarquer. 2. Connatre et dcrire dans le dtail son propre processus. 3. Constituer lquipe de travail avec les acteurs concerns par le processus (une tude benchmarking ne se fait jamais seul !). 4. Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront compars. Le benchmarking peut tre effectu avec dautres services ou liales de lentreprise, des concurrents directs et des entreprises dautres secteurs dactivits qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue. 5. Prparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires lavance. 6. Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite. 7. Vrier les rsultats obtenus. 8. Analyser les carts, xer les objectifs, slectionner les meilleurs processus et les adapter son activit. 9. Communiquer les rsultats du benchmarking et les faire accepter. 10. Et recommencer. Tableau N 9.1 : Renault Mthodes de benchmarking
Dans les grandes organisations, on a intrt faire une base de donnes benchmarking car divers filiales, usines ou services peuvent avoir envie de benchmarquer les mmes entreprises ; il faut alors leur signaler que cela a dj t fait, et leur en communiquer le rsultat. On peut galement sinspirer de la mthode des crateurs du benchmarking 1 :
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1. Camp Robert C Le Benchmarking Prface de Jean Brilman ditions dOrganisation 1992.
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1. Identifier lobjet des recherches
Planification
2. Identifier les entreprises comparer 3. Choisir la mthode de collecte des donnes
4. Dterminer lcart de performance
Analyse
5. Fixer les futurs seuils de performance
Intgration
6. Communiquer les rsultats du benchmarking et les faire accepter 7. tablir des objectifs fonctionnels
8. laborer des plans daction
Action
9. Dmarrer des actions spcifiques et assurer le suivi de la progression 10. Redfinir les benchmarks
Position de leadership
Maturit
Mthodes totalement intgres
Tableau N 9.2 : Rank Xerox : les phases dun processus de benchmarking
Pour russir une opration de benchmarking

Il faut prendre soin de raliser les oprations suivantes : Analyser et bien comprendre son propre processus. Bien slectionner son interlocuteur/partenaire, le convaincre, respecter un code de bonne conduite, et prvoir un retour de valeur pour le partenaire.
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Comparer ses processus, ses pratiques et les rsultats. Soit lintrieur de son organisation. Soit des entreprises de classe mondiale, dans son pays et ltranger. Dans son secteur. Hors de son secteur. Passer laction pour galer ou dpasser le meilleur.
Les cellules benchmarking ou dtalonnage

Les grandes entreprises sont conduites crer des cellules benchmarking (ou cellules talonnage dans les entreprises publiques franaises) pour promouvoir la pratique du benchmarking, raliser des oprations de benchmarking, former les personnels de lentreprise lutilisation du benchmarking, coordonner les demandes manant de divers services ou units, ainsi que les demandes extrieures et proposer la direction une politique de benchmarking. Les groupes peuvent mme avoir intrt accepter des benchmarkings qui les gnent un peu dans lide de demander une contrepartie immdiatement ou dans un proche avenir. Les cellules de benchmarking sont en gnral rattaches la direction gnrale, ou la direction centrale de la qualit, et sont composes dun petit nombre de personnes, souvent animes par des hommes ou femmes de trs bon niveau, qui ont parfois la charge de proposer les mthodes et dmarches pour lamlioration gnrale des performances de leur organisation. Leur fonction les conduit en effet visiter et connatre les entreprises les plus performantes. Les cellules benchmarking constituent souvent des bases de donnes sur les best practices connues et les benchmarkings dj raliss par telle ou telle socit du groupe. titre dexemple, Renault et France-Tlcom ont des cellules benchmarking. La cellule talonnage de France-Tlcom a ralis des dizaines doprations de benchmarking auprs dentreprises aussi performantes que Xerox, Motorola, HP, KAO, ABB, des entreprises de tlcommunication dautres pays, etc. Parmi les premires oprations pilotes, on peut citer le service aprs-vente des terminaux, la commande-livraison de services numriques, les centres de renseignements tlphoniques. Pour ce dernier cas, les clients ont dailleurs pu constater une amlioration de la qualit de ce service en mme temps que la productivit des oprateurs passait de 250 oprations par jour 500, voire davantage, la suite dune rvolution dans la manire de traiter les oprations, en particulier par le recours un dispositif informatique comportant la rponse vocale.
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Au total les oprations de benchmarking ont dj eu des rsultats concrets et mesurables tels que : des dlais diviss parfois par quatre, des relations avec le client amliores, un personnel plus motiv et des conomies chiffres par millions ou milliards suivant les cas.
Les Clubs de Benchmarking : historique

Pour permettre aux entreprises de se contacter facilement et de connatre les entreprises ayant des processus performants, il sest cr des lieux dchanges et de contacts, les clubs de benchmarking. Historiquement les crations ont t les suivantes : Dabord des Clubs amricains : The Council on Benchmarking par le Strategic Planning Institute (Banque de donnes PIMMS) fin 1989. IBC International Benchmarking Clearinghouse dans le cadre de lAPQC fvrier 1992. The Benchmarking Exchange (TBE) sur Internet 1992. Puis des crations de Clubs en Europe, dabord en Grande-Bretagne puis dans dautres pays. Et notamment en France : Groupe Benchmarking de lIQM 1995. BCP, Benchmarking Club de Paris 1995. On trouvera en annexe des indications sur lIBC et le BCP.
Un exemple de benchmarking prim : la Maintenance chez Kodak1

Kodak a t gagnant du Prix Benchmarking attribu en 1994 par lInternational Benchmarking Clearinghouse, service de lAmerican Productivity and Quality Center. Les principales tapes de la dmarche Cration dun service-groupe (corporate) de Benchmarking en 1990, dirig par Turk Enustun, qui joue un triple rle : porte dentre des demandes de benchmarking des autres entreprises, base de donnes des best-practices de Kodak du monde entier, et consultants pour les projets de benchmarking des diffrentes units. Janvier 1992, lancement par Harvey Berson, Directeur de lIngnierie et de la Maintenance, du projet de benchmarking de la maintenance des quipements de production de film dans 9 usines travers le globe.
1. Training Benchmarking dcembre 1994.
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Benchmarking et reengineering Cration dune quipe centrale de cinq membres. Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui
sont cls pour les affaires. Mise au point pralable de dfinitions telles que rotation des stocks (incluant ou pas les stocks chez les clients par exemple). Accord sur 12 indicateurs couvrant le cot, la qualit et les dlais de la maintenance (maintenance prventive, ractive et niveau des stocks). Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs auprs de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des informations une seconde quipe issue de 36 responsables de fonctions de maintenance chez Kodak pour les impliquer dans lanalyse des informations. Le point cl est de dcouvrir o faire les amliorations. Ces donnes ne servent que de gchette . Le benchmarking interne a permis de voir, par exemple, comment lusine australienne avait russi baisser ses cots de stock au travers de contrats avec les fournisseurs. Dbut de la recherche de partenaires via 2 associations professionnelles : PEMMC (Plant Engineering Maintenance Manager Conference) rseau de huit entreprises et SMRP (Society for Maintenance and Reliability Professionals (19 entreprises). (LIBC juge que Kodak, sur ce point, sest un peu trop limit dans la recherche des best practices). Conception dun questionnaire fond sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant autour du cot et de la manire de rduire les interventions durgence. Envoi, plusieurs mois avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce qui a permis de faire tablir les donnes par une tierce partie. Regroupement des donnes internes et externes sur des graphiques. Conclusions : Kodak Park faisait trop de maintenance ractive (34 % du temps), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du SMRP (19 % du temps). Pour amliorer la dmarche, Berson implique le client interne, cest-dire le directeur dusine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs, dans le but de noter la performance.
Rsultats Partout dans les usines, accroissement du travail de prvention, rduction des stocks et du temps pass en rparations urgentes. Dans la seule usine de Kodak Park, lusine la plus importante du groupe dans la ville dorigine de Eastman Kodak, les rsultats ont t les suivants : Le travail prventif augmenta de 6 % en un an.
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La rotation du stock a t acclre, permettant, ds la premire an-
ne, une conomie de 15 millions de FF, et la deuxime anne de 27,5 millions de FF en sus.
Autres exemples de benchmarking1

GTE pour ses oprations de dpannage de tlphone a benchmarqu le gant de la vente par correspondance Lands End. Dans cette entreprise, les nouveaux employs recevaient 80 heures de formation avant de prendre leurs premiers appels. Cet investissement de dpart, accompagn dune formation continue, leur avait donn des comptences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis lemployeur de laisser dimportants pouvoirs de dcision (empowerment) aux employs pour faire immdiatement face nimporte quelle situation. De mme les quipes de GTE ont benchmarqu Otis Elevator, connu pour son remarquable systme de dpannage. Ils visitrent Otisline, un service de dpannage et de communications 24 heures sur 24. Tous les appels de rparation viennent travers un numro gratuit 800, les rparateurs ont accs une base de donnes o sont stockes les caractristiques de chaque ordinateur et sont quips de portables munis de communications radios qui permettent de leur transmettre immdiatement les demandes des clients et lhistorique des rparations de lascenseur. Mobil Oil a fait de mme pour ses stations-service aux tats-Unis. Une enqute auprs de 4 000 clients lui montra que seulement 20 % sintressaient au prix, les autres voulaient lune des trois choses suivantes : des employs aimables et dvous, entrer et sortir vite de la station, et de la reconnaissance pour leur fidlit. partir de ces donnes Mobil se mit rflchir sur la reconception du service dans ses stations. Mobil benchmarqua le Ritz-Carlton pour laccueil aimable et le service, The Home Depot pour la fidlisation, et Team Penske pour la rapidit daction de ses quipes durant les arrts de course automobile (dus en partie un quipement lectronique fix sur la tte leur permettant de communiquer entre eux). partir de cela, Mobil lana des stations pilotes appeles Friendly Serve en Floride : les pompistes ont des uniformes, laccueil y est agrable, ils ont des systmes lectroniques fixs sur la tte leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui veulent un service rapide ont une voie spciale. Le chiffre daffaires de ces stations augmenta de 10 %.
1. Harvard Business School Video Benchmarking for continuous improvement Boston 1995.
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LE REENGINEERING
Rappelons le sens de quelques mots amricains du management moderne, en particulier le reengineering, souvent non traduits dans le texte parce que cela ncessiterait des expressions plus longues, voire des priphrases.
REENGINEERING
: il consiste en une reconception radicale des processus daffaires de lentreprise visant une amlioration spectaculaire des performances. Cette approche a pour fondement lide quune entreprise doit tre considre comme un ensemble de processus centrs sur la satisfaction des besoins du client ou plus exactement sur lapport de valeur au client.
Il sagit de rinventer une nouvelle manire de faire sappuyant souvent dans les services sur les possibilits offertes par les nouvelles technologies de linformation et dans lindustrie sur les principes du lean manufacturing qui substitue au moins partiellement au management par fonctions ou mtiers (R&D, mthodes, production, ventes, distribution, etc.) un management des processus transversaux. Lobjectif ambitieux de progrs (30 %, 50 %, parfois plus de 100 %) peut concerner la qualit, les dlais ou les cots, voire les trois simultanment. Les trois points cls du reengineering sont : un objectif de rupture, linnovation, lapproche par les processus. DOWNSIZING : rduction de la taille des activits, des actifs ou des effectifs. Semploie le plus souvent pour la rduction des effectifs. En France, on emploie pour ces oprations souvent les expressions de restructuration , rduction des dpenses. Les informaticiens utilisent ce mot dans le sens particulier du passage dun systme centralis avec grands ordinateurs une architecture dcentralise, fonde sur des micro-ordinateurs en rseau. Aprs huit annes dutilisation massive du reengineering aux tats-Unis, celui-ci stant souvent traduit par des rductions deffectifs et donc du downsizing , il est souvent assimil une opration de rduction de cots avec licenciement et son image sen trouve affecte, alors quen Europe il a plus souvent t employ pour rduire les dlais et amliorer la qualit de service dans le systme de relations avec la clientle. DELAYERING : rduction du nombre de niveaux hirarchiques, le plus souvent par limination dchelons de lencadrement intermdiaire (middlemanagement).
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EMPOWERMENT : accroissement du pouvoir de dcision des employs. Ce qui, hier, supposait la consultation et laccord du suprieur hirarchique est aujourdhui dcid directement par le collaborateur. OUTSOURCING : le mot franais EXTERNALISATION traduit parfaitement lamricain. Toutefois, prcisons quil ne sagit plus ici de la sous-traitance pratique depuis longtemps et de manire habituelle dans les professions concernes (par exemple sous-traitance des activits de la cantine des entreprises de restauration collective), mais doprations dexternalisation dactivits considres encore aujourdhui par un grand nombre comme faisant partie du mtier de base.
MTHODE CLASSIQUE DE REENGINEERING1

Le reengineering doit tre, une reconception radicale dun processus daffaires pour obtenir un gain de performance lev : 20, 40, 50 %. Lobjectif doit tre ambitieux et tendu pour mriter le travail dune quipe de plusieurs personnes brillantes pendant 3 5 mois.
Les deux phases

La phase dtude et de reconception prend environ entre trois et cinq mois et demi et comporte les tapes prvues par la mthode Invent CEGOS, que lon retrouve explique en dtail dans lopus cit de J. Hrard. La phase dimplantation qui suit peut durer entre 1 an et 2 ans. Elle comporte : restructuration, fusions de services, nouvelle forme de services, formation des personnes leur nouveau mtier, rductions deffectifs, mise en place des systmes informatiques, etc.
Constitution de lquipe
La constitution de lquipe de reengineering est cruciale. En premier lieu, il faut nommer un chef de projet jouissant de crdibilit dans lorganisation et connaissant lactivit. Ensuite, il faut nommer cinq quinze cadres choisis parmi les meilleurs et les plus brillants de lorganisation (ceux-l mme que les units ne veulent pas lcher), affects ( plein temps si le processus est important) au projet de reengineering, plus un ou deux assistants administratifs.
1. Pour plus de dtails se reporter au livre de J. Hrard, Manuel dOrganisation applique, Dunod, 2003.
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Lexprience montre que lquipe doit comprendre des personnes qui connaissent bien les processus, des informaticiens, des spcialistes de ressources humaines, des contrleurs de gestion et des jeunes brillants qui ne connaissent rien aux processus qui vont tre reconus, mais qui souvent contribueront imaginer quelque chose de nouveau. Il se cre ainsi une quipe multidisciplinaire de consultants en reengineering. Lquipe doit tre aide par un facilitateur interne ou un consultant externe. Le chef de projet a clairement un patron durant ltude : le P.-D.G. ou le patron de la division qui va faire lobjet du reengineering et qui oprera donc limplantation. Lors des analyses, il faut aller voir sur place dune part parce que les processus rels sont souvent diffrents de ce quon trouve dans les manuels de procdures, mais en sus les employs mettent des suggestions intressantes. De mme il faut couter des clients et faire des enqutes. Il convient galement de rencontrer les parties prenantes telles que les garagistes pour lassurance automobile ou les mdecins pour lassurance maladie. La rgle de lquipe est de nvoquer aucune solution durant la phase de ltude. La reconception se fait selon deux manires. Soit une runion de travail hebdomadaire pour trois mois de travail total, soit hors de lentreprise, souvent dans un htel, et dure environ une semaine. La premire a linconvnient de durer longtemps, la deuxime de se priver dapports extrieurs et de maturation des ides. Ensuite vient la vente des nouveaux processus au directeur de la division concern et au comit de direction prsid par le prsident. Il faut prsenter un bilan des avantages, des risques, des cots et des bnfices. Il y a toujours un investissement associ toute opration de reengineering qui comporte des cots de dmnagements de bureaux ou de personnes, des indemnits de dparts et des cots informatiques qui peuvent tre importants.
QUELQUES ENSEIGNEMENTS GNRAUX ISSUS DES MULTIPLES

REENGINEERINGS RALISS
Le reengineering nest quune des mthodes damlioration de lefficacit.
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Ce qui importe dabord, cest le niveau de lobjectif vis : amlioration radicale ou incrmentale. Lamlioration incrmentale nest pas du ressort du reengineering mais plutt du TQM et des dmarches KAZEN.
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Lune des grandes novations du reengineering, cest de rendre possible un niveau dambition ou dobjectif inhabituel, exceptionnel, incroyable : cest-dire des progrs rapides de 20 % 100 % dans des dlais courts de 12 24 mois au maximum. Mais il faut tre conscient que les restructurations ou lexternalisation peuvent donner des rsultats analogues. Dj afficher un objectif lev est en soi une rvolution. Le principal apport du reengineering cest notre avis davoir rendu crdibles des gains de 30 % 100 % ou plus. Mais mme pour des objectifs levs, il importe dabord de choisir entre mthode radicale et mthode incrmentale. On peut atteindre 30 % en trois ans, soit par une mthode incrmentale permettant des gains de 10 % par an, soit par des oprations de rupture donnant 30 % en 12 24 mois.
Le reengineering comme schma directeur informatique

La mise en place dun systme informatique ou son remplacement par un nouveau systme saccompagne en gnral dun schma directeur qui dcrit larchitecture ou le plan densemble du systme. En gnral, on procde par lanalyse organique et fonctionnelle des oprations de faon les informatiser. De ce fait on informatise le processus tel quil existe sans le remettre en cause. Il est vident que cest dommage de ne pas profiter dune opration dinformatisation pour tenter de repenser la manire de faire, cest--dire de reconcevoir les processus avant de les informatiser. En cela le reengineering est trs utile et la pratique du reengineering se substitue de plus en plus celle du schma directeur.
Les conditions de russite du reengineering

Ceci tant, sur le plan pratique, les sept facteurs cls du succs qui ressortent des interviews sont, dans lordre notre sens dimportance dcroissante, les suivants :
Cest la condition sine qua non de russite. Le plus souvent, elle se traduit par : Le suivi permanent du projet et la communication frquente du P.-D.G., avec le personnel sur la globalit du projet, y compris ses consquences ngatives sur lemploi, justifies conomiquement.
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Engagement total de la Direction dans le cadre dune stratgie claire
Benchmarking et reengineering La nomination dun responsable oprationnel du reengineering, rattach
directement au P.-D.G. pour ce faire. Cest soit le numro 2 de ltablissement, soit, plus souvent, un responsable de haut niveau, talentueux, connaissant trs bien ltablissement et respect de tous. Le P.-D.G. et le responsable oprationnel sengagent dans le cadre dune stratgie clairement dfinie.
Approche par processus orients vers le client

Cest la technique fondamentale du reengineering, applique dans tous les cas de russite et largement repris par lISO 9000/2000.
Fixation dobjectifs ambitieux (rupture)

Tous sont daccord pour indiquer comme ncessaire la russite dun reengineering la fixation dobjectifs de rupture, donc dau moins 25 % damlioration de lefficacit. Lexprience amricaine montre que les objectifs restreints ne sont pas atteints par les mthodes de reengineering, alors que les objectifs ambitieux sont souvent dpasss.
Constitution des quipes pluridisciplinaires avec les meilleurs (hauts potentiels)

Ce sont ceux dont les responsables dactivits ne veulent pas se sparer qui doivent tre dtachs plein temps sur les actions de reengineering. Cest la consquence directe de lengagement de la Direction Gnrale et de la fixation dobjectifs ambitieux.
Recherche de la plus libre crativit, sans tabous

Dans tous les cas de russite, aucune limite na t fixe a priori la crativit des participants. Lide la plus provocatrice est accepte, analyse et value par le groupe de travail. Si elle est rejete, cest quelle parat rellement inadapte conomiquement ou pratiquement, mais pas cause de sa hardiesse.
Implication des informaticiens ds le dbut

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Les nouvelles technologies de linformation sont un des facteurs cls sinon le facteur cl permettant latteinte des objectifs ambitieux. Ses reprsentants, les informaticiens, doivent donc tre impliqus ds lorigine. Mais tous insistent sur le fait quils donnent les moyens de la russite, mais nen sont en gnral pas les initiateurs. Ce sont les Directeurs Oprationnels qui sont lorigine des objectifs et de la russite.
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Bon choix des premires oprations

Toute stratgie de rupture fait peur. Il faut donc commencer par quelques oprations limites, relatives des processus slectionns pour limportance des enjeux quils reprsentent pour ltablissement. Une fois le succs obtenu, la communication autour de la russite atteinte est grer avec soin. Toutefois un certain nombre de groupes comme Du Pont de Nemours ont fait le reengineering complet de toute lentreprise. Il ne sagit pas dans ce cas dun reengineering et de lapplication dune technique. Cest beaucoup plus que cela, cest dune vritable rinvention de lentreprise quil sagit.
Les causes dchec du reengineering

Tout dabord le non-respect des sept conditions de russite, et en particulier des trois premires relatives lengagement total de la Direction, la fixation dobjectifs ambitieux, et laffectation des meilleurs au projet. Labsence dappropriation du projet par lensemble du personnel concern, le reengineering tant une mthode top-down peu participative. Cette appropriation semble se raliser par une communication frquente et dtaille sur les raisons conomiques pour lunit concerne des choix effectus, justifiant ainsi, selon le cas, sa survie, son maintien au niveau comptitif, son dveloppement rapide. Enfin une cause frquente dchec tient au dfaut de cohrence entre les nouveaux processus, les nouveaux objectifs, les indicateurs, les nouveaux modes de travail en quipe pluridisciplinaire, les nouvelles attitudes du management, et surtout les nouveaux systmes de rmunrations. En outre, comme la reconnu Michael Hammer lui-mme, le reengineering tel quil la conu ne prend pas assez en compte les aspects humains, et il a dclar au Wall Street Journal1 : je ntais pas assez comptent sur ce sujet, cela refltait ma formation dingnieur, et je navais pas apprci sa juste valeur la dimension humaine. Jai appris depuis que ctait fondamental .
UN OUTIL FONDAMENTAL POUR LES STRATGIES DE RUPTURE

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Il nous apparat en rsum que le reengineering nest pas une mode. Cest rellement une nouvelle approche fonde sur une stratgie de rupture, sappuyant sur les moyens offerts par la technologie et visant amliorer considrablement lefficacit de ltablissement.
1. White Joseph B. Re-Engineering Gurus Take Steps to Remodel Their Stalling Vehicule The Wall Street Journal 26 novembre 1996 New York.
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Ce nest videmment pas une panace, et ce pour au moins trois raisons : 1. Les stratgies de rupture ont toujours exist, le plus souvent imposes par la contrainte financire. 2. Toutes les entreprises nont pas besoin dune stratgie de rupture, des amliorations incrmentales permanentes tant parfois mieux adaptes sur le plan conomique et social. 3. Et surtout il faut prvoir dintgrer la dimension humaine et prendre en compte les conditions de russite du changement qui savrent toujours avoir des facettes psychologiques, sociologiques et culturelles ; et ncessitent donc de mettre en uvre les pratiques qui sont indiques dans les chapitres sur les valeurs, sur le changement, et sur la gestion des Ressources humaines. Il faut comprendre que mme quand il sagit dun reengineering limit un processus, lampleur du changement est grande comme lexplique Michal Hammer lui-mme : Les processus complexes sont simplifis, mais les tches de simples deviennent plus complexes, les employs sont plus autonomes et ont davantage de pouvoir de dcision, le personnel se transforme : on substitue progressivement des professionnels des travailleurs et managers, la structure volue de la pyramide vers les quipes en rseaux, la fonction cde le pas au processus, on mesure des rsultats et non plus des activits, les managers se transforment de contrleurs en entraneurs (coach), les cadres suprieurs voluent de la position darbitre ou compteur de points (scorekeeper) celle de leader, la priorit bascule de la finance aux oprations, lattention nest plus concentre sur le patron mais sur le client, et les valeurs se tournent vers la production de rsultats des processus. En fait, le reengineering ncessite de tout changer en mme temps. Il sagit dune rvolution. Le plus difficile nest videmment pas la crativit pour reconcevoir les nouveaux processus, mais la reconception humaine de lentreprise qui doit accompagner la mise en place des nouveaux processus.
EXEMPLES DOPRATIONS DE REENGINEERING

Compagnie dassurances : Aetna Life & Casualty
Reengineering du traitement des sinistres
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Autrefois les centres de traitements des dommages particuliers et entreprises taient spars et au nombre de 75. Les clients pouvaient attendre plusieurs semaines le traitement de leur dossier. Les activits particuliers et entreprises taient traites sparment sur deux ordinateurs centraux IBM. Les deux activits ont t fusionnes, les bureaux ramens de 75 22. Les agents dassurances ne font plus partie du processus de traitement des dommages. Les
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reprsentants en charge du service clients disposent dsormais dun PC IBM sous Windows, en rseau, avec un software qui permet davoir accs toutes les applications ncessaires leur travail en cliquant sur une icne et tous les dossiers. Quand un client tlphone, le reprsentant peut appeler les informations pertinentes sur son cran ainsi que les questions poser. Le client peut tlphoner 24 heures sur 24 et peut, en cas durgence, avoir un chque en 24 heures. Sur le mme systme, Aetna a install des connections lectroniques directes avec trois compagnies de rparation de pare-brise, avec lesquelles il a tabli des accords long terme permettant des conomies de 30 % 40 %. Les dpenses dexploitation atteignaient 500 millions de dollars. Lobjectif tait de les rduire 400 millions, ce qui fut ralis et mme au-del puisque les dpenses furent ramenes 380 millions. Pour raliser cette opration, il fallut investir environ 35 millions de dollars. Les dpenses de dplacement et de dparts des 75 localisations ramenes 22 ont cot 20 millions de dollars et les dpenses informatiques entre 10 et 15 millions de dollars.
Brokers et services financiers

Le reengineering apparat assez souvent tourn vers lamlioration de la satisfaction du client. Le saut dans la qualit de service au client rsulte souvent : De lingnierie des processus orients vers le client, base mme du reengineering. De la formation et du pouvoir de dcision des employs en contact avec le client. Des progrs combins des systmes informatiques et de tlcommunications : Attente rduite au tlphone. Identification immdiate du client et disponibilit instantane de son dossier sur cran. Bases de donnes et connections avec des spcialistes en rseau pour rpondre instantanment sa demande.
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Visiblement les services par tlphone et par consquent la qualit des systmes tlphoniques jouent un rle croissant dans les services financiers aux USA, toutefois toujours ml avec le dsir de conserver lide de proximit et dintimit avec le client.
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Fabricant de biens dquipement

Une entreprise fabriquant des biens dquipement, tels que des tuyauteries et des vannes, travaille sur devis et livre en France comme lexportation. Le dlai moyen de fourniture dun devis est de trois semaines parce que le devis passe par les services techniques qui font le chiffrage partir des demandes des clients. Une opration de reengineering conduit diffrencier le traitement des cas ordinaires (95 %) et des demandes spciales. Pour les cas ordinaires le reengineering organise un processus qui permet aux commerants de faire le devis directement sur cran sur la base de logiciels de calculs paramtrs aliments par des bases de donnes et de savoirs techniques construites avec les quipes techniques qui y ont transfr une partie de leurs connaissances. De plus il a t constitu une base de donnes de services qui permet de faire automatiquement le calcul des frais de transport, dassurance et de douane en fonction de la destination. Grce ce systme le calcul des devis dans les cas normaux prend quelques minutes au lieu de trois semaines. Le rsultat est videmment une meilleure ractivit, un service au client amlior, plus de commandes gagnes et moins derreurs. Le reengineering des processus dinterfaces avec le client allant de la demande de propositions, ou de devis ou de la commande, jusqu la livraison a t trs frquent dans beaucoup dentreprises bien gres avec des rductions massives des dlais souvent ramens de quelques semaines quelques jours, voire au jour.
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LES
ANNEXE CLUBS DE BENCHMARKING
LIBC : International Benchmarking Clearinghouse
Le plus important aux tats-Unis. Branche de lAPQC : American Productivity & Quality Center. Fond par AT & T, Arthur Andersen, Browning-Ferris, Campbell Soup, McGraw-Hill, GM, HP, IBM, Price Waterhouse, Xerox. 86 entreprises ont particip la dfinition de son rle. Environ 400 membres en 1997, dont certains europens.
Le Benchmarking Club de Paris (BCP)
Lanc par LONDEZ CONSEIL et la CEGOS en 1995 sur une ide de Jean Brilman. Fond sous forme dune Association Loi 1901 par un groupe dentreprises comprenant : les brasseries HEINEKEN, la CEGOS, DARTY, FRANCE-TLCOM, GEC ALSTHOM, LONDEZ CONSEIL, NOVOTEL, MATRA COMMUNICATION, PSA PEUGEOT CITROEN, RANK XEROX, le GAN, RENAULT, RHNE-POULENC. Prsid par Claude Darmon, Directeur Gnral de GEC Alsthom ; Conseil dorientation prsid par Octave Glinier. Anim et gr par LONDEZ CONSEIL (Francine Londez) dans le cadre dune dlgation gnrale, le BCP doit sa russite au talent de Francine Londez.
Les principaux services du Benchmarking Club de Paris
1. Crer un rseau tendu de contacts et de possibilits de benchmarking France et International. 2. Dvelopper une base de donnes. 3. Animer des Groupes dIntrt Commun (GIC) se runissant pour changer sur des best practices choisies et dtecter les entreprises benchmarker. 4. Mener des tudes spcifiques de benchmarking en participation ( Consortium Studies ) entre plusieurs membres, leur demande. 5. Promouvoir le Benchmarking dans les entreprises franaises.
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6. Faciliter la relation de confiance grce au Code de Bonne Conduite. Dans certains cas cration du contact. 7. Diffuser une note dinformation rgulire aux membres sur les activits et les rsultats du club. 8. Lensemble de ces services est couvert par les contributions annuelles des membres.
Le code de bonne conduite du Benchmarking Club de Paris
Pour faire progresser les mthodes de Benchmarking, favoriser le succs des travaux de Benchmarking, et protger ses membres, le Benchmarking Club de Paris a adopt le code ci-dessous. Les membres du Club sengagent le respecter. Prambule Les membres du Club sont initialement les entreprises fondatrices ; puis celles dont la demande dadhsion est approuve par les entreprises dj membres. Les entreprises membres du Club sengagent respecter la prsente charte dans lesprit dfini par son prambule. Les membres du Club indiquent, sils le souhaitent, les tches, fonctions ou processus non confidentiels dans lesquels ils estiment avoir un excellent niveau de performance ; et ventuellement ceux o ils cherchent se situer. cet effet, ils remplissent, lors de ladhsion, un questionnaire appropri. Ceci pour constituer une premire base dinformation. Les entreprises membres du Club se dclarent disposes engager un partenariat Benchmarking avec tel membre du Club qui leur en fait une demande prcise documente (pr-tude), mais restent libres de ne pas donner suite cette demande. Cest le cas notamment si lentreprise juge quil sagit dun know-how stratgique de haute confidentialit, ou dune concurrence directe. Chaque membre du Club dsignera en son sein un interlocuteur qui sera linterface avec les autres membres, qui devra faire partie des cadres suprieurs ayant suffisamment dinfluence pour pouvoir organiser le contact avec le service ou la personne approprie dans son entreprise. Les membres sont daccord pour crer un budget de fonctionnement financ par les contributions des adhrents, destin un Secrtariat Gnral charg du fonctionnement du Club.
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Principe de lgalit
Les membres sengagent ne pas avoir entre eux dchanges qui contre-
viennent aux lgislations nationales et aux rglementations internationales
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particulirement celle de lUnion europenne concernant la concurrence. Ils viteront notamment tout change sur la dtermination des prix. Ils sinterdisent dacqurir toute information qui pourrait tre considre comme obtenue en violation dun contrat ou dune obligation de secret. De mme, ils sinterdisent dutiliser toute information en provenance dun tiers qui naurait pas lautorisation de la livrer. Les consultants et tout membre du Club sinterdisent de communiquer toute entreprise les rsultats dune tude sans lautorisation expresse des propritaires.
Principe dchange
Les membres sengagent fournir leurs partenaires le mme type et
niveau dinformation que ceux quils auront eux-mmes demands.
Principe de confidentialit
Le contenu des tudes du Benchmarking est tenu confidentiel entre les
partenaires concerns. Le contenu ne peut tre communiqu des tiers sans laccord des propritaires des tudes. Lidentit des partenaires ne peut tre rvle sans leur accord.
Principe dexploitation restreinte

Les informations obtenues au cours dune tude de Benchmarking ne
peuvent tre utilises dans dautres buts que ceux qui auront t agrs mutuellement par les partenaires. Les noms des interlocuteurs communiqus par le Club ne peuvent tre utiliss dautres fins que le Benchmarking et la prise de contact.
Principe dutilisation des contacts

Les partenaires respectent les procdures mutuellement acceptes. Tout
changement de procdure tel que lattribution de responsabilits dautres personnes que celles convenues, devra faire lobjet dun accord entre les parties. Les noms des interlocuteurs ne seront pas cits sans leur accord.
Principe de prparation
Afin de manifester leur engagement conduire efficacement les tudes,
et en vue de ne pas gaspiller les ressources de leur partenaire, les membres feront, avant tout contact, le travail de prparation appropri.
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Principe dachvement
Les membres du Club sengagent achever les tudes entreprises en vue
de la satisfaction de tous les partenaires.
Principe daction
Les membres rendront compte leurs partenaires des rsultats obtenus
suite aux tudes de Benchmarking.
Le Benchmarking entre concurrents

Les partenaires dfinissent les rgles de ltude, notamment les domaines Ils utilisent une tierce partie dans le cas o il faudrait traiter des donnes Ils font appel leurs conseils juridiques au cas o les lgislations et
qui en seront exclus, et lutilisation des donnes changes. confidentielles.
rglementations de la concurrence pourraient sappliquer.
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Chapitre
10
Lentreprise oriente processus et horizontale

La recherche de lamlioration de la Valeur-Client, lapplication du Management par la Qualit Totale et les oprations de Reengineering ont conduit progressivement une autre conception de lentreprise. Cette volution a commenc avec Ohno chez Toyota et sa conception de la fabrication sous forme de flux tendus tirs par laval, chaque poste de travail ayant pour client le poste suivant, le but tant de fournir au client final le produit demand en respectant Qualit, Cot et Dlai (QCD). Les efforts pour amliorer la qualit et la satisfaction client ont ensuite conduit la plupart des entreprises constater que les principaux problmes se situaient la frontire entre services et quil fallait considrer les processus.

HIER/AUJOURDHUI
Entreprise = ensemble de fonctions et de mtiers concourant la ralisation dune production Amlioration de la productivit et de la qualit de chaque mtier Organisation pyramidale, coordination/rgulation remontante par le chef
AUJOURDHUI/DEMAIN
Entreprise = ensemble de processus oprationnels et de projets, aids par des processus ou des fonctions supports, apportant de la Valeur au client Amlioration et reengineering des processus en vue de progrs en QCD et dveloppement des hommes Coordination le long des processus, rgulation par relation client/fournisseur chef remplac par coach, facilitateur, coordinateur /
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/ Communication dominante verticale Focalisation sur les performances des fonctions et mtiers, Effectifs rpartis dans les fonctions/mtiers et grs par les patrons de mtiers, coordination par les chefs Concepts de clients externes Formation aux techniques de la fonction quipes mono-mtier Comit de direction compos des directeurs de mtiers/fonctions Sparation nette de la conception et de la fabrication Parfois optimisation de lutilisation des investissements par ROA, ROI, ROE Processus complexes et tches simples Nombreux niveaux hirarchiques. Un chef pour 7/10 collaborateurs Communication principalement transversale Focalisation sur la matrise et les performances des processus Effectifs rpartis sur des processus et sousprocessus ou sur projets, effectifs des fonctions allgs, quipes semi-autonomes coordonnes par les responsables de processus Concepts de clients externes et internes Formation aux techniques du processus, accroissement de la polycomptence quipes pluridisciplinaires et empowerment des oprateurs Comit de direction compos des responsables de processus, de projets et quelques directeurs de fonctions Processus de dveloppement intgrant ds la conception des reprsentants des processus de fabrication, de commercialisation et de SAV Optimisation de lutilisation des ressources par indicateurs du type EVA Processus simplis et tches complexies Rduction des niveaux hirarchiques. Un coordinateur pour plusieurs quipes semiautonomes, soit 30 50 personnes
DFINITIONS
Lentreprise est un ensemble de processus destins prioritairement crer de la Valeur pour les clients et les autres parties prenantes. Un processus est un ensemble doprations successives en vue dun rsultat dtermin. Un processus exploite des entres (informations, matires, produits en cours dvolution) quil transforme et transmet un processus aval ou un client final1.
1. Jocou Pierre et Lucas Frdric Au cur du changement Une autre dmarche de management : la Qualit Totale Dunod Paris 1992.
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On peut aussi dfinir un processus comme un flux dactivits transformant des approvisionnements (matriels ou information), en provenance de fournisseurs en production pour des clients par lajout de valeur. Certains processus sont physiques et visibles, dautres sont invisibles et constitus principalement de flux dinformations. Les processus principaux sont ceux qui sont transversaux une grande partie de lorganisation, comme les artres principales du corps humain. On distingue le plus souvent trois catgories de processus : Les processus de management appels aussi processus de pilotage qui regroupent la stratgie/dveloppement, le reporting et le risk management. Les processus oprationnels (Business processes) appels aussi processus centraux qui produisent de la valeur pour les clients et les autres parties prenantes. Les processus de support qui crent les conditions de fonctionnement des processus oprationnels. Ils ont des clients internes. Les processus principaux sont eux-mmes subdiviss en sous-processus qui sont un ensemble dactivits quon peut appeler processus de travail.
La conception et la reprsentation de lentreprise comme un ensemble de processus orients clients

La conception et la reprsentation classique dune entreprise est celle dun ensemble de fonctions ou mtiers juxtaposs tels que Marketing, Commercial, Recherche, Etudes, Mthodes, Fabrication, elle-mme dcoupe en une srie de mtiers (stockage, emboutissage, montage, peinture, etc.), Distribution, Service aprs-vente, etc. Les problmes transversaux sont traits par des runions de coordination et de planning, des projets et des amnagements structurels du type structure matricielle. Les processus sont le moyen de faire pntrer la voix du client profondment lintrieur de lentreprise. Il est important de faire la cartographie des processus de lentreprise et de la rendre visible. Les processus cls sont ceux qui sont critiques pour le succs de lentreprise un moment dtermin. Bien les identifier peut tre important pour fixer les priorits stratgiques de progrs. Comme nous lavons dj indiqu dans les chapitres prcdents, lInternational Benchmarking Clearinghouse de lAmerican Productivity and Quality
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Center (APQC)1, avec le concours de 80 entreprises dont certaines parmi les plus importantes des tats-Unis, et Arthur Andersen & Co ont cr une description gnrique de lentreprise sous forme de processus : The Process Classification Framework, cest--dire une structure de classification des processus qui donne une vue gnrique des processus et sous-processus les plus courants dans les entreprises et permet chacune dentre elles de mieux simaginer puis se dcrire en termes de processus. Ce cadre de classification figure en annexe de ce chapitre. Une entreprise se compose en gnral de six grandes catgories de processus oprationnels (avec deux possibilits suivant quil sagit dune production industrielle ou dune prestation de service) et six catgories de processus de management et de support. Le terme de support ou soutien en traduction franaise est de plus en plus souvent adopt pour dsigner les processus correspondant aux services apports par les fonctions dites centrales ou de frais gnraux. Ces processus, quon trouvera reprsents dans le tableau ci-aprs donnent une autre vision de lentreprise, que celle laquelle on a t habitu pendant un demi-sicle.
Processus oprationnels
5. Produire et livrer dans les entreprises industrielles
1. Comprendre le march et les clients
2. Dvelopper vision et stratgie
3. Crer des produits et services
4. Marketing et vente
6. Produire et livrer dans les entreprises de services
7. Facturer et servir les clients
Processus de management et de support
8. Dvelopper et grer les ressources humaines 9. Grer les systmes dinformation 10. Grer les ressources financires et les actifs 11. Appliquer un programme environnemental 12. Grer les relations extrieures
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13. Grer lamlioration et le changement
Tableau N 10.1 : Lentreprise oriente processus

1. APQC International Benchmarking Clearinghouse Information services Dept 123 North Post Oak Lane Houston Texas 77024 tl : 713.681.4020.
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Chacune de ces catgories est subdivise en processus et sous-processus, par exemple :
Comprendre les marchs et les clients

1. Dterminer les besoins et attentes des clients 1.1. Raliser les valuations qualitatives 1.1.1. Conduire les interviews de clients 1.1.2. Conduire les groupes dcoute client 1.2. Raliser les valuations quantitatives 1.2.1. Concevoir et mettre en uvre les enqutes 1.2.2. Etc. 2. Mesurer la satisfaction des clients 2.1. Etc.
DFINITION DES PROCESSUS ET PROCESSUS LMENTAIRES

Dfinition et cartographie des processus spcifiques de lunit concerne et de lentreprise
Le grand intrt de lorganisation classique par fonctions ou mtiers rside dans la spcialisation sur des questions traiter ou des tches raliser, ce qui permet laccumulation de connaissances, dexpriences et dexpertises. Cela reste un acquis important, qui a permis trs largement le progrs conomique. Quelle que soit lorganisation mise en place, il faudra maintenir un systme daccumulation de connaissances. Mais chaque fonction ou mtier est jug sur loptimisation de sa production ou de son expertise et non sur sa contribution la Valeur apporte au client final. Do lide dexaminer les flux de matire et dinformation qui traversent les fonctions et mtiers, den dcrire les cheminements, et chaque fois quune opration est ralise dexaminer les entres, les transformations effectues, les ressources consommes et les sorties ou livrables , au total, la contribution la Valeur-Client. Il existe des symboles classiques, et mme des logiciels Aris tool pour faciliter la description des processus et en faire la cartographie.
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Tout processus doit avoir des clients externes et internes et des rsultats ou livrables . Dans un processus, plusieurs mtiers ou fonctions verticales interviennent pour participer la ralisation des livrables ou des rsultats. Lentreprise se trouve alors reprsente sous forme de processus transversaux croisant orthogonalement des fonctions ou mtiers qui se terminent en pyramide.
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Rgulation des processus lmentaires par une relation client-fournisseur

Dans la conception traditionnelle, la coordination et la rsolution des problmes se fait par un aller-retour remontant vers le haut de la hirarchie puis en redescendant (bottom-up puis top-down). Dans lentreprise moderne, chaque processus lmentaire qui a les mmes clients et fournisseurs, est rgul dans les circonstances normales, par une relation du type client-fournisseur. Ce qua fait Renault avec ses UET (Units lmentaires de Travail). Leur mise en place en fabrication a dbut en 1991 et a comport six tapes : 1. Lidentification de lUET : nom du responsable, de ses membres, mission, formalisation du processus, elle permet tous les membres davoir une connaissance des buts et des enjeux de lUET. 2. La connaissance des clients ou fournisseurs directs, et la dfinition des attentes et des niveaux dexigences et la ngociation des contrats de service si ncessaire. Cela correspond au maillage client-fournisseur dans lentreprise. 3. La mise en place dindicateurs avec objectifs de progrs (QCDRH, Qualit, Cot, Dlai, Ressources Humaines), qui sont affichs et mis jour. LUET constitue un plan de progrs en pratiquant une recherche collective de solutions. 4. Le dveloppement dun plan de progrs, utilisant les outils simples de la qualit. 5. Lidentification des cots de lUET. 6. Un plan danimation structur, comportant des runions planifies, les entretiens individuels, les plans dactions engags. Tout cela est accompagn de mise disposition doutils de management pour le chef dUET, dobjectifs et de formation. LUET est avant tout une quipe (8 12 personnes dans le tertiaire et 20 au maximum en fabrication), bnficiant dune grande dlgation et donc responsable de sa prestation et de la cration de valeur ajoute quelle produit. Aujourdhui, les UET ont fait place aux UP (units de production) qui intgrent des activits assures jusquici par des services techniques, mthodes, qualit, appros, et se structurent autour despaces ddis faisant largement appel la communication visuelle. Par exemple, PSA distingue cinq stocks. Quelques ides mritent dtre notes : En interne, le client nest pas toujours roi , il a des exigences mais celles-ci doivent rester raisonnables et il a des devoirs. Les systmes de suggestions sont importants dans le cadre de lUET.
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Lentreprise oriente processus et horizontale Les performances de ce type dorganisation dpendent beaucoup de
lanimation de lunit lmentaire.
LE PASSAGE UNE ENTREPRISE HORIZONTALE

ORIENTE PROCESSUS
On conoit quil puisse y avoir plusieurs tapes ou degrs dans la structuration par processus :
Stade 1 La prise en compte des processus dans une organisation par fonctions/mtiers
Lanalyse des processus en partant des clients finaux et de leurs besoins, ainsi que la participation des diffrentes fonctions au fonctionnement des oprations peut conduire changer les tches, les rles et parfois les affectations dans les fonctions. Ainsi dans le cadre dune rorganisation afin daugmenter les performances de son systme de vente, Kronenbourg1 a affect des comptables chargs de la facturation au service commercial. La structure par fonctions reste maintenue, mais on a identifi les processus, on a dplac quelques employs dune fonction vers une autre pour tre plus cohrent avec lendroit o leur contribution pour le client final apporte le plus de valeur. On commence mesurer des rsultats de processus. Progrs et coordination se font souvent via des quipes pluri-disciplinaires, dotes dune plus grande autonomie dans le cadre dune mission centre sur lapport de valeur au client interne ou externe.
Stade 2 Lorganisation matricielle

On peut dire que lentreprise est passe une organisation oriente processus, quand il existe de vritables responsables de processus. Les Amricains les appellent des process owners . Le mot owner veut dire propritaire mais aussi patron. Il contient lide dappropriation qui jusqualors tait plutt une des caractristiques des fonctions. La structure par fonctions reste maintenue, mais les managers de fonctions ou mtiers ont la tche supplmentaire dtre responsables dun ou de plusieurs processus. Les objectifs et indicateurs, en particulier de cot sont tablis en fonction des processus.
1. Le Hachet Dominique, Directeur Organisation Kronenbourg Expos la confrence sur choix organisationnels et comptitivit Organise par les Rencontres dAffaires 18 juin 1996.
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En quelque sorte une structure oriente processus sest ajoute la structure fonctionnelle classique. La plupart des entreprises qui ont adopt le Management par Qualit Totale depuis un certain temps ont cette conception, par exemple Texas Instruments ou Philips. Dj ce stade certaines entreprises ont remodel les fonctions et ont supprim des niveaux hirarchiques. Nanmoins il se pose le problme de lapparition de structures matricielles. Le danger devient grand de voir apparatre la coexistence de deux chefs, les responsables mtiers et les responsables processus. Chacun sait que les structures matricielles sont difficiles faire fonctionner en Europe. Les spcialistes qui tudient les organisations matricielles qui croisent mtiers ou fonctions avec projets ou processus semblent constater quun pouvoir strictement gal des deux lignes verticales et transversales ne donne pas de bons rsultats. Il faut toujours un dominant pour que lorganisation fonctionne : le mtier ou le processus.
Stade 3 Le passage une entreprise structure horizontale par processus

On ne peut parler dune structure par processus que lorsque lentreprise se sera restructure et aura affect aux processus, la plus grande partie des oprateurs situs auparavant dans des fonctions et mtiers. Les responsables de processus ont t institutionnaliss, leur rle est devenu fondamental. Mme dans les plus grandes entreprises le nombre de processus et de responsables de processus ne doit pas dpasser quelques dizaines. Les patrons des anciennes fonctions se sont transforms en experts ou en coaches, avec pour mission non plus de manager directement les oprateurs, mais de veiller au dveloppement de leurs comptences, rle autrefois dvolu aux fonctions/mtiers.
LE MANAGEMENT ET LAMLIORATION DES PROCESSUS

Il existe une grande varit de processus diffrents, et de conceptions diffrentes, et par consquent de systmes diffrents de management des processus.
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Comme lcrivent Pierre Jocou et Frdric Lucas1 : En Qualit Totale tous les efforts portent sur la matrise des processus, par une attitude permanente, mthodique et systmatique damlioration continue. Cest l que rside la cl du succs de la dmarche.
1. Op. cit.
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Nous sommes l au cur du Management par la Qualit, et il existe une abondante littrature sur le sujet, ainsi que de nombreux outils ou mthodes.
LA MATRISE DES PROCESSUS

la base du management des processus, il y a ce quon appelle souvent la matrise des processus, cest--dire lvaluation systmatique de la performance des processus, leur maintenance et les actions correctives sils sloignent des normes. Ensuite viennent les plans damlioration continue et les conceptions et reconceptions de processus, tout cela devant conduire in fine une organisation oriente processus, vritablement imprgne de la culture processus. Le management des processus se centre sur la priorit relle des affaires quest lapport de valeur au client et aux autres parties prenantes, en analysant les processus, en les amliorant et en crant des responsables de la matrise des processus, de leur amlioration et de leur reconception. Le rle dun manager de processus consiste rendre le processus visible (cartographie), participer la dfinition des objectifs de performance du processus, (lors du dploiement des politiques), mesurer les performances, faire raliser les actions pour les amliorer. Nous reviendrons sur son rle dans les pages qui suivent. Le rfrentiel Baldrige1 est assez riche sur ce thme. Il indique quels sont les aspects importants dun bon management des processus : une conception efficace, centre sur le client, une orientation vers la prvention de dfauts, lvaluation et le progrs continu, le partenariat avec les fournisseurs, au total un haut niveau de performance. Il insiste particulirement sur la flexibilit, de plus en plus ncessaire dans le contexte actuel, quil dfinit comme la capacit de sadapter rapidement et efficacement aux fluctuations de la demande, de pouvoir passer rapidement dun produit un autre, ou de pouvoir produire une large varit de produits. Deux points sont particulirement importants dans lamlioration des processus : 1. La recherche du zro dfaut, illustre par le succs de lapproche 6 sigma invente par Motorola et adopte par beaucoup dentreprises. Sur un intervalle de + 6 sigma 6 sigma, un cart de la valeur moyenne de + ou 1,5 sigma, sil est acceptable par la conception, ne produira
1. The Malcolm Baldrige National Quality Award ASQ (American Society for Quality) P.O. Box 3005 Milwaukee Wi 53201-3005.
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statistiquement que 3,4 PPM de taux de rejet. Chez Motorola, les produits et procds sont conus avec des marges suffisantes pour que les carts de fabrication ne produisent pas de variations dans le rsultat final attendu. 2. La rduction du temps de cycle. Il a t dmontr dans de trs nombreux cas que la rduction du temps de cycle rduisait les cots et souvent les erreurs. Le bnfice est triple puisque cela permet de rduire les dlais, les cots, les dfauts et augmente donc la productivit et la flexibilit.
Management et amlioration des processus de conception

En ce qui concerne les processus de conception des produits ou services nouveaux, le rfrentiel Baldrige recommande entre autres : Lemploi de mthodes srieuses pour la prise en compte des attentes des clients. La participation trs tt de laval et des fournisseurs importants sil y a lieu, pour minimiser les problmes ultrieurs pour les clients et les changements tardifs qui sont coteux. Ltude des effets des choix de conception sur le temps de cycle et la productivit de la fabrication/livraison, ce qui peut conduire au Reengineering. La prise en compte de tous les aspects de la qualit ds la conception. Les processus de tests ou dessais, pour permettre une introduction rapide et sans problmes. La mise en place dun systme pour lamlioration permanente des processus de conception, en particulier par le retour dexprience et la prise en compte des informations de laval et des clients. Pour pouvoir respecter ces recommandations on trouve des mthodes et outils tels que : le Cahier des Charges Fonctionnel, le Cahier des Charges Produit, le QFD (Quality, Functions Deployment), qui aide intgrer les attentes des clients, le DFMA, Design for Manufacturing and Assembly, qui aide prendre en compte les contraintes de la fabrication, la Conception Cot Objectif (Design-to-Cost) pour rester dans le cadre dune attente des clients concernant le prix, lADEPT (Analyse des Dfaillances et Estimation Prvisionnelle des Taux), lAMDEC (Analyses des Modes de Dfaillances et de leur Criticit) pour prvenir les dfauts, etc.
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Lentreprise oriente processus et horizontale lIngnierie Simultane (Concurrent Engineering), fonde sur la coop-
ration trs tt de tous les intervenants et qui rduit le Time-to-Market (dlai qui scoule entre lide et la mise sur le march), la Conception au Plus Juste.
Management et amlioration des processus de production/livraison

Les points cls dun bon management des processus de production/livraison de produits ou services, sont les suivants : Limportance du systme de mesure des performances, en particulier, des points critiques. La dtection trs tt des problmes pouvant rsulter des variations, y compris quand le client est partie prenante au processus et lorigine des variations. Lanalyse des causes. La manire dont sont gres les actions correctives. Les amliorations des processus par lanalyse, le benchmarking, lutilisation de technologie alternative, les informations des clients internes et externes et le reengineering. Il existe videmment beaucoup de mthodes et outils en support de ces recommandations, en particulier : la mise en uvre du Kaizen avec ses outils : les deux applications de la roue de Deming : SDCA (Standardize, Do, Check Act) et PDCA (Plan, Do, Check, Act) pour amliorer et stabiliser les oprations, et toutes les mesures, normes et indicateurs pour contrler les processus, le MSP (Matrise Statistique des Processus) souvent plus connu sous le nom amricain SPC (Statistical Process Control), les systmes de dtrompeurs (Poka-Yoke) qui avertissent des dviations, la TPM (Total Productive Maintenance), etc.
Management et amlioration des processus de support

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Les entreprises davant-garde, qui pratiquent la Qualit Totale ou le Reengineering depuis plusieurs annes, dans des secteurs comme lautomobile ou llectronique sont dj trs avances dans la voie de lorganisation par processus de leurs activits de conception et de production. Cest dj moins frquent quand il sagit des activits de support ou de management.
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Le management des fonctions support prsente beaucoup de points communs avec les prcdents, sauf que les clients sont le plus souvent internes (mais pas toujours, la facturation par exemple, ayant des clients externes). Un bon management de ces processus doit dfinir les besoins cls des clients internes, concevoir les processus pour leur donner satisfaction en appliquant, au moins partiellement, les ides dj mentionnes pour la conception de services nouveaux. De mme, il faut appliquer, dans la mesure du possible pour leur excution ce qui fait la qualit du management des processus de ralisation de service pour le client externe (coute client, analyse de processus, benchmarking, utilisation de technologie alternative, etc.), sans tomber dans trop de bureaucratie. La bataille pour lexcellence et la comptitivit des entreprises dj performantes va se focaliser dans les prochaines annes sur la valeur apporte par les fonctions supports. Il est galement probable que la mise en uvre dindicateurs de Valeur pour lActionnaire du type EVA travers les structures va se traduire pour tous les processus par une plus grande focalisation sur le capital utilis.
VALEUR AJOUTE PAR LA STRUCTURE HUMAINE ET RDUCTION

DES NIVEAUX HIRARCHIQUES
Dans une organisation on peut considrer quil y a trois types dactivits : 1. Celles qui ajoutent de la valeur, activits pour lesquelles le client est prt payer. 2. Celles qui najoutent pas de valeur pour le client, mais qui sont ncessaires pour que les prcdentes existent ou fonctionnent. 3. Le gaspillage, qui ne cre pas de valeur, pas plus quil ne cre les conditions dapport de valeur. Les rles importants dans une organisation par processus sont ceux qui crent directement de la valeur pour le client. Les managers, mme les responsables de processus, ont sans doute un rle trs important, mais les clients ne voient pas lintrt de payer pour leur travail. On voit donc se dvelopper la thse selon laquelle il faut rduire au minimum ce qui est coordination interne, temps et argent consacr des travaux qui ont pour but principal de scuriser, satisfaire, justifier, prenniser, voire accrotre les prrogatives de la hirarchie. Prenons pour exemple tout le temps ncessaire pour que la rdaction dun rapport destin au suprieur hirarchique soit parfait, complet et donc volumineux, prenant du temps fabriquer comme lire, etc.
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Prenons toutes les runions organises par les chefs pour maintenir en fait leurs niveaux dinformation et leur autorit sur des personnes et des groupes. Prenons lexemple de tous les travaux faits plusieurs fois sous forme de synthses successives en montant dans la hirarchie. Le pire gaspillage de temps et dargent et dnergie se trouve sans doute dans le processus de dcision qui chaque fois quil doit remonter une chane hirarchique prend du temps en mme temps quil se charge dalas et de stress et souvent de dmotivation ou de responsabilisation. Une trs grande entreprise industrielle du secteur de lautomobile, aprs des tudes approfondies faites sur le sujet, a tabli quun niveau hirarchique entrane en moyenne en son sein un dlai supplmentaire de 6 semaines par dcision. Do lnorme intrt de descendre le maximum de dcisions vers le bas de la hirarchie et si possible vers les oprateurs directs. Dans la conception moderne de lorganisation il faut considrer le management classique qui contrle et dcide pour les autres, comme un mal ncessaire. Moins il y en a, mieux elle se porte. Ce point de vue peut paratre choquant, mais il est au cur du changement de paradigme qui va faire merger les organisations post-tayloriennes. Les nouvelles organisations sont conues pour rduire le management. En fait il sagit de diminuer, voire dliminer, laspect parasitaire du pouvoir et de renforcer sa contribution de service.
Professionnalisation et empowerment des oprateurs

Dans toutes les organisations qui sorientent vers une organisation par processus, que cela soit AT & T, Rank Xerox, GTE, Aetna Life & Casualty, Renault, Sollac, Valo, Du Pont De Nemours, DHL, etc. le rle des oprateurs change. Il devient plus large. Lorganisation classique, dite taylorienne, repose sur la fragmentation de tches souvent identiques rassembles au sein dun mme dpartement correspondant une fonction ou un mtier dirig par le plus comptent dans le domaine considr. Dans une organisation par processus oriente client, le personnel en contact avec le client externe devient responsable de le satisfaire dans les meilleurs dlais, si possible immdiatement. Ce qui implique quil puisse le renseigner, le conseiller, faire le diagnostic, si ncessaire lorienter rapidement dans la structure, dcider de la solution, calculer le prix, voire le ngocier.
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Plusieurs tches, autrefois divises, se trouvent rassembles et confies au mme collaborateur. Cela vite les dlais et pertes de temps de passage de dossier et de coordination. Mais cela implique davantage de comptences de la personne en charge du client externe. Par exemple, dans lassurance, des employs deviennent responsables de plusieurs aspects dun dossier client au lieu de ne raliser quune tche telle que le calcul de la prime payer. Ce qui vient dtre dit pour les clients externes, et qui se gnralise dans toutes les entreprises qui veulent apporter une valeur suprieure au client, sapplique galement aux clients internes dans les entreprises orientes processus. Lentreprise oriente processus vise remplacer une structuration en processus complexes de tches trs simples en une structuration en processus simples de tches plus complexes. Les collaborateurs doivent alors acqurir des comptences plus larges, avoir une vision largie de leur rle et accepter dtre jugs sur le rsultat obtenu plutt que lobissance ou le temps de travail fourni. En quelque sorte, ils ressemblent davantage des professionnels indpendants comme le plombier ou le mdecin qui ne sattendent pas tre jugs sur le temps de travail ou lanciennet mais sur la relation avec le client et surtout sur le rsultat. Ce qui est dj le cas dune catgorie de personnel dans les entreprises : les vendeurs. En mme temps pour des raisons videntes de satisfaction des clients internes comme externes, loprateur qui est leur interlocuteur voit son pouvoir de dcision augmenter. Les Anglo-Saxons rsument cette priphrase par le mot empowerment . Professionnalisation et empowerment sont les deux matres mots de la nouvelle organisation humaine au niveau des oprateurs de terrain. La rmunration doit videmment tre cohrente avec ces nouvelles valeurs et tre de plus en plus fonction des comptences, des enjeux-clients et des rsultats du processus et de lentreprise. Chaque oprateur va tre galement jug et rmunr sur les rsultats obtenus par le processus ou sous-processus, qui peuvent sexprimer en quantits obtenues, valeur (qualit et cot), dlai et contribution apports aux autres membres de lquipe. Laugmentation du nombre de personnes en contact avec les clients et la recherche dune attitude plus oriente satisfaction client de tous les collaborateurs conduit variabiliser les rmunrations dune plus grande fraction du personnel. Une part variable fonction de ces rsultats peut tre lie des indicateurs soigneusement mesurs et donner lieu des primes individuelles ou dquipes, voire les deux. La pratique des salaires variables et bonus tend stendre et reprsenter une partie croissante de la rmunration globale. Toutefois elle
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reste en moyenne gnrale dans les entreprises, faible au niveau des personnels de production et administratifs (de quelques pour cent moins de 20 %) pour slever rapidement pour les vendeurs pour lesquels elle peut atteindre jusqu 50 % voire davantage. Dans une organisation par processus, il est clair que la responsabilit, le risque et le stress, voire le temps de travail des collaborateurs tendent augmenter, mais cela saccompagne normalement dune hausse de la productivit, et dans les entreprises bien gres, cela doit se traduire galement par une hausse des rmunrations globales. La fonction ou le mtier tait, autrefois, le cadre de runion des comptences identiques sous lautorit dun mme chef. Dsormais le cadre dexercice de la comptence est le processus. On voit alors apparatre deux rles : Celui du management des comptences et encore souvent des hommes eux-mmes, et celui de la gestion du processus.
Le management des comptences : le coach , le facilitateur, ou lexpert des Centres De Comptences

Comme lcrivent Bernard Diridollou et Charles Vincent dans leur livre Le client au cur de lorganisation1, il ny a pas damlioration des processus sans volution du rle hirarchique. Dans la plupart des cas, les quipes doprateurs qui font fonctionner les processus sont manages (mais le terme est impropre, il faudrait dire coaches ) par des entraneurs ou coaches (traduction du prcdent terme parfois prfr, mme en Europe, entraneur pour marquer la diffrence avec les activits sportives) ou facilitateurs (les Amricains disent enablers qui signifie des personnes qui rendent les autres capables de faire). Ces coaches ont pour rle essentiel de fournir aux processus des personnes de plus en plus comptentes et motives, ce qui implique : Sur base des indications des responsables de processus, dvaluer les besoins en comptences. Fournir les comptences, cest--dire prvoir les besoins de recrutement prvoir les programmes individuels de formation. Participer laffectation des personnes. Guider et conseiller les personnes dans le dveloppement de leurs comptences.
1. Diridollou Bernard et Vincent Charles Le client au coeur de lorganisation Le management par les processus ditions dOrganisation 1997.
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Les meilleures pratiques de management Aider les personnes progresser et rsoudre les problmes quelles peu-
vent rencontrer dans leurs affectations. Pour Michael Hammer, chantre de lorganisation par processus dans son dernier livre Beyond Reengineering 1, le coach soccupe des professionnels dun mme mtier, lesquels se trouvent rpartis dans divers processus ou sous-processus. Pour viter la confusion avec les anciennes structures dans lesquelles les oprateurs taient affects aux dpartements correspondant aux mtiers ou fonctions, M. Hammer les appelle des Centres DExcellence (CDE). Ces Centres DExcellence peuvent correspondre aux diffrentes techniques que doit matriser lentreprise pour raliser la conception comme la production de biens ou services, par exemple fonderie, usinage, assemblage, ou ventes, achats, comptabilit etc. Le Centre DExcellence Commerciale peut coacher des commerciaux travaillant aussi bien sur le processus de prospection, que le sous-processus de traitement des plaintes, ou le sous-processus de mesure de satisfaction clients, ou sur le processus dveloppement de produits nouveaux avec des ingnieurs. linverse cela sera le CDE analyste-systmes qui grera ceux de ces spcialistes qui participent ventuellement aux divers processus numrs ci-dessus. En gnral, il faut bien le reconnatre, les entreprises commencent par des CDE qui correspondent des structures traditionnelles par mtiers ou fonctions. Nous prfrerions appeler ces centres des Centres De Comptences (CDC) car leur rle principal est bien de dvelopper le niveau de comptences des spcialistes ou professionnels rpartis le long des processus, dans les diffrentes parties de lentreprise, voire dans les diffrents lieux, ce qui tait une des grandes vertus de lorganisation par fonction. En ralit il sagit souvent dune structure virtuelle, anime par les coaches, sans lieu spcifi, les professionnels (pour employer le terme de plus en plus utilis aux tats-Unis) se runissant en nimporte quel lieu adquat pour confronter leurs connaissances, suivre des formations ou rencontrer leur coach. Le rseau informatique devient de plus en plus souvent le lieu privilgi de ces rencontres. Dans une telle structure, loprateur a plusieurs interlocuteurs importants : le responsable de processus qui dfinit le travail de loprateur et ses objectifs, le coach qui le recrute, le guide, lvalue et le forme, les collgues dont le jugement ne sera pas ngliger, et le client qui, in fine, paye son salaire. Dans
1. Hammer Michael Beyond Reengineering How the Process Centered Organization Is Changing Our Work and Our Life HarperCollins Publishers New York 1996.
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certains cas, sil y a trs peu de personnes relevant dune comptence donne, le rle de coach peut se rduire celui dexpert. Mais dans les faits cela correspond galement, comme lexplique M. Hammer, la disparition du patron , lequel tait auparavant une crature de la pyramide, qui disait son subordonn ce quil fallait faire et comment le faire. Lorganisation par processus ressemble plus une quipe de football dont tous les joueurs sont comptents et savent ce quils doivent faire. Le capitaine na pas un rle hirarchique mais stratgique et le coach ne participe pas au jeu. Lanalogie qui a t faite avec les vendeurs au niveau des oprateurs peut tre prolonge au niveau des coaches qui existent dj dans de nombreux processus commerciaux. Dans son livre Le coaching efficace des commerciaux, Pascal Debordes1, indique trs concrtement comment sy prendre. Pour aider mmoriser, il propose de se souvenir de MENTOR :
M E N T O R
comme Mesurer le dcalage, cest--dire dfinir les objectifs atteindre, les instruments de mesure des rsultats de lactivit du vendeur, comme couter le vendeur, identifier la nature de la marge de progrs possible et la perception quen a le vendeur, comme Ngocier un plan de progrs , comme Tirer vers le haut comptence et motivation, comme Organiser le suivi, comme Reconnatre la russite.
Le nombre demploys grs par un coach, dans ces conditions, passe de sept dix, vingt ou vingt-cinq, et au fur et mesure que les coaches dveloppent leurs comptences, le ratio slve pour atteindre cinquante pour un. Ce qui signifie tt ou tard la disparition de la moiti au moins des postes de managers : chefs de services, de dpartements, responsables de fonctions ou de mtiers, et de directeurs. La plupart des rductions rcentes deffectifs des grandes entreprises amricaines touchaient les cadres intermdiaires (middlemanagers) faute de pouvoir les reconvertir tous en oprateurs, en coaches ou en responsables de processus.
1. Debordes Pascal Le coaching efficace des commerciaux Dunod 1996 Paris.
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Le responsable de processus ou process-owner

Dans une telle configuration le rle du responsable de processus consiste principalement en trois activits : 1. La conception du processus, pour fournir une meilleure Valeur-Client que les concurrents dans le cadre des objectifs globaux de la compagnie, ce qui doit le conduire faire le benchmarking des meilleurs mondiaux, mesurer les carts et mettre en uvre les mthodes de management dcrites dans le paragraphe prcdent. 2. La coordination et le coaching, qui consistent faire en sorte que les diffrentes parties du processus cooprent de manire satisfaisante la ralisation dobjectifs et de plans, et motiver lensemble du personnel qui y travaille pour amliorer les rsultats. 3. La reprsentation du processus (M. Hammer emploie le terme dadvocacy ) au comit de direction qui runit les autres responsables de processus et les reprsentants des fonctions centrales, pour dfendre les intrts du processus et contribuer une juste affectation des moyens. Mais comme le dit trs justement M. Hammer, il serait tragique que les silos fonctionnels soient remplacs par des tunnels de processus . Il faut donc que cette quipe de direction fonctionne vraiment comme une quipe soude qui raisonne avec la proccupation de lentreprise dans son ensemble.
Russir la transformation en organisation par processus

La transformation comporte gnralement quatre tapes : Lidentification des processus, classiquement une entreprise ne doit pas dpasser quelques dizaines au maximum (dans le cas de grandes entreprises). La prise de conscience gnralise que lentreprise est un ensemble de processus avec des inputs et outputs, chacun doit se percevoir comme contribuant un sous-processus faisant partie dun processus quil connat. La mesure des rsultats des processus. Le management des processus en vue de leur amlioration permanente. Limplantation dun systme de management par processus demande beaucoup de communications pour expliquer ce quest un processus et son importance pour la satisfaction des clients et le succs des affaires, les dfauts de lorganisation par fonctions, et quels vont tre les nouveaux rles des managers et des oprateurs.
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LENTREPRISE AU PLUS JUSTE OU LEAN COMPANY, TOUJOURS DACTUALIT

Deux des auteurs du fameux livre Le systme qui va changer le monde1, James P. Womack et Daniel T. Jones, soutiennent que la plupart des entreprises ont encore beaucoup de progrs faire dans ce domaine. Ils indiquent que les entreprises ne sont pas assez orientes processus et recommandent dans leur nouvel ouvrage2 de penser au plus juste . Chacun doit contribuer un flux permanent de valeur ajoute pour le client. Rappelons que la Valeur-Client est le rapport Qualit/Prix. Dans une confrence prononce lUniversit Lonard de Vinci, le professeur T. Jones rsumait ses ides de la manire suivante : Si on considre la Valeur ajoute pour le client par les oprations, la situation mrite bien souvent dtre amliore :
Il faut faire passer, par exemple, 1. Les oprations ajoutant de la valeur pour le client 2. Les oprations ncessaires najoutant pas de valeur (ex. transport des composants) 3. Les oprations non ncessaires najoutant pas de valeur TOTAL de 5% 35 % 60 % 100 %
35 % 30 % 35 % 100 %
Il est utile dexaminer cela non seulement au niveau de lentreprise, mais aussi de lensemble de la filire, cela peut donner des ides de stratgies nouvelles.
Se transformer en une entreprise au plus juste

Pour devenir une entreprise au plus juste, D. Jones recommande de : Dfinir la valeur partir de la satisfaction client : valeur = rapport satisfactions/prix. Identifier la chane de valeur dans sa totalit.
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1. Jones Daniel T. Womack James P. Roos Daniel Le systme qui va changer le monde Dunod Paris 1992. 2. Womack James P. et Jones Daniel T Lean thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation Simon & Schuster 1995 New York.
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Les meilleures pratiques de management Faire en sorte de produire la valeur suivant un flux continu. Faire tirer le flux par le client et tendre toute la chane de valeur. Se structurer par processus en crant des quipes par lignes de produits/
services.
Intgrer dveloppement, prise de commande et production. La trs grande majorit du personnel doit se ddier au flux de valeur
(90 %). Tendre vers la perfection en permanence. Stratgie centre sur lapport de valeur aux clients. limination des oprations qui najoutent pas de la valeur. Suppression des projets sans ressources. Priorit aux plans dimplantation. Tout le monde impliqu dans la slection et le choix des priorits. Chaque quipe comprend parfaitement les objectifs viss.
Lorganisation par processus se traduit par des entreprises plus horizontales et plus ractives qui ont rduit leurs niveaux hirarchiques, qui apportent davantage de valeur au client, lactionnaire, au personnel et lenvironnement. Lun des cas de russite exemplaire de ces dernires annes est le cas de Du Pont de Nemours.
EXEMPLE DUNE ENTREPRISE QUI SEST RORGANISE

SUR LA BASE DE PROCESSUS APPORTANT DE LA VALEUR DU PONT DE NEMOURS
Du Pont de Nemours est cite par Fortune du 27 octobre 1997 comme lentreprise la plus admire dans le secteur de la chimie au niveau mondial. Du Pont est une trs ancienne entreprise qui aura deux sicles dexistence en 2002, un chiffre daffaires 1995 de 42 milliards de $ et un bnfice net de 3,3 milliards. Elle emploie 105 000 personnes, dont un tiers hors des USA, qui oprent dans des domaines varis allant de lexploration ptrolire avec la filiale Conoco, en passant par des units de fabrication de gaz, des fibres et des polymres des spcialits chimiques, des produits pour limpression ou pour lagriculture, au total il y a 18 Strategic Business Units.
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Ses oprations couvrent 70 pays et comprennent 150 usines chimiques ou de spcialits, 5 raffineries ptrolires, 20 units de traitement des gaz, 80 laboratoires de recherche. Les affaires marchent bien. La croissance atteint 14 % et le rendement du capital (Return On Equity) 20 %.
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Une rorganisation mondiale fonde sur la Valeur au dbut des annes 1990
Voici ce que disait Michael B. Emery, Senior Vice-President Operations en 19951 : Du Pont a subi des transformations pendant 4 ans. Le Reengineering ne suffit pas : nous avons revitalis, rnov et rinvent . Pour commencer le Reengineering, nous avons dabord regard la Valeur pour le client, que nous valuions en se demandant si le client allait payer pour ce quajoutait lactivit. Cela a conduit liminer, au cours des 3 dernires annes : 65 % des cadres suprieurs, 40 % de tout le management, et 20 % des effectifs totaux de Du Pont. Ce qui a conduit changer les rles des managers. Ainsi, dans le cas de Michael B. Emery, auparavant il tait vice-prsident. de lEngineering, avec 2,5 milliards de $ dinvestissement et 20 000 personnes grer. Depuis, ses responsabilits ont t tendues aux Systmes dInformation, Achats, Distribution des produits, Hygine et Scurit, Production et amlioration continue des affaires, avec le mme titre et le mme niveau de salaire. Le Reengineering est un processus sans fin qui caractrise la manire de travailler de Du Pont. Nous avons une charte avec cinq principes : ralit, changement, vitesse, responsabilit, spcificit. Ralit : guerre conomique mondiale pour de nombreuses dcades. Changement, vitesse : il faut changer plus vite que les concurrents. Responsabilit : qui est responsable, et Spcificit : spcifiquement quest-il cens accomplir ? Cela afin dliminer le travail qui najoute pas de la Valeur. Cela nous sert aussi benchmarquer, la plupart de ceux qui nous intressent tant hors de notre industrie.
Le cas de Du Pont Agricultural Products2

Philippe Desaulles, Vice-Prsident Europe de Agricultural Products indique comment cela sest fait dans son activit. Nous reproduisons ci-aprs les principales informations quil a fournies au symposium Renault de la Qualit, en Octobre 1996.
1. The Conference Board Plugging in Change Accross The Board Magazine octobre 1995. 2. Du Pont de Nemours The Du Pont Transformation Process & Learning Organization Expos de Philippe Desaulles Vice-Prsident Europe Agricultural Products Managing Director Du Pont De Nemours France Symposium Renault Palais des Congrs, 29 & 30 octobre 1996.
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Vision et dfis
Du Pont sest donn pour finalit fondamentale, comme beaucoup de compagnies, de satisfaire les quatre parties prenantes : actionnaires, clients, employs et la Socit (lenvironnement), sans tablir de hirarchie entre les quatre, avec toutefois une certaine priorit pour lactionnaire. Pour ce faire, elle sest donne trois catgories de dfis : 1. La premire est relative au succs financier. La direction sest engage doubler la valeur de laction dici lan 2002, anne du bicentenaire. Ce qui implique une bonne croissance et des gains de productivit de 5 6 % par an pour rduire les cots. 2. La deuxime concerne le systme dorganisation qui doit tablir un bon quilibre entre lautonomie des units et la prservation de lidentit culturelle du groupe (les valeurs) et gnrer des organisations flexibles et trs efficaces, capables de grer le changement. 3. Enfin la troisime catgorie concerne le respect de lenvironnement et la scurit des personnes pour lesquels les objectifs sont le zro incident. Le cas spcifique des produits pour lagriculture En ce qui concerne les produits pour lagriculture, les dfis plus spcifiques comportent le maintien du haut niveau de rentabilit avec le doublement du chiffre daffaires pour atteindre 5 milliards de $ dici 2005, avec un redploiement gographique vers les pays mergents de lEst et de lAsie, et la pntration de nouveaux marchs ainsi que le lancement de nombreux nouveaux produits. Tout cela implique des changements massifs dans les domaines du marketing, de la recherche et de la production pour continuer de rpondre aux besoins des clients dans un march qui lui-mme connat des volutions trs importantes quil sagisse des systmes politiques, des rseaux de distribution ou de la gestion des exploitations agricoles.
La capacit organisationnelle
Pour relever ces dfis, lordre des tapes est le suivant : 1. Un leadership capable de mettre en place une organisation flexible, efficace avec des collaborateurs comptents et motivs. 2. Quand on a ce type dorganisation, on peut travailler avec succs loptimisation des cots et la croissance des ventes. 3. Pour obtenir la valeur pour lactionnaire. Du Pont Agricultural Products a pris trois approches distinctes pour reconcevoir lorganisation de la fabrication, la recherche et le marketing.
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Pour la fabrication : la mise en place dun systme de travail haute performance HPWS, High Performance Working System visant la flexibilit et la rduction des cots. Pour la recherche, la mise en place dun changement pour rduire le temps de cycle. Pour le marketing, un processus dacquisition dune vision prospective pour se doter des comptences ncessaires au traitement des affaires dans un monde plus complexe et mouvant. La conception de lorganisation de la production Le HPWS est un systme de production trs labor qui fonctionne dj dans plusieurs usines dont lusine de synthse de Dunkerque. Sa mise en uvre comporte trois volets : le modle, les attributs des processus, limplantation. Un modle centr sur le processus Un modle de business est une combinaison de technologies, de ressources (humaines, financires, etc.) et dune forme dorganisation. Une forme dorganisation est en gnral constitue dun systme, dune structure et des processus. Dans une organisation traditionnelle on accorde un poids prpondrant la structure et au systme. Dans lorganisation avance de Du Pont, cest le processus qui domine. La structure doit tre adapte aux principes, au systme choisi et au nouvel environnement. Les attributs des processus Les processus doivent respecter six attributs qui servent valuer le HPWS : Mission : vision, mission et intention stratgique doivent tre connues de tous. Principes : la prise de dcision et les comportements sont principalement guids par des principes (et non des bibles). Leadership : un leadership engag est ressenti dans toute lorganisation. quipes : les membres deviennent une partie intgrante de la structure de lorganisation. Apprendre/Enseigner : croyance fondamentale dans la valeur de dvelopper les personnes comme moyen datteindre des rsultats suprieurs. Clients, lattribut cl du HPWS : focalisation prioritaire de lattention de tous sur le client final qui paye.
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Limplantation du modle Aprs avoir tabli les processus, vient alors la cration des structures et systmes ncessaires pour les faire fonctionner et obtenir des rsultats en termes defficacit, de rsolution de problmes aussi bien que de flexibilit. lusine de Dunkerque (Loon Plage), lorganisation est la suivante : Il y a deux (ou deux et demi) niveaux hirarchiques avec un management limit six personnes (le Strategic Leadership Team) incluant le chef dtablissement qui est plus un leader quun patron. Il y a une quipe support de 13 personnes, une quipe technique de 4 personnes et six quipes de 9 personnes dont lune travaille sur les rseaux. Ces rseaux remplacent les quipes de service et sont en charge des fonctions transversales telles que maintenance, environnement, qualit, ressources humaines, logistique et gestion des cots. Ils sont en fait des membres de lorganisation de base qui prennent ces tches tour de rle. Cette organisation plate et simplifie donne des rsultats trs satisfaisants. Une quipe sur six est en cours dacquisition de connaissances pendant que les cinq autres travaillent. Le niveau dinformation des collaborateurs est trs lev. Des clients japonais visitant lusine taient tonns du degr dinformation du personnel. Lusine de Dunkerque a les meilleurs rendements du monde, la meilleure qualit et les cots les plus bas. Dans lusine de Dunkerque, neuve, avec une moyenne dge peu leve, la mise en uvre a t plus simple. Mais tous les autres sites ont galement t transforms. Lorganisation de la recherche La recherche est une activit basique dans le domaine des produits pour lagriculture. La prosprit est directement lie au nombre de produits quil est possible dintroduire sur le march. Les objectifs Il faut non seulement trouver les produits appropris, mais aussi rduire le temps ncessaire et par consquent le cot de dveloppement dune molcule aussi bien que les dpenses de mise sur le march. Pour atteindre ce but, il a fallu procder un changement de grande ampleur et mettre en place le processus pour le faire accepter.
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La reconception de la recherche Le processus de R&D a t rinvent en utilisant de nouveaux types de technologies incluant linformatique. Lobjectif tait de doubler la productivit des nouveaux produits en trois ans, ce qui supposait daccrotre les ventes correspondantes, donc augmenter la capacit de mieux les choisir, faire une slection plus rapide, rduire le temps de cycle de la dcouverte de la molcule la commercialisation dun nouveau produit et rduire le cot de dveloppement. La SBU produits pour lagriculture ( Strategic Business Unit ) a le meilleur groupe de recherche du monde avec la meilleure productivit et les cots les plus bas.
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ANNEXE CLASSIFICATION DES PROCESSUS PAR LINTERNATIONAL BENCHMARKING CLEARINGHOUSE En partenariat avec Andersen & Co
Traduit par le Benchmarking Club de Paris (Nicolas Thierry) PROCESSUS OPRATIONNELS 1. Comprendre les marchs et les clients 1.1. Dterminer les besoins et les souhaits des clients 1.1.1. Mener des tudes de diagnostic qualitatives 1.1.1.1. Mener des interviews de clients 1.1.1.2. Mener des groupes de diagnostic 1.1.2. Mener des tudes de diagnostic quantitatives 1.1.2.1. Organiser et faire des sondages 1.1.3. Prdire les comportements dachats 1.2. Mesurer la satisfaction des clients 1.2.1. valuer la satisfaction sur les produits et services 1.2.2. valuer la satisfaction sur la rponse aux rclamations 1.2.3. valuer la satisfaction sur la communication 1.3. valuer les changements dans les attentes des marchs ou des clients 1.3.1. Dterminer les faiblesses de loffre de produits ou services 1.3.2. Identifier les innovations satisfaisant les besoins des clients 1.3.3. valuer les ractions des clients aux offres de la concurrence 2. Dvelopper vision et stratgie 2.1. Suivre lenvironnement de lentreprise 2.1.1. Analyser et comprendre la concurrence 2.1.2. Identifier les tendances conomiques 2.1.3. Identifier les problmes politiques, lgislatifs et rglementaires 2.1.4. valuer les innovations technologiques 2.1.5. Comprendre les tendances dmographiques 2.1.6. Reprer les changements sociaux et culturels 2.1.7. Comprendre les proccupations cologiques
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2.2. Dfinir le business et la stratgie dorganisation 2.2.1. Choisir les marchs 2.2.2. Dvelopper une vision long terme 2.2.3. Formuler la stratgie des business units 2.2.4. Prciser les missions globales 2.3. Concevoir la structure organisationnelle et les relations entre units 2.4. Fixer des objectifs organisationnels 3. Crer des produits et services 3.1. Crer de nouveaux concepts et plans de produits et services 3.1.1. Traduire les demandes et besoins des clients en spcifications de produits et services 3.1.2. Spcifier et dtailler les objectifs de qualit 3.1.3. Spcifier et dtailler les objectifs de cots 3.1.4. Prciser le cycle de vie des produits et des objectifs de dveloppement dans le temps 3.1.5. Dvelopper et intgrer une technologie nouvelle dans un concept produit/service 3.2. Concevoir, fabriquer et valuer des prototypes de produits et services 3.2.1. laborer des spcifications de produits/services 3.2.2. Exprimenter les diverses mthodes dengineering 3.2.3. Mettre en uvre lengineering donnant le maximum de valeur 3.2.4. Documenter les spcifications 3.2.5. Dvelopper des prototypes 3.2.6. Faire breveter 3.3. Amliorer les produits et services existants 3.3.1. Dvelopper des progrs sur les produits/services 3.3.2. liminer les problmes de qualit et de fiabilit 3.3.3. liminer les produits/services obsoltes 3.4. Tester les produits/services nouveaux ou amliors
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3.5. Prparer la production 3.5.1. Prparer et tester un processus de production du prototype 3.5.2. Concevoir et acqurir les composants et les quipements 3.5.3. Dterminer et vrifier les processus et mthodologies 3.6. Grer le processus de dveloppement des produits/services
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4. Marketing et vente 4.1. Marketing de produits (services des segments de clientle identifis) 4.1.1. Dvelopper des stratgies de prix 4.1.2. Dvelopper des stratgies publicitaires 4.1.3. Crer des messages publicitaires 4.1.4. Estimer les aspects anciens des campagnes 4.1.5. Identifier les clientles cibles et leurs besoins 4.1.6. Faire des prvisions de ventes 4.1.7. Vendre les produits/services 4.1.8. Ngocier les conditions de vente 4.2. Traiter les ordres des clients 4.2.1. Accepter les ordres des clients 4.2.2. Introduire les ordres dans les processus de production et de livraison 5. Produire et livrer dans les entreprises manufacturires 5.1. Prvoir et acqurir les ressources ncessaires 5.1.1. Slectionner, homologuer les fournisseurs 5.1.2. Acqurir les quipements 5.1.3. Acheter les approvisionnements 5.1.4. Acqurir les technologies 5.2. Convertir les ressources en produits 5.2.1. Amliorer le processus de production et de livraison (pour les processus existants) 5.2.2. Planifier la production 5.2.3. Optimiser la logistique des matires premires et composants 5.2.4. Fabriquer 5.2.5. Emballer les produits 5.2.6. Stocker les produits 5.2.7. Prparer les produits livrer 5.3. Livrer les produits 5.3.1. Prparer lexpdition des produits 5.3.2. Livrer aux clients 5.3.3. Mettre en place chez les clients 5.3.4. Confirmer les exigences de services spcifiques aux clients 5.3.5. Identifier et programmer les ressources pour satisfaire les exigences de service 5.3.6. Fournir les services spcifiques aux clients 5.4. Grer le processus de production et de livraison 5.4.1. Documenter et piloter les ordres
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5.4.2. Grer les stocks 5.4.3. Assurer la qualit 5.4.4. Prvoir et assurer la maintenance 5.4.5. Grer les contraintes environnementales 6. Produire et livrer dans les entreprises de services 6.1. Planifier et acqurir les ressources 6.1.1. Slectionner et homologuer les fournisseurs 6.1.2. Acqurir les ressources ncessaires 6.1.3. Acqurir les technologies ncessaires 6.2. Dvelopper les comptences ncessaires 6.2.1. Dfinir les comptences requises 6.2.2. Dterminer et mettre en uvre les formations 6.2.3. Grer le dveloppement des comptences 6.3. Assurer la qualit de service 7. Facturer et servir les clients 7.1. Facturer les clients 7.1.1. Maintenir le flux de facturation des clients 7.1.2. Facturer les clients 7.1.3. Rpondre aux questions sur les factures 7.2. Fournir le service aprs-vente 7.2.1. Fournir le service aprs-vente 7.2.2. Assurer les garanties et traiter les rclamations 7.3. Rpondre aux demandes des clients 7.3.1. Rpondre aux demandes dinformations 7.3.2. Traiter les rclamations PROCESSUS DE MANAGEMENT ET SUPPORT 8. Dvelopper et grer les ressources humaines 8.1. Crer et mettre en uvre des stratgies de ressources humaines 8.1.1. Dtecter des besoins lis la stratgie et lorganisation 8.1.2. Calculer le cot des ressources humaines 8.1.3. Dfinir les besoins en ressources humaines 8.1.4. Dfinir le rle de la direction des ressources humaines 8.2. Dcliner la stratgie aux diffrents niveaux oprationnels 8.2.1. Analyser et concevoir le travail
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8.2.2. Dfinir et contrler les rendements 8.2.3. Dfinir les comptences ncessaires 8.3. Grer les effectifs 8.3.1. Planifier et prvoir les besoins du personnel 8.3.2. Prparer les plans de carrire 8.3.3. Recruter 8.3.4. Constituer les quipes et les mettre au travail 8.3.5. Dplacer les collaborateurs 8.3.6. Restructurer et redimensionner les effectifs 8.3.7. Grer la mise la retraite 8.3.8. Grer la recherche de nouveaux emplois (outplacement) 8.4. Former les personnels et dvelopper les comptences 8.4.1. Adapter aux besoins la structure du personnel 8.4.2. Crer et grer des programmes de formation 8.4.3. Crer et grer des programmes dorientation du personnel 8.4.4. Dvelopper des comptences oprationnelles et fonctionnelles 8.4.5. Dvelopper le leadership 8.4.6. Dvelopper laptitude au travail en quipe 8.5. Grer les systmes de mesures des performances 8.5.1. Dfinir les mesures de performances 8.5.2. Dfinir des approches de rponse aux mesures de performance 8.5.3. Grer les performances des quipes 8.5.4. valuer le travail sous langle de la valeur boursire et de la contribution aux fonds propres 8.5.5. Dvelopper et grer des systmes de rmunration de base et dintressement 8.5.6. Grer les programmes dintressement financiers et moraux 8.6. Assurer le bien-tre et la satisfaction du personnel 8.6.1. Suivre le niveau de satisfaction du personnel 8.6.2. Dvelopper des systmes de support aux employs et leurs familles 8.6.3. Grer les complments de rmunrations 8.6.4. Grer la scurit et les aspects sanitaires du travail 8.6.5. Grer les communications internes 8.6.6. Grer et favoriser la diversit du personnel 8.8. Grer les relations direction/personnel 8.8.1. Grer le processus de ngociation collective 8.8.2. Grer les partenariats entre direction et personnel 8.9. Dvelopper des systmes dinformation sur les ressources humaines
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8.7. Assurer limplication du personnel
9. Grer les ressources en information 9.1. Programmer les ressources en information 9.1.1. Dfinir les besoins partir de stratgies 9.1.2. Dfinir les architectures 9.1.3. Planifier et prvoir les technologies et mthodologies 9.1.4. Normaliser les systmes dinformations internes 9.1.5. Dfinir et contrler des standards de qualit 9.2. Dvelopper et installer des systmes oprationnels 9.2.1. Dfinir les besoins 9.2.2. Choisir les technologies 9.2.3. Prvoir les cycles de vie des donnes 9.2.4. Mettre en place les systmes de support 9.2.5. Tester et valuer les systmes 9.3. Mettre en uvre les scurits et contrles 9.3.1. Dterminer les stratgies et niveaux de scurit 9.3.2. Tester et valuer les systmes de scurit et contrle 9.4. Grer le stockage et la recherche dinformation 9.4.1. Constituer les bases de donnes 9.4.2. Constituer linformation 9.4.3. Stocker linformation 9.4.4. Modifier et actualiser linformation 9.4.5. Organiser la suppression des informations 9.4.6. Rendre linformation confidentielle 9.5. Grer les rseaux et les oprations 9.5.1. Grer les sites centraux 9.5.2. Grer les outils rpartis 9.5.3. Grer les oprations de rseaux 9.6. Grer les services dinformations 9.6.1. Grer les bibliothques et les centres dinformation 9.6.2. Grer les informations business et les documents 9.7. Faciliter la communication dinformation 9.7.1. Grer les systmes de communication externes 9.7.2. Grer les systmes de communication internes 9.7.3. Prparer et diffuser les publications
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10. Grer les ressources financires et physiques 10.1. Grer les ressources financires 10.1.1. Budgets 10.1.2. Allouer les ressources
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10.1.3. Dfinir les allocations de capital 10.1.4. Grer le cash-flow 10.1.5. Grer le risque financier 10.2. Organiser les systmes de transactions financires et comptables 10.2.1. Faire les paiements 10.2.2. Payer les salaires 10.2.3. Recouvrer les crances 10.2.4. Clturer les comptes 10.2.5. Traiter les demandes dinformation sur les avantages 10.2.6. Grer les frais de dplacement et de reprsentation 10.3. Informer 10.3.1. Fournir les informations financires lextrieur 10.3.2. Fournir les informations financires lintrieur 10.4. Mener des audits internes 10.5. Grer les obligations fiscales 10.5.1. Sassurer des obligations fiscales de lentreprise 10.5.2. laborer une stratgie fiscale 10.5.3. Mettre en uvre les technologies adaptes 10.5.4. Grer les contentieux fiscaux 10.5.5. Informer le management des enjeux financiers 10.5.6. Mettre en place des procdures dadministration des obligations fiscales 10.6. Grer les ressources budgtaires 10.6.1. Planifier les investissements 10.6.2. Acqurir et redployer des actifs 10.6.3. Grer les installations 10.6.4. Grer les risques physiques 11. Appliquer un programme environnemental 11.1. Formuler une stratgie environnementale 11.2. Sassurer de la conformit avec les rglementations 11.3. Former le personnel 11.4. Mettre en uvre les programmes de prvention de pollution 11.6. Mettre en uvre des scnarios de crise 11.7. Grer des programmes de relations publiques et de contacts gouvernementaux
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11.5. Appliquer les programmes de prvention
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11.8. Grer les problmes environnementaux lis aux acquisitions et aux cessions dactifs 11.9. Grer un systme dinformation sur les aspects environnementaux 12. Grer les relations extrieures 12.1. Communiquer avec les actionnaires 12.2. Grer les relations avec les administrateurs 12.3. Grer les relations avec les financiers 12.4. Dvelopper un programme de relations publiques 12.5. Assurer les relations avec le conseil dadministration 12.6. Assurer les relations avec les communauts 12.7. Grer les questions lgales et thiques 13. Grer lamlioration et le changement 13.1. Assurer les performances globales 13.1.1. Crer des systmes de mesure 13.1.2. Mesurer la qualit des produits et services 13.1.3. Mesurer le cot de la qualit 13.1.4. Mesurer les cots 13.1.5. Mesurer les temps de cycle 13.1.6. Mesurer la productivit 13.2. Mener les valuations de qualit 13.2.1. Mener des valuations de qualit fondes sur des critres externes 13.2.2. Mener des valuations de qualit fondes sur des critres internes 13.3. Benchmarquer les performances 13.3.1. Crer des capacits de benchmarking 13.3.2. Conduire des processus de benchmarking 13.3.3. Conduire des tudes de benchmarking comptitif
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13.4. Amliorer les processus et systmes 13.4.1. Crer un tat desprit favorable au progrs 13.4.2. Mettre en uvre un progrs continu 13.4.3. Reengineering 13.4.4. Grer le changement
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13.5. Mettre en uvre le TQM 13.5.1. Crer un tat desprit favorable au TQM 13.5.2. Mettre en uvre des systmes de TQM 13.5.3. Grer le cycle de vie du TQM
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Chapitre
11
Production et logistique de classe mondiale
La recherche de comptitivit a pouss les entreprises conduire des dmarches de rationalisation des outils industriels, les inscrivant dans un mouvement de progrs continu et permanent. Dans le cadre des deux grands courants de pense Hoshin et Kazen, diffrentes approches et de nombreux outils ont vu le jour, du value stream mapping au six sigma en passant par les 5S, la TPM et les units de production. Si linformation sest dmatrialise, les oprations physiques nen sont pas moins cruciales. La logistique, dans une conomie mondialise, se heurte des contraintes croissantes de rapidit et de dlais. La manutention peut prsent devenir la source de gains de productivit significatifs. Des entreprises ont t les porte-drapeaux de diffrentes approches et progressivement certaines dentre elles ont voulu donner du sens et de la cohrence leur actions en les inscrivant dans une vision globale du systme de production dploy lchelle mondiale et devenant le parangon industriel garantissant comptitivit et qualit des produits manufacturs.
LE WORLD CLASS MANUFACTURING

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Au nom de lentreprise engage dans ce type de dmarche sest accol le vocable de production way ou un slogan du type Value up , pour bien affirmer les finalits poursuivies. Ce courant de la pense industrielle saffirme progressivement sous le nom de world class manufacturing (WCM) qui reflte la fois une ralit profonde et la tendance habituelle marketer les concepts.
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Il ne sagit donc pas dune nouveaut, tous les concepts du WCM tant dj connus, mais bien de lnonc dune dmarche systmatise et ancre dans la ralit oprationnelle qui fonde durablement la comptitivit : la maison du progrs est construite de faon mthodique sur des soubassements solides. Lenqute du Conference Board The CEO Challenge 2003 fit apparatre que les trois challenges les plus importants pour les entreprises, tous pays confondus, taient, dans lordre, pour 2003 : la pression sur les prix de vente, lvolution de la comptition conomique, la consolidation industrielle. lhorizon de 2008, les chefs dentreprise ont cit la consolidation des moyens de production comme challenge numro deux, quasi galit avec lvolution de la comptition conomique. La qualit des outils industriels demeure toujours un challenge majeur mme si le discours ambiant parle de dsindustrialisation au profit des activits de service. La souplesse dans lutilisation des capacits, la matrise des cots de production, le dmarrage des nouvelles units sont autant de dfis qui requirent de construire et de dployer efficacement un modle industriel performant.
Les finalits poursuivies

Si le WCM repose dabord sur un tat desprit, il est cependant plus quune simple mthode encore quil ne faille pas le considrer comme un dogme immuable. Son but est damliorer lorganisation du travail travers toute lentreprise afin dobtenir des effets positifs sur les cots, la croissance, les dlais et la qualit.
Les quatre principes fondamentaux du WCM
La mesure des performances : on namliore que ce que lon mesure. Le dploiement transversal : la solidit de la chane et pas seulement celle de chacun
des maillons.
Des mthodologies prouves sur le terrain : laction oprationnelle et continuelle grce
des outils robustes et adapts aux problmes traiter.

Des dispositifs facilitateurs : un rseau maill structurant lalignement stratgique et
sa dclinaison oprationnelle Un credo qui :

donne du sens et relie des actions jusquici disperses, trace un chemin dans un domaine vaste et dispersant , fonde le concept de made by et permet une relle internationalisation. Groupe Eyrolles
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La maison du WCM
Tout comme on a pu utiliser limage de la maison pour la qualit, la prsentation du WCM utilise elle aussi cette mtaphore dont le vocabulaire est facile demploi et de comprhension : des fondations, des piliers, un toit. Le concept de maison renvoie la fois la solidit de la construction et lenvie dy travailler grce la qualit des amnagements intrieurs ! Cette maison est celle de toutes les parties prenantes de lentreprise : pour les clients, des produits moins chers, de qualit, livrs lheure ou disponibles, pour les actionnaires, des dividendes et un investissement rentable sur la dure, pour le personnel, des emplois prennes, des conditions de travail satisfaisantes et un dveloppement des comptences, pour la collectivit, les contributions fiscales dune entreprise citoyenne. Si les principales maisons du WCM diffrent par leur style, elles sont bties avec les mmes matriaux et selon les mmes prceptes architecturaux.
Les fondations
La solidit de ldifice repose sur le triptyque : hommes/organisation/standardisation. Beaucoup dentreprises mettent laccent sur la qualit des ressources humaines, lhygine industrielle et la gnralisation des bonnes pratiques. Certains pourraient y voir un retour en force du taylorisme, mais ce serait oublier que lempowerment est dautant plus efficace quil est libr davoir rinventer chaque jour la meilleure faon daccomplir les tches. On distinguera trois composantes principales du socle : Les ressources humaines : les comptences des personnes, techniques et gnrales, autonomie et responsabilisation, les comptences de lorganisation, de lunit de production, les oprations, les groupes de progrs, les projets, les dispositifs dincitation et de motivation le systme de management, le rle de la matrise de 1er niveau, les actes managriaux nouveaux et solidaires. Lorganisation du travail : les 5S, lamnagement du lieu de travail,
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Les meilleures pratiques de management la TPM, la disponibilit des outils, le TRS, loptimisation des outils, llimination des Muda ou la chasse aux gaspis.
Les standards de travail : les fiches dinstruction standards (FIS/FIT) pour les meilleures pratiques, le management visuel ou la transmission des instructions, La mise en place des fondamentaux est le point de passage oblig pour la performance, mais ceux-ci ne sont rien sils ne sinscrivent pas dans une dynamique de progrs continu. Lapparente simplicit de certains concepts ne doit pas occulter les difficults de la mise en uvre et de la prennisation.
Les piliers
Le socle tant en place et solide, la performance industrielle sera fonde par lapplication des principes du lean manufacturing. Laction de dcloisonnement ncessaire pour organiser lentreprise en processus orients client est le challenge majeur du management aujourdhui. Il contribue crer la meilleure promesse commerciale, mais elle doit sinscrire dans un mouvement de progrs continu, de tous, partout et tout le temps, de manire rellement tenir ses engagements en termes de qualit, dlai, et cot et doit surtout tre soutenue par une motivation sans faille du management et des personnels. Produire ce que le client a demand, au meilleur cot et selon les standards de qualit, quelque soit le lieu de fabrication et le temps constituent les pices vivre de la maison du WCM.
Les piliers majeurs
Lean manufacturing
ladquation ressources/capacits lheijunka ou lissage de
la production
la production est un long euve
tranquille
la mise en ux continu lappel par laval/kanban le Takt time ou temps produire juste ce que le client
demande
rduire les tches sans valeur
ajoute et les stocks den-cours

rduire les stocks amont et aval Groupe Eyrolles sadapter aux uctuations des
de dlement demandes clients (exibilit)

les livraisons frquentes la exibilit SMED produire des sries courtes One piece ow ou loptimisation
des ressources et des ux /
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/ Qualit
lassurance qualit les dispositifs qualit (poka yok,
le systme qui fonde la qualit produire bon du premier coup produire bon en permanence faire tourner la roue du progrs
andons)
la matrise des procds
(SPC/MSP) le PDCA
lAMDEC
continu
anticiper lapparition des dfauts le progrs ne se dcrte pas il se
Progrs continu
le systme de management
du progrs le dispositif de travail

limplication des personnels les outils du progrs le shikawa la rsolution de problmes/8D/
manage
travailler en rseau et de faon
ascendante et descendante
mobiliser dans les groupes de
progrs
utiliser loutil adapt au problme
rsoudre
les relations causes/effets la voie pour la solution bien dlimiter le champ
Carr das
In/out scope Sipoc Cartographie des processus/Value
dinvestigation
dcrire les processus de
lentreprise
liminer les activits sans valeur
stream mapping
Matrices Six sigma
client
fonder les choix rduire la variabilit
Implication des personnels
Les personnels motivs sont la principale richesse des entreprises ergonomie/postures les personnels forms, polyvalents et polycomptents assurent qualit et exibilit des productions
Polycomptence/polyvalence
soigner lergonomie des postes formations WCM pour donner
chacun les formations ncessaires pour lexcution

dvelopper la capacit enrichir
ses comptences et les dployer sur plusieurs postes similaires

lentreprise citoyenne doit la Groupe Eyrolles
collectivit de sinscrire dans le cadre du dveloppement durable QSE
pour produire sans risques
en interne et en externe Tableau N 11.1 : Les piliers majeurs du WCM
397
La discipline du progrs est laffaire de tous et de tous les jours. La permanence dans leffort, un dispositif rigoureux, des investissements en formation, une culture de laction et un pilotage par les indicateurs sont les principaux ingrdients du succs qui font la diffrence entre ceux qui tiennent la distance et ceux qui ralisent des coups sans lendemain.
Le toit
Dans une maison le toit a la fonction de soustraire les occupants aux caprices du temps et de consolider lensemble. Le toit du WCM reprsente les objectifs de lentreprise et ses valeurs pour le plus grand bnfice des clients, des actionnaires, des personnels et de la collectivit. Comme pour tous les difices la solidit du toit est capitale, faute de quoi tout se dlabre rapidement. Paradoxalement ce doit tre le point de dpart de toute dmarche afin de donner tout son sens au WCM et de relier les actions oprationnelles aux objectifs poursuivis. Toute dmarche devrait commencer par lnonciation et la communication de la vision et des objectifs poursuivis pour donner du sens aux actions, les fdrer et assurer lalignement stratgique.
Sorienter WCM : conduire une dmarche pragmatique

La conduite dune dmarche WCM doit se faire de faon pragmatique, progressive mais avec la volont constante daboutir des rsultats oprationnels et tangibles. La constance dans leffort, la progressivit et la capacit passer laction dans la dure reprsentent les facteurs clefs de succs.
LA LOGISTIQUE, UN ENJEU STRATGIQUE

Le terme de logistique apparu au cours des annes 80 a fait pice aux vocables de stockage, manutention, transports, employs sparment auparavant. La principale association professionnelle fonde en 1984, LEuropean Logistics Association ou ELA, donne sa propre dfinition de cette activit : Lorganisation, le planning, le contrle et lexcution des flux de biens depuis le dveloppement et les approvisionnements jusqu la production et la distribution vers le client final pour satisfaire les exigences du march avec le cot minimal et lutilisation dun capital minimum. Cest au milieu des annes 90 que le terme de supply chain simposa, sous linfluence des diteurs de logiciels qui proposaient les outils dune gestion coordonne et intgre de la chane logistique tendue lamont et laval de lentreprise. De l, la pratique du supply chain management pour accrotre la performance logistique globale et placer systmatiquement le client comme le centre et le moteur du dispositif. Les flux se tendent de laval vers lamont et
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Groupe Eyrolles
non le contraire, grce aux nouvelles techniques de communication et notamment au dveloppement de lInternet. Si linformation sest dmatrialise, les oprations physiques nen sont pas moins cruciales. Le transport, dans une conomie mondialise, se heurte des contraintes croissantes de rapidit et de dlais. La matrise de la manutention (clatement ou consolidation des lots, prparation de commande, picking, emballage) exige une rigueur et une organisation efficace pour faire merger de vritables gains de productivit. Le positionnement stratgique des lieux de stockage conditionne la qualit du service et la fluidit des transports amont et aval. Pour quun produit soit propos un cot admissible dans un magasin, il convient que les infrastructures logistiques du distributeur, du producteur et de ses fournisseurs soient connectes, du fait de leur interdpendance dans une chane continue dont lenjeu est la satisfaction du client. En plus de sa fonction oprationnelle, la logistique va donc senrichir dune dimension tactique dans lordonnancement des flux et les modes de traitement, ainsi que dune dimension stratgique afin de dfinir les moyens ncessaires pour rpondre aux objectifs de lentreprise. Cette approche stratgique de la logistique lui confre une place de plus en plus importante dans les entreprises et donne lieu un ensemble de rflexions sur la faon de lintgrer une fonction, un secteur dactivit, voire un secteur gographique qui peut stendre un groupe de pays. Il est ncessaire de la penser dans une perspective globale en tenant compte de plusieurs facteurs :
la mondialisation des changes, la multiplicit des acteurs du canal logistique qui implique lintgration
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de nouveaux outils de supply chain, la concurrence (les entreprises se diffrencient par le service qui repose en grande partie sur la logistique), la rapidit et la fiabilit, critres fondamentaux de lefficacit dune supply chain, la logistique en tant que fonction transversale qui ncessite une coopration de toutes les entits concernes, les nombreux partenariats quelle entrane.
Typologie des services logistiques

La logistique accompagne le produit tout au long de son parcours dans lentreprise et au-del. Les services proposs ne sont pas tous importants en volume, mais dcisifs pour la bonne marche des oprations.
399
Services logistiques lis la vie dun produit

Niveau 1 Services lis linitialisation du produit
chantillons produits test, produits en dmonstration lancements commerciaux, supports de merchandising
Niveau 2 Niveau 3
Services transitoires de lancements commerciaux Services en rgime permanents stables Services de rponses aux alas
commandes rgulires traitements des ux demballage promotions supports de merchandising retours commerciaux
Niveau 4
Services darrt de commercialisation
traitement des retours
Daprs Dornier et Fender, La Logistique globale, ditions dOrganisation, 2001.
La conception dun service logistique

Pour mieux en grer les cots, il convient de prvoir les oprations logistiques au plus tt dans la conception dun produit. On peut la dcouper en cinq phases : la conception proprement dite, soit lvaluation des besoins lis au produit (fournisseurs, maintenance, soutien, emballage) et des flux logistiques affrents en tenant compte des prvisions commerciales, lanalyse et la fixation des objectifs par critres de niveau de services, de quantit, de cots, de concurrence et par famille logistique (dfinition, tri et regroupement des rfrences), la mise en place du systme dinformation sous forme de bases de donnes techniques, produits, clients, de choix des logiciels de traitement, de rseaux tlecom, EDI et codage, la dfinition physique des services logistiques ou larchitecture du rseau, de ses implantations, la constitution des stocks avec leur localisation et les transports, llaboration du systme de pilotage avec les prvisions, les rgles dallocation des ressources, des priorits, les procdures et tableaux de bord.
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Lincidence de la mondialisation
Une entreprise globale nest pas seulement une entreprise exportatrice. Elle sapprovisionne dans diffrents pays avec de nombreuses sources, elle produit aussi dans diffrents pays et commercialise dans le monde entier. Il lui faut donc intgrer les attentes de consommateurs extrmement diffrents, tout en
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sefforant de les faire converger. Mais cest aussi lopportunit de prolonger la vie des produits en baisse sur leur march dorigine. Ainsi ce type dentreprise raisonne par strates rgionales, transversales aux zones gographiques, en prenant en compte les donnes dmographiques, sociales et conomiques. Pour tirer au mieux tous les avantages dun march global, elle doit centraliser le pilotage des approvisionnements, de la production et de la distribution et par consquent de sa logistique. On compte un certain nombre de critres parmi les orientations majeures dune stratgie logistique : la ncessit dimplanter des usines spcialises, une politique dachat permettant des conomies dchelle, la mise en place de systmes intgrs des commandes et du transport, la possibilit de faire migrer un produit dun march lautre en cas dala, le dveloppement dun e-commerce, la possibilit dtendre une solution teste sur un march tous les autres, la centralisation de la R&D et la prquation des cots spcifiques la logistique. Que lon considre la mondialisation sous langle macro-conomique ou microconomique, les incidences sur la logistique sont nombreuses. Dans le premiers cas, ce sont les dsquilibres, les disparits qui influent sur les structures. Dans le deuxime, ce sont les politiques marketing qui peinent concilier les besoins de clients trs disparates et les effets de taille ou doptimisation du dveloppement et de la communication, avec des retombes directes sur les prestataires en logistique.
Marketing global ou local ?

Hors de leurs marchs domestiques, les entreprises conqurantes se retrouvent peu prs toutes dans les mmes territoires o la concurrence se resserre jusqu ltouffement. De ce fait, les diffrences de cots au niveau des approvisionnements ou laccroissement des volumes ou tout ce qui constitue un avantage concurrentiel sen trouve annul et ces entreprises sont contraintes de chercher dautres modes de diffrenciation dans les produits, les approches marketing et commerciales pour ragir, anticiper et simposer. Elles doivent chercher la diffrence non seulement dans des produits innovants, mais aussi dans les stratgies dattaque de ces marchs en prenant en compte leurs spcificits locales, afin de crer de la valeur au final pour le consommateur. Marketing local et global sont tour tour utiliss, dans une complmentarit logique. Pour chaque produit, il convient de sinterroger laquelle des deux approches semble la plus pertinente. Par exemple, les hamburgers de Mac
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Donald, compltement normaliss dans leur prsentation et leur composition correspondent aux rgles dun marketing global. On vend lAmrique et son mode de vie, tout autant quun service de proximit. Tout comme Coca-Cola, Swatch, Mercedes ou Benetton qui ont choisi de diffuser les mmes produits lchelle plantaire. Autre produit alimentaire, la pizza, qui par sa composition la demande sur une base unique, devient le type mme du produit adapt un march local. Ici de la charcuterie, l des crevettes, l encore des poivrons, cest toujours une pizza (pas forcment napolitaine) que lon trouve dans le monde entier ; une pizza qui se coule dans des moules nationaux ou rgionaux de la stratgie marketing des grandes entits productrices. Celles-ci promeuvent globalement en mme temps leur nom, leur savoir faire et leur qualit de service. Ce qui dmontre que le marketing global nimplique pas forcment luniformisation des produits. Aprs de nombreuses tentatives pour crer la voiture globale, les grands de la construction automobile ont suivi la trace des Japonais qui ds les annes 80 ont fabriqu des voitures adaptes un march local sur un concept mondial de production, notamment une approche plantaire de la logistique (des composants appels de partout sur les lieux de production). La rcente Logan de Renault rsulte de cette rflexion combine entre les besoins des pays de lEst et le savoir faire de la firme. Sur les 850 produits de la marque Nestl, 10 sont identiques partout et 700 ne sont diffuss que dans un seul pays. La marque est connue mondialement, mais les produits sont physiquement attachs un territoire, un mode de consommation, un groupe de consommateurs identifis et caractriss. Rien ne permet lune des approches marketing de supplanter lautre. Au contraire, on obtient de meilleurs rsultats en se posant chaque fois le problme pour savoir comment agir et souvent comment les marier afin de concentrer ce qui peut ltre et dadapter ce qui doit ltre, selon les produits, selon les marchs. Flexibilit et standardisation, avec toutes les combinatoires possibles. On notera cependant que les consommateurs affichent de plus en plus des demandes similaires travers le monde et quils prfreront toujours un produit global moindre cot plutt quun produit adapt, mais plus cher. lentreprise de trouver les conomies dchelle entre la production et le marketing Il convient alors de faire glisser les composantes du marketing (produit, publicit, packaging, distribution, promotion, prix) sur deux axes perpendiculaires qui reprsentent en abscisse, le pourcentage de couverture et en ordonnes, le pourcentage duniformit. Cette reprsentation permet dagir sur lun ou lautre des facteurs pour positionner, par exemple, une famille de produits. La mise en place dune politique de marketing global est des plus complexes et dlicates. supposer que le segment de march mondial existe pour des produits, encore faut-il que lentreprise ait cr les structures de communication et de distribution pour toucher le consommateur o quil soit.
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100 % Couverture du march mondial Produit
Publicit Packaging
Distribution
Promotion
Prix
Uniformit 100 %
Figure N 11.2 : Positionner une famille de produits

Source : PH. Dornier, M. Fender, La Logistique globale, ditions dOrganisation.
Lexemple dune socit internationale de vente en ligne de biens culturels

Le site franais concentre lensemble des ordres aprs vrification de sol-

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vabilit et dtient environ 90 % des disponibilits en stocks. Un lien permanent le relie avec la Hollande, o se trouve le centre de relation clients, vritable ple sensible de lactivit, car tout au long du processus de traitement, le client reste une priorit absolue et dtermine les choix et les moyens mis en uvre pour le satisfaire. Si une commande multi produits contient des articles non disponibles, le choix est laiss au client dattendre pour recevoir tout ensemble ou pas. La logistique est gre en partenariat avec des oprateurs comme Chronopost, La Poste, UPS, DHL, dont les systmes ont t intgrs au systme initial du groupe. Ces diffrentes intgrations effectues en quatre mois, en interne, constituent lun des avantages concurrentiels de la socit. Le client choisit son dlai et le logiciel lui propose la meilleure offre annonce le directeur des oprations. Le site France nest pas tenu au modle amricain (o seuls trois grossistes tiennent lensemble du march), mais doit sadapter pour offrir un service au meilleur niveau possible alors quil doit sadresser directement aux
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diffrents fournisseurs. Il existe des logiciels assez simples utiliss par les dtaillants que la socit semploie aujourdhui enrichir. Le march du CD et du DVD qui souffrait de retards dinformatisation a bnfici daccords avec la socit pour amliorer ses structures informatiques. Par ailleurs, lintrieur du site une communication transversale intense entre les personnels contribue la bonne marche du systme.
Le phnomne de dlocalisation
Si le cot du travail est un mobile de premier ordre, il nest pas le seul qui entre en ligne de compte dans le choix de dlocaliser la production, les services et la logistique qui les accompagne. Par exemple, les marchs en pleine expansion de lAsie du Sud-est peuvent justifier un rapprochement, ou encore le dveloppement de comptences particulires comme linformatique en Inde ou aux Philippines. La concurrence autour dun produit qui arrive maturit porte essentiellement sur sa composante prix et ce, quil sagisse dun produit industriel, de la saisie de donnes administratives ou du dveloppement dun logiciel. Les salaires sont alors dterminants (de cinq six fois moins levs en Inde et aux Philippines quen France qualification gale) et les cots globaux bien moins onreux. La flexibilit dune main-duvre mobilisable (ou dmobilisable) volont avec une lgislation sociale peu ou pas prsente constitue un critre particulirement attractif et nombre dentreprises recherchent des implantations ou le rapport comptences/cot global de la main-duvre apparat comme favorable. Par ailleurs, il existe une vritable surenchre des pays concerns pour attirer les entreprises amricaines ou europennes : tarifs douaniers spcifiques, facilitation des transferts financiers, dispositions fiscales particulires et bassin de mainduvre qualifie, forme et oprationnelle, capable de fournir la qualit requise par les normes occidentales. ces facteurs favorisant sajoute la drgulation des transports et des tlcommunications qui permettent aux entreprises de travailler avec fluidit mme lautre bout du monde, sans perte de temps et sans frais prohibitifs, du moins tant que lon raisonne avec un ptrole peu cher. Reste que les zones de production ne recouvrent pas forcment les zones de consommation et quil faut donc acheminer les produits vers les marchs existants, soit un surcot logistique par rapport la production nationale quil convient dvaluer avant toute dcision : immobilisation des encours de transports, temps de transports ariens ou maritimes, droits de douane ventuels lentre sur le territoire national, retards imprvus Une dlocalisation pour tre intressante obit lquation suivante : (sous-cots de main-duvre) (sous-cots logistiques > 0.
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Pour conserver les avantages initiaux des dlocalisations, lentreprise doit faire varier en permanence les paramtres de lquation dans sa stratgie dimplantation. Ce qui tait massivement produit en Core avant la rapide augmentation des salaires de 180 % entre 1984 et 1992, peut-tre transfr en Thalande ou au Vit-Nam quinze ans plus tard, comme ce fut le cas pour Reebok. Et si les salaires polonais, bulgares, roumains devenaient plus intressants que ceux du Sud de lEurope ? Seule une veille attentive pour son secteur dactivit permet chaque entreprise de jouer au mieux de ses avantages. Et si la production doit bouger, on peut tre amen conclure une relocalisation dans les pays consommateurs. Dans son enqute Offshore, publie en dcembre 2005, A.T. Kearney analyse quarante pays mergents ou dvelopps partir de critres portant sur la structure financire, environnement conomique et sur la qualit, la disponibilit et les comptences de la main-duvre. Dans le domaine des services, par exemple, le cabinet met en vidence la place toujours importante de lInde et de la Chine qui vient la talonner, mais aussi la comptitivit de lAmrique du Nord. A.T. Kearney construit ainsi le Global Services Location Index par le cumul des critres (cot, environnement et qualit de la main-duvre) qui permet dapprcier lattractivit dun pays et qui offre aux entreprises un outil pour clairer leurs dcisions. Pour information en France, et notamment la rgion de Marseille tudie en dtail, se place au 35e rang des pays analyss, mais au 2e rang sur le critre de qualification des personnels derrire les tats-Unis et devant lInde.
Rpartition de la localisation des forces internationales pour lactivit de service entre 2004 et 2005
Pays
Inde Chine Malaisie Philippines Singapour Thalande Rp. Tchque Chili Canada Brsil tats-Unis gypte
Structure nancire
3,47 3,21 2,95 3,58 1,62 3,27 2,57 2,73 1,1 2,91 0,54 3,55
Environnement conomique
1,26 1,17 2 1,05 2,67 1,51 1,9 1,87 2,4 1,23 2,22 3,55
Population et comptences
2,14 1,76 1,12 1,16 1,44 0,94 1,12 0,97 2,03 1,36 2,74 0,98
Index global
6,87 6,14 6,07 5,78 5,73 5,72 5,58 5,58 5,52 5,50 5,49 5,47
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Tableau N 11.3 : Localisation des forces internationales pour lactivit de service entre 2004 et 2005
Source : A.T. Kearney, enqute Offshore, Dcembre 2005. 405
Lincidence du e-commerce
Au fil des expriences souvent improductives des dix dernires annes, il est apparu que la logistique devait prendre une place majeure dans tout projet de commerce B to C. Autant sur le plan oprationnel que stratgique, car les contraintes spcifiques lies au comportement des acheteurs psent lourd sur la gestion des flux. Gestion quil faut imprativement concevoir dans cette optique : circulation physique, pilotage, systmes dinformation et outils daide la dcision.
Un dispositif de conduite du progrs en rseau

Le WCM est un acte majeur dans le management des activits industrielles ce qui requiert un dispositif de travail labor capable de mettre en mouvement lentreprise tous les niveaux, chacun jouant bien son rle.
Mouvement ascendant
Les objectifs et axes de travail ou la dclinaison et lappropriation des axes stratgiques du groupe par lensemble des participants. Mouvement descendant Lappropriation et la dclinaison en projets oprationnels ou la mise en uvre effective et oprationnelle des orientations dfinies par la construction de plans de progrs nourris des connaissances, des benchmarks apports par le rseau. Mouvement transversal Lexpertise et les changes ou la constitution dune vritable expertise mtier autour dun rfrentiel, de pratiques et de connaissances fdres et partages. Les entreprises doivent adapter les dispositifs leur culture et leurs pratiques, mais il ne faut omettre aucun de ces trois niveaux. trop vouloir agir par le central, on verse vite dans lincantatoire qui na aucun effet sur le terrain. Des actions exclusivement locales spuiseront, faute dune vision globale, dobjectifs clairs et dmulation interne. Quant labsence dexpertise et de groupes dchanges, elle retarde lapparition dune vritable comptence collective dans la conduite du progrs. Gnralement, la conduite dune dmarche WCM rassemblera les acteurs suivants, sous la responsabilit des dirigeants : les leaders ou sponsors fixent les objectifs, slectionnent les chefs de projet ; ce sont les leaders du changement, les pilotes conduisent les projets, proposent les participants ; ce sont les pilotes du changement, les participants contribuent par leur exprience la mise en uvre du progrs ; ce sont les agents du changement,
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Exemple dune dmarche de WMC

Satisfaction clients Standards Organisation visuelle Cots Pertes X X Nombre de rsolutions menes terme Taux de rebuts accidentels rebuts techniques TRS, taux de temps supplmentaire, MTBF, LCC, Indic. 5S, TPM Six sigma Lean manufacturing Taux de service, temps de cycle, valeur des stocks X X X X Nombre et carte des accidents X X X X X Nombre de suggest., grille de polyvalence, comptence QSE Value up Productivit Efcience Fiabilit Flexibilit Dlais stocks Scurit Environnement Implication des personnels
OBJECTIFS
Conception innovation
Qualit Produits Process X X Note de dmrite Suivi des rclamations
Services de soutien supports
Fabrication
Indicateurs exemples
Dlais de conception Taux nouveaux produits
Capabilit machines Ccp, cpk, cm, cmk
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Value selling Empowerment, progrs continu VOR, espace comm., cockpit, atelier projet, CEDAC, brown paper Outils lean, mesures antipanne, cash tool box, cycle time compression, pareto, matrices ABC AMDEC, produit/ process Carredas, automaintenance, maintenance prventive (3P et Remede, TPM Cash management, COO design to cost coute client/ Kano, mthode des CTQ, analyse des risques, enqutes clients
Approches exemples
Conception cots objectifs, time to market
Audit process, matrise stat. Du procd
Outils exemples
AF, AV, QFD, DFSS, diagramme des afnits
Stat (Iso 2859Cp- SPC, plans dexp., tests analyses varies, audit produit Process 5P, 8D
Cartographie de processus, VSM, JAT, SMED
HACCP
DMAIC, GPEC, systme de suggestion worshop, tour de terrain, rituels, one point lessons
Tableau N 11.4 : Une dmarche WCM
Les meilleures pratiques de management les experts apportent les mthodes et outils ; ce sont les facilitateurs du les organes de validation slectionnent, valident et entrinent les rsul-
changement,
tats des projets ; ce sont les tmoins du changement.
Un dploiement progressif
Lexemple dun constructeur automobile international Le constructeur a conduit sa dmarche dans cet esprit et articule quatre phases avant darriver au plein rgime (prvu en 2008 en Europe) : tape 1 Prparation (dure : 1 an) : Formation de la premire gnration de pilotes. Formation des premiers facilitateurs. tape 2 Dcollage (dure : 1 an) : Lancement des premiers projets. Achvement et bilan des projets. tape 3 Acclration (dure 3 mois) : Formation des pilotes de 2me gnration. Nomination dexperts. Mise en place de nouveaux facilitateurs. Obtention des premiers rsultats concrets. tape 4 Expansion (dure 9 mois) : Accroissement du nombre dintervenants : pilotes facilitateurs, experts. Cration dun rseau et dinstances de validation. Institutionnalisation des dispositifs de dploiement du progrs continu, locaux et centraux. tape 5 Plein rgime : Installation de toutes les ressources ncessaires : pilotes, facilitateurs, experts. Autonomisation de lchelon local. Nomination de sponsors. Confirmation des champions.
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Au fur et mesure de la progression du projet les actions rapides ou immdiates constituent lessentiel des progrs en phase de prparation et de dcollage ; ds lacclration ce sont les projets de grande envergure (enjeux et complexit plus levs) qui apportent lessentiel des progrs.
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Llaboration des plans de progrs

Le plan de progrs sappuie sur la comparaison de la situation de dpart avec le rfrentiel : Positionnement des rsultats chiffrs de lentit valuation des carts laboration du plan daction Le plan dcrit les grands choix qui sont faits, la cible, autrement dit les objectifs atteindre (niveaux de dpenses, de performances et defficacit), tout comme le processus, le calendrier qui va permettre de latteindre : La politique industrielle retenue : cest un document court de deux, trois pages maximum, qui dcrit le dessein de la production dans lentreprise. Les indicateurs majeurs associs : on associe la politique dfinie les indicateurs majeurs (cots, rsultats, efficacit) qui vont permettre de suivre globalement et annuellement les progrs raliss par la production. Les axes de progrs examins : les diffrents domaines dans lesquels laction va porter sont dfinis, gnralement en groupe en impliquant les futurs acteurs des avances. Les fiches objectifs : les actions mener avec indication du responsable, de lchance prvue et des indicateurs. Le programme daction : Il constitue le point de dpart du plan de progrs et comporte une estimation des cots lis aux investissements faire (formations, matriels).
Lexemple dlaboration dun plan de progrs

1- Choix des problmes traiter Lanimateur demande au groupe didentifier les problmes. On les crit sur des fiches, puis on les rassemble et on les trie. Rsultat : Le groupe partage la mme perception des problmes. 2- Recherche des solutions Le groupe est sollicit pour la recherche de solutions. Les suggestions damlioration, les solutions (exprimes en termes dactions concrtes) sont nouveau rassembles et tries. On ne garde que celles qui sont alignes sur les objectifs. Rsultats : on nomme des familles de solutions.
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3- Plans dactions On construit un diagramme huit colonnes que lon va remplir progressivement en commenant par la gauche : colonne 1 les objectifs,
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Les meilleures pratiques de management colonne 2 les actions, chacune pouvant tre subdivise en sous-actions, colonne 3, lvaluation de lefficience sur une chelle de 1 3 faible colonne 4, lvaluation de la faisabilit sur une chelle de 1 3 difficile colonne 5, le calcul de la priorit (efficacit X faisabilit), la priorit
moyenne/ incertaine- bonne, moyenne /incertaine- facile,
apparat de manire vidente et favorise les gains rapides (quick hits). Si certaines actions se rvlent ncessaires sans vote (formation indispensable, par exemple) on lui adjoindra un signe must supplmentaire, colonne 6, les critres de mesures tels que dfinis par le groupe, colonne 7, date, dlai raliste pour lachvement de cette action, (quand) colonne 8, ltablissement des responsabilits pour chaque action (qui dans le groupe). Les niveaux E, F ayant t dfinis en commun, il ne peut y avoir de rticences acceptables, pas plus que sur la difficult ou le temps. Pour les actions hors champ du groupe, un hirarchique doit trancher et allouer les ressources ncessaires.
Objectifs Actions Efficience (E)
2 3 2 1
Faisabilit (F)
2 3 1 1
Priorit (E F)
4 9 2 1
Mesure
Quand
Qui
Training
Tableau N 11.5 : Organiser un plan dactions
La chane de valeur ou value stream mapping (VSM)

Cette chane permet lentreprise de dcouvrir les freins la performance de lentreprise, de remettre en cause les processus pour satisfaire le client (QCD) et de dresser un diagnostic global afin de focaliser lorganisation sur la valeur ajoute. Ensuite, il devient possible dlaborer un plan dactions court et moyen termes pour rduire ou liminer les non valeurs ajoutes et ainsi crer les conditions dune organisation rationnelle (lean). Dans ces oprations, les quipes trouveront les bonnes motivations pour persvrer dans une dmarche de progrs continu.
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Moyenne des rsultats obtenus par les meilleurs praticiens du lean, nalistes en 1996 des Industry Weeks Best Plants awards
Dveloppement de la productivit Rduction des stocks en cours sur cinq ans Rduction des stocks de produits nis Taux de service Produits nis bons au premier coup Rebuts retouches en % des ventes Rduction du temps de cycle sur 5 ans 30 % 44 % 39,2 % 98 % 98,8 % 0,8 % 53 %
Source : John Sheridan. Culture Change Lessons , Industry Week. February 17, 1997, pp. 20-34.
Toute activit peut sanalyser comme une succession doprations distinctes, organises en processus. Il en va de mme pour lanalyse de la valeur. La valeur est celle que le client final peroit, ce pour quoi il est prt payer. Mais avant de sadresser directement au consommateur final, on dnombre de nombreux clients tout au long de la chane de production : le poste, latelier, le service suivant sont dj des clients tout comme le maillon descendant dans la supply chane, le dtaillant pour le grossiste, le consommateur pour le dtaillant. Une interrogation simpose chaque niveau. Parmi les cots de production, lesquels le consommateur devra-t-il payer ?
les produits ou service du catalogue ............................... un produit abm changeable........................................ les produits dfectueux et ceux qui sont dtruits
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oui
non
lusine .......................................................................... les surcots lis aux pannes machines ............................ les intrimaires qui compensent labsentisme ................ les livraisons expresses.................................................... le service dassistance technique ..................................... les stocks de produits obsoltes, les invendus ................. les frais de transports inter usines ................................... Le temps pass au contrle qualit..................................
La dmarche danalyse de chaque tche va donc porter sur sa valeur ajoute optimiser et sur les non valeur ajoutes ncessaires rduire ou non ncessaires liminer. Ce qui reste des organisations anciennes, les habitudes, labsence de remise en cause font que chaque processus sappuie parfois sur des schmas compliqus et peu productifs qui nont plus leur raison dtre.
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Pour visualiser le processus on peut utiliser une grande feuille de papier sur laquelle on alignera dans lordre squentiel des Post-itTM de couleur, chacune correspondant un type dopration. Par exemple, le bleu pour les oprations, le vert pour le transport, le rose pour les temps dattente et lorange pour les contrles. Chaque tape est repre par son code, son numro tel quil apparat dans le diagramme des flux ou encore sa valeur, le temps opratoire, la distance, le poids ou toute caractristique significative.
Quelques bonnes raisons pour refuser le lean
Ce que lon entend dordinaire : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Nous sommes dj trop lean, nous sommes alls trop loin dans les coupes. Nous sommes dj en train de faire du lean, nos quipes sont au travail. Nos produits sont trop spciques. Nous construisons des machines bien plus grosses que des autos. Nous construisons la demande. Nous ne matrisons pas la demande. Nous fabriquons de trop petites choses. Notre personnel na pas la discipline des Japonais. Nous avons besoin de longues sries parce que les changements sont trs gourmands en temps. 10. Nous navons pas de leviers avec nos fournisseurs pour tre livr en juste temps des prix raisonnables. Ce que cachent ces excuses : Je nai pas encore compris ce qutait rellement le lean mangement et je ne veux pas maventurer initier un changement laveugle.
Lexemple dun quipementier

Llimination des gestes inutiles et des gaspillages est au cur de la rflexion induite par le lean management. La surproduction de stocks en tant que marge de scurit fut lun des points identifi comme un problme traiter durgence. Sept formes de gaspillage furent reconnues alors par le processus production system : les surfaces, les transports, les temps dattente, les dfauts, les rparations, les dplacements, les stocks et encours.
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Ces gaspillages, lindustriel a essay de les traquer dans le produit, dans les machines et les quipements, dans le travail des collaborateurs, mais aussi dans le processus logistique et lors des planifications, autant de points que lon retrouve dans la grille ci-dessous :
Gaspillages
Risques pour la qualit
Consquences
Qualit du produit Qualit du processus
Exemples
La production exige
une conception plus fonctionnelle des produits Le personnel nest pas assez form Processus de fabrication instables Manque de clart dans les processus logistiques
Horaires de travail peu
Cots supplmentaires
Stocks et encours Perte de productivit Dpenses pour la qualit Cots de maintenance trop levs
exibles
Machines immobilises
en pose inutilement
Prparation trop lente Surcapacit Automatisation trop pousse Quantit par lots trop
Problmes de livraison
Produits Information
importante
Fluctuation du temps
de rotation
Pas de prise en compte
des impratifs du client Tableau N 11.6 : Les gestes inutiles et leurs consquences
Le nouveau mot dordre devient : Dvelopper, construire, produire, monter, transporter la bonne pice, dans la bonne quantit, au bon moment, de la bonne qualit, la bonne place en faire plus cest du gaspillage. La socit qui souhaitait saligner sur les standards de classe mondiale a donc rorganis ses services en fonctions de nouveaux enjeux pour servir cet objectif : Travailler en flux tirs et ne produire que ce que le client demande, Sorienter processus et les traiter chacun dans leur globalit, Viser la qualit parfaite en travaillant prventivement viter les dfauts, Sadapter souplement en termes de volumes et de variations des produits dans le temps,
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Les meilleures pratiques de management Se hisser au niveau des meilleurs par des actions de benchmarking, Amliorer sans cesse, tout tant toujours perfectible, Donner transparence aux processus tant industriels que commerciaux Obtenir la responsabilisation et la participation active de tous les prota-
pour reprer immdiatement toute drive, gonistes sur un mme processus.
Le nouvel alignement des squences de production et les changements organisationnels orients vers la recherche de valeur ajoute amnent une nouvelle structure des cots, plus lisible, apprhende en temps rel, qui supprime la dgressivit des frais fixes et au final encourage ltat desprit entrepreneur.
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Chapitre
12
Gestion des projets et management par projet

ACTIVIT CONOMIQUE ET MULTIPLICIT CROISSANTE
DES PROJETS
Plus de 25 % de lactivit conomique relve de la gestion de projets, quil sagisse de lingnierie, en particulier informatique, du vaste secteur du BTP, dune grande partie des industries arospatiales et de dfense, de la construction navale, du conseil en organisation etc. Jol Le Gall, Directeur de la Qualit, la Lyonnaise des Eaux, propose de les appeler secteurs de production par projets . Certaines entreprises de ces secteurs ont acquis un grand degr de sophistication dans le management des projets, en particulier ds quil sagit de grands projets. Par ailleurs, dans un monde o le changement sacclre, le nombre de projets saccrot lintrieur des entreprises dont ce nest pas lactivit fondamentale, quil sagisse de produits ou services nouveaux, de projets dinvestissement, ou de projets de changements en vue de progrs.

HIER/AUJOURDHUI
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AUJOURDHUI/DEMAIN
Diffrences se rduisant : projets analyss comme processus, et multiplication des projets dans les entreprises par processus /
Fortes diffrences entre secteurs produisant des projets et secteurs produisant des ux de produits ou services
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/ Dans les entreprises constitues principalement de fonctions ou mtiers, les projets sont souvent secondaires Management classique sauf dans les secteurs vivant de projets Projet = source de dpassement et dengagement du personnel, source de mouvement dans les organisations Structure traditionnelle par fonctions valable dans environnement stable Chef de projet, fonction mal reconnue, sauf dans les mtiers produisant des projets Accent mis sur les techniques de planication : Gantt, Pert et les logiciels de gestion de projet
Entreprises de plus en plus transversales, projets de plus en plus vitaux Passage au management par projets de certaines entreprises Multiples projets = complexit de gestion , mais acclration des mouvements, entreprise plus exible et ractive, ncessit dautonomie augmente Structure facilitant le management des projets ncessaire dans les environnements mouvants Valorisation gnrale du rle de chef de projet, tape vers les plus hautes fonctions Importance prpondrante de la dimension humaine, des communications et de lorganisation des relations entre units et projet Attnuation dans les entreprises horizontales, coopration et gestion gagnant / gagnant Doutes sur la structure matricielle pure, gnratrice de conits, retour vers une dominante mtiers ou projets et task-forces temporaires Idem + outils de communications du type Intranet/Extranet, modiant les problmes de communications sur projets Gnralisation de la concourance, gains de dlais de 50 % 200 % sur quelques annes Accroissement de la capitalisation des savoirs et expriences via rseaux informatiques et bases de donnes, implantation ISO 10006
Permanence du conit mtiers/projets Passage frquent par structure matricielle
Nombreux outils informatiques de conception, de gestion de projets, de planication Dbut de rduction des dlais par la pratique de la concourance (ingnierie simultane par exemple) Peu daccumulation dexpriences sur chaque projet : exprience unique, dans la tte du chef de projet, dbuts de la norme ISO 10006
LES CLS DU SUCCS DES PROJETS

Comme les processus, les projets sont souvent transversaux lentreprise et aux fonctions et mtiers, et doivent donner un rsultat livrable pour un client interne ou externe. La principale diffrence, cest quils ont un dbut et
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une fin. Une autre diffrence frquente est le caractre partiellement ou totalement unique de chaque projet. Dans un certain nombre dindustries, comme le BTP par exemple, chaque projet se droule dans un lieu diffrent pour un client parfois diffrent.
Les problmes rsoudre pour une bonne gestion des projets

Les problmes les plus frquents rencontrs dans la gestion de projet et le management par projets sont dans le dsordre : Les conflits de pouvoir entre chef de projet et responsables mtiers. Les conflits de priorit entre projets. Les problmes de relations avec le client. Les demandes de modifications du client. Lobtention des moyens ncessaires. Le recrutement des quipes. Le manque de disponibilit des ressources des mtiers. Les demandes des mtiers de rcuprer leur personnel dtach au projet. Les retards, dfauts de qualit. Les frictions au sein de lquipe projet. La baisse du moral de lquipe projet. Les incertitudes sur lavenir des membres des quipes projet. Le dsintrt de la direction pour le projet. La dfection de fournisseurs. Les changements technologiques. Les problmes techniques dus aux technologies non stabilises. Comme on peut le constater, les problmes et alas sont multiples. Un bon management par les projets doit pouvoir les liminer, les rsoudre ou y faire face sans trop de dgts. Il faut aussi savoir arrter des projets : stopper un chec ou la drive vers lchec, cest dj un succs.
Conditions de succs des projets

Il faut dabord tre conscient quil convient pour chaque projet de bien dfinir, redfinir ou rappeler les deux composantes du succs : Rsultats pour le client interne ou externe : contribution aux objectifs du client. Bonne gestion : cot, dlai, conformit des livrables, rentabilit pour loprateur.
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Les facteurs de succs concernant la bonne gestion ont fait lobjet de recherches et sont bien connus1 : Niveau de priorit. Urgence. Exprience du manager de projet. Soutien reu par le chef de projet. Qualit de la coordination, communication. Degr dautonomie du projet. Rapport avec les structures permanentes. Concourance. Bon usage des outils : WBS, GANTT, PERT, etc. La majorit des chefs de projets trouvent que ce qui dtermine le succs de leurs projets nest pas le squencement logique des activits, mais la mise en priorit et le partage des ressources entre les projets du portefeuille de lentreprise. Cette mise en priorit est dautant plus difficile que les projets sont de taille et durgence diffrentes et quils ncessitent des comptences varies , daprs le Dr Rodney Turner, Director of Project Management, Henley-UK2. Il faudrait ajouter une phrase bien connue : Pas de projets sans moyens . La bonne gestion impose dliminer les projets sans moyens, car il sagit soit de rves qui parasitent les objectifs rels ou alimentent de fausses esprances, soit de projets dont les cots ne sont pas compts. Comme il se doit, la russite des projets passe aussi par la mise en ligne de la culture et donc du systme de rmunration. Par exemple chez Siemens Automotive, il y a un systme de primes attribues chaque tape jalonne du projet, pour prvenir la tentation du chef de projet de jouer le court terme. La pondration est la suivante : 1/3 pour lobjectif qualit, 1/3 pour lobjectif cot de dveloppement, 1/3 pour le cot de revient. Le bonus peut atteindre 1 2,5 mois de salaire pour le chef de projet et lquipe du projet. Ces incentives sont intgres ds le dpart dans le cot du projet. Elles ne sont pas faciles implanter3.
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1. Couillard Jean et Navarre Christian Quels sont les facteurs de succs des projets Gestion 2000 N 2 avril 1993. 2. Ternier Patrick Artmis International Le systme dinformation facteur cl du succs du management par projet Confrence Choix organisationnels et comptitivit 19 juin 1996 Paris. 3. David B. Expos confrence IIR Gestion par projets 28 29 novembre 1996.
Dabord dfinir le client, ses objectifs et bien contracter

Parfois le client est clairement identifi, il est comptent pour exprimer ses attentes, celles-ci sont clairement contractualises et ralisables, il nen change pas ou peu en cours de projet et il est prt payer pour les modifications. Ce client existe mais reste rare.
Clients externes
Souvent il faut mme sinterroger sur la nature du client. Qui est le client ? Lutilisateur final, le matre douvrage ou le payeur ? Dans un projet informatique, par exemple, cela sera certainement le directeur qui passe la commande mais aussi sans doute galement les utilisateurs de son service et peut-tre mme les clients internes ou externes du service informatique. Faut-il considrer la complexit des diffrentes parties prenantes et sefforcer dduquer ceux qui vont passer la commande pour les persuader de prendre en compte les attentes des clients finaux, dans la dmarche du projet et sa dfinition ? Mais nest-ce pas souvent un peu thorique face lurgence des matres douvrage et la slection des moins-disants ? Cest une des grandes difficults de certains projets, dans certains mtiers, surtout lorsquil sagit de vendre une collectivit ou un organisme public qui runira une commission pour dcider. Commission sans comptence particulire dans le domaine, sans reprsentation des utilisateurs, a fortiori sans enqutes sur leurs besoins, et ceci, pour la premire et la dernire fois peuttre, donc sans que se constitue une exprience reproductible. Dans le BTP, la complexit du rseau relationnel qui constitue lensemble quon pourrait appeler clients , rend les problmes didentification claire du client particulirement difficiles. On y trouve, en effet : Lutilisateur final pour la conception comme pour lusage. Le matre douvrage qui traite avec : Les contractants de la phase demande . Le matre duvre. Les autres contractants de conception. Lentreprise chef de file. Les autres contractants de ralisation. Les contractants de la phase usage .
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Chacun de ces contractants aura recours parfois des fournisseurs de rang 1, lesquels peuvent leur tour sous-traiter des fournisseurs de rang 2. Dans cet enchevtrement, il nest pas tonnant que lune des caractristiques des entreprises bien gres soit la capacit dtablir des contrats qui obligent
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clients et fournisseurs respecter les cahiers des charges et qui leur font supporter les cots des changements en y trouvant matire profits. Dans certains cas, la bonne gestion comporte mme une capacit particulire dans la pratique de contentieux rentables. Ces changements demands rsultent le plus souvent dtudes pralables insuffisantes, de dfinitions incompltes, de mauvaises conceptions, dalas divers et varis, et pire encore, dune coute insuffisante, voire absente, des besoins des utilisateurs et des contraintes des parties prenantes.
Clients internes
Dans les projets internes, il nest pas moins important de dfinir qui est ou qui deviendra le client et de lui faire jouer le rle et prendre les responsabilits du client. Dans la plupart des cas, avoir comme client la direction gnrale facilite grandement la bonne gestion des projets. Dailleurs dans un certain nombre de cas, il est essentiel quelle joue le rle effectif du client prcisant quelles sont ses attentes en matire de livrables , de dlais et de moyens. Il nest pas toujours possible davoir la direction gnrale comme client. Soit quil sagisse de petits projets multiples qui relvent de clients internes divers niveaux de la hirarchie, soit au contraire de grands projets qui ont la direction gnrale comme client final mais qui sont dune importance telle quil faut les dcomposer en une srie de sous-projets qui ont pour client le niveau de synthse suprieur. Dans ce cas, il faut une structure qui cre une cascade de contributeurs, eux-mmes clients de parties de projets, comme on le verra par la suite. Bien contracter dans le cas dun projet interne conduit faire prciser les objectifs en termes de prestations, qualit, cots, dlais et sassurer des budgets et autres moyens, ainsi que la possibilit davoir recours aux personnes employes par les fonctions et/ou mtiers. Il ne faut pas oublier non plus les autres clients, en particulier les utilisateurs finaux, dont il faut bien comprendre les attentes. Pour rsumer, sous rserve de la possibilit de pouvoir vritablement connatre et couter les clients et les autres parties prenantes, lobjectif des projets devrait toujours sexprimer, comme pour les oprations continues des entreprises, en termes de Valeur apporte aux diffrentes parties prenantes, en particulier, de Valeur apporte aux clients, cest--dire de satisfaction des clients un prix comptitif. Dans le cas de projets informatiques, quils soient pour des clients internes ou externes, les cls du succs sont souvent : Une rpartition claire des rles et des principales responsabilits, de la matrise douvrage : dfinir ce quelle veut, fournir les ressources et
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veiller aux dlais ; et de la matrise duvre : fournir les livrables et respecter les dlais ; et pour les deux obtenir les marges prvues. Il faut bien sparer matrise duvre et matrise douvrage et tre trs clair sur ce qui doit tre livr, car il y a plusieurs clients. Les comits de pilotage sont difficiles faire fonctionner, il sagit trs souvent de processus transversaux. Une structure : architecture du projet, quipe projet, un responsable des changements, une quipe qualit, une quipe analyse de risques. Un avancement en parallle des diffrentes tapes. La disposition des comptences ncessaires. Le suivi de lavancement.
LA QUALIT DU MANAGEMENT DE PROJET

La norme ISO 10006
La qualit de la gestion de projet fait lobjet de la norme ISO 10006 qui est applicable des projets trs divers du plus petit au plus grand. Cette norme labore par des personnalits trs exprimentes dans la gestion de projets est un vritable guide de bonne gestion des projets. Elle appelle projet un processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que contraintes de temps, de cots et de ressources . Le projet-produit est le produit qui est dfini dans le cadre du projet et qui est livr au client . Cette norme dfinit un projet comme un processus que lon peut diviser en de nombreux sous-processus qui peuvent tre regroups en phases. Le processus tant lui-mme dfini comme un ensemble de moyens et dactivits qui transforment des lments entrants en lments sortants . Sur ces bases, la norme ISO dcompose un projet en dix groupes de processus par affinits partir desquels elle tablit les concepts et mthodes de la qualit. 1. Le processus stratgique, qui prend en compte la satisfaction des besoins implicites et explicites du client et de toute autre partie prenante, qui considre un projet comme un ensemble de sous-processus planifis et interdpendants, formalisant les relations, la division des responsabilits entre matre douvrage et matre duvre ainsi quavec les autres parties prenantes et planifiant les valuations davancement, et un management (matre douvrage comme matre duvre) portant attention la qualit du processus et son amlioration constante.
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2. Le processus de management des interdpendances (une action entreprise dans un sous-processus affectant les autres). Cet article comporte le lancement du projet et llaboration du plan et prconise de mettre jour en permanence le plan, de consigner par crit les exigences du client et des parties prenantes (pour la traabilit), et donne une liste de recommandations telles que la dfinition des indicateurs de performance, lintgration du systme qualit (si possible analogue celui du matre douvrage), le systme de management, le suivi des avancements, les revues de contrats. Il prconise de veiller lidentification des liaisons et interfaces, et de manager les interactions en organisant les runions pour rsoudre les problmes poss par les conflits de responsabilits, et de manager et anticiper les volutions en consignant les causes, les impacts et les modifications apporter au processus et au produit. Enfin, il prconise de vrifier que tous les processus prvus au cours du projet sachvent et deffectuer les enregistrements permettant par la suite damliorer le management des projets, en particulier les retours dinformation des clients, et de signifier formellement la fin du projet. 3. Les processus relatifs au cadre dapplication. Ce dernier comporte : Llaboration des concepts traduisant les besoins des clients et les dfinitions et mesures des caractristiques du projet-produit et les lignes directrices des fonctions du projet. La structuration du projet en activits grables, le rsultat tant souvent lorganigramme des tches. La matrise des activits qui comprend la planification des tapes du projet et des revues et leur utilisation pour rsoudre les conflits et mettre en uvre des actions damlioration. Les processus relatifs au temps, planification des dpendances entre activits, estimation de dures, laboration du calendrier, matrise des dlais (mesures appropries pour rattraper les retards). 4. Le processus relatif aux cots qui comporte des recommandations concernant lestimation, la budgtisation et la cotenance , cest--dire la matrise des cots (procdures dautorisation de dpenses par exemple) et des carts par rapport au budget. 5. Le processus relatif aux ressources, planification (identifier, estimer, prvoir et allouer les ressources concernes), et matrise (comparer lusage effectif des ressources avec le plan et prendre les mesures correctives). 6. Le processus relatif au personnel qui se subdivise en dfinition de la structure organisationnelle du projet : prciser les rles, dfinir les pouvoirs (et responsabilits, et les rattachements), affectation du personnel (slection du personnel comptent) et formation de lquipe (dveloppement des comptences individuelles et collectives).
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7. Le processus relatif la communication, planification de la communication, management de linformation, en particulier diffusion des informations dont ont besoin les personnes qui travaillent la fois pour le matre douvrage et pour le matre duvre, ainsi que les autres parties prenantes. 8. Le processus relatif aux risques, cest--dire lidentification des divers risques, quils soient relatifs aux cots, aux temps, aux personnes ou lenvironnement, lestimation des risques (probabilit doccurrence et impacts) et llaboration des plans de rponses aux risques. 9. Le processus relatif aux achats, planification (nature et moment des achats), matrise, exigences documentaires (compiler les conditions commerciales et les exigences techniques et prvoir des documents standards complets), valuation et slection des sous-contractants, procdure dachat de sous-traitance (appels doffres, soumissions, ngociation, commande), matrise des contrats dachats (performances conformes au contrat). 10. Les leons tirer du projet, par le matre douvrage qui doit crer un systme dinformation permettant daccumuler le savoir utile et de pouvoir le retrouver.
Le systme qualit dans le cas des activits comportant un site central et des chantiers, comme le BTP par exemple
Comme lindique Jol Le Gall1, dans les mtiers ayant ces configurations, le systme qualit, est deux niveaux : pour le site central, un Systme Qualit de niveau Permanent (SQP) et pour chaque site de chantier, un Systme Qualit pour lOpration (SQO). Diriger simultanment un site central (socit, filiale, agence, cabinet, bureau dtudes...) et des projets dure dtermine, cest le lot quotidien de tout dirigeant dun organisme BTP : le management par projet du site central, coordonnant le management de projet de chaque opration (tout ou partie) . Les principes dorganisation et de fonctionnement sont de type matriciel avec une caractristique fondamentale : la rpartition des responsabilits entre le sige et le chantier ainsi que le degr dautonomie de chaque responsable dopration varient avec la nature de lopration, et dans le temps.
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Grer les degrs dautonomie de chaque responsable et savoir les faire voluer est une des comptences majeures dun dirigeant de BTP.
1. Le Gall Jol Le management par projet : le rle de la direction gnrale : gnrer une culture oriente projet Document remis lors des Rencontres dAffaires sur les Stratgies Organisationnelles 8 octobre 1996.
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Comme lindique Jol Le Gall, sil ny a gure de problmes dans les fonctions de gestion courantes, administratives, comptables, financires, gestion, les principales difficults se situent dans les oprations suivantes : le transfert du rsultat dune ngociation commerciale effectue par le site central au conducteur de travaux (runion de transfert), lappel aux fonctions dappui aux sites-oprations qui sont trs sollicites : tudes commerciales, techniques, conomiques, logistique, matriel, ressources humaines, et leurs mises disposition posent des problmes majeurs, car elles ont t dimensionnes en fonction dun niveau moyen (bas) dactivit. Cela conduit externaliser au risque parfois de perdre un lment du savoir-faire de lentreprise.
LES MTARGLES DU MANAGEMENT DE PROJET

Lobservation de secteurs fonctionnant par projets a permis de construire, pour les projets dune certaine importance, un corps de mtargles mises au point par Spie-Batignolles, explicites par F. Jolivet et diffuses par le Club de Montral1.
Le corps de mtargles est le suivant :

1. Un projet = un chef de projet (dsign par la direction gnrale et dot de pouvoirs explicits). 2. Une quipe multifonctionnelle (choisie en accord avec le chef de projet). 3. Un tat desprit (des professionnels au service du projet). 4. Un objectif ambitieux, adapt au march (valid lors de la phase amont). 5. Un plan daction tabli par le chef de projet (procds, ressources, programme). 6. Une articulation mtiers/projet ad hoc (moyens dtachs ou ddis, carrires). 7. Un nombre limit dtapes cls (dfinies avec la direction gnrale et les directions mtiers). 8. Un systme de gestion des cots (affectation comptable des dpenses). 9. Des prvisions fin de projet ( intervalles rguliers : dcisions/cots/ dlais). 10. Une tutelle et des revues de projet (soutien et dialogue plutt que contrle). 11. Une structuration de lingnierie (tapes, documents, diffusion, archivage).
1. Jolivet Franois Grands projets auto -organisation mtargles : vers de nouvelles formes de management des grands projets Gestion 2000 N 2 avril 1993.
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12. Une validation amont des points critiques (gestion dynamique des risques, expertise). 13. Un plateau , un lieu de convivialit (maquettes, visuel, information, fte). 14. Des partenaires ds la conception (clients, ralisateurs, exploitants). 15. Une communication forte (fonde sur la transparence et en temps rel).
Critres additionnels pour les grands projets

1. Un directeur de projet qui organise (structures, processus, outils, gestion). 2. Un dcoupage physique de lactivit (managers de sous-projets). 3. Une dlgation mtier (chef de projet mtier, processus ad-hoc). 4. Un chef de projet chez le fournisseur (conception/ralisation/gestion). 5. Un systme de matrise de la qualit (formalis, mais adaptable).
CONCILIER LE MANAGEMENT DES PROJETS AVEC

CELUI DES MTIERS OU FONCTIONS
Il sagit de crer un systme de management qui rende compatible la gestion verticale des centres de responsabilits, des centres de profits ou plus gnralement des mtiers ou fonctions avec la gestion transversale des projets. Rappelons que la gestion verticale reste encore fonde dans beaucoup de cas sur la Direction Participative par Objectifs (DPO). Celle-ci est base sur les principes suivants : La clarification des missions de chaque unit et leur cohrence densemble. La dtermination des objectifs viss, suivant une approche la fois topdown et bottom-up entre les niveaux N et N-1 par une succession daller et retour. Lallocation de ressources en fonction des objectifs. La traduction des objectifs collectifs en objectifs individuels et la mise en place dun systme dvaluation des collaborateurs cohrent. La cohrence de laction est assure par la liaison hirarchique dans le cadre dune organisation pyramidale. Chaque chef tant le sommet dune petite pyramide embote dans une pyramide plus grande et chacun sachant qui est son patron. Ds lors quil y a projet, on voit apparatre la mobilisation de moyens appartenant plusieurs units pour la ralisation dun objectif limit dans le temps, sous lautorit dun chef de projet.
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Le management par projet dstabilise les pyramides puisquil fait appel des ressources appartenant plusieurs pyramides qui ne sont plus gres par elles. Il perturbe les relations hirarchiques puisquune personne ne reoit plus toutes ses instructions de son seul chef direct (le N + 1). Comment rsoudre les contradictions entre DPO et management par projet ? Les solutions les plus ralistes sont les suivantes : Rattacher les chefs de projet un niveau ayant le pouvoir suffisant, souvent la DG dans les PME ou une grande direction dans les grandes entreprises, tablir prcisment leur degr dautonomie, les relations avec les oprationnels, et lcrire. Fixer les objectifs du projet : livrables, cots, qualit, dlais, ressources humaines. Intgrer aux objectifs des units la dclinaison des objectifs des projets, en particulier le dveloppement des comptences de leurs collaborateurs utiles aux projets, la mise disposition en temps et en heure des ressources ncessaires aux projets, un esprit de coopration de leurs quipes aux projets, et la gestion des contradictions en particulier par la contractualisation avec les chefs de projets. Prvoir et organiser la ngociation des ressources ncessaires au projet entre le chef de projet et les units. Contractualiser la mise disposition des ressources, moyens ou comptences, poques, dures, etc. Pratiquer la co-valuation des N-1 par le suprieur hirarchique mtier avec le chef de projet : bilan des actions sur le projet, du comportement au sein de lquipe, capacit travailler sous le double rattachement, volutions possibles, comptences acqurir, progrs accomplir. Savoir arrter des projets, donner une fin aux autres, prvoir les passages de quelques-uns aux structures permanentes. valuer les projets, les rsultats obtenus et les chefs de projets. Et surtout commencer par faire accepter ce mode de management par les projets par lquipe de direction.
RUSSITE DES PROJETS SE TRADUISANT PAR DES RSULTATS IMMATRIELS (PROJETS SOFT )
Il sagit de projets dont les livrables sont immatriels, tels que projets de changement, lancement de nouvelles prestations de services, recherche de solutions un problme particulier, systmes informatiques, etc. Ces projets sont caractriss assez souvent par une difficult particulire qui tient leur caractre immatriel et un aboutissement pas toujours facile caractriser.
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Quand il sagit dun pont, dune usine, ou dun produit nouveau, laboutissement du projet est clair. Quand il sagit dun changement de mentalit des collaborateurs, cest dj plus incertain. Un certain nombre dides sur ce sujet mises par Henri de Bodinat mritent dtre cites1. Lintrt des projets, cest quils compensent les dfauts de lorganisation classique (staff & line), savoir le cloisonnement, le manque de communication, linsuffisante ractivit et la routine. Dans une organisation classique, si un problme implique plusieurs dpartements, la coordination et les arbitrages se font au sommet, ce qui provoque embouteillage, engorgement et laisse beaucoup de problmes non rsolus et le maintien de la routine. Toutes les entreprises devraient se doter de structures de management par projet pour viter les dfauts des structures par fonctions . Les projets dans une organisation de services servent souvent en trois circonstances : les crises, les problmes transversaux (par exemple le dveloppement de produits nouveaux), les problmes fondamentaux, tels que des changements (par exemple un dmnagement), un projet informatique ou une modification des valeurs. Les conditions de succs proposes par H. de Bodinat sont les suivantes : il faut dabord une dtermination de la DG de voir aboutir ces projets et appliquer deux principes fondamentaux : sur-organiser et donner les moyens.
Sur-organiser
Car le grand risque est de rester dans linformel, ds lors que les rsultats ne sont pas toujours tangibles. Sur-organiser implique : Des quipes constitues par la DG, ce qui leur donne de la lgitimit. Des objectifs prcis et crits. Un timing clair avec la date de dbut et la date de fin.
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1. De Bodinat Henri Gestion de projets Notes prises lors de la confrence : Les conditions du succs : cohrence approche globale et implication de la Direction gnrale Les Rencontres dAffaires 18 juin 1996 Paris.
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Les meilleures pratiques de management Une dfinition de la frquence et de la nature des runions, cela peut Un ordre du jour et des comptes rendus systmatiques, en particulier Il est bon de mixer les mtiers et les niveaux (les niveaux levs ont une
aller dune demi-journe par quinzaine une journe par semaine. pour interaction avec le reste de lentreprise.
vue plus large mais peuvent oublier quelquefois des aspects oprationnels importants). viter les parasites (beaucoup de personnes voudraient en tre mais freinent le processus ou napportent rien). Chaque membre de lquipe doit tre un entonnoir vers le reste de lentreprise.
Donner les moyens

Budget dtudes ventuel, moyens logistiques, tels que salle de runions Clarifier la situation par rapport la hirarchie, grer les conflits de
etc.
disponibilits, les participants au projet doivent affecter rellement au projet le temps prvu. Cest au dpartement de sorganiser pour se passer de la personne. Si on applique cette rgle, on saperoit que le temps est lastique. Dfinir les perspectives de carrire lintrieur. Faire en sorte que les recommandations soient suivies dactes (si on met en route un projet et que le rapport va dans un tiroir, plus personne ny croira). Participation ventuelle et appui du Directeur Gnral, sil ne fait pas peur aux participants.
Grer la fin du projet

Parfois, la gestion par projet peut prfigurer lvolution de lorganisation : le projet peut devenir une structure permanente. Un projet est un bon moyen de tester un futur patron dactivit ou de centre de profit. Il faut juger le chef de projet et les participants sur leur contribution effective au projet.
Le manuel de projet
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Pour faciliter lapplication des rgles et principes qui vont gouverner le management du projet, certaines entreprises utilisent un dossier qui, selon les cas, sintitule protocole gnral , vademecum du chef de projet ou encore manuel de projet . Ce dossier, aussi exhaustif que possible, doit comporter une table des matires dtaille.
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Dans leur ouvrage1 De la gestion de projet au management par projet , Michel Joly et Jean-Louis Muller donnent un aperu trs explicite du contenu dun tel manuel. Celui-ci peut comporter : Le rappel des activits de lentreprise. Lorganisation gnrale dun projet et les diffrentes fonctions remplir. Les dfinitions de fonctions des diffrents acteurs du projet seront prcises dune manire gnrale (chef de projet, responsable des tudes, acheteur, estimateur, planificateur, chef de chantier...). Des dfinitions. Il sagit du lexique des termes et documents employs pour lensemble des projets. Le canevas type des documents du chef de projet, lobjectif recherch tant que tous ralisent des documents semblables afin davoir une information cohrente sur lensemble des projets. On y trouve, entre autres, la note de clarification (ou note de lancement), la procdure de coordination, la spcification gnrale, la distribution interne des documents, le rapport priodique dactivit, le suivi des obligations contractuelles, etc. La plan de classement des documents de projet. Ceci est extrmement important pour que, lorsque le chef de projet ou son assistant est absent, chacun puisse retrouver ce quil cherche dans un dossier quil ne connat pas forcment. Les procdures dachat et de passation des marchs dans le cadre dun projet. Ces procdures doivent bien videmment tre en phase avec les propres procdures gnrales du service achat. Les codifications utiliser. On prcise ici la manire de numroter les documents, les plans, le matriel, afin davoir une cohrence pour lensemble des projets de lentreprise. Les estimations. Plus prcisment, on dfinit la prsentation des estimations et la faon dont le degr de prcision doit tre intgr. Les procdures de gestion des modifications. Les procdures de contrle de lavancement et les tats de sortie (avancement physique et horaire). Les modes dlaboration et les tats de sortie du contrle des cots. Les modles dlaboration et les tats de sortie des diffrents plannings. Les modles de rapports (fin dtudes de chantier, de projet...). La procdure darchivage des documents du projet.
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1. Joly Michel et Muller Jean-Louis De la gestion de projet au management par projet ditions Afnor 1994.
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DE LA GESTION DE PROJET AU MANAGEMENT PAR PROJET

La gestion de projet est une discipline qui concerne un projet unique et comporte des mthodes techniques et des enseignements de relations humaines et de comportements. Le management par projet porte sur un portefeuille de projets et inclut systme de valeurs, tablissement de priorits, arbitrages et choix de structures dorganisation et de rgles. On peut distinguer trois temps dans lvolution dune entreprise vers le management par projet : dans le premier temps, le projet simpose lentreprise par lextrieur, dans un second temps, elle progresse grce au projet et dans un troisime temps, elle sorganise pour mettre le provisoire et le management par projet au coeur de son systme permanent de management.
Les trois dimensions du management par projet

Le management par projet comporte trois dimensions : la culture, lorganisation et le systme dinformations. La culture, cest--dire les valeurs caractrises en particulier par limportance que lentreprise accorde aux projets, le choix des chefs de projets et leur carrire, les critres dvaluation de lentreprise, en particulier la prise en compte des contributions aux projets. Lorganisation, cest--dire les structures, les rles et responsabilits, les ressources, les rgles et procdures telles que lancement, revues, reporting, clture. Le systme dinformations qui doit permettre une bonne visibilit aux managers des projets comme des mtiers, pour rendre cohrents les objectifs et les moyens, piloter lutilisation des ressources, les dlais, les budgets, lavancement, faciliter les prvisions, anticiper les problmes, fournir les livrables en conformit avec les spcifications et assurer une accumulation dexpriences et de savoirs. Il existe dailleurs de nombreux logiciels de systmes dinformations de projets.
Les structures du management par projet

La structure hirarchique traditionnelle convient bien un environnement stable, une focalisation sur les activits, une technologie connue, une typologie des problmes constante et un besoin de coordination rduit.
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linverse, une structure par projet est ncessaire dans les environnements produits-marchs mouvants ou instables, des technologies multiples et volutives, une focalisation sur les rsultats, un besoin important de coordination. La recherche de la vitesse conduit placer davantage doprations en mode projet, avec un dbut et une fin clairement identifis. Et dans les projets elle
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conduit favoriser la concourance , cest--dire limplication assez tt dans le projet des diffrentes parties prenantes en amont comme en aval. Les projets peuvent relever de plusieurs configurations structurelles correspondant des rles diffrents des animateurs des projets, configurations dsormais bien connues.
Le projet localis dans une fonction ou mtier

Cest le premier degr possible dans lorganisation par projet, il ny a pas dambigut sur le responsable qui est en gnral le chef de la fonction, et les moyens sont centraliss dans la fonction. Toutefois, il est probable que si lobjet du projet dpasse le cadre du dpartement, il peut y avoir des conflits, une sur-reprsentation des intrts du dpartement et une priorit aux tches quotidiennes. Le projet peut tre confi un adjoint du chef de dpartement qui joue le rle de facilitateur ou dadministrateur et qui soccupe des aspects logistiques du projet, de lamlioration de la communication entre les intervenants sur le projet appartenant dautres dpartements. Cette formule est valable pour les projets de 1 5 millions de Francs.
Lorganisation matricielle de projet

Comme la plupart des projets ncessitent le travail coordonn de plusieurs comptences rparties dans lorganisation, il est logique de penser une organisation matricielle croisant les responsabilits de fonctions/mtiers et les responsabilits de projets. Dupont, Durand, Dubois sont directeurs commercial, financier, de production, et sont responsables de fonctions verticales, et Martin, Marin et Martinet sont respectivement responsables des projets transversaux A, B, C. Un chef de projet peut tre un facilitateur qui a un pouvoir moindre que les directeurs de fonction ou, loppos, les chefs de projets peuvent avoir une autorit suprieure celle des dirigeants de fonctions. Entre les deux extrmes, on trouve tous les degrs. Cette structure prsente des avantages et des inconvnients. Parmi les avantages, une lisibilit des objectifs des projets, une meilleure ractivit, une double circulation des flux dinformation verticale et horizontale ; pas de problme humain la fin des projets puisque les intervenants restent localiss dans leur dpartement fonctionnel. Parmi les inconvnients, on relve videmment en premier lieu la dualit de commandement comme dans toute structure matricielle, des conflits de
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pouvoir, des cots administratifs levs, des procdures complexes, une difficult de contrle et parfois des duplications de moyens. On trouve ces structures dans de nombreuses configurations de projets de 5 50 millions de Francs.
Le projet autonome
Un tel projet correspond la cration dune structure autonome pour le projet. Cest en gnral rserv aux grands projets au dmarrage de nouvelles activits, aux diversifications ou aux projets loigns (international). Dans ces cas, les directions de fonctions ou de mtiers ont dtach des hommes sur le projet avec parfois le sentiment davoir perdu leur influence et leur pouvoir sur le projet et leurs hommes. Lavantage est une grande clart des objectifs du projet et la focalisation de lquipe sur la russite du projet. Les inconvnients sont le risque de duplication des ressources et la difficult parfois de dtacher certaines personnes plein temps. Il peut y avoir deux types de problmes pour les personnes qui quittent leurs fonctions pour un plein temps sur un projet : le maintien de leurs comptences et les problmes daffectation la fin du projet.
VERS LORGANISATION TRANSVERSALE PAR LE MANAGEMENT

PAR PROJET
Dans un nombre croissant dentreprises, les conditions de la comptition et lorientation stratgique conduisent donner une place de plus en plus importante aux projets et leur bonne gestion. Cest, par exemple, le cas des entreprises qui, pour rester comptitives, doivent mettre sur le march de plus en plus de produits nouveaux dans des dlais ( time-to-market ) de plus en plus courts. Les constructeurs automobiles affichent cet impratif avec dautant plus de conviction que leur mtier soriente de plus en plus vers la conception, le dveloppement et la commercialisation de voitures, laissant aux fournisseurs un rle croissant dans la fabrication.
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Dans lusine de la Smart, conue par Mercedes et Swatch, une partie des fournisseurs de premier rang, qui ne sont plus quune vingtaine, participera lassemblage du vhicule, et ceux qui fabriquent les sous-ensembles les plus coteux transporter ont leurs ateliers qui jouxtent la chane de montage, aux quatre coins dune usine dassemblage qui a la forme dune croix.
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Ce qui est valable pour lautomobile lest videmment pour llectronique et le devient pour un nombre croissant de secteurs confronts aux mmes impratifs de vitesse et crativit, de ractivit et de progrs permanents en matire de qualit, cots et dlais. Ces entreprises sont conduites perfectionner un systme de management qui marie management des mtiers et gestion des projets de faon optimale.
Lexemple de Renault
Nous empruntons Alain Cabanes, Directeur du projet Twingo, quelquesunes des ides importantes de ce systme de management ainsi que leur illustration graphique particulirement parlante. Dans les organisations, il faut de plus en plus parvenir grer simultanment les mtiers et les projets. Le pilotage par les projets doit permettre de dployer les objectifs de lentreprise, cest--dire : Grer la complexit travers les projets et les mtiers. Optimiser le cash-flow, cest maximiser la valeur cre pour le client final et minimiser le cot et les dlais dobtention pour lentreprise. Optimiser le processus de dveloppement en permettant de ragir vite, de penser client et de prvoir ensemble. Dans le pass, il sagissait essentiellement de conduire des projets de nouveaux vhicules ou organes. Aujourdhui, le pilotage par les projets est aussi mis en uvre pour relever les nouveaux dfis du march. Cest le cas pour le plan de rduction massif des cots . Chez Renault1, il y a une Hirarchie Mtiers et une Direction de Projets rattaches la Direction Gnrale. La Direction de Projets supervise les Chefs de Projets mtiers, les Pilotes de groupes Fonction et les Acteurs cls. Le pilotage, par les projets, sappuie sur un tableau de bord qui organise la transparence, ralise la synthse en remontant vers le haut et permet vision, cohrence, arbitrage, ainsi que les analyses du PDCA (Plan Do Check Act) qui se traduisent en action et favorisent la mobilisation, la motivation et la ractivit. Les buts du management par les projets sont les suivants : Traduire les objectifs globaux de lentreprise en projet. Construire une trajectoire permettant de les atteindre.
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1. Cabanes Alain, Directeur du projet Twingo Renault SA Le management par projet : une rvolution culturelle vers lorganisation transversale Les Rencontres dAffaires 19 juin 1997 Paris.
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Les meilleures pratiques de management valuer ltat davancement (conforme la prvision). valuer les risques et le reste faire . Ragir rapidement.
Tout cela au service des acteurs . Le pilotage par les projets comporte : La construction dune vision double des activits par les mtiers et les projets. La monte en puissance de la Direction de projet : une conduite de projet qui passe du contrle du rsultat au pilotage des activits. Un maillage complet de lentreprise. Des mthodes de travail : le Design to value, les Groupes-fonctions. Twingo a t le champ dexpriences pour la dfinition des outils oprationnels ncessaires . Le Directeur de projet qui reoit dlgation de la Direction Gnrale coordonne les chefs de projet Design, Achats, tudes, Commercial, Prix de revient, Industriel, Logistique, Qualit et Produit qui sont en relation avec les mtiers correspondants dont ils reoivent dlgation. Le dveloppement traditionnel tait un travail squentiel consistant en des tapes successives : Dfinir la cible produit, dfinir le contenu technique ncessaire, tudier le produit, tudier les outillages, raliser les outillages, faire lapprentissage de loutil de production, fabriquer puis vendre et faisait intervenir successivement les diffrents mtiers de lentreprise. Aujourdhui, Renault pratique la conception intgre qui fait intervenir, ds la conception, les acteurs qui dfinissent le produit, le process et les services . Les acteurs ont t rapprochs de la conception sur les plans physiques et organisationnels avec un plateau aux tudes puis en usine et lorganisation des Groupes-fonctions qui sont en quelque sorte 33 PME. Le Groupe-fonction est une quipe multidisciplinaire responsable de la conception dun sous-ensemble du projet, dans le cadre dun contrat dfinissant les prestations, la qualit, le cot et le dlai. Dans le cadre de ce contrat, le Groupe-fonction fait le plan de validation, le planning, la liste exhaustive des problmes, le plan daction du mois, le chiffrage des potentiels et des risques. En conclusion, souligne Alain Cabanes : le pilotage par les projets est un moyen de promouvoir lesprit dentreprise auprs de tous les experts Mtiers pour les transformer en acteurs responsables lcoute de nos clients et conscients des ncessits de notre Groupe .
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Dir. Gn. quipe projet Directeur de Projet
Mtier 1 Chef de Projet 1
Fournisseur 1 G. Fonction 1 Units de pilotage des oprations par fonction X X X X Fournisseur 2 G. Fonction 2 X X X X Fournisseur 3 G. Fonction 3 X X X X
Figure N 12.1 : TWINGO, une fdration de PME
Les entreprises performantes en management par les projets

Daprs Patrick Ternier1, Directeur Centre Europe dArtmis International, qui cite une enqute portant sur 210 entreprises amricaines de llectronique, des tlcommunications, de lautomobile, de la mcanique et de la dfense et 600 projets de dveloppement de produits nouveaux, les performances en management de projet sont les suivantes : amlioration du dlai de mise sur le march : 10 % entre 1992 et 1994, objectif 21 % de 1994 1996, lcart se creuse entre les socits leaders (les 20 % les meilleures) et les autres, les meilleures sortent un nouveau produit en moiti moins de temps que les autres, elles ne gaspillent que 1,1 % de leur R&D dans les projets annuls contre 19,2 % pour les autres.
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1. Ternier Patrick Le systme dinformation facteur cl du succs du management par projet (enqute PRTM) Confrence Choix organisationnels et comptitivit les Rencontres dAffaires 19 juin 1996 Paris.
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Elles attribuent pour une grande partie leur succs : Un processus de dfinition dfini et document. Des quipes transversales multidisciplinaires. Des revues de projets rgulires et tournes vers laction. Lutilisation doutils intgrs de dveloppement et de gestion de projets.
LES STRUCTURES MATRICIELLES EN QUESTION

Franois Jolivet, spcialiste connu du management de projets, a fait un rapport dun groupe de travail Management de projet lInstitut Qualit et Management, anim par J.P. Tasseau. Nous indiquons ci-aprs quelques-unes des rflexions importantes de ce groupe1. Dfinir la relation projet/mtier
Projet produit
Pilotage de lactivit
Management par projet
Matriciel (dur) viter
Support Support
Coordination de projet
Mtier
Pilotage de lactivit
Tableau N 12.2 : Dnir la relation projet-mtier
Dans le matriciel dur, il y a co-pilotage du projet. On constate souvent que le matriciel dur prsente les inconvnients suivants : lindividu la croise reoit des instructions contradictoires, il perd sa motivation, personne nest responsable de la performance du projet, le processus de dcision est mdiocre car on fait la somme des optimisations de mtiers qui est souvent coteuse, cela impose le travail squentiel, etc.
1. Jolivet Franois Management de projet Lorganisation matricielle en question ? Les nouvelles relations mtiers/projets Groupe de travail IQM (Mouvement Franais pour la Qualit) juin 1997.
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Dans la coordination de projet, le coordinateur de projet apporte son appui aux mtiers : coordination inter mtiers, planning, budget, etc. Dans le management par projet, le chef de projet organise et prend les dcisions. Le chef de dpartement mtier apporte son soutien. Il continue toutefois de grer la carrire des hommes et laccroissement des comptences. Pour ce groupe de travail de lIQM, il faut un pilote unique et clair et il vaut mieux diffuser la culture projet dans lentreprise en retenant une organisation multiforme : Les projets fort caractre rptitif sont dvelopps en organisation classique (mtiers/fonctions). Les projets singuliers sont dvelopps en coordination de projets (les mtiers sont responsables de la performance). Les projets exceptionnels ou innovants sont dvelopps en management par projet (le plus souvent par une quipe multifonctionelle intgre).
LE RLE DES DIRIGEANTS

Le rle des dirigeants, confronts la complexit de la gestion de multiples projets qui crent du mouvement dans lorganisation mais en mme temps du dsordre, nest pas simple. Que peut-on leur conseiller ? 1. Dans un premier temps examiner si la nature du mtier, la stratgie et les projets de changement confrent une importance prioritaire une bonne gestion des projets. Il y a des activits dont cest le fondement, elles peuvent progresser dans la gestion de projets, mais il y a en gnral longtemps quelles sen proccupent. On constate que de plus en plus dentreprises voient leur avenir dpendre dun bon management par projet. 2. Identifier quel stade de la gestion des projets se trouve lentreprise. Comme on a pu le constater, il y a une grande varit de situations dans lorientation vers le management par projet, due la diversit des tailles, des mtiers et des stades dj parcourus par lentreprise. Pour Franois Jolivet1, les entreprises ne parviennent pas immdiatement au management par projet. Il faut un certain temps cette rvolution culturelle et la plupart des entreprises passent par cinq paliers :
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1. Jolivet Franois Expos aux Rencontres dAffaires Stratgies organisationnelles 8 et 9 octobre 1996.
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Les meilleures pratiques de management Premier palier : laffectation des cots par projet, cest--dire passage Deuxime palier : la structuration de la vie du projet autour dtapes cls,
une gestion budgtaire des projets....
gel des objectifs, autorisation dengagement des tudes, engagement des quipements de lindustrialisation... Revue de projet aux priodes critiques... Troisime palier : le chef de projet/mtier. Il apparat dans un des mtiers de lentreprise (par exemple la R&D)... Quatrime palier : le coordinateur de projet. Il a un droit de passage horizontal dans les structures ... Cela gnre souvent lapparition de correspondants-mtiers dans les entreprises. Cinquime palier : le directeur de projet. La direction gnrale prend la dcision de dlguer la responsabilit de conduite du projet un directeur de projet, qui devient responsable des cots, du dlai, de la performance du projet... 3. Dcider de ltape suivante atteindre, et de la structure. 4. Mettre en place les rgles de gestion des projets dans lentreprise, ventuellement en distinguant des natures de projet. 5. Instituer un systme de reconnaissance et de rcompense de la bonne gestion des projets, clbrer les russites, et dune manire permanente : Nommer les chefs de projets, les responsabiliser et les soutenir. Arbitrer les conflits projets/mtiers, dans une optique gagnant/gagnant. Veiller aux carrires des collaborateurs affects aux projets. Former les collaborateurs la gestion de projet et au management transversal.
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Chapitre
13
La gestion des ressources humaines

Les ressources humaines sont notre principal actif , tous les dirigeants lont dit, sans doute une grande majorit en est persuade ; mme les analystes financiers commencent sintresser la capacit des entreprises dattirer et de conserver des personnes talentueuses, et les nouveaux gourous de la stratgie dclarent que la vritable bataille se joue sur les comptences cls. Plus encore, on est dsormais certain quil y a une forte corrlation entre satisfaction des clients et satisfaction des collaborateurs de lentreprise. Toutefois, cet actif ne figure encore dans aucun bilan. Toutes les grandes entreprises qui ne sont pas en forte croissance rduisent les effectifs ; les emplois temporaires et prcaires augmentent, les entreprises ne promettent plus la scurit demploi mais parlent demployabilit, et les salaires augmentent peu en pouvoir dachat dans les pays faible inflation depuis quelques annes et depuis longtemps dans lconomie la plus performante, les tats-Unis. Et pour confirmer ce paradoxe, la majorit des responsables de ressources humaines ont le sentiment de ne pas occuper une fonction stratgique pour lentreprise. Cest aussi parce que les ressources humaines reprsentent de plus en plus le cot principal, la source des principaux problmes, de grandes rigidits dans un contexte lgal contraignant dans la plupart des pays dvelopps. Tout lart de la gestion des ressources humaines est donc de faire en sorte de dvelopper et de valoriser cet actif dsormais baptis Capital Humain pour quil cre, son tour, de la valeur pour les clients, les actionnaires et les autres parties prenantes, (dont lui-mme et la socit tout entire), tout en maintenant son cot dans les limites compatibles avec deux marchs, le march du travail et le march des produits et services.
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La perspective dune rarfaction de personnel qualifi trs sensible partir de 2005, momentanment masque par le ralentissement conomique du dbut des annes 2000 conduit mettre laccent sur la gestion des comptences dans une perspective plus stratgique et faire participer les DRH aux comits stratgiques et aux comits de direction quand ce ntait pas le cas. Progressivement, on passe dune conception taylorienne du travail qui diffrencie ceux qui pensent et ceux qui excutent, une conception post-taylorienne o chacun contribue crer de la valeur pour le client avec beaucoup plus dautonomie quil y a quelques annes, dans le cadre dune entreprise oriente client, plus horizontale, avec peu de frontires entre units, organise en processus et projets, avec une hirarchie allge, la rgulation tant davantage assure par le client. Un changement des concepts, des valeurs, des critres de performance et des mthodes de management accompagnent ce changement fondamental de culture, qui se fait des vitesses et des degrs variables suivant les entreprises et les pays.

Une partie des prsentations des pages qui suivent ont t labores avec laide de Jean Louis Muller, puis de Michel Fourmy consultants spcialistes du Management des Ressources Humaines la CEGOS.
HIER/AUJOURDHUI
AUJOURDHUI/DEMAIN
Valeurs des entreprises orientes clients

Travail = production quotidienne Priorit la hirarchie Obissance Spcialisation Comptence dun homme Rapports de force Gestionnaire Chef Travail = production quotidienne plus amlioration permanente Priorit au client Autonomie/responsabilit Polycomptence Comptence dune quipe
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Partenaire, gagnant/gagnant Leader Entraneur (coach), facilitateur, formateur, expert, coordinateur /
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/ Entreprise : famille/communaut Stabilit Poste
Entreprise apprenante, gestion dynamique des comptences et monte du coaching Changement permanent Rle, mission
Critres de jugement
Critres conomiques et nanciers : production, CA, prot, respect des budgets ou plans, productivit, etc. Pas de mesures du capital humain, indicateurs de scurit, et climat social (turnover, absentisme, etc) Anciennet Conformit/statut Jugement sur lhomme Efcacit individuelle Idem plus des critres non nanciers (qualit, satisfaction client, dveloppement des collaborateurs, coopration avec les autres services, etc.) Idem Indicateurs de climat social, plus indicateurs de dveloppement du capital humain, volet humain du tableau de bord stratgique (balance scorecard) Comptences et potentiel Contribution, valeur ajoute client Jugement sur le systme et lhomme Contribution lefcacit dune quipe et efcacit collective
Nouveaux rles du management

Superviser 1 10 personnes Superviser 12 50 personnes
Grer et contrler
Fdrer autour dune vision, animer les processus de travail, stimuler et coordonner, faire pratiquer lauto-contrle Mettre en uvre des processus de rsolution de problmes, damlioration de la qualit, de recherche de performances et de rponses aux vnements Coner des missions Accompagner le dveloppement des comptences des collaborateurs et pratiquer le coachning Dcider et... de plus en plus faire prendre des dcisions aux collaborateurs et mettre en uvre lempouvoirement /
Organiser et planier
Dnir des fonctions Montrer lexemple par la technicit et les comptences

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Dcider, transmettre les directives et dlguer
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/ Avoir des ides Peu dinuence concernant salaires, gestion administrative, formation et carrires des collaborateurs
Faire merger les ides du groupe, mobiliser lintelligence de tous Mise disposition des donnes sur les collaborateurs pour davantage de responsabilisation des oprationnels sur la gestion des personnes
Gestion des ressources humaines

Activits du DRH spares en recrutement, valuations, rmunrations, plans de formations, GPEC, ngociations sociales, sans objectifs globaux Alignement avec la stratgie et intgration de ces activits dans une politique de gestion des comptences, du capital humain et de cration de valeur avec amlioration des processus RH et une rduction des cots, souvent via des outils informatiques (SIRH) Reconguration de la fonction RH : transfert aux oprationnels via outils informatiques, nouveaux services valeur ajoute pour le personnel, rorganisation des processus RH, introduction de la Qualit, externalisation croissante, services partags Recrutements de plus en plus stratgiques sur base besoins en comptences : utilisation du web, valuation avec tests et mise en situation (dveloppement des assessement centers) Carrires horizontales, acquisition de multi-comptences et monte dans la hirarchie plus exceptionnelle, recherche demployabilit interne et de mobilit Dveloppement des managers : idem + apprentissage du coaching, du management transversal, management hors hirarchie, gestion de projet, charte du management Gestion des permanents, des temporaires, des occasionnels, des partenaires Augmentation de la partie variable, extension dautres catgories demploys, critres plus nombreux : conomiques et autres (satisfaction client, etc.) Valorisation des performances dquipes /
Fonction RH stable et non touche par la productivit
Recrutements sur base qualication et personnalit, valuations principalement sur base dinterviews Carrires souvent verticales dans une fonction ou une spcialit sauf pour hauts potentiels destins devenir dirigeants Dveloppement des managers, priorits : leadership, comptence pour manager une quipe, dveloppement des aptitudes se grer soi-mme et des relations positives Gestion des permanents Salaires xes plus partie variable pour certaines catgories (managers, commerciaux, dirigeants), sur bases rsultats conomiques Valorisation des performances individuelles
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/ valuation du personnel par suprieur (un ou deux)
valuation cohrente avec organisation par processus et projets et clients internes, valuations multicritres par suprieurs, pairs, clients, fournisseurs et collaborateurs (360 Feed-back) Mise en ligne progressive des systmes et politiques salariales avec nouvelles organisations, nouveaux rles et nouvelles valeurs Emplois devenus prcaires sauf dans certains organismes, dveloppement de lemployabilit, mais dbat sur leffet loyaut Formation planie pour chacun : pour gap de comptence , employabilit, mobilit, formation utiles et rentables
Discordance entre rmunrations et nouvelles valeurs : le message apport par le salaire contredit les intentions afches Emplois prservs, loyaut rciproque des entreprises et des employs Formation principalement sur demande individus sans liens avec plan de comptences
QUELQUES CARACTRISTIQUES HUMAINES COMMUNES

AUX ORGANISATIONS CENTRES CLIENTS
La finalit de laction de tous est de crer de la valeur pour le client. De plus en plus dorganisations visent la fidlisation des clients par un niveau trs lev de satisfaction comportant inluctablement un haut degr dimplication du personnel. Il en dcoule une conception du travail le dfinissant comme un ensemble de processus ou de projets aboutissant aux clients, en rduisant les frontires et en crant des liens avec les activits fonctionnelles qui doivent apporter informations et coordination. Cela se traduit dans la pratique, comme on la vu par : La mise disposition de toute linformation utile sur les clients et lentreprise tous les collaborateurs dans un climat de confiance. Souvent limplantation de systmes informatiques susceptibles de fonctionner en rseau et la gnralisation de communications transversales, parfois partiellement tendues aux clients et fournisseurs. Le travail en quipes de plus en plus souvent pluridisciplinaires, et lapparition du concept dquipes hautes performances. Des collaborateurs satisfaits, en particulier ceux en contact avec les clients. Des collaborateurs avec du pouvoir de dcision (empowered) cest--dire une subsidiarit augmente.
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Les meilleures pratiques de management Dots des comptences et des aptitudes ncessaires et forms en cons Des relations internes clients/fournisseurs. Un systme de reconnaissance et de rcompenses qui valorise la satisfac Des suprieurs qui fonctionnent comme coaches , coordinateurs,
quence.
tion des clients, les comportements orients clients, et le travail en quipe. tuteurs et formateurs plutt que comme administrateurs ou contrleurs.
Lempouvoirement ( empowerment )
Lempouvoirement des personnes
Un mot nouveau a fait son apparition dans le langage du management amricain : empowerment , mot particulirement important ds quon cherche mettre en place le TQM, orienter lentreprise vers ses clients, crer de la ractivit ou plutt de la pro-activit , ou raccourcir les temps de cycle et de dcisions. Nous proposons de le traduire par un mot nouveau lempouvoirement , plutt que dutiliser la priphrase mise en pouvoir ou le mot de subsidiarit qui sadresse plutt aux tats. Le mot fuel ayant t traduit par fioul, il nous parat lgitime de proposer la cration dempouvoirement. Mais de quoi sagit-il et pourquoi ne pas parler tout simplement de dlgation et dautonomie ? Parce que le concept est profondment diffrent. Celui qui reoit une dlgation na pas le pouvoir de droit ou par essence mais par dlgation, il dcide quand lautre nest pas l, ou il dcide la place de lautre. Lempouvoirement est analogue dans sa philosophie la subsidiarit. Le principe qui gouverne lempouvoirement est rvolutionnaire en ce sens quil dispose comme principe que : Cest celui qui est le plus proche du client ou qui ralise les oprations qui est le mieux plac pour prendre la dcision. Elle lui revient par essence. Ce principe fonctionne naturellement dans le cadre de certaines limites. Si le problme sort des limites, la dcision doit alors remonter dans la hirarchie. Lempouvoirement est ncessaire pour amliorer tous les processus en liminant sur le champ les causes derreurs, de dysfonctionnement. Cest ainsi que les Japonais ont ouvert la premire brche rvolutionnaire lempouvoirement quand ils ont donn lautorisation aux ouvriers de la chane de larrter si une partie ralisait un assemblage dfectueux. Lempouvoirement a commenc avec la mise en uvre de la qualit dans les usines pratiquant le Juste--Temps.
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Cest le fondement mme du post-taylorisme. Car lessence du taylorisme, cest quil y a sparation entre ceux qui pensent, qui conoivent et qui dcident, dune part, et ceux qui excutent, dautre part. La diffusion de lempouvoirement lextrieur des usines est lie la prise en compte de lobjectif de satisfaction du client dans le cadre du TQM. Le client veut en face de lui quelquun qui peut lui rpondre immdiatement et dcider. Ainsi le client dune agence bancaire, qui veut emprunter pour acheter un appartement, souhaite avoir affaire un agent qui peut immdiatement lui dire sil pourra avoir le prt et quel taux dintrt. Le Ritz-Carlton va plus loin et donne un crdit de 2 000 $ tous les employs de lhtel, quils peuvent utiliser pour viter quun client soit mcontent. Par exemple, un employ peut faire cadeau du breakfast au client si celui-ci a des raisons den tre particulirement mcontent. Lempouvoirement ne concerne pas que les vendeurs ou les oprateurs. Il concerne tout aussi bien les cadres et les dirigeants. Par exemple, si on ose poser la question : qui est le mieux plac pour prendre les dcisions stratgiques dadaptation des produits et des services dans un pays tranger, le sige lointain ou le directeur de la filiale ? Dans une entreprise o on pratique lempouvoirement, la rponse sera le directeur de filiale dans les limites quimpose la prservation de ce qui fait les caractristiques des produits de la marque, les standards respecter pour des questions de qualit, dimage, de cot de fabrication, etc. Les limites de libert peuvent varier considrablement suivant quil sagit dune boisson gazeuse comme Coca-Cola ou dun produit dassurance-vie soumis dabord la lgislation et la fiscalit locales. Ce point est un des aspects les plus rvolutionnaires du management moderne. Si on veut apporter de la valeur au client comme lactionnaire, il faut positionner la dcision l o elle a le plus de chances dtre la meilleure, parce que celui qui la prend connat le contexte et le mtier ; il a lexprience et pourra en connatre et en mesurer rapidement les effets, quil sagisse de dcision stratgique, financire ou oprationnelle. On obtient deux rsultats : meilleure dcision et accroissement de la vitesse de raction. Le point crucial est de fixer correctement les limites de lempouvoirement.
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La plupart des organisations qui ne sont pas encore passes au stade dentreprises en rseau avec peu de niveaux hirarchiques sont encore trs loin de lempouvoirement car le principe de base appliqu pour la dcision est le dcoupage en catgories.
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Telle dcision appartient la catgorie stratgique, elle ne peut tre prise que par la direction gnrale. Telle est classe financire et doit tre prise par la direction financire, etc. Beaucoup de dirigeants pensent que lessence de leur mtier est de dcider. Ainsi un dirigeant, qui avait commenc sa carrire par un parcours fulgurant dans la haute administration, (ce qui ne donne gure loccasion de se frotter la technique), demandait, aprs un expos complexe sur un problme de technologie quil avait du mal comprendre : alors quest-ce quil y a dcider ? Il tait l pour dcider mme sans comprendre parce que cela lui revenait de droit. Les bureaucraties centralises sont videmment des caricatures du taylorisme et de lanti-empouvoirement. Les dirigeants modernes doivent se proccuper davantage de crer les bons processus de dcision, de placer les dcisions simples entre les mains des oprateurs et des personnes en contact avec les clients aprs en avoir soigneusement fix les limites (par exemple sur la possibilit de droger au prix fix en accordant un rabais), de crer des processus de dcisions participatifs visant impliquer, comme dans lingnierie simultane, le plus tt possible les parties concernes, de faire prendre les dcisions par les quipes de faon consensuelle, pour navoir intervenir que comme arbitres ventuels sur les choix majeurs leur niveau. En bref, lempouvoirement doit conduire crer les conditions pour des dcisions meilleures, plus rapides, avec pour consquence une plus grande implication et une meilleure motivation des personnels pour une meilleure satisfaction des clients et des actionnaires.
Lempouvoirement des quipes

Daprs une tude ralise par Mercer Management partir dun chantillon de 179 entreprises1, celles qui tirent le meilleur profit des quipes ont une rentabilit plus leve que les autres entreprises du secteur. Elles utilisent les quipes pour rendre lorganisation plus horizontale, les encouragent grer leurs propres affaires, et mesurent les succs des quipes principalement sur la base de la satisfaction client. Elles valuent lquipe plutt que les membres individuels, ou lorsquelles valuent lindividu, la performance de lquipe intervient dans le jugement. Elles attribuent des bonus dquipes, lis aux performances de lquipe.
1. Down James Mercer Management How Teams contribute to Profitable Growth Executive forum, American Management Association New York juin 1996.
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Raliser limpratif de la mise en pouvoir (empouvoirement)

Le but est daccrotre les capacits de prise de responsabilit et dinitiatives. Les conditions remplir pour mettre en uvre lempouvoirement sont les suivantes : Orientations claires : vision, stratgie, satisfaction client, etc. Identification des clients externes/internes. Espaces de libert, de dcision, et limites. Accs instantan linformation (nouvelles technologies de linformation). Systmes daide la dcision. Possibilit de mobilisation de ressources internes. Comptence et formation. Retour dinformation. Mesures de satisfaction client et indicateurs. Reconnaissance. Rcompenses. + Processus amliors ou reconus.
MOTIVATIONS DES COLLABORATEURS ET PERCEPTIONS

ACTUELLES DU TRAVAIL
Maslow toujours dactualit

La pyramide de Maslow1 continue dtre cite, par tous ceux qui crivent des livres sur les ressources humaines, comme une des bases incontestables pour la comprhension de lchelle des motivations. Lordre des besoins part du bas de la pyramide, ce sont ceux que les hommes cherchent satisfaire en priorit. Bien videmment, les deux derniers niveaux ne sont jamais compltement satisfaits. Concetta Lanciaux indique dans Stratgies de la rcompense2, les rsultats des travaux dun certain nombre de sociologues (F. Hertzberg, L.W. Porter et E.E. Lowler, D.L. MacClelland, Skinner, et M. Crozier), do il ressort plusieurs principes utiles pour la gestion : Si le salaire en tant que tel ne peut constituer lui seul un facteur de motivation, il a un pouvoir multiplicateur en tant que signe de reconnaissance de laccomplissement. linverse, un travail trs satisfaisant ne peut constituer long terme une source de motivation totale sil nest pas accompagn par une rmunration adquate ( nuancer ventuellement pour les artistes ou chercheurs).
1. Maslow A. H. Motivation and personality Harper and Row New York 1954. 2. Lanciaux Concetta Stratgies de la rcompense ESF diteur Paris 1990.
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Accomplissement personnel Estime / Considration Vie sociale Participation
Sret / Scurit
Besoins physiologiques
Figure N 13.1 : La pyramide de Maslow
Les principaux dterminants de la motivation des employs sont le contenu du travail, lautonomie, la varit, lintrt de la tche et le Feedback sur le travail, cest--dire la reconnaissance. Les salaris apprcient que la rtribution augmente en fonction de lefficacit personnelle. Ils sont mcontents que leurs ides ne soient pas coutes par le management. Ils aiment tre indpendants dans leur travail, et aiment les organisations qui laissent prendre des initiatives personnelles. Les comportements daccomplissement et de ralisation de soi peuvent sapprendre, donc senseigner. Cest par consquent un des domaines du dveloppement managrial.
Enqutes et tudes sur les attentes des collaborateurs

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La hirarchie des attentes vis--vis de lentreprise varie suivant le commanditaire de lenqute, la priode et la cible, mais on retrouve toujours les mmes items avec des poids assez voisins, ce qui tend prouver que la nature de lhomme ne change gure dans le temps et on peut vrifier que ses motivations respectent bien la pyramide de Maslow.
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Quelques exemples de rsultats denqutes diffrentes dans le temps et lespace sur la hirarchie des attentes :
En France en 20051
Les budgets daugmentation envisags par les entreprises un horizon de 2 ans sont stables, avec un cart entre les entreprises les plus grandes, en effectif cadre, et les plus petites dont les budgets sont infrieurs denviron 0,6 point. La continuation attendue de lrosion de la pratique des Augmentations Gnrales se confirme : 25 % des entreprises les pratiquent aujourdhui, aprs le regain observ dans les annes 2000-2001 (40 % des entreprises). Mais la part des AG dans le budget total de ces entreprises est importante : elles reprsentent prs de la moiti du budget. Cette stabilisation de lvolution des barmes dembauche un niveau proche de celui de lindice des prix calme le jeu en dbut de carrire, et redonne ainsi quelque latitude aux entreprises dans la gestion des budgets pour les jeunes cadres. Les entreprises restent dans une logique de matrise conomique de la masse salariale et investissent sur les rmunrations flexibles et diffres. En 2004 les politiques salariales apparaissent lgrement plus favorables aux seniors. Tablant davantage sur leurs efforts de formation et de promotion interne, les entreprises ralentissent la rmunration des jeunes cadres lembauche, et privilgient globalement la classe des 35/45 ans.
Les principaux enseignements
Grande stabilit des budgets daugmentation globaux, Augmentations Gnrales et Augmenta-
tions Individuelles cumules, sur les 10 dernires annes, autour de 3,6 %,

Dconnexion davec le niveau de lination : pour lexercice 2004-2005 le taux net prvisionnel
de 1,7 %, est lun des plus bas de ces dernires annes,

Dconnexion avec la conjoncture conomique et les rsultats de lentreprise. Fort dveloppement des dispositifs de rtribution avec des standards de la rtribution, comme
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le salaire variable, la prvoyance, lpargne salariale, les avantages en nature, des dispositifs de formation individualiss (coaching, formations diplmantes). Renforcement des tendances lindividualisation, la rmunration cafeteria . Quand il y a salaire variable, celui-ci dpasse en moyenne 20 % pour les cadres suprieurs, et atteint 23 % du salaire xe des commerciaux. Il y a donc galement croissance du salaire global par ce biais. Les nouveaux outils dpargne retraite sont aussi des outils de dlisation. Ils vont venir croiser la question de la gestion des ges, qui suppose de grer tous les moments de la carrire, des jeunes cadres aux cadres seniors. La mdiane des augmentations dcrot avec lge, mais les seniors sont mieux traits quun an auparavant. /
1. Cette enqute a t ralise par la Cegos en septembre 2005 auprs de 390 cadres et des DRH de 181 entreprises qui reprsentent 105 500 cadres.
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/
Progression sensible de lintressement : en 2004, lintressement mdian augmente de 30 %
par rapport lanne prcdente, en conformit avec les prvisions des DRH. Le quart suprieur des entreprises distribuent au moins 5 %, et non pas 4 %. Le quart infrieur passe de 1 % 2 %. Critres de rmunration dominant : niveau du poste, comptences, performances et potentiel, (le critre grade nest pratiquement plus utilis). Au fur et mesure que se dveloppent les outils dvaluation individuelle, les critres de rmunration sassouplissent en faveur des lments qualitatifs tels que les performances, les comptences, le potentiel. Le critre Niveau de poste est en lente dcroissance, mme sil reste encore, et de loin, le critre le plus important. Ceci doit tre associ aux processus de gestion collective des rmunrations que les entreprises dveloppent pour situer les emplois lintrieur dune grille interne, associe des grilles de rmunration. Que ce soit pour un motif opportuniste (fusion, remise en ordre de la hirarchie des salaires) ou conventionnel (nouvelles conventions collectives impliquant une classication des emplois), les entreprises entreprennent de faon rcurrente lvaluation et la classication des emplois, permettant de partager avec lensemble de la hirarchie les outils associant valuation des emplois, grilles de comptences et grilles salariales.
Les dispositifs de rmunration oprationnels en 2004

Ce tableau donne la dimension des efforts que les entreprises peuvent faire pour diversifier leurs systmes de rmunration et rpondre des objectifs de motivation diffrencie selon les populations.
Salaire variable
Primes et bonus sur objectifs individuels Primes et bonus sur objectifs dquipe Tlphone, ordinateur 48 84 81 39 7 79 70 65 35 34 22 42 4 86
Priphriques immdiats
Automobile Autres avantages en nature Services de proximit : courses, garderie Participation Intressement Plan dpargne dEntreprise PEE PEI Abondement Stock options Actionnariat collectif Retraite complmentaire par capitalisation
pargne salariale
pargne retraite
PPESV ou PPESVR PERCO (produit Fillon) PERE (produit Fillon)
99 49
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Temps
CET % dentreprises
Tableau N 13.2 : Les dispositifs de rmunration oprationnels en 2004
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Protection sociale
Prvoyance (mutuelle, assurance)
Lindustrie se situe davantage dans une politique contractuelle, formalise et collective avec plus dintressement, de stocks options, dactionnariat, de dispositifs de retraite et de CET. Les services ont mis laccent sur les lments directs de la rmunration : primes sur objectifs, et individualiss comme la voiture. Au-del de la rmunration directe, dont on dveloppe davantage la partie variable dans les plus grosses structures, les dispositifs dpargne salariale font la diffrence, sauf pour les moins de 35 ans : plus les cadres sont nombreux, plus lentreprise est incite dvelopper les mcanismes dpargne salariale. Ce bilan laisse penser que les politiques salariales actuelles ont peu convaincu les cadres, soit par dfaut de communication, soit par dfiance vis--vis du salaire variable et des dispositifs mis en place. Ce sont les lments de rmunration non alatoires qui motivent le plus les cadres (salaire fixe et pargne salariale) ; une question se pose aussi : comment traiter le manque dintrt des jeunes pour les lments autres que le fixe ?
La reconnaissance
LInstitut de la reconnaissance1, cr en France pour tayer le concept de reconnaissance, loprationnaliser et en faire profiter ses membres, regroupe vingt entreprises. Il propose la dfinition suivante de la reconnaissance : La reconnaissance est la raction constructive et personnalise, exprime court terme par un individu la suite dune action ou dune attitude particulire ou globale, qui constitue un effort mritant dtre relev ses yeux. Daprs cet institut, la reconnaissance, mieux que dautres signes, appuie et prend appui sur les valeurs relles de lentreprise et donne une direction commune la communaut. Plus spontane et moins formalise, elle prendrait ses racines dans les valeurs rellement partages . Les caractristiques oprationnelles des marques de la reconnaissance sont : 1. La personnalisation, la reconnaissance doit tenir compte des spcificits de chacun, et elle parat juste quand elle adapte sa forme et son contenu aux valeurs de celui auquel elle sadresse. 2. La ractivit, la reconnaissance doit tre immdiate pour tre reue trs positivement. 3. La proximit de la personne qui met et de celle qui reoit.
1. Institut de la reconnaissance cole Suprieure de Commerce de Rouen Bd Andr Siegfried 76825 Mont-Saint-Aignan Une dfinition de la reconnaissance, de Claude Bourcier et Yves Palobart.
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4. Le cot direct, par diffrence avec la rcompense qui peut atteindre des montants levs, la reconnaissance doit coter peu. La rcompense est videmment une des formes de la reconnaissance de mme que le salaire. Linstitut considre quil y a cinq niveaux de reconnaissance : 1. lindiffrence, 2. la considration, 3. la reconnaissance, 3.1. Reconnaissance par considration, 3.2. Reconnaissance de leffort, 3.3. Reconnaissance par rcompense, 4. la rcompense, 5. la rmunration.
NOUVELLES ORIENTATIONS DANS LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Vue gnrale de lvolution des concepts, des objectifs et des meilleures pratiques
La gestion des ressources humaines a fortement volu au cours des dernires annes pour sadapter aux nouveaux modles dorganisation des entreprises orientes clients plus horizontales et pour profiter des possibilits ouvertes par les nouvelles technologies. Le nouveau management des RH sinspire des finalits suivantes : 1. Aligner la politique des RH (ressources humaines) et des comptences sur les stratgies de lentreprise et des units et pour cela rendre la DRH partie prenante des dcisions stratgiques, prendre en compte les RH dans les tableaux de bord stratgiques ( Balance Scorecard , voir chapitre sur la stratgie). 2. Intgrer dans un modle cohrent de management par les comptences lchelle de lentreprise les pratiques traditionnelles de RH : savoir : recrutement, valuation, plans de formation, GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences), employabilit, mobilit, rmunrations et rcompenses. 3. Transfrer aux managers oprationnels la gestion humaine de leur personnel par la mise disposition des donnes et des formules via les nouvelles technologies et rduire les cots de la fonction RH tout en amliorant la qualit de service.
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4. Mesurer et dvelopper et le capital humain considr comme un actif essentiel de lentreprise : attirer et conserver des talents, augmenter les comptences, capitaliser le savoir. 5. Apporter de la Valeur au personnel (PVA people Value Added) : par une politique de rmunration approprie, lintrt du travail, lemployabilit, le comportement de la hirarchie, la reconnaissance, la scurit, et des services.
Lembauche : e-recrutement et nouveaux critres

Une premire modification dimportance est lirruption dInternet dans le recrutement. Dsormais de nombreux sites demplois offrent aux entreprises la possibilit de mettre leurs offres de postes sous diffrentes formes dannonces pour des prix moins levs que les journaux et permettent un grand nombre de personnes de visualiser les offres qui les intressent ou mme de dposer leurs CV dans des banques de CV, les oprateurs des sites web faisant correspondre automatiquement des offres et des CV. Le principal cueil, qui devient aujourdhui un problme de socit, reste la discrimination (sexe, race, religion). Lorientation vers le CV anonyme pourrait y pallier dans les premiers choix. Notons quune lgislation se met en place pour rprimer les disparits de traitement flagrantes, les prjugs des recruteurs et pour favoriser louverture sociale. Ces sites web amnent une beaucoup plus grande fluidit et rapidit des marchs de lemploi et des mises en contact via le web mais augmentent le nombre de candidatures jauger et le turnover du personnel dans les priodes de bonne conjoncture. Voici quelques avantages et inconvnients de le-recrutement rpertoris par un groupe de DRH : 1. Rduction des cots et des dlais, car moins dutilisation de chasseurs de ttes ou dintermdiaires dans le processus de recrutement et raccourcissement du processus de lordre de plus dune semaine au moins. 2. Meilleur ciblage et meilleure atteinte des cibles et des segments de talents trs recherchs (informaticiens par exemple), des offres sur Monster, Hotjobs, Cybersearch augmentent le nombre de rpondants et leurs varits. 3. Plus de facilit dchange dinformations avec les candidats au travers des e-mails. 4. Meilleure utilisation de la marque, prsente sur le web dans les oprations de recrutement par exemple vis--vis des tudiants. 5. Plus de facilit pour standardiser, stocker et rechercher les donnes sur les candidats. 6. Mais plus de volumes de CV traiter ce qui prend du temps.
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7. La qualit des candidats est plus masque et il faut trier davantage, ce qui peut tre sous-trait un cabinet mais on retrouve le cot. 8. Ncessit de former les recruteurs lutilisation des nouvelles technologies. Pour chaque catgorie de personnel et chaque poste chaque organisation doit dfinir ses propres critres. titre dexemple, quelques ides de critres pour les futurs dirigeants
Critres pour embaucher les futurs leaders des annes 2010

Le Conference Board a ralis une recherche auprs de 150 entreprises pour dterminer les caractristiques de leaders quil faut recruter maintenant pour les avoir prts en 20101. Quatre rles apparaissent comme majeurs : matre en stratgies, manager du changement, btisseur de relations et manager de rseaux, dveloppeur de talents. Voici la liste des comptences ou talents que le leader performant aura en 2010 : 1. capacit cognitive : puissance intellectuelle et agilit mentale, 2. pense stratgique en particulier concernant la mondialisation et limpact de la technologie, 3. prise de dcisions dans un environnement ambigu et incertain, 4. comptence en communication personnelle et organisationnelle, 5. influence et persuasion non seulement lintrieur de la firme mais avec les clients, fournisseurs, partenaires stratgiques, investisseurs, 6. management de la diversit des cultures, sexes et ges, 7. dlgation des tches et responsabilits tout en grant le risque et en tablissant les contrles appropris, 8. dcouvreur et manager de talents, capable de les identifier, attirer et retenir tous les niveaux, 9. Adaptabilit personnelle, capable dapprendre par lexprience et dajuster son action en consquence. Ces critres sont utiles pour les DRH chargs comme cela arrive de plus en plus souvent de dtecter les hauts potentiels afin de leur faire suivre un parcours qui les forme de nouvelles responsabilits et de les conserver dans lentreprise. De plus en plus souvent, les hauts potentiels sont dtects au travers de processus dassessment raliss par des organismes extrieurs qui confirment ou infirment des jugements ports par des chefs hirarchiques.
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Un haut potentiel risque en effet dtre mal jug par un patron mdiocre soit que son suprieur craigne de perdre son poste au bnfice dun subordonn
1. Barrett Ann & Beeson John The Conference Board Developing Business leaders for 2010 New York 2002, 11-24.
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plus talentueux, soit tout simplement parce que les esprits moyens naiment pas toujours les collaborateurs trs brillants.
Les mthodes dvaluation du personnel et la recherche de cohrence

La plupart des entreprises demandent leurs managers de procder lvaluation contradictoire de leurs collaborateurs. Cet exercice utile, mais encore souvent considr comme pnible par beaucoup, consiste voir ses collaborateurs pour faire le bilan de leur action, discuter de leur carrire, des relations interpersonnelles, et les conseiller pour progresser. Le cadre de ces entretiens est en thorie bien dfini, et ils se traduisent souvent par un formulaire dont un double va la direction du personnel.
Lambigut des mthodes traditionnelles

Chacun est ainsi valu par un ou plusieurs de ses suprieurs hirarchiques. Dans certaines entreprises, cette dmarche est lie aux augmentations et bonus, dans dautres, elle est distincte. Lvaluation priodique et systmatique marque un progrs par rapport au jugement discrtionnaire, mis seulement au moment ad hoc de choix de carrire ou daugmentation, sans dialogue, sans rptition, sans accumulation ni confirmation. Toutefois, dans la complexit de la vie relle et des situations interpersonnelles, il y a toujours une certaine dose dambigut dans les objectifs et le droulement de ces entretiens, et le lien avec les valeurs de lentreprise et ses objectifs nest pas toujours trs net. Parfois mme on peut se demander si le manager nen profite pas pour juger en fonction de sa seule satisfaction personnelle (et non celle des clients) ou au contraire se trouve en fait dans la situation inconfortable dtre indirectement jug par son collaborateur. Le contexte lgal vient ajouter lambigut du processus qui devrait tre positif et apporter de la valeur aux deux interlocuteurs, si on se souvient du nombre de fois o les entreprises, qui doivent se sparer de quelquun qui ne convient pas ou ne fait pas son travail, se sont aperues que le dossier tait trop mince et en ont fait le reproche au manager qui voulait se sparer de ce collaborateur. Les valuations par le suprieur direct sont connues comme tant en gnral1 : trop favorables, montrant peu de diffrences entre les critres, montrant peu dcarts entre les personnes.
1. Edwards Mark R. and Ewen Ann J. 360 feed-back The powerful New Model For Employee Assessment & Performance Improvement Amacom New York 1996.
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Dans les entreprises horizontales, le nombre de personnes supervises peut atteindre cinquante ; la hirarchie connat moins les actions de chaque personne, dautant que celles-ci sont devenus plus autonomes et sautocontrlent, ou au contraire travaillent au sein dquipes plus ou moins autonomes. Cest donc le bilan de lquipe qui est possible pour le chef mais plus difficilement celui des individus qui la composent, et on clame partout que le critre important est la valeur pour le client et non pour le chef.
Lvaluation 360 : le 360 Feed-back

Pour rendre cohrents les systmes dvaluation avec les nouvelles valeurs et les nouvelles formes dorganisation, il fallait donc changer de systme dvaluation des personnes, ce qui est rvolutionnaire. Les Amricains ont eu laudace dinventer et dimplanter dans de grandes entreprises parmi les plus performantes une nouvelle mthode : le 360 Feedback . Lvaluation par cette mthode a pour principale originalit dtre multi-sources. Lvaluation est faite par les collgues, les clients externes, les clients internes, les collaborateurs directs, le suprieur hirarchique et les autres personnes auxquelles la personne rapporte, et elle-mme fournit sa propre auto-valuation. Elle est galement multi-critres. La quasi-totalit des 1 000 premires entreprises de Fortune utilisent des valuations multi-sources au moins pour les questions relatives au dveloppement personnel, et de plus en plus lutilisent pour lvaluation des personnes et la fixation des rmunrations. Les grands avantages de cette mthode sont la cohrence avec le systme de valeurs et lorganisation, lobjectivit renforce, et limplication de lensemble du personnel dans les valuations. Le systme renforce limportance de lquipe par rapport au groupe, et le personnel a le sentiment dtre beaucoup plus cout. La conception et la mise en place dune valuation 360 obligent une dmarche de rflexion et de discussion pour traduire la vision et donc les valeurs, les finalits et le mode de management dans la formulation de comptences parmi lesquelles les comptences cls. Cela conduit dfinir par exemple le rle dun leader par une srie de comportements et de connaissances observables. Les items du questionnaire servant noter soit de 1 5, soit de 1 10 (prfrablement), soit par des chelles dadjectifs (satisfaits, trs satisfaits, etc.) peuvent tre, par exemple, pour un questionnaire concernant le leadership : 1. Le service au client : a) traite les clients comme des partenaires daffaires 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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b) coute attentivement les clients internes et externes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 c) etc. 2. Le travail en quipe a) soutien les objectifs de lquipe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b) etc. 3. Les aptitudes en affaires a) sait prendre les dcisions temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Les connaissances professionnelles et techniques 5. Le management des ressources Les questionnaires pour tre valables doivent aligner les comptences sur les valeurs et la vision, se focaliser sur les comportements et les capacits cls qui diffrencient lorganisation sur le march, utiliser le langage commun de lorganisation, et une langue simple. Le questionnaire ne doit pas tre trop long (20 30 questions maximum pour ne pas demander plus de 15 minutes de travail). Lanonymat doit tre garanti et les rponses anormales limines. La mise en place ncessite dabord la volont de la direction, et la conviction des principaux dirigeants qui peuvent mme donner lexemple, comme le Prsident de Du Pont qui sest fait noter sur un ensemble de points par 500 cadres du groupe runis dans une salle et utilisant un dispositif lectronique garantissant lanonymat et affichant en temps rel les rsultats sur un cran gant ; aprs quoi, il leur a demand de le mettre en place dans leurs propres units. Naturellement, il est recommand, pour le lancement de lvaluation 360 dans le groupe, de dsigner une quipe de conception du questionnaire multidisciplinaire et reprsentative de tous les niveaux de lentreprise. Il vaut mieux commencer par une opration pilote pour tester le systme et les questionnaires. Cette opration pilote peut tre limite une unit ou viser des applications limites telles que : lidentification des besoins de formation, ou lvaluation du service-client. Ensuite, le systme sera tendu lapplication fondamentale : lvaluation des performances des personnes, les rmunrations et les promotions. Pour implanter le systme, il faut ensuite former tous les employs la manire de rpondre aux questionnaires, leur fournir les rsultats puis former les employs recevoir les apprciations et lancer des plans daction. La plupart des entreprises telles que Du Pont, ou Gnral Electric, qui ont mis en place cette mthode dvaluation semblent la considrer comme une nette avance dans la communication des comportements cls, lquit, la fiabilit et la richesse de linformation fournie.
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La diffusion en Europe a commenc par les filiales de groupes amricains avec plus ou moins dadaptation culturelle et de succs, mais dj certaines commencent tre satisfaites des rsultats. Le mouvement est lanc, sans doute va-t-il stendre ?
Du manager coach au coaching des managers

Comme nous lavons vu la fin du chapitre 10 sur lentreprise oriente processus et horizontale, dans les nouvelles structures les managers doivent se comporter de plus en plus en experts de centre de comptences, en coachs ou en entraneurs en particulier dans la supervision des quipes de vente. Depuis une dizaine dannes, on a vu se dvelopper en mme temps que lvaluation 360, une forme particulire daide fournie par les DRH aux managers et aux dirigeants : le coaching individuel. Comme les autres pratiques du management il vient des tats-Unis. Le coaching doit amener une personne ou une quipe mieux se servir de son potentiel et le dvelopper pour pouvoir acqurir son autonomie dans la gestion des situations. Pour trouver sa solution, lever les obstacles propres lindividu ou lquipe qui freinent la performance, accepter des conseils et remettre parfois en cause sa faon dtre ou de faire, voil les principaux objectifs gnralement admis. Il sagit dun contrat de confiance engageant autant le coach que son interlocuteur, qui repose sur la crativit, linvention, limprovisation et vise rvler au coach la part inexploite de sa personnalit. En plus de son talent grer une vraie relation humaine, le coach sappuie sur des mthodes, des procdures tires de la psychologie, des sciences de la communication, de lapproche systmique, et bien sr de la psychosociologie des organisations et des sciences conomiques et sociales. Quelles que soient les pressions extrieures, le coach ne peut qutre volontaire, car la russite de la dmarche repose sur sa totale implication.
Une sance de coaching type (1h30-2h)
1
Se prparer

Visualiser sa russite Dnir son point de rfrence, son idal Identier les obstacles dissoudre Mobiliser les ressources pour russir
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2 3
Vivre Ancrer et rebondir
Agir en situation Accepter le coach en tant quobservateur Croiser les feed-back pour comprendre et analyser
les comportements en situation

Prparer le prochain pas
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Lanalyse de la demande reprsente la premire tape oblige de toute dmarche daccompagnement et permettra de fixer des rgles et de dlimiter le champ des investigations. ce niveau, on comptera plusieurs interlocuteurs : le prescripteur charg de prendre contact avec lintervenant en lui formulant une premire demande qui prend en compte les enjeux de linstitution (le portier qui dfinit les conditions daccs au systme, les valeurs et les critres de qualit de lorganisation), la personne accompagner qui argumente sa demande en prcisant ses propres objectifs et leurs convergences/divergences avec ceux de linstitution (motionnels et rationnels), le ou les hirarchique(s) qui entrent dans le champ de la demande parce que le travail engag aura forcment des interactions avec ces derniers qui ont dfinis les objectifs atteindre. Le coach est tout la fois crateur de valeur et instrument au service de lorganisation et par l mme, il lui incombe de dcoder la demande explicite ou officielle et la demande cache, non contractualisable, bien quau cur du contrat. Cest l que le cadre dontologique de laccompagnement trouve sa pertinence, permettant laction de coaching de se charger des logiques internes quon ne pourrait occulter sans dommage. On retiendra donc : quil ny a pas de demande individuelle de coaching dans une organisation sans interaction avec le collectif, que ces demandes interagissent et quelles ne peuvent tre traites que si dans la rponse lune ou lautre, on prend les autres en considration, mme si ce nest pas spcifi dans le contrat, que laccompagnement ne modifiera lquilibre du systme que si lon parvient agir sur les composantes de celui-ci, alors que lintervention de passe en face face avec le coach.
Extraits du code de dontologie du coaching
Art 1.2 : Condentialit : Le coach sastreint au secret professionnel Art 1.3 : Supervision : Lexercice professionnel du coaching ncessite une supervision. Les titulaires de la SFC sont tenus de disposer dun lieu de supervision et dy recourir chaque fois que la situation lexige Art 1.4 : Obligation de moyens : Le coach prend tous les moyens propres permettre, dans le cadre de la demande du client, le dveloppement professionnel et personnel du coach, y compris en ayant recours un confrre si besoin. Art 2.2 : Responsabilit des dcisions : Le coaching est une technique de dveloppement professionnel et personnel, le coach laisse de ce fait toute responsabilit de ses dcisions au coach. Art : 2.4 : Protection de la personne : le coach adapte son intervention dans le respect des tapes de dveloppement du coach. /
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/ Art 3.1 : Protection des organisations : Le coach est attentif aux mtiers, aux usages, la culture, au contexte et aux contraintes de lorganisation pour laquelle il travaille. Art 3.2 : Restitution au donneur dordre : Le coach ne peut rendre compte de son action que dans les limites tablies avec le coach. Art 3.3 : quilibre de lensemble du systme : Le coaching sexerce dans la synthse des intrts du coach et de son organisation.
Le coaching peut-tre recommand dans les situations suivantes : amlioration du leadership, du style de management, du fonctionnement dune quipe, dun projet enjeu important, dun changement de poste, dune promotion, dune situation de conflit, dun excs de stress, dun problme dontologique ou thique, dun changement denvironnement, tel que expatriation, fusion, travail dans un environnement multiculturel. Le 360 est souvent une porte dentre du coaching, pour aider les managers mieux en supporter les rsultats et surtout travailler avec le coach lamlioration de leurs comportements et de leurs relations avec les autres. Des entreprises comme Renault ont utilis le coaching pour favoriser un nouveau style de management valorisant les comptences humaines, Socata pour aider un changement important et rendre le management plus participatif, les laboratoires Boiron pour aider comprendre les mcanismes mentaux qui bloquent la confiance. Chez IBM, cinq coachs permanents sont la disposition de qui en a besoin (source Gilles forestier1).
LES POLITIQUES DE RMUNRATION

Comme chaque anne, la Cegos a men une enqute conjoncturelle sur les volutions des politiques de rmunration des cadres. Outre les indicateurs sur les augmentations de salaire ralises et prvues, le questionnaire a port cette anne sur lefficacit des politiques de rmunration : quels sont les objectifs prioritaires de la politique de rmunration et dans quelle mesure ces objectifs sont-ils atteints ? Cette enqute a t ralise en septembre et octobre 2002 auprs de 88 entreprises qui reprsentent 690 000 salaris, dont 104 000 cadres.
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Premier constat important : Entre 1992 et 2002, les salaires des cadres des grandes entreprises franaises ont t augments entre 1,5 % 3,5 % au-dessus dune inflation qui variait de
1. Op. cit.
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2 % 0,2 %. En fait depuis une dizaine dannes laugmentation des cadres stablissait en moyenne aux alentours de 3,5 % (inflation comprise) et leur donnait un accroissement de pouvoir dachat voisin de 2 %. En ce qui concerne les politiques de rmunration, ltat actuel des objectifs viss peut-tre reprsent par le graphique suivant1 :
Hirarchisation des objectifs selon le % de citations des entreprises sur leurs 10 objectifs prioritaires
Rmunrer perf. individuelle 2 Matriser la masse salariale 3 Cohrence et quit internes 1 Limiter les carts / march 1 Pol. rmu en cohrence projet dE 4 Managers partenaires pol. rmu 4 Flexibiliser la MS / rsultats E 3 Dvelopper primes variables 6 41 Rmunrer comptences et mtiers nvx. 5 41 Rmunrer les comptences 2 38 % Fidlisation par rmunration 1 37 % Cohrence dispositifs Rmu. & GRH 4 35 % Individualiser davantage 5 35 % Dsamorcer insatisfactions 3 33 % Proposer des rmunrations attractives 1 32 % Dvelopper lintressement 6 32 % Carrires rapides pour les meilleurs 5 30 % Rmunrer la performance collective 2 30 % Rmunrer le potentiel 2 30 % Efficacit sociale et fiscale 6 25 % Dvelopper pargne salariale 6 24 % Accord avec partenaires sociaux 3 22 % Communication sur rmunration 4 21 % Dvelopper retraite complmentaire 6 19 % Comptitivit cots salariaux 3 17 % Rtributions non montaires 6 10 % Dvelopper les stock-options 6 5 % Dvelopper actionnariat collectif 6 3 %
86 % 79 % 78 % 54 % 49 % 48 % 46 % % % Sur une
longue priode, renforcement des objectifs lis lconomie et au management

1 QUIT et MARCH DU TRAVAIL 2 CRITRES DE RMUNRATION 3 QUILIBRES CONOMIQUES ET RELATIONS SOCIALES 4 RH ET MANAGEMENT 5 CARRIRES 6 STRUCTURE DE LA RMUNRATION
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
% dentreprises
Figure N 13.3 : Les objectifs prioritaires de la politique de rmunration
Trois objectifs apparaissent majeurs pour les entreprises, quel que soit le secteur ou la taille : 1. Rmunrer la performance individuelle. 2. Matriser la masse salariale. 3. Assurer la cohrence et lquit internes des salaires. La taille de lentreprise influe davantage sur la diffrenciation des objectifs que le secteur.
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1. Trapet Hubert et Pentray Georges Enqute Salaire CEGOS Division Management des Ressources humaines Issy les Moulineaux 2002.
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Un modle grande entreprise se dessine, dans lequel la structuration plus forte des rmunrations ncessite une recherche dintgration de la politique des rmunrations avec la GRH, et de limplication plus forte des managers, le dveloppement dune politique salariale en tant quoutil de management, des reprages par rapport au march, des efforts pour permettre des carrires rapides, avec une volont plus marque dinscrire la politique salariale dans le projet dentreprise. Le modle petite entreprise est plus flexible plus ouvert au march du travail, des carrires moins normes, avec une proccupation forte de matrise de la masse salariale et une volont trs marque dindividualiser, des managers plus impliqus ; signe dune GRH peut-tre moins labore mais mieux mise en uvre ? On peut noter galement travers les rsultats de lenqute 1. Une monte en puissance de la rmunration comme instrument de pilotage pour les managers en particulier travers la partie variable. 2. Une certaine impermabilit aux contextes (march du travail,...), malgr le dveloppement de cette proccupation.
Rendre cohrentes les formes de rtribution

Les organisations ont tendance rcompenser souvent dautres comportements que ceux quelles souhaitent promouvoir. Lun des problmes principaux est de rcompenser les bons comportements. Ctait avant la grande vague du Reengineering, de la Qualit Totale et de lentreprise horizontale oriente client. Depuis lcart na fait que saggraver. Cest un point capital qui explique que beaucoup de rorganisations nont pas donn les rsultats attendus. Dans les organisations performantes modernes, les cinq contributions majeures rtribuer sont dsormais le plus souvent : Pour les employs : 1. Satisfaction clients (externes et internes) 2. Rsultats conomiques 3. Initiatives, responsabilit et multi-comptences 4. quipes performantes 5. Transversalit/coopration. En plus pour les Managers : 6. Leadership, coaching, coordination, formation, satisfaction du personnel.
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Poste Comptence Grade
St B
St A
Performance
Potentiel
En ralit, lentreprise ne paye pas les contributions telles que dfinies idalement. Au dbut 2000 les cinq critres de rmunration majeurs pratiqus sont : le niveau du poste, le grade, le potentiel, la performance et la comptence1. Comme on peut le voir sur le schma, cest par le poids donn chacun de ces critres que lentreprise construit un systme de rmunration plus ou moins bien adapt ses enjeux actuels et futurs. De plus en plus les entreprises sefforcent de faire voluer le poids respectifs de ces critres pour tenir compte de la situation de lemploi qui rend plus difficiles trouver les comptences utiles ce moment. En France la rmunration globale comporte tout un ensemble dlments qui entrent dans la politique globale de rmunration : Le salaire de base et les parts variables sur objectifs individuels, les parts variables sur objectifs dquipe et la part fixe ou variable lie la convention collective. Les participations financires : participation aux rsultats, lintressement la performance conomique, lintressement sur objectifs dquipe, Le Plan dEpargne Entreprise et la politique dabondement, lactionnariat collectif, les stocks options et lactionnariat rserv.
1. Louadoudi Mikael Stratgie de rmunration et politique salariale document CEGOS Paris 2000.
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Les meilleures pratiques de management Les avantages en natures : voiture de socit, frais de reprsentation et
ticket restaurants, sminaires, voyages, cadeaux, tlphone portable, ordinateur. Les autres avantages sociaux tels que les Comptes Epargne Temps, les complments de retraite, la protection sociale : mutuelles sant, prvoyance. Une bonne politique salariale doit optimiser son rendement en considrant dune part les cots totaux ou linvestissement en rmunration, compte tenu des charges sociales et impts et dautre part la valeur pour lemploy compte tenu du net fiscal peru, de son versement immdiat ou diffr, ainsi que de leffet psychologique du mode de versement. Un systme de rmunration globale est difficile faire voluer, mais cest possible et cela peut devenir stratgiquement vital. Sur la base dun bon diagnostic, dun apport de valeur la fois pour lentreprise et pour les salaris et dune politique de communication et de ngociations adquate des entreprises ont ralis ce changement rput risqu sans conflit. Une priode de croissance conomique est favorable pour ce type de changements. Au dbut 2000, par exemple beaucoup de socits ont gnralis les stockoptions soit pour attirer des cadres et techniciens comptents vers les startup de la nouvelle conomie, soit au contraire pour rester comptitifs face ses nouvelles socits.
Tendances en matire de salaire fixe et de revenu variable

Ils rmunrent les contributions, rles ou qualits suivantes : Revenus fixes Professionnalisme, expertise, multi-comptences. Niveau de contribution et denjeu. Engagement professionnel et leadership. Faits significatifs de performance. Revenus variables, liens avec : Performances conomiques, et de plus en plus satisfaction clients, et autres indicateurs de qualit et indicateurs sociaux. Un bon systme de rmunration doit respecter les principes suivants Un dosage judicieux entre lindividuel et le collectif. Des rgles du jeu connues lavance. Une part variable croissante avec le pouvoir conomique.
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En plus de la rmunration, il est souvent efficace davoir un ensemble de possibilits pour stimuler les nergies. Stimulations Signes de reconnaissance exemplaires et symboliques. Primes exceptionnelles, cadeaux, ftes, jours de cong pour ides et initiatives et actions de progrs. Aux tats-Unis, les entreprises sont de plus en plus nombreuses mettre en place des programmes de reconnaissance pour les personnes ou quipes qui ralisent des performances particulires, sous forme de gratifications diverses telles que : plaques de lentreprise, mention dans les journaux internes, repas spciaux, etc.
Situation actuelle
Signalons toutefois quaujourdhui encore, beaucoup dorganisations rmunrent toujours le statut, lanciennet, la fonction, le diplme, etc. Aprs une recherche continue de profils de gens performants, on constate aujourdhui un glissement vers la rmunration flexible qui permet dattirer les talents. Ce que lon nomme le salaire caftria permet une individualisation des salaires et offre une marge de modulation sur le temps de travail. 30 % des entreprises permettent ce choix leurs cadres, mme si le pilotage de cette politique est des plus dlicats. Cette tendance se fait de plus en plus forte : La part des salaires gomtrie variable a progress de 45 % depuis huit ans. Le poids du variable dans les salaires a progress de 55 % pour la mme priode. Cela permet de soutenir des augmentations individuelles relativement discriminantes tout en rduisant les budgets daugmentations gnrales. Cependant, en attendant la gnralisation de cette approche, il reste de nombreux problmes techniques, administratifs et de droit des salaris qui rclament une gestion fine, ncessitant certainement dans lavenir le recours des prestataires externes. LAngleterre et les tats-Unis ont largement dpass ce stade et pratiquent couramment la flexibilit. noter que lentreprise comme les salaris y trouvent leur compte et de la valeur ajoute.
Avantages et inconvnients des parts variables de la rmunration et des autres rcompenses

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Partie variable
La part variable est un mode de communication essentiel dans la mesure o il focalise les efforts sur le rsultat auquel est lie cette part variable, que ce soit la valeur de laction, le volume des ventes, la marge, le bnfice net, la satisfaction client, le respect dun budget.
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Il est trs difficile de lier la part variable plus dun indicateur si on veut tre simple comprendre et ne pas avoir entrer dans des calculs trop complexes et des discussions byzantines. Deux indicateurs pour une mme part variable sont sans doute un maximum. En revanche, il est possible davoir plusieurs parts variables diffrentes, correspondant plusieurs indicateurs. Par exemple une prime variable lie laugmentation des ventes, un intressement au bnfice ou des stocks-options, ou encore un bonus li au rsultat de lunit et une autre prime lie au rsultat de toute la socit, etc. Il est possible et parfois prudent de mettre des plafonds, toutefois pas trop bas, de crainte que leffort ne sarrte ds que le niveau de rsultat correspondant au seuil est atteint.
Autres rcompenses
La couverture dun livre de Bob Nelson1 prsente :
Largent nest pas tout,
1001 MANIRES
peu coteuses, stratgies prouves
DE RCOMPENSER
trophes de russites, concours
LES EMPLOYS
temps libre, tudes de cas et loges
Bob Nelson recommande de respecter quelques principes semblables ceux retenus par lInstitut de la reconnaissance : Adapter la rcompense la personne . Adapter la rcompense la ralisation russie . Etre temps et spcifique , cest--dire le plus tt possible, en indiquant clairement ce qui est rcompens. Louvrage donne ensuite une liste impressionnante dides de rcompenses en distinguant : Les rcompenses informelles Flicitations orales, par e-mail, carte disant bravo, invitation djeuner, bons dachat, appel tlphonique du Directeur Gnral, jour de cong, abonnement
1. Nelson Bob 1001 ways to Reward employees Workman Publishing New York 1994.
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une revue, pins, inscription une confrence, reconnaissances publiques, congrs de personnel, runions de fin danne, plaques, trophes, etc. Les rcompenses pour des russites ou des ralisations spcifiques Il sagit de rcompenses correspondant des objectifs spcifiques tels que : systmes de suggestions, botes ides, objectifs de vente, performances dquipes, russites en matire de scurit, etc. Les rcompenses formelles Il sagit de systmes de rcompenses formelles qui ne respectent aucune procdure prcise, souvent la base dun processus de slection et de jury attribuant des points ou votant pour lire le gagnant. Mais on trouve galement, dans cette catgorie, la participation des voyages, des avantages sociaux, lenvoi en formation, les stock-options, etc.
La dissymtrie du variable
Lorsque les parts variables sont importantes et peuvent reprsenter de 20 % 50 % ou plus de la rmunration globale, elles fonctionnent trs bien la hausse et trs mal la baisse. Certes, si les rsultats sont mdiocres et entranent une baisse concomitante des rmunrations globales des cadres et dirigeants, elles rduisent les cots, mais en mme temps elles perturbent parfois le niveau de vie ou la situation personnelle de quelquun qui peut avoir contract des dettes et se trouver dans une situation inconfortable. Dans ces circonstances, les cadres et dirigeants tentent assez souvent de rengocier des parties fixes plus importantes. Parfois on peut mme risquer de voir partir des hauts potentiels sils estiment que le secteur, lentreprise ou la politique mene les pnalise. Les actionnaires, les Conseils dAdministration ou les directions gnrales sont donc parfois obligs de ne plus appliquer totalement la rgle la baisse. Il est assez frappant de constater que bien des directeurs gnraux, salaris dentreprise non majoritaires dans le capital, et a fortiori des directeurs de branches, de divisions et de centres de profit, ont une mentalit dentrepreneurs la hausse et sont satisfaits de la part variable mais reprennent trs vite, vis--vis des actionnaires, une mentalit demploys lorsque les parts variables sont la baisse.
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Tout lart de ceux qui fixent alors le salaire de ces dirigeants est dapprcier si, en la circonstance, aprs la dception davoir constat une telle attitude chez linterlocuteur qui cre videmment des doutes sur son caractre dentrepreneur ou dintrapreneur, ils doivent appliquer la rgle sans amnagement ou la temprer.
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Lautre inconvnient dun systme de parties variables individuelles ou lies au rsultat dun centre de profit ou dune fonction est quil peut aviver la concurrence interne, la captation daffaires au dtriment dautres, et entraner des problmes graves de frontires, de non-coopration et dinimitis.
La thse de Steven Kerr, Directeur du centre de formation de Crotonville de General Electric1

Steven Kerr a examin les pratiques salariales de 75 entreprises et a trouv quelques principes et pratiques qui avaient du sens. Dabord dire aux gens ce quon attend deux, cest--dire les missions de lentreprise et les rles. Trop souvent, elles sont en termes gnraux et pas assez concrtes. On peut mesurer les contributions et performances par le 360 Feed-back. Cependant, les gens ne vont pas changer leurs comportements si vous ne les rcompensez pas. Les tudes montrent que pour motiver quelquun, il faut lui offrir une rcompense reprsentant au minimum de 10 12 % du salaire annuel de base (alors que la moyenne nationale est aux tats-Unis de 7,5 %, en croissance depuis 1990 o elle slevait 4 %). Il faut lier la rmunration la performance. Cependant la plupart de nos systmes sont encore fonds sur le titre de lemploy et son anciennet. Do les rgles : 1. Ne liez pas le salaire au pouvoir. Ne faites pas les augmentations en fonction seulement de lascension dans la hirarchie. Chez GE, nous avons ramen de 29 6 le nombre de grades impactant le salaire . 2. Rendez la rmunration comprhensible. 3. Faites connatre les rcompenses attribues, si vous voulez quelles aient un impact sur au moins une personne. 4. Oubliez le calendrier, rcompensez sans attendre. 5. Concevez un systme variable capable de fonctionner dans les deux sens (en cas de mauvaise conjoncture) et pour viter quil soit considr comme un droit acquis. 6. Pensez aux rcompenses non financires si vous navez pas assez dargent. 7. Au Japon, ces rgles peuvent choquer. 8. Si vous ne respectez pas ces rgles, consolez-vous, vos concurrents ne font sans doute pas mieux, mais en progressant vous ferez mieux queux, car limportant nest pas combien vous pouvez donner en plus, cest comment vous pouvez amliorer ce que vous donnez dj.
1. Kerr Steven Risky Business : the New Pay Game Fortune 22 juillet 1996.
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Prcarit, salaires limits et croissance des profits

La recherche de la flexibilit, qui est un des leitmotivs des organisations actuelles, se traduit par lembauche croissante de temporaires et demploys temps partiel. La tendance de fond reste le problme de la rpartition des dividendes du travail. Toutefois, comme le savent pertinemment les dirigeants, les systmes de bonus qui variabilisent le salaire rendent plus difficile lembauche face une concurrence offrant parfois des rmunrations globales moindres mais une partie fixe suprieure. En matire de politique salariale, la proccupation majeure est darriver un dlicat quilibre entre des objectifs nombreux et souvent antagonistes, ce qui malheureusement rend difficile et complexe ladaptation du systme de rmunration aux nouvelles finalits et aux nouvelles organisations du travail.
LIMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LA GESTION DES RH

Les changements dans la gestion des RH rsultent galement des possibilits offertes par les NTIC appliques aux RH quon nomme aux USA HRMS, (Human Resources Management Systems), appels plus modestement en France SIRH (Systme dinformations des RH). Le secteur des vendeurs de SIRH est domin par Oracle, Peoplesoft, SAP ou META 4, mais on y trouve galement de nombreux vendeurs de logiciels pour des automatisations partielles de certains processus seulement, par exemple des logiciels de gestion des comptences. Cette informatisation des processus RH a entran la ncessit de mieux les connatre et les dcrire, et les amliorer avant de les informatiser, ce qui a conduit des benchmarkings des meilleures pratiques et des rorganisations. Cela entrane des changements trs importants de la fonction RH laquelle on reconnat de plus en plus sa fonction stratgique, tout en lui demandant de rduire ses cots et daugmenter la quantit et la qualit de services fournis ses propres membres et aux oprationnels. Les DRH sont ainsi amenes identifier et intgrer mondialement dans le SIRH des processus amliors et cohrents. Limplantation des SIRH se traduit en gnral par une meilleure information des DRH et des managers, mais une rduction du nombre de responsable RH ou dadministratifs RH dans les units des diffrents tablissements. Cette automatisation des processus RH est la fois coteuse, difficile et demande une gestion de projet trs soigneuse avec communications des finalits, choix des promoteurs, rorganisation pralable des processus anciens,
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dfinition claire des objectifs et des rles, cahiers des charges bien labors, ngociations serres avec les vendeurs, contrats solides et complets etc. Parmi les processus informatiss on trouve tout ou partie des processus suivants : 1. Ladministration gnrale du personnel en particulier les donnes administratives 2. Les rmunrations et les avantages sociaux, les formules concernant les parties variables des diffrents services ou catgories de personnel 3. Les rgles thiques, dontologiques, chartes et de lentreprise pour crer une culture commune 4. Les processus dvaluation et de management des performances 5. La gestion des recrutements internes et slection 6. La gestion des recrutements externes et slection 7. Les descriptions de poste et grilles de qualification 8. La gestion prvisionnelle des emplois et des carrires ou des comptences, les plans de remplacement 9. La formation : plans de formation, programmes, inscriptions, e-learning 10. Sant et scurit 11. Retraites et fonds de pensions 12. pargne salariale, actionnariat du personnel et stock-options 13. Des self-service pour les managers et le personnel sur Intranet de lentreprise leur donnant leurs donnes personnelles ou celles des collaborateurs grs par eux. Bien videmment ces processus ne sont pas indpendants, la difficult est de les rendre cohrents et de les intgrer dans un systme densemble ventuellement international. Parmi les autres self-services qui contribuent la PVA (valeur ajoute pour le personnel) mis disposition du personnel via les Intranets on trouve, entre autres : annuaire de lentreprise jour, trombinoscope, cours du titre de lentreprise, revue de presse, outils de traduction, conventions collectives, bilan social, manuel de procdures RH, modifications de donnes administratives, dpt de congs, , documentation, normes ou mthodes de qualit, comptabilit, communauts collaboratives, base dexpertise et des savoirs ; Informations sur les mtiers et comptences de lentreprise, mobilit et bourses internes de lemploi, gestion des temps et des activits, informations de la DRH sur affaires sociales, vie de lentreprise, 360 feed-back, mini sondages en ligne raliss par la DRH,
1. Leparmentier Arnaud La distribution de bonus a rendu sa comptitivit la Poste amricaine Le Monde 4 mai 1997.
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catalogues de formation, formation en ligne et e-learning, aide bureautique, droits et dmarches, agenda social, communications sur les projets de mise en place de nouveaux systmes informatiques (ERP, CRM, SIRH), etc.
LES ENQUTES DE SATISFACTION DES PERSONNELS ET LA PVA

La satisfaction du personnel est mesure en gnral par des enqutes. Celles-ci prsentent quelques traits gnraux quil vaut mieux connatre lavance, si on veut viter des interprtations errones. En gnral sont associes la satisfaction dans lordre dcroissant : la ralisation des capacits des collaborateurs, la reconnaissance des capacits, la nature du travail, les responsabilits et lavancement. Sont associs linsatisfaction dans un ordre croissant : les salaires (presque autant de rponses positives que ngatives), les relations entre collgues, les conditions de travail, les relations avec les suprieurs, la surveillance et la politique du personnel. Un certain nombre de groupes, en particulier amricains (3M, Texas, Rank Xerox...), ont une structure denqute comportant 20 questions identiques celles des autres groupes plus une srie de questions qui leur sont propres. Ils peuvent ainsi se comparer sur ces vingt questions. Les questionnaires peuvent comporter jusqu une centaine de questions, avec un tronc commun et des questions adaptes chaque unit. Ces enqutes donnent lieu de plus en plus souvent au calcul dun indice global de satisfaction que lon appelle PVA dans les entreprises amricaines (People Value Added). Cet indicateur, dont lvolution dans le temps est suivie avec attention, devient progressivement lun des objectifs chiffrs du management. Il est mme demand par les conseils dAdministration davant-garde aux directions gnrales, et quelquefois intervient dans les bonus.
MISE EN PLACE DUNE GESTION PRVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPTENCES
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Finalits et raisons de la mise en place dune GPEC

Pour aligner les ressources humaines sur la stratgie, et grer au mieux le capital humain, ce qui est un des objectifs prioritaires des entreprises qui veulent vraiment implanter avec efficacit les stratgies dcides, lun des
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outils incontournable est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences qui peut tre reprsente simplement par le graphique ci-dessous1. La GPEC a pour objet de permettre lentreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les comptences : qualifications, connaissances, expriences et aptitudes, et la motivation ncessaire pour pouvoir et vouloir exercer les activits ou les fonctions et assumer les responsabilits qui se rvleront ncessaires tout moment, la vie et lvolution de lentreprise.
Analyse de lexistant Objectifs de lentreprise EMPLOIS HOMMES Axes de dveloppement stratgiques
RPERCUSSIONS
Plan daction Ressources Humaines : Formation et dveloppement des comptences Recrutement Mobilits Dveloppement de lemployabilit Rorganisation Dveloppement des flexibilits Faire partir
Figure N 13.4 : Visualiser les diffrents lments dune GPEC
1. CEGOS Extrait du stage Gestion des comptences.
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Les problmatiques cls qui dclenchent la mise en uvre dune GPEC

A Grer les relations sociales et respecter le cadre lgal A1 A2 B1 B Communiquer impliquer B2 B3 C1 C Dvelopper les comptences et lemployabilit C2 C3 D1 D Amliorer la mobilit D2 E1 E2 E Ajuster les effectifs Amliorer la productivit E3 E4 Conserver les meilleurs Accentuer la gestion de la masse salariale Dvelopper la exibilit de lemploi (temps partiel ; CDD ; intrim) Rduire les effectifs Recruter les collaborateurs dont lentreprise a besoin Prserver une cohsion de lentreprise et amliorer le climat social Limiter au maximum les licenciements Mobiliser le personnel sur les objectifs stratgiques de lentreprise Faire partager les valeurs de lentreprise aux salaris Dvelopper la qualit du management Prparer le personnel aux mtiers de demain Adapter les RH aux besoins actuels de lentreprise Dvelopper les comptences Favoriser la mobilit
La dmarche de mise en place de la GPEC

Nous donnons ci-dessous la check- list des principaux aspects de cette difficile opration.
Comprendre le concept de GPEC

Dfinitions de la GPEC et volution des concepts en GRH
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Connatre et choisir les outils danalyse qualitative des comptences

Lentretien dactivit, la gestion des potentiels, lvaluation 360, le bilan des comptences, le passeport comptence, comment faire reconnatre les acquis professionnel (VAP/VAE).
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Se doter dune dmarche globale de GPEC

Connatre les diffrents lments dune GPEC Identifier les problmatiques cls qui dclenchent la mise en uvre
dune GPE Choisir parmi les entres possibles pour dmarrer une GPEC Se doter dun langage comun (poste, emploi-type, mtier) Les tapes de llaboration dun carte des emplois Rprer les diffrentes catgories de cartes des mtiers Dfinir les diffrentes catgories demploi sensibles Btir son rfrentiel comptences Communiquez sa dmarche GPEC
Anticiper les volutions majeures de lentreprise et leurs consquences en terme demplois et de comptences
Lanalyse stratgique Identifier limpact des changement sur les emplois et les comptences
Quantifier les ressources sur chaque emploi-type

Analyse quantitative des ressources
Mettre en place une politique RH en utilisant la dmarche comptences

Reprer les plans de changement oprer Le dveloppement des comptences Plan de formation et GPEC Recrutement et comptences Rmunrer les comptences Le salari licenci et le reclassement Dpart et plan social
Se doter de logiciels de comptences

Comptences et ERP Les produits informatiques pour grer les comptences
Les acteurs de la GPEC et leurs rles peuvent tre reprsents par le schma ci-dessous :
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Les acteurs de la GPEC et leurs rles
LA FONCTION RH UN NOUVEAU RLE Concevoir et laborer mthodes et outils Partager son rle avec la hirarchie tre associ llaboration de la politique gnrale de lentreprise Passer dune GPEC un management par les comptences
UNE DIRECTION ENGAGE Infos sur enjeux conomiques Variables emploi/ressource intgre dans la stratgie Encadrement associ
GPEC
DES PARTENAIRES SOCIAUX CONSULTS Information/Communication Co-engagement en politique demploi
UNE HIRARCHIE ASSOCIE Aux travaux danalyse sur les emplois Forme la gestion & management par les comptences A llaboration et suivi des plans daction Au rle de dveloppeur de talents de leur quipe Au dveloppement des comptences transversales collectives
LES SALARIS IMPLIQUS Information/Communication Bilan/auto-diagnostic Moyens dadaptation
Figure N 13.5 : Les acteurs de la GPEC
Concepts et Dfinitions utiles pour mettre en place une GPEC

Poste Unit de base de lorganisation du travail, le poste est constitu dun ensemble de tches dfinies avec prcision dans le temps et dans lespace. Cest une entit concrte repre dans la structure et comptabilise budgtairement. Un salari peut travailler sur plusieurs postes. Emploi Enveloppe de missions, activits et responsabilits remplir par un salari, dfinie pour reprsenter un ensemble homogne de fonctions individuelles constituant un socle de qualification. Emploi-type ou emploi-repre Terme gnrique pour regrouper un ensemble demplois suffisamment proches en termes de contenu et de comptences requises, pour tre trait de manire globale et transversale aux diverses structures (exemple demploitype : comptable, secrtaire). Les critres de constitution des emplois-types 3 critres hirarchiss : 80 % des activits, comptences, passage dun poste un autre en moins de 3 mois.
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Un mtier Un regroupement demplois-types et sarticulant autour des mmes domaines de comptences. Le mtier constitue un espace privilgi et naturel dvolution professionnelle. Une famille professionnelle Un regroupement de mtiers sarticulant autour de grandes fonctions (production, distribution) et/ou des grands domaines dactivits et/ou des grandes spcialits de lentreprise. Une macro-famille professionnelle Un regroupement de familles professionnelles sarticulant autour de grandes finalits de lentreprise. Nomenclature demplois Liste ordonne demplois regroups en emplois-types (ou mtiers) regroups en familles professionnelles, de manire arborescente. Carte des mtiers Cest une photographie dun ensemble de mtiers. Cest la prsentation ordonne de mtiers regroups en familles professionnelles de manire arborescente. Le regroupement a lieu selon le cas : Par finalit commune : famille produire , famille vendre Par technicit commune : famille informatique , famille marketing .
Dfinitions de la comptence
Il existe diffrentes acceptions de la comptence. Chacune peut avoir sa pertinence au regard des objectifs GRH poursuivis : systme de rmunration, valuation annuelle ou mobilit et dveloppement des comptences. La comptence peut tre envisage sous langle des savoirs, du comportement professionnel adopter, de lexprience rutiliser ou encore du processus de rsolution de problme mettre en uvre au cours de laction. Lidentification des comptences est prsente dans les entreprises comme une preuve de gestion efficace et innovante en contraste avec lapproche par poste ou emplois types, notamment pour le cas dentreprises ayant fait le choix de changer radicalement leur organisation du travail. Ainsi, dans cette optique, la GRH ne repose plus seulement sur une gestion des postes, emplois types ou mtiers mais sur une apprhension nouvelle dactivits / comptences qui sont dtenues par les titulaires, qui peuvent tre plus ou moins nombreuses
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que celles exiges par la situation de travail, et qui sont mobilisables dans dautres situations professionnelles. Quelques dfinitions de la comptence MEDEF La comptence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoirfaire, expriences et comportements sexerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de la mise en uvre en situation professionnelle partir de laquelle elle peut tre valide. Cest donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de la faire voluer. (Source : Le cahier des Journes Internationales de la Formation, dit en 1998 par le MEDEF.) Approche COROM : Capacit rsoudre des problmes dans une situation professionnelle donne. C. LVY-LEBOYER Une diffrence claire entre les aptitudes et traits de personnalits dune part, et comptences dautres part. Les premiers permettent de caractriser les individus et dexpliquer les variances de leurs comportements dans lexcution de tches spcifiques ; les secondes concernent la mise en uvre intgre daptitudes, de traits de personnalit et aussi de connaissances acquises, pour mener bien une mission complexe dans le cadre de lentreprise qui en a charg lindividu et dans lesprit de ses stratgies et de sa culture. Le ROME (Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois) / ANPE. Le concept comptence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-tre qui sont manifests dans lexercice dun emploi/mtier dans une situation dactivits donnes. G. LE BOTERF1 Lindividu construit ses comptences en combinant et en mobilisant un double quipement de ressources : des ressources incorpores (connaissances, savoir-faire, qualits personnelles, exprience..) et des rseaux de ressources de son environnement (rseaux professionnels, rseaux documentaires, banques de donnes). La comptence quil produit est une squence daction o senchanent de multiples savoir-faire.
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1. Le Boterf Guy Construire les comptences individuelles et collectives ditions dOrganisation Paris 2001.
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Les constituants de la comptence

Connaissances thoriques Connaissances sur lenvironnement Savoir-faire oprationnels
Rles associs
Savoir comprendre Savoir interprter Savoir adapter Savoir agir sur mesure Savoir procder Savoir oprer Savoir cooprer Savoir se comporter Savoir traiter linformation Savoir raisonner Savoir dsigner ce que lon fait Savoir apprendre et faire apprendre Ressentir une situation Avoir de linstinct Grer son nergie Supporter la pression Ragir au stress
Daprs Guy le Boterf
Savoir-faire sociaux ou relationnels
Savoir-faire cognitifs
Ressources motionnelles
Ressources physiologiques
Construction participative dun rfrentiel de comptences

Le rfrentiel de comptences est au cur de la dmarche dimplantation de la GPEC. Btir un rfrentiel comporte les tapes suivantes : 1. Dfinition de la comptence : une notion cl. 2. Comparer les diffrents types de rfrentiels de comptences. 3. Reprer les diffrentes approches de rfrentiels de comptences. 4. Acqurir une mthode pour construire un rfrentiel de comptences. 5. Comparer les emplois entre eux. Objet de lapproche : pour chaque emploi type ou mtier, reprer les savoirs et savoirs-faire utiliss.
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tape 1 : Chaque oprationnel, spcialiste dun domaine, liste les comptences utilises de tous les mtiers de son domaine, de manire exhaustive. Par exemple : pour un poste dattach juridique : droit civil, droit commercial, ngociation, calcul.
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Regrouper les comptences en macro-famille de comptences, puis en famille de comptences et ensuite en domaines de comptences, en dterminant le degr danalyse pertinent pour son entreprise tape 2 : Les spcialistes des domaines regroupent les comptences en macrofamille puis famille puis domaine de comptences (La maille est dfinir en fonction des besoins de lentreprise).Exemple : Macro-Famille de comptences : fiscalit. Macro-Famille de comptences : informatique. Macro-Famille de comptences : finance.
Exemple : Macro-famille : FINANCE
Famille de comptences
Comptabilit
Domaine de comptences
Comptabilit gnrale Comptabilit analytique Administration des ventes Financement des affaires Garanties/assurances Droit des affaires Droit des socits Assurance scalit Trsorerie Financement MT/LT Analyse nancire
Gestion nancire des contrats
Juridique et scal
Finance
tape 3 : Graduer par niveau les comptences Chaque famille de comptences est gradue en niveau de complexit gnrique ou spcifique. Exemple 1 : Niveaux de complexit gnrique Niveau 0 : Aucune connaissance de la spcialit Niveau 1 : Connaissance et utilisation de base de la spcialit (exemple : utiliser, enregistrer les infos, relever). Niveau 2 : Connaissance et utilisation complte des applications de la spcialit (exemple : conduire, analyser, vrifier). Niveau 3 : Connaissance et utilisation approfondie (exemple : former, matriser les situations dlicates et exceptionnelles, optimiser le processus). Niveau 4 : Connaissance et utilisation thorique de la spcialit (exemple : raliser des tudes, conception des produits, interprter les politiques, la lgislation de la spcialit).
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Exemple N 2 : Leadership La capacit conduire, guider, entraner un groupe vers un but, en adoptant des comportements appropris aux situations, afin de dvelopper la crdibilit, ladhsion et lengagement, permettant de crer un environnement favorable une meilleure efficacit (climat, tat desprit, modes de fonctionnement, pratiques) Niveau 1 : Guide laction des autres. Donne les directions suivre. Nhsite pas rappeler les autres leur devoir et communiquer ouvertement pour recentrer les activits et les responsabilits dans la direction souhaite. Niveau 2 : Clarifie les niveaux dexigence attendus. Explique en dtail le pourquoi et le comment des dcisions et des projets, lorsque la situation lexige, et veille ce que chacun en comprenne les consquences. Sattache clarifier les niveaux dexigence attendus. Niveau 3 : Motive les autres face des dcisions difficiles ou des changements importants. Sattache obtenir ladhsion en sappuyant sur une bonne comprhension des proccupations et valeurs de chacun. Niveau 4 : Cr lquipe pour conduire un changement majeur lchelle de lentreprise. Sattache identifier les leviers et les freins la russite, et labore en consquences une dmarche intgrant plusieurs tapes et dimensions. Niveau 5 : Utilise des stratgies complexes pour transformer le climat et accrotre lefficacit. Alterne les diffrents styles de management pour obtenir ladhsion et lengagement de multiples acteurs dans lentreprise.
Le passage la gestion prvisionnelle et la mise en place dune politique RH utilisant le management par les comptences
Elle consiste sappuyer sur lapproche comptences pour : 1. En fonction de ltat actuel et des stratgies et politiques de lentreprise, reprer les plans de changement oprer, en dduire 2. Les comptences maintenir, dvelopper, recruter, cest--dire le plan de dveloppement des comptences 3. Le plan de formation qui en dcoule 4. Le plan de recrutement qui est li 5. Le systme de rmunration des comptences et performances 6. Les dparts, licenciements, reclassement et plans sociaux.
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Exemple de rfrentiel de comptence cadre relation client

Prol de comptences Comptences requises
Connaissances des offres : Niveau 2 Niveau 2 : Connatre les diffrentes composantes des offres et services, structure des prix, remises, engagements et leur contenu fonctionnel et/ou technique Non acquis (< niveau requis) Partiellement acquis Acquis mais consolider Acquis Parfaitement acquis Dpasse le niveau requis
Degr de matrise
Faits signicatifs
Connaissances de lenvironnement : Niveau 1 Niveau 1 : Connatre les principales terminologies (vocabulaire technique), le march (le contexte historique, actualits internationales). Savoir identier les acteurs principaux du march Non acquis Partiellement acquis Acquis mais consolider Acquis Parfaitement acquis Dpasse le niveau requis
Communication orale : Niveau 3 Niveau 3 : Mener tout entretien, toute runion quel que soit le niveau des vis--vis pour exposer, prsenter, argumenter et convaincre Non acquis Partiellement acquis Acquis mais consolider Acquis Parfaitement acquis Dpasse le niveau requis
coute / empathie Capacit entrer dans la logique dautrui, comprendre ses enjeux, le situer, donner des signes de comprhension, reformuler et rassurer Non acquis Partiellement acquis Acquis mais consolider Acquis Parfaitement acquis Dpasse le niveau requis
Intelligence des situations Capacit reprer le non-dit, vivacit desprit permettant de saisir les opportunits pour faire passer les messages, disposition sentir la conduite adopter, adapter son comportement aux exigences de la situation Non acquis Partiellement acquis Acquis mais consolider Acquis Parfaitement acquis Dpasse le niveau requis
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Cest un vaste sujet technique qui devient de plus en plus dactualit et de plus en plus fondamental tant pour la stratgie que pour la satisfaction du personnel qui y verra une contribution essentielle lintrt de son parcours dans lentreprise et de son employabilit, donc de sa scurit dans un univers qui ne peut plus assurer la garantie de lemploi. Rappelons que ce quil y a de plus formateur cest dexercer un rle ou une fonction. Par consquent le passage par diffrents postes accrot la comptence. Mais la dure pour acqurir lessentiel de ce quon peut apprendre dans un emploi varie avec la nature du poste et les capacits dassimilation de lindividu. En ce qui concerne les postes dexpertise dans des domaines techniques qui voluent rapidement, il faut rester dans le poste, se former souvent et parfois participer des recherches pour se maintenir au niveau. Les professionnels comme les appellent les Amricains, et plus particulirement les plus comptents dentre eux cest--dire les experts sont ceux qui crent le capital de connaissances, et sont particulirement importants dans les organisations apprenantes. Dans dautres postes, laccumulation de connaissances prend vite lallure dune courbe asymptotique, et quelques annes supplmentaires namnent pas un accroissement visible des connaissances. Cest pourquoi on labore pour les futurs dirigeants dont le rle essentiel est davoir une bonne comprhension de la diversit des natures de problmes qui se posent dans lentreprise, complte par une grande capacit trouver en quipe les solutions oprationnelles performantes, des parcours qui ne durent gure plus de trois cinq ans dans diffrentes fonctions et pays. Ceci tant, sont parfois nomms dirigeants des personnes dont lessentiel de la carrire sest droul dans une fonction mais qui ont t associs la plupart des dcisions, ce qui est une forme de formation, ce qui est le cas par exemple de directeurs financiers ou marketing. Sveiby partage les collaborateurs en quatre catgories : 1. les employs des fonctions support, 2. les professionnels et les plus comptents dentre eux, les experts, 3. les managers qui ont des comptences parmi les meilleures dans le management de lorganisation, 4. les leaders dont les comptences sont les meilleures la fois dans les domaines professionnel et managrial. On voit revenir au premier plan la comptence dans le mtier pour les positions de leader. Lorientation vers le service client interne et externe, les quipes nombreuses et la suppression de nombreux postes de middle mana-
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gement avaient conduit survaloriser peut-tre le manager capable de tout manager et dvaloriser lautorit de comptence professionnelle. La dfinition du leader comme un homme qui allie les deux comptences la fois professionnelles et managriales redonnerait sa chance aux promotions internes de dirigeants. Elle scarte un peu de la dfinition classique. Mais il est certes plus facile un homme qui connat bien le mtier davoir par exemple une vision long terme ou de connatre les clients, leurs besoins et les avantages stratgiques de son organisation face la concurrence. Des personnages comme le successeur dAndy Grove chez Intel, Balmer successeur de Bill Gates la tte de Microsoft, et bien dautres appartiennent cette catgorie de leaders. Les principales tapes de la gestion des emplois et des comptences sont : 1. Une bonne connaissance de la situation actuelle de lentreprise, tant quantitative (pyramide des ges, rpartition par niveau de formation, analyse des flux, niveaux de rmunration) si possible avec comparaisons par rapport la concurrence, ainsi quune approche qualitative de ses ressources travers les systmes dapprciation, les bilans de comptences les entretiens dorientation, pour laborer le rpertoire des comptences de lentreprise. 2. Anticiper les emplois futurs. Ce point est videmment fondamental et suppose que la vision et les stratgies soient suffisamment claires et explicites pour pouvoir tre traduites en volution des besoins en comptences, dresser la maquette des emplois cibles, en dduire les carts quantitatifs et qualitatifs. 3. partir de l, il convient dlaborer des plans de recrutement, de formation et de mobilit. Ce sont les trois principaux modes dactions rels de la gestion des comptences. Les trois plans sont trs difficiles mettre en uvre en respectant la stratgie de comptences : La politique de recrutement est handicape par deux facteurs : la priorit des besoins court terme, soit on ne recrute pas ou pas assez tt parce quon attend davoir la charge ou davoir dmarr les activits nouvelles, soit les responsables oprationnels ou fonctionnels recrutent moins bons queux par souci de protger leur avenir (ce qui est trs frquent mais peut tre une erreur de calcul). La formation doit trouver le juste quilibre entre lacculturation aux nouveaux modes de management, ce qui suppose des formations collectives aux mmes sujets, la formation de chacun aux techniques quil utilise actuellement et la formation qui prpare lavenir, celle qui va servir dans la fonction exerce demain, tout cela sans obrer la production. La mobilit dans la plupart des entreprises reste trs difficile organiser et raliser effectivement. Dans les PME sans croissance, cest presque la quadrature du cercle si le turn-over est faible. Dans les
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socits plus importantes, il faut que les personnes et leur chef soient pousss par une trs forte motivation, car la plupart ne veulent pas du changement. Deux forces sopposent, en effet, la mobilit : les collaborateurs qui sont bons dans un poste craignent dtre moins bons dans un autre, et leurs patrons directs ne veulent pas les lcher. Quant aux collaborateurs moyens, personne nen veut. La mobilit doit tre pousse fortement par la hirarchie et il faut que les personnes elles-mmes soient trs motives. Pour cela, la solution la plus efficace ce jour consiste faire dpendre les hausses de salaires et les carrires de lacquisition de comptences nouvelles ou complmentaires, en particulier par le changement demplois. Il faut videmment mnager des formules particulires pour les experts dont on souhaite quils restent dans leurs mtiers et quils cultivent et dveloppent des comptences dans leurs spcialits.
Lindispensable informatisation et ses difficults

Compte-tenu des masses de donnes stocker, mettre jour et surtout connecter pour avoir une GPEC qui fonctionne rellement, linformatisation est ncessaire. Ce qui suppose que les diffrentes parties de la dmarche ont t conues pour pouvoir tre informatises et ce qui suppose galement que des outils informatiques existent. Lquipementier Faurecia a ainsi dvelopp depuis 2000 un logiciel de gestion des comptences utilisable par lensemble des filiales dans le monde entier. Pour construire les rfrentiels le groupe sest appuy sur les tmoignages de 130 directeurs oprationnels et une dizaine de DRH. Chez Faurecia les salaris peuvent compulser les informations thoriques relatives au poste quils occupent ou un poste quils ambitionnent et mesurer ainsi lcart entre leur propre profil et celui qui est demand, ce qui est encore peu dvelopp dans les autres entreprises (source Dossier Liaisons sociales magazine mars 2001). Les systmes dinformation qui grent la paie et la formation existent depuis longtemps dans de nombreuses entreprises. Des systmes intgrant davantage de processus RH se mettent en place depuis quelques annes. Les vendeurs de logiciels offrent de plus en plus souvent des modules comptences connecter aux SIRH existants. Parmi les vendeurs de solutions on peut citer IBM global service avec HR Access, People Soft SIRH, SAP R3 module RH, ADP/GSI Hypervision, SOPRA gamme Pliade, META 4 SIRH, etc. Chaque systme a des contraintes ou des
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limites spcifiques concernant les approches comptences, les rfrentiels et leur utilisation. Les principaux problmes de mise en uvre restent, outre la construction des rfrentiels, la saisie des donnes rsultant des entretiens individuels et des formations suivies qui sont souvent saisies par le service du personnel, mais qui devraient idalement tre saisies par les chefs directs lors des entretiens et lintgration des donnes de diffrentes sources.
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Chapitre
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Manager le changement
Plusieurs enqutes rcentes ralises par le Conference Board, le Management Centre Europe, ou des organismes de conseils comme A.T. Kearney1, dmontrent clairement que les oprations de changement deviennent de plus en plus frquentes dans les entreprises du monde entier. Les modifications de plus en plus nombreuses des cosystmes dans lesquels oprent les organisations, lies aux drglementations, aux privatisations, la globalisation et laugmentation de la concurrence, aux concentrations rsultant de la vague croissante de fusions acquisitions, aux volutions des NTIC, sont les principales causes des changements. Les modifications de structure et dorganisation des entreprises pour devenir plus ractives, plus flexibles, et mieux rpondre aux attentes des clients ou baisser les prix, la rduction des temps de cycle, le foisonnement des innovations, limplantation des nouvelles mthodes de management comme le Management par la Qualit Totale, les nombreuses restructurations qui accompagnent les oprations de Reengineering et limplantation des NTIC, en particulier le passage en rseaux Intranet/Internet, expliquent la multiplicit des projets et lacclration de la mise en place des transformations. La pratique du Benchmarking, en faisant dcouvrir dautres manires de faire et de sorganiser, contribue acclrer les changements.
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1. Troy Kathrin Change Management : an Overview of Current Initiative Conference Board 1994. Et Management Centre Europe Change Survey 1997 Russir le changement par A.T.Kearney Cit par Le Monde 21 mai 1997.
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Manager les oprations de changement devient un des rles majeurs des dirigeants. Depuis longtemps, chercheurs, sociologues, consultants et dirigeants se sont intresss cette question ; les difficults, les piges et les bonnes pratiques sont assez bien connus. Nous en donnerons un rsum dans les pages qui suivent.

HIER/AUJOURDHUI
Changements = projets isols Changements priodiques Approche trs sociologique : individus, groupes, freins, peurs, stratgies de pouvoirs, etc. Nombreuses initiatives non conduites terme Pas de stratgies organisationnelles Restructuration, phnomne exceptionnel Changements impliquant souvent des rductions deffectifs Difcult de mise en uvre
AUJOURDHUI/DEMAIN
Changement souvent partie des oprations : ex. progrs permanents du TQM Changements permanents sans chaos Approches mixant sociologie, culture et mise en place pragmatiques du type PDCA (Plan, Do, Check, Act) Conscience de la ncessit daller jusquau bout de la mise en place des changements Importance des stratgies organisationnelles Restructuration permanente Changements orients vers des meilleures pratiques et rductions de cots, rductions deffectifs toujours frquentes Diminution lente de la difcult de mise en uvre
QUEST-CE QUI DCLENCHE LES CHANGEMENTS ?

Les enqutes se recoupent pour la plupart et donnent, quelques diffrences prs dune enqute lautre, dans lordre dimportance dcroissante, les causes suivantes : demandes des clients, pressions sur les prix, variations dans les performances financires, accroissement de la concurrence, globalisation des marchs, volution technologique,
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Manager le changement fusions acquisitions, alliances, volution de la rglementation, nouvelle direction gnrale ou direction de division.
LA NATURE PROFONDE DU CHANGEMENT1

La conduite du changement est souvent traite comme la capacit rduire la rsistance au changement que les personnels manifestent contre la volont de la direction gnrale dadapter lentreprise aux volutions inluctables de son environnement. Lorganisation idale pour les salaris, est celle qui, calque sur lAdministration, peut leur offrir une scurit maximale face aux turpitudes de lenvironnement. On sait que, sans tomber dans langlisme le plus bat, le changement aura des impacts plus ou moins importants sur la vie des personnels, voire dans certains cas leur survie, cest pour cela quil est vcu des degrs divers comme une crise souvent aggrave par la pression de lurgence. La mfiance face aux rsistances, lexercice autocratique du pouvoir ou tout simplement le manque de courage des directions les conduisent agir sans mettre en mouvement lensemble des personnels sous le mode participatif adapt la culture de lentreprise. Les personnes sont alors objets et non sujets du changement, sans latitude de contribution la construction de lavenir. Comment imaginer, dans ces conditions, quelles adhrent spontanment aux dcisions et quelles les acceptent quand elles mettent en danger leurs statuts ou pire leur survie ?
Des facteurs multiples

La rsistance au changement nest pas une donne intrinsque et inluctable mais le fruit de plusieurs facteurs qui peuvent tre simultans :
une approche qui ne donne aucune latitude et aucun rle dans le proces
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sus de conduite, donnant naissance des frustrations, des incomprhensions et des positions arc-boutes sur lexistant pour mieux le conforter, des raisons qui apparaissent illgitimes en regard des situations conomiques actuelles de lentreprise, labsence de vision et de stratgie de la DG, un pouvoir de ngociation fort pour les personnels et leurs reprsentants, une absence de culture et dexprience du changement en gnral.
1. Ce chapitre a t ralis en collaboration avec Franoise Pochard, consultante.
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Limplication pour freiner les rsistances

La bonne stratgie pour lentreprise consiste donner aux personnels un rle actif dans un processus o la direction, tout en montrant la voie et en exposant sa vision du futur, confre aux personnels une relle responsabilit dans la construction de lavenir. Il faut lever la conscience des salaris propos des volutions environnementales afin dviter au maximum les situations de crise. Au-del des polmiques qui peuvent natre sur des raisons illgitimes de changer (rmunration de lactionnaire, par ex.), les changements deviennent la norme dans lentreprise et il parat prfrable, pour le bnfice de tous, de scuriser les dmarches de changement et prparer les personnels y tenir un rle actif pour assurer que les rsultats obtenus seront au final plus dsirables pour eux que de camper sur des positions de dfense inflexibles dun existant qui na pas davenir. La direction gnrale doit galement se convaincre que dassocier les personnes au mouvement, de leur confrer un rle positif va faciliter les mutations. Cest cette action simultane des protagonistes que sont le management et les personnels qui va amener lentreprise sortir du cercle vicieux de la peur du changement, ce qui conduit trop souvent immobiliser toute lentreprise et mcontenter tout le monde. En bref, toute lnergie dpense pour bloquer les volutions doit tre consacre construire ensemble lavenir ! Cest donc la capacit dagir du personnel quil faut scuriser et non lexistant, car dans le contexte conomique actuel, ne pas changer revient changer trop tard dans la douleur. Le changement de plus en plus rapide est devenu la rgle de vie des socits et le but nest plus de sy prparer mais de linscrire dans les gnes mme du management quotidien de lentreprise. Rien nest acquis aujourdhui et ce sera pire demain.
LE CHANGEMENT, UN PROCESSUS PERMANENT INLUCTABLE

Lhorizon ntant plus fig, dans un environnement mondial perptuellement en mutation, la stabilit devient un concept ranger au rayon des nostalgies et celui de changement au rayon de la survie. Pendant longtemps, les entreprises voluaient par sauts successifs entrecoups de paliers de dcompression plus ou moins longs dans un long fleuve tranquille. Aujourdhui, elles pratiquent le rafting dans un torrent imptueux o il leur faut trouver la meilleure trajectoire sans chavirer entre les obstacles pour rester dans le courant et descendre la rivire. Si lon poursuit lanalogie, la russite du changement est de mme nature que celle du rafting : le coach sait o lon va et donne les grands principes de navigation, la russite dpendra de la capacit du groupe agir en permanence de faon coordonne, chacun sa
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place contribuant la manuvre. On attend dsormais dune DG quelle organise la gestion permanente du changement et mette en place les filets de scurit : elle de donner, au final, le cap et la vision, aux salaris dapprofondir les modalits pratiques des volutions conduire. La dmarche de changement devra voluer en permanence entre les dcisions et arbitrages de la DG et les propositions des personnels qui dclinent et approfondissent les orientations et proposent les voies du progrs. Lquilibre entre le caractre dirigiste des orientations et les initiatives, la crativit libre des personnels constitue la clef de la russite du changement. Par nature, le changement est un projet qui doit se conduire avec le souci tout la fois danticiper, de planifier, de sadapter et celui dharmoniser en permanence la ncessit dvoluer et la capacit des hommes et de la structure faire de mme. Sans aller jusqu grer un projet sans fin, la souplesse et ladaptation matrise sont de rigueur. Si le changement est vcu comme une ncessit, comme un processus permanent ncessaire la prennit et au dveloppement de lentreprise, ce nest plus la rsistance au changement qui devient la proccupation majeure des dirigeants, mais bien la dynamique de changement quil faut insuffler et piloter. Les changements chouent non pas cause des rsistances, mais cause du manque de dynamique et de supporters.
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Il est dans la nature humaine de pouvoir changer du fait de la libert de tout individu de pouvoir librement sadapter et sauto organiser. Quun organisme vivant soit perturb par une modification dans son environnement implique quil va devoir choisir une rponse adquate pour ne plus tre drang. Si la modification est telle quil ne puisse la traiter simplement, il sera mis en demeure de changer. Dans ce cas, il devra abandonner une part de ses habitudes et de ses comportements pour se rorganiser autour de la nouvelle situation afin de la rendre compatible avec son existence. En face dinformations nouvelles, il va enrichir son exprience du monde et le comprendre diffremment. Loin des considrations philosophiques, politiques ou spirituelles, sa libert apparat comme une condition inalinable de sa vie. Cest la premire loi en biologie, cest aussi celle qui prvaut pour des organismes complexes telle lentreprise. La libert de se re-adapter en cas de modification de lenvironnement est une force plus grande que celle de lignorer et davoir en grer les alas.
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Les implications dune vision biologique du changement

Intensier linformation sur les volutions de lenvironnement et en dvelopper les lectures conomiques, commerciales, sociales, politiques : Acqurir ensemble lintelligence des donnes et confronter les points de vue noncer une vision de lavenir et des voies pour le crer Construire lavenir (projets, plans daction) Quelles volutions de lenvironnement vont mobliger changer ?
Que signient-elles pour moi ? Pour quoi et en quoi dois-je voluer ? Comment morganiser pour voluer ?
Tableau N 14.1 : La vision biologique du changement
Ces tapes doivent structurer les dmarches de changement et tre supportes par une politique de communication pour informer et mobiliser les personnes. Cest donc la bonne articulation entre quatre axes forts du changement que doit matriser lentreprise pour conduire le changement :
fixer le cap ou lnonciation dune vision clairant lavenir et les ncessits
de changer,
impliquer les personnels par un dispositif de groupes de travail pro-
posant les voies et moyens de la dclinaison et de la mise en uvre de la vision, piloter la dmarche par une gestion de la ncessit de changer et des capacits de lorganisation et des personnes le faire, communiquer grce un dispositif de communication accompagnant toutes les tapes du projet.
Fixer le cap
Lnonc de la vision et des axes stratgiques qui en dcoulent doit tre particulirement soign pour tre accept collectivement. Cest l un point important, car il va conditionner en tant que rfrence absolue les dcisions et les comportements de chacun au cur de lorganisation. Des principes trop vagues ; ne servent rien, trop normatifs et dtaills, ils brident la crativit. Lobjectif tant de guider tout en assurant la cohrence. La vision est un voyage dans les profondeurs de lorganisation. Elle rvle le projet dune communaut de travail, lentreprise, sous la forme dun futur idal, dsirable par tous et suffisamment dtaill pour que chacun y puise de suite ce qui servira sa ralisation au quotidien.
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La communication, elle, doit articuler les diffrents tages de la vision, savoir : les causes, ce qui a conduit les dirigeants dcider le changement, ltat des lieux, ce que lon sait faire, ses atouts, ses forces et ses faiblesses, le chemin parcouru, le rappel des origines, les valeurs qui fondent la culture, les moments forts dans lhistoire de lentreprise, les volutions, les tendances de fond, les modifications de lenvironnement et leur impact sur lentreprise, le projet, la place de lentreprise dans le futur sans extrapoler le pass ni le prsent, la stratgie ou comment passer de la situation actuelle la concrtisation du projet, lanticipation des obstacles, ce qui conduit valuer les risques et engager sans attendre des actions prventives pour liminer les obstacles, la gestion du changement, ce qui amne prendre les mesures correctives pour pallier les incidents et les difficults de parcours.
Impliquer les personnels dans un dispositif de travail

Cest proposer les voies et les moyens de la dclinaison et de la mise en uvre de la vision. Imposer les changements ex abrupto est sans doute la meilleure faon de crer les rsistances les plus tenaces. Mieux vaut jouer sur leffet dentranement que suppose la cration des changements par les personnels euxmmes. Les mettre contribution, cest les placer en position dinventer un futur o ils trouveront leur place, ils auront donc une tendance naturelle y croire et le supporter. Il est souvent tonnant de constater avec quelle rapidit ces changements peuvent alors advenir quand chacun se sent concern par leur laboration. La cration de rseaux, en multipliant les interrelations, permet de passer laction. Plus lentreprise rencontre de difficults, plus il est important de favoriser les changes en internes et surtout dcouter ceux qui gnralement ne peuvent prendre facilement la parole. En intgrant une information plus nourrie, le systme peut de lui-mme enclencher le processus de changement. Lexpression dopinions divergentes, mme si elle contrarie la tendance lhomognit que souhaite lencadrement, apporte de lintelligence toute organisation. Plus que le changement en soi, cest lide dtre chang qui perturbe le plus les individus. Le support dune organisation apprenante, dune communaut dapprentissage, peut soulager lanxit de ceux qui redoutent le saut dans linconnu o manquent les repres familiers. Pas de sanctions, mais une exprimentation commune, pas de prjugs, mais une rflexion ouverte, voil les garanties qui permettent la cohabitation de lesprit de libert et du sentiment
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de scurit. Du sentiment de se sentir une personne part entire, galement. Si lon russit maintenir en ltat ce cycle rflexion-exprimentation-action, lentreprise peut envisager des changements importants. Les dispositifs de travail sont de mme nature que ceux des projets ; certains les appellent projets latraux pour dcliner les orientations alors quil serait plus adquat de les dfinir comme des projets transversaux afin de construire une masse critique favorable au changement, reprsentative de toutes les fonctions et de tous les niveaux de lentreprise. Cette masse critique cre une dynamique dentranement et dacclration des dmarches. La qualit des personnes mobilises dans les groupes de proposition et dans lquipe projet est un facteur clef de russite du changement ; la diffrenciation entre lorgane de dcision : comit excutif et lorgane de proposition : comit de pilotage, en est un autre.
Piloter la dmarche
Cest grer la ncessit de changer et les capacits de lorganisation et des personnes le faire. Devant la rsistance au changement, inutile de multiplier la frquence dun message et dinsister sur son importance pour quil soit retenu. Plus essentiel est quil soit compris, car les rcepteurs en auront chacun tir un sens pour eux-mmes. Plus essentiel encore est que cette comprhension soit partage. Et pour ce faire, rien ne vaut lchange, la discussion, la confrontation avec les ractions des autres. Chacun apporte une version diffrente de ce qui est important et enrichit la perception globale de la situation. Il faut alors effacer un pass encore rcent et chercher les raisons de croire, dapprendre pour progresser ensemble vers un futur encore flou. Le changement est souvent assimil au travail de deuil, tel que modlis par la courbe de KblerRoss. Lanalogie a certes ses limites, car le changement nest pas une perte irrparable du pass et constitue une occasion de survie ou de situation meilleure, mais cette courbe lavantage de montrer que le changement nest pas linaire et quil alterne les phases dactivit et de passivit. On constate des avances et des retours en arrire souvent incomprhensibles. La russite passe donc par une intelligibilit des faits et une gestion fine du temps qui se fonde sur la succession dvnements chaotiques qui prendront tout leur sens avec la bonne grille de lecture.
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Les diffrentes phases du changement

Sidration
Incomprhension de ce qui va arriver, renforce par un manque de communication et un certain manque de courage des directions ; cest la porte ouverte toutes les rumeurs y compris les plus folles. /
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/
Dni
Lincrdulit se transforme en refus de croire et en refus dagir ; cette phase est souvent dcrypte par la hirarchie comme une acceptation tacite faute de raction alors que la situation requiert au contraire une forte communication pour amortir ce qui va suivre. Faute dexplication, de communication, le dni fait place la colre qui sexprime des degrs divers. Lencadrement est souvent surpris et essaie damortir de temporiser alors quil faut agir, expliquer et faire preuve de courage et de dtermination dans sa vision. Cest une phase cruciale qui obre souvent la russite de la dmarche, car susceptible de forts contresens. Le changement prend forme et le personnel commence se faire lide de et vouloir composer et agir. Ce passage lacte mme sous une forme transactionnelle est le moment privilgi pour rendre les salaris acteurs de leur avenir et mobiliser lintelligence de tous ; interprter cette phase comme un refus est lerreur la plus commune, ce qui bloque ou retarde le mouvement. Laction et la participation sont alors des facteurs clefs de russite car elles montrent aux sceptiques que le changement est enclench et quil ne faut peuttre pas rester sur le quai. Phase souvent mal comprise car aprs une phase active qui laisse croire que ladhsion va lemporter, cest la douche froide du refus et de la passivit. Ce qui est luvre cest la difcult de traduire dans les faits les objectifs et la clarication des impacts qui peuvent rebuter telle ou telle catgorie de personnels. Une lecture des impacts, conjugue llaboration de solutions concrtes et cibles, permet de rtablir la srnit ds lors que la direction manifeste sa volont dapporter des solutions aux problmes soulevs. ce stade cest plus une affaire de bonne volont que dexplication qui assurera la russite. Elle sera dautant plus forte que la phase prcdente aura prouv que la direction prend bien en compte les situations problmes et fait montre dune volont manifeste de conduire un changement (avec des solutions individuelles) et se soucie de la diversit des contextes. La capacit passer du gnral au particulier est lune des clefs de la russite ce stade au risque de cristalliser les mcontentements sur des problmatiques gnrales. Lorsque le projet touche sa n, le passage lacte et linvestissement individuel se font naturellement si les phases prcdentes ont bien t conduites. Tableau N 14.2 : Les diffrentes phases du changement
Colre
Marchandage
Dpression
Acceptation
Investissement Groupe Eyrolles
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La matrise de ces phases est assure grce une bonne intelligibilit des faits et une bonne matrise des diffrents publics : les actions doivent avant tout se focaliser sur la mise en mouvement des tides autour des moteurs actifs et non sur la rsorption et la conversion des hostiles. Certes, la conversion de certains opposants peut se rvler utile, mais l aussi cest une approche individualise qui permettra de ne pas affronter de faon strile des coalitions qui se nourriraient dune conduite mal matrise du changement alors quil est lgitime.
Communiquer sur toutes les tapes du projet

Les rpercussions individuelles au changement portent sur le mtier, la comptence, la position hirarchique, de mme que sur certains avantages acquis de haute lutte. Chacun va devoir r-talonner sa culture faite de reprsentations, de valeurs, de rfrences. Mthode, circuits, fonctionnement, il faut tout rapprendre et trs vite retrouver ses propres repres. Cest pourquoi la communication joue un rle de premier plan pour fixer les nouvelles rgles et aider chacun passer dans un nouveau systme. La plupart du temps le changement dcoule dvnements extrieurs lentreprise (nouvelle concurrence, globalisation des changes, demande de lactionnariat, opportunit stratgique, vente, fusion). La direction soumise une trs forte pression doit souvent prendre des risques et concentre ses efforts dabord sur des points comme : les tudes stratgiques pralables, ltablissement dun plan de dveloppement oprationnel, les schmas dorganisation, lvaluation des scnarios. Aprs cette premire partie du travail, laccompagnement du changement auprs du personnel simpose comme un enjeu majeur pour limiter les risques dimplosion. Opration difficile pour les managers qui doivent alors vulgariser leurs objectifs auprs dun public qui ne dispose pas des mmes informations sur les raisons de changer, la manire de le faire et limportance des efforts raliser. En gnral lannonce retentit trs violemment en interne car elle remet en cause ce que les managers tenaient pour acquis en raison de leur travail en amont. Russir le changement consiste rduire le dcalage des perceptions entre les dirigeants qui disposent dune longueur davance dune part, et le personnel sous le choc, dautre part. Dcalage dans le temps, dans lavance de la rflexion, dans les phases de dni-acceptation-action, dans les positions face lavenir, dans la facult rebondir au choc Les tudes sur ce thme du changement se multiplient et lon sait de mieux en mieux en matriser tous les aspects. Il nexiste pas de recette miracle qui fonc-
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tionnerait coup sr, mais si lon focalise son attention sur quelques points clefs, on amliore notablement ses chances de succs. Sans pour autant oublier que le talent et le charisme des dirigeants sont des atouts considrables en la matire et quils jouent un rle considrable. La toute premire rgle consiste rpondre le plus sincrement aux attentes des personnes en sattachant la vrit des faits. Si celui qui doit oprer un changement ny a pas trouv son intrt personnel, il ne saura pas non plus trouver les ressources pour se motiver. Cet intrt va se manifester au niveau collectif par le pourquoi changer ? , et au niveau individuel par le pour moi, quest-ce qui change ? . Beaucoup dentreprises centrent leur communication sur lexplicitation des raisons qui obligent changer. Cest bien sr une ncessit, mais cela ne suffit pas. Alors, plus la direction sera claire en amont sur le volet des consquences sociales, mieux elle sera entendue pour le reste et plus sa crdibilit sera assure, quelles quen soient les consquences. Rien ne sert de taire les doublons, les gains de productivit, car personne nest dupe sur ce point. Par contre, il faudra parler abondamment, si possible en anticipant, des dispositifs prvus pour apporter des solutions socialement acceptables. Le succs repose en grande partie sur le courage de dire et la volont affirme de baliser le champ social et den assumer les retombes aussi bien ngatives que positives.
Donner du sens au changement

Lanalyse des changements met en vidence trois facilitateurs, lintention, le sens et la mta-cognition.
Lintention (la vision)

Celui qui veut changer obit une intention particulire, dabord connue de lui seul. Lintention que lon va tenter de faire natre (elle ne viendra pas spontanment des salaris), cest la vision : l o lon veut aller. Un changement russi est tir par une vision. Au dirigeant de fixer un cap suffisamment prcis et vident pour entraner ladhsion de son personnel. O va-t-on ? est la question que tout le monde se posera avant mme le pourquoi. Il faut donc dpasser lanalyse stratgique classique pour parvenir construire une vritable anticipation des vnements.
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Le sens (donner des repres solides)

Le cadre dessin pour le changement doit amener mmoriser, comprendre, pondrer, reprer tous les lments nouveaux et leurs places relatives. Il est important de garder lesprit que le changement nest pas voulu par les indi-
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vidus, il est le fait de lentreprise. De mme le cadre du changement ne sera pas dfini par les personnes, mais pour celles qui doivent lassimiler. De l, le ncessaire partage des outils de diagnostic et danalyse avec ce risque de transformer lentreprise en une vritable tour de Babel ! Chacun doit se saisir des informations, mais pour cela il faut les lui communiquer, crer des centres de ressources l o elles sont stockes, mises jour, compltes, enrichies. Les moyens modernes, tel lintranet, constituent des vecteurs importants de ces informations, assurant la fois la rapidit et la fiabilit de la transmission et linteractivit de mise en pareil cas. Cependant, il est un moyen plus traditionnel quil ne faut surtout pas oublier, la hirarchie, qui a le mrite dtre omniprsente et active ; et plus encore la hirarchie nouvellement mise en place quil faut confirmer dans sa position. Confirmer la hirarchie dans son rle demande quon respecte deux impratifs majeurs : la publication trs en amont des lments structurants donne du sens la fusion, en crdibilisant la stratgie nonce dune part et en donnant des clefs de lecture pour mieux la comprendre, dautre part ; la mise disposition doutils dinformation pour la hirarchie et le dveloppement dun courant dchanges itratif et continu lui permet dapporter le sens que le personnel attend rellement. Loutil hirarchie comme vecteur de changement est largement sousutilis, voire mme court-circuit dans de nombreux cas, alors quil est de loin le plus puissant pour porter le sens et dynamiser le changement aux yeux des salaris.
La mta-cognition (comprendre ce qui se passe rellement)

La comprhension du processus, et donc son explicitation, apparat plus importante que le changement en soi. Acclrer le processus dacceptation du changement cest amener la conscience quon a chang et comment on la fait. Cest la communication quil revient daccompagner le processus traduit concrtement dans lexercice des mtiers et des responsabilits. Les directions gnrales font souvent montre dun certain nombre de craintes face aux bouleversements. Elles auront naturellement tendance modifier le moins de choses possibles la fois, alors que les salaris attendent des signaux forts de ce changement qui est une occasion unique de modifier, de rebattre les cartes, de confirmer les germes de pratiques qui commenaient poindre et que lon souhaite dvelopper et de faire voluer le systme de management. En plus de rendre transparentes les informations, la communication doit sattacher visualiser les changements, savoir mettre en exergue les russites et tirer la leon des checs en toute honntet. Par ailleurs, la ncessit pdago-
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gique de faire comprendre implique une parfaite cohrence entre les messages diffuss linterne et ceux qui sont destins aux publics externes, entre le dire et le faire. Le risque tant de faire perdre toute crdibilit la direction gnrale en brouillant les messages. Pour convaincre chacun, le face face reste cependant le moyen privilgier. Cest ce qui permet de capter les ractions, lenthousiasme ou le scepticisme, lincomprhension ou ltonnement du salari par rapport ce qui lui arrive en tant quindividu et en tant que membre dune communaut dintrt.
Donner vie au changement

Lengagement dans laction va vraiment favoriser le changement en plaant les personnels en situation de faire, de sexprimer, de rguler et au final de se scuriser par rapport leurs apprhensions initiales. Et plus encore de construire lavenir dans le cadre de rfrences donn. Ce cadre que la direction aura dessin en communiquant sur sa vision, sur ses raisons, sur ses objectifs et les moyens pour y parvenir, doit devenir oprationnel. ce stade, la russite passe par la constitution rapide dune masse critique agissante dans le cadre de projets participatifs pour donner une me et un corps la restructuration. Ces groupes de rflexion tourns vers lavenir et la mise en uvre, la communication doit les accompagner. Le travail consiste alors mettre en vidence les dcisions, les questions qui se posent encore et les expriences en cours. Il sagit dinitier un flux ascendant, car les salaris ont besoin dtre entendus, y compris dans leur volont de peser sur les dcisions et dapporter leur contribution aux processus en cours dlaboration. Si les courants descendants prvalent pendant la priode dannonce, les courants ascendants doivent tre de plus en plus nourris, au fur et mesure que lon entre au cur du fonctionnement de la nouvelle organisation, confrant aux personnes actives un rel pouvoir dinfluence dans la mise en place de ses diffrents lments. On saura que lopration est russie si les salaris semparent du projet pour le reconcevoir, le renommer, y intgrer leurs proccupations et leur propre vision du travail accomplir pour remplir honntement leur part du contrat. La gestion dun tel processus dintgration demande une gestion avise qui porte sur : le respect du cadre de rfrence donn par la direction, ltude dalternative et de scnarios non envisags au dpart, louverture vers lextrieur et les enseignements que lon peut en tirer, la publication des rsultats et la mise en place dun systme de rcompenses des succs avrs.
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La communication doit donc participer pleinement ce besoin de reconnaissance attendu par les personnels en change de leur implication particulire. Tout projet de changement se heurte des foyers dopposition sur lesquels on concentre en gnral les efforts de communication. Il semble pourtant bien plus efficace de se consacrer avec autant sinon plus de force aux allis. En effet, de nombreux projets ont chous, non pas cause des opposants, mais faute dallis en nombre suffisant pour entraner le changement. Au-del des allis, il faut largir le cercle ceux que lon qualifie de tides ou de centre et qui deviendront petit petit favorables la cause, tout la masse de ceux qui individuellement ont quelque chose gagner. La priorit est donc de conforter les allis dans leur prise de position, de leur donner les informations pour justifier, argumenter, convaincre, dtre attentif aux remontes, aux blocages, aux difficults rencontres pour corriger, ddramatiser et remplacer les rumeurs ngatives par du positif.
Btir son plan de communication

Llaboration du plan de communication permet davoir une vision globale et relative des objectifs, des cibles et des messages. Cest travers cet outil que lon donnera cohrence la communication, en prvenant des faux pas et des oublis. Mieux encore, sil dfinit les rgles et les moyens, ce plan devient un formidable outil pdagogique pour tous les responsables (leur vade mecum), petit trait des ides et des valeurs partager, glossaire des mots pour le dire et mmento des procdures. Pourtant, sil existe de nombreuses recettes, aucune napporte de solution miracle. Lauthenticit des objectifs, ladaptabilit des concepts et ladquation des moyens par rapports aux attentes et aux exigences des publics capter sont les trois grands principes respecter.
Saffranchir des pesanteurs

Avant mme que le changement ne prenne corps, on assiste de plus en plus souvent une guerre psychologique entre les protagonistes qui sexprime largement au travers des mdias : pages de publicit, pluie de communiqus, interviews. Certains, en parlant trop haut et trop vite perdent toute crdibilit tant ils se veulent rassurants auprs de tous leurs publics. Il nexiste pas de restructuration sans problmes sociaux et les nier ouvertement revient se dconsidrer. Mieux vaut aborder le problme franchement, chiffres lappui, et laisser entrevoir dj les mesures qui seront mises en uvre pour le rsoudre. Ce discours clair aura le mrite de satisfaire autant les publics externes (marchs financiers, actionnaires) que les publics internes plutt dmobiliss pendant ces priodes dincertitude. Attention, cependant, au dphasage des
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discours avec les syndicats qui peut tourner au dialogue de sourds. La pertinence des messages mis par les uns et les autres en renforce limpact. Trop souvent ttanise devant le discours syndical, les directions se sentent peu crdibles, alors que les rsultats tudis prouvent le contraire. Cest en gnral la parole officielle qui lemporte : le niveau de satisfaction des salaris augmente nettement lorsque la direction affirme sa prsence et donne linformation en direct. Cette dernire dispose dune voix autonome suprieure celle des syndicats. Elle peut sappuyer sur les salaris qui lui accordent un rel crdit priori. Si elle ne parle pas ou tarde le faire, il y a fort parier que dautres voix sengouffreront dans ce vide pour gnrer des rumeurs ou des informations approximatives qui empesteront le climat social, linterne, et seront difficiles contrer lextrieur, en termes dimage. On attend que la direction parle, quelle parle juste et vrai avec la transparence qui simpose. Il faut absolument que les dirigeants rpondent cette attente, sans les craintes quils manifestent spontanment. Contrairement certains a priori, il ny a pas dhostilit de principe lventualit dun changement. Le souci exprim en premier (par les syndicats et par le personnel) se rapporte aux actions que lentreprise engagera pour en rendre les consquences acceptables sur le plan humain. Pourtant ; bien souvent les syndicats sont considrs comme des empcheurs de tourner en rond. Au-del de lobligation interne, il est bon de les associer la rflexion sur les consquences du changement et les modalits daction : ils trouveront l matire jouer pleinement le rle dinterface, notamment sur la communication ascendante. Autre handicap en priode de changement, la lourdeur des chanes de dcision et dexcution. Il est impratif de considrer la communication comme un projet dentreprise et de lui donner une organisation avec des processus spcifiques. cette occasion, il faut donc remettre en cause tous les verrous de validation traditionnels qui ne permettent pas la ractivit immdiate qui est de mise. Par exemple, linterne, il ressort des tudes de cas que les syndicats ont un poids trs moyen dans linformation. Les salaris montrent aujourdhui une attitude adulte et responsable et sauront faire le tri du vrai, si toutefois on prend la peine de les informer rapidement en contrepoint. Certes, cest une prise de risque que de travailler en simultan, mais cest indispensable. Que la direction manque de volont pour informer vite et bien sera retenu en ngatif contre elle. On prfre une photographie sans compromis de la ralit aux incantations de type liturgique qui ne trompent plus personne. Cest pourquoi, chaque tape, il faut continuer communiquer, expliquer les raisons des mthodes nouvelles et les prochaines ralisations qui feront
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lobjet dun bilan. Il faut tout prix occuper lespace, en dtaillant la vision long terme, en dessinant plus prcisment les perspectives au fur et mesure. Ceci vaut autant pour les troupes linterne que pour les publics externes, notamment les journalistes et les analystes financiers. Souvent, une fois lannonce du changement passe, ceux-ci manquent totalement dinformation et ne savent qui contacter dans lentreprise pour les obtenir. Cest pourquoi, il serait bon de nommer dans le dispositif du projet, des personnes responsables du suivi de ces cibles, assez proches du directeur de la communication pour la validation de linformation. Ces personnes seraient nommment dsignes comme ressources pour les interlocuteurs externes et assureraient la relation dans de bonnes conditions pour chacune des parties. Si lon soigne particulirement lannonce dun changement, si lon se montre trs soucieux de limage institutionnelle, on fait souvent limpasse sur lcoute et les proccupations de ses publics. Cest alors quil faudrait passer de linstitutionnel lhumain, du descendant lchange. Peu dentreprises disposent dindicateurs qualitatifs pour couter leurs publics et asseoir leur stratgie en consquence. En apparence, les dirigeants nont pas conscience de ce manque. Cest un peu comme si, une fois la messe dite, on oubliait le travail quotidien des fidles et leurs difficults rester motivs et persvrants malgr le chamboulement de leurs repres. Que les vnements se succdent trop rapidement ou, au contraire, trop lentement, la dsorientation des publics est la mme. Il est donc important de veiller au rythme des oprations pour ne pas crer de malaise supplmentaire et de sajuster autant que possible aux ractions qui sexpriment. linterne, la diffrence des cultures dun groupe lautre peut dclencher une forte hostilit, justifie par la perte de repres habituels et la peur de ce quil adviendra. Pour pallier ce handicap, il convient de faire vivre rapidement la nouvelle organisation en intgrant dans les groupes projets des personnes reprsentatives de diffrents services. Pour rduire les antagonismes, il faut faire comprendre que cette organisation est dj en marche et quil est grand temps de sy impliquer, faute de quoi, on peut sen faire liminer. Accompagner ceux qui avancent, valoriser cette dynamique, mettre en exergue le nouveau, lavenir, voil qui provoque en gnral une vritable scission parmi les opposants. La mise en route dun projet latral peut galement disqualifier les tenants de la raction. Quand la communication est positionne au rang de direction avec une place au comit de direction, la transformation de lentreprise est place sous de meilleurs auspices. Mieux encore, si le directeur de la communication est partie prenante dans llaboration du changement. Sa connaissance du terrain permet
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danticiper et de lancer des initiatives mieux prpares, mieux cibles, pour garantir le passage harmonieux dune structure lautre. En la matire, cest la sensibilit et la volont du prsident prendre en compte la communication qui va jouer le rle de moteur. Lharmonie tablie autour des quipes de communication et, lintrieur mme, entre ses diffrents responsables, va permettre den dmultiplier lefficacit. La prsence ou pas dun plan de communication spcifique la priode semble galement dterminante dans le bon droulement des oprations. Un plan qui devra prendre appui : sur la hirarchie (considre par les salaris comme un vecteur majeur), sur un dispositif cumulant des outils de fond crdibles, existant dj dans lentreprise, sur des canaux lgers et parallles, permettant une ractivit immdiate et une diffusion large et ultra rapide, sur des techniques dcoute et de prise en compte des courants ascendants, laissant une large place loralit et linteractivit.
Relais et appuis
Le recours un conseil extrieur constitue-t-il la meilleure solution ? Lavantage pour lentreprise repose sur le fait quun conseil spcifique dispose dj dune grille de lecture du changement. Reste bien sr le danger que ce consultant soit si bien intgr la cellule de projet quil ne puisse conserver une vue autonome et pense lunisson de lquipe. Un autre danger, linverse, est quon ne puisse lentendre et accepter ce quil propose, par excs dintransigeance. Le bon usage du consultant, cest de lui reconnatre le droit lindpendance. Son meilleur rle : fou du roi ! Il doit avoir accs tous les niveaux de lentreprise pour observer, mettre en place des indicateurs, il doit aussi avoir loreille de la hirarchie. Une deuxime option, pour lentreprise, est de donner au consultant le rle dun sous-traitant et de lui confier des oprations de matrise duvre. Par exemple, llaboration du plan de communication sera laffaire dun conseil dont lexpertise sera apprcie, le suivi et sa mise en application pouvant tre confis un consultant externe ou une agence spcialise.
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linterne, la position de direction de la communication ne lui confre aucun pouvoir sur les hirarchiques. Cependant, il apparat trs important que cette direction puisse sappuyer sur un rseau de relais qui lui serviront dantennes, autant dans lentreprise que chez le prsident. Ceci afin dviter de passer trop de temps justifier les actions auprs des uns et des autres.
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Chapitre
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Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante

Il suffit davoir perdu une heure sur son micro-ordinateur pour tenter en vain dviter que deux colonnes dun tableau se chevauchent malencontreusement limpression sans comprendre pourquoi, et appeler un informaticien qui en deux secondes vous solutionne le problme, pour apprcier sa juste valeur la comptence dun professionnel. En mme temps, on ralise quil faut toujours en savoir plus dans diffrents domaines pour continuer tre soi-mme oprationnel dans un monde qui communique via des micro-ordinateurs et des rseaux, et qui abandonne progressivement le sculaire crayon. Avec des technologies, des mthodologies et un environnement qui changent si rapidement, on est en permanence en situation dapprentissage dun nouvel outil, dune nouvelle manire de faire ou de se comporter, de nouvelles tches, dun nouveau rle, dune nouvelle fonction, quand ce nest pas dune nouvelle organisation, dune nouvelle structure, voire de nouvelles valeurs. Les hommes et les organisations sont confronts au problme du management dune masse croissante dinformations et de connaissances qui se priment des vitesses variables, gnres non seulement par des hommes mais aussi par les machines. Nous sommes pour un temps plongs dans la civilisation de linformation et les organisations ressemblent de plus en plus des vaisseaux dimportances diverses qui sefforcent de surnager sur les puissants fleuves qui charrient des flots dinformations. Pour avancer, il faut savoir brasser et rejeter une masse dinformations et trouver son chemin au milieu de cette masse confuse. Dsormais, avec Internet, Intranet, les bases de donnes, les satellites, les
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tlphones mobiles et la tlvision numrique, voil que les esquifs passent des rivires au grand large. Chaque personne et a fortiori chaque organisation se trouve en face dun volume croissant de connaissances quelle doit absorber, et ne peut plus viter daccepter un processus dapprentissage permanent. Cesser dapprendre devient professionnellement mortel.

HIER/AUJOURDHUI
Les bases de donnes sont peu adaptes au stockage de lexpertise Les connaissances oprationnelles sont dans la tte des individus Dlais de transmission du savoir formalis en diminution Les stratgies sont fondes principalement sur les rapports avec lenvironnement (clients fournisseurs, concurrents, etc.) Lconomie est fonde sur les produits et services Prennit de lentreprise lie marchs et stratgie Lexpert est moins important que le manager La mmoire de lentreprise est dans la tte des cadres, du middle-management et des techniciens Les relations personnalises de dlit sont appropries par les individus Chacun garde pour soi ses informations, ses connaissances et expriences, source de pouvoir et de conservation des postes
AUJOURDHUI/DEMAIN
Nouvelles bases de donnes et rseaux adapts au stockage de lexpertise De plus en plus de connaissances oprationnelles sont galement stockes dans des bases de donnes Diffusion mondiale instantane du savoir formalis via Intranet/Internet Les stratgies ralistes sont fondes sur lenvironnement et les ressources dont la principale : les savoir-faire de lorganisation Lconomie est de plus en plus fonde sur les intangibles, les informations et les savoirs Prennit de lentreprise lie la capacit de rester jeune en tant apprenante Lexpert est parfois une ressource plus rare, les deux sont importants La mmoire de lentreprise est dans la tte de chaque oprateur, mais aussi chez les fournisseurs, partenaires et clients, et dans les bases de donnes Les organisations vitent lappropriation de la dlisation par une personne Chacun sefforce de transmettre, formaliser et mettre en bases de donnes et sur les rseaux ses savoirs, la transmission et le stockage de ses savoirs sont hautement valoriss et rcompenss, la rtention est sanctionne /
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/ La formation est prfrentiellement destine ceux qui ont fait des tudes sans trop de difcults La formation est dispense par les formateurs
Lentreprise apprend apprendre et rconcilie tout le monde avec la formation La formation sacquiert par le travail lui-mme, est dispense par de multiples personnages, canaux et mdias, dont les formateurs, et toute la hirarchie devient formatrice Lapprentissage doit se faire en continu, cesser dapprendre devient liminatoire Langage et valeurs communes, ciment dune organisation comme dune nation, rsultent dune formation collective Beaucoup de directeurs du savoir Concept de communauts de pratiques Valorisation de limitation des meilleurs et des best practices , essor du Benchmarking Comptences = savoir-faire (incluant savoirs et savoir-tre) La veille technique, commerciale et stratgique devient importante Lapprentissage dune organisation rsulte galement de la cration de savoirs quelle effectue en son sein
La formation se fait certaines priodes de la vie : scolarit, intgration dans une profession, stages de recyclage, etc. La formation est un acte individuel
Beaucoup de directeurs de systmes dinformations, peu de directeurs du savoir Concept de pratiques individuelles Dvalorisation de limitation Comptence = savoirs La veille est une activit secondaire Lapprentissage dune organisation est un processus dadaptation au changement
DFINITIONS ESSENTIELLES
Lun des grands penseurs actuels de la problmatique des connaissances dans lentreprise est Ikujiro Nonaka qui, avec Hirotaka Takeuchi, a crit The Knowledge Creating Company1. Ses thses sont centres sur les aspects humains et naccordent peut-tre pas la place quelles mritent aux nouvelles technologies de linformation et des communications.
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1. Nonaka Ikujiro et Takeuchi Hirotaka The Knowledge Creating Company Oxford University Press 1995.
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Il faut lui adjoindre les recherches et le livre dj cit de Jean-Franois Ballay, Capitaliser et transmettre les savoirs de lentreprise, qui prend davantage en compte limpact et lapport des technologies modernes ; Le Savoir en action de Jean-Pierre Anciaux1, et le livre de Arie de Geus La prennit des entreprises2, pour avoir une vue plus complte des problmes de cration, dutilisation, de capitalisation et de transmission des savoirs. Il est important daborder ce chapitre en clarifiant dabord quelques concepts.
Donnes, informations, savoirs et comptences

Il ne faut pas confondre : Les donnes qui sont des morceaux inorganiss dinformations qui peuvent tre obtenus de sources primaires directement par des appareils de mesures ou des personnes ou par des sources secondaires (crites), internes ou externes lorganisation. Les informations qui rsultent de lintgration et de lorganisation de donnes leur confrant un sens. Daprs Erik Sveiby3, lun des pionniers en matire de dfinition du savoir et de sa mesure, linformation peut ne pas avoir de valeur, elle peut tre une perle ou une nerie ; si cest le cas quand on la reue, cest trop tard. Le savoir ou la connaissance qui est de linformation reconnue comme valide et accepte, intgrant la fois des donnes, des faits, des informations, et parfois des hypothses. Le savoir ncessite que quelquun trie, combine et interprte les informations. Le savoir-faire plus important encore dans le cas des activits humaines, est dfini par Jean-Franois Ballay4 comme le bon quilibre entre savoir et action, cest--dire lensemble des connaissances qui sont mises en uvre lorsque nous sommes en train dagir... que cela soit pour fabriquer, pour concevoir, pour rparer, pour communiquer, pour vendre, pour planifier, pour diriger, toutes ces tches, toutes ces activits exigent du savoirfaire .
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1. Anciaux Jean-Pierre Le Savoir en action Des connaissances la performance ditions dOrganisation Paris 1996. 2. De Geus Arie La Prennit des entreprises Lexprience des entreprises centenaires au service de celles qui veulent le devenir ditions Maxima 1997. 3. Sveiby Karl Erik The New Organizational Wealth Berrett-Koehler 1997. 4. Ballay Jean-Franois Capitaliser et transmettre les savoir-faire de lentreprise Collection de la Direction des tudes et Recherches de llectricit de France ditions Eyrolles Paris 1997.
En ralit on na besoin que de deux notions fondamentales : le savoir (ou la connaissance) et laction . On peut considrer ce niveau que le savoir-tre fait partie du savoir-faire. Comme le dmontre Jean-Franois Ballay, le savoir-faire, qui est toujours tributaire du moment et de la situation, contient une partie personnelle qui peut diffrer quelque peu dun individu lautre, une partie dvidence qui ne ncessite pas dtre explicite parce quelle semble partage par tous, du savoir stabilis et parfois en partie formalis, mais il saccompagne aussi de notions rsultant de ttonnements et dexpriences fragmentaires en cours. Il faut galement tre conscient que chaque action est susceptible de remettre en cause notre savoir antrieur. Le savoir peut avoir deux origines : une origine cognitive, cest tout ce qui est appris par le moyen dexposs, de lectures ou dimages, cest le savoir bti sur linformation et donc les donnes. Lautre origine dite parfois exprientielle est celle qui rsulte dexpriences vcues ou dvnements. On distingue souvent galement : La connaissance explicite, qui est formalise et transfrable sans trop de difficult (comme le mode opratoire dun technicien), elle peut tre matrialise par un texte, un dessin, une image et codifie. La connaissance tacite, plus personnelle, intuitive, fruit dune exprience personnelle de dure variable (comme le tour de main de lartisan), elle nest pas encore totalement structure par le langage ou limage pour tre transmise. La comptence qui est la capacit de rsoudre des problmes professionnels dans un contexte donn , comme lindique Michel Ledru, Directeur la CEGOS, dans un texte que nous reproduisons ci-aprs1. On peut distinguer : 1. les comptences de 1er niveau : les comptences oprationnelles ou capacits raliser des activits (ou tches)... tre capable de : ... les comptences relationnelles (savoir-tre).
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1. Ledru Michel Directeur Division Ingnierie des Comptences CEGOS Organisations apprenantes et technologies de linformation et de la communication Expos lors de lAssemble Gnrale de lAssociation CEGOS Juin 1997.
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2. les comptences de 2e niveau : les comptences cognitives (mentales) . La comptence peut sanalyser suivant quatre critres (mthode CEGOSCorom) : les dmarches intellectuelles (stratgies de rsolution de problmes dveloppes pendant les tudes et le travail), les savoirs et connaissances (thoriques et techniques), les relations au temps et lespace (notre capacit traiter un nombre donn dinformations, largir notre champ danalyse des problmes anticiper), les relations aux autres. Selon la varit et la complexit des situations de travail rsoudre, la comptence met plus ou moins de temps se construire ; on peut acclrer lapprentissage par de la formation, de laccompagnement sur le tas. Cest encore plus efficace si le travail lui-mme est formateur .
Performances et comptences
Les comptences seraient dun intrt modeste si elles ntaient pas lune des composantes essentielles de la performance. Celle-ci, en effet, rsulte dune triple conjonction quon illustre assez bien par un triangle :
Comptence
Performance
Motivation
Environnement de travail
Tableau N 15.1 : De la comptence la performance
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LES SAVOIRS DE LENTREPRISE : CRATION, ACQUISITION

ET CAPITALISATION
Les savoir-faire de lentreprise sont en gnral constitus principalement partir de ses mtiers et sont lintersection de la culture et de la stratgie. Probst et Bchel1 distinguent : Le savoir de rfrence (dictionary knowledge ou le what ) qui comprend les dfinitions, les descriptions utilises et partages par les membres de lorganisation, et tout le langage spcifique tel que satisfaction client, taux de facturation, notes de qualit, etc. Le savoir relationnel (directory knowledge ou le how ) qui comprend la connaissance des personnes et les pratiques communes de travail ainsi que les relations de cause effet gnralement admises. Le savoir procdural (recipe knowledge ou le should ) qui comporte les rglements et recommandations tels que normes de qualit, slections de dbiteurs, cycles de production. Le savoir axiomatique (axiomatic knowledge, le why ) qui englobe les axiomes et hypothses qui sous-tendent les actions de lorganisation telles que valeurs ou objectifs de lentreprise. Les savoir-faire les plus prcieux sont la fois ceux qui sont les plus rares et les plus utiles sur le march du travail.
Savoirs tacites et savoirs explicites

Pour Nonaka, les Occidentaux ont tendance survaloriser les savoirs explicites. La connaissance tacite a deux dimensions : lune qui comprend le savoir professionnel incluant les gestes, les tours de main et des expertises difficiles dcrire, lautre qui intgre nos modles mentaux, nos croyances, notre perception de la ralit et notre vision du futur. Admettre limportance de la connaissance tacite, cest admettre que lentreprise est un organisme vivant et que la connaissance comprend les intuitions, les idaux, les valeurs, les motions aussi bien que les images et symboles. Do limportance de lapprentissage sur le terrain pour les Japonais et limportance de linteraction entre les personnes dans les processus dapprentissages.
Natures, formes et volution des savoir-faire

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Laction dtermine lacquisition du savoir-faire et le fait voluer en permanence (J.F. Ballay). Les lieux dacquisition du savoir-faire sont la personne humaine
1. Probst Gilbert J.B. et Bchel Bettina S.T. La pratique de lentreprise apprenante ditions dOrganisation Paris 1995.
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dans sa dimension individuelle lorsquelle sinforme ou apprend, dans sa dimension relationnelle dans les groupes ou par lutilisation de divers modes de communication dont linformatique (qui permet la communication asynchrone), dans les structures de lentreprise, mtiers, fonctions, rles ou projets, galement par les outils, depuis des machines simples jusquaux systmes complexes. Le quotidien gnre continuellement des faits et des informations qui enrichissent, modifient les savoirs et rendent certains dentre eux obsoltes, ce qui explique la fragilit de nos connaissances. Le savoir-faire repose souvent non pas sur des connaissances certaines mais sur une approbation collective. Les croyances, valeurs et mme prjugs de lorganisation un moment donn en font partie. Lessentiel des savoirs se manifeste sous la forme de gestes, de tours de main, de raisonnements logiques et de classifications. Le raisonnement logique est une forme universelle du savoir-faire qui prend des formes trs diverses telles que lois scientifiques, rgles, recettes dexperts. La classification met de lordre, fait apparatre des rgularits et permet dorganiser le travail, de faire des diagnostics, etc.
Mmoire et capitalisation des savoirs

Cest le fait de maintenir des relations, de se remmorer des faits en commun, qui permet de fixer la mmoire, de fixer les savoirs (J.F. Ballay). La difficult pour capitaliser lexprience est double, quand un groupe de projet par exemple est dissous, la mmoire de ce groupe perd de son sens, do une premire difficult tirer les leons du pass. En outre, la solution dhier correspondait souvent une situation particulire. La rfrence historique nest valable que si la situation du pass peut tre considre comme analogue la situation actuelle. Lorsque lon veut capitaliser des connaissances, on devrait deviner lutilit pour lavenir de solutions du pass. Comme il est trs difficile de rpondre cette question, la solution est dans lamlioration des mmoires. Le premier mode de capitalisation du savoir dans lentreprise est lcrit, quil soit sur papier ou dans des ordinateurs, mais il trahit ou modifie la ralit, et il ne faut pas oublier quune grande partie des connaissances nest jamais formalise. Dans la plupart des entreprises toutefois les systmes documentaires sont la fois imparfaits et trop peu utiliss. Dnormes progrs devront tre raliss dans les annes venir dans la constitution et lutilisation des bases documentaires internes et externes qui se
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multiplient et deviennent soudain accessibles trs facilement via les rseaux (Internet et Intranet). Parmi les modes de capitalisation du savoir, on peut signaler les laborations de guides, bibles, manuels de mtiers, les oprations de changement, et de rorganisations, lAssurance Qualit, le TQM, les brevets, la Recherche et Dveloppement, lembauche dexperts, la constitution de bases de donnes, et naturellement la formation continue. J.F. Ballay explique que la gestion des comptences et des savoirs doit rsoudre la contradiction suivante : les savoirs tacites sont opratoires mais difficilement transmissibles tandis que les savoirs explicites sont transmissibles mais souvent peu opratoires et parfois pas exploits du tout.
Que faut-il mmoriser et transmettre ?

cette question J.F. Ballay apporte la rponse suivante : a marche, on sait quoi a sert et on a une bonne garantie. Voil ce dont, par nature, la science et la technique ont besoin pour accumuler, rutiliser, perfectionner, systmatiser, combiner. En bref le moteur de notre dveloppement . Le savoir-faire se valorise grce ces botes noires que sont les concepts (loutil le plus efficace pour transmettre des connaissances), les processus, les procdures, les rgles, les lois scientifiques, les recettes.
La mmoire du futur
Pour Arie de Geus, les entreprises de grande longvit prsentent quelques caractristiques communes : elles sont sensibles leur environnement et ont une aptitude apprendre et sadapter, lentreprise apprenante tant caractrise par sa sensibilit lenvironnement, elles font preuve dune forte cohsion et dune identit affirme, elles se distinguent par leur tolrance, elles font preuve dune grande prudence financire. En ce qui concerne lapprentissage, Arie de Geus sappuie en partie sur les travaux de David Ingvar, Directeur du dpartement de neurobiologie de luniversit de Lund en Sude.
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Ses recherches montrent que le cerveau humain cherche en permanence donner un sens au futur. Il dveloppe une activit crbrale constante en parallle aux autres activits dans lesquelles il est engag, pour anticiper les secondes, minutes, heures, semaines ou annes venir.
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Par exemple, je vais noter sur un papier cette thorie peu connue, et dans une heure il me faut tlphoner Durand, etc. Le cerveau humain revisite en permanence les chemins temporels du futur quil construit et acquiert ainsi une mmoire du futur . Deux fonctions sont possibles pour cette mmoire du futur : soit se prparer au futur qui va se raliser, soit, comme le croit Ingvar, la mmoire du futur agit comme un filtre pour aider lindividu traiter limmense quantit dinformations qui ne cesse de lui tre transmise (de Geus). Pour Arie de Geus, qui assimile lentreprise un organisme vivant, donc capable dapprendre, le rle des dirigeants est de revisiter en permanence leur futur et dlaborer des options et des chemins diffrents. Sans ce travail, toutes les donnes enregistres sont dnues de sens. Dans la pratique, la mthode des scnarios pour laborer les choix stratgiques semble correspondre le mieux cette consigne. Sa thse rpond en partie la question : quels savoirs faut-il capitaliser ? La rponse est vidente : ceux qui serviront laction future. Mais l commence la difficult. Car notre poque submerge tout un chacun et les organisations sous un flot permanent dinformations de plus en plus faciles stocker un cot de plus en plus faible. Il faut donc mmoriser, ranger et capitaliser les savoirs utiles pour le futur et en mme temps liminer et rejeter une quantit considrable dinformations et de savoirs qui ne serviront plus. En cette matire, nous sommes sans doute lore de travaux et de progrs qui sont de plus en plus ncessaires la survie et au progrs des organisations.
LE TRANSFERT DE COMPTENCES DANS LES ORGANISATIONS

Les modes de dveloppement des connaissances dans les organisations
Daprs Nonaka et Kateuchi1, quatre modes de cration et de transmission du savoir peuvent tre considrs : La socialisation : du tacite au tacite, par interaction forte, la connaissance tacite dune personne ou de quelques personnes peut devenir la connaissance dautres personnes. Cette transmission se fait naturellement par des travaux en groupes de deux (coaching ou tutorat) ou de plusieurs, tels que techniques de rsolution de problmes en groupe, et les diffrentes techniques de crativit telles que le brainstorming, etc.
1. Op. cit.
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Les relations clients-fournisseurs peuvent faire partie des actes de socialisation permettant des transferts de savoirs tacites. La socialisation cre du savoir partag. Lexplicitation : du tacite lexplicite, il sagit de transformer du savoir tacite en concepts explicites, en faisant appel des analogies, des mtaphores, des dessins et des images, le tacite peut tre articul en un ensemble structur de concepts et donc de connaissances transmissibles. La formalisation est la cl de la mmorisation et de la transmission du savoir. Elle cre du savoir conceptuel. Lassociation : de lexplicite lexplicite, cest le processus par lequel on agrge des concepts pour en faire un corps de connaissances. Par lintermdiaire dun langage commun et de mdias de transmission varis, papier, rseau informatique, expos oral, les connaissances explicites peuvent tre combines pour donner forme de nouvelles connaissances. Par exemple, par lassociation de prdictions de valeurs et dobjectifs, on peut forger la vision de lentreprise. Lassociation cre du savoir systmique. Lintriorisation : de lexplicite au tacite, cest par la pratique rpte dun savoir ou dun savoir-faire que celui-ci va senraciner dans les comportements des acteurs et dans leurs mmoires ainsi que dans celle de lorganisation, et devenir ainsi partie de sa culture. Cest aussi ce quon appelle apprendre en faisant (learning by doing) ou pratiquer pour croire . Cela peut se faire galement en revivant lexprience dautrui, par exemple en rcoutant des rclamations tlphoniques de clients, mais aussi en entendant par exemple une success story si elle est suffisamment crdible. Lintriorisation cre du savoir oprationnel. Les cheminements suivis par le transfert des connaissances sont reprsents par Nonaka et Takeuchi par un schma dsormais bien connu : la spirale de la connaissance. Les cinq conditions pour favoriser la cration de savoir dans les organisations sont lintention (cest--dire que cela fait partie des buts), lautonomie, ladmission de variations et de chaos cratif, la redondance et un certain degr de varit.
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Le rle du middle-management est important. Ce sont eux qui font le pont entre les rves de la haute hirarchie et les concepts utilisables dans la ralit quotidienne et comprhensibles par les oprateurs. Ils essayent de rsoudre la contradiction entre les espoirs de la hirarchie et ce qui existe actuellement dans le monde rel.
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Dialogue Socialisation (savoir partag) Lexplicitation (savoir conceptuel)
Oprations
Liaisons entre savoirs explicites
Lintriorisation (savoir oprationnel)
Lassociation (savoir systmique)
Apprendre en faisant
Tableau N 15.2 : La spirale de la connaissance
La diffusion des connaissances dans les organisations

Le grand cycle de transfert des connaissances
Le transfert des connaissances dans lentreprise sanalyse assez bien en examinant deux dimensions qui sont le degr de codification et lampleur de la diffusion, explicit par Manfred Mack1 partir dun article de Max Boisot, par lexpression cycle de transformation des connaissances dans lentreprise . Une connaissance nouvelle slabore de manire souvent discrte dans une enceinte quelconque, loccasion de la rsolution dun problme, ou de lapport dune personne interne ou externe. Elle sera ensuite partage avec dautres personnes, trs souvent des quipes parfois pluridisciplinaires. Si la solution est bonne ou la connaissance utile, elle va tre dcrite et codifie (son degr de codification augmente donc), elle sera ensuite diffuse de plus en plus largement (son niveau de diffusion augmente), puis applique en divers lieux avec adaptation (son degr de codification diminue), mais elle vient augmenter le stock des comptences de lorganisation et des personnes qui se la sont approprie. Dote de ces comptences nouvelles, lorganisation va percevoir dautres opportunits, dvelopper des solutions ou des connaissances nouvelles, qui vont tre codifies puis diffuses et intgres, devenant ainsi des comptences collectives de lorganisation, ainsi de suite.
1. Mack Manfred Co-volution, Dynamique cratrice Village Mondial 1997.
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Autres considrations concernant la cration et le transfert des savoirs

Pour Prost et Bchel, les vecteurs de lapprentissage dans les organisations sont les lites, les groupes et les systmes sociaux tels que les universits. Pour Anciaux, trois aspects sont importants : les changes, les frontires, et la rgulation. Les changes peuvent tre informels ou organiss, horizontaux ou verticaux. Ils peuvent emprunter diffrents supports, verbal, papier ou lectronique. Les changes informels peuvent tre le signe dune absence dinformation formalise. Il nest pas sans intrt de dresser un tableau gnral des changes horizontaux et verticaux, et de regarder ce qui se passe lintersection, cest--dire aux noeuds de communication. Les frontires sont celles de lquipe, de la division, de lentreprise. Elles peuvent devenir des barrires au transfert de savoirs, mais elles peuvent aussi souvrir comme dans les entreprises performantes, et les rseaux peuvent abolir techniquement les frontires la diffusion de savoirs si la rgle est laccs de tous tout le savoir quelques exceptions prs. La rgulation a pour objet de dfinir les rgles de fonctionnement du systme, les modes daccs et dune manire gnrale tout ce qui doit se passer sans recours une nouvelle dcision. Cest souvent le rle des administrateurs de donnes. Dans une enqute ralise par IBM et Economist Intelligence Unit, la principale barrire la cration et la transmission de connaissances apparat tre le temps (63 % des rpondants). Les entreprises font du partage du savoir un item qui intervient de plus en plus dans les revues de performances et les salaires et primes.
Les systmes de gestion des connaissances

la base de la mmorisation, de la capitalisation et de la transmission du savoir et du savoir-faire, il y a le document, quil soit un outil, du papier ou un document lectronique. Pour progresser vers un systme de gestion des connaissances, les entreprises doivent : 1. Assurer la prennit et linter-oprabilit des traitements manuels comme des traitements automatiques de donnes (EDI, CFAO...), ce qui suppose des disciplines telles que lutilisation de Standards de Structuration des Donnes Techniques, ou des Standards de Structuration de Donnes Textuels.
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2. Organiser la reprise des documents non lectroniques existants en se plaant dans le contexte de laction et en prenant comme critre lutilit ou la frquence dutilisation future pour viter de polluer le systme par trop dinformations et un cot trop lev de reprise informatique des documents manuels. 3. Organiser la traabilit des documents travers leurs rfrences bibliographiques. 4. Organiser les dossiers de savoir-faire pour quils soient utilisables facilement (voir ce sujet le livre de J.F. Ballay pour le contenu type). 5. Crer ventuellement des outils dexpertise spcialiss tels que des calculs automatiques ou des systmes experts. 6. Organiser le stockage et le traitement des donnes. 7. Faciliter laccs et la consultation de linformation pour mobiliser le savoir-faire. Ce qui suppose de pouvoir retrouver un texte ou un dossier prcis dans locan de la connaissance (qui sest substitu larbre de la connaissance) grce lindexation en texte intgral (hypertexte), et la visualisation de tout ou partie du savoir recherch. 8. Protger la confidentialit et le secret de certains savoirs. 9. Organiser lalimentation des bases de connaissances en respectant lobjectif permanent : pouvoir disposer du maximum dinformations fiables et du minimum dinformations inutiles. 10. Dsigner les responsables des diffrentes bases documentaires. Les Nouvelles Technologies de lInformation et des Communications ouvrent un champ de possibilits immenses la mmorisation, la capitalisation et la mobilisation des savoirs. Le dfi est de traiter les savoir-faire avec ces outils modernes pour quils soient dautant plus rapidement et facilement accessibles et transfrables quils auront sans doute une dure de vie de plus en plus courte. La gnralisation des Intranet et des connections Internet va avoir un effet encore trs sous-estim, mais fondamental : ds quun savoir sera formalis sous forme de document, il sera pratiquement accessible tous dans linstant. Nous ne sommes quau dbut du phnomne et encore incapables den prvoir les consquences, car pour linstant, mais cela devrait changer, chercher de linformation sur Internet consomme du temps.
Ce point a dj fait lobjet de dveloppements sous dautres titres dans les chapitres relatifs au marketing et la stratgie. En particulier, il est clair que la connaissance des clients se trouve pour une part croissante dans les bases de donnes informatiques.
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Exemples dapport de linformatique dans la capitalisation et le transfert de connaissances
Auparavant, le vendeur qui avait de la mmoire tait le seul pouvoir mmoriser des attentes personnelles de ses clients et pouvoir les exploiter. De plus en plus, les attentes personnelles des clients sont notes dans des bases de donnes parfois mondiales et sont exploites par des hommes de marketing ou des vendeurs diffrents. Mieux encore, des organisations qui prennent des ordres rpts des mmes clients par tlphone, comme les ordres de bourses, font apparatre le profil du client sur les crans dordinateur. Ainsi les banquiers qui conversent par tlphone avec un client peuvent avoir sur leur cran tous ses comptes et un certain nombre de renseignements qui le caractrisent.
Exemple de transfert de connaissances lordinateur : le cas de ltablissement de devis

Pour raccourcir les dlais denvoi de devis, bien des entreprises ont demand leur service technique de fournir toutes les donnes pour paramtrer en calcul automatique sur ordinateur les cas les plus frquents, permettant de produire instantanment le devis dsir. Par exemple dans le cas dune entreprise fabriquant des biens dquipement, cette opration qui, auparavant, demandait lintervention des services techniques pour les chiffrages la suite dun premier contact avec les vendeurs et prenait trois semaines, se fait dornavant immdiatement directement par le personnel en contact avec la clientle. Ce nouveau processus rsulte dun reengineering partant des demandes des clients et comportant la sparation des cas standards et des cas exceptionnels, la reconception du droulement des oprations, le dveloppement dun logiciel de calcul de devis et la constitution, avec les softwares appropris et les dveloppements informatiques ncessaires, dune base de connaissances techniques. Il a fallu que les techniciens acceptent de transmettre lordinateur les connaissances qui auparavant faisaient deux un point de passage oblig du processus. Mieux encore, la mme entreprise a dvelopp une base de connaissances permettant deffectuer la valorisation des services intervenant dans la livraison au client, tels que transports, assurances, droits de douane, en fonction des demandes spcifiques des clients et des lieux de livraison.
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Ce qui autrefois tait du ressort dun employ connaissant o se trouvaient les informations et qui allait les chercher dans des documents ou dans des fichiers informatiques, et qui faisait ensuite des calculs en fonction de pays de livraison, de volumes, de poids, de prix, de distances, etc. est dsormais calcul automatiquement par lordinateur sur base de modles qui lui ont t fournis.
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Cest un exemple o il est clair que les employs des services techniques et administratifs qui soccupaient de ces questions vont voir leurs fonctions changer, et leur nombre dcrotre pour le mme volume de travail. Ils risquent dy perdre une partie de leurs tches. Il est naturel quils ne transmettent pas facilement leurs savoirs.
Manager la transmission et la capitalisation du savoir

Le point le plus dlicat est de faire accepter aux collaborateurs de formaliser, transmettre et capitaliser leurs connaissances dautres ou des systmes informatiques. Le passage en rseau du type Intranet et Internet va dcupler progressivement les possibilits de mise disposition et de recherche dinformations par les collaborateurs des entreprises, encore faut-il que le personnel soit motiv le faire.
La notion de limportance du document

Les machines et les instruments qui sont le rsultat dun ensemble de savoirfaire sont videmment des outils mais galement des documents car ils servent aussi apprendre et transmettre des savoirs. Il en est de mme des logiciels et des bases de donnes, des graphiques, des tableaux. Normalement, ils devraient tre galement accompagns de documents crits qui expliquent la conception et la manire de sen servir. Dans le cas dun document crit, la qualit de la rdaction, le caractre synthtique et utile de ce qui est consign est trs important pour la transmission. Ce qui se conoit bien snonce clairement . Un systme de gestion des connaissances comprend (J.F. Ballay) : un ensemble organis de savoirs dcrits en gnral dans des documents, un ensemble doutils permettant de grer et de mobiliser ces savoirs par des traitements appropris (recherche dinformations, consultation, gestion daccs, etc.). J.F. Ballay considre cinq niveaux de documents : Niveau 1 : les fiches dexpertise (livres, manuels, bibles de rfrence, sources dexperts ou dexpertise, etc.) souvent stockes dans les tiroirs et armoires et parfois dans des fichiers informatiques, Niveau 2 : les visuels : photos, plans, Niveau 3 : les documents bureautiques ordinaires : rapports techniques, normes, Niveau 4 : les hyperdocuments (+ le multimdia) : guides, encyclopdies, documentation en ligne, manuels utilisateurs, aide en ligne, auto-formation,
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Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante Niveau 5 : les techniques associes lintelligence artificielle (systmes
experts, logique floue, modlisation objets, rseaux de neurones) : diagnostic de panne, conduite assiste, etc. Un systme de gestion des connaissances na de sens que sil permet dintgrer des savoirs importants, de les restituer facilement et sil est utilis au quotidien.
Les outils
Les outils sont nombreux et on en voit chaque jour de nouveaux. On peut citer : Les outils de production de documents tels que traitements de textes, les outils de visualisation, les outils de recherche dinformations, les bases de donnes, les outils de gestion et de communication, GED, workflow, groupware, messagerie, EDI, architectures client/serveur, Intranet, Internet, les processus de calculs CAO, CFAO, les systmes-experts, les outils de gnie logiciels et de modlisation. Beaucoup dentreprises ont dj des bases documentaires et des chanes telles que la CFAO. Il faut donc que cela fasse partie des valeurs de lorganisation et des contributions obligatoires, ou apprcies et reconnues, voire rcompenses, des personnels, et que lentreprise apprenante cre, cet gard, un contexte favorable.
LENTREPRISE APPRENANTE ET CRATRICE DE CONNAISSANCES

Lapprentissage dans une organisation
Quest-ce qui dclenche lapprentissage dans une organisation ?
Lapprentissage grce aux tensions et crises

Pour Probst et Bchel, ce sont les problmes non rsolus de toute nature qui expliquent une majorit des processus dapprentissage dune organisation. Il est vrai que les insatisfactions des clients et leurs rclamations sont sources de cration de nouveaux produits ou services et de nouvelles procdures ou de nouvelles relations avec les clients qui leur tour sont lorigine de nouvelles valeurs, de nouveaux indicateurs, etc. Les insatisfactions des actionnaires qui demandent de meilleurs profits conduisent les entreprises faire de la productivit et des progrs de toutes sortes.
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La baisse des performances entrane des questionnements et des remises en cause sources de progrs et donc de savoir-faire nouveaux de lorganisation.
Les obstacles lapprentissage

Arie de Geus cite les thories frquentes suivantes : les dirigeants ne voient que lorsquune crise leur ouvre les yeux, on ne voit que ce dont on a dj fait lexprience, les donnes difficiles admettre se drobent la vue, et on ne voit que les lments ayant un rapport avec lavenir tel quon limagine . Il rejoint en cela les obstacles lapprentissage recenss par Peter Senge1 : 1. Les individus sont fidles leur fonction, sidentifient elle, mais ne se sentent pas responsables des rsultats produits par leffort combin de tous. 2. Lennemi est au-dehors . Quand cela ne va pas, on trouve des causes extrieures ou trangres nous-mmes. 3. La fausse proactivit : on ragit lvnement extrieur. La vraie proactivit consiste observer dans quelle mesure nous sommes responsables de nos propres problmes. 4. La fixation sur les vnements : ventes du mois, coupes dans le budget, licenciements, etc. 5. La parabole de la grenouille bouillante. On ne voit pas venir les menaces ou les drives graduelles. On nidentifie pas les volutions lentes. (Une grenouille lance dans leau bouillante saute aussitt lextrieur. Mais si elle est place dans de leau froide chauffe progressivement, elle sengourdit lentement, ne schappe pas et meurt bouillante). 6. Lillusoire apprentissage par lexprience parce que nous ne connaissons que rarement les consquences des actes les plus importants qui sont souvent supportes par une autre partie du systme. Par exemple, on ne remonte pas souvent la conception quand on se proccupe du prix dun produit existant. 7. Le mythe de lquipe de direction. La cohsion est souvent apparente. En ralit, chacun pense son propre territoire. La plupart des quipes de managers ne peuvent maintenir leur cohsion lorsque la pression augmente.
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La dcision comme processus dapprentissage

Pour Arie de Geus, lun des principaux modes dapprentissage dans les organisations est la prise de dcision. Elles sont souvent prises deux ou plusieurs
1. Senge Peter avec Gauthier Alain La 5e discipline ditions First 1991.
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et concernent aussi bien des sujets techniques ou commerciaux que la stratgie, lorganisation ou le personnel, elles dcrivent en gnral un cycle en quatre tapes : perception, implantation, conclusion, action. chaque fois, on part soit dun vnement, soit dun objectif, soit doptions entre lesquelles il faut choisir. Les participants commencent par la perception du problme, en discutent pour laborer un modle mental collectif, puis durant la phase dite dimplantation, ils sexpliquent les uns aux autres leurs visions du problme et construisent une reprsentation multidisciplinaire de la situation avec parfois cration dun langage maison. Cela dbouche sur des plans daction avec options qui ressemblent de la simulation et permettent dlaborer progressivement dans le dtail, la manire de faire qui constitue la conclusion. Enfin le processus se traduit par une action dont on suit leffet et dont on tente parfois de mesurer le rsultat.
Lapprentissage volontaire grce la cration de savoir-faire nouveaux

Si les tensions et crises sont lorigine de bien des crations de savoirs dans lentreprise, il y a heureusement galement une dmarche permanente et volontaire dans la plupart des entreprises qui rsulte du dveloppement de produits ou services nouveaux et de nouvelles mthodes de production. Grce ces activits permanentes, lentreprise cre des savoirs nouveaux. Mais jusqu une poque rcente on se proccupait davantage des produits ou des services que des savoirs. Lessentiel des apports de Nonaka et Takeuchi, cest de considrer linnovation sous langle de la cration et de la transmission de savoirs. Mais linnovation des organisations va bien au-del des produits nouveaux. Elles innovent de plus en plus, comme on la vu dans les chapitres prcdents, dans leur approche de lenvironnement et leurs relations avec les clients, les fournisseurs et la socit globale, elles innovent dans leurs finalits, elles innovent dans la conception du travail et des mthodes de management et dans la conception des structures hirarchiques. Elles innovent dans la conception mme de lorganisation qui devient horizontale ou en rseau.
Entreprise apprenante et cratrice de savoirs

Lentreprise cratrice de savoirs
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Selon Nonaka et Takeuchi, pour dvelopper la cration de savoirs, lentreprise doit : 1. Crer une vision mettant laccent sur le savoir qui met en avant lacquisition, la cration et laccumulation de savoirs. Par exemple, Kao dfinit son domaine comme celui des sciences de surfaces , alors que la plu-
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part des entreprises dfinissent leur vision et leurs stratgies en termes de produits ou de marchs. 2. Construire un champ dinteractions haute densit pour les oprateurs : il sagit de crer un environnement dans lequel les oprateurs peuvent changer de manire intensive, comme cela est le cas des quipes multifonctionnelles de dveloppement de produits nouveaux de Honda City, Matsushitas Home Bakery, Canons rega, etc., prsentes comme exemples dinteractions entre savoirs tacites et explicites. 3. Sappuyer sur le processus de dveloppement de nouveaux produits : parce que cest le processus cl pour la cration de savoirs nouveaux. 4. Valoriser le rle du middle-management, en faire le principal systme de noeud de transmission du savoir entre le vertical et lhorizontal, et comme transformateurs des projets de la hirarchie en savoirs transmissibles aux oprateurs et vice versa. 5. Passer une organisation hypertexte : si la structure hirarchique par fonction est la plus adapte lacquisition, laccumulation et lexploitation du savoir, les task forces sont les plus adaptes la cration de nouveaux savoirs. Lentreprise cratrice de savoirs a besoin dune troisime dimension qui rconcilie et rassemble les deux. Dans une organisation hypertexte , flexible, la coexistence des deux structures est admise et les employs peuvent passer sans difficult dune structure lautre. 6. Construire un Rseau du Savoir avec le monde extrieur : il ne suffit pas de traiter linformation explicite venant de lextrieur, il faut aussi mobiliser les savoirs tacites des autres parties prenantes (clients-fournisseurs, banquiers, actionnaires, environnement), en particulier se runir avec les clients cratifs pour concevoir les produits du futur est riche denseignements et porteur de succs.
Lentreprise apprenante : dfinition

Lentreprise apprenante a fait lobjet de dfinitions issues de la littrature anglo-saxonne et dauteurs comme Peter Senge. Elle mrite dtre complte par les apports de Nonaka et Takeuchi, Arie de Geus et les nombreux auteurs cits, ce qui nous conduit proposer la dfinition suivante :
Une organisation apprenante peut tre dnie comme une organisation qui :
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se conoit comme un systme dapprentissage collectif qui construit en permanence son futur, est en tat de vigilance, cre, capitalise et diffuse des connaissances et des savoir-faire nouveaux, amliore les comptences de ses membres, sauto-value et se compare aux meilleurs, se transforme pour atteindre ses objectifs.
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Devenir une organisation apprenante et cratrice de savoirs

Pour devenir une telle organisation, le management devra : 1. Accorder une valeur particulire la formation en considrant la varit des mthodes possibles : sur le tas, en stage, par lautoformation, par les communauts de pratiques, par le tuteur, par lexprience, par lexprimentation, par les outils qualit, par la mobilit, par les rorganisations, par les clients, par les fournisseurs, etc. Rappelons que lexercice dune fonction est ce quil y a de plus formateur. 2. Organiser une curiosit intellectuelle permanente : coute-client, veille, benchmarking, scnarios stratgiques, consultants, voyages, nouvelles recrues, etc. 3. Considrer la force des modles mentaux qui sont des savoirs mais aussi des prisons et pratiquer leur remise en cause. 4. Avoir la connaissance des effets de systme, en particulier des freins lapprentissage et la transmission et la capitalisation des savoirs, mais galement ce qui favorise la cration et la transmission du savoir. 5. Crer les conditions de lapprentissage collectif : vision, valeurs, langage, formation de tous (exemple qualit) formation en quipe nouveaux indicateurs nouveaux systmes de normes, de rcompenses, etc. 6. Crer les conditions de la crativit, par la valorisation des apports dides et un certain degr de libert (voir chapitre 7 sur la crativit). 7. Concevoir les systmes et mthodes pour capitaliser et transmettre les connaissances utiles, aussi bien sur le plan humain et organisationnel que sur le plan des technologies (bases de savoirs et rseaux). 8. Manager les comptences, sur la base des stratgies et des ressources ncessaires, en planifiant et organisant les recrutements, le dveloppement des personnels en place et la mobilit, et en utilisant les divers leviers et moyens de cration et de transfert des comptences. Les organisations apprenantes ne sont ni hirarchiques ni en rseau, mais un mlange des deux, et suffisamment flexibles pour capitaliser sur les opportunits tout en maintenant le sens de la responsabilit de la production quotidienne. Mis part quelques secrets de fabrication, les produits futurs ou les avances de recherche ou les lments personnels tels que salaires, linformation et le savoir doivent tre libres daccs tous.
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Comme la indiqu Tonaka, lune des mthodes les plus efficaces pour gnrer et partager les connaissances est de fournir du temps et des espaces aux collaborateurs pour se rencontrer et parler de leur travail, quil sagisse des chercheurs ou des oprateurs.
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Organiser des foires internes pour partager les connaissances est trs utile. Par exemple des personnes de diffrents services expliquant aux autres ce quelles font, les problmes quelles doivent rsoudre, et les solutions quelles mettent en uvre. Ou des foires sur les diffrentes offres de lentreprise. Crer des systmes daccumulation et de partage de savoirs faciles daccs et dusage fait videmment partie des impratifs de lorganisation apprenante. Le rseau KNetix des laboratoires Buckman, le systme de management du capital intellectuel de IBM sont des entrepts de connaissances auxquels peuvent se connecter les collaborateurs.
Lexemple des laboratoires Buckman : manager le savoir pour le succs des affaires
Les employs de Buckman travaillent dans 90 pays et oprent dans 15 langues diffrentes et ne passent en moyenne que 14 % de leur temps au bureau. Lentreprise a cr un indicateur lEEFL, Effectively Engaged on the Front Line . Aujourdhui 65 70 % des employs sont effectivement au contact du client et Buckman veut atteindre 80 % en lan 2000. La technologie et la culture aident les employs disperss de lentreprise se connecter et apporter les rponses aux questions des clients. Le code dthique indique que le partage des connaissances est ce qui fait le ciment de la compagnie. Ceux qui ne partagent pas leurs savoirs ne seront pas promus, en revanche, en 1994, les 150 employs qui avaient le plus partag leurs savoirs en 1993 ont reu, en cadeau, un micro-ordinateur portable. En outre, un systme de base de connaissances et un rseau facile utiliser permettent une transmission directe du fournisseur de savoir lutilisateur sans intermdiaire. Pour le P.-D.G. Robert Buckman, quand le flot de communications nest plus gard par des gardes-barrires, le pouvoir et le succs des individus dpendent plus de la qualit de leurs ides que de la position dans la hirarchie. En fait, quand le savoir et la crativit deviennent la monnaie du pouvoir et que les personnes disposent de la libert et des outils pour envoyer leur savoir nimporte o dans lorganisation, la vieille hirarchie perd de la force au profit dune mritocratie du savoir. Lemprise de lorganisation saccrot en mme temps que se dveloppe le pouvoir des individus de faire du bon travail pour les clients au lieu de contrler les employs.
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Le middle-management doit renoncer peu peu au commandement et au contrle pour aider les personnes accrotre leurs capacits et linfluence de leurs ides. Peu peu, les informations sans intrt ou les neries cessent dencombrer les systmes dinformations et les bases de donnes, car ceux qui les fournissent perdent du statut et personne ne fait plus attention leur contribution. Certaines entreprises ouvrent mme leurs bases de savoirs des partenaires clients ou fournisseurs, ainsi les clients de Fedex peuvent avoir des informations sur la position de leur envoi en se connectant Fedex via Internet.
LES MANAGERS DU SAVOIR

On comprend que les organisations apprenantes nomment dsormais des managers du savoir (Knowledge Managers ou Chief Knowledge Officers) dont lun des rles est de dterminer comment choisir les savoirs quil faut mmoriser et capitaliser et comment organiser leur transmission. Lun de leurs problmes est de comprendre le mlange de comptences dures (hard skills) et molles (soft skills) ncessaires pour crer, maintenir et utiliser les bases de connaissances et faire en sorte que les employs se connectent et partagent les expriences et les savoirs, et enrichissent les mmoires de lorganisation. Cela suppose quils aient une bonne comprhension des cls du business et des comptences qui constituent un avantage stratgique. Au coeur du management des connaissances, on trouve lacquisition, lorganisation et la distribution des informations et connaissances pertinentes. Bien videmment, il faut comprendre et utiliser les possibilits offertes par les nouvelles technologies de linformatique et des tlcommunications. La diffusion des connaissances utiles laction est peut-tre plus importante que le niveau. Ainsi Thomas Stewart1 pense que luniversit comme organisation nest pas trs intelligente prise dans son ensemble, tandis que McDonalds, dont les employs ont un QI dans la moyenne de la population, est une organisation trs intelligente capable de fournir la mme qualit dans toutes les cultures.
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Quand les collaborateurs dune entreprise partagent le savoir, lefficacit de lorganisation et sa productivit augmentent. Mais les personnes ne le font pas naturellement et il faut donc crer les conditions et les motivations et incitations pour le faire. Parmi les entreprises industrielles souvent cites pour avoir les
1. Stewart Thomas Intellectual Capital Currency Doubleday 1997.
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meilleures pratiques en matire de management du savoir, on trouve par exemple Chevron, Dow Chemical, Hewlett-Packard, Hugues Space & Communications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Skandia Group Insurance. Certaines entreprises ont dsign des directeurs du savoir (Directors of Knowledge) comme Glaxo Wellcome Research and Development, ICL ou Natwest Markets. Dautres sen tiennent des quipes ou comits de management du savoir comme Swiss Re Group qui a cr une quipe mondiale appele Information Resources and Knowledge Management qui englobe les services dinformation, le marketing, le transfert de savoir (la formation) et linformatique. Daprs Sandra Ward, Directeur des services dinformation chez Glaxo Wellcome Research and Development, pour valuer la qualit du management de leurs savoirs, les entreprises devraient se poser les questions suivantes : Avons-nous une culture partage ? Savons-nous quels savoirs nous avons et o ils se trouvent ? Sont-ils faciles trouver ? Les meilleures pratiques sont-elles identifies, enregistres ( captured ) et partages ? Avons-nous organis linformation et la connaissance ? Exploitons-nous les savoirs efficacement ? Le partage du savoir est-il rcompens ? Le savoir est-il transfr facilement aux nouveaux ?
LE RLE DES DIRIGEANTS DE LENTREPRISE APPRENANTE

Les dirigeants dentreprise apprenante ont en commun dtre sduits par lide quune entreprise ressemble un tre vivant et que le seul moyen pour la conserver jeune, flexible et comptitive est den faire une organisation apprenante et cratrice de savoirs. partir de l, ils doivent sinterroger sur les savoir-faire qui constituent lessence de leur mtier en se plaant du point de vue de la stratgie et de laction quotidienne. Ils peuvent alors choisir, parmi les mthodes indiques prcdemment pour transformer leur entreprise en organisation apprenante, celles qui conviendront le mieux la situation et la stratgie voulue, en prenant en compte les deux aspects de la question : le volet humain et le volet technologique. Ils peuvent avoir intrt nommer des responsables ou des quipes qui se pencheront sur la problmatique spcifique lentreprise de la cration, de la capitalisation et de la mobilisation des savoirs pour plus de comptitivit, de croissance et de profits.
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Ils peuvent progresser sur la voie de lentreprise apprenante en instituant des mthodes ou des outils de management comme la mthode des scnarios pour llaboration des stratgies, le TQM ou le Benchmarking, en pratiquant la conception au plus juste, en implantant des Intranet avec lide daccumulation et de transfert rapide des savoir-faire, en gnralisant lobligation pour tout le personnel dune formation permanente, etc. Ils devront se proccuper eux-mmes dinstituer des systmes et des valeurs qui permettent de manager stratgiquement les comptences en dfinissant trs prcisment la politique de recrutement, en considrant la formation comme stratgique et en modifiant les rgles de promotion et les hausses de salaires de telle manire que cela favorise la mobilit. Les organisations sont en train de faire lapprentissage de la navigation sur locan des connaissances. Bien des progrs vont venir des multiples exprimentations qui seront menes par les organisations combines avec lessor des technologies du savoir.
TENDANCES ACTUELLES DU KNOWLEDGE MANAGEMENT OU MANAGEMENT DES CONNAISSANCES

Lexpression amricaine Knowledge Management, traduite par management ou gestion des connaissances ou du savoir, devient de plus en plus familire car son importance et son efficacit commencent tre reconnues aprs une priode de doute, et cest assurment la technique de management qui va devenir un des principaux moteurs des rorganisations et des investissements en nouvelles technologies dans les annes venir. Les enqutes sur lapplication dans les entreprises du Knowledge Management montrent que pour les chefs dentreprises, les trois aspects les plus importants du management des connaissances sont : le partage des savoir-faire permettant le travail coopratif, la gestion des contenus vhiculs par les rseaux Intranets (en termes daccs, de mise jour et de scurit) et le management des relations avec les clients. Ils attendent quatre gains principaux de la mise en place dun management des connaissances : une acclration de la ractivit de lentreprise, davantage de valeur apporte aux clients, plus dinnovation et videmment des gains de productivit.
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Ordinateurs, rseaux et partage des connaissances

Il est clair que les capacits daccumulation et de transmission des connaissances lies au dveloppement des technologies de linformation et de la communication tels que rseaux (Intranets et Internet) et bases de donnes ouvrent dnormes possibilits nouvelles au management des connaissances.
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Mais deux problmes majeurs doivent tre traits par les entreprises : Primo, le problme de la codification , cest--dire de la transformation de savoir-faire souvent tacites et non formaliss en informations formalises stockes dans un ordinateur, accessibles sous une forme utile. Secundo, comment persuader les dtenteurs de savoir-faire ou de connaissances utiles de les changer avec dautres en les apportant sous une forme approprie des bases de connaissances. Le savoir-faire schange le plus souvent par le biais de rapports directs de personne personne (information, apprentissage, formation individuelle ou coaching, et dsormais de plus en plus souvent via le courrier lectronique) ou dans des runions de groupe, en particulier dans des sances de formation.
Un exemple dIntranet de partage des connaissances

Arcelor rsulte de la fusion dUsinor avec le Luxembourgeois Arbed et lespagnol Aceralia. Dans les installations sidrurgiques dArcelor, trois sources de savoirs et trois cultures. De plus les oprateurs ont un niveau Bac+ 2 et les agents de matrise sont des leaders dquipe. Les savoirs taient donc de plus en plus dilus et disperss. Ds 1999 le groupe a pris bras le corps la problmatique du Knowledge Management. En juin nat lide dun Intranet de Partage des Savoirs baptis IPS devenu oprationnel en 2001. Cet Intranet a reu une mention spciale du Jury de lIntranet dOr organis par la Cegos et Entreprises et Carrires1. IPS vise trois objectifs : Des objectifs didactiques de mise disposition des connaissances en particulier les best practices sous forme de benchmarking industriel, et dhistoires de savoirs (tmoignages recueillis et mis en scne). Des objectifs relationnels par un maillage des personnels des diffrents tablissements pour renforcer lchange des connaissances et des pratiques. Des objectifs comportementaux : dvelopper une culture de partage et faciliter le travail dans une organisation fortement dcentralise.
Combiner Informatique et psycho-sociologie

Deux approches du management des connaissances voient le jour : Une approche technique qui tente de rsoudre les difficiles questions de formalisation, cest--dire de transformation dun savoir, qui sexprime par des ides mais aussi par des comportements, et des gestes, en matriau stockable sur des ordinateurs. Ce qui nest pas sans poser galement
1. Rio Jean-Franois Le palmars de lIntranet dOr 2002 Entreprises et Carrires N 640 15 Octobre 2002.
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de redoutables problmes de qualit des documents, de structuration des bases et de classement. Une approche psycho-sociologique qui se proccupe de la motivation des personnes partager leur savoir. Cest un des problmes les plus difficiles rsoudre. Par exemple comment motiver les personnels de maintenance mettre dans une base de connaissances une astuce de dpannage ? Xerox par exemple a dcouvert quattacher le nom de lauteur la solution savre plus efficace que des cadeaux ou des primes. Entrepreneurs, consultants et chercheurs sefforcent de trouver des solutions aux problmes poss par le management du capital intellectuel dont on voit bien quil augmente en se diffusant. Ford a inaugur ds 1995 le management des connaissances sur les meilleures pratiques, organis autour du concept de communauts de pratiques dfini comme des personnes qui font la mme chose quel que soit lendroit o elles travaillent dans le monde. Par exemple, quand un employ dans un atelier trouve une ide pour rduire le cot dune opration, il va voir une personne charge de sa formalisation et de sa diffusion dans les 38 autre usines. Ford a brevet le processus en 40 tapes de collecte, transfert et management de ce type de savoir, et a rcemment accord une licence Shell Oil. Kade-Tech, socit spcialise dans le management des connaissances lies la chane de linnovation, a dvelopp des mthodes et des logiciels pour accoucher les experts de leur savoir, les formaliser, et dispose de logiciels pour les accumuler dans les ordinateurs. Les solutions apportes par Kade-Tech comprennent trois volets : 1. Lidentification de lensemble des connaissances techniques intervenant tout au long du cycle de conception des produits et procds, le recueil des multiples savoir-faire de chacun des domaines mtiers tudis et la structuration des connaissances au sein de nouveaux rfrentiels de conception nomms brviaires de connaissances. 2. La cration de banques de connaissances qui sont la version informatise des brviaires, et qui permettent une utilisation personnalise de la mmoire de lentreprise grce aux technologies hyper-texte et multimdia. 3. Des bases de connaissances qui intgrent les rgles mtier dans les applications, ce qui permet une conception plus rapide en connectant aux banques de connaissances des simulations numriques, des modlisations gomtriques et des rapports de conception. Ces solutions facilitent la recherche de solutions technologiques, le prdimensionnement de pices et dassemblages, lautomatisation des tches rou-
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tinires de conception, la ralisation de devis, et la gnration automatique de modles gomtriques et de gammes de fabrication. Ces solutions permettent de diviser par 10, parfois 20 et mme par 30, les dlais de conception, de rduire les cots, et de consacrer beaucoup plus de temps la vritable innovation. Ces deux exemples parmi des centaines illustrent le potentiel gigantesque du vaste mouvement du Knowledge Management Hommes et organisations doivent passer dune culture de la rtention dinformation (dont beaucoup pensent quelle prserve le territoire, le pouvoir, voire mme lemploi) une culture de partage spontan de linformation, et mieux encore de formation des autres. Cest un changement de culture trs fondamental et qui prendra du temps.
Le management du capital intellectuel, cl dune croissance acclre

Dans le monde moderne, on a de plus en plus coutume de dire que lcart croissant entre la valeur comptable dune socit et sa valeur vnale, en bourse par exemple, reprsente la valeur du capital intellectuel accumul. La capitalisation boursire peut reprsenter deux, trois fois la valeur comptable et mme davantage. La rentabilit du capital intellectuel pour une entreprise dpend videmment de sa protection face la concurrence, mais elle dpend surtout de son degr dutilisation par lorganisation comme pour le capital physique. Or la diffusion vaut multiplication. Un gain de productivit peut tre quasi instantanment multipli par 38 comme on la vu dans le cas de Ford. De tout temps les conomistes ont considr les progrs de la technologie comme un de facteurs de la croissance durable. Mais les modles correspondaient un systme de diffusion relativement lent. Le mouvement du management des connaissances va acclrer considrablement le phnomne. Les entrepreneurs, devenus conscients des erreurs vites, des avantages stratgiques, des gains de temps dinnovation et dexcution, des rductions de cot et des opportunits commerciales qui dcouleront dun bon management des connaissances vont devenir les promoteurs dune mise en place gnralise du management des connaissances source dune croissance acclre de leurs entreprises et de lconomie en gnral.
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E-LEARNING, MANAGEMENT DU SAVOIR ET DU CAPITAL HUMAIN

Le contexte aux tats-Unis et bientt en Europe
Lorientation vers la valeur pour les parties prenantes dont les actionnaires et le personnel, la productivit et la recherche de lefficacit sont des impratifs pour tous les dpartements des entreprises, quelles soient amricaines ou europennes. Lobjectif du dpartement formation est lamlioration du ROI (Return On Investment, retour sur investissement) de la formation : rduction des cots, augmentation du nombre de personnes formes, diminution du temps de formation, accentuation de la mmorisation, recherche de la performance et contribution lamlioration des rsultats de lentreprise. La formation est de toute vidence de plus en plus performance oriented . Ici, on ne sembarrasse ni de thories pdagogiques, ni de thories de lapprentissage. Ce qui compte cest le rsultat. Dans un univers dinformation, o tout (technologies, mtiers, structures, organisations...) bouge trs vite, il est ncessaire dapporter aux personnes la formation directement leur poste de travail (do le succs de le-learning), ou dintgrer de plus en plus de connaissances/ comptences dans leur poste de travail (EPSS Electronic Personnel support Systeme, Performance Centered Design, Job Aids, Field Experience, Knowledge Management), ou alors de concevoir trs rapidement des formations (Rapid Design), ou enfin de dgraisser au maximum les sessions de formation : aller lessentiel. En Europe, la formation nest pas encore gre avec ce souci du rsultat, mais la faiblesse de la croissance conomique conduit rduire les dpenses de formation ce qui nest pas toujours sain long terme, et repousser les investissements dans le-learning, domaine dans lequel lEurope va accumuler un retard considrable, bien que cela soit une source de productivit et de performances.
tat actuel et tendances de le-learning

Dfinition
La dfinition de le-learning qui simpose aux USA est celle donne par Marc Rosenberg, dans son livre e-learning1 : 1. Le-learning est en rseau, ce qui le rend capable instantanment : de mise jour, de stockage et accs, de distribution et partage de lenseignement et des informations (le CD-rom utilis seul nest pas de le-learning).
1. Rosenberg Marc E-learning, strategies for delivering knowledge in the digital age Mac GrawHill New York 2001.
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2. Il est dlivr via un ordinateur utilisant la technologie standard de lInternet (ce qui lui confre la possibilit dtre une plate-forme universelle la diffrence de la diffusion par TV par exemple). 3. Il intgre la plus large comprhension de lacquisition de savoir-faire (learning) : des solutions pour apprendre qui vont au-del des paradigmes traditionnels en formation (il nest pas limit la formation comme lEAO), il inclut la distribution dinformations et doutils qui amliorent les performances.
Le nouveau paradigme de la formation et le-learning (M. Rosenberg)

Lancien paradigme de la formation Lapprenant dans la classe se trouve avec dautres apprenants coutant le matre qui est au centre de tout le savoir. La salle de classe est vue comme le lieu ou tout le savoir est dissmin. Et le cours est vu comme le modle prfr pour apprendre. Le nouveau paradigme de la formation Lemploy/apprenant est vu comme un chercheur de savoir, dont les besoins de connaissances changent dans le temps. Le web devient un vhicule pour accder une architecture complte dacquisition de connaissances comportant accs un Intranet dentreprise, de la formation en ligne, des formations en salle, des experts, des bibliothques et des communauts. Le coaching et le mentoring se trouvent au centre dun puzzle qui assemble : la formation en salle, la formation en ligne asynchrone, les aides aux tches, la formation en ligne synchrone, les expriences sur le terrain, les systmes daide la performance (EPSS), les simulations et le Knowledge Management.
De nouvelles technologies mettre en uvre

Lune des principales difficults de le-learning reste la technologie avec ses trois composantes : 1. La technologie des systmes : avec les plates-formes LMS (Learning Management System), les systmes de conception informatique pour les auteurs ou LCMS (Learning Content Management Systems), des outils complmentaires, les softwares de partage collaboratif, et les classes virtuelles (fournis par exemple par des socits comme Click2learn, IBM, Macromedia, Knowledge Net, Knowledge Planet, Open text, Epicentric, etc), avec toutes les questions qui peuvent se poser comme la largeur des bandes passantes, la scurit, la fiabilit, la facilit demploi, acheter et installer ou travailler en ASP, etc.
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2. La fabrication des contenus : structure de cours, modules de savoirs bass sur du texte, multimdia, simulation, tests, valuations tout cela on-line ou sur CD-Rom, standards ou sur mesure, (fournis par des socits comme CEGOS en 12 langues, Thomson Netg, MIT, Unext, University of Phoenix, SmartForce, Digital Think, Element K, Quisik et une multitude dautres dans chaque pays dans la langue locale). 3. La fourniture de services : intgration du systeme, dveloppement de programme, valuation des besoins, hbergement, maintenance, tutorat en ligne (fournis par exemple par Thinq, Eduprice, IBM, Minds pour solutions, etc) Les dpartements formations doivent acqurir partiellement ces comptences technologiques ou tout au moins en comprendre suffisamment bien les concepts et le vocabulaire pour pouvoir sadresser soit aux dpartements informatiques internes, soit des consultants ou des socits informatiques externes. Cest, il faut lavouer, un norme obstacle la diffusion de le-learning, les responsables de formation tant en gnral assez rebuts par la technologie sauf dans les socits de technologie. Ce qui explique pourquoi les premires socits avoir mis en place le-learning sont en gnral des groupes ou linformatique constitue soit le cur du mtier soit un important outil de production. Des entreprises comme Cisco, Ernst & Young, Air Canada, IBM, Shell, Dell, des administrations comme lIRS, lUS Navy ont implant des solutions e-learning dune certaine importance (sources : Brandon Hall). De leurs expriences, il semble quont peut tirer le bilan suivant : Un acquis : la rduction des cots. Un lment cl de russite : le mixte prsentiel/e-learning (blended), il faut utiliser le meilleur du e-learning, le meilleur du prsentiel et mlanger les deux avec un but : rduire la dure du prsentiel pour diminuer les cots. Le schma type comporte : une partie en ligne, des pr tests un prtravail personnel, des sances dchanges et de formations en salle de classe, des exercices en ligne (seul ou en groupe), des post tests en ligne, du coaching et des sessions de groupe en ligne, des forums continus en ligne. Le-learning facilite lutilisation aise des simulateurs ce qui lui confre un atout pdagogique complmentaire. Pour le mettre en uvre, il faut avoir une vritable stratgie e-learning, en confier le projet des champions et limplanter avec vigueur en veillant toujours garder lesprit la satisfaction des utilisateurs.
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De le-learning au Management du capital Humain

Outre les tendances cites auparavant, le point le plus fondamental cest dans un avenir trs proche (entre 1 an et 4 ans), lintgration du Knowledge Management, des SIRH, et du e-learning. Sa dfinition est la suivante : Human Capital Management = e-L + KM + e-HR Soit en Franais, le management du capital humain = le-learning + le management du savoir + les systmes dinformation RH. Suivant en cela une dmarche parallle lapproche CRM, le e-learning sinscrit dans la stratgie e-business dune entreprise aux cots du KM, CRM, e-RH, e-Commerce, Supply Chain Management. Ainsi le e-learning ne peut tre uniquement du e-training mais plutt un ensemble de solutions utilisant les nouvelles technologies (Internet au premier plan) destines accrotre la connaissance et la performance des hommes. Un point trs important et pour linstant souvent nglig est la liaison absolue entre e-learning et KM. Des tudes amricaines montrent quen 2003 70 % des grandes organisations auront un systme de KM li au e-learning : il est impratif de comprendre que lorsquon travaille sur des learning object ce sont des briques de KM. De mme, si une organisation dveloppe le KM, le principal bnfice est la cration dune culture de lapprentissage autour de communauts internes. Cette stratgie du savoir qui se dessine dans les entreprises permet de placer le stagiaire au cur du savoir, il a ainsi accs aux connaissances par diffrents canaux : stage prsentiel, e-learning, livres, experts, coach, communauts, Intranet, KM. Le e-learning est galement de plus en plus un support du e-business . Ainsi, une tendance qui se confirme est la formation des partenaires et des clients de lentreprise grce aux CD-Rom ou aux formations en ligne, par exemple les leons de bricolage quon peut dj voir dans les magasins de Home Depot aux USA ou Castorama en France. Cette approche trs globale rencontre de nombreux freins internes dans une entreprise. Il ne faut donc pas ngliger la communication autour dun projet e-learning et limplication de la direction, du management et des salaris. Une erreur souvent commise a t de croire que ce ntait quun projet de formation via un nouveau mode de diffusion et qu ce titre une entreprise connaissait dj ce domaine et navait donc pas laccompagner de faon diffrente. En ralit cest une nouvelle culture vendre en interne.
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Les bnfices du e-learning pour une entreprise sont envisager du point de vue de lutilisateur et pas de lorganisation de la formation. Ce sont la productivit (lapprentissage individuel prend moins de temps), la vitesse (la possibilit de dploiement plus rapidement un plus grand nombre) et la performance (leffort conjugu du e-learning, du KM, des experts renforce la comptence). Lvaluation du e-learning doit tre faite avec de nouveaux modles dvaluation qui sont proches de ceux de lactivit de lentreprise et pas ceux transposs de lvaluation classique de la formation. Les projets ncessitent danticiper en permanence le futur, de choisir des solutions technologiques susceptibles dvoluer car chaque jour apparaissent des systmes meilleurs plus performants, il sagit donc dinvestissements importants amortir en peu dannes. En conclusion, le e-learning vritable est une rupture qui sinscrit dans un nouveau paradigme de lhomme au travail qui parmi ses outils, disposera dans un futur proche, en temps rel, dune pluralit daccs la formation et aux savoir-faire dont il aura besoin. Un des aspects importants du Knowledge Management pour une organisation se trouve dans la GEPC, Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Ce sujet fait lobjet de longs dveloppements dans le chapitre 12 la gestion des ressources humaines.
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ANNEXE
Essai de mesure du capital intellectuel

Le dveloppement des rflexions sur le management des comptences conduit sinterroger sur la valeur du capital intellectuel dune entreprise. Pour Gordon P. Petrash1, Directeur des actifs intellectuel et du management du capital de Dow Chemical, la formule la plus simple pour calculer le capital intellectuel est la suivante.
Capitalisation boursire valeur comptable = valeur du capital intellectuel

Dans le cas de Dow Chemical, cela donnait en 1996 : 19,7 mds $ 8,2 mds $ = 11,5 mds $ Pour Skandia2, le capital intellectuel comprend : ce quil y a dans la tte des gens, (le capital humain), et ce qui reste dans lentreprise quand les employs quittent lentreprise le soir (le capital structurel), qui se dcompose en capital correspondant aux clientles et aux relations, aux processus, et la capacit de renouvellement et de dveloppement. Le professeur Roos de lIMD illustre cela par le graphique suivant :
Capital humain Capital de relations et clientles
Capital intellectuel Capital dorganisation ou structurel
Capital de processus
Capital de renouvellement et dveloppement

Tableau N 15.3 : Capital intellectuel : composition
1. Petrash Gordon P. Managing Valuing and Protecting Intellectual Assets A Conference Report The Conference Board 1996 New York. 2. Roos Johan professor of strategy Intellectual capital what you can measure you can manage Perspectives for Managers IMD 10 novembre 1997 Lausanne.
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Chapitre
16
Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises

Dans le chapitre qui suit, nous allons examiner lvolution de lentreprise et de ses frontires. Les frontires internes qui sont bouscules par les rseaux informatiques, et les frontires externes qui sont galement plus floues par suite des relations de partenariat avec les clients et les fournisseurs, ainsi que les alliances qui crent des zones o il devient de plus en plus difficile de dire o commence et o finit lentreprise. La gnralisation des architectures informatiques en rseau a un impact majeur sur la structure des organisations. En effet, la circulation transversale de linformation entrane inluctablement, dans la plupart des cas, la rduction du nombre de niveaux hirarchiques. Par ailleurs, les plus grandes opportunits de gains de productivit, de dlai et de qualit qui restent conqurir se trouvent souvent dans les interfaces entre entreprises. Les partenariats et alliances reprsentent donc une forme dorganisation porteuse davenir. Lentreprise en rseau devenue entreprise tendue par un maillage avec ses clients, fournisseurs et partenaires grce aux Intranet, Extranet et Internet est en train de devenir une des architectures dominantes du monde des affaires. Les rseaux vont tre la base de le-commerce, principalement en matire de commerce interentreprises ou B to B. Les experts saccordent dailleurs pour dire que le dveloppement le plus important du commerce lectronique se fera dans le B to B. Dans les chapitres sur le marketing et la stratgie nous avons vu le cybermarketing et la Gestion des Relations avec les Clients en particulier avec les
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logiciels dintgration CRM. Dans ce chapitre nous examinerons plus particulirement les relations avec les fournisseurs et les partenaires, le-achat ou eprocurement et les places de march ou marketplace.

HIER/AUJOURDHUI
Dbut du passage de la structure pyramidale lorganisation en rseau Gnralisation des internets/extranets et de lusage dInternet Pouvoir en partie bas sur la captation et la rtention dinformation Proximit des clients et fournisseurs par rseau physique (grossistes, agences, points de vente, sites) Abondance croissante de linformation utile et inutile, disponible, ou circulant dans les rseaux Rduction du nombre de fournisseurs et partenariats clients/fournisseurs
AUJOURDHUI/DEMAIN
Gnralisation de lorganisation en rseau traversant une pyramide aplatie Dveloppement des sites web et de le-commerce, souvent coupl avec commerce traditionnel Inuence lie la cration et la diffusion dinformations utiles au plus grand nombre, dveloppement de le-sourcing Proximit des clients et fournisseurs possible par rseau virtuel, concurrence et/ou cohabitation des deux formules Processus dorganisation et logiciels de tri et slection des informations utiles. Concept de rseaux haute valeur ajoute dinformation Maillage organisationnel et informatique des entreprises partenaires. Gnralisation de lentreprise tendue. Gnralisation de le-procurement Acclration des partenariats et alliances, dveloppement des thories du management des partenariats et alliances La main invisible remplace par linterdpendance maille , la co-volution, la co-optition. Dveloppement des places de march
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Dveloppement des fusions, acquisitions et alliances Diminution de lindpendance des fournisseurs : le client-roi inue sur lorganisation du fournisseur (par assurance qualit, les baisses de prix, etc.) Prsence mondiale ncessitant de nombreuses implantations Externalisation de une deux fonctions en moyenne, plus rarement trois
Prsence virtuelle mondiale possible partir de website Internet Externalisation de trois cinq fonctions, croissance rapide de lexternalisation
Tableau N 16.1 : volution des partenariats et alliances
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LENTREPRISE EN RSEAU
Lentreprise en rseau existait bien avant linformatique, quil sagisse de rseau bancaire, de rseau de distribution, de rseau ferr, de rseau dagences ou de franchiss. On peut tenter de dfinir le rseau et de voir quels changements introduit linformatique.
Dfinition des entreprises en rseau

La nature prsente une infinit de rseaux depuis le cristal jusquau cerveau. On est pass dun sens concret et spcifique un entrecroisement de lignes lintrieur dun ensemble (objets tisss, pige, toile daraigne), un sens plus abstrait et plus gnral : un ensemble de points communiquant entre eux crit Grard Blanc1. Beaucoup dentreprises sont depuis longtemps organises en rseau Pierre Boulanger2 distingue quatre grandes familles de rseaux : a) Les rseaux intgrs : ensemble dunits disperses (sites, tablissements ou filiales) qui appartiennent financirement ou juridiquement un mme groupe ou organisme. On peut aussi bien parler de groupe. Le pouvoir institutionnel mane du sommet, sige de la proprit financire. Le rseau sert une stratgie de prsence et de proximit comme les rseaux bancaires, les directions rgionales ou les agences locales de lEDF, France-Tlcom, les stations-service, les magasins des grands distributeurs, les bureaux de postes. b) Les rseaux fdrs : tous les groupements de personnes morales ou physiques qui se reconnaissent des besoins similaires et veulent se donner des moyens communs de les satisfaire, tels que les coopratives, mutuelles, associations. Cette dmarche a souvent t marque par la recherche dune solidarit. c) Les rseaux contractuels : le contrat de concession ou de franchise reconnat une certaine rciprocit entre les partenaires statutairement indpendants. On trouve ces rseaux de franchiss ou de concessionnaires dans de multiples produits grand public, dans la restauration, dans lhtellerie, et mme dans le parfum (Yves Rocher). Les caractristiques de ces rseaux sont le partage des risques et laddition de comptences professionnelles et ils sont lis une stratgie dimplantation.
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1. Blanc Grard, A. de Beer, N. Bhler, C. Cumunel, P. Ettighoffer, H. de Jouvenel, P. Lvy, J. Oddon, B. Perret, J. Perriault, H. Rheingold Le travail au XXIe sicle Dunod 1995 Paris. 2. Boulanger Pierre Organiser lentreprise en rseau Nathan 1995 Paris.
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d) Les rseaux maills : dans plusieurs secteurs de la vie humaine : social, politique, religieux, on pratique ce type dorganisation visant une stratgie de pntration. On en voit maintenant galement dans la vie conomique, par exemple avec les rseaux de vente domicile. Il faudrait rajouter une cinquime catgorie celles de Boulanger : Les rseaux virtuels : rseaux permanents dchanges dinformations entre individus ou organisations dans des buts dintrts communs, en particulier commerciaux rendus possibles grce Internet.
Leffet des NTIC : gnralisation des rseaux

Les NTIC, nouvelles technologies de linformation et des tlcommunications, ont transform la plupart des entreprises en rseau. En effet de plus en plus de personnes de lentreprise travaillent distance en coopration avec les autres via un rseau informatique, comme les vendeurs. Mme, quand elles sont dans deux bureaux voisins, elles emploient le mme rseau informatique et souvent mme de manire asynchrone comme si elles taient loignes. Paradoxalement, les sites loigns se trouvent rapprochs par une communication instantane ou asynchrone, et les personnes voisines utilisent le systme de communication distance. En fait les NTIC, en particulier les Intranet et Internet, abolissent des distances physiques et crent des distances virtuelles entre personnes rapproches (soit quelles ne se dplacent plus pour aller voir leurs voisines, soit parce quelles utilisent lasynchronisme). En mme temps, elles abolissent les frontires entre dpartements, contribuant ainsi mailler horizontalement tous les collaborateurs dune organisation. Progressivement on peut penser que dici une dizaine dannes, toutes les entreprises seront quipes de rseaux informatiques, internes et externes, liant les personnes et les sites entre eux et les liant galement des clients, des fournisseurs et des partenaires varis. En fait, le rseau est un systme dinterrelations lintrieur dune firme ou entre firmes. On distingue habituellement Intranet exclusivement rserv aux collaborateurs de lentreprise, Extranet, rseau priv aux couleurs dInternet mais ouvert aux seuls partenaires de lentreprise, et Internet ouvert tous, rseau sur lequel fleurissent dsormais les websites par lesquels les entreprises projettent une image, offrent des produits et des services, tentent de vendre et se crent de fait une prsence virtuelle mondiale, qui peut prendre diffrentes formes dont des boutiques virtuelles, des catalogues virtuels, etc. Intranets, Extranets et Internet font de toute entreprise une entreprise en rseau.
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Attributs dune dmarche oriente rseau

Les attributs cls dune dmarche oriente rseau, daprs Scott Norton1, sont les suivants : 1. objectifs partags, 2. comptences partages, 3. travail en commun, 4. dcisions prises en commun, essentiellement grce un accs plus facile aux informations critiques de lentreprise et la facilit de consultation des autres membres des quipes, 5. homognisation des plannings et des priorits, 6. mise en commun de la responsabilit, du pouvoir et de la confiance, 7. systme commun dincitation et de rcompense. Le rseau suppose lide de partage et de confiance. Pour quil fonctionne correctement, il faut suffisamment de confiance pour partager toutes les informations, mmes sensibles. Il faut donc viter quil y ait une concurrence destructrice entre les membres, tels que des dpartements ou des quipes commerciales clairement concurrents sur les mmes marchs ou les mmes clients. Les attributs du rseau sont valables pour les rseaux informatiques internes comme pour les rseaux de partenaires. Le matre mot est maillage. Le maillage favorise la transversalit et contribue fortifier les hommes et les organisations en crant plus dchanges et plus dactivits que la somme des acteurs isols. Mais, comme pour tout, il faut assez de connexions pour avoir un systme riche et volutif, mais pas trop pour viter un fonctionnement anarchique. Le principal problme de management dune entreprise en rseau est la gestion des interdpendances entre la formulation des stratgies, le dveloppement des comptences, le dveloppement des technologies, et les systmes de gestion des ressources humaines. On peut constater que le management dune entreprise en rseau prsente beaucoup de points communs avec lentreprise apprenante.
Le rseau comme ultime forme organisationnelle

On peut concevoir que le rseau va tre laboutissement de lvolution lente mais inexorable des formes dorganisation des entreprises, passant progressivement par les stades suivants : 1. La centralisation qui a cr la bureaucratie. 2. La dcentralisation donnant lieu la divisionnalisation .
1. Norton Scott Lentreprise comptitive au Futur ditions dOrganisation 1995.
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3. La complexification menant aux structures matricielles. 4. Les NTIC et la globalisation faisant merger lentreprise en rseau. 5. Le partenariat client-fournisseur et les alliances constituant lentreprise tendue. 6. Les alliances, la co-optition, la co-volution sorientant vers la fdration dentreprises. Comme il se doit, beaucoup dentreprises sont dans une forme hybride entre deux modles, et cela sajoutent les entreprises qui grent essentiellement des projets ou doivent innover sans cesse et qui adoptent des structures spcifiques, souvent o le projet domine, et que Mintzberg appelle lad-hocratie. Quil sagisse de lentreprise horizontale popularise par Frank Ostroff et Douglas Smith1, de la Boundaryless company , lentreprise sans frontires de J. Welsh, Prsident de General Electric, de lorganisation en trfles de Charles Handy, de lentreprise cratrice de savoirs ou apprenante de Peter Senge et de Tanaka, ces nouvelles formes dorganisation sont toutes frappes du double signe de lautonomie et de la coopration. La structure en rseau permet, comme le dit Annick Renaud Coulon2 dans son livre La dsorganisation comptitive, de dmultiplier une vaste chelle les capacits dentreprendre et dinnover rapidement. Contrairement la dcentralisation qui ne permet pas de crer de passerelles entre units, la mise en rseau vise au contraire fdrer, faciliter, et harmoniser les diffrents foyers dinitiative entrepreneuriale, jusqu une complte intgration souple et efficace . Lauteur cite, entre autres, comme exemple : la rvolution faite par LAir Liquide qui est pass de neuf quatre niveaux hirarchiques et sest organis sous la forme dun rseau de petites units aux allures de PME, de 20 60 personnes. cette occasion, LAir Liquide a modifi ses outils de gestion et remplac le contrle budgtaire classique par un reporting flash trs succinct, un plan trois ans, et des estims de rsultats futurs trois fois par an. Les keiretsus japonais, par exemple celui de Mitsui, auquel participe Toshiba, qui rassemble des entreprises spcialises sur diffrents mtiers qui ont dvelopp une grande capacit mettre en uvre et diffuser de nouveaux savoirfaire. Les keiretsus sont dailleurs lorigine du benchmarking. Il faudrait y ajouter le remarquable rseau des PMI du Nord de lItalie, qui est en outre un bon exemple de fdration dentreprises tendues ayant tabli des relations fructueuses et durables de clients/fournisseurs. Comme lcrit Florence Vidal, les districts italiens, exemples par excellence de systmes rticuls,
1. Ostroff Frank et Smith Douglas The Horizontal Corporation : redesigning the Corporation The McKinsey Quarterly N 1 1992. 2. Renaud Coulon Annick La dsorganisation comptitive ditions Maxima 1996.
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sont des entits territoriales composes de constellations de PME/PMI qui fonctionnent selon les rgles de la solidarit/concurrence et peuvent ainsi produire des avantages comptitifs comparables ceux de la grande entreprise1 . Par exemple, les PMI de Carrare ont un consortium, lIMM, compos de la commune, de la rgion, des entreprises, et des banques, qui mne pour le bien de tous des actions de recherche, dtudes, de promotion. Sassuolo, lindustrie du carrelage regroupe 3 000 entreprises qui fonctionnent galement en rseau. Dans le Frioul, le triangle de la chaise produit 25 millions de chaises par an. Sans oublier le rseau Bnetton qui repose sur la cration dun rseau de 300 co-traitants pour le tricotage et dun rseau de franchiss travers le monde pour la vente. Le district de Cadore, o huit villages sont vous la lunetterie, a vu natre Luxottica devenue une multinationale (2,5 mds de FF), Montebelluna sest spcialise dans les chaussures, Trvise dans le prt--porter, et Vrone dans lagro-alimentaire. Dans un espace industriel aussi restreint comme dans un rseau ouvert, les secrets industriels ne tiennent pas 24 heures, mais en mme temps cela contribue assurer la diffusion rapide des innovations. Le secret de la russite, cest lultra spcialisation et des relations de confiance avec les partenaires, le culte du travail, une gestion des cots trs serre, le souci de la qualit, de la vitesse et de lefficacit combines avec les changes en rseau, les consortiums pour exporter. Nanmoins la comptition locale reste vive et empche quiconque de sendormir. Les firmes du Nord de lItalie avaient invent depuis longtemps le concept qui devient la mode aux tats-Unis aujourdhui : la cooptition, cest--dire la coopration entre comptiteurs.
La comptitivit des organisations en rseau

Il dcoule clairement des attributs du rseau intra-entreprise ou interentreprises des possibilits de comptitivit accrues qui peuvent tre trs diverses. Un effet de taille et un accroissement de puissance rsultant de la mise en commun de moyens, soit internes lentreprise, soit de deux entreprises diffrentes, des rductions de cots, un gain de vitesse, une augmentation de la fiabilit, davantage de flexibilit, une autonomie de dcision accrue face au client, une proximit plus grande, lacclration de linnovation, une pntration suprieure des marchs, une plus grande adaptation locale, une rduction des cots de transports, le partage des risques et des tches, la simultanit dans les
1. Vidal Florence Les rseaux de PME/PMI Lune des caractristiques du managerment italien revue de lAfplane 1997.
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lancements de produits ou les changements de politique, un effet dimage, une meilleure communication, etc. Toutefois, les entreprises en rseau ne rflchissent pas assez aux atouts et aux contraintes qui dcoulent de leur structure en rseau. Beaucoup de rseaux intgrs prtendent que leur principal atout est la proximit physique avec le client. Cest trs logique. Mais si, en mme temps, dans un tel groupe, des rgles centrales empchent telle agence de faire des conditions aussi favorables quun petit concurrent local, ou si pour tout problme particulier lagence doit en rfrer au centre, latout proximit du client devient du discours, le client sen rend compte, est furieux et lappartenance au rseau peut se transformer en handicap. Par contre, si latout stratgique mis en avant est la dimension et des services que seuls peut offrir le rseau du fait de son degr dintgration, et que le groupe est prt perdre certains clients principalement intresss par le prix ou un traitement spcifique de leur particularit, luniformit et la rigidit introduites par les rgles centrales ne constituent plus un handicap majeur.
Le management dun rseau

Compte tenu de la varit des rseaux et des situations, il ne peut y avoir encore une doctrine unique. Toutefois, on peut indiquer quelques lignes directrices communes. Un rseau dans lentreprise comprend une infrastructure physique, un contenu matriel ou immatriel, un systme dexploitation, des rgles de fonctionnement, un systme de contrle. Albert Bressand et Catherine Distler1 en donnent une dfinition utile pour les managers : Dfinition : Un rseau est un ensemble de moyens ( infrastructures ) et de rgles ( infostructures ) permettant aux acteurs qui y ont accs dentreprendre et de mener bien des projets communs ds lors que ceux-ci sont conformes aux attentes et usages communs ( infoculture ) du rseau .
Fonction
Infrastructure Infostructure Infoculture Contact Contrat et juridique Connivence
Nature
Physique Organisationnelle Stratgique
Acteurs
Oprateur Superviseurs Utilisateurs
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Tableau N 16.2 : Fonctionnement dun rseau

1. Bressand Albert et Distler Catherine La Plante relationnelle Flammarion 1995.
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Pour bien grer les rseaux, il faut dabord une infrastructure fiable et un ou des administrateurs du rseau physique qui le maintiennent en fonctionnement en permanence et ladaptent aux besoins en le faisant voluer physiquement. Il faut des superviseurs pour passer les contrats entre les partenaires et pour dfinir et rguler le fonctionnement de lorganisation. Enfin, il faut crer entre les acteurs la confiance, le partage des connaissances et les synergies quon peut rsumer sous le terme de connivence et qui permet tous les gains stratgiques numrs auparavant. Linfoculture est fondamentale car laccroissement de lautonomie devient le chaos sil ny a pas des valeurs partages et un minimum de culture commune. Une trs grande proportion des entreprises est en train dimplanter des Intranet. La premire tape pour que le personnel lutilise est la formation. Naturellement, le courrier lectronique est la base mme du fonctionnement des Intranet.
LENTREPRISE TENDUE
Les partenariats clients-fournisseurs
Les achats reprsentent en moyenne 50 % des cots dans lconomie. Mais dans des secteurs industriels, il nest pas rare quils slvent 65/70 % du prix de revient des produits. Chez Chrysler en 1994, 69 % du cot total dun vhicule tait manag par les fournisseurs. Les entreprises ont compris que pour russir diminuer les cots totaux il ne suffisait plus de mettre en concurrence les fournisseurs, il fallait amliorer les performances de lensemble quelles constituent avec leur fournisseur. Lentreprise tendue est celle qui cherche crer avec ses clients et fournisseurs une relation de partenariat et les intgrer dans des rseaux. Bernard Garrette et Pierre Dussauge expliquent trs bien dans Les stratgies dalliances1 quil ne faut pas confondre le vritable partenariat client-fournisseur avec le marketing achat qui prend en compte des critres de slection plus complexes et plus exigeants et entrane des relations accrues, ou avec les cooprations oprationnelles clients-fournisseurs dans le cadre du Juste-Temps.
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1. Garrette Bernard et Dussauge Pierre Les Stratgies dalliance ditions dOrganisation Paris 1995.
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Dans ce dernier cas, il sagit dun mode de coordination des fournisseurs dans les processus de production de leurs clients mais ceux-ci restent dans la relation dexcutants. Souvent employ par les clients pour conduire les fournisseurs se plier un nombre croissant de contraintes ou conditions, le mot partenariat fait souvent sourire ou bondir les fournisseurs. Pour ces auteurs, il ny a vritable partenariat que sil y a participation du fournisseur la conception du produit ou du service. Cest dailleurs ce qui se passe de plus en plus dans le cadre de lingnierie simultane. En gnral, les fournisseurs sont slectionns suivant des critres stratgiques, pour leur matrise dune technologie, leur capacit innover et leur solidit long terme. La concurrence de plus en plus rude conduit liminer les cots de transactions par une forme dintgration qui est une coopration entre indpendants en rseau.
Bnfices attendus des partenariats

Chrysler, Marks & Spencer, Motorola, Philips Consumer Electronics Company, qui sont parmi les meilleurs mondiaux en matire de partenariats cits par Jordan D. Lewis1 ont obtenu les bnfices suivants de leurs alliances avec les fournisseurs : des rductions de cots continues suprieures celles quils auraient obtenues par des transactions classiques, des amliorations de qualit suprieures ce quune firme aurait pu faire seule, des temps de conception et dveloppement raccourcis de 50 % 75 % par rapport la norme, davantage de flexibilit dans les oprations de fabrication, des avances technologiques. Lide est de sallier pour battre le march par la coopration pour apporter davantage de valeur au client.
Conditions pour obtenir des rsultats

Une philosophie commune
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Cela suppose daccepter des dfis communs, de rechercher non pas le cot dachat le plus bas mais le plus bas cot total, de partager une culture commune de progrs permanent, de vues long terme, dattitudes de recherches de causalits profondes et relles, de confiance mutuelle, de travail en quipe, dchange de savoir-faire technique et managrial. En particulier, il est bon de
1. Lewis Jordan D. The connected Corporation The Free Press New York 1995.
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favoriser les quipes de crativit communes. Le client doit encourager le fournisseur la recherche de lexcellence. Mais il faut prendre soin de laisser au fournisseur son indpendance. Loptimum ne semble pas tre atteint par des filiales dpendantes qui ne sont plus mises en concurrence mais plutt par des fournisseurs indpendants mais partenaires. Cela suppose de soigneusement choisir les fournisseurs partenaires parmi les firmes les mieux gres, et dlever en ralit la concurrence entre les lus. Cela a conduit des diminutions drastiques du nombre de fournisseurs dans beaucoup de secteurs. Il arrive mme parfois que dans le cas dun fournisseur particulirement innovateur, le client accepte cette source unique en prenant le risque dune telle position.
Lorganisation des partenariats

Elle suppose une transformation progressive des structures organisationnelles et une redfinition des rles et des pouvoirs de chaque fonction : achats, bureaux dtudes, bureaux des mthodes avec : Des structures orientes projets. Le dveloppement de la communication transversale. La remise en cause des cloisonnements. Des systmes formels dinformation. Des changes et rencontres informels et frquents. Le partage de linformation. La manire dont, par exemple, Motorola contribue des rductions de cot de ses fournisseurs partenaires est : limportance des volumes, en particulier par des contrats de fournitures couvrant les besoins de lensemble de la compagnie, des aides amliorations constantes de la qualit, un travail en commun sur les facteurs de cot trs tt au stade de la conception, de lassistance technique et de la formation des fournisseurs lUniversit Motorola.
Lorganisation de linterface
Ce point est videmment crucial. Cela suppose : Daccepter que linterface fasse exception certaines normes ou pratiques de lentreprise. De la continuit dans les personnes en contact. Un empouvoirement suffisant de ceux qui assurent linterface dun ct comme de lautre. Le respect de la parole et ltablissement de rapports de confiance.
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Les meilleures pratiques de management Des flux dinformations formels et informels. Une transparence suffisante. Une instance pour les dcisions importantes et les arbitrages.
Parmi les partenariats client-fournisseurs de nombreuses applications naissent dun mouvement qui prend de lampleur : lexternalisation.
LE COMMERCE B TO B : E-SOURCING, E-PROCUREMENT,

PLACE DE MARCH
Le mtier de lacheteur consiste faire du marketing achat pour identifier les sources dapprovisionnements, puis exprimer les besoins, mettre les appels doffres, ngocier, choisir, passer les contrats, effectuer le suivi des fournisseurs, mesurer leurs performances, ce qui enrichit sa base de donnes de marketing achat, et recommencer ce cycle.
Le-procurement
Le-procurement consiste automatiser les processus dachats en se servant des NTIC en particulier des Intranets, des Extranets et dInternet. Le-procurement permet dabord de faire du sourcing sur Internet. Rappelons que les outils habituels du sourcing sont le tlphone, le fax, le courrier, les visites, les salons, foires, congrs, les annuaires, les syndicats professionnels, les bureaux dachats etc. Internet permet un accs beaucoup plus rapide dabord des informations commerciales, financires ou juridiques via les sites dentreprises, mais galement des annuaires, et des bases de donnes en ligne, dont des bases de fournisseurs qualifis et des places de march virtuelles. On peut galement utiliser des moteurs de recherche et des agents intelligents pour accrotre lefficacit du sourcing. Quelques exemples de sites intressant pour le-sourcing : Kompass, Dun and Bradstreet, Europages, Grainger.com, purchasingcenter.com, ort, socit. com, dcideurs.com, work.com, negopartner, doubletrade.com, mro.com etc. Il enrichit le marketing achat, permet une meilleure globalisation, facilite la qualification des fournisseurs par la vitesse dchange dinformations. Il permet galement divers types denchres en ligne. Le-procurement consiste galement se connecter avec les fournisseurs via Internet (qui remplace de plus en plus lEDI, qui cause de son cot ne sappliquait quaux seuls fournisseurs importants) pour changer commandes, paiements et informations.
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Dsormais lchange dinformations et les commandes via Internet pourront sappliquer tous les fournisseurs. Cest que fait actuellement Matsushita avec ses 3 000 fournisseurs alors que lEDI nen connectait que 900. galement Oracle qui comme Dell veut devenir une e-business Company a prvu dconomiser 100 millions de $ par an avec le-procurement. Le-procurement permet dautomatiser de plus en plus la gestion des catalogues de produits qui peuvent tre consults de manire interactive, les demandes dachats, la gestion des habilitations, la comptabilisation, le reporting, les bons de commande, le suivi des livraisons. En ayant les catalogues de produits des fournisseurs et leurs prix, sous forme lectronique accessible sur Internet, les comparaisons deviennent plus faciles et cela permet de baisser les prix. Lautomatisation de tout le processus interne ainsi que la liaison avec les fournisseurs permet, toutes choses gales par ailleurs, de diviser, au moins par deux, les cots administratifs des oprations dapprovisionnement. Les entreprises peuvent globaliser et intgrer plus facilement leurs achats en automatisant les processus et les procdures dautorisation via leurs Intranets locaux et Internet et obtenir ainsi de meilleures conditions en particulier pour les achats hors production. Les entreprises sont en train dinvestir des sommes non ngligeables pour le-procurement. Par exemple, Nestl a sign avec SAP un contrat que les analystes (Bloomberg) chiffrent 100 Millions dEuros pour relier lentreprise via internet ses clients et ses fournisseurs en utilisant la plate-forme mysap.com, (Les chos, 15 Juin 2000).
Tendances en matire de-procurement

Daprs une enqute du Conference Board1 auprs de 43 organisations, les tendances apparaissent les suivantes : Prs de 90 % des entreprises ayant rpondu lenqute sont en train dimplanter le-procurement certaines avec prcaution, dautres rapidement. Toutefois, bien que la plupart aient t encore dans la phase pilote, elles trouvent le projet plus complexe, cher et consommateur de temps quelles ne lenvisageaient. Mais elles poursuivent car elles pensent que lapprovisionnement par le web est la voie davenir. Elles achtent principalement par ce moyen : les quipements de bureau, les fournitures informatiques, les voyages et les fournitures et services qui nentrent pas directement dans le processus de production, certaines pensant que les principaux gains viendront pourtant dachats pour la production.
1. Radzin John E-Business Stratgie in the Global Marketplace : E-procurement and Other challenges.
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Les bnfices de le-procurement viennent de la rduction des cots de transaction, du besoin en fonds de roulement et des dpenses dachats, mais cela ne reprsente que quelques pour cent des achats. Les consultants et vendeurs de logiciels sont critiqus pour avoir exagr les gains de cette informatisation. Cest surtout intressant si le-procurement saccompagne dune stratgie de sourcing (marketing achat) et de mise en ligne des processus. Le-procurement nest pas encore mr parce quil manque des standards pour lchange de donnes et les catalogues lectroniques qui sont les deux plus gros obstacles son dveloppement. Quant aux fournisseurs, ils sont conduits travailler avec leurs grands clients sur des projets de-procurement principalement sur la promesse de rduction des cots de transaction. Mais beaucoup ont besoin dapprendre les technologies Internet et le dveloppement de catalogues lectroniques. En ce qui concerne les places de march, 80 % y participent et le reste envisage dy participer avant un an. Les gains et les dfis sont les mmes que pour le-procurement et sont perus comme son extension logique. Une tude ralise par le cabinet Markess International1 fait le point sur les retours dexprience dun certain nombre de projets et confirme quen France les tendances sont les mmes quaux tats-Unis : Le-procurement est avant tout une solution de gestion lectronique des demandes dachat, des commandes et des approvisionnements , Pour les directions des achats, et plus largement pour leur entreprise, ces projets sont des moyens, parmi dautres, de rpondre aux nouvelles pressions qui sexercent sur leur organisation : recherche de rentabilit, performance accrue, meilleur contrle des dpenses . Pour les industriels ayant dj en interne des systmes en place pour leurs achats de production ou stratgiques, le-procurement reste un moyen de dcentraliser la prise de commande et de toucher de nouvelles familles dachats (notamment hors production) peu ou pas concernes par ces systmes existants. Pour dautres industriels, le-procurement a plutt pour vocation de rpondre une problmatique de logistique avec comme objectif principal, notamment lorsque les achats concerns font partie du processus de production, dtre livrs temps et de rduire les stocks .
1. Bailliard Laurent vnunet.fr Informatiques 19 novembre 2002.
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Quatre catgories dachats se font par e-procurement : les achats cataloguables (fournitures et micro-informatique), les achats configurables (services de maintenance, interim), les achats sous abonnement (nergie) et enfin les achats ni configurables ni cataloguables mais pour lesquels lexpression des besoins peut nanmoins tre formalise dans un workflow . Les conomies obtenues grce le-procurement oscillent entre 2 % et 6 % du cot total des achats, selon les entreprises interroges en 2002 . Cependant, la mise en place des projets savre coteuse ric Leaper, consultant de la CEGOS indique quil faut distinguer les apports de llectronique sur les achats en particulier dans le domaine de le-sourcing et sur les approvisionnements (e-procurement). Le-sourcing sest bien tendu et prsente de nombreux avantages pour un faible cot : envoi de questionnaire en ligne, obtention de rponses calibres, tableaux de comparaisons automatiss, professionnalisation du mtier dacheteur, marketing achat mondial, davantage de transparence vis--vis des fournisseurs, vrification thique des fournisseurs plus aise etc. Quant le-procurement il confirme les rsultats des enqutes cites, en signalant quil est souvent recommand de penser au pralable la rorganisation du processus de commandes et des approvisionnements avant de passer le-procurement.
Les places de march

Ce sont des sites qui regroupent les offres de multiples fournisseurs pour les proposer de multiples acheteurs. Des entreprises nouvelles, sont venues proposer de crer des places de marchs lectroniques et certains diteurs informatiques ont conu des logiciels cette fin, par exemple Arriba, Commerce One, SAP, Oracle. Il existe des places de marchs horizontales pour les dpenses qui concernent la plupart des fonctions des entreprises et plusieurs secteurs par exemple Commerce One, Ariba, PurchasePro.com. Il existe des places de marchs verticales comme,sciquest.com qui vend du matriel scientifique, qui ne concernent quun secteur en totalit ou partiellement comme Healtheon, PCorder ou globalnetxchange dans la grande distribution qui regroupe dj Carrefour, Sears, Metro, Sainsbury et Kroger ou superverticales parce quelles prsentent plusieurs secteurs comme Verticalnet.com qui comprend plus de 50 sites verticaux regroups en 12 secteurs.
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Entre 1998 et 2001 il sest cre de nombreuses places de march. Parmi celles cres au dbut de lanne 2000, on peut citer titre dexemples :
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Industrie
Automobile Covisint
Nom
Participants au dbut 2000

GM, Ford, Daimler Chrysler, RenaultNissan et fournisseurs Toyota i2 technology, fournisseurs Totalna Elf, BP Amoco, Shell Goodyear, Michelin, Cooper, Pirelli, Sumitomo United Technologies, Honeywell, i2Technologies Compagnies ariennes fournisseurs pices et services Danone, Nestl, Henkel
StarXchange Ptrole Pneumatiques Aronautique Intercontinental/Exchange RuberNetwork Myaircraft Avolo Agroalimentaire GMA
Beaucoup de places de march nont pas rpondu aux attentes et ont fait faillite, un certain nombre ont fusionn ou fusionneront, dautres disparatront. Il semble quun faible pourcentage dentreprises utilisent les places de march pour leurs achats et quand cest le cas pour une petite fraction seulement. Toutefois les acheteurs doivent sen proccuper car avec le systme des enchres, il peut y avoir des opportunits de baisser les cots dachats. Les places de marchs sont un exemple dalliances, souvent entre concurrents. Elles permettront un secteur de dfinir des standards de prsentation des offres de leurs fournisseurs et daccrotre la productivit du processus dachats. Le-business va multiplier les entreprises en rseau. Lentreprise tendue connecte avec ses fournisseurs et partenaires va devenir la norme. La co-optition va se dvelopper dans la plupart des secteurs. Sans doute le lgislateur va-t-il sinquiter des ententes dacheteurs qui risquent videmment de se multiplier.
LEXTERNALISATION COMME STRATGIE

Lexternalisation devient de plus en plus un moyen daction stratgique en vogue, quil sagisse de processus de fabrication ou sous-processus, de composants qui sont assembls partiellement par un sous-traitant, de maintenance, de manutention, de logistique, de gardiennage, dinformatique de restauration, de recherche, de formation, de facturation, paie, dpannage, centre de services clients, etc.
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Externaliser, cest abandonner une partie de la valeur ajoute par lentreprise pour plus de marge, de qualit, de ractivit, une meilleure concentration des cerveaux, des moyens et des investissements sur les processus constituant le coeur du mtier et lavantage stratgique. Les cots levs de la main-duvre des grandes entreprises, compte tenu des avantages sociaux quelles accordent en Europe continentale, les conduisent souvent externaliser, ce qui implique lutilisation dun personnel peu qualifi, qui sera employ par des prestataires de services dont les cots sociaux sont moins levs et qui peuvent dlocaliser une partie des tches.
Ralentissement de lconomie et acclration de lexternalisation

Daprs le baromtre Outsourcing 2002 de Ernst & Young1 cit par les chos, lexternalisation est en forte expansion. 70 % des grands groupes ayant eu recours en 2002 une forme dexternalisation. Entre 1999 et 2002 les chiffres sont les suivants :
Anne
Nombre moyen de fonctions externalises Six fonctions et plus Quatre ou cinq fonctions externalises Trois fonctions externalises Deux fonctions externalises Une fonction externalise
1999
2,1 0% 10 % 22 % 30 % 38 %
2002
2,7 2% 25 % 26 % 24 % 23 %
Non seulement, plutt que de procder des restructurations longues et difficiles, les entreprises prfrent externaliser des fonctions, mais galement devant lenvahissement de toutes les fonctions par linformatique ncessitant des comptences volutives difficiles trouver, sur le long terme, les recours linfogrence se multiplient. Paralllement on assiste de plus en plus la sous-traitance de la totalit des oprations de production utilisant beaucoup de main-duvre des socits spcialises et peu connues quoique trs importantes qui elles-mmes localisent leurs usines dans les pays les plus comptitifs, parmi lesquels figurent des pays dAsie qui allient cots bas, contraintes sociales minimes, personnel qualifi et travailleurs et de plus en plus souci de la qualit comme la Chine.
1. Fouteau Caroline Entreprises : le ralentissement de lconomie acclre lexternalisation de certaines fonctions Les chos 6 Dcembre 2002.
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Le cas de lexternalisation de linformatique

Pour un certain nombre de services, il apparat que mme des institutions importantes ne peuvent soffrir le luxe dinvestir toujours plus pour disposer des quipements ncessaires ou dernires technologies de linformation, bien que celles-ci deviennent chaque jour davantage un facteur de comptitivit. Lune des solutions savre tre lexternalisation. Elle devient de plus en plus pratique : Pour rduire les cots ou chapper au modle culturel interne. Pour rduire les investissements, les capacits de financement tant limites. Pour suivre lvolution technologique grce au fournisseur/partenaire. Pour se donner la possibilit de reconcevoir partir de zro son systme informatique. Pour lancer des produits nouveaux dans le cadre dalliances avec des entreprises dinformatique.
Le futur de linformatique vu par IBM : le-business sur demande

Le 30 octobre 2002, Sam Palmisano, le P.-D.G. dIBM a indiqu sa vision du futur de linformatique1 dans un discours devant 400 personnes, clients, journalistes, analystes financiers. Les entreprises vont pouvoir liminer leurs cots fixes grce le-business on demand , linformatique de le-business un service pay lusage. partir dune enqute auprs de 33 000 clients, il ressort que les entreprises ont trois besoins fondamentaux : laccs au systme dinformation, lintgration de tous les composants informatiques du systme dinformation et la mise en rseau des organisations. Lide est de rendre linformatique dune entreprise accessible de partout, reliant tous les participants et fonctionnant en permanence. Le groupe IBM va investir 10 milliards de $ dans le-business on demand qui doit permettre daccder lnergie informatique comme llectricit et de payer lusage. Naturellement, ds lors que lexternalisation devient un enjeu stratgique majeur, sa pratique requiert de plus en plus de rflexion et de prcaution. Sa russite passe par quelques points cls.
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1. Les chos article sign A. R. Le P.-D.G. dIBM dessine le futur de linformatique Les chos Jeudi 31 Octobre 2002.
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CONDITIONS POUR RUSSIR LEXTERNALISATION

Pour russir lexternalisation, il est utile de disposer dune check-list afin de ne pas ngliger un des nombreux aspects de la dmarche : En premier lieu, bien clarifier et expliciter la dfinition du coeur de lactivit : en externaliser un des composants fondamentaux serait suicidaire. Mais il faut bien deviner ce qui sera aussi dans le futur le coeur de lactivit. Il ne faut pas quun prestataire puisse interfrer trop fortement dans ce qui constitue un des atouts stratgiques majeurs. Une vision claire des fonctions sans risques et de celles qui peuvent devenir terme stratgiques ou sensibles. Un comit de pilotage engag qui valuera tous les avantages et inconvnients de lexternalisation et toutes ses implications. Une analyse dtaille de la fonction externalisable, de ses cots et des aspects lis la qualit et la satisfaction des clients internes et externes. Il faut valuer quelles conditions lexternalisation cre un avantage concurrentiel complmentaire. Il faut tout prix, viter lalination de son activit, penser soigneusement aux moyens dviter dtre prisonnier de son sous-traitant. En particulier, garder au moins une comptence technique de suivi, de contrle etc. Ce point est particulirement important dans lexternalisation de linformatique. Un cahier des charges dtaill qui comporte une description complte et parfaite de lopration, des ressources et moyens mobiliser, des indicateurs de qualit. Le cahier des charges est llment cl de la russite de la ngociation, il doit comporter la rpartition des travaux entre lentreprise et le prestataire pour permettre entre autres de vrifier tout moment si le prestataire met en uvre les moyens ncessaires. Cela sert de base la fixation des pnalits qui seront prvues au contrat. Le choix du partenaire en examinant : prennit, comptences, moyens, concidence des intrts et politiques long terme, mais aussi les rapports de pouvoirs et dinfluence respectifs qui peuvent stablir dans la relation client-fournisseur. Le traitement du problme des personnels repris par le sous-traitant. Ce point est particulirement important sur le plan juridique et social et fait partie souvent des ngociations des accords. Faire attention, en France, au statut du prestataire et larticle 133-12 du code du travail qui prvoit le maintien du contrat du salari transfr. Une stratgie de communication avec le personnel pour viter la dmotivation et les inquitudes concernant les emplois. En particulier, pour le personnel transfr au sous-traitant. Lorganisation dun transfert dactivit sans risque de discontinuit ou ennuis de passage.
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Les meilleures pratiques de management La valeur des interfaces humaines ; il est important de prvoir de part et La qualit du contrat sur le plan du contenu, en particulier dans la confor-
dautre comment seront assures les relations et par qui.
mit au cahier des charges et sans omettre les pnalits prvues en cas de non-respect des clauses de dlais, fournitures, respect des spcifications, qualit et sur le plan de la validit juridique en sappuyant sur un juriste expriment de ce type de contrat. Un suivi irrprochable des fournitures de prestations. Un contrleur interne doit suivre la mise en place de tous les indicateurs de progrs de qualit de fournitures prvus au contrat et en faire un tableau de bord surveill en permanence. Si beaucoup dentreprises externalisent, cela signifie un dveloppement rapide du chiffre daffaires pour celles qui reprennent des activits. Il nest pas inutile parfois de rflchir laccueil par ses propres services fonctionnels de charges dactivits qui permettraient de diminuer les frais gnraux ou mme de transformer certaines fonctions internes en prestataires de services, vendant galement lextrieur.
Le cas de la rintgration
On assiste parfois la rintgration de processus externaliss soit parce quil est difficile dobtenir la qualit ou les baisses de prix souhaites, soit parce que le processus externalis redevient stratgique. Ainsi, une chane dhtels a rintgr les services de nettoyage, car elle sest aperue que la qualit de comportement des femmes de mnage qui nettoient les chambres et qui croisent souvent les clients faisait partie de limage de lhtel. Il valait donc mieux charger de cette mission son propre personnel, le doter dun habillement adquat et le former avoir une attitude souriante et accueillante lgard des clients.
LES ALLIANCES STRATGIQUES

Outre les partenariats client-fournisseur dj examins, il y a de multiples formes dalliances avec des firmes complmentaires non concurrentes ou parfois concurrentes pour atteindre des objectifs trs varis.
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Lexcellent ouvrage de Bernard Garrette et Pierre Dussauge, Les stratgies dalliance1, en dresse un panorama trs complet et une classification utile et structure.
1. Garrette Bernard et Dussauge Pierre Les Stratgies dalliance ditions dOrganisation Paris 1995.
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Entre firmes non concurrrentes

Outre les partenariats verticaux client-fournisseur dj mentionns, les auteurs indiquent :
Les joint-ventures (JV) de multinationalisation

Elles associent des entreprises de pays diffrents qui vont apporter leurs comptences respectives. Souvent les unes apportent leur technologie et les autres leur connaissance du milieu local avec ventuellement un systme de distribution. Dans un pays comme la Chine, le gouvernement a longtemps prfr que les implantations trangres soient faites dans le cadre de JV avec une entreprise locale, processus qui permet des entreprises chinoises dacqurir rapidement le savoir-faire occidental et aux entreprises occidentales davoir un interlocuteur qui connat le systme et la culture. Actuellement 3/4 environ sont des JV, 1/4 sont des entreprises 100 % trangres. Les difficults de communication et les divergences de points de vue rendent parfois difficile le management de ces organisations. Certaines sont des succs, dautres senlisent dans les difficults et les pertes.
Les accords intersectoriels

Il sagit dalliances entre socits qui ne sont ni client ni fournisseur, en gnral pour dvelopper ensemble un produit ou un service nouveau.
Les alliances entre firmes concurrentes

Les auteurs distinguent :
Les alliances de co-intgration

Dans ce cas, les allis ont des actifs et des comptences similaires et visent une taille critique ou la diminution des risques sur un composant. Par exemple, lalliance Renault Peugeot Volvo pour concevoir et fabriquer un moteur V6. Lalliance Du Pont de Nemours et Rhne-Poulenc pour Butachimie.
Les alliances de pseudo-concentration

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Les allis ont, comme dans le cas prcdent, des actifs et comptences similaires. Ils sallient pour lensemble de leurs activits. Ils pourraient tout aussi bien fusionner : lalliance sappelle pseudo-concentration. Cest le cas dAirbus Industrie, GIE entre concurrents chargs, entre autres choses, de lensemble des relations commerciales avec les compagnies ariennes.
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Les alliances complmentaires

Cest le cas de concurrents qui sallient sur des actifs ou comptences complmentaires, comme Renault-Matra, Matra fabriquant lEspace et Renault le commercialisant dans son rseau.
Les objectifs des alliances

une vague de diversification dans les annes 70, a succd depuis le dbut des annes 80 un mouvement gnral de recentrage sur les mtiers, qui est encore accentu par les marchs financiers. Mais si les entreprises se recentrent, elles deviennent en mme temps de plus en plus tendues en se crant des partenariats et des alliances. Le revenu tir des alliances par les cent premires entreprises amricaines est pass de 1 % de leur chiffre daffaires en 1980 14 % en 1995 selon une tude de la Columbia University. Le retour sur investissement des alliances serait voisin de 14 % contre 11 % pour la moyenne industrielle selon Booz Allen & Hamilton1. Les alliances rpondent cinq objectifs principaux : 1. faciliter laccs un march, 2. partager les investissements, en particulier en R&D, et les risques, 3. obtenir la taille critique, ou faire des conomies dchelle, 4. crer et imposer un standard national ou mondial, 5. concevoir et proposer de nouvelles offres. Pour chacun de ces cas, les exemples abondent : 1. Faciliter laccs un march Outre lexemple de laccs la Chine dj cit, il y a des alliances avec des distributeurs comme ce fut le cas de Pernod-Ricard avec Coca-Cola, ou la distribution du produit Mennen par LOral en France, ou laccord sign entre Netscape et Deutsche Telecom pour la promotion en commun de solutions Intranet, Extranet et Internet pour les entreprises. Ou encore lalliance du laboratoire sudois Astra avec Merck qui a pris en charge les tests, lenregistrement, le marketing et les ventes dune douzaine de produits dcoulant des recherches dAstra. 2. Partager les investissements, en particulier en R&D, et les risques, par exemple des alliances pour lancer les satellites de tlcommunications, comme Iridium lanc par Motorola et qui lui associe Vebacom, Raytheon, Lodkheed Martin, Sprint et dautres, ou Global Star qui associe Loral, Vodafone, Alcatel, France-Tlcom et dautres. En la circons1. Coureil Pierre Booz Allen & Hamilton Valeur Ajoute Dunod Paris 1997.
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tance il fut avis de partager les risques. Citons encore les multiples cessions de licences de produits dans le domaine pharmaceutique. Rien que dans le domaine des biotechnologies, il y eut plusieurs centaines dalliances comme Ciba/Sandoz, Merck/Rhne-Poulenc, Praecis/Synthelabo, etc. 3. Obtenir la taille critique, ou faire des conomies dchelle Cest le cas par exemple, comme on la vu, des associations de constructeurs automobiles pour concevoir et fabriquer un moteur. 4. Crer et imposer un standard national ou mondial Cest le cas des deux coalitions pour le DVD Sony et Philips dun ct et Toshiba, Hitachi, JVC et Thomson de lautre. Cest la seconde qui la emport parce quelle a su nouer des alliances avec les informaticiens pour que le DVD soit compatible avec le CD-Rom. Cest galement le cas de toutes les alliances qui se nouent dans linformatique autour de JAVA ou de Netscape pour rsister Microsoft et viter que ses logiciels ne deviennent le standard de fait sur Internet. 5. Concevoir et proposer de nouvelles offres Par exemple, laccord de Cisco Systems et Alcatel Tlcom pour fournir des solutions lintgration dInternet dans les rseaux publics.
LE MANAGEMENT DES ALLIANCES

Les alliances sont rputes instables, difficiles monter et manager, et risques car on ne sait pas qui va tirer les marrons du feu. Toutefois, elles sont devenues des pratiques courantes au cours des dernires annes, et des entreprises comme Corning obtiennent lessentiel de leur chiffre daffaires travers des alliances quelles savent trs bien grer. Les tudes sur les alliances montrent dailleurs une troite corrlation entre le nombre dalliances noues par une firme et le succs de ses alliances. Lexprience permet donc de rduire les risques dchec, ce qui dmontre que le succs nest pas seulement le fruit du hasard mais aussi de la comptence. On retrouve, dans ce domaine, la plupart des principes dj noncs pour la russite de partenariats clients-fournisseurs, nous ne les rpterons pas. Il faut pourtant insister sur le choix du bon partenaire, la compatibilit des cultures dentreprise, la qualit des relations entre les dirigeants, le souci dobtenir rapidement des rsultats oprationnels en mme temps que le respect de lquilibre des contributions de chaque partenaire. Il est bon de procder lvaluation rgulire du cadre et des modalits de lalliance pour viter de laisser pourrir des malentendus latents qui pourraient
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senvenimer, ou encore redresser rapidement un mauvais fonctionnement qui risque de ne pas donner le rsultat escompt. Pour russir les alliances, il faut savoir aussi donner pour obtenir. Il faut veiller ne pas commencer par un registre fond sur la mfiance et la mesquinerie, tout en sachant protger le coeur de son savoir-faire et viter que lalli ne se lapproprie si cela ne fait pas partie de la philosophie de lalliance. La gestion efficace du partage des comptences est videmment un point cl. Les alliances aboutissent la coexistence de plusieurs centres de dcision dans lentreprise tendue. Cela impose daccepter lempouvoirement des collaborateurs chargs des interfaces avec les allis pour viter que lalliance ne doive en rfrer sans arrt des comits internes, de rang lev, pour le moindre problme. dfaut, on risque paralysie et dlais qui empcheraient le bon fonctionnement de lalliance.
Impliquer la Direction de chaque partenaire

Le succs dune alliance dpend de lengagement des dirigeants. Ainsi, chez Ford, avoir dvelopp des liens avec des dirigeants de Mazda est un facteur de promotion. Ce critre a beaucoup compt dans la nomination de Philip Caldwel au poste de Prsident de Ford. Parmi les dirigeants qui pouvaient esprer tre nomms, Philip Calwel tait celui qui avait nou le plus de relations avec ses homologues japonais.
Comment grer les alliances ?

Daprs Michael Y. Yoshino et V. Srinivasa Rangan1, les entreprises qui savent grer les alliances ont trois points communs : Une exprience accumule On constate que les partenaires des alliances russies avaient acquis auparavant une longue exprience en gestion de partenariat. Il faut du temps pour accumuler le savoir-faire requis et surtout apprendre connatre son futur partenaire. Des moyens de pilotage Lalliance doit avoir des structures propres pour prendre les dcisions stratgiques et oprationnelles qui lui incombent. Des changes nourris entre les dirigeants des deux partenaires. Les cadres suprieurs de chaque partenaire sont fortement incits nouer des contacts avec leurs homologues.
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1. Op. cit.
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Lexemple de Ford : se donner du temps pour acqurir de lexprience

Daprs Michael Y. Yoshino et V. Srinivasa Rangan1, le temps et lexprience sont deux facteurs essentiels. Grer une alliance est une opration de management difficile. Consacrer du temps est indispensable, surtout pour mieux faire connaissance avec ses futurs partenaires. Les premiers accords peuvent porter, titre dessai, sur des domaines dactivit peu importants. Ainsi Ford a pu acqurir une longue exprience dabord avec Nissan puis avec Toyota avant de sallier Mazda. Au dpart, les premiers partenaires ont permis Ford dapprocher le march asiatique, mais surtout ces alliances lui ont permis de mieux comprendre les constructeurs japonais. Mazda et Ford se sont associs sur plusieurs projets mais ont attendu dix ans pour acqurir la confiance rciproque et dvelopper un vhicule en commun.
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1. Yoshino Michael Y. et Rangan V. Srinivasa Strategic Alliances A partenarial approach to globalization Harvard Business School 1995.
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Chapitre
17
Le nouveau rle des dirigeants

Que devient le dirigeant et son rle dans les nouvelles formes dorganisation ? Reste-t-il immuable ou est-il affect par les changements intervenus dans la culture, les moeurs et les nouvelles formes dorganisation ? Par dirigeants, nous entendons les chefs dentreprise mais aussi tous les patrons dunits jouissant dune large autonomie ainsi que les membres des comits de direction. Lun des thmes la mode est celui de la fin des hirarchies. Il est vrai que la rduction du nombre de niveaux de commandement est une tendance puissante et porteuse davenir. Toutefois, notre avis, moins il y a de dirigeants, plus leur rle devient important et dlicat. Moins nombreux, ils seront encore plus observs et imits. Lexemplarit devient alors essentielle, cest pourquoi nous terminons ce livre par ce chapitre capital.

HIER/AUJOURDHUI
La dcision est le fait dun homme seul Dcisions prises en petits comits
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AUJOURDHUI/DEMAIN
Coproduction des dcisions Parfois dcisions prises en larges groupes avec vote lectronique Stock-options plus largement diffuses, mais mises en question de limpact dilutif ou de la rigueur comptable ( inclure dans les cots aux USA ?) /
Stock-options rservs aux dirigeants
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/ Pouvoir rel exerc par la techno-structure Peu de dmocratie dans les organisations, seuls contrepoids : le comit dentreprise et les syndicats Importance du npotisme Les dirigeants sentourent dadministrateurs amis ou dpendants Dans la pratique, les conseils dadministration ne rendent de compte personne (hors formalisme lgal) Salaires des dirigeants xs dans le secret par un ou deux administrateurs. Nombreux excs, salaires levs mme si baisse des prots ou des actions Importance des baronnies Diriger cest : prvoir et planier, organiser commander, contrler
Pouvoir de plus en plus sous inuence des actionnaires importants et des clients Dmocratisation, recherche de dcision en accord avec lopinion interne, coproduction de la dcision Npotisme pas mort mais sous contrle dans les socits cotes Nouvelles rgles de gouvernance dentreprise avec administrateurs indpendants, et devoirs des administrateurs Conseils dadministration sous le regard des actionnaires, et des nanciers. valuation des conseils Publicit des salaires des mandataires sociaux des socits cotes (et non cotes en France), retour rmunration lie performance et plus long terme Dclin des baronnies ; monte du pouvoir transversal et de coordinateurs Diriger cest : servir les clients, les actionnaires ou mandants et les hommes de son organisation, tablir une vision, fonder les valeurs, anticiper, planier et xer les objectifs, couter, mesurer, coordonner et arbitrer des impratifs contraires, accrotre le pouvoir et les comptences des collaborateurs, faire dcider Lemploy est un pair Manager, cest servir Diriger, cest faire dcider ceux qui sont le mieux placs pour le faire et pratiquer lempowerment (la mise en pouvoir) La subsidiarit est le moyen de localiser la dcision l o elle toute chance dtre la meilleure Recentrage des directions centrales sur leur apport spcique de valeur
Lemploy est un subordonn Manager, cest commander Diriger, cest dcider
La dlgation est le moyen dattribuer la dcision Questions sur lutilit et les cots des fonctions centrales
Tableau N 17.1 : volution du rle des dirigeants
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LA POLITIQUE PRIME LA GESTION

Toutes les organisations ne sont pas dotes dactionnaires. Un nombre considrable dentreprises ne sont pas cotes, et, mme dans ces dernires, la bonne gestion nest pas toujours le chemin du pouvoir.
Les chemins du pouvoir sont politiques

Sauf dans le cas de cration de sa propre affaire, pour diriger il faut dabord tre nomm dirigeant. Etre nomm dirigeant est dabord une affaire de talent politique. Cela suppose davoir bien identifi celui ou ceux qui nommeront le dirigeant, comment sen faire connatre et comment sen faire apprcier en veillant dpasser les ventuels concurrents potentiels. Et surtout cela suppose davoir envie du pouvoir. Les chemins du pouvoir sont multiples, complexes, alatoires, et la chance et lopportunit interviennent souvent. Dans une premire approximation, on peut en France en considrer cinq : la cration dentreprise, la proprit et la famille, le passage par ladministration, lascension dans lorganisation, le saut vers une autre organisation.
La cration dune entreprise ou dune organisation

Cest la voie royale et apparemment la plus directe. Cest videmment la plus lgitime. Mais si le pouvoir au dbut rsulte de la cration elle-mme, il peut tre perdu tout moment, soit la suite du dpt de bilan, soit parce quil a fallu faire appel dautres capitaux pour crotre, soit parce que les banquiers exigent un changement de pouvoir pour continuer de financer laffaire. On voit dj ce stade apparatre un des premiers effets pervers de la politique. En effet, nombreux sont les dirigeants dentreprises moyennes qui, pour viter de faire appel des capitaux extrieurs un niveau qui leur ferait risquer une perte de pouvoir, prfrent limiter la prise de risque ou la croissance et brident ainsi les possibilits de leur invention ou de leur entreprise. On ne peut pas leur donner tort, car sils perdent le pouvoir, ils peuvent aussi bien se retrouver au chmage sans que personne ne leur soit reconnaissant davoir cr lentreprise. Ils peuvent galement prfrer ne pas conserver le pouvoir dans lorganisation, sachant que leur talent est celui dinventeur et prfrent le rester, plutt que de semployer dans des activits pour lesquelles ils nont ni got ni talent. Ils appellent alors des managers salaris auxquels ils confient la responsabilit de gestion. Ils ont intrt rester fortement actionnaires et garder un pouvoir dintervention.
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Ce qui est valable pour une entreprise lest aussi bien pour toute forme dorganisation, mme quand il ne sagit pas de proprit directe, mais par exemple dune association de membres. Le crateur a intrt faire preuve dun sens politique trs aiguis pour concevoir les statuts, les modalits de dsignation des membres, les premires nominations, le financement, ainsi que les relations avec les tutelles, de telle manire que le pouvoir lui soit coup sr dvolu par le jeu de tous ces mcanismes. Une analyse srieuse des modalits relles de dsignation des dirigeants de la myriade dorganismes ou dorganisations sans actionnaires en France montrerait que, dans beaucoup de cas, les dirigeants ont pour la plupart mis en place tout ce quil fallait pour consolider et verrouiller leur pouvoir. Dans de trs nombreux cas, sous lapparence formelle du respect des rgles de dsignation prvues par la loi pour les multiples formes juridiques que peuvent prendre les diverses organisations existant dans la nation, il y a eu de fait appropriation du pouvoir par le ou les dirigeants. Ils nont pas tort car pourquoi laisser le bnfice de leurs efforts nimporte quel concurrent qui pourrait les priver du fruit de leur cration ? Toutefois cette attitude nest valable que si elle ne conduit pas tromper la fois le public, les membres associs et la socit.
Les entreprises familiales et la dsignation des dirigeants

Mme dans les entreprises familiales, ds la deuxime gnration, il peut y avoir concurrence entre deux frres ou deux candidats manant de deux groupes familiaux diffrents. Il peut sagir de concurrence de type politique. Toutefois, le cas le plus frquent reste celui de la dsignation dun fils ou dun neveu, voire dun gendre, pour prendre la succession du prcdent membre de la famille qui dirigeait laffaire. Si bon sang ne saurait mentir , ce qui conduit certaines entreprises devenir gantes parce que lhritier russit encore mieux que le pre, il nen reste pas moins que beaucoup daffaires sont ruines par la deuxime ou la troisime gnration dhritiers. Mais il est galement vrai que lorsque les dirigeants encore en place font subir leur hritier un parcours de formation et de tests, en particulier dans dautres entreprises, quils lui confient ensuite la responsabilit de centres de profits pour lesquels la capacit de grer se mesure directement par les rsultats, ils sont alors en mesure de passer la barre lhritier sans trop de risque. Certains groupes familiaux attribuent des fonctions importantes des membres de la famille mais gardent pour politique de nommer toujours comme numro un le meilleur, mme sil est tranger la famille.
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Pour ceux qui travaillent dans des organisations familiales, ils doivent savoir que des membres de la famille occuperont sans doute des postes de responsabilits importantes, voire le poste suprme. tre apprci et trs bien considr par les familles est videmment un des points cls de la carrire, mme si cela nest pas enseign dans les cours de management.
Devenir dirigeant dans lorganisation qui vous emploie

Cette ambition ou cet espoir est souvent ce qui motive des managers trs valables. Mais les voies sont diverses pour y parvenir. On peut en distinguer deux, a priori de natures assez diffrentes : la voie de la conformit et la voie de laudace. La voie de la conformit et de la sduction La voie de la conformit et de la sduction est celle qui consiste avant tout plaire ceux qui dsignent les dirigeants. Trs souvent les dtenteurs du pouvoir cherchent des clones. La haute estime quils ont de leur capacit bien diriger les conduit chercher faire merger leur double ou leur fils spirituel. Tel dirigeant qui a du charisme et dexcellentes relations humaines privilgiera cet aspect pour choisir son successeur. Tel autre, qui gre par les faits et les chiffres et reste lointain, se choisira un successeur qui aime les chiffres plus que les hommes, un autre cherchera un commercial exceptionnel comme il lest lui-mme. Un narque ou un X prfrera un successeur slectionn comme lui par un difficile concours, quil juge tre une garantie dintelligence et de travail. La voie de la conformit et de la sduction implique de montrer des qualits identiques ceux qui dsignent les successeurs, avoir les comportements quils attendent, afficher les mmes valeurs, et apparatre comme un alli fidle, dont la loyaut rsistera toute preuve. Mais cela ne suffit pas, il faut rester physiquement le plus proche possible du Soleil , se faire aimer de lui, et donc dployer les talents ncessaires de courtisan habile, avec la retenue ou la discrtion qui simpose pour ne pas se faire une image publique trop accentue de lche-bottes .
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Bien souvent la marche vers le pouvoir comporte de longues annes au service de celui ou ceux qui sont au pouvoir en faisant le sacrifice de ses propres ides et convictions, en flattant et sduisant tous ceux qui, dans les conseils ou comits de direction, auront leur mot dire, en vitant les affaires trop risques, les missions voues lchec, et en sachant discrtement mais srement faire valoir ses mrites.
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Bien des carrires de dirigeants sont le rsultat de ce patient travail de fourmi dvoue, loyale et conforme. La voie de laudace et du talent Bien entendu, parviennent galement devenir dirigeants des esprits indpendants, des cratifs entreprenants, des hommes dots de talents exceptionnels de communication ou de vente, des financiers hors pair, des leaders ns, des gestionnaires exceptionnels, des organisateurs intgrant la motivation des hommes et des stratges perspicaces. Et quelques-uns dentre eux conjuguent plusieurs de ces talents. Ces futurs dirigeants sont parfois reprs assez jeunes parce quils se montrent rapidement trs efficaces dans les missions qui leurs sont confies. Identifis comme hauts potentiels, on leur fait suivre un parcours spcial dapprentissage des diffrentes fonctions de lentreprise, ventuellement dans diffrents pays. Trs jeunes, ils sont placs la tte dun centre de profits ou dsigns comme responsables de projets significativement importants. Ils doivent faire face des problmes multiples et souvent complexes quils parviennent en gnral rsoudre avec brio. Il en est souvent qui sont promus parce quils ont eu laudace daccepter les missions rputes trs difficiles, voire presque impossibles. En particulier, ceux qui acceptent de prendre en charge le redressement dune unit ou dune entreprise en difficult peuvent, sils russissent, trouver loccasion de sy construire une image de dirigeant talentueux et efficace, et donner ainsi un important coup dacclrateur leur carrire. Mais ils doivent faire attention ne pas se laisser confier que des units ou filiales en difficult, jusquau moment o ils choueront. Comme par hasard, on ne se souviendra alors que du dernier chec. Si les entreprises allemandes produisent gnralement leurs lites, il est probable que le patron dune entreprise, mme grande, provienne de son sein ; cest plus rare en France dont les lites sont largement importes de ltat.
Organiser son tremplin vers dautres organisations

Ceux qui veulent devenir dirigeants doivent veiller constamment ne pas se laisser enliser dans des postes qui ne sont pas des marchepieds et considrer plutt chaque poste nouveau sous langle dune avance potentielle vers les niveaux de direction. Les risques denlisement Bien des managers occupent des postes ou des fonctions qui ne les mneront nulle part. En ralit, comme il y a beaucoup de candidats et peu dlus pour
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les postes les plus levs, en tout cas moins de un sur dix possibles, voire sur cent possibles dans la plupart des organisations dune certaine dimension, ce phnomne est naturel et rien ne pourra le changer. Au contraire, la tendance au raccourcissement des hirarchies va diminuer le nombre de postes de dirigeants. Beaucoup de cadres occupant des fonctions spcialises nont aucune chance de monter plus haut, soit quon en ait trop besoin dans leur fonction, soit quon juge quil leur manque davoir exerc une fonction de responsabilit complte dactivits ou de centre de profit. Mme parmi les managers de centre de profit, beaucoup sont dans une situation de responsabilit semblable cinq, dix ou vingt autres de leurs collgues, avec au-dessus deux un jeune et talentueux chef qui peut rester encore vingt ans dans cette fonction, ou nont pas despoir de succder un partant parce quils ne seront pas les prfrs des dirigeants en place. Dans les organisations modernes qui veulent devenir plus flexibles, la tendance au changement de poste, de rle ou de fonction, se gnralise en mme temps que se multiplient les occasions dexercer une fonction transversale telle que chef de projets ou dirigeant de processus. En principe, cela voudra dire que les possibilits de carrire seront plus ouvertes mais en mme temps que le nombre de candidats possibles augmentera pour les postes les plus levs. Trop souvent, les cadres ne se rendent pas compte, ou plutt ne veulent pas prendre conscience, que leur fonction qui est importante, bien rmunre peut-tre, noffre, malgr leur russite, dautre dbouch que le vieillissement au mme poste. En ralit, savouer cette probabilit dfavorable les obligerait changer, alors quils ont dj atteint un niveau honorable leur ge. Or changer est toujours source danxit, et on peut se demander si cela vaut la peine de changer alors que le poste est bon et quon y russit. Les ambitieux osent changer. Mais ils ne se limitent pas attendre tranquillement quon apprenne par hasard leurs qualits. Ils sorganisent un ou des tremplins. Lune des bonnes politiques consiste faire partie des personnes connues des chasseurs de tte et figurer dans leur fichier. Les tremplins vers les postes levs sont le plus souvent : les positions de numro deux ou de dauphin, les mtiers permettant de se faire apprcier par les chefs dentreprises et les Conseils dAdministration, les postes proches du pouvoir politique.
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Les postes de numro deux ou de dauphin Le paradoxe veut quils conduisent aussi bien succder au numro un dans sa propre organisation que dans dautres organisations. tre rput dauphin ouvre en ralit plusieurs possibilits, dont celle dtre repr par les chasseurs de tte. Les mtiers permettant de se faire apprcier des directions gnrales ou des Conseils dAdministration Parmi ces mtiers, on peut signaler les mtiers de consultant de direction gnrale tels que conseil en stratgie ou en structure. De trs nombreux dirigeants de socits importantes, surtout dans les pays anglo-saxons, ont commenc leur carrire comme consultants. Cela permet dtre repr par un directeur gnral et de se voir offrir trs jeune un poste dj important, alors que dautres du mme ge sont toujours en train de travailler lintrieur de dpartements et leur nom nest mme pas parvenu une seule fois aux oreilles du directeur gnral. Lou Gestner, par exemple, Prsident dIBM, a commenc sa carrire comme consultant. Un autre mtier qui met en contact avec les sphres leves du pouvoir dans lentreprise est le mtier de consultant en fusion/acquisition. De jeunes bons esprits sont ainsi conduits traiter denjeux majeurs pour des clients qui sont des actionnaires, des Conseils dAdministration et des Prsidents-Directeurs Gnraux. Ces missions sont, pour certains, loccasion de montrer des talents de stratges, de financiers et de ngociateurs, et de se faire proposer des postes importants.
Les alles du pouvoir politique comme tremplin vers lentreprise

Cest videmment la voie la plus sre pour parvenir la tte des grandes organisations, en particulier dans les pays o le poids de ltat est considrable comme en France. En France, lquation idale est la combinaison dun diplme de grand corps et du passage dans un cabinet. Cest une quation qui additionne garantie dintelligence, de travail, sens politique et nombreuses relations efficaces, soit par le jeu de clan entre membres de mmes corps, soit par les relations constitues loccasion du passage dans les cabinets.
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Une autre possibilit consiste faire partie de ceux que le pouvoir politique veut rcompenser pour services rendus et loyaut. De plus, tout entrepreneur priv, ds que son entreprise devient grosse ou si elle vend au secteur public, et encore plus si elle dpend de commandes, de rglementations ou de subventions dorganismes publics, se dit tt ou tard
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quil devrait intgrer un homme capable de traiter efficacement avec les pouvoirs publics et recrute niveau lev un fonctionnaire. En France, pour avoir une chance daccder au gouvernement des entreprises les plus grandes, il est bon dtre soit narque, soit polytechnicien sorti des grands corps. titre dexemple, si on prend les socits du CAC 40, la moiti des 540 administrateurs et 60 % des Prsidents sont diplms de lENA ou de Polytechnique. Bien des dirigeants internes remarquables se sont vu coiffs par des patrons venus de lextrieur, qui navaient ni leur connaissance du mtier, ni leur talent de manager, mais qui se trouvaient politiquement mieux placs ce moment pour avoir le poste. Beaucoup dhommes politiques et de fonctionnaires ne croient pas la ncessit de comptences et de caractristiques particulires pour devenir dirigeant. Ils pensent que tout homme de bon niveau intellectuel, et a fortiori tout haut fonctionnaire, saura bien grer une entreprise quel que soit son secteur dactivit.
Varit des organisations et des voies daccs au pouvoir

Dans les organisations qui nont pas dactionnaires et qui ne visent pas le profit, les chemins du pouvoir sont dune infinie varit et peuvent relever soit de relations politiques (maires, prsidents de rgions, directeurs dadministrations locales ou nationales), soit de relations personnelles avec les membres des instances qui nommeront le dirigeant, soit dun parcours interne conduisant la dsignation par la techno-structure. Probablement, le seul trait commun la plupart des promus cest le dsir davoir le poste de dirigeant. Un parcours politiquement bien calcul peut tre un bon critre de dsignation de dirigeants dorganismes dont les vocations sont diffrentes de lentreprise. la diffrence de beaucoup dorganisations, lentreprise peut connatre lexpansion et le profit, ou au contraire le dclin et les pertes, et elle est mme mortelle. De mauvais dirigeants auront tt ou tard des rsultats qui trahiront leur incapacit. Diriger une entreprise ou une division, cest la fois savoir calculer et tre prudent, mais en mme temps innover et prendre des risques ; de tels talents ne sont pas demands dans toutes les organisations.
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Dans dautres organisations, la faiblesse ou lincomptence de la direction peut rester masque par le systme. Il est mme parfois difficile de savoir comment juger tellement la finalit de certaines organisations rend difficile, les mesures de leur russite.
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Jean-Claude Seys, P.-D.G. de la MAAF1, a racont cette histoire qui illustre bien combien sont varis les chemins du pouvoir et parfois sans rapport avec la bonne gestion. Le prsident dune mutuelle nest pas rmunr, mais le directeur gnral lest. Un directeur financier dune grande institution de prvoyance, licenci pour escroquerie, a russi se faire lire prsident dune mutuelle maladie ; il a ensuite remplac plusieurs administrateurs et remerci le directeur gnral ; il a alors dmissionn de son poste de prsident et pris tranquillement la place du DG... Quand les pouvoirs publics sinquiteront un jour de cette opration, notre escroc risque dtre la retraite et lentreprise en mauvais tat . Mais dans tous les cas il serait naf de croire que la bonne gestion est le chemin du pouvoir. Le pouvoir prime la gestion dans bien des cas. Ceux qui veulent le pouvoir doivent considrer comment y parvenir et sil le faut, ils devront sacrifier la bonne gestion au profit des comportements qui les conduiront au pouvoir. videmment, pour conserver le pouvoir le plus longtemps possible, il conviendra de diriger en fonction des critres de tutelle : bonne gestion dans certains cas, mais cela nest pas toujours lobjectif des tutelles.
Le pouvoir est trs recherch et sa conservation est une priorit

Le pouvoir est trs recherch, surtout parce quil permet dexercer la fonction la plus considre, la plus lucrative et souvent la plus intressante. Comme lcrit Michel Crozier : on ne peut agir sans pouvoir, mais en mme temps le pouvoir sert chaque personne obtenir davantage de la socit : de largent, de la reconnaissance sociale ; il vous permet dagir sur dautres personnes. On vous courtise. Plus on en a, plus on en a envie. Les gens se prennent au jeu et finissent par chercher le pouvoir pour le pouvoir2 . Sil y a possibilit daccder davantage de pouvoirs dans une organisation, il y aura srement concurrence. Mais tout lart des organisations modernes consiste valoriser les comportements de coopration plutt que de concurrence. Le jeu de la concurrence devient subtil. Le concurrent qui lemportera sera peut-tre celui qui aura fait preuve de plus desprit de coopration avec ses concurrents. Avec la mise en place des systmes dvaluation par ses pairs, ses subordonns et ses suprieurs, tels que le 360 Feed-back , la monte vers le pouvoir ressemble de plus en plus llection au suffrage universel.
1. Seys Jean-Claude Llection du patron : impasse ou modle suivre ? Sminaire La vie des affaires diteur : lcole de Paris sance du 8 dcembre 1995 Compte rendu rdig par Lucien Claes Paris. 2. Crozier Michel Quand lEgo est roi... Dossier Le pouvoir dans lentreprise Les chos mardi 25 juin 1996.
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La conservation du pouvoir est probablement la priorit commune la quasitotalit des dirigeants, quils soient du secteur public ou priv. Par exemple, les actionnaires qui simaginent que les directions des socits soumises une OPA hostile sont essentiellement mues par le souci de valoriser les actions de leurs mandants sont dune navet excessive. Mme si le discours tenu est celui dune sous-valorisation des actions par les acqureurs. Les dirigeants des socits soumises OPA dfendent dabord et avant tout leur pouvoir et leur emploi. Mais en suscitant parfois une contre-OPA, ils peuvent paradoxalement servir les intrts des actionnaires vendeurs. Dune manire gnrale, si la stratgie de dveloppement dune entreprise implique labandon par les dirigeants en place de tout ou partie de leur pouvoir, elle sera rarement retenue sauf quelquefois, dans le cas dun dirigeant qui, proche de la retraite ou ayant dpass cet ge, envisage vritablement de se retirer. Les actionnaires doivent donc intgrer le fait que si la stratgie idale pour valoriser leur patrimoine peut contenir une menace, aussi faible soit-elle, pour le pouvoir des dirigeants, elle ne sera que trs rarement voque et encore moins mise en uvre. La position des Conseils dAdministration, en gnral daccord avec la thse des dirigeants attaqus, ne fait que reflter le fait bien connu quils ont t progressivement proposs et coopts par les dirigeants qui cherchent avant tout peupler les conseils non pas de reprsentants des actionnaires mais damis srs. Ce qui ne fait que se conformer la thorie bien connue de lagence dcrite ci-aprs.
LES DRIVES DU POUVOIR PERSONNEL

La relation dagence entre dirigeants et propritaires
La thorie de lagence analyse les relations entre les propritaires du capital et les dirigeants1. Dune manire gnrale, elle tudie la relation entre le principal (le propritaire, dtenteur du capital) et lagent (le dirigeant, dtenteur prsum de la comptence de gestion). Une relation dagence est dfinie comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (lagent) pour raliser en leur place une mission qui implique la dlgation de lautorit de prendre des dcisions (au moins en partie).
1. Ross S.A. The Theory of Agency : the principal problem American Economic Review vol. 63 1973 Jensen M.C. et Meckling W. H. Theory of the Firm : Managerial Behavior Agency costs and Ownership Structure Journal of Financial Economics vol. 3 octobre 1976.
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La premire ide nonce par cette thorie est que les intrts du principal et de lagent sont diffrents, si ce nest divergents. Ce dernier pourra adopter des comportements managriaux qui privilgient ses intrts au dtriment de ceux du principal. Il y a de ce fait asymtrie informationnelle et existence de cots dtablissement et dexcution de contrats rtablissant lquilibre au profit de lintrt du principal. Ces cots sont appels cots dagence ou cots de mandats. Ces cots sont des cots de contrle (le terme anglais est monitoring qui traduit mieux lide de guidage en mme temps que contrle) pour permettre au principal de sassurer que lagent agit bien dans le sens de ses intrts, des cots de liaison que lagent engage pour convaincre le principal quil agit dans le sens de ses intrts, des cots rsiduels lis aux pertes subies par le principal du fait des divergences dintrt. La thorie de lagence explique pourquoi les entreprises familiales diriges par leurs propritaires sont statistiquement sur longues priodes plus performantes que les autres. Pour les autres entreprises, si les actionnaires recherchent la valeur maximale de leurs actions en bourse, il a t dmontr que la meilleure manire dinciter le dirigeant manager selon ce critre est de lui accorder des stock-options ou des prises de participation dans le capital. La dilution du capital qui en rsulte constitue une partie du cot de contrle. Le problme dinciter un agent se comporter comme sil cherchait maximiser lintrt du principal est un problme qui existe dans toutes les organisations ds quil y a dlgation. Pour des auteurs comme Jensen et Meckling, beaucoup dorganisations sont des fictions lgales qui servent de lien pour un ensemble de relations contractuelles entre individus. Chaque niveau hirarchique est plus ou moins dans la position de principal par rapport des agents. On comprend que cela gnre des cots et des risques de divergences dintrts. Les rduire, cest dj rduire des cots internes dagence.
Stratgies denracinement
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Les dirigeants sont aussi attachs leur poste, si ce nest plus, que le commun des mortels. Il est naturel quils dploient des stratgies leur permettant dviter de perdre leur poste quoi quil arrive. Les chercheurs en sciences sociales ont baptis cela les stratgies denracinement .
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Avant eux Machiavel, dans Le Prince, expliquait son lecteur Laurent de Mdicis comment conqurir et conserver le pouvoir. On y trouvait des principes comme diviser pour rgner . Ce qui reste toujours dactualit pour conserver le pouvoir, mme si cest videmment trs loign de ce qui est recommand aux dirigeants pour rendre leur organisation performante. Lenracinement a pour but daugmenter le pouvoir du dirigeant auprs des parties prenantes (actionnaires, Conseils dAdministration, personnel, tutelles, etc.) indpendamment de sa performance ou de sa valeur ajoute. Lenracinement daprs Mathieu Paquerot1, comporte trois phases : une phase de valorisation, une phase de rduction du contrle exerc par les parties prenantes, une phase de consommation . Pour convaincre lactionnaire quil ne peut y avoir de meilleur dirigeant, la phase de rduction de contrle a pour but de matriser linformation communique lactionnaire en liminant, ou en rduisant, tout ce qui peut nuire lapprciation porte sur le dirigeant. La phase de valorisation consiste mettre en valeur son action. La phase de consommation correspond laccroissement des prlvements de toutes sortes sur lorganisation : argent, avantage en nature, stock-options, et plaisir de rgner. Il semblerait assez clair que lenracinement des dirigeants a globalement et statistiquement une influence ngative sur les performances de lorganisation. Les stratgies denracinement sont diverses, mais elles peuvent constituer une des explications de linefficience des firmes. Parmi les stratgies denracinement trs pratiques, signalons laccueil au sein des Conseils dAdministration de personnalits amies ou redevables ou en position de pouvoir symtrique. Par exemple, la position dtre respectivement dans le conseil dadministration de lautre. Conserver des administrateurs retraits est dexcellente tactique. Pour ceux qui ne sont pas des actionnaires importants, cest souvent lunique occasion de maintenir des contacts avec le milieu des affaires et dy conserver ainsi un petit rle social, un statut, et parfois un complment de retraite. De nombreux retraits sont trs friands de postes dans les conseils.
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1. Paquerot Mathieu Lenracinement des dirigeants et ses effets Revue Franaise de Gestion Le mtier de dirigeant N 111 nov/dc 1996.
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Ces administrateurs savent leur position fragile et lie le plus souvent au dirigeant en place. Ils prfreront le prolonger au-del de la retraite. En cas de difficult de lentreprise et de risque de faillite, leur ge auguste leur permettra de dmissionner sans perdre la face en prenant soudain argument de ltat de leurs artres.
Les dirigeants vieillissants et le jeu des prolongations

Les dirigeants vieillissent de manire trs ingale, comme tout un chacun. Mais il faut avouer que rares sont ceux qui, lore de la retraite, continuent de se passionner pour les produits nouveaux, ou en inventent encore, sautent dans les avions pour aller ngocier des contrats ltranger, continuent daller couter des clients pour bien comprendre lvolution de leurs besoins, se lancent dans une rorganisation de leur entreprise, etc. Beaucoup deviennent plus prudents, se proccupent du passage du tmoin leur descendance, des impts de succession, de largent mis de ct pour leur retraite, ou vont tenter dobtenir des prolongations, de continuer de profiter du pouvoir en monarque absolu, et ils entrent dans la phase de consommation du pouvoir . Pour une grande majorit, avec laugmentation de la dure de vie et lexcellente sant quils ont lapproche de la retraite, le problme principal est dessayer dobtenir de jouer les prolongations. Pour les actionnaires majoritaires des entreprises familiales, cela est facile. Pour les autres qui dpendent de dcisions du conseil, il y a tout un jeu mener, dont le premier consiste ne pas avoir de successeur visible ou de faire valoir quil doit encore apprendre ou mme quil faudra le chercher lextrieur, ou encore quil sera sain de mnager une priode de transition, eux restant prsidents et le dauphin directeur gnral, etc. Dans certaines organisations qui ont des superstructures du type holding, lune des solutions consiste abandonner le management oprationnel pour se rfugier dans la prsidence du holding, ce niveau du pouvoir suprme o on peut garder statut, honneur, pouvoir, et parfois une rmunration sans avoir les soucis de la gestion quotidienne. Quoi quil en soit il semblerait, daprs les tudes menes par Mathieu Paquerot, que statistiquement le dpassement de lge de la retraite a un impact ngatif sur la rentabilit ajuste au risque de la firme . Cela conduit un certain nombre de groupes cots imposer des limites dge parfois mme infrieures lge lgal de la retraite.
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RLE, UTILIT ET PERFORMANCES DES CONSEILS DADMINISTRATION OU DE SURVEILLANCE

Une tude ralise par le Conference Board dans cinq pays (tats-Unis, Royaume-Uni, Allemagne, Danemark et Sude) fait apparatre les conclusions suivantes qui sont convergentes dans ces pays : les Conseils dAdministration sont de plus en plus soumis aux pressions des institutions qui sont devenues des actionnaires significatifs de nombreuses entreprises cotes et qui les tiennent pour responsables du choix, de lvaluation et de la succession du directeur gnral. les Conseils dAdministration dveloppent donc de plus en plus des protocoles dvaluation des directeurs gnraux qui mesurent lavancement vers des objectifs tablis. les Conseils dAdministration tiennent de plus en plus compte des aspects qualitatifs des performances de lentreprise du genre relations avec les clients, avec les employs et le public, en sus des traditionnelles mesures de rsultats conomiques. lorganisation dune bonne succession dun directeur gnral est une partie importante du travail et de la responsabilit du Conseil. Le temps pass sur divers sujets par les Conseils dAdministration est, cet gard, assez illustratif :
Pourcentage du temps consacr divers sujets par le Conseil dAdministration dans 495 entreprises1
sujet
laboration de la stratgie Management nancier Contrle des oprations Ressources humaines y/c slection et rmunration du DG Management des risques Affaires extrieures Divers
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moyenne
25 % 21 % 20 % 10 % 5% 5% 14 %
Tableau N 17.2 : Rpartition du temps des Conseils dAdministration
1. Berenbeim Ronald E. Corporate Board : CEO Selection Evaluation and Succession The Conference Board 1995.
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DES RGLES POUR LE GOUVERNEMENT DENTREPRISE (CORPORATE GOVERNANCE)

La faillite dENRON a mis en vidence la faiblesse voire la dfaillance dun Conseil dAdministration qui na pas su empcher les dirigeants de faire des oprations hors bilan masquant la ralit des pertes ainsi que la complaisance des auditeurs et des banques qui nont respect en loccurrence ni le droit ni lthique. En apparence le Conseil dAdministration observait les formalits usuelles de fonctionnement de cette instance. la suite de ce scandale, et dautres faillites la rvlation par de nombreuses entreprises, en particulier aux tats-Unis, quelles avaient manipul leurs comptes, le gouvernement dentreprise est devenu un sujet dactualit et les lgislateurs dans diffrents pays envisagent de lgifrer sur le sujet pour protger lactionnaire des socits cotes en bourse. Toutefois la proccupation nest pas nouvelle. Ds 1984, avec la monte en puissance des pension funds qui envoyaient de plus en plus dadministrateurs les reprsenter dans les conseils lAmerican Law Institute nonait les principles of corporate governance , puis vint en 1992 le rapport Cadbury et son code of best practice lintention des socits anonymes britanniques, ainsi que le rapport Vinot en France. Les experts de ces questions ont dfini deux grandes classes dentreprises suivant leurs relations avec les actionnaires : Les entreprises dites managriales Ces entreprises ont un capital dilu et un contrle du Conseil dAdministration distendu, pour une bonne part, non indpendants, le personnel y serait relativement bien reprsent ; elles sengageraient plus facilement dans des stratgie de diversification, auraient plus daversion pour les risques, et elles remplaceraient moins facilement leurs dirigeants lorsque les performances dclinent. Les entreprises du type corporate governance linverse des prcdentes, elles sont soumises un contrle troit des administrateurs indpendants du management. Les considrations conomiques domineraient la fixation des rmunrations.
Aux tats-Unis, Business Week qui constate un mouvement gnral vers le gouvernement dentreprise ( corporate governance ), na pas hsit faire la comparaison entre deux socits, indiquant que lune, qui innove en matire
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Plaidoyer pour de meilleures pratiques de gouvernement dentreprise (corporate governance)
de corporate governance, ralise de meilleures performances que lautre. Nous nous inspirons, aprs lavoir traduit partiellement, ce tableau comparatif trs parlant.
Meilleures pratiques
Majorit dadministrateurs externes Les internes ne peuvent participer la nomination des membres des comits Le conseil est interdit aux anciens dirigeants
A
Un seul interne sur 15 Oui Oui
B
10 sur 19 sont internes Non, le CEO est membre du panel Non, trois des administrateurs sont danciens dirigeants 72 ans, mais six administrateurs sont grands-pres Jamais Non Non Aucune Aucune Moins de 200
ge limite pour tre administrateur
70 ans, avec aucun nayant de fait plus de 64 ans Annuellement Oui Oui Tous les deux ans 3 000 Plus de 250
Les administrateurs extrieurs se runissent sans le CEO Nomination dun administrateur leader Comit de gouvernement Auto-valuation de lefcacit du Conseil Obligation de dtenir des actions volution de laction, base 100, le 30 Aot 1992, le 29 Aot 1997
Tableau N 17.3 : Est-ce que le gouvernement dentreprise paie ?
Les rapports Vinot

En France, les rapports Vinot (juillet 1995 et juillet 1999) avaient semble-til marqu les esprits et commenaient tre suivi deffet par les entreprises du CAC 40 et le lgislateur. Rappelons-en les grandes lignes : Ils incitent chaque Conseil dAdministration se pencher rgulirement sur sa composition, son organisation, son mode de fonctionnement, et valuer la qualit de son travail en regard de ses missions qui sont : la dfinition de la stratgie, la dsignation des mandataires sociaux, le contrle de la qualit de linformation soumis aux actionnaires et au march.
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Par ailleurs, les rapports Vinot recommandaient : Dviter le croisement des administrateurs. La dissociation des fonctions de Prsident du conseil et de Directeur Gnral. La limitation du nombre de mandats exercs par une personne cinq. Lentre dadministrateurs indpendants, au nombre au moins dun tiers, La publicit des rmunrations des dirigeants et des administrateurs des socits cotes. Des renseignements concernant les administrateurs (biographies, nombre dactions dtenues). La cration de comits de comptes, de rmunration et de nominations les administrateurs indpendants tant majoritaires dans les comits de rmunrations et doptions. La publicit des plans doptions ou de souscription ou dachats dactions. Linformation pralable des administrateurs. Les dlais de publication des informations financires. En France, sur quelques points, le lgislateur est all beaucoup plus loin que les rapports Vinot. Cest ainsi que la loi NRE impose dans le rapport annuel la publicit des salaires des mandataires sociaux de toutes les entreprises quelles soient cotes ou non. En loccurrence la loi ne prvoyant pas de sanctions une grande partie des dirigeants de socits non cotes nappliquent pas cette consigne.
Le rapport Bouton septembre 2002

la demande du MEDEF, Daniel Bouton prsident de la Socit Gnrale a anim un groupe de travail pour un meilleur gouvernement des entreprises cotes . Sappuyant sur les rapports Vinot, il complte ou prcise un certain nombre de points importants, notamment sur : Linformation pralable des administrateurs, en particulier sur la situation financire, la trsorerie et les engagements de la socit, les analyses financires sur la socit et toute information pertinente. Il prconise des rencontres avec les principaux dirigeants de la socit y compris hors la prsence des mandataires sociaux. Il prcise la notion dadministrateur indpendant et recommande que leur nombre atteigne la moiti du total. Il recommande que le Conseil sauto-value tous les ans et en informe les actionnaires dans son rapport et tous les trois ans plus formellement avec un consultant. Il renforce le rle du comit des comptes qui devrait tre compos aux deux tiers dadministrateurs indpendants et il en dfinit les mthodes de
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travail en insistant sur la slection des Commissaires aux comptes, leur audition, leur indpendance. Il fournit de nombreuses recommandations sur les normes et pratiques comptables et sur lintrt : dindiquer dans le rapport annuel les procdures internes mises en uvre pour lidentification et le contrle des engagements hors bilan, ainsi que pour lvaluation des risques significatifs de lentreprise, de regrouper linformation sur les risques de march (taux, change, actions, crdit, matires premires) sous une rubrique spcifique des notes annexes aux comptes ; en cas dexposition significative aux risques de taux dintrt, de change et de variation des cours des matires premires, publier des indicateurs de sensibilit des rsultats ces risques en prcisant les modalits et les hypothses de calcul des indicateurs retenus ; publier les notations de lentreprise par les agences de notation financire et les changements intervenus au cours de lexercice, dutiliser les normes IAS/IFRS. Il insiste sur le rle du comit des rmunrations, qui doit fixer la part variable et veiller sa cohrence avec les performances des dirigeants et avec la stratgie moyen terme. propos des stock-options , il explique la diffrence entre les options de souscriptions dactions (qui ont un effet dilutif) et les options dachat dactions (qui peuvent engendrer un gain ou une perte pour la socit au moment de la leve de loption). Contrairement aux tats-Unis, la loi franaise est dj restrictive. Il recommande en outre la suppression de toute dcote lors de loctroi aux dirigeants, une dfinition lavance de la priodicit dattribution, et la discussion au sein du comit avant la saisie de cette question par le Conseil.
Cas des organisations non cotes

On pourrait penser que le gouvernement dentreprise ne concerne que les entreprises cotes. Il nen est rien. De nombreuses entreprises non cotes ont une part croissante de leurs actions aux mains des leurs employs au travers des fonds dpargne salariale. Tout comme les entreprises cotes, elles ont de nombreux actionnaires quelles peuvent enrichir ou ruiner. En cas de ruine, la situation de lemploy-actionnaire est pire que celle du dtenteur dactions cotes car il ne peut pas toujours vendre et il risque de perdre son emploi et son salaire en mme temps quune partie de son pargne.
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notre avis, les patrons de PME non dpendantes de groupes auraient intrt sinspirer de ces pratiques pour sortir de leur solitude et se constituer ainsi un systme de prvention en sadjoignant des interlocuteurs suffisamment indpendants pour attirer leur attention quand ils dvient du bon chemin, en quelque sorte un systme de garde-fous avec des anges gardiens.
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videmment, compte tenu des responsabilits des administrateurs, cela cote car il faut les rmunrer, mais un administrateur qui a lexprience des affaires apportera toujours de bonnes ides susceptibles de faire rcuprer au patron de PME le jeton de prsence quil aura vers. Cest surtout dans le cas dorganismes sans vritables actionnaires privs (ou qui servent de paravents des intrts privs, avec une image de non-capitalistes), en particulier les associations, les fondations et la multitude dorganismes aux statuts varis qui gravitent autour de ltat ou des organisations professionnelles, quil faudrait, par le biais dune lgislation adapte, imposer des rgles de gouvernement dorganismes minimales qui protgent les intrts des membres, des tutelles, et des bnficiaires, en particulier du public. Cela permettrait dviter les multiples drives dorganisations supposes avoir t tablies pour servir les intrts de leurs membres ou dune catgorie particulire de la population et qui en fait ont t appropries en termes de pouvoirs et de rmunration par un homme ou une quipe qui servent dabord leurs intrts. Pour bien comprendre comment fonctionne une organisation, il est en gnral trs instructif de regarder comment stablit le compte dexploitation personnel rel du ou des dirigeants, en valorisant les avantages de toutes sortes qui sont attachs la fonction dans le cadre de cette organisation, les aspects fixes et les dterminants variables de la rmunration et tous les avantages lis, y compris la voiture, le logement, le chauffeur, le personnel qui peut tre mis disposition, le temps libre, les services qui peuvent tre rendus aux allis, la capacit dembaucher les enfants de la clientle prive ou politique, etc. Pour comprendre ce qui fait agir un homme, disait un milliardaire philosophe, essayez dabord de comprendre comment fonctionne son compte dexploitation personnel. Quoi quil en soit, on peut sattendre au dveloppement dapproches et de mthodes visant valuer les Conseils dAdministration en termes dindpendance, de participation effective, daccomplissement des missions (contrle du professionnalisme des auditeurs, prparation des successions, etc.). En contrepartie, la lgislation devrait prvoir que tous les administrateurs soient obligatoirement rmunrs, quels que soient les organismes quils administrent, pour viter quils ne sabritent derrire leur bnvolat pour expliquer leur absentisme, leur laxisme ou leurs conclusions amicales ou intresses.
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QUEST-CE QUE DIRIGER ?

De tout temps, les auteurs de thories du management se sont proccups de dfinir le rle des dirigeants, leurs tches et fonctions. On peut rappeler les principales dfinitions sur le plan historique ainsi que quelques propositions actuelles.
Diriger cest1 :
Prvoir et planifier, organiser, commander, contrler (Fayol). Dfinir les objectifs, organiser, motiver et communiquer, mesurer, former les gens et se former soi-mme (Peter Drucker). Planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, (Mintzberg) (Planifier, organiser, recruter et nommer, dcider, coordonner, reporter, budgter). Octave Glinier a par ailleurs rassembl quelques phrases brves bien souvent rptes propos de management : Diriger cest dcider. Diriger cest vouloir. Diriger cest ne rien faire, ne rien laisser faire, tout faire faire. Cest mettre les hommes devant les buts. Get things done through people (arriver faire raliser les choses grce aux personnes). Diriger cest animer des quipes. Cest communiquer une vision. Obtenir des rsultats par dautres que soi et tre responsable de ce que dautres ont fait. Cest aussi : apporter aux hommes et quipes une aide pour leur russite ( Serving leadership ).
Les 19 verbes daction du management moderne2

On peut galement rsumer les tches et fonctions du dirigeant moderne en sinspirant des critres du Malcom Baldrige National Quality Award, quon peut traduire par dix-neuf verbes daction des dirigeants de lentreprise :
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1. Document rdig par Octave Glinier pour le stage Nouvel art de Diriger Co-anim avec lauteur. 2. Hart C.W. et Bogan C.E. The Baldrige McGraw-Hill Inc. New York 1992.
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Impliquer tout le personnel de lorganisation Amliorer en permanence Mesurer Benchmarquer Intgrer Construire des quipes ( team building ) Dnir la qualit du point de vue du client Former Planier Impliquer les fournisseurs
Raccourcir le temps de cycle Dvelopper une vision Rendre la qualit stratgique Penser systme Lier lapproche aux rsultats Accrotre les pouvoirs de dcision des collaborateurs ( empouvoirement ) Dployer les systmes Simpliquer personnellement Simplier

volutions rcentes de la position thorique du dirigeant

Commence avec la pyramide renverse et poursuivie dans les entreprises horizontales ou manages suivant la philosophie du TQM, la pense concernant le rle des dirigeants dans lentreprise est en train dvoluer. La pyramide renverse met au sommet le client. Cest lui le nouveau roi dont les chelons successifs sont les serviteurs. Dans cette conception, les employs au contact avec les clients ont la tche la plus importante, du moins court terme. Les autres collaborateurs qui sont leurs chefs dans la pyramide lendroit sont, dans la pyramide renverse, censs tre l pour les aider et les soutenir. Les Anglo-Saxons emploient le terme support qui est souvent repris tel que dans les entreprises franaises. Le chef dentreprise est le serviteur de son peuple, il est l pour le guider et laider satisfaire les clients. partir de ces conceptions, on voit voluer la dfinition du rle de dirigeant vers celui de leader conducteur et serviteur de son peuple, ce qui implique : De gouverner avec lopinion, ce qui suppose pour une part de manager lopinion. Ce qui explique limportance croissante du rle de communicateur des patrons. Comme la montr Bertrand de Jouvenel, les plus grands rois ont des degrs de libert rduits car ils sont contraints de respecter tout un ensemble dinterdits et de valeurs. Il en est de mme des chefs dentreprise, cette diffrence toutefois quils ont davantage de libert pour modifier la culture de leur entreprise, lintrieur des limites culturelles de la socit dans laquelle ils vivent. Manager lopinion signifie crer ou faire voluer la culture, comme on la vu par la vision, les objectifs, les indicateurs, les rcompenses, etc. De faire prendre les dcisions au niveau le plus comptent pour le faire ou de co-produire les dcisions, le plus rapidement et efficacement possible. Ce qui conduit appliquer partout le principe de subsidiarit ou dempouvoi-
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rement (empowerment). Lide que le chef doit tre par essence celui qui dcide de tout et en toutes circonstances est en train de disparatre des organisations. Le chef doit dfinir les limites de lautonomie et indiquer dans quels cas exceptionnels la dcision est de son strict ressort. De faire laborer et prendre les dcisions par des groupes chaque fois quelles concernent plusieurs dpartements ou personnes. De plus en plus, les dirigeants devront, dans cette optique, sattacher comprendre les sentiments et reprsentations des personnes. Le mot mobilisateur convient bien ce quon attend dsormais dun dirigeant, ce qui veut dire aussi agir sur les motions. Le dirigeant qui veut fonder une culture accorde de limportance la formation et doit le faire savoir. Pour cela, un dirigeant a deux moyens : le premier est de faire lui-mme des formations ses collaborateurs, comme Jack Welsh, le prsident de General Electric. Le second est de suivre lui-mme des sances de formation avec ses collaborateurs. Il doit sy montrer un participant studieux et passionn, dsireux de bien comprendre tout et den tirer parti pour lui-mme et lentreprise. Exercer son autorit avec diplomatie, rduire le poids du pouvoir par lempouvoirement (empowerment) des collaborateurs et la subsidiarit en plaant la prise de dcision l o sont runies la fois les informations et les comptences pour les prendre, et concevoir que le pouvoir est au service de toutes les parties prenantes de lorganisation et non de lui-mme, telles sont les tendances lourdes qui devraient progressivement prvaloir dans lexercice quotidien de la fonction de dirigeant.
RMUNRATION DES DIRIGEANTS

Aux tats-Unis les 13 000 socits cotes ont lobligation de publier les rmunrations des cinq dirigeants les mieux pays ce qui permet deffectuer des analyses et des comparaisons. Dans le reste du monde la discrtion est beaucoup plus grande en ce qui concerne ce sujet. Les informations rsultent en gnral dtudes menes par les chercheurs ou des consultants1.
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1. Peck Charles, Silvert Henry M., Mc Cormick Gina Top Executive compensation in 2001 The Conference Board 2002 Enqute sur les cinq plus hauts salaires de 2 841 entreprises cotes.
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Politiques de rmunration des dirigeants aux tats-Unis et en France

La France suit les tats-Unis
En matire de management, les tats-Unis sont souvent en avance. En matire de rmunration des dirigeants cest galement devenu le modle. Les salaires des europens ont rattrap au cours des deux dernires dcennies ceux de leurs homologues amricains vis--vis desquels ils ne voulaient pas paratre ridicules, le salaire tant un des signes affichs et admis de la russite OutreManche, symbole qui est en voie dadoption en France. Pour les dirigeants, cest un des effets bnfiques incontestables de la mondialisation1. En effet en 1980 la rmunration moyenne des grands patrons franais slevait 20 fois le salaire ouvrier, en 1990 85 fois et en 2001 554 fois le SMIC contre 551 fois le salaire minimum pour les patrons amricains aux tats-Unis. Les tudes menes par divers auteurs2 sur un sujet propos duquel les dirigeants franais taient particulirement discrets ( lexception des entreprises cotes et avant la loi NRE) en comparaison avec leurs homologues anglosaxons permettraient de dgager les ides suivantes : La rmunration augmente en gnral avec la taille de lentreprise. En particulier elle augmente aprs une acquisition ou une absorption majeure mme si les rsultats baissent ou si la valeur de laction baisse. Le lien entre la rmunration globale des dirigeants et les performances de lentreprise taient et sont parfois encore assez faibles. De plus en plus conscients de ce phnomne, les actionnaires ont davantage tendance lier la rmunration des dirigeants aux performances financires si possible long terme. Toutefois lasymtrie dinformation dcrite dans la relation dagence conduit des effets pervers tels que le recours une prsentation des informations financires astucieusement choisie pour maximiser la rmunration des dirigeants. Cest ce qui conduit les actionnaires et les analystes financiers se pencher plus srieusement sur la mesure des performances et introduire des indicateurs beaucoup plus lis la valorisation de leur patrimoine comme lEVA. Cela conduit mettre en place des comits daudit et des comits de rmunration indpendants.
1. De Tricornot Adrien Les patrons des entreprises de CAC 40 ont gagn en moyenne 7,5 millions deuros en 2001 soit 554 Smic Le Monde 29 novembre 2002. 2. Sire Bruno et Tremblay Michel Perspectives de rmunration des dirigeants en France Revue franaise de gestion N 111 Nov./Dc. 1996.
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De mme, les actionnaires ont intrt mettre en place des systmes de rmunration lis au rsultat long terme, tandis que les dirigeants ont intrt utiliser leur pouvoir pour maximiser leur rmunration court terme y compris les plus-values sur stock-options.
Les rmunrations de dirigeants aux tats-Unis

Les salaires des dirigeants amricains comprennent en gnral un salaire fixe, un bonus pay annuellement et des intressements dits long terme principalement sous forme de stock-options. Salaires fixes Sur lchantillon de 2 841 entreprises cotes aux tats-Unis, les salaires fixes mdians des CEO (DG en France) stablissaient entre 384 000 USD dans linformatique 600 000 USD dans les communications au mme niveau que lassurance, un peu au-dessus des utilities 576 000 USD et de la distribution 500 000 USD Les seuls salaires fixes mdian des dirigeants ont augment de 3,5 % 8,6 % entre 2001 et 2000. Soit beaucoup plus que linflation. Salaires courants (fixes plus bonus) Les mdianes varient de 540 000 USD dans le transport 1 352 000 USD dans les services financiers suivis de prs par les assurances (965 000). Les bonus ont reprsent de 59 % du salaire fixe dans la distribution 223 % dans les services financiers Rmunrations totales (y/c quote-part des stock-options) Les mdianes sont comprises entre 735 000 USD toujours dans le transport et 1 936 000 USD dans les services financiers suivis de prs par les assurances 1 920 000 USD. Les plans de stock-option ont reprsent de 69 % du salaire fixe dans la distribution de gros 249 % dans linformatique suivie de prs par les services financiers 229 %. En 2001 les rmunrations mdianes totales des dirigeants aux tats-Unis ont augment par rapport 2000 dans tous les secteurs sauf dans les tlcommunications et la distribution. Par exemple les rmunrations mdianes globales ont augment en 2001 sur 2000 de 31,6 % dans la construction, de 21,5 % dans lnergie, de 17,5 % dans lassurance, de 13,2 % dans les utilities et de 11,0 % dans la banque commerciale.
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Salaires des grands dirigeants en France

Rmunrations totales Daprs ltude de Hewitt et Proxinvest cite par Le Monde, les 473 premiers dirigeants du CAC 40 ont peru en moyenne 2,5 millions dEuros en 2001, les salaires fixes ayant augment de 17,69 % faisant plus que compenser la baisse des stock-options ( 3,24 %). Les P.-D.G. atteignaient 7,5 millions dEuros dont un salaire moyen de 2,123 M et des stock-options dune valeur de 5,373M, le record tant tabli par Jean Marie Messier avec 36,26 M, alors chez Vivendi Universal. Le cas des rmunrations excessives Les magazines amricains comme Business Week publient rgulirement des articles montrant que les CEOs de certaines compagnies parviennent se faire octroyer des rmunrations globales trs importantes voire croissantes alors que les rsultats de lentreprise quils grent sont mdiocres ou en baisse. Cela confirme la thorie de lagence et le fait, assez gnral, de la constitution progressive par les principaux dirigeants de Conseils dAdministration constitus damis srs ou de dpendants. Le phnomne qui tait spcifiquement amricain sest gnralis et on peut dnombrer en Europe de plus en plus de cas de P.-D.G. surpays par rapport aux performances ralises en comparaison avec leurs homologues.
Directeurs gnraux surpays et managers et employs sous-pays

Il est intressant de calculer quelle hausse il faudrait accorder chaque promotion un niveau hirarchique suprieur pour que le N 1 sil avait gravi les chelons soit pay lgitimement 550 fois le Smic. Dans une entreprise 7 niveaux il faudrait que chaque promotion entrane une augmentation de 145 %. Dans une entreprise 12 niveaux entre lemploy de base et le N 1 il faudrait un saut de 70 % environ chaque promotion. Dans les temps anciens quand le N 1 gagnait seulement 20 fois le salaire de base et quil y avait douze niveaux ou davantage, il suffisait dun peu moins de 30 %. Il est clair que le capitalisme pour prosprer a voulu que ses principaux agents deviennent aussi des capitalistes en les intressant laugmentation de la valeur des actions. Mais nombre de ceux-ci ont prfr se faire payer des salaires et des bonus importants, et des stock-options rapidement ralisables et ont trouv les moyens pour devenir rapidement capitalistes sans toujours enrichir leurs actionnaires et parfois mmes leurs dpends. Les actionnaires sefforcent de rinventer des formules et des moyens de contrle qui maintiennent plus durablement la communaut dintrts. Cest lun des buts des meilleures pratiques de gouvernance prcdents.
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Toutefois cela nempchait pas des dirigeants de socits nationalises trs largement sous-pays jusqu une poque rcente de raliser les uns de belles performances tandis que dautres menaient leurs entreprises vers la catastrophe. Ltat tant un des rares actionnaires qui du fait de son pouvoir arrive nettement sous payer ses serviteurs, mme les meilleurs. Quant aux managers et employs, au cours des dernires annes et jusquen fin 2000 leur rmunration a cru moins vite que celles de dirigeants ou que la valeur des actions. Une tude ralise sur cinq annes et 120 grandes entreprises aux tats-Unis1 a dmontr clairement que plus lcart entre la rmunration du directeur gnral et celles des collaborateurs est grand, plus le turn-over des subordonns est lev. Ltude estime quun cart trop lev peut nuire au moral des managers.
RLES ET MISSIONS DU CHEF DENTREPRISE

Le chef dentreprise na quun seul devoir incontournable : sassurer que toutes les fonctions ncessaires la survie et au dveloppement de lentreprise sont assures et coordonnes. La russite conomique dans la dure est souvent retenue comme dfinition de la russite de lentreprise et de lentrepreneur. Cet impratif unique et commun peut tre ralis de mille manires en allant dun extrme, o cest le chef dentreprise qui fait tout lui-mme, lextrme oppos o il ne fait que sassurer que le systme et les hommes quil a mis en place garantissent la survie et le dveloppement de lentreprise.
Variations en fonction de la taille

Dans la toute petite entreprise, il est vident quil ralise lui-mme beaucoup de tches correspondant cette dfinition : les choix stratgiques, la finance, linnovation et parfois la direction technique ou la direction commerciale, quand ce nest pas les deux. Ds que lentreprise grossit, il dlgue, dcentralise et structure lorganisation pour ne conserver que quelques tches, ou une partie des tches. Normalement, si le chef dentreprise a bien recrut, il dcouvre de meilleurs que lui pour remplir certaines fonctions. Sil accepte cette ide, ce qui nest pas facile ni frquent, la voie de la croissance lui est ouverte, si le march le permet.
1. OReilly Charles A. de lUniversit de Standford, Wade James et Pollock Tim de luniversit dIllinois Urbana Overpaid CEO and underpaid Managers Business Week Where CEO pay really grates Octobre 13 1997.
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Il fera confiance des talents, les motivera et construira une organisation dont les comptences individuelles et collectives vont crotre rapidement.
Le chef dentreprise idal : stratge, gestionnaire et leader

La dfinition qui est souvent donne du rle du chef dentreprise comporte trois volets : stratgie, gestion et leadership.
Les qualits attendues dun chef dentreprise

Les qualits attendues dun Directeur Gnral par les administrateurs, selon une enqute ralise par le Henley Management College, sont les suivantes, dans lordre dcroissant des plus cites1 : le sens des affaires, lesprit de dcision, la facult de motiver les autres, lintgrit, la vision, la capacit de dlguer, la propension changer, la qualit de jugement, une motivation forte pour la russite, une conscience de lorganisation, des talents de planificateur, la facult davoir une vue densemble, la dtermination. Ces qualits pourraient tre rassembles en trois groupes : stratge, gestionnaire et leader. Dans la ralit ceux qui frquentent les dirigeants le savent bien, rares sont ceux qui ont la fois ces trois talents au plus haut niveau. Lexamen des patrons qui russissent sur la dure montre dailleurs que des P.-D.G. diffrents ont exploit des talents diffrents, et trouvaient dans leurs quipes des capacits complmentaires. Parfois mme, certains se consacrent un des volets du management, laissant des bras droits la stratgie ou la conduite oprationnelle ou llaboration du systme et le changement.
Le stratge
Le stratge a en gnral une exceptionnelle comprhension des points cls de son business, et de ce qui cre un avantage stratgique.
1. Henley Management College Standards of good Practice for Board of Directors dcembre 1993.
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Il revisite en permanence le futur de ses activits, de ses clients, de son secteur, de son organisation, un an, trois ans, cinq ans, dix ans ; il sintresse aux marchs, il essaye de deviner, comme Andy Grove, le patron dIntel, leurs points dinflexion ; il chafaude des scnarios, cest un passionn des produits ou services, des technologies, et des savoir-faire et comptences ncessaires. Cest un professionnel de son ou de ses mtiers , ce nest pas un manager professionnel . Il fixe des objectifs moyen et long terme, il connat les concurrents quil veut surpasser. Il veut tre le leader dans la plupart de ses activits. Il sait utiliser tous les moyens stratgiques, quil sagisse de crativit de ses quipes, dimitation des meilleurs, dalliance, dacquisition ou de fusion. Il a de la continuit et de la persvrance dans laction. Il sait prendre des positions dattente en prenant des participations minoritaires quil pourra un jour rendre majoritaires, etc. Mais il sait aussi saisir les opportunits et ragir vite et prendre des risques comme de lancer une OPA plutt que de laisser le concurrent devenir le leader dominant. Il fait parfois preuve daudace et surprend mme son conseil dadministration. Dans les professions qui changent rapidement, il sait aller trs vite et pourrait faire sien ce mot de Michael Dell : dans certains mtiers, il ny a que deux types de gens, les rapides et les morts1 . Il sait protger les intrapreneurs et les activits naissantes contre les gestionnaires prts arrter parfois trop vite les pertes de dmarrage. Il aime les cratifs et les entrepreneurs.
Le gestionnaire
Le gestionnaire dune petite PME est un homme organis, soucieux de qualit, mthodique et conome. Ds que lorganisation grandit, il dfinit les tches et fonctions et fait fonctionner son systme comme une machine bien huile. Il met en place le cadre gnral, dfinit les rles, les mthodes de travail, les valeurs, le systme dinformation, Il aime contrler les activits, la stratgie, les plans daction, les chiffres, les nominations. Dans les grandes organisations, cest un homme qui sait dfinir le cadrage , implanter un systme de management efficace tel que le TQM, qui vise lexcellence oprationnelle. Il conoit la planification et le reporting comme un systme culturel et une colonne vertbrale. Cest un matre de lorganisation et du systme.
1. Farkas Charles M. et de Baccker Philippe quoi servent les Directions Gnrales Dunod Paris 1997.
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Les ressources humaines sont pour lui une composante essentielle du systme tel quil la dfini. Il cherche des personnels dont les caractristiques correspondront aux dfinitions des rles et contributions attendues. Les hommes en tant que personnes lintressent peu. Mais il veillera ce que les rmunrations soient correctes et les indicateurs de satisfaction du personnel exploits. Il a dfini les rles avec prcision dans lorganisation, en particulier, celui de manager, pour lequel il a institu une formation spciale. Il accorde une importance forte lordre, la discipline intriorise et au management. Sil dcentralise, cest dans le cadre de limites bien dfinies, de rgles et de normes. Il ne prend pas de risques importants, en particulier dans le domaine financier. Linnovation et la crativit sont, pour lui, affaire dorganisation plus que de gnie individuel. Il aime les faits et les chiffres, et le contrle ne lui fait pas peur. Il sait mettre lorganisation sous pression pour aller vite, satisfaire le client et avoir les cots les plus bas.
Le leader
Le leader inspire les autres. Il attire et entrane. Il croit dans les hommes et veut agir par les hommes. On emploie souvent le terme de charisme son propos. Il aime les personnes et sentoure de talents quil sait attirer et valoriser. Il est aim et admir. Il propose des objectifs ambitieux, il voit grand, et a une vision de lavenir, mais il sait laisser les collaborateurs dous ou les units oprationnelles laborer des stratgies. Il dirige par la vision, les valeurs et la culture. Leader naturel, il na pas le sentiment que son pouvoir peut tre menac par la qualit dune autre personnalit. Son entreprise ressemble parfois un bataillon de parachutistes ou un ordre monastique. Il propose des challenges et cherche maintenir lenthousiasme. Il connat les leviers de la motivation et de lengagement et sait mettre en uvre des systmes de reconnaissance et de rcompenses. Llment cl de sa stratgie est le recrutement, le dveloppement des ressources humaines, des comptences et des talents. Il fait en sorte que les personnes communiquent, il cre de la synergie et favorise lacquisition des comptences par la mobilit. Il visite les sites, se mle volontiers des quipes, prend en charge lui-mme des formations de managers, djeune volontiers avec des membres de tous niveaux de son organisation, connat de nombreuses personnes dans les entre-
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prises, sadapte rapidement aux diffrences culturelles quil comprend, et sait couter et dire les mots quon attend de lui en toutes circonstances. Il voyage pour avoir le contact, sentir la situation et rsoudre les problmes spciaux tels que le licenciement dun patron local. Pour lui, le moteur de lentreprise, cest la performance humaine. Naturellement aucun dirigeant nappartient aux purs strotypes dcrits cidessus. Chacun est un mlange complexe de ces portraits idaux, auquel il faut ajouter le bouquet de dfauts qui fait loriginalit de la personnalit. Il faut par exemple ajouter quil y en a un certain nombre qui trouvent dans lexercice du pouvoir la jouissance de la domination. Ils sont les matres, ils rgnent, ils ont une cour, ils convoquent toute heure du jour et de la nuit ou le week-end leurs pauvres collaborateurs, sous prtexte de dvouement lentreprise ; ils les humilient parfois en public aprs les avoir monts aux nues. Et ils sont infaillibles parce quils ont le pouvoir ! En ces temps de chmage, il est triste de voir des cadres courber la tte et subir en silence cette forme de domination un peu dgradante, mais elle existe. Dans louvrage intitul quoi servent les directions gnrales, Charles Farkas et Philippe de Backer1, qui ont interview 165 P.-D.G. dentreprises mondiales, les classent en cinq catgories en fonction de laxe dominant dans la conception de leur rle et de leur action quotidienne : laxe stratgie, correspondant grosso modo au portrait du stratge dcrit prcdemment, et illustr par les patrons de Dell Computer, Coca-Cola, Newmont Minig, Lyonnaise des Eaux (Jrme Monod), Nestl, Deutsche Bank, laxe ressources humaines, qui correspondrait au leader, illustr par les patrons de PepsiCola, Gillette, Philips (Jan Timmer) et le groupe Caisses dpargne, laxe cadrage, qui correspondrait au gestionnaire, dont les exemples sont les patrons de Hewlett-Packard, British Airways, Honk Kong Bank, HSBC Holdings, Nintendo, AXA. Ils prsentent en plus : laxe comptences, le dirigeant recherche la russite en se faisant le champion dun savoir-faire prcis, exclusif, autour duquel il recentre lentreprise (par exemple Carrefour et Motorola), laxe changement, le directeur gnral se comporte comme lagent dun changement radical (par exemple, Goldman Sachs & Co, Canon, Mitsui, Sodexho).
1. Op. cit.
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notre avis, ces deux derniers axes correspondent des choix de stratgie ou des modalits daction quon trouve aussi bien chez des dirigeants stratges que chez des dirigeants gestionnaires ou des dirigeants leaders .
Lquipe de direction idale : un ensemble complmentaire de talents exceptionnels

Trop souvent, les chefs dentreprise se laissent abuser par une dfinition excessivement standardise de leur rle qui les conduit soccuper de tout et ne plus utiliser leur gnie dans les fonctions o ils excellent pour se consacrer des tches pour lesquelles ils sont mdiocres. Prenons le cas frquent dune entreprise fonde par un innovateur trs cratif. Trs rapidement, il va passer lessentiel de son temps grer des problmes financiers, administratifs ou humains, consacrant de moins en moins de temps aux produits nouveaux et abandonnant dautres moins talentueux ce qui tait peut-tre la cl du succs de lentreprise. linverse, comme cela arrive assez souvent aux tats-Unis, bien conseill par un venture-capitalist , il peut recruter un gestionnaire expriment en provenance dune autre entreprise et continuer de consacrer du temps linnovation tout en restant le chef dentreprise. Dans certaines entreprises amricaines, le partage des rles entre le CEO, Chief Executive Officer, et le COO, Chief Operating Officer, correspond deux talents complmentaires se partageant deux rles diffrents et ncessaires, lun consacr la stratgie et au moyen terme, et aux relations avec lenvironnement, les actionnaires et les pouvoirs publics, et lautre attel au fonctionnement de lorganisation au quotidien. Tout chef dentreprise, mme de la plus petite PME, devrait sinterroger sur ses talents et ses gots et sentourer dhommes auxquels il pourra dlguer ce pourquoi il na pas de talent ni dintrt. Rechercher la complmentarit nest pas naturel. La nature humaine cherche plutt les clones suivant le bon vieux proverbe qui se ressemble sassemble . Le clonage est amplifi par le mimtisme qui conduit les subordonns parler et se comporter comme le chef. Or chacun sait que ce qui fait la richesse des organismes vivants, cest lalliance des diversits. Il faut donc faire un effort sur soi-mme et chercher volontairement des collaborateurs diffrents. Ce principe est sans doute un des lments de la possibilit de lapport de valeur par les directions.
La valeur ajoute par lexercice du pouvoir

Cest sur ce plan que le concept de management par la valeur est le plus rvolutionnaire. Il ose poser la question de la valeur ajoute par le pouvoir, qui
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surgit habituellement en termes plus ou moins feutrs, loccasion du dbat sur les frais gnraux lors des discussions budgtaires ou parfois, brutalement, lors doprations de rduction des dpenses. Cette conception conduit sinterroger sur les apports rels des siges aux units oprationnelles, sur ceux de chaque niveau hirarchique, et mme sur la valeur ajoute relle des Directions Gnrales. Les conclusions, qui rsultent des enqutes des consultants et des rflexions au sein des entreprises, souvent suivies de mesures de restructuration, sont du plus haut intrt, y compris sur le plan philosophique. Tout dabord, les clients veulent avoir affaire des personnes qui ont du pouvoir. Ce qui conduit augmenter partout le pouvoir de dcision des collaborateurs en contact avec le client. Les entreprises rduisent le nombre de niveaux hirarchiques en liminant les tches de pure administration qui sont rparties entre les oprationnels, les tches de contrle qui sont remplaces par de lautocontrle, en raccourcissant les processus de dcision et en changeant le rle de la hirarchie. Pour apporter de la valeur, les chefs anciens modles doivent se transformer en coordinateurs, facilitateurs, formateurs, responsables de projet, experts, arbitres, et catalyseurs de dcision consensuelle. Les siges et les services centraux sont allgs et voient leurs rles voluer. Ils se consacrent toujours videmment aux grandes orientations stratgiques et au contrle financier, mais de moins en moins la direction fonctionnelle des units oprationnelles et de plus en plus en plus la diffusion des valeurs du groupe et des nouveaux principes de management, la circulation des bonnes ides entre les units, la slection et au dveloppement des dirigeants, lexploitation des avantages de la dimension sur les divers plans de la recherche, des achats, de la diffusion des produits, des alliances, et laugmentation des performances des units en retard. Quant aux Directions Gnrales, leur Valeur Ajoute, daprs les enqutes sur ce sujet, se trouve, comme on pouvait limaginer, principalement dans le choix et la formulation des stratgies et de la vision, dans la dfinition des valeurs, rgles et procdures communes, dans la constitution et le dveloppement de lactif humain, dans le dveloppement dexpertises ou de professionnalisme cls, et bien videmment dans la conduite du changement.
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Dans leur livre quoi servent les directions gnrales, Charles Farkas et Philippe de Backer1 apportent la rponse suivante : le dfi du leadership consiste obtenir rgulirement des rsultats extraordinaires. Ce but est une constante de lentreprise... mais son importance ne fait que crotre la veille du XXIe sicle .
1. Op. cit.
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Il faut bien reconnatre que dans les grandes entreprises, mais aussi dans les PME ayant plusieurs sites, les dirigeants dunits oprationnelles ont le sentiment que le sige sert surtout leur donner du travail en rclamant des informations sans arrt sous toutes sortes de formes, en prtendant superviser des domaines quils ne connaissent pas bien, ce qui prend encore du temps pour les leur expliquer, en les convoquant des runions qui consomment du temps en voyage dont il ne sort pas grand-chose dutile, etc. Et quand les gens du sige se dplacent, il faut les accueillir comme des princes et leur consacrer une grande partie de la journe pour quils ne perdent pas une minute, temps quil et t possible de consacrer des clients, confectionner des offres ou rsoudre des problmes. Le sige est souvent ressenti comme une source de cots et des pertes de temps pour les units oprationnelles. linverse, les gens du sige pensent apporter des mthodes et des ides utiles et croient que ce qui fait le succs de lorganisation, cest la standardisation, la synergie, la cohrence et le contrle. En ralit, le sige, comme la direction gnrale, ne cre de la valeur que sil apporte une vision, des valeurs, des objectifs ambitieux, des cadres stratgiques, des mthodes et outils de management, des principes dorganisation, des connaissances, des savoir-faire techniques et commerciaux, labors pour tre disponibles ou transmissibles, des synergies stratgiques et financires importantes qui accroissent sensiblement la motivation, les comptences et les performances des units oprationnelles.
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Table des illustrations

Tableau Tableau Figure Tableau Tableau Figure Figure Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Figure Figure Figure Figure Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Figure Figure
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N 1.1 N 2.1 N 2.2 N 2.3 N 2.4 N 2.5 N 2.6 N 3.1 N 4.1 N 4.2 N 4.3 N 4.4 N 5.1 N 5.2 N 5.3 N 5.4 N 5.5 N 5.6 N 5.7 N 6.1 N 6.2 N 6.3 N 6.4 N 6.5 N 6.6
: : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
Tableau N 7.1 : Tableau N 7.2 : Tableau N 8.1 : Figure N 8.2 :
Changements du monde sur une longue priode...............7 volution des finalits de lentreprise...............................56 Rendement des actions aux USA et en France..................63 Indicateurs de performance stratgiques les plus utiliss..75 Critres du dveloppement durable dans lentreprise.......80 Rendement des actions aux USA et en France..................92 Rendement des actions aux USA et en France..................93 Les 7 leviers proposs par Henri Janne ..........................109 volutions du marketing ...............................................124 Histoire du dveloppement humain...............................127 Reprsentation de la valeur pour le client ......................145 Analyse de Valeur-Client ...............................................150 volutions des stratgies................................................169 La matrice croissance/part du march du BCG...............172 La plate-forme stratgique du BCG ................................174 Reprsentation de la Valeur-Client.................................190 Le tableau de bord quilibr de Rockwater ....................210 Les objectifs stratgiques de Rockwater .........................211 Les objectifs stratgiques de Electronic Circuit ..............212 Comment acclrer linnovation dans lentreprise ..........227 Les formes varies de linnovation .................................233 Les principes de base de la veille ...................................243 Les points dentre de la veille ......................................245 Diagramme de Kano ......................................................248 La courbe dapparition des cots et la matrise des risques.....................................................................250 volutions des acquisitions-fusions ...............................264 Proccupations des Directions de Ressources Humaines lors de fusions-acquisitions ...........................284 volutions du management par la qualit ......................297 Cadre du Trophe Malcolm Baldrige : le systme en perspective 1998 et 2001..........................................300
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Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Figure Tableau Tableau Tableau Tableau Figure Tableau Figure Tableau Figure Figure Figure Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau Tableau
N 8.3 : Rfrentiel EFQM 2000 pour auto-valuation business excellence ..................................................303 N 8.4 : La roue de Deming prsente par Sollac.........................309 N 8.5 : Les trois tapes de lvolution de Sollac..........................311 N 8.6 : Les principaux outils et mthodes dvelopps dans Sollac.....................................................................312 N 8.7 : Le systme de management Sollac..................................313 N 8.8 : Dispositif annuel de dploiement...................................313 N 8.9 : La dynamique Qualit....................................................314 N 8.10 : Modle du systme de management de la qualit ISO 9001 version 2000..................................................317 N 8.11 : Systme de Management de DHL...................................322 N 8.12 : La dmarche de Texas Instruments ................................325 N 8.13 : Russir une dmarche de dveloppement durable..........333 N 9.1 : Renault Mthodes de benchmarking ...........................339 N 9.2 : Rank Xerox : les phases dun processus de benchmarking...........................................................340 N 10.1 : Lentreprise oriente processus ......................................362 N 11.1 : Les piliers majeurs du WCM..........................................397 N 11.2 : Positionner une famille de produits ...............................403 N 11.3 : Localisation des forces internationales pour lactivit de service entre 2004 et 2005 ........................................405 N 11.4 : Une dmarche WCM .....................................................407 N 11.5 : Organiser un plan dactions ...........................................410 N 11.6 : Les gestes inutiles et leurs consquences ........................413 N 12.1 : TWINGO, une fdration de PME .................................435 N 12.2 : Dfinir la relation projet-mtier .....................................436 N 13.1 : La pyramide de Maslow .................................................448 N 13.2 : Les dispositifs de rmunration oprationnels en 2004..450 N 13.3 : Les objectifs prioritaires de la politique de rmunration ............................................................461 N 13.4 : Visualiser les diffrents lments dune GPEC ................472 N 13.5 : Les acteurs de la GPEC ..................................................475 N 14.1 : La vision biologique du changement..............................492 N 14.2 : Les diffrentes phases du changement ...........................495 N 15.1 : De la comptence la performance................................510 N 15.2 : La spirale de la connaissance..........................................516 N 15.3 : Capital intellectuel : composition...................................538 N 16.1 : volution des partenariats et alliances............................540 N 16.2 : Fonctionnement dun rseau..........................................546 N 17.1 : volution du rle des dirigeants.....................................566 N 17.2 : Rpartition du temps des Conseils dAdministration ......579 N 17.3 : Est-ce que le gouvernement dentreprise paie ? ..............581
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Index
A
Acculturation 99 Acquisition dentreprise 263 Actions valorisation des actions 6162, 91 ADEPT 368 AMDEC 368 Apprenante (organisation) 505 Apprentissage 18, 506, 521 Auto-diagnostic 101 Auto-valuation 297 Autonomie 444 AVC (Analyse de valeur-Client) 139
C
Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) 368 Call Center (centres dappel) 143 Capital humain 439, 441442, 453, 471, 533, 536, 538 Capital intellectuel 526 Capitalisation boursire 67, 88, 538 Capitalisme (fondamentaux du capitalisme) 12 Carrire 111, 442 Cash-flow 56, 86 Certification 318 Changement 3, 8, 9, 13, 4445, 71, 9599, 101102, 108, 126, 143, 164, 204, 221, 275, 280, 321, 333, 337, 351, 379382, 384, 391, 414, 415, 417, 420, 426427, 437, 440, 460, 469, 474, 487503, 507, 513, 532, 546, 565, 592 Chef de projet 251, 415 Chine 2, 56, 1920, 2223, 2527, 2931, 3339, 42, 169, 237, 240, 317, 405, 555, 559560 Client-roi 76, 136 Close-loop bouche rapproche 143 Coach 373
B
Baldrige (Malcom Baldrige) 300 Base de donnes 137, 147, 198 BCG (Boston Consulting Group) 91, 173 Benchmarking (voir benchmarquer) 335 Best practices 335 Bourse 812 Bulle boursire 47, 90 Business Ecosystem 186 Business Unit 112 Buzz marketing 131
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Coaching 260, 288, 373, 375376, 441442, 449, 458460, 462, 514, 530, 534535 Coaching des managers 458 Co-marketing 123 Company Wide Quality Management 48, 296 Comptences 471, 505 Conception 255, 368 Concourance 252 Concurrent Engineering 45, 252 Conduite du changement 489, 491, 597 Conference Board 66, 272, 586 Conseil dadministration 576, 579 Coordinateur de projet 438 Corporate governance 578 Courrier lectronique 193 Cot rduction des cots 50, 74, 119120, 181, 208, 216 Cot du capital 67, 70, 8689 Crise gestion de crise 50, 73, 205209 CRM (Customer Relationship Management) 134, 199 Culture 95 CVA (Customer Value Added) (voir valeur-client) 55, 136, 256 Cyber-marketing 157
Dirigeants rmunrations 582, 587, 589 rles 162, 216, 218, 437, 528, 565 Downsizing 345 Due diligence 277
E
E-business ou e-commerce 131, 193 E-commerce 9, 44, 50, 118, 122123, 131, 161, 164, 193194, 196197, 203205 coute client 128 ECR (Effective Consumer Response) 190 EFQM (European Foundation for Quality Management) 303 E-learning 533537 Embauche 17 Employabilit 79 Empouvoirement 441 Empowerment 51, 444 Enqutes 144, 148 Entraneur 351 Entreprise cratrice 523 Entreprise oriente client 157 Entreprise post-taylorienne 50 Entreprises en rseau 445 Entreprises horizontale 416 E-procurement 550 quipes auto-manages 307 quipes semi-autonomes 360 E-recrutement 10, 453 EVA (Valeur Ajoute conomique) 56 valuation 360 456458, 473 valuation dentreprise 91, 430, 455 Excellence 101, 298, 307 Externalisation 554 Extranet 201
D
Delayering (Rduction des niveaux hirarchiques) 345 Deming 48 Dploiement 212 Design For Operation 128 Design to Value 249 Dveloppement durable 4, 7, 13, 37, 50, 5455, 64, 8083, 119, 296297, 329334, 397 Direction des ressources humaines 387, 439
F
Facilitateur 325 Feed-back 149
606
Groupe Eyrolles
Index
Fidlisation 64, 151 Flexibilit 307 Frais gnraux 181 Free Cash-flow 56 Fusion 263
ISO 9000 310, 318 ISO 9000 version 2000 76, 297, 307, 315318, 323
J
Juste Temps JAT 255
G
Gantt 416 Global sourcing 41, 550 GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences) 471475, 537 GRC (Gestion de la Relation client) 134 GRI (Global Reporting Initiative) 332
K
Kaizen 47, 307 Knowledge 96, 510 Knowledge Management 261, 511, 528 Knowledge Officer 527
H
Hoshin 212
L
LBO 265 Leader 98, 440 Lean company 377 Lean management 412 LMBO 265 Logistique 2526, 29, 133, 180, 195, 231, 335, 382, 386, 393406, 424, 434, 552, 554
I
Implant lectronique 201 Incentives 324, 447 Indicateurs 53, 209 Informatique 17, 147, 192, 539 Inforoutes 199 Ingnierie Simultane 45, 250, 255 Innovation 15, 17, 2829, 64, 75, 81, 99, 110, 112, 118, 120, 125126, 156, 164, 169, 174175, 182, 185, 189, 191, 204, 212, 216217, 221264, 305, 345, 384, 407, 487, 523, 529, 531532, 545, 591, 594, 596 Integrated Management Model 299 Intgration 279 Intelligence conomique 204, 239240, 246 Internationalisation 42 Internet 165, 193 ISO 10006 247 ISO 14000 119, 331
M
Matrise 137 Malcom Baldrige National Quality Award 300, 585 Management du savoir 505536 Management par la valeur 85, 136 Management par projet 257 Management transversal 438 Manuel de projet 428 March chinois 23, 25, 29, 32, 35 Marketing 121 Marketing via Internet (voir cyber-marketing) 157 Mtargles 424 Modle culturel 108 Modle mental 523
Groupe Eyrolles
607
Motivation 72, 447 MVA (Valeur Ajoute March) 56
R
Rcompenses 106 Reconnaissance 451 Recrutement 263 Redressement dentreprise 73, 167 Rduction des niveaux hirarchiques 201, 370 Reengineering 44, 4850, 65, 72, 85, 95, 98, 107, 124, 140, 143, 149, 155, 164, 173, 291292, 306, 335337, 345353, 359, 368369, 374, 379, 391, 462, 487, 519 Rfrentiel de comptences 478 Rfrentiel qualit 297, 300 Rmunration 462, 585 Rendement des actions 6263, 9293 Rentabilit du capital 64 Rsultats 43 Rtribution 51, 462, 586
N
Norme SA 8000 331 Nouveaux rles du management 441 Nouvelle conomie 8, 10, 43, 49, 51, 130, 135, 164, 464 NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et des Communications) 17, 147, 192, 542
O
Organisation apprenante 217 Organisation centre client 69, 121 Organisation flexible 380 Organisation horizontale 17, 359 Organisation transversale 432 Orientation client 121
S
Satisfaction client 50, 76, 136, 148 Savoirs 505 Segmentation 76, 139, 170 Six Sigma 111, 115, 251, 296297, 327328 SPC (Statistical Process Control) 369 Stimulations 465 Stock-options 56 Strategic Balanced Scorecard 301, 441, 452 Stratgie 167, 223, 265 SVA (Shareholder Value Analysis) 68 SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats, Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunits) 191
P
PDCA (Plan-Do-Check-Act) 213, 307308 Performances 510 PERT 418 PIMS (Profit Impact of Market Strategy database) 137 Places de march (marketplace) 550 Pouvoir personnel 575 Prix Franais de la Qualit 48 Process owners 365 Processus 359 Productivit 201, 249, 255, 346 Projet 250, 415 PVA (People Value Added) 453
Q
QFD (Quality Function Deployment) 146 Qualit totale 295
T
Tableau de bord stratgique quilibr 209210
608
Groupe Eyrolles
Index
Technologies de linformation (voir NTIC) Time to market 45 Total Shareholder Return, TSR (Rentabilit Totale pour lActionnaire) 91 TQM (Total Quality Management) 50, 295 Trade marketing 133
Valorisation des actions (voir actions) VEC (Valeur conomique Cre) 69 Veille marketing 254 Veille technique 507
W
WBS 418 WCM 393398, 406407 Web-marketing (voir cyber-marketing) 157 Websites 158, 538 Workflow 201 World Class 101
V
Valeur actionnaire 55 Valeur des entreprises 57 Valeur-client 55, 136
Groupe Eyrolles
609
LES MEILLEURES PRATIQUES DE MANAGEMENT

dans le nouveau contexte conomique
Les meilleures pratiques de management voluent sous limpact des politiques conomiques mondiales. Obtenir performance et comptitivit implique de :
5 crer de la valeur pour lactionnaire, mais aussi pour les clients, les partenaires et le
personnel, en conformit avec les principes du dveloppement durable,

5 prendre en compte la mondialisation dans les stratgies et la Chine comme march et
partenaire industriel,
5 pratiquer une politique dinnovation active reposant sur une information pertinente et des
mthodes efcaces,
5 atteindre des niveaux levs de productivit et de cots bas grce au World Class
Manufacturing et la matrise de la logistique,

5 manager le changement avec des mthodes bases sur une large exprience, 5 grer les comptences, les politiques de rtribution et le capital humain en incluant la
pratique du coaching,
5 mener une approche raisonnable de la gouvernance dentreprise.
Cette sixime dition, destine comme les prcdentes aux dirigeants, cadres suprieurs et consultants, bncie des apports de Jacques Hrard, directeur de lunit Performance et Organisation la CEGOS. Elle prend en compte le contexte conomique mondial depuis le dbut de 2006, en particulier le dveloppement du rle de la Chine et les problmatiques du dveloppement durable. Elle est enrichie de nouveaux chapitres sur linnovation, le changement, les techniques de production et les politiques de rtribution.
Code diteur : G53681 ISBN : 2-7081-3681-X
Jean Brilman, polytechnicien, diplm de lcole nationale des ptroles et moteurs et de lInstitut dadministration des entreprises, a t directeur international du groupe CEGOS. Il est lauteur de nombreux ouvrages de management. Jacques Hrard, directeur de lunit Performance et Organisation de la CEGOS, auteur dun manuel dorganisation, dispose dune longue exprience dans le conseil en stratgie des organisations et en management des entreprises.
Rfrences
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www.9bc.eu

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Jean Brilman Jacques Hrard

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Lentreprise oriente processus et horizontale ......................... 359

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Production et logistique de classe mondiale ..............................393

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La gestion des ressources humaines ............................................. 439

Manager le changement ...................................................................... 487

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Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante ..................................................................505

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Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises ...................................................................................... 539

Le nouveau rle des dirigeants ........................................................ 565

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