PREZENTAREA SI DESCRIEREA PERSONALULUI ANGAJAT

I. ROLUL I FUNC IILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Poveste de nceput:

Au fost odat patru amici pe nume To i, Cineva, Oricine i Nimeni. Alc tuind o echip , aveau o treab important de f cut i impreuna au fost ruga i s o fac . To i era sigur c o va face Cineva; ar fi putut-o face Oricine, dar n-a f cut-o Nimeni. Cineva s-a nfuriat, fiindc ar fi trebuit s-o fac To i, ns To i a crezut c Oricine o va face i Nimeni nu i-a dat seama c nu se va g si Cineva s o fac . n cele din urm , To i a nvinov it pe Cineva, cnd de fapt Nimeni nu a f cut ceea ce Oricine ar fi putut face. Dincolo de comicul situa iei prins n poveste, avem a trimite la totceea ce implic resursa uman i managementul acesteia.

ROLUL I FUNC IILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Resursa determinant n raport cu ac iunea se dovede te a fi capitalul uman, iar managementul acestuia trebuie s adopte atitudini i ra ionamente proactive prin care s transpun n practic o strategie privind resursele umane adaptat obiectivelor vizate.

Rolul primordial al resursei umane poate fi reliefat prin cteva argumente generalizatoare:

este singura creatoare de valoare de ntrebuin are; este singura creatoare de inovatii; determin utilizarea eficient a resurselor materiale i informa ionale; este unic n ceea ce prive te poten ialul s u de cre tere i dezvoltare, n capacitatea sa de a- i cunoa te i nvinge propriile limite; deocamdat nu dispunem de o ma in complet autonom .

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor, a unor tehnici i instrumente proprii fiec rei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organiza ii, care formeaz structura organizatoric intern a proiectului.

Structura organizatoric intern a proiectului = totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, opera ional sau consultativ ntr-un proiect.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Num rul i componen a personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urm torii factori:  m rimea proiectului  termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, num rul persoanelor implicate va fi mare).  importan a proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va cre te num rul participan ilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte).  necesit ile proiectului, ceea ce presupune existen a unui personal de o anumit specialitate.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Resursele umane antrenate n proiect sunt de urmatoarele categorii:

         

Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group) Sponsorii/finan atori Promotorii Stakeholder-ii Echipa de proiect Realizatorul sau project designer Comitetul de coordonare a proiectului Directorul/managerul de proiect (Project Manager) Voluntari Colaboratori din partea mass-mediei

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)

Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direc i - grupul int respectiv, indirec i - comunitatea sau comunit ile c rora le apar in. Cu ct un proiect reu e te s ofere solu ii/alternative unui num r ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consor ii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comunit i va avea mai multe anse de realizare. n cazul g siri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Sponsorii/finan atorii

Sponsorii reprezint sus in torii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi institu ii (Uniunea European , Banca Mondial , Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.

Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finan rilor nerambursabile primite de la organismele interna ionale i institu iile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuiesc atinse.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care apar ine unui nivel ierarhic superior, fie unei institu ii care va asigura proiectului o imagine pozitiv . Promovarea se face prin una sau mai multe cai: radio, sampling, dropping, TV, ziare, etc., in functie de anvergura si complexitatea proiectului dar si de necesitatea unei mediatizari. Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de ra ionalizare.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Stakeholder-ii

Cei care au un interes fata de proiect si au rol n realizarea cu succes a proiectului sunt denumi i stakeholder-i. Ace tia pot fi: interni: angaja ii institu iei care realizeaz proiectul angaja ii firmelor aflate n parteneriat cu institu ia respectiv ac ionarii  externi: organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protec ia mediului) organisme guvernamentale.


II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selec iona i n func ie de sarcinile cerute de proiect, iar num rul acestora va depinde de m rimea i complexitatea proiectului. Pe lng competen ele de specialitate, este important ca ace tia s aib aptitudini pentru munca n echip , pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribu iile i s - i asume responsabilitatea. M rimea echipei de proiect influen eaz n mod direct managementul acesteia. Dac num rul membrilor echipei este prea mare, pot ap rea probleme de comunicare i coordonare, dificult i n adoptarea deciziilor i solu ionarea problemelor. Dac num rul membrilor echipei este prea mic pot ap rea probleme legate de lipsa de experien , lipsa de competen sau criz de timp. Num rul optim depinde de: dificultatea activit ilor de proiect disponibilitatea persoanelor potrivite tipul proiectului

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Realizatorul sau project designer

Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic , un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organiza iei. Se poate apela la organiza ii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan . Uneori, num rul organiza iilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte ntre organiza ii, cu stabilirea clar a rolului i obliga iilor pe care fiecare organiza ie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activit ile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au leg tur cu scopul proiectului care se dore te realizat, inten ia de participare.

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de to i factorii implica i n proiect:
 

 

stakeholder-i conducerea organiza iei care realizeaz proiectul beneficiari to i cu putere decizional .

II. CATEGORIILE DE PERSONAL ANTRENATE IN PROIECTE

Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrea el, f cnd totodat ceea ce vor ei

Coordonatorul de proiect este persoana care r spunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calit ii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calific rile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect.Uneori, el este acela i cu cel care concepe proiectul. Acesta trebuie s planifice proiectul, s -l organizeze, s -l coordoneze i s -l controleze. Lui i revine func ia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre to i membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT Managementul proiectelor se concentreaz cu prec dere asupra declan rii i sus inerii schimb rii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesit i.

Managerul de proiect are foarte pu in timp liber de a echilibra factorii utiliza i, deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o durat , un cost i rezultate prestabilite. Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze activit i din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activit ile de zi cu zi ale managerului unei firme.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT



Competen ele necesare unui bun coordonator de proiecte: competen e de specialitate (n domeniul de baz , n managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cuno tin e de management general). competen e metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic , experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice). competen e sociale (capacit i de conducere, motivare, delegare de competen e) competen e comunica ionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare, solu ionarea conflictelor). competen e ale personalit ii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la stres, ini iativ i r spundere, adaptabilitate, disciplin , gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitiv fa de oameni, leadership).

 

Acestea nu trebuie s fie neap rat native, putnd fi dobndite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calit ilor care se cer astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT

Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt speciali ti n domeniile lor, ei pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului. Managerul de proiect are la dispozi ie urm toarele resurse: - bani - echipamente - personal - materiale - tehnologii - informa ii. n leg tur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n func ie de situa ie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte din echipa de proiect. Performan a unui manager de proiect se m soar n primul rnd n func ie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totu i, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucr m ntr-un proiect.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT

Selec ia managerului de proiect

Momentul selec iei momentul n care se demareaz procesul de selec ie variaz de la proiect la proiect. n cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt ale i dup aprobarea propunerii de proiect de c tre conducerea firmei. Cu ct managerul de proiect i membrii echipei de proiect sunt implica i mai curnd n planificarea proiectului, cu att gradul lor de implicare va fi mai mare. Criteriile selec iei identificarea persoanei care are experien a, capacitatea i competen a profesional necesare pentru a ob ine produsul care reprezint rezultatul final al proiectului n condi iile respect rii duratei, bugetelor i specifica iilor tehnice prev zute.

III. PRINCIPII IN SELECTIA MANAGERULUI DE PROIECT

Principalele calit i care caracterizeaz un bun manager de proiect sunt grupate n 5 categorii: Preg tire i experien trebuie analizat n functie de natura i cerin ele proiectului. Leadership i calit i strategice liderul care faciliteaz conceperea, coordonarea, controlul i implementarea planului de proiect. Trebuie s fie implicat n toate activit ile de proiect de la ini iere pn la atingerea obiectivului final. Calit ile strategice i de leadership trebuie s permit managerului s aib imaginea de ansamblu a proiectului n etapele de planificare i implementare a acestuia. Competen a profesional nici un manager de proiect nu poate de ine ansamblul complet de competen e profesionale necesare. Este nevoie s solicit m acea persoan care poate ndruma, evalua i adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Calit i interpersonale managerul de proiect trebuie s tie: - s motiveze, s inspire, s antreneze, s asculte n mod activ i s foloseasc feedbackul, s acorde aten ie sentimentelor, necesit ilor i preocup rilor persoanelor implicate n proiect, s previn i s solu ioneze conflicte, s fie flexibil. Abilit i manageriale dovedite se apreciaz c trecutul este unul din cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilit ile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor i timpului alocat.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Alcatuirea si conducerea unei echipe de proiect

Echipa unui proiect este formata din membri care au diferite personalitati, cunostinte, calificari si calitati. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul nainte de a-si alege personalul, pentru a construi o echipa care sa fie avantajata de calitatile fiecarui membru. La formarea echipei, este necesar sa se cunoasca activitatile care trebuie realizate, cunostintele si aptitudinile necesare pentru a desfasura acea activitate, riscurile care pot aparea, posibilele persoane care pot fi implicate n proiect. De asemenea, s-a dovedit ca nucleul de baza al echipei de proiect trebuie sa contina doar 2 4 persoane, pentru o mai buna coordonare a tuturor membrilor din echipa. Alcatuirea si conducerea unei echipe de proiect reprezinta factorul esential pentru finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atributiile unui manager de proiect.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Pentru alcatuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmatoarele sugestii:
    

    

cautati persoane cu experienta n managementul proiectelor. ncurajati nvatarea celor mai putin initiati n managementul proiectelor de la cei cu mai multa experienta. cautati persoane capabile. tineti cont de realizarile pna la momentul de fata ale membrilor. dati toate informatiile necesare celor care fac parte din echipa, pentru a cunoaste care este situatia n momentul de fata si unde doriti sa ajungeti, care sunt resursele de care dispuneti si riscurile care pot aparea. desemnati responsabilitati si lasati libertate fiecarui membru de a-si defini propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor. evitati sa lasati nerezolvate problemele care apar, cautati sa gasiti cai de popularizare a meritelor individuale. stimulati lucrul n echipa, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune. nu conduceti proiectul prin stari emotionale. definiti clar ceea ce nu trebuie facut n proiect.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Etapele pe care le parcurge o echipa pna la transformarea ei ntr-una eficienta sunt: transformare echipa si poate redefini scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei este mare, responsabilitatile fiecarui membru sunt ntelese si acceptate. formare. confruntare pot aparea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de lucru alese. normalizare membrii ncep sa capete o viziune comuna. realizare echipa ncepe sa devina eficienta. conditiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refera la 4 elemente de baza:  simtul scopului: viziune comuna asupra scopului si obiectivelor urmarite.  alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuiesc efectuate.  resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare, managementul timpului, managementul conflictelor.  caracteristici proprii: o buna comunicare, flexibilitate, motivare.

IV. CONSTITUIREA SI COORDONAREA ECHIPEI DE PROIECT

Organizarea echipei de proiect

Dup stabilirea componen ei echipei de proiect i a managerului este nevoie s se stabileasc modul de organizare. Recomand ri pe care managerii trebuie s le foloseasc : s realizeze o list cu obiectivele proiectului; s se elaboreze o list a principalelor activit i de proiect corespunz toare fiec rui obiectiv i s se identifice compartimentele func ionale n a c ror responsabilitate va c dea fiecare activitate; s mpart activit ile de proiect n procese de munc simple i s alc tuiasc pachete de sarcini; s determine unit ile organizatorice c rora le revine finalizarea responsabilit iilor pachetului de sarcini; s elaboreze o list a cheltuielilor i premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagaja i); s aleag o form de organizare a echipei de proiect i s stabileasc pozi ia acesteia n cadrul structurii organizatorice a firmei.