APUNTE Sistemas y Organizaciones

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO.
INFORMATICA Y COMPUTACION
ASIGNATURA: INGENIERIA DE SISTEMAS INGENIERIA CIVIL EN COMPUTACION MENCION INFORMATICA ACADEMICO: SANTIAGO ZAPTA CACERES
APUNTE SISTEMAS Y ORGANIZACIONES
ACADEMICO SANTIAGO ZAPATA CACERES
JUNIO 2002
Pgina 1 de 38
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION
INDICE
I. Teora general de sistemas..........................................................................................................4

1.1.- Introduccin...................................................................................................................................4 1.2.- Qu es un sistema?.......................................................................................................................4 1.3.- Clasificacin de sistemas segn los seguidores de Bertalanffy....................................................5 1.4.- Paradigma......................................................................................................................................6
II. Ciclo de vida del sistema de informacin..................................................................................7

Etapas......................................................................................................................................................7 2.1.- Reconocimiento.............................................................................................................................7
2.1.1.- Qu es un problema?.................................................................................................................................7 2.1.2.- Qu es el objetivo?....................................................................................................................................8 2.1.3.- Eficiencia y eficacia....................................................................................................................................8 2.1.4.- Datos e informacin....................................................................................................................................8 2.1.5.- Pensamiento lineal y pensamiento sistmico..............................................................................................8
2.2.- Relevamiento.................................................................................................................................9
2.2.1.- Tcnicas de relevamiento............................................................................................................................9 2.2.2.- Entrevistas...................................................................................................................................................9 2.2.3.- Observacin personal y directa.................................................................................................................11 2.2.4.- Revisin de documentacin interna..........................................................................................................12 2.2.5.- Cuestionarios.............................................................................................................................................12 2.2.6.- Muestreo....................................................................................................................................................12 2.2.7.- Medicin de trabajo administrativo..........................................................................................................13
2.3.- Controles internos de la organizacin........................................................................................13

2.3.1.- Operaciones...............................................................................................................................................13 2.3.2.- Qu son los controles internos?...............................................................................................................13 2.3.3.- Compras....................................................................................................................................................14 2.3.4.- Pagos.........................................................................................................................................................15 2.3.5.- Produccin................................................................................................................................................18 2.3.6.- Ventas........................................................................................................................................................21 2.3.7.- Cobranzas..................................................................................................................................................22
2.4.- Organizacin................................................................................................................................24
2.4.1.- Tipos de organizacin...............................................................................................................................24 2.4.2.- Empresas...................................................................................................................................................25 2.4.3.- Pequeas y medianas empresas (pymes)..................................................................................................25 2.4.4.- Estructura de la organizacin....................................................................................................................26 2.4.5.- Cultura de la organizacin........................................................................................................................26 2.4.6.- Divisin del trabajo y coordinacin..........................................................................................................27 2.4.7.- Jerarqua, autoridad y responsabilidad......................................................................................................27 2.4.8.- Descentralizacin y delegacin.................................................................................................................28 2.4.9.- Diseo de la estructura formal..................................................................................................................28 2.4.10.- Organigramas..........................................................................................................................................29 2.4.11.- Manuales de organizacin.......................................................................................................................30 2.4.12.- Tipos de estructuras................................................................................................................................30
2.5.- Administracin.............................................................................................................................31
2.5.1.- Etapas del proceso administrativo.............................................................................................................32
Pgina 2 de 38
2.5.2.- Alta direccin: Empresarios y gerentes....................................................................................................32
2.6.- Escuelas administrativas.............................................................................................................33

2.6.1.- Enfoque de contingencias.........................................................................................................................37 2.6.2.- Teora burocrtica de la organizacin.......................................................................................................37
2.7.- Bibliografa...................................................................................................................................38
Pgina 3 de 38
I. Teora general de sistemas

1.1.-Introduccin
Los principios usados por Aristteles no evolucionaron ni fueron desarrollados porque la existencia resultaba insuficiente para aplicarlos. En la actualidad, y debido al auge en el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, el hombre con su capacidad finita pretende conocer el infinito. A partir de esta angustia bsica que no puede resolver se resigna a encontrar mtodos o procedimientos para sistematizar el conocimiento. Resultaba deseable descubrir un mtodo para trasladar las enseanzas extradas de un campo de la ciencia y aplicarlo a otro sin caer en observaciones. Actualmente se considera ciencia a todo lo que tenga un objeto claro de estudio con un mtodo dado para estudiarlo. A este planteo fundamental le respondi en 1936 el bilogo y filsofo austriaco Ludwig Von Bertalanffy quien se propuso buscar los aspectos comunes a los distintos campos de la ciencia para fomentar la transparencia de conocimientos y la coordinacin y comunicacin entre especialistas. Su idea es una teora interdisciplinaria que suministra modelos y principios generales para todas las ciencias ocupndose del desarrollo de un marco terico sistemtico para la descripcin de las relaciones generales del mundo emprico y no se propone solucionar problemas prcticos. La Teora General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenmenos individuales interrelacionados entre s, en los que la complejidad es un motivo de inters.
1.2.-Qu es un sistema?
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en comn.
Pgina 4 de 38
Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian. Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus caractersticas para as llegar a conocer su comportamiento. Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estar formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lmite que define la esfera de accin del sistema y su grado de apertura en relacin con su medio ambiente. La homeostasis es una tendencia intrnseca a la autorregulacin del sistema para adaptarse a su entorno y la entropa es la tendencia a la degeneracin del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptacin al medio.
1.3.-Clasificacin de sistemas segn los seguidores de Bertalanffy

Abierto: Altamente permeable, se relaciona Sistema de
fuertemente con el medio ambiente para mantener su audio, equilibrio interno. intercambio con ambiente Tiene capacidad de crecimiento, animales. Por nivel de cambio, adaptacin y de autorreproducin. Su estado actual no depende solamente de su estado original. el Cerrado: Permeabilidad casi nula, tiene poca o ninguna Reloj, relacin con el medio ambiente. Tiene una escasa o termmetro, nula capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin o mquinas. autorreproduccin. Su estado actual depende casi exclusivamente de su estado original.
Pgina 5 de 38
Fsicos: Reales. Por la Conceptuales: Representan la realidad. Abstractos: realidad. Por su origen Natural: Proviene de la naturaleza. Artificial: Hecho por el hombre. Modelo: Por entitividad su debera funcionar un determinado proceso. una mezcla de los otros dos conceptos. Real: Existen independientemente del observador. Esttico: Son los ms simples. Dinmicos simples: Tienen poco movimiento. Por nivel de Mecanismos de control. complejidad (aumentan y los determinsticos) de la ciencia. probabilsticos Clula. los Planta. Animal. Sistemas sociales.
Animales, mquinas. Sistemas de datos.
naturaleza de las cantidades
Se basa en varios conceptos distintos Teoras
relacionados para intentar explicar una porcin de la econmicas. rbol Birome matemtica
Son construcciones simblicas sobre como Lgica,
Ideal: Es como debera ser un sistema para funcionar sin errores en
Silla Ventilador
disminuyen Humano. Pases, aula, barrio Trascendental: son los dogmas de fe, que estn ms all Filosofa, religiones
1.4.-Paradigma
Es un modelo conceptual terico que es una base de la cual partir para todas las cosas. No es nico, tiende a cambiar e incluso a desaparecer. Por ejemplo: la Tierra es plana.
Pgina 6 de 38
II. Ciclo de vida del sistema de informacin

Etapas
Reconocimiento: Se define el objetivo y los alcances del problema. Se estudia la estructura de la organizacin. Relevamiento: Se utilizan diferentes mtodos para recopilar informacin sobre caractersticas de la organizacin. Anlisis de las causas de los problemas. Estudio de factibilidad: Se utilizan los datos recopilados anteriormente para pensar una solucin que le resulte conveniente a la organizacin teniendo en cuenta sus condiciones econmicas, tecnolgicas y de personal. Se puede presentar un prototipo. Determinacin de los problemas elementales a atacar. Diseo: Se comienza a hacer el sistema que resulta ms conveniente, pero solo en papel. Planteo de la solucin. Desarrollo: Se crea el sistema, se lo fabrica, se lo programa. Implementacin: Se lleva a la prctica el sistema aplicndolo en la organizacin. Se hace la capacitacin a los empleados, se compran los equipos y se imprimen los manuales. Seguimiento y control: Se detectan errores y se realizan cambios si es debido. Se adapta el sistema para nuevas situaciones.
2.1.- Reconocimiento
2.1.1.Qu es un problema?
Un problema es una cuestin que se trata de resolver y existen de varios tipos: Problema de desvo: es cuando hay una diferencia entre la situacin real y la deseada. Problemas de oportunidad: cuando proviene de la fijacin de nuevos objetivos o de cambios en el medio ambiente. Puede suceder que los problemas estn conectados entre s, ya sea que de uno surja el otro, que de uno surjan varios y que a su vez de varios problemas surjan nuevos interdependientes entre s.
Pgina 7 de 38
2.1.2.-
Qu es el objetivo?
Tambin se puede incluir una aproximacin de cmo se llevar a cabo el
Es una expresin de deseo, una meta propuesta que se debe expresar para hacerlos transmisibles y controlables. objetivo. Despus del objetivo vienen los alcances que permiten acotar y dar forma a la solucin. Los alcances pueden ser Desde y Hasta donde se indican el paso inicial y final de un proceso, o que Comprende o No Comprende donde se indicar el mbito, lugares, cosas o hechos que formarn parte o no de la solucin.
2.1.3.-
Eficiencia y eficacia
Eficiencia: es lograr alcanzar los objetivos propuestos optimizando el uso de los recursos o superar los objetivos con los recursos disponibles. Eficacia: es lograr el objetivo sin optimizar el uso de los recursos.
2.1.4.-
Datos e informacin
Dato es un smbolo que describe un objeto. La informacin es un conjunto de datos relacionados o procesados que sirven para tomar una decisin, debe ser inmediata, inequvoca, oportuna y veraz. El valor de un dato est dado por su capacidad para ser informacin y su costo depende de su obtencin ms su mantenimiento. Red, sistema o ciclo de comunicacin: Fuente: es la persona o cosa que enva el mensaje. Transmisor: es el equipo que une la fuente al canal. Canal: es el sistema de transporte de mensaje entre la fuente y el destino. Receptor: es el equipo el canal con el destino. Destino: Persona o cosa que recibe el mensaje. Ruido: interferencia no deseada que puede alterar el menaje.
2.1.5.-
Pensamiento lineal y pensamiento sistmico
Son dos formas distintas de encarar un problema. El pensamiento lineal es ms estrecho, se piensa que un problema tiene una o varias causas y que la solucin es puntual. Al implementarse la solucin esta no sufre modificaciones. Soluciona sntomas. El pensamiento sistmico tiene en cuenta el contexto del problema o sea que para la solucin se tomarn en cuenta ms cosas que las causas directas del problema, esta solucin tiene
Pgina 8 de 38
modificaciones una vez implementada ya que tiene efectos Esperados y No Esperados en ambos casos los efectos pueden ser Deseados o No Deseados pero solo en el primer caso los No Deseados pueden eliminarse o atenuarse.
2.2.- Relevamiento
2.2.1.Cuestionarios Revisin de documentacin interna Entrevistas Muestreo Observacin personal y directa Medicin del trabajo administrativo
Tcnicas de relevamiento
2.2.2.-
Entrevistas
Es la tcnica ms utilizada. Se trata de un dilogo entre el analista y una persona que conoce total o parcialmente lo que este quiere averiguar. Para la realizacin deben tenerse en cuenta elementos estratgicos (preparacin de la entrevista) y tcticos (suceden durante la entrevista). Elementos estratgicos: Desarrollar un plan global de entrevistas, basndose en el organigrama, para entrevistar a las personas adecuadas en la combinacin correcta. Obtener autorizacin para hablar con los entrevistados, si es necesario (generalmente en empresas grandes). Asegurarse que la direccin haya dado una comunicacin al personal sobre la realizacin del estudio y sus trminos para compatibilizarlos con su actitud como profesional. Asegurarse que el entrevistado conozca el tema. Avisar con tiempo al entrevistado para que piense sobre la entrevista. Reunir informacin sobre el tema antes de la entrevista para tener dominio y seguridad y distinguir lo superfluo de lo importante. La entrevista debe ser breve, de menos de una hora. Tener en cuenta la posicin del entrevistado para el tipo de informacin a recabar.
Pgina 9 de 38
Dosificar la cantidad de temas a tratar. Considerar el tipo de preguntas. Por su naturaleza pueden ser Generales (permite al entrevistado explayarse libremente) o Directas (se dirigen directamente a la informacin buscada). Por su forma de expresin pueden ser que Implican Confianza (no dan lugar a suspicacias), de reenvo (implican sugerencias para cambiar de tema), que Despiertan Desconfianza (el interrogado se vuelve cauteloso en su respuesta). La mejor forma de disponerlas es partir de las generales, llegar a las directas y luego utilizar las de reenvo para cambiar de tema y tratar de que todas impliquen confianza. Considerar el tipo de entrevista como Estructurada o No Estructurada. La Estructurada se plantea todo de antemano, es ms fcil de evaluar y requiere menos tiempo. La No Estructurada requiere ms suspicacia y experiencia por parte del entrevistador y carece de una estructura formal. Elementos tcticos: Atmsfera: Puede ser de frialdad o indiferencia y habr que intentar cambiarla. Establecer credibilidad y confianza estrechando las manos al momento de presentarse y asegurndole confidencialidad. Dejar de lado ideas preconcebidas. Tratar de mantener una actitud impersonal. No se debe perder la conduccin de la entrevista. No formular preguntas que causen desconfianza en el entrevistado ni pongan en riesgo su situacin dentro de la empresa. Intercalar de temas de relajamiento como ftbol o familia si la entrevista se vuelve muy larga. No utilizar trminos tcnicos de sistemas y ambientarse a su jerga. Distinguir entre lo que el entrevistado dice y lo que hace. Hay que estar preparado para dialogar con personalidades diferentes y ver cual es la actitud ms favorable. 1) Paciente: demora en las respuestas y hay que ser muy paciente con l. 2) Confuso: tiene una exposicin desordenada y obliga al analista a recomponer permanentemente los conceptos que expresa. 3) Voluble: no mantiene siempre la misma opinin y hay que extremar los dems mtodos de verificacin de la informacin recibida. 4) Autmata: cumple su tarea mecnicamente. 5) Emperador: jerarquiza su puesto para hacerlo parecer de mayor importancia de la real. 6) Obstruccionista: no coopera. Hay que tratar de convencerlo o acudir en ultima instancia a sus superiores. 7) Simulador: no es veraz porque realmente no sabe o porque cree que
Pgina 10 de 38
as ver favorecida su posicin. 8) Suficiente: cree que nada de su trabajo puede mejorarse. 9) Desconfiado: trata de eludir respuestas para no comprometerse. 10) Tmido: no es difcil de encontrar y requiere una dedicacin especial del analista. 11) Limitado: Solo conoce lo que hace. 12) Pedante: emplea palabras difciles para darse importancia. Actitud del entrevistado: puede ser de varios tipos: 1) Trata de apurar la entrevista. 2) Se opone al cambio. 3) Se queja de su trabajo. 4) Se entusiasma con nuevas ideas o aparatos. 5) Muestra clara desconfianza o resentimiento. 6) Brinda datos irrelevantes. 7) Contesta con lo que l cree que se quiere escuchar. 8) No habla si se toman notas. 9) Prefiere aparentar a admitir que no conoce las respuestas. 10) Miente para ocultar hechos importantes. Medios de registro de la entrevista: pueden ser notas o usando una grabadora o las dos juntas. Hacer un informe de la entrevista enseguida haya concluido para captar todo lo que pas en la misma. Cuando terminen todas las entrevistas recapitular la informacin recibida y someterla a consideracin del entrevistado.
2.2.3.-
Observacin personal y directa
Es una tcnica complementaria. Se trata bsicamente de recorrer la empresa para conocer la disposicin fsica de los distintos sectores y oficinas, la ubicacin de los equipos y archivos y los medios de comunicacin, tambin se observan los comportamientos de los miembros de la organizacin (principalmente de los que toman decisiones), sus distintas actividades, mensajes, relaciones e influencias. Permite descubrir cuellos de botella referidos al volumen de trabajo. Ayuda a determinar si se justifica la fusin de tareas, o la divisin del trabajo o la mecanizacin. Respecto de los miembros de la organizacin que toman decisiones hay dos tcnicas importantes, la de Muestreo por Intervalo se realiza durante tiempos cortos de 5 o 10 minutos en un perodo largo, un da o una semana. La tcnica de Muestreo por Eventos est dirigida a, por ejemplo, una reunin, una sesin de adiestramiento u otro mbito en el que sea muy probable que se tomen decisiones. Puesto que el ambiente fsico influye y es influido por las personas que lo utilizan, es importante analizarlo y averiguar sus requerimientos de informacin. La distribucin de las oficinas, las disposiciones internas de cada una, la iluminacin y las vestimentas orientan sobre como se almacena y comparte la informacin y cual es el ambiente de trabajo de cada persona.
Pgina 11 de 38
2.2.4.-
Revisin de documentacin interna
Los documentos son tiles solo cuando contienen informacin afn al estudio encarado. Por lo general revelan la trayectoria de la organizacin y hacia donde se dirige segn sus miembros. Existen dos clases de documentos los cuantitativos y los cualitativos. Los primeros pueden ser informes corporativos, de toma de decisin, manuales de procedimientos, informes de desempeo, organigramas; permiten tener una idea del estado de resultado de la empresa, de cmo est conformada, su historia, cmo se realizan las operaciones a analizar, problemas, cmo se llenan los documentos, cmo circulan las copias y si quedan bien archivadas; conviene investigar si se utilizan documentos internos y extraoficiales. Los documentos cualitativos no tienen lineamientos preestablecidos y por lo general son memorndums, avisos, manuales de procedimientos y de polticas; permiten comprender cmo estn involucrados los integrantes de la organizacin y que se espera de ellos y sus valores cmo grupo humano.
2.2.5.-
Cuestionarios
Son documentos con una serie de preguntas estrictamente relacionadas con el tema que se investiga, est dirigido principalmente a empleados y supervisores que realizan una tarea dada. Se suele utilizar cuando los datos requeridos son cuantitativos, cuando hay urgencia por obtener la informacin de una gran cantidad de personas o cuando estas estn a gran distancia. Sirven para cuantificar los resultados de las entrevistas, determinar que tan difundida o limitada se encuentra un sentimiento o idea.
2.2.6.-
Muestreo
Es el primer mtodo que se utiliza en el Relevamiento, indica a que y a quienes se debe prestar atencin cuando se realicen todas las dems tcnicas. Es un mtodo de captacin de datos que en la que solamente se toma en cuenta una parte de la poblacin y un grupo de atributos y de ellos se deducen conclusiones para toda la poblacin. Si se supone que el universo es homogneo la muestra puede planearse con una seleccin al azar. Si la poblacin no es homognea se clasifica en estratos y luego se seleccionas personas al azar dentro de cada estrato, esta suele ser la tcnica ms utilizada. En otros casos la muestra debe realizarse seleccionando racionalmente a los individuos.
Pgina 12 de 38
2.2.7.-
Medicin de trabajo administrativo
Es un medio para determinar en que medida una jornada normal de trabajo se aproxima a lo considerado ideal. Permite acelerar los tiempos y establecer cuantos empleados son necesarios para realizar una determinada tarea. Esta tcnica consta de tres pasos: Indagar sobre la rutina normal del trabajo y registrar los diferentes pasos en una decisin ordenada. Determinar y registrar el tiempo empleado en la ejecucin de cada fase. Calcular y registrar el nmero de veces que se realiza una fase del trabajo. Las tareas de oficina que se pueden medir son solo las de carcter repetitivo y cuantificable, por ejemplo la emisin y control de formularios, ejecucin de clculos, control de firmas y de datos, etc.
2.3.-Controles internos de la organizacin

2.3.1.Operaciones
Las
Las empresas tienen una explotacin principal, para poder cumplir con esta se deben efectuar las Operaciones Bsicas que son comprar, vender, producir, pagar, cobrar, administrar. operaciones bsicas se desintegran en las Operaciones propiamente dichas que son registrar, controlar, despachar, calcular, consultar, emitir, etc. Por ultimo estn las acciones que son la descomposicin de las operaciones, por ejemplo para la operacin de despachar, existen las siguientes acciones: tomar la mercadera, contarla, pesarla, empaquetarla, escribir la etiqueta, acomodarla en el transporte, etc.
2.3.2.-
Qu son los controles internos?
Dado que la contabilidad es la principal fuente de informacin para la direccin, es necesario que la misma refleje con certeza todas las operaciones que se han realizado. Las operaciones, puesto que son frecuentes y repetitivas, permiten ser normalizadas. manuales de procedimientos o de trmite y en los cursogramas. Los controles internos son una serie de normas de seguridad para la prevencin de errores y fraudes en la ejecucin de las operaciones. La base de estos controles es la divisin de las tareas, La normalizacin consiste en programas que indican la forma ms adecuada de realizar las operaciones y se materializa en los
Pgina 13 de 38
de tal manera que nunca sea realizada por una sola persona, as que es necesario instrumentar un sistema de informacin entre las distintas personas para que cada una conozca cuando le corresponde actuar, cules son las operaciones que ya se han realizado, cuando concluye su parte y que labor ha realizado.
2.3.3.-
Compras
Es la operacin bsica que se efecta para adquirir un bien. Existen cuatro formas de comprar: Normales: son las compras de elementos repetitivos y necesarios para el desarrollo de la explotacin principal. Extraordinarias: es la adquisicin de bienes no frecuentes como instalaciones, edificios, camiones, autos. Suelen ser autorizadas por los niveles ms altos de la empresa. Menores: son bienes de escaso valor como papel, lpiz y otros insumos que no tienen que ver con la explotacin principal. Suelen ser autorizadas por los jefes de cada departamento. Importacin: son compras normales o extraordinarias que suceden cuando el proveedor est en el extranjero. Se requiere una autorizacin oficial para hacerlas y hay ms gastos de fletes, seguros, cargas de impuestos a la importacin, apertura de cuentas bancarias. Controles internos de Compras Normales: Separacin de funciones: compras debe estar separada de Almacenes, Recepcin y Contadura y cualquier otro que maneje los bienes o el registro de los mismos. Iniciacin del trmite: la compra debe estar respaldada por un funcionario responsable. Obtencin de cotizaciones: se deben buscar distintas cotizaciones de varios proveedores. Colocacin del pedido: No debe existir relacin entre los funcionarios de la empresa que deciden comprar y los posibles proveedores. Quien toma la decisin de firmar el documento de pedido de compra. Nivel de compra: Se debe poner un mximo y un mnimo de compra para cada artculo, el exceso puede ser capital inmovilizado y una compra mnima implica que la misma debe repetirse con el consiguiente aumento de gastos.
Pgina 14 de 38
Control de mercadera recibida: debe abarcar tanto la calidad como la cantidad de los productos. Contratacin de seguros: para evitar la prdida de capital en caso de prdida de mercadera. Circuito administrativo de las Compras Normales: Solicitud de compra: cuando la cantidad mercadera llega a un stock mnimo se requiere un reaprovisionamiento y Almacenes emite una Solicitud de Compra por duplicado. El original se enva a Compras, el duplicado se archiva. Seleccin del proveedor: Compras debe hacer un Pedido de Cotizacin con el detalle de la mercadera solicitada que se enva a cada proveedor, una copia queda en Compras. Decisin de compra: Se reciben las Cotizaciones de cada Proveedor y para seleccionar una se debe tener en cuenta el precio, el tiempo de entrega, las formas de pago y los beneficios adicionales. Quien toma la decisin debe detallar el motivo en la Cotizacin elegida y firmarla. Se emite un cuadruplicado de Orden de compra. El original va al Proveedor, el duplicado y los dems documentos quedan en Compras, el triplicado pasa a Recepcin y el cuadruplicado se pasa a Cuentas a Pagar para que emita la Orden de Pago al Proveedor. Recepcin de la compra: Recepcin controla la Mercadera contra el Remito (original y duplicado) mandado por el Proveedor y el triplicado de la Orden de Compra, si todo est bien firma los Remitos y entrega el original al Proveedor. Se enva el duplicado del Remito a Cuentas a Pagar y se emite el Parte de Recepcin de Mercaderas por duplicado. El original a Compras y el duplicado a Almacenes junto con la Mercadera. Almacenaje de las mercaderas: Almacenes controla la Mercadera con el duplicado del Parte de Recepcin y el duplicado de la Solicitud de Compra. Se archiva el duplicado del Parte de Recepcin. Registro: cuando llega la Factura del Proveedor y se comprueba que est correcta, se realiza el registro contable.
2.3.4.-
Pagos
Son el conjunto de operaciones necesarias para cancelar una obligacin contrada que tuvo su origen en una compra. Comienza cuando se percibe que se contrajo una obligacin y termina entregando los valores que cancelan la deuda (efectivo o cheque) y recibiendo el comprobante del pago.
Pgina 15 de 38
Formas de pago: Por correspondencia: se enva el cheque por correo y el comprobante se obtiene por el mismo medio. A cobradores del Proveedor: se paga cuando viene el cobrador a la empresa, en el mismo momento se recibe el Recibo. En las oficinas del Proveedor: se lleva el cheque a sus oficinas y se obtiene el Recibo. En el Banco: se paga directamente en la cuenta bancaria del Proveedor. Por medio de Bancos: se transfiere el dinero de una cuenta bancaria a la cuenta del Proveedor. En efectivo para gastos menores: se utiliza para pagar las compras menores u otros gastos que no se hagan a crdito, se reciben Comprobantes. Sueldos y Jornales: suelen pagarse en efectivo o por medio de Bancos, se requieren procedimientos y controles muy particulares. Controles internos de los pagos: su funcin principal es mantener nula la cantidad de efectivo que se mantiene dentro de la empresa y controlar los fondos que permanecen en la empresa y en el banco. Separacin de funciones: quienes manejan los fondos no deben tener contacto con los sectores de registro de las operaciones, Cuentas Corrientes, Cuentas a Pagar y Contadura. Concentracin de la responsabilidad de la custodia de fondos. Separacin de los fondos de pagos y de cobranzas. Rotacin del personal que interviene en el manejo de fondos. Arqueo de fondos y conciliacin del extracto bancario. Pago en cheque con dos firmas. Control de los cheques anulados. Se ampara con la totalidad de los comprobantes bsicos y sus respectivas anulaciones: al momento de firmarse el cheque se deben presentar tambin todos los documentos que justifican el pago. Circuito administrativo de Pago a Proveedores por Correspondencia:
Pgina 16 de 38
Control de Factura: cuando se recibe la Factura (original) esta debe comprobarse con las Mercaderas recibidas, el duplicado del Remito y el cuadruplicado de la Orden de Compra en el departamento de Cuentas a Pagar. Autorizacin del pago: si todo est bien se emite una Orden de Pago por cuadruplicado. El original y los documentos del antecedente de pago se pasan a Gerencia Administrativa, el duplicado y el triplicado se enva a Tesorera, y el cuadruplicado se Archiva. Pago: Tesorera firma el Cheque, manda el Cheque y el duplicado de Orden de Pago a la Gerencia Administrativa. Los documentos que avalan el pago se anulan con Pagado y se firma el Cheque, todos los documentos de aval se devuelven a Tesorera donde se archivan. Secretara de Gerencia recibe el Cheque y el original de la Orden de Pago. El triplicado de la Orden de Pago pasa a Cuentas Corrientes y lo archiva. enviado y lo manda a Cuentas a Pagar. Contabilizacin: Cuentas a Pagar registra el importe en la cuenta del Proveedor, archiva el original de la Orden de Pago y destruye el cuadruplicado. Confecciona una minuta de los dbitos efectuados. La seccin de Cuentas Corrientes registra los crditos, al final del da emite una minuta que manda a Cuentas a Pagar. Esta ultima seccin controla las minutas entre s y confecciona los asientos. Control del recibo: El original del Recibo se pasa a Cuentas a Pagar, se controla contra la Orden de Pago original y se lo archiva. Circuito administrativo de Pago de Sueldos y Jornales: Control de asistencias: es hecho por el departamento de Personal por medio de tarjetas donde se anotan los horarios de entrada y salida de cada empleado. Liquidacin de haberes: Personal manda su informacin a Liquidacin de Jornales que tiene un Legajo con todos los datos del trabajador y confecciona la Planilla de Liquidaciones que manda a Cuentas a Pagar y los Sobres con los haberes y duplicados de Recibos que enva a Tesorera y actualiza el Legajo y archiva el duplicado de la Planilla de Liquidaciones y los originales de los Recibos. Pago: Cuentas a Pagar emite una Orden de Pago por cuadruplicado. El original y el duplicado pasa a Tesorera y el triplicado y la Planilla de Liquidaciones se pasa a Gerencia Administrativa y Secretara de Gerencia enva el Cheque al Proveedor por Correspondencia y anota en el original de la Orden de Pago la leyenda Cheque
Pgina 17 de 38
archiva el cuadruplicado. Tesorera confecciona el Cheque y lo firma y manda el Cheque y el duplicado de la Orden de Pago a la Gerencia Administrativa quien sellar con Pagado en la planilla y firmar el Cheque, al final enva la Planilla y el duplicado de la Orden de Pago a Cuentas a Pagar (que lo archiva y destruye el cuadruplicado) y devuelve el Cheque a Tesorera, el triplicado de la Orden de Pago pasa a Bancos. Tesorera cobra el Cheque en el banco, y archiva la Orden de Pago. Liquidacin de Jornales emite los originales y duplicados de Recibo que son firmados por cada trabajador y un responsable y reciben el Recibo original, con este pasan a cobrar en Caja donde les entregan el dinero y le entregan el duplicado del Recibo a cambio del Original.. Contabilizacin del pago: Bancos recibe el triplicado de la Orden de Pago, har el registro y confeccionar una minuta que enviar a Cuentas a Pagar y esta controla la minuta contra el duplicado de la Orden de Pago y realiza el registro contable.
2.3.5.-
Produccin
Es la operacin bsica de obtener a partir de la materia prima los productos terminados que se habr de ofrecer. Comienza desde que se ordena la elaboracin hasta que se obtiene el producto y se lo contabiliza. Incluye las materias primas, las maquinarias y el personal. Controles internos de la produccin Inventarios permanentes o fsicos: Los inventarios permanentes son un control constante sobre las existencias, actualizando permanentemente su valor y volumen. En caso de no poder llevarse a cabo este control por las condiciones de la empresa o por su alto costo, se deben realizar inventarios fsicos peridicamente, en forma sorpresiva y por personas ajenas al sector que comparen las existencias con los resultados obtenidos de los inventarios. Custodia de las existencias: Deber ser responsabilidad de una sola persona. El depsito debe permitir una proteccin fsica adecuada a los bienes. Documentacin de movimientos: Las entradas o salidas de bienes deben estar acompaadas por un comprobante fsico prenumerado. En el caso de la salida de mercaderas, el comprobante deber estar firmado por un responsable. Ajustes al inventario: Debe estar plenamente justificado y autorizado por un funcionario responsable ajeno al sector.
Pgina 18 de 38
Fijacin de stocks mximos y mnimos: El mnimo es para saber cuando debe pedirse reposicin de mercaderas, y el mximo es un lmite para la cantidad de bienes a adquirir. Seguros: Para cubrirse de los posibles siniestros o prdidas del stock. Circuito administrativo de ingreso de mercaderas. Recepcin de la compra: Recepcin controla la Mercadera contra el Remito (original y duplicado) mandado por el Proveedor y el triplicado de la Orden de Compra, si todo est bien firma los Remitos y entrega el original al Proveedor. Se enva el duplicado del Remito a Cuentas a Pagar y se emite el Parte de Recepcin de Mercaderas por duplicado. El original a Compras y el duplicado a Almacenes junto con la Mercadera. Almacenaje de las mercaderas: Almacenes controla la Mercadera con el duplicado del Parte de Recepcin y el duplicado de la Solicitud de Compra. Se archiva el duplicado del Parte de Recepcin. Registro: cuando llega la Factura del Proveedor y se comprueba que est correcta, se realiza el registro contable. Circuito administrativo de devolucin de mercaderas por parte de Produccin Produccin detecta defectos en la mercadera y la enva junto con un Parte de Devolucin de Mercaderas a Almacenes. Almacenes recibe los documentos y las Mercaderas y si todo est bien firma el original del Parte de Devolucin de Mercaderas y lo devuelve a Produccin y archiva el duplicado. Produccin manda el original del Parte de Devolucin de Mercaderas a Contabilidad donde de valan los materiales y se registran los artculos defectuosos. El Parte de Devolucin se manda a Compras. En Compras se determina si es posible devolver las Mercaderas, si es factible se confecciona una Nota de Debito por duplicado y se lo manda al Proveedor. Circuito administrativo de envo de mercaderas a los centros productivos. Produccin emite el Parte de Mercaderas por cuadruplicado, archiva el cuadruplicado y enva el resto a Almacn.
Pgina 19 de 38
En Almacn se controla es stock para saber si hay suficiente para entregar, si no hay suficiente se confecciona por duplicado la Solicitud de Compra, el duplicado se archiva y el original se manda a Compras. Si hay Mercaderas suficientes se anota una de las Solicitudes de Compra y se mandan los documentos junto con la Mercadera a Produccin. En Produccin verifican si hay coincidencia, y si es correcto se controla contra el Parte de Mercaderas cuadruplicado y lo vuelve a archivar. Enva los documentos a Almacn. Almacn registra el egreso de Mercaderas, archiva el duplicado del Parte de Mercaderas y manda el original y el triplicado a Contabilidad donde se valan la Mercadera y se realizan los registros contables. Circuito administrativo de almacenaje de productos terminados. Produccin confecciona el Parte de Produccin por cuadruplicado y los enva junto con las Mercaderas a Control de Calidad. Control de Calidad revisa la Mercadera y si est todo bien firma los Partes de Produccin. Enva el original a Produccin, donde se archiva, y los dems documentos y la Mercadera se mandan a Almacn. En Almacn se verifica si hay coincidencia, si es correcto firma el triplicado y el cuadruplicado del Parte de Produccin. Registra la entrada de Mercaderas al Almacn y archiva el duplicado, devuelve a Produccin el triplicado y el cuadruplicado. Produccin archiva el cuadruplicado, y enva a Contabilidad el original y el triplicado del Parte de Produccin. Se archivan el Parte de Produccin duplicado y la Orden de Produccin que ya tena guardada de antes y con el original se realizan la valuacin de materiales y el registro contable y luego se archiva. Circuito administrativo de envo de Mercaderas para su venta. Ventas realiza una nota de pedido que enva a Almacn. All se verifica si hay Mercadera suficiente, si este es el caso se aprueba la Nota de Pedido y se Confecciona el Remito por duplicado. Los Remitos y la Mercaderas se envan a Ventas. Ventas controla la Mercadera contra los Remitos y si es correcto firma el duplicado del Remito y lo devuelva a Almacn.
Pgina 20 de 38
En el Almacn se registra el egreso de Mercaderas.
2.3.6.-
Ventas
Es la operacin bsica que consta de la enajenacin de un bien o la prestacin de un servicio. Abarca desde que se conviene la transaccin con el comprador hasta que se entrega el bien y se registra. Formas de ventas: Por corredores: los vendedores salen a la calle a ofrecer el producto. Por correspondencia o por telfono. En saln: se dispone de instalaciones donde se exponen los productos y estn los vendedores para atender al pblico. Extraordinarias: se trata de un bien cuya comercializacin no constituye la explotacin principal de la empresa. Exportacin: cuando el vendedor se encuentra en otro pas. Controles internos de ventas: Separacin de funciones: quien realiza la venta no puede tener acceso a los registros de Stock, los saldos de los clientes, Facturacin y Autorizaciones de crditos. Aprobacin de ventas: Si la venta es financiada no se efectiviza hasta que no se aprueba. Se aconseja que cada cliente tenga un lmite de deuda. Los descuentos deben estar autorizados. La circulacin de los productos debe estar respaldada por comprobantes. Los comprobantes deben tener numeracin correlativa. Valorizacin de los precios de venta y costo por separado. Consistencia entre las cantidades y artculos entregados y los facturados: se utiliza un remito. Circuito administrativo de ventas mayoristas por corredor: Pedido: el corredor confecciona una Nota de Pedido por Cuadruplicado. El original a Ventas, el triplicado a Cuentas Corrientes, el duplicado va al Cliente y el Cuadruplicado se lo queda el vendedor.
Pgina 21 de 38
Aprobacin del pedido: si cada cliente tiene un lmite el control se realiza en Cuentas Corrientes, si el lmite es superado la Nota de Pedido pasa a Crditos que decide. Ventas realiza una nota de pedido que enva a Almacn. All se verifica si hay Mercadera suficiente, si este es el caso se aprueba la Nota de Pedido y se Confecciona el Remito Interno por duplicado. Los Remitos Internos y la Mercaderas se envan a Ventas. Ventas controla la Mercadera contra los Remitos y si es correcto firma el duplicado del Remito Interno y lo devuelva a Almacn. En el Almacn se registra el egreso de Mercaderas. Ventas enva la Mercaderas y el Remito (original y duplicado) a Despacho donde se controla la Mercadera, confecciona la Hoja de Ruta para el repartidor. Luego se recibe de parte del cliente la copia del Remito y se enva a Facturacin. Facturacin: Confecciona la Factura por duplicado, el original va al cliente y el duplicado a Contadura. A Contadura tambin llega la Nota de Pedido de parte de Ventas y verifica la coincidencia de ambos documentos, si todo est bien se realiza el registro contable. Circuito administrativo de ventas en saln: Venta: el cliente es atendido por el vendedor que emite la Nota de Venta por triplicado y se la entrega al Proveedor. El vendedor anota el precio en una planilla para su propia estadstica. Cobranzas: el cliente abona en Caja donde queda el duplicado de la Nota de Venta. Control y entrega de Mercaderas: el cliente se presenta en Empaque donde controlan la Nota de Venta y le entregan la Mercadera y el original sellado y se le retiene el Triplicado de la Nota de Venta. Registro: Cada vendedor, Caja y Empaque envan, al terminar el da, una minuta a Contadura donde se controlarn todas y se realizarn los registros correspondientes.
2.3.7.-
Cobranzas
Es la operacin bsica necesaria para transformar un activo exigible en disponibilidades. Comienza con el conocimiento de que hay un crdito para cobrar y termina cuando se reciben los valores y se los contabilizan.
Pgina 22 de 38
Formas de cobro: Por correspondencia: se recibe el cheque por correo. Por cobradores: se cobra cuando se manda un cobrador al cliente, en el mismo momento se emite el Recibo. Una variante es que cobren las mismas personas que reparten el producto (cobro por repartidores). Tambin se puede utilizar una empresa especial dedicada a este servicio (cobranza por agencia) En caja: el cliente trae el cheque a nuestras oficinas y se emite el Recibo. En el Banco: el deudor paga directamente en la cuenta bancaria del acreedor. Por medio de Bancos: se transfiere el dinero de una cuenta bancaria del cobrador a la cuenta del acreedor. Documentos por medio de bancos: si se tienen documentos a cobrar se los puede entregar al banco que avisar al deudor para que pase a pagar e inmediatamente acreditar a la cuenta del acreedor. Si el documento no es cancelado puede encargarse del protesto. De exportaciones: es cuando el deudor reside en el extranjero. Por lo general se efecta por medio de bancos. Controles internos de cobros: Separacin de funciones: quienes manejan los fondos no deben tener contacto con los sectores de registro de las operaciones, Cuentas Corrientes, Cuentas a Pagar y Contadura. Concentracin de la responsabilidad de la custodia de fondos. Separacin de los fondos de pagos y de cobranzas. Rotacin del personal que interviene en el manejo de fondos. Arqueo de fondos y conciliacin del extracto bancario. Los recibos deben estar prenumerados y debe quedar una copia firmada para uso interno. Los cobradores deben rendir diariamente sus cobros y depositarlos completa y diariamente si se encuentran lejos. Si los valores se reciben por correspondencia se adjuntan a una planilla y se mandan a Caja. Al recibir un cheque este debe endosarse de inmediato a nombre de la empresa. Se recomienda que los documentos a cobrar no estn en poder de quienes efectan el cobro o tienen acceso a disponibilidades.
Pgina 23 de 38
Circuito administrativo de cobranza por cobradores. Deteccin de la situacin de cobro: le compete a Cobranzas el seleccionar las facturas en condicin de ser cobradas en domicilio. Preparacin de la cobranza: la documentacin y las facturas se ordenan por zonas y le entregan al cobrador correspondiente que se hace responsable de los mismos. Cobro: el cobrador visita al deudor, recibe los valores y confecciona el recibo por cuadruplicado entregndole el original al deudor, el duplicado a Caja, el triplicado a Cobranzas y el cuadruplicado para el cobrador. Si cobra un documento, debe entregarle este mismo y el original del Recibo. Rendicin de la cobranza: el cobrador rinde cuentas a Caja y a Cobranzas para corroborar su trabajo con un Listado de Cobranzas. Registro de la cobranza: En Cuentas Corrientes se actualiza el saldo de los deudores sobre la base del triplicado del Recibo y confecciona una minuta que enva a Contabilidad para su registro contable.
2.4.-Organizacin
Es el conjunto de personas y recursos que se relacionan para lograr determinados fines, cada individuo conoce su posicin, sus tareas, derechos y obligaciones, actuando coordinadamente con los dems, motivado por sus propias necesidades y deseos y ejerciendo una interaccin con las dems personas y, en conjunto con el medio donde se desenvuelven.
2.4.1.-
Tipos de organizacin
Segn los medios de control: Coercitivas: su principal medio de control es la fuerza, apoyada en la aplicacin o amenaza de sanciones fsicas que implican dolor o incluso muerte. Ej. : crceles. Utilitarias: respecto a los obreros y empleados de menor categora, el medio de control principal suele ser la aplicacin de descuentos o bonificaciones en el sueldo o en sus privilegios. Normativas: como, por lo general, sus miembros estn muy comprometidos con los objetivos de la organizacin, el medio de control descansa en la distribucin y manipulacin de recompensas y sanciones simblicas. Ej.: medallas. No existen organizaciones con un solo tipo de medio de control.
Pgina 24 de 38
Con fines de lucro o sin ellos:
cuando el fin es acrecentar la riqueza social, facilitar su
circulacin o su intercambio se dice que es una organizacin con fines de lucro. Cuando los objetivos no se centran en la produccin o el cambio de bienes se dice que es sin fines lucro, aunque se utilicen medios econmicos para lograrlos. Organizaciones comerciales: pone bienes ya producidos al alcance de los clientes, no se ocupa de transformarlos. Organizaciones industriales: se dedica a la transformacin de materia prima en otros bienes destinados al consumidor final. Tambin existen empresas pblicas (cuando el encargado de administrarla es el estado), privadas (que pertenecen a particulares) o semipblicas (sociedades entre el estado y particulares). La mayora de las clasificaciones no se anulan entre s, sino que pueden haber organizaciones pblicas, industriales sin fines de lucro.
2.4.2.-
Empresas
Son organizaciones que se inician por una actividad econmica organizada, utilizando recursos, personal y capital. Con el fin de extraccin, produccin, cambio de bienes o prestacin de servicios para la obtencin de un beneficio.
2.4.3.-
Pequeas y medianas empresas (pymes)
Cuantitativamente una empresa se puede identificar como pyme tomando en cuenta la cantidad de empleados, su volumen de venta y su capital. Cualitativamente se distinguen porque sus propietarios son casi siempre a una o muy pocas personas (una familia), ellos mismos suelen ser los administradores y adems realizan funciones productivas, comerciales y de gestin comercial. Esto les imprime a las pymes ciertos rasgos tpicos: Se entremezclan los procesos macroeconmicos con la carga emotiva de los procesos familiares. Estn sujetas a las personalidades de sus dueos y sus interacciones econmicas, afectivas y con el personal (con el cual se suele mantener un contacto directo). Suelen pasar de padres a hijos. Debido a que predominan las decisiones personales sobre los acuerdos suelen tener una mayor capacidad innovadora, aunque al precio de una menor racionalidad.
Pgina 25 de 38
No tiene posiciones de supremaca en el mercado. Solo actan en uno o pocos ramos de actividad y no se diversifican ni se extienden. Las pymes sobreviven en un mundo donde los verdaderos protagonistas son las grandes corporaciones, pero son sin embargo viables, innovadoras y adaptables a los cambios. Por lo general las pymes se expanden donde hay una poltica que promueve el desarrollo global de la economa. Aunque el exceso de pymes puede significar una degradacin de la estructura productiva, por un aumento del cuentapropistmo.
2.4.4.-
Estructura de la organizacin
La estructura es el conjunto de relaciones ordenadas entre los diversos elementos de una organizacin, sin embargo no debe ser vista como el soporte de los dems sistemas sino como el producto de las relaciones entre esos sistemas. La estructura no posee autonoma fsica identificable y permanente, solo es identificable como un ciclo de eventos. En toda organizacin existen dos tipos de estructura, la formal y la informal. La estructura formal es la oficialmente establecida, indica que es lo que se cree o se desea que sea la organizacin, suele estar dada mediante un organigrama y un manual de organizacin que incluya la descripcin de tareas, obligaciones, derechos y dependencias para cada departamento. La estructura informal es el conjunto de relaciones o fenmenos espontneos que suceden dentro de la organizacin y que tienden a cambiar lo establecido en la estructura formal. Por ejemplo las relaciones personales de amistad, enemistad, romances, los contactos personales que surgen del conocimiento tcnico o del prestigio, pero no de la ubicacin funcional; los centros de poder no formales (personas influyentes sin cargo jerrquico, ya sea por personalidad o mayor experiencia, etc.); costumbres y pautas culturales de la organizacin; canales de comunicacin no oficiales (charlas informales, habladuras).
2.4.5.-
Cultura de la organizacin
Cada miembro de una organizacin trae consigo una serie de valores, moral, tica y conductas provenientes de sus relaciones y grupos. Es as como dentro de cada organizacin se crea una subcultura con patrones de conducta propios adquiridos y ajustados al contexto del patrn cultural de la sociedad que la comprende. Los principales rasgos de esta subcultura son:
Pgina 26 de 38
Los ritos: gestos o ceremonias que van de lo informal como saludos, felicitaciones o festejos, a la presentacin e iniciacin de un nuevo empleado o cualquier otra ceremonia formalizada por la administracin. Los tabes: es lo que se considera prohibido o inconveniente, como el caso del tuteo entre ciertos niveles o personas. Los smbolos: pueden estar formalizados cmo el tamao del escritorio o del despacho segn el nivel jerrquico o pueden ser informales como el estacionamiento o el lugar donde se almuerza. La jerga: es el lenguaje peculiar de la actividad, los trminos o significados acuados espontneamente dentro de la organizacin o un sector dentro de esta. Sirve como muestra patente de pertenencia y fomenta la solidaridad. El estudio de la cultura de la organizacin ayuda a fomentar la comprensin de muchas de las conductas que recin adquieren sentido cuando se revelan los condicionamientos culturales que las impulsan, permite predecir el comportamiento de las personas y facilita el cambio ya que permite conocer la flexibilidad y adaptacin de la direccin a nuevas circunstancias.
2.4.6.coordinacin.
Divisin del trabajo y coordinacin.
Qu es lo que hace surgir la estructura de la organizacin? Son la divisin del trabajo y la La divisin del trabajo es la fragmentacin de tareas para aumentar la especializacin de los operarios y economizar tiempo. Esta fragmentacin necesita de cooperacin entre las diferentes partes y por esto se genera la coordinacin. La divisin del trabajo contiene elementos de conflictos sociales, por la separacin en niveles de la organizacin que es vertical y elementos de cooperacin por la separacin tcnica que es horizontal. La coordinacin se basa principalmente en armonizar lo previamente dividido mediante vnculos entre los puestos, el ajuste de tareas, supervisin directa, normalizacin de los procesos y destrezas.
2.4.7.-
Jerarqua, autoridad y responsabilidad
El hecho de que toda organizacin contenga distintos niveles produce una jerarqua que es ms alta o baja segn su ubicacin en la estructura, esta posicin implica el poder para ordenar a los
Pgina 27 de 38
de menor nivel que operaciones o tareas hacer y esta persona de ubicada en un nivel inferior tiene la responsabilidad de cumplir lo que se le ha mandado.
2.4.8.-
Descentralizacin y delegacin
Existen tres formas bsicas de descentralizacin / centralizacin: Geogrfica: si las operaciones se realizan en una misma zona est centralizada, si se realizan en varias zonas o estn dispersas, es descentralizada. Funcional: si hay un sector para cada funcin es una organizacin centralizada, si hay ms de un sector es descentralizada. Por ejemplo en el caso de tareas de mantenimiento puede darse que haya un solo departamento o que cada departamento se ocupe de su propio mantenimiento. Toma de decisiones: se refiere a la mayor o menor delegacin de autoridad en la toma de decisiones. Si la concentracin del poder se da en pocas o una persona es una organizacin autocrtica. Si en la toma de decisiones hay participacin de todos los niveles es democrtica o participativa.
2.4.9.-
Diseo de la estructura formal
Despus de establecer los objetivos de la empresa la estructura se disea en tres etapas. Etapa de la determinacin de funciones: se establecen los objetivos operacionales derivados de los principales, las metas parciales y las actividades necesarias para lograrlos. Etapa de la agrupacin de funciones o departamentalizacin: se agrupan las actividades basndose en ciertos criterios para maximizar las ventajas de la especializacin y minimizar el costo de la coordinacin. Existen varias formas de agrupar las funciones:
Pgina 28 de 38
Funcional: se basa en la similitud del trabajo o finalidad aprovechando la especializacin en oficios o procedimientos de supervisin. soldadura. Por territorio: se basa en la localizacin de la funcin cuando las actividades de la empresa estn muy dispersas geogrficamente, da mayor rapidez en la gestin y mayor adaptacin a las necesidades y caractersticas locales. Por producto o servicio: el conocimiento especializado del producto y de su mercado facilita la fijacin de los objetivos y la responsabilidad por los resultados. Por cliente o segmento del mercado: mejora la atencin especializada y la permite fijar estrategias particulares. Etapa de asignacin de funciones y delegacin de autoridad: se establecen los objetivos y las polticas de la organizacin, a cada funcin o grupo se le asigna la autoridad necesaria y se le asigna un solo jefe responsable. Ej.: departamento de promocin, seccin
2.4.10.-
Organigramas
Los organigramas son la representacin grfica simplificada de la estructura formal adoptada por la organizacin. La estructura de la organizacin puede o no tener forma escrita y pblica, depende del tamao de estas, puesto que cuando es pequeas la estructura puede ser el producto espontneo de algunas necesidades especficas, existiendo solo un entendimiento entre superiores y subordinados. A medida que crecen el tamao y la complejidad se vuelve ms importante explicitar formalmente la estructura. Los organigramas permiten una visin rpida de la estructura general de la organizacin permitiendo al personal conocer rpidamente cual es su lugar, y a la direccin a localizar problemas (duplicidades, reas faltantes, etc.) y proyectar cambios con facilidad. Sin embargo no cubren las relaciones informales y no son dinmicos como la estructura real. Principios bsicos: Unidad de mando: ningn cargo debe estar subordinado a ms de un jefe. Alcance de control: no se deben poner ms subordinados que los que realmente se pueden controlar con efectividad.
Pgina 29 de 38
Homogeneidad operativa: a cada cargo se le deben asignar las funciones que corresponden a su objetivo y denominacin y no otras. Delegacin efectiva: para lograr que los subordinados realicen el trabajo mandado. Normas: A cada cargo le corresponde un cuadro dentro del que va a estar el nombre del titular y el ttulo del cargo. La autoridad y responsabilidad directa se indica con una lnea llena horizontal o vertical. Los cargos ms altos van en la parte superior y los subordinados desplegados horizontalmente debajo de los mismos. Los cargos de la misma categora se colocan a la misma altura. Tambin se admite disponer esos mismos cargos en una rama vertical que tiene su origen en el cargo del cual ellos tienen dependencia comn. Cuando la organizacin es compleja suele dibujarse un grfico maestro con las unidades ms importantes y luego una serie de grficos con los niveles inferiores. Las unidades de asesoramiento se unen mediante una lnea horizontal con la unidad a la que reportan. Se debe incluir el nombre de la unidad representada y la fecha de confeccin.
2.4.11.-
Manuales de organizacin
Su objetivo principal es comunicar formalmente a todo el personal y en particular al jerrquico, que funciones, responsabilidades y autoridad tienen cada uno. Incluye la designacin formal de cada cargo, la descripcin de sus tareas habituales incluidas las decisiones a tomar, sus vnculos dentro y fuera de la empresa y el tipo de informacin que recibe o emite. Tienen las misma virtudes y defectos que los organigramas. Su creacin tambin suele depender del tamao de la organizacin.
2.4.12.-
Tipos de estructuras
Existen dos tipos principales de estructuras, las piramidales y no piramidales. Entre las estructuras piramidales encontramos las siguientes: Lineal: Solo la autoridad de lnea ejerce el mando reservado a los niveles ms altos, los objetivos principales se van dividiendo hasta llegar a los niveles operativos. Es muy fcil de implantar debido a su simplicidad en empresas pequeas con operaciones rutinarias y se pueden tomar
Pgina 30 de 38
decisiones con rapidez aunque termina dependiendo mucho de una o dos personas, cmo sus canales de comunicacin son los indicados en el organigrama suelen producirse congestionamientos fcilmente. Funcional: La autoridad se basa en la especializacin por lo que los subordinados pueden reportarse con varios superiores segn la especialidad de cada uno. La toma de decisiones es descentralizada lo que puede provocar la dilucin de las responsabilidades y hay mucha fluidez de comunicacin entre todos los niveles. Es muy raro encontrar estructuras funcionales puras en la realidad, son ms habitales las lineo-funcionales. Lineo-Funcional: Pueden darse de dos maneras, en una hay unidades que dan servicio y asesoramiento pero solo se relacionan lateralmente con las posiciones de mando, en la otra adems de brindar informacin realizan una supervisin directa y toman decisiones correctivas. Se forma una compleja red de lneas jerrquicas y de asesoramiento que puede provocar conflicto de autoridad y menosprecio entre los especialistas jerrquicos y los de asesoramiento. Con comits: Son grupos de personas que deben estudiar un asunto en particular para ayudar en la toma de decisiones, no son rganos de la estructura organizacional. La principal estructura no piramidal es la llamada Por Proyecto Matricial: aparece cuando en una organizacin hay varios proyectos y cada uno de ellos utiliza los servicios de varios sectores funcionales pero afectndolos solo por un perodo de tiempo determinado sin crear nuevas unidades orgnicas. El producto o servicio es separable del resto de la organizacin al que las dems reas le prestan apoyo. Hay mayor coordinacin, comunicacin, interaccin y adaptabilidad entre los responsables de las distintas fases del proyecto. Se utiliza por lo general en entidades con altos componentes tecnolgicos o con varios proyectos independientes.
2.5.-Administracin
Es el trabajo que proviene de la combinacin y direccin de los recursos y las personas que conforman una organizacin con el fin alcanzar los objetivos propuestos.
Pgina 31 de 38
2.5.1.-
Etapas del proceso administrativo
El proceso administrativo se divide en cuatro etapas bsicas, las dos primeras forman la fase Mecnica compuesta por la Planeacin y la Organizacin donde se responde a qu se va ha hacer? Y las dos ultimas forman la fase Dinmica compuesta por Direccin y Control para averiguar que se est haciendo y evaluar las acciones a tomar. Planeacin: es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, haciendo posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. El carcter y la amplitud de la planeacin vara con la autoridad del administrador y con las polticas y planes delineados en instancias superiores. Organizacin: es la creacin o modificacin de la estructura formal de la organizacin, determinando las jerarquas necesarias y la agrupacin de actividades y coordinndolas para lograr unidad, armona y rapidez en el desarrollo de los objetivos. Direccin: es la influencia del administrador en la realizacin de los planes, motivando a sus subordinados mediante la comunicacin y la supervisin. Trata de evitar que los objetivos de las personas entren en conflicto con los de la organizacin. Tambin se requiere que el administrador tenga una personalidad de lder que despierte inters en otras personas. Control: es el proceso que determina que es lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
2.5.2.-
Alta direccin: Empresarios y gerentes
El empresario es un verdadero emprendedor que crea empresas y nuevas combinaciones de estas. Sus actividades son lograr la produccin de bienes o servicios, ser estrategas dentro de la organizacin y asumir la responsabilidad por el logro de los objetivos y el nivel de actividad. No pueden planificar, organizar o controlar, de esto se encargan los gerentes que son administradores de alto nivel que se ocupan, obviamente, de las funciones clsicas de los administradores: planear, organizar, dirigir y controlar. Los empresarios propietarios de una organizacin forman la direccin superior que determina que ha de hacerse y a donde se debe llegar y se auxilian con un gerente, que puede o no ser parte de la alta direccin. El gerente es la cabeza de la administracin, debe asegurar que se haga y se llegue a lo determinado por la direccin superior y puede tambin formar o no parte de esta.
Pgina 32 de 38
Basndose en lo anterior, las principales funciones de un gerente son establecer objetivos, planificar el trabajo de los dirigidos, organizar el trabajo para que se realice ms eficiente posible, motivar a los dirigidos para que realicen el trabajo como fue organizado y planeado y controlar su ejecucin. Estas funciones se dan en todos los niveles jerrquicos y en todos los departamentos, la direccin general lo hace en toda la organizacin y los gerentes para cada uno de los departamentos.
2.6.-Escuelas administrativas
Por orden cronolgico. Escuela de la administracin cientfica: sus principales autores son Frederick Wilow Taylor, Henry Lawrence Gatt y el matrimonio de Frank y Lilian Gilbreth. Su perodo principal fue de 1880 a 1925 y actu principalmente sobre el sector industrial. Comenzaron midiendo y cronometrando minuciosamente todas las tareas y movimientos que hacan los operarios e intentaron reducirlos al mnimo para aumentar la produccin, a su vez daban incentivos econmicos a los trabajadores que aumentaban su rendimiento, aunque siempre menores que el aumento de rendimiento que estaban logrando. Los hacan trabajar durante ocho horas o ms casi sin descanso y desarrollan el esquema de supervisin funcional. No tuvieron en cuenta al hombre en toda su dimensin, desconociendo las variables de la conducta y los factores de motivacin. Fueron formalistas, autoritarios y empiristas, trabajando solamente en el rea industrial. Todava se utilizan muchas de sus tcnicas de racionalizacin y eficiencia, de tiempos y movimientos, transportes internos y eficiencia fabril y las teoras de programacin y control de la produccin y de la supervisin funcional. Escuela de la administracin general (o clsica): su autor principal es Henry Fayol. Su perodo va de 1910 a 1925. Fayol buscaba identificar y compartir las claves de la administracin efectiva. Fue el primero en sistematizar el comportamiento de la gerencia estableciendo que se basa en prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar y defini seis reas bsicas de operaciones, las tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Enuncia los 14 principios bsicos de la administracin: Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas.
Pgina 33 de 38
Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de ms de un superior. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.
Pgina 34 de 38
Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo". Sin embargo fue formalista y autoritario, no tuvo en cuenta los factores de la conducta de los trabajadores, sus principios son ambiguos y contradictorios y descuid completamente la organizacin informal. Actualmente nos queda su concepcin administrativa, la divisin de la organizacin en reas, sus modelos de manuales administrativos que se han integrado a las tcnicas y teoras ms modernas, algunos de sus principios sirven como guas o complementos para algunas tcnicas modernas. Escuela de las relaciones humanas: sus autores principales son George Elton Mayo, F. Roethlisberger y M. P. Follet, se aplic durante el perodo de 1925 a 1939. Cmo consecuencia de la constante fatiga y malestar de los trabajadores cuando se aplicaban las tcnicas de la escuela de la administracin cientfica, se comenz a pensar otras formas de motivar, basndose en la formacin de grupos y en la comunicacin, dieron ms tiempo de descanso, dejando incluso dormir la siesta. Ya no utilizan solamente la motivacin econmica. Fueron los primeros que incursionaron en la estructura informal investigando y detectando grupos, sus normas, estructuras, lderes y sus conflictos. Sin embargo fueron solamente informalistas, sin prestar atencin al contexto y a la estructura formal; sus estudios fueron superficiales y crean ingenuamente que los conflictos se podan resolver solo con cordialidad y afecto. Posteriormente sus experiencias sirvieron para profundizar el estudio de los grupos y la estructura informal y fueron los precursores de las Teoras Sociolgicas modernas. Escuela neoclsica: sus autores principales fueron L. Gulick, L. Urwick, W. Newman, H. Koontz y C. ODonnell, y tuvo su perodo de auge entre 1925 y 1946. Renovaron y adaptaron las ideas clsicas desarrollando los principios de la administracin de esa escuela y desarrollaron tcnicas de estructura y control. En contra tienen que fueron formalistas y no tuvieron en cuenta la variable de la conducta, haciendo que sus modelos fueran estticos y mecanicistas. Actualmente se utilizan su concepcin administrativa y sus tcnicas de estructura y control pero adecuadas y modificadas para cada organizacin, algunos de sus principios de utilizan como guas o complementos de otras tcnicas administrativas. Escuela de sociologa industrial: sus principales autores son K. Lewin, L. Coch, J. French y A. Bavelas. Su perodo fue de 1939 a 1950. Continuaron las investigaciones de Mayo llevando las
Pgina 35 de 38
mismas a un mayor grado de profundidad y rigor cientfico y siguieron desarrollando la participacin de la estructura grupal en el liderazgo y el conflicto. De nuevo fueron solamente informalistas, trabajaron ms en la sociologa que en la administracin y supusieron que los conflictos eran siempre evitables. Sus experiencias y teoras permitieron avanzar en la bsqueda de la comprensin del comportamiento dentro de la organizacin. Escuela de la administracin de personal y relaciones industriales: sus autores son D. Yoder, R. Maier, W. Knowles, Strauss y Saytes. Su perodo va de 1939 a 1960. Trataron de aplicar las ideas y descubrimientos de la escuela de las relaciones humanas. Desarrollaron los manuales de personal y los programas de relaciones humanas. Fueron una corriente mixta mitad autoritarios y formalista y mitad humanistas e informalistas. Todava se aplican sus manuales de aplicacin de personal. Escuela estructuralista: sus autores eran M. Weber, R. Merton, P. Selznick, A. Gouldner. Su perodo va de 1939 a 1950. Es el primer intento de un modelo integral de la administracin formal (Weber) e informal (Merton). Formalmente aport un modelo de control social muy completo apoyado en la concepcin de la autoridad legal e informalmente un anlisis de la conducta basado en las funciones latentes y manifiestas. A pesar de ser un modelo integral arrastra la concepcin formalista de Weber que con influencia neoclsica es susceptible de todas las crticas de esa teora. Actualmente todava se aplica, si bien con modificaciones, el modelo de Weber y Merton y algunos de sus trabajos sirvieron como punto de partida para incorporar los factores de conducta a los modelos y teoras administrativas. Escuela de la teora de las organizaciones: principales autores: H. Simon, J. March, Ch. Barnard y R. Cyert. Perodo: 1940-1960. Comenzaron con una crtica demoledora sobre los principios de la administracin, reestructuraron los conceptos de autoridad de las comunicaciones y de estructura de la organizacin. Desarrollaron la teora de las decisiones, y de los objetivos y elaboraron tcnicas de anlisis y conduccin de conflictos. Sus teoras estaban muy influidas por la corriente sociolgica conductista y algunas no eran del todo aptas para la realidad de las organizaciones. Actualmente se siguen utilizando muchas de sus teoras sobre objetivos, decisin, autoridad e influencias, racionalidad y eficiencia y conflicto. Escuela de la teora de los sistemas: Autores: W. Buckley, Johnson, Kast, Rosenzweig, Hill, Timm. Perodo: 1950-1975. Desarrollaron un esfuerzo semntico con el propsito de dotar a todas las ciencias de un lenguaje comn que permita la universalizacin del mtodo cientfico.
Pgina 36 de 38
Desarrollaron modelos metodolgicos analgicos, de campo y de proceso administrativo. A pesar de algunas crticas, todos sus desarrollos e ideas se aplican y forman parte de la actual ciencia de la administracin.
2.6.1.-
Enfoque de contingencias
El enfoque de contingencias o pensamiento situacional ayuda a comprender la interdependencia entre las distintas partes de la organizacin (personas, tareas, administracin, etc.). Se basa en la observacin de que no existe ninguna forma que sea mejor para administrar. No existen planes, estructuras de organizacin, estilos de liderazgo o controles que satisfagan todas las situaciones. Los administradores deben encontrar formas diferentes para ajustarse a situaciones diferentes.
2.6.2.-
Teora burocrtica de la organizacin
El primer modelo de burocracia fue elaborado por Max Weber en 1922 quien intent encontrar una estructura ideal de la organizacin basada principalmente en la racionalizacin. Como tal todo el personal acepta el reglamento como lgico y en funcin de ello acata el sistema de poder. Las estructuras burocrticas suelen ser frgiles debido a las presiones exteriores constantes que alientan a los burcratas a cambiar las reglas de la organizacin. Las caractersticas principales de la burocracia son la especializacin, la divisin de trabajo, las jerarquas establecen las lneas formales de autoridad y canales de comunicacin as como la organizacin de las distintas oficinas, un conjunto de reglas que perduran aunque cambie el personal dando continuidad y estabilidad. Debe evitarse toda relacin emocional tanto dentro de la empresa como con el exterior, los cargos no sern de por vida sino que sern dados o quitados segn las necesidades de la empresa. Si bien las grandes organizaciones del mundo suelen ser burocrticas puesto que llevada a la prctica esta teora es de gran valor, tambin tiene innegables disfunciones: la especializacin excesiva lleva a conflictos disfuncionales y al aburrimiento, se impide la comunicacin hacia arriba bloqueando la iniciativa y la participacin individual, las reglas burocrticas se pueden convertir en fines en si mismas en vez de ser los medios para conseguirlos y por ultimo la impersonalidad que genera resistencias y conflictos importantes.
Pgina 37 de 38
2.7.-Bibliografa
Ivnisky Gua de estudio 5 Edicin - 1992 R. F. Garca Tuon C. M. Pastoriza C. A. Tomassino Sistemas de informacin 2 Edicin 1993 Alberto Daz Descripcin de operaciones tpicas de una empresa Editorial club de estudio 1981 Lic. C. Tomassino Lic. M. Etcheverry Metodologa para la resolucin de problemas Lic. M. Etcheverry Tcnicas de relevamiento: la entrevista Evolucin de la teora administrativa www.monografias.com M. Pelayo Las principales teoras administrativas y sus principales enfoques www.monografias.com Fotocopias y apuntes facilitados por la ctedra. Introduccin a los sistemas de informacin www.monografias.com
Pgina 38 de 38

APUNTE Sistemas y Organizaciones

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

APUNTE Sistemas y Organizaciones

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO.

APUNTE SISTEMAS Y ORGANIZACIONES

ACADEMICO SANTIAGO ZAPATA CACERES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

I. Teora general de sistemas..........................................................................................................4

II. Ciclo de vida del sistema de informacin..................................................................................7

2.3.- Controles internos de la organizacin........................................................................................13

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

2.5.2.- Alta direccin: Empresarios y gerentes....................................................................................................32

2.6.- Escuelas administrativas.............................................................................................................33

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

I. Teora general de sistemas

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

1.3.-Clasificacin de sistemas segn los seguidores de Bertalanffy

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Animales, mquinas. Sistemas de datos.

naturaleza de las cantidades

Se basa en varios conceptos distintos Teoras

Son construcciones simblicas sobre como Lgica,

Ideal: Es como debera ser un sistema para funcionar sin errores en

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

II. Ciclo de vida del sistema de informacin

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Pensamiento lineal y pensamiento sistmico

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Observacin personal y directa

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Revisin de documentacin interna

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Medicin de trabajo administrativo

2.3.-Controles internos de la organizacin

Qu son los controles internos?

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

En el Almacn se registra el egreso de Mercaderas.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Con fines de lucro o sin ellos:

cuando el fin es acrecentar la riqueza social, facilitar su

Pequeas y medianas empresas (pymes)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Divisin del trabajo y coordinacin.

Jerarqua, autoridad y responsabilidad

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Diseo de la estructura formal

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

Etapas del proceso administrativo

Alta direccin: Empresarios y gerentes

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA DPTO. INFORMATICA Y COMPUTACION