INSTITUTO BONAMPAK ADMNISTRACION APUNTES LIC TELESFORO SORIANO SOLIS

CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

ANTECEDENTES HISTORICOS CONCEPTO TEORIA CLASICA ESCUELA CIENTIFICA ESCUELA HUMANO RELACIONISTA ESCUELA ESTRUCTURALISTA ESCUELA NEOHUMANO RELACIONISTA TEORIA MODERNA ESCUELA DE SISTEMAS ESCUELA MATEMATICA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL ADMINISTRACION DE LA CONTINGENCIA

ADMNISTRACION ES LA CIENCIA QUE ATRAVES DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES DE UNA ENTIDAD, PARA QUE LOGRE SUS OBJETIVOS CON LA MAXIMA EFICIENCIA.

LOS FILOSOFOS *ANTIGUAS CIVILIZACIONES EUROPA *EDAD MEDIA *IGLESIA CATOLICA *ORGANIZACIONES MILITARES ANTECEDENTES *REVOLUCION IND. HISTORICOS *ECONOMISTAS LIBERALES *E. PRECOLOMBINA MEXICO *E. COLONIAL *EL PORFIRIATO *REV. INDUSTRIAL

EUROPA

LA INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS PLATON (427 A.C. -327 A.C.) FILOSOFO IDEALISTA *SU OBRA : LA REPUBLICA *ORIGEN DE ESTADO: LA NECESIDAD DEL SER HUMANO DE ASOCIARSE *ADEMAS ESTABLECE LA DIVISION DEL TRABAJO

*TIPOS DE GOBIERNO: ARISTOCRACIA MEJORES FAMILIAS OLIGARQUIA - UNOS CUANTOS TIMARQUIA -NOBLES DEMOCRACIA -TODOS TIRANIA -UNO DESPOTICO *JERARQUIAS SOCIALES ORO GOBERNANTES PLATA GUERREROS HIERRO Y BRONCE LABRADORES, COMERCIANTES, ARTESANOS

ARISTOTELES (384 A.C. -322 A.C.) FILOSOFO REALISTA DISCIPULO DE PLATON(DURO CRITICO) *ORIGEN DEL ESTADO: LA FAMILIA INCLUIDOS LOS ESCLAVOS. * TIPO DE GOBIERNO: PODER EJECUTIVO PODER LEGISLATIVO PODER JUDICIAL

*COMUNISMO ARISTOTELICO CADA QUIEN TRABAJA SU PROPIA TIERRA Y LA PRODUCCION ES INDIVISAPARA QUE CADA QUIEN TOME LO QUE NECESITA

PROVOCA DESIGUALDAD YA QUE UNOS TRABAJAN MAS Y RECIBEN MENOS Y OTROS TRABAJAN MENOS Y RECIBEN MAS.

ANTIGUAS CIVILIZACIONES

LOS JUDIOS *ESTABLECEN EL PRIMER MODELO RELIGIOSO MONOTEISTA *JUSTIFICAN LA ACUMULACION DE RIQUEZA *ESTABLECEN EL PRIMER MODELO DE SISTEMA CAPITALISTA *TIENE GRAN INFLUENCIA EN DIFERENTES REGIONES DE EUROPA Y AFRICA YA QUE NO TENIAN ESTABILIDAD REGIONAL.

LOS ROMANOS *ESTABLECEN LA PROPIEDAD PRIVADA (FISICA Y COLECTIVA) *ESTABLECEN EL DERECHO PUBLICO Y PRIVADO * SU GOBIERNO: MONARQUIA PRIMERA ETAPA REPUBLICA SEGUNDA ETAPA IMPERIO TERCERA ETAPA

CARACTERISTICAS DE LA PERSONA COLECTIVA: 1 EXISTE INDEPENDIENTEMENTE DE SUS INTEGRANTES. 2 PATRIMONIO AUTONOMO AJENO A SUS INTEGRANTES.

CLASIFICACION: PUBLICAS EL ESTADO SEMIPUBLICAS SINDICATOS PRIVADAS - MINAS

MANDATO ADMINISTRACION ADMINISTRADOR GESTOR PROCURACION

MONARQUIA
(753-510 A.C.) SE FUNDA ROMA EN EL 753 A.C. CON LA FUSION DE LAS TRIBUS DE LOS LATINOS,ETRUSCOS Y SABINOS

EL GOBIERNO SE ESTRUCTURABA DE LA SIGUIENTE FORMA: PATRICIOS GENTE (10 PATRICIOS) CURIA (CONTROLA) SENADO (ASESOR) MONARQUIA
EDILES PATRICIOS CUESTORES

TRIBUNOS

1000 SOLDADOS EJERCITO

COMERCIO CIUDADANOS IMPUESTOS ORDEN ARISTOCRATAS

REPUBLICA (PROCESO DEMOCRATIZADOR) 510 A.C.- 31 D.C. LUCHA DE PLEBEYOS VS. PATRICIOS
OBTIENEN

DERECHOS, PLEBICITOS, PARTICIPAR EN EL SENADO, EL VOTO SECRETO, SENADO DE 5 AOS SE GOBIERNA EN COLONIAS
PROCONSUL (NOMBRADO POR EL SENADO ANUALMENTE

MILITAR

SE PONE FIN A ESTA EPOCA POR EDIL PRETOR CUESTOR CORRUPCION Y(JUSTICIA) DESORDEN. (FINANZAS) (ORDEN)

SE PONE FIN A ESTA EPOCA POR CORRUPCION Y DESORDEN.

IMPERIO DA INICIO CON OCTAVIO LLAMADO CESAR AUGUSTO CON LA MUERTE DE MARCO ANTONIO Y CLEOPATRA. ETAPAS I 31 D.C. II 234 D.C. 234 D.C. 476 D.C. 1453 D.C. (PRINCIPADO) OCCIDENTE ORIENTE (CONSTANTINOPLA)

*CENTRALIZA EL PODER *CRITERIO DEL EMPERADOR(PARA CAMBIAR PROCONSULES) * CRECE HASTA EUROPA, ORIENTE Y AFRICA. * AUTOCRACIA Y CRISTIANISMO * EXCESO DE GASTO PBLICO * CORRUPCION * SE CREAN MAS IMPUESTOS

TEODOSIO EL GRANDE DIVIDE EL IMPERIO EN SUS HIJOS

HONORIO OCCIDENTE

ARCADIO ORIENTE

EDAD MEDIA CARACTERISTICAS *RETROCESO ECONOMICO *ESTRUCTURA CERRADA *COMERCIO INCIPIENTE *CONTROL IGLESIA ESTADO SU FIN *LAS CRUZADAS OBJETIVO RELIGIOSOCOMERCIAL. *LA CREACION DE GREMIOS

INFLUENCIA DE LA IGLESIA *ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL( JERARQUICA) *COMUNICACIN *ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES *OBEDIENCIA Y LEALTAD *DELEGAR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD *LENGUAJE *ENCICLICAS

- RERUM NOVARUM- LEON XIII(1891) CRITICA EL ABUSO CAPITALISTA -CUADRAGESIMO ANNO- PIO XI(1931) CRITICA EL ABUSO CAPITALISTA -RADIO MENSAJE 50-PIO XII(1952) CAPITALISMO DESMEDIDO TOTALITARISMO ESTATAL -MATER MAGISTRA-JUAN XXIII(1961) CRITICA EL ABUSO CAPITALISTA -POPOLORIUM PROGRESIO-PAULO VI (1971) DESARROLLO Y RELACIONES LABORALES. EN RESUMEN LAS ENCICLICAS HACEN UNA FUERTE CRITICA AL ABUSO CAPITALISTA PERO AL MISMO TIEMPO LO JUSTIFICAN Y PIDEN SUMISION AL TRABAJADOR.

INFLUENCIA DE ORGANIZACIONES MILITARES *LENGUAJE (JERARQUIA, DIRECCION, ESTRATEGIA) * DISCIPLINA * AUTORIDAD LINEAL, LOGISTICA * ACATAMIENTO DE ORDENES *ESTRUCTURA(RANGOS, NIVELES )

) INFLUENCIA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL ETAPAS: TELAR 1765 MONTO DE 8 HILOS A LA VEZ TELAR 1784 SISTEMA HIDRAULICO MAQUINA DE VAPOR 1781 DESCUBIERTA POR JAMES WATT CARACTERISTICAS: CRECIMIENTO COMERCIAL GRAN DESARROLLO INDUSTRIAL SE REGULA LA EXPLOTACION A MENORES INGLATERRA EXPORTA EL INDUTRIALISMO APOYO DE LA ETICA PROTESTANTE

COMERCIANTE

SR FEUDAL

Y REY

VS.

COMERCIANTE

REY

VS.

INFLUENCIA DE ECONOMISTAS LIBERALES ROBERT OWEN SAINT SIMON

MEXICO

EPOCA PRECOLOMBINA

*CIVILIZACION DESDE HACE 20 000 *GRUPOS SEDENTARIOS HACE 7 000 *CULTIVO DE MAIZ, TEJIDO, CERAMICA HACE 4 000 *IRRIGACION GRANDES CIUDADES RITOS RELIGIOSOS HACE 3 500


OLMECAS

MAYAS

ZAPOTECAS

TOTONACAS

TEOTIHUACANOS

MEXICAS 1395 HUITZILOPOCHTLI

AZACAPOTZALCO

ALIADOS

CHAPULTEPEC XOCHIMILCO

SE EXTENDIERON HASTA: *VERACRUZ, OAXACA, GUERRERO, CHIAPAS, NICARAGUA. *A LOS UNICOS QUE NUNCA PUDIERON SOMETER FUERON A LOS TARASCO Y TLAXCALTECAS *ECONOMIA: COBRO DE IMPUESTOS PARA GASTOS DE LA NOBLEZA Y SERVICIOS PUB. POCHTECA, SE DEDICABA AL COMERCIO, VIA TRUEQUE( CACAO, COBRE, PLUMAS) SE REUNIAN EN EL MERCADO DE TLATELOLCO QUE ERA EL MAS GRANDE, ALREDEDOR DE 100 000 PERSONAS

*SOCIAL: SE ORGANIZABAN DE LA SIGUIENTE MANERA: CALPULLI- CONTROLABAN EL PATRIMONIO AGRICOLA, CONSTITUIDO POR EL CONSEJO DE ANCIANOS, TENIAN SUS PROPIOS DIOSES Y UN JEFE MILITAR

CALPULLI

CALPULLI

CALPULLI

REY

FAMILIA REAL 20 NOBLES REPRESENTADA EN CALPULLIS

TEOPANTLALLI REPRESENTADA POR SACERDOTES CON PATRIMIONIO AGRICOLA

EL ORDEN SOCIAL ERA: NOBLES SACERDOTES MILITARES MERCADERES( TAMEMES) AGRICULTORES ARTESANOS

TECPANTLALLI TIERRAS DEL REY TEOPANTLALLI TIERRRAS DE SACERDOTES MILCHINALLI TIERRAS DE MILITARES PILLIARI NUEVAS TIERRAS CONQUISTADAS CALPULLI TIERRAS COMUNUES DIV. EN PARCELAS ORGANIZACIN JURIDICA *PENAL *CIVIL *MILITAR EDUCACION RELIGIOSA MILITAR *HIJO POR PADRE *HIJA POR MADRE

EPOCA COLONIAL *NUEVAS CIUDADES * EXPLOTACION *ENCOMIENDAS(VICIADAS POR ABUSOS) C) EL PORFIRIATO ANTECEDENTES: *ESTEBAN ANTUANO INDUSTRIAL TEXTIL *LUCAS ALAMAN 1842 ESCRIBE ESTADO Y POSIBILIDADES DE LA INDUSTRIA *CRECIMIENTO DEL FERROCARRIL, ELECTRICIDAD, TELEFONO, PETROLEO, PERO SIN RESTRICCIONES, CREANDO UN GRAN ABUSO DE PARTE DE EXTRANJEROS.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL *LA EXPROPIACION PETROLERA *LA LLEGADA DE REFUGIADOS ESPAOLES *LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

TEORIA CLASICA TEORIA MODERNA

TEORIA ADMNISTRATIVA

TEORIA CLASICA
ESCUELA CIENTIFICA (1873-1920) ESCUELA HUMANO RELACIONISTA (1920-1940) ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1940-1960) ESCUELA NEO HUMANO RELACIONISTA (1960- 1970)

TEORIA MODERNA
ESCUELA DE SISTEMAS ESCUELA MATEMATICA O CUANTICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (A X O ) ADMINISTRACION DE LA CONTINGENCIA

ESCUELA CIENTIFICA

CHARLES BABBAGE
1792-1871
MATEMATICO

HERNRY ROBINSON TOWNE

INGLES INVENTOR INGENIERO DE LA E.U. CALCULADORA EL ING. DIV. DEL COMO TRABAJO ECONOMI ESPECIALI STA EN LA ZACION ADMON. T . Y M. LA ADMON.
COMO UNA CIENCIA CON SU PROPIA LITERATUR A

18441924

FRANK Y LILIAN FREDERICK HENRY GILBRETH WILSON FAYOL 1868-1924 TAYLOR 1856-1915 1841-1925INGENIERO INGENIERO INGENIERO E.U. FRANCES E.U. LA CIENCIA ADMON PRINCIPIOS DE LA INDUSTRIA DE LA ADM ADMON L CIENTIFICA ENFOCADA AREAS EST. DE TYM A LA FUNCIONALES SELECCIN MEJOR 1ER. MOD. DE CAPACITACIO FORMA DE PROCESO N HACER EL ADMVO. SALARIOS TRABAJO PERFIL DEL INCENTIVOS ADMOR. TYM PRINCIPIOS DE ORGANIZACI DIGRAMAS LA ADMON. N DE FLUJO UNIVERSALIDAD FUNCIONAL

HENRY GANTT 1861-1919 INGENIERO E.U.

ADIESTRAMIENTO A LOS OBREROS EN LOS HABITOS DE LA ADMON Y COOPERACION

GRAFICAS DE GANTT LA APLICACIN DE LA PSICOLOGIA A LA ADMON

PADRE DE LA ADMON
UNIVERSALIDAD DE LA ADMON

DE LA ADMON. PADRE DE LA ADMON.

IMPORTANCIA DE LA ESTADISTICA EN LA DMON

BABBAGE ROBINSON TOWNE

TAYLOR E.U.

CIENTIFICISMO

FAYOL FRANCIA

GILBRETH GANTT

CHARLES BABBAGE (1791-1871)

* Teignmouth, Devonshire, Gran Bretaa, 26 de diciembre de 1791 - 18 de octubre de 1871) fue un matemtico britnico y cientfico de la computacin. Dise y parcialmente implement una mquina a vapor, de diferencias mecnicas para calcular tablas de nmeros. Tambin dise, pero nunca construy, la mquina analtica para ejecutar programas de tabulacin o computacin; por estos inventos se le considera como una de las primeras personas en concebir la idea de lo que hoy llamaramos una computadora, por lo que se le considera como "El Padre de la Computacin". En el Museo de Ciencias de Londres se exhiben partes de sus mecanismos inconclusos. Parte de su cerebro conservado en formol se exhibe en "The Royal College of Surgeons of England", sito en Londres.

HENRY ROBINSON TOWNE (1844-1924) Naci en EE.UU., demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. Con su propia literatura, revistas y asociaciones

FREDERICK WILSON TAYLOR (1856-1915)

Ingeniero Industrial americano, que origin a gerencia cientfica en negocio. l naci en Germantown (ahora parte de Philadelphia), Pennsylvania. En 1878, l comenz a trabajar en el Midvale Steel Company. l hizo capataz de la planta siderrgica y se aplic a los estudios en la medida de la productividad industrial. Taylor desarroll los sistemas detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de mquinas en la fbrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar una tarea en la menos cantidad de tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn del proceso Taylor, un mtodo de templar el acero. Taylor sirvi como ingeniero asesor para varias compaas. Sus mtodos de la gerencia fueron publicados en los principios de la Administracin Cienctfica.

SUS EXPERIMENTOS

OBSERVO EL TIEMPO QUE TARDABAN EN CARGAR CON LINGOTES DE ACERO, UN VAGON DE FERROCARRIL QUE ERA DE 12.7 TONELADAS POR JORNADA, PROPUSO QUE SE PODIA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD SI SE RACIONALIZABA EL TIEMPO, POR LO QUE CONVENCIO A UN TRABAJADOR PARA QUE PARTICIPARA, OFRECIENDOLE QUE LE PAGARIA DE ACUERDO A LO QUE HICIERA, PARA ESTO LE DIJO QUE EL LE IBA A DECIR CUANDO TRABAJAR CUANDO DESCANSAR, CUANDO ALMORZAR, TODO CON RELOJ EN MANO, OVIAMENTE NO PODIA SER CUALQUIER TRABAJADOR, ASI LO HIZO Y EN UNA JORNADA AUMENTO LA PRODUCCION HASTA 47.5 TONELADAS, Y QUE TENIA QUE TENER UN SUPERVISOR PARA CADA ACTIVIDAD.

APORTACIONES
SALARIOS E INCENTIVOS CAPACITACION Y SELECCIN TIEMPOS Y MOVIMIENTOS ORGANIZACIN FUNCIONAL

GERENTE J. RAPIDEZ J. CALIDAD J.CUADRILLA

OBREROS

 JEFE

DE CUADRILLA JEFE DE RAPIDEZ JEFE DE CALIDAD INSPECTOR JEFE DE REPARACIONES ESCRIBIENTE DE TIEMPO ESCRIBIENTE DE CIRCULACION ENCARGADO DE DISCIPLINA

HENRY FAYOL (1841-1925)

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.

SUS APORTACIONES
AREAS

FUNCIONALES

OPERACIONES TECNICAS OPERACIONES COMERCIALES OPERACIONES FINANCIERAS OPERACIONES CONTABLES OPERACIONES ADMINISTRATIVAS

PRIMER MODELO DE PROCESO ADMINISTRATIVO PREVISION ORGANIZACIN DIRECCION COORDINACION CONTROL

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

DIVISION DEL TRABAJO AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION JERARQUIA DE AUTORIDAD ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE GRUPO

PERFIL DEL ADMINISTRADOR

CUALIDADES FISICAS CUALIDADES INTELECTUALES CUALIDADES MORALES CULTURA GENERAL CONOCIMIENTOS ESPECIALES EXPERIENCIA

UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACION

LA ADMINISTRACION PUEDE SER APLICADA EN CUALQUIER AMBITO DE LA VIDA NO SE CIRCUNSCRIBE SOLO A LA PRODUCCION Y A LA INDUSTRIA.

FRANK Y LILIAN GILBRETH

(Fairfield, 1868-Lakawanna, 1924) Ingeniero estadounidense. Colabor con F. Taylor en los estudios de organizacin del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificacin para disminuir el tiempo de ejecucin y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, continu sus trabajos y llev a cabo una labor de divulgacin de los conceptos de la organizacin laboral especialmente orientados a valorar el factor humano.

SUS APORTACIONES

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (ERGONOMIA , THERBLIGS) DIAGRAMAS DE FLUJO

HENRY GANTT 1861-1919

(Calvert Country, 1861 - Pine Island, 1919) Ingeniero estadounidense que destac por sus aportaciones a la organizacin cientfica del trabajo, especialmente con el diagrama que lleva su nombre. Trabaj para Frederick W. Taylor, con quien colabor en la aplicacin de su clebre doctrina para mejorar la productividad. El diagrama de Gantt se ha empleado frecuentemente desde principios del siglo XX como herramienta en operaciones que requieran una estricta planificacin temporal. Su preocupacin se centr, ms que en los mtodos de trabajo, en el rendimiento del que lo ejecuta, lo cual dependa a su juicio de la buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades correctas.

SUS APORTACIONES

GRAFICAS DE GANTT

CONCLUSIONES
ESCUELA

DOMINADA POR INGENIEROS INDUSTRIALES PREMISA DE ESTA ESCUELA EL HOMBRE ES UNA EXTENSION DE LA MAQUINA

HUMANO RELACIONISMO

ES EL SISTEMA COMPLETO DE CONCEPTOS TEORICOS , INSTRUMENTOS CONCRETOS, TECNICAS DE DOMINIO Y DE INFLUENCIA IDEOLOGICA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN, UTILIZADOS DENTRO DE LA ADMINISTRACION COMO UNA ILUSION DE LA POSIBILIDAD DE PRODUCIR UNA ARMONIA DE CLASES EN LAS EMPRESAS

INICIOS
ANTECEDENTES Y ORIGEN SURGE EN LA DECADA DE LOS 20S POR PSICOLOGOS BASADA EN INVESTIGACIONES DE SELECCIN DE PERSONAL PARA ESCOGER A LOS MEJORES HOMBRES

CIENTIFICISMO

HUMANO RELACIONISMO

MECANISIMO EL HOMBRE SOLO TRABAJA POR DINERO

EL ELEMENTO HUMANO ES IMPORTANTE

ELTON MAYO
ORIGEN AUSTRALIANO

SU OBRA LOS PROBLEMAS HUMANOS EN LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

WESTERN ELECTRIC HAWTHORNE

1924 AUSPICIADA POR LA FUNDACION ROCKEFELLER INICIANLOS EXPERIMENTOS PARA MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO DURANTE 3 AOS LOS RESULTADOS SON CONFUSOS YA QUE LA PRODUCTIVIDAD ERA CASI IGUAL CON O SIN MEJORAS

1927
SE SELECCIONA UN GRUPO DE TRABAJADORES Y SE LES INFORMA DE SU PARTCIPACION BAJO UN SISTEMA CONTROLADO. ESTADO DE ANIMO OBSERVADOS COMPRTAMIENTO RELACIONES ENTRE SI

1928

INTERVENCION DE ELTON MAYO

PRIMER EXPERIMENTO ORDENA LA CANCELACION DE MEJORAS E INDICA QUE SE REICORPOREN A SUS ACTIVIDADES NORMALES COMO RESULTADO OBTIENE QUE LA PRODUCTIVIDAD SE MANTIENE EN AUMENTO DURANTE VARIAS SEMANAS Y NO SE REDUCE

CONCLUSIONES
PERSUACION COLABORACION IMPORTANCIA DEL PROYECTO UNA DISTINCION PARA ELLOS SIN CAPATACES QUE INFUNDIERAN MIEDO

SEGUNDO EXPERIMENTO

ENTREVISTA A 22 OOO EMPLEADOS DE 40 000 EN LA WESTERN ELECTRIC RESULTADOS LA ENTREVISTA AYUDA AL INDIVIDUO A EXPONER SUS PROBLEMAS SIN COMPLICACIONES LA ENTREVISTA AYUDA AL INDIVIDUO A COLABORAR MAS FACILMENTE Y CON MAYOR SATISFACCION LA ENTREVISTA TIENE MUCHA IMPORTANCIA PARA EL ADIESTRAMIENTO DE ADMINISTRADORES LA ENTREVISTA NO SOLO AYUDA AL INDIVIDUO A COLABORAR MEJOR CON UN GRUPO SINO QUE TAMBIEN LO HACE CON LA ADMINISTRACION LA ENTREVISTA HA DEMOSTRADO SER UNA FUENTE DE INFORMACION NDE GRAN VALOR OBJETIVO PARA LA ADMINISTRACION EN RESUMEN ES LA COMUNICACION

TERCER EXPERIMENTO
CONSISTE EN OBSERVAR LAS VARIACIONES DE PRODUCTIVIDAD CON RELACION A LOS INCENTIVOS ECONOMICOS RESULTADOS MUY POCA REPERCUSION SOBRE LA PRODUCCION LOS OBREROS MANTENIAN UNA ESTRECHA RELACION DE AMISTAD ENTRE LOS MIEMBROS Y QUE SON LAS RIGEN LA CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS

GRUPOS FORMALES

ESTRUCTURA ORGANICA MAS INFLUENCIA FUERTE OPOSICION APOYO A LA ADMINISTRACION

GRUPOS INFORMALES

SIMPATIA AMISTAD INTERES COMUN

APORTACIONES
A) LA DEFINICION DEL TRABAJO COMO LA ACTIVIDAD SOCIAL MAS RELEVANTE DEL HOMBRE B)LA IMPORTANCIA DE LA PSICOLOGIA Y LA FISIOLOGIA DEL TRABAJO COMO FACTORES IMPORTANTES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD CONCRETA DEL TRABAJADOR, REDUCIR ESFURZOS Y MEJORAR EL CLIMA DE TRABAJO. C)EL RECONOCIMIENTO DE QUE LA ACTIVIDAD HUMANA DENTRO DE LA EMPRESA NO EN FORMA INDIVIDUAL SINO A TRAVES DE GRUPOS Y SU RELACION CON EL Y CON LA ORGANIZACION

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

ESTRUCTURALISMO

ESTA CORRIENTE VIENE A REALIZAR UNA SINTESIS DE LOS CONCEPTOS DE LAS ESCUELAS CIENTIFICA Y HUMANO RELACIONISTA PERO SE DIFERENCIA DE ELLAS PORQUE REALIZA UN ANALISIS DE LA ORGANIZACIN CON EL SISTEMA SOCIAL QUE LA RODEA REVISANDO ASPECTOS DE TIPOLOGIA DE AUTORIDAD Y COMUNICACION

CONCEPTOS BASICOS
ESTRUCTURA AUTORIDAD COMUNICACIN COMPORTAMIENTO FUNCIONAL

ESTRUCTURA
ES EL ENSAMBLAJE DE UNA CONSTRUCCION DURADERA EN UNA ORGANIZACIN ES EL MODELO RELATIVAMENTE ESTABLE ES DECIR: ES LO QUE SIEMPRE SE PRESENTA EN TODAS LAS ORGANIZACIONES

AUTORIDAD

ES LA FACULTAD DE DECISION QUE RADICA EN DIFERENTES BASES

COMUNICACION

SON DIFERENTES TIPOS DE CONTACTO DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y ESTA PUEDE SER, HORIZONTAL, VERTICAL,DE ARRIBA ABAJO Y ENTRE IGUALES

COMPORTAMIENTO FUNCIONAL

ES EL COMPORTAMIENTO REAL DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN DE ACUERDO A LA DIVISION DE TRABAJO

BUROCRATIZACION

EL GRADO EN QUE UNA ORGANIZACIN ESTA REGLAMENTADA

CARACTERISTICAS
ESTA DESARROLLADA POR SOCIOLOGOS TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES TIPOLOGIA DEL COMPORTAMIENTO ANALISIS DE CONFLICTOS ANALISIS DE BUROCRACIA COMUNICACION

APORTADORES
MAX WEBER
ECONOMIA Y SOCIEDAD
ETICA PROTESTANTE Y

RENATE MAYNTZ

SOCIOLOGIA DE LA ORGANIZACI SOCIOLOGO TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACION ES COMUNICACIN CONFLICTOS BUROCRATIZAC ION BASE DEL ESTRUCTURALI SMO

AMITAI ETZIONI
ORGANIZACION ES MODERNAS UN ANALISIS COMPARATIVO DE ORGANIZACION ES MODERNAS SOCIOLOGO TIPOLOGIA DE LAS
ORGANIZACIONES TIPOLOGIA DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES BASE DEL
ESTRUCTURALISMO

RALP
DAHRENDOF

EL ESPIRITU DEL CAPITALISMO SOCIOLOGO BUROCRACIA AUTORIDAD MODELO IDEAL DE BUROCRACIA CONSIDERA EL ASPECTO IDEAL DE BUROCRACIA SOBRE UN MUNDO IDEAL

LA SOCIOLOGI A DE LA INDUSTRIA Y DE LA EMPRESA

CHESTER I BARNARD
LAS FUNCIONE S DEL EJECUTIVO SOCIOLOGO

SOCIOLOGO TIPOLOGIA DEL CONFLICTO

AUTORIDAD

MAX WEBER

SOCIOLOGO ALEMAN ( 1864 1920)

BUROCRACIA ES LA RACIONALIZACION DE LA ACTIVIDAD COLECTIVA

AUTORIDAD

LA POSIBILIDAD DE IMPONER LA VOLUNTAD DE UNA PERSONA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE OTRAS LEGAL CARISMATICA TRADICIONAL

AUTORIDAD

MODELO IDEAL DE BUROCRACIA

MAXIMA DIVISION DEL TRABAJO JERARQUIA DE AUTORIDAD REGLAS QUE DEFINAN LA RESPONSABILIDAD Y LABOR FRIA ACTITUD DEL ADMINISTRADOR CALIFICACION TECNICA Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO EVITAR LA CORRUPCION

RENATE MAYNTZ
JERARQUICAS Tipologia de las org. DEMOCRATICAS TECNICAS

COMUNICACION
FORMAL INFORMAL

CONFLICTOS
CUANDO UN MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN RECIBE ORDENES DE VARIAS PERSONAS CUANDO UN SUPERIOR EXIGE QUE EL PAPEL DEL SUBORDINADO SEA DESEMPEADO CON MAYOR CUIDADO Y RAPIDEZ CUANDO EL SUBORDINADO CREE QUE SU PAPEL EN LA ORGANIZACIN ES OTRO CUANDO HAY SOBRECARGA DE PAPELES

FORMALIZACION Y BUROCRATIZACION

UNA ORGANIZACIN ESTA ALTAMENTE FORMALIZADA CUANDO ESTA MUY REGLAMENTADA Y DEJA POCA LIBERTAD DE ACCION A SUS MIEMBROS

AMITAI ETZIONI

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

AUTORIDAD HOSPITAL PSIQUIATRICO, PRISION, EJERCITO
ES RACIONAL LEGAL CUALOQUIER NEMPRESA COMERCIAL PERTENECER A ELLAS SINDICATOS, ORG, RELIGIOSAS

COACTIVAS

LA CABEZA EJERCE LA

UTILITARIAS

BUSCA UTILIDAD AUTORIDAD

NORMATIVAS MIXTAS

BUSCA RECOMPENSA POR

DOS O MAS DE LAS ANTERIORES

TIPOLOGIA DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

APERTENECER A LA

ALIENADOR

ESTA OBLIGADO ORGANIZACIN

PAGA U NO PERTENECER SU MISION

CALCULADOR MORAL

TRABAJA POR NUNA ESTA OBLIGADO A

PERTENECE PORQUE VALORA

RALPH DAHERNDOF

TIPOLOGIA DEL CONFLICTO: A) INDUSTRIAL DISPUTA ENTRE OBREROS Y EMPRESA B) INFORMAL CUANDO HAY UN RECHAZO A UN JEFE O UNA MEDIDA C) DESVIADO EL DESAJUSTE SOCIAL DE LAS TENSIONES QUE SE REFLEJAN EN LA ORGANIZACION D) MANIFIESTO ENTRE LOS PARTICIPANTES DEL MERCADO DE TRABAJO E) SUBYACENTE EN EL FONDO ESCONDEN UNA LUCHA DE PODER

DAHRENDOF

DICE: EL CONFLICTO SIRVE PARA EL CAMBIO Y QUE SI NO HAY CAMBIO LAS ESTRUCTURAS SE BURUCRATIZARAN

CHESTER I. BARNARD

EL ANALISIS DE LA ACEPTACION DEL SUBORDINADO A LA AUTORIDAD BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES; QUE EL SUBORDINADO COMPRENDA LA ORDEN QUE EL SUBORDINADO CONSIDERE QUE LA ORDEN ES CONGRUENTE CON EL OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN QUE NO SEA INCOMPATIBLE CON EL INTERES PERSONAL DEL EJECUTADOR QUE SEA CAPAZ DE ACATAR LA ORDEN TANTO MENTAL COMO FISICAMENTE

PREMISA

EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y ORGANIZACIONAL EN UN ENTORNO SOCIAL

NEOHUMANO RELACIONISMO

NEOHUMANO RELACIONISMO

PODRIA CONSIDERARSE COMO UNA ESCUELA RELATIVAMENTE NUEVA EN LA QUE CONFLUYEN NO SOLO LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYO, SINO TAMBIEN OTROS CONOCIMIENTOS DE OTRAS ESCUELAS Y POSIBLEMENTE AQUELLAS QUE NO SE HAN DESARROLLADO EN EL SENO DE NINGUNA ESCUELA DETERMINADA Y QUE SIN EMBARGO SON CONOCIMIENTOS DE UN GRAN VALOR ADMINISTRATIVO

ABRAHAM MASLOW TEORIA SOBRE MOTIVACION HUMANA JERARQUIA DE NECESIDADES

CHRIS ARGYRIS

APORTADORES
DOUGLAS MC GREGOR FREDERICK HERZBERG LAS MOTIVACIONE S Y LOS FACTORES HIGIENICOS TEORIA DUAL

PERSONALIDA DY ORGANIZACI N LA EDUCACION DEL HOMBRE OCCIDENTAL

EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA TEORIA X TEORIA Y

ABRAHAM MASLOW

REALIZA SU PUBLICACION EN 1943, TEORIA SOBRE LA MOTIVACION DE LAS NECESIDADES HUMANAS, QUE ESTA BASADA EN LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES Y QUE CONSISTE EN LO SIGUIENTE:

JERARQUIA DE NECESIDADES

AUTORREALIZACION EGO SOCIALES SEGURIDAD FISIOLOGICAS

PREMISA DE ESTA TEORIA

NO SE PUEDE ACCEDER AL SIGUIENTE NIVEL DE NECESIDADES SI NO SE HA CUBIERTO LA INMEDIATA ANTERIOR

CHRIS ARGYRIS

EN 1967 PUBLICA PERSONALIDAD Y ORGANIZACIN CUYO FUNDAMENTO ESTABLECE QUE EL HOMBRE OCCIDENTAL HA SIDO EDUCADO DE MANERA DIFERENTE A LO QUE LAS ORGANIZACIONES EXIGEN POR LO TANTO HAY UN DESAJUSTE INCONGRUENCIA ENTRE HOMBRE Y ORGANIZACION

DOUGLAS MC GREGOR
PUBLICA EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA DEL CUAL SE DESPRENDEN SUS APORTACIONES: TEORIA X TEORIA Y

TEORIA X

MC GREGOR DICE QUE LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES PARTEN DE TRES SUPOSICIONES BASICAS PARA SOMETER AL HOMBRE A LA ORGANIZACIN Y CONTROLAR SU CONDUCTA:

SUPUESTOS
A) LA ADMINISTRACION ES LA RESPONSABLE DE LA ORGANIZACIN DE LOS ELEMENTOS DE UNA EMPRESA PRODUCTIVA (DINERO,MATERIALES,EQUIPO, PERSONAS) B)RESPECTO A LAS PERSONAS, ES UN PROCESO DE ENCAMINAR SUS ESFUERZOS, MOTIVANDOLAS, CONTROLANDO SUS ACCIONES, MODIFICANDO SU CONDUCTA PARA AJUSTARLA A LAS

C)SIN ESTA INTERVENCION ACTIVA DE LA ADMINISTRACION, LAS PERSONAS SERAN PASIVAS, INCLUSO RENUENTES A LAS NECESIDADES ORGANIZATIVAS, HAY QUE PERSUADIRLAS, RECOMPENSARLAS, CASTIGARLAS, CONTROLARLAS, SUS ACTIVIDADES DEBEN SER DIRIGIDAS.

VALORES SOSTENIDOS
1 EL HOMBRE MEDIO ES INDOLENTE POR NATURALEZA 2 CARECE DE AMBICION, LE DESAGRADA LA RESPONSABILIDAD PREFIERE QUE LO DIRIJAN 3 ES INTRINSECAMENTE EGOCENTRICO, INDIFERENTE A LAS NECESIDADES ORGANIZATIVAS 4 POR NATURALEZA ES REACIO AL CAMBIO 5 ES CREDULO, NO MUY VIVO, PRESA FACIL DEL CHARLATAN Y DEL DEMAGOGO

ACTITUDES DERIVADAS
HAY QUE DARLE A LA GENTE TRABAJO FACIL Y BIEN ORGANIZADO HAY QUE CONTROLAR MUCHO AL SUBORDINADO ESTABLECER REGLAS FIRMEMENTE SOLIDAS BAJO SISTEMAS RUTINARIOS.

TEORIA Y
MC GREGOR MENCIONA QUE LOS NUEVOS CONOCIMIENTOS TEORICOS SOBRE MOTIVACION HUMANA EXPLICAN LA INEXACTITUD DE LA TEORIA X , Y QUE ADEMAS ESTAS TEORIAS DAN LA BASE PARA GENERAR NUEVOS ESTILOS DE MANDO, DE ACUERDO AL COMPORTAMIENTO REAL DEL HOMBRE

SUPUESTOS
ESTA TEORIA

SE BASA EN LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

POSTULADO

UNA NECESIDAD AL SER SATISFECHA, DEJA DE SER MOTIVADORA DE LA CONDUCTA

VALORES SOSTENIDOS

A) EL DESARROLLO DEL ESFUERZO FISICO Y MENTAL EN EL TRABAJO ES TAN NATURAL COMO EL JUEGO O EL DESCANSO. AL SER HUMANO COMUN NO LE DISGUSTA ESENCIALMENTE TRABAJAR B)EL CONTROL EXTERNO Y LA AMENAZA DE CASTIGO NO SON LOS UNICOS MEDIOS DE ENCAUZAR EL ESFUERZO HUMANO

C) SE COMPROMETE A LA REALIZACION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA POR LAS COMPENSACIONES ASOCIADAS A SU LOGRO D)EL SER HUMANO ORDINARIO SE HABITUA EN LAS DEBIDAS CIRCUNSTANCIAS, NO SOLO A ACEPTAR, SINO A BUSCAR NUEVAS RESPONSABILIDADES E)LA CAPACIDAD DE DESARROLLAR EN GRADO RELATIVAMENTE ALTO LA IMAGINACION, EL INGENIO Y LA CAPACIDAD CREADORA PARA RESOLVER PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN ES CARACTERISTICA DE GRANDES Y NO DE PEQUEOS SECTORES DE

F) EN LAS CONDICIONES ACTUALES DE LA VIDA INDUSTRIAL LAS POTENCIALIDADES INTELECTUALES DEL SER HUMANO ESTAN SIENDO UTILIZADAS SOLO EN PARTE

ACTITUDES DERIVADAS
A) LOS SUPERVISORES CREARAN AMBIENTES PROPICIOS PARA QUE LOS SUBORDINADOS CONTRIBUYAN CON TODO SU POTENCIAL ALA ORGANIZACION B) PERMITIRAN LA PARTICIPACION DE LOS SUBORDINADOS EN LA TOMA DE DECISIONES C) PERMITIRAN QUE SUS COLABORADORES AMPLIEN PERMANENTEMENTE SU AUTODIRECCION

RESULTADOS ESPERADOS
A)

B)

C)

LA CALIDAD DE LAS DECISIONES Y LAS ACTUACIONES MEJORARA POR LAS APORTACIONES DE LOS SUBORDINADOS ESTOS EJERCERAN SUS POTENCIALIDADES EN LOGRAR LOS OBJETIVOS VALIOSOS DE LA ORGANIZACIN SU SATISFACCION SE INCREMENTARA COMO RESULTANTE DE SU PROPIA CONTRIBUCION

FREDERICK HERZBERG
TEORIA DUAL En 1965 Herzberg public sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higinicos". La Teora Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higinicos y los motivacionales.

CUALES SON LOS FACTORES QUE MOTIVAN A LAS PERSONAS A TRABAJAR CON MAYOR ENTUSIAMO LOS RESULTADOS FUERON:

Factores Higinicos o Salubres (Extrnsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa Los factores que producen descontento son. Suciedad en el medio ambiente de trabajo Inconformidad con el salario Supervisin exagerada Inseguridad en el empleo Las deficientes relaciones interpersonales Sostiene este autor que los factores Higinicos, no causan insatisfaccin al presentarse (existir) pero producen insatisfaccin y son desmotivadores cuando no existen desaparecen. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.

 Motivadores

(Intrnsecos al puesto): Que incluyen realizacin, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfaccin cuando existen, y cuando no, no causan satisfaccin.

Herzber dice que es errneo pensar que la satisfaccin tiene como contrapartida a lainsatisfaccin. Satisfaccin e insatisfaccin deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teora dual, la cual se representa de la siguiente manera: Factores Motivacionales Causan satisfaccin Caso 1 Cuando existen No causan satisfaccin? Caso 2 Cuando no existen 1 2 ESCALA DE SATISFACCION Factores Higinicos No causan insatisfaccin? Caso 3 Cuando existen Causan insatisfaccin?? Caso 4 Cuando no existen Son desmotivadores 3 4 ESCALA DE INSATISFACCION

PREMISA

LOS FACTORES MOTIVACIONALES Y LA SATISFACCION DE NECESIDADES HUMANAS EN LA ORGANIZACION

TEORIA MODERNA

TEORIA DE SISTEMAS TEORIA MATEMATICA O CUANTICA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL ADMINISTRACION DE LA CONTINGENCIA

T.G.S.
ESTA CORRIENTE CONSIDERA A LA EMPRESA COMO UNIDADES EN CONSTANTE MOVIMIENTO Y SE INTERRELACIONAN CON EL MEDIO AMBIENTE PARTIENDO DE LA BASE QUE TODO ENTERO PERTENCE A UNO MAYOR Sus antecedentes se dan en el ambito de las ciencias con LUDWIN VON BERTALANFFY EN 1940.

SISTEMA

CONJUNTO DE ELEMENTOS INTERRELACIONADOS ENTRE SI CON UN FIN COMUN

CLASIFICACION
POR SU FUNCIONAMIENTO PROBABILISTICOS , DETERMINISTICOS POR SUS LIMITES SUBSISTEMAS, SUPRASISTEMAS POR SU COMUNICACIN ABIERTOS ,CERRADOS POR SU DINAMISMO ESTATICOS ,DINAMICOS POR SU DEPENDENCIA DEPENDIENTES , INDEPENDIENTES, INTERDEPENDIENTES

ESTA TEORIA CONSIDERA QUE CUANDO SE PIENSA EN UN SITEMA SE DEBEN TOMAR EN CUENTA LOS SIGUENTES PARAMETROS:

Entrada-insumo

Proceso transformacion

Salida producto

retroalimentacion

ESCUELA MATEMATICA O CUANTICA

LA IMPORTANCIA DE LAS MATEMATICAS EN LA ADMINISTRACION, SU USO Y APLICACIN: TEORIAL DECISIONAL INVESTIGACION DE OPERACIONES ruta critica programacin lineal MODELOS MATEMATICOS TEORIA DE COLAS TEORIA DE JUEGOS

SUS ANTECEDENTES

SE REMONTAN A LA TEORIA DE LA PARTIDA DOBLE DE LUCA PACCIOLI 1494

Esta escuela se divide en dos ramas: -La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemticos de Programacin lineal, Teora de colas,

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Anlisis del proceso de decisin Bsqueda de alternativas El procesamiento de la informacin Las restricciones ambientales La persona o el grupo que toma las decisines La decisin misma

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. (AXO)

ORIGEN DEL TERMINO (PETER DRUCKER).

A partir de los aos cincuenta, se difundi en el ambiente administrativo, el trmino ADMINISTRATIVO POR OBJETIVOS; que fue acuado por un autor norteamericano llamado PETER DRUCKER, debido al xito de su libro LA GERENCIA DE EMPRESAS (The Practice of Management). Drucker que refleja en su obra tener una gran experiencia prctica y una muy ntida filosofa de la direccin, desarrolla su, obra sin apegarse a la doctrina o teora administrativa, sino ms bien a sus experiencias; cayo en discutibles errores tericos que posiblemente se deben a fallas semnticas del lenguaje administrativo. Peter Drucker escribi en La Gerencia de Empresas un capitulo que denomino LA DIRECCION MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTRAL, en este captulo Drucker enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por OBJETIVOS CLARAMENTE EXPRESADOS

Esto constituyo en los medios Tericos-Administrativos un error terico; debido a que, ya desde muchos aos antes, la doctrina administrativa consideraba como bsico, para cualquier accin administrativa bien planteada, hacerla bajo la premisa de que, PARA PLANEAR, ORGANIZAR DIRIGIR Y CONTROLAR UNA TAREA ES NECESARIO SABER QUE SE BUSCA, QUE BENEFICIOS SE LOGRARAN HACIENDO DICHO TRABAJO Y SI ESTO NO QUEDA CLARO, ES MUY DIFICIL ADMINISTRAR EN UN SENTIDO RACIONAL. La siguiente frase es muy ilustrativa SI UN NAVIO NO SABE A QUE PUESTO SE DIRIGE, NINGUN VIENTO LE ES FAVORABLE. SENECA.

B . VERDADERO ENFOQUE DE DRUCKER

DEBEMOS ACLAR QUE DURUCKER NO TUVO. LA INTENCION UE DESCUBRIR ALGO NUEVO, SINO QUE ENFATIZA EN LA NECESIDAD DE AUMINISTRAR POR OBJETIVOS Y AUTOCONTROL. EI no presento su Libro como un tratado terico de la Administracin, sino virtio en forma sencilla sus experiencias y consideraciones. Prcticos (los directores, gerentes, suspensiones, etc. de la mayora de las organizaciones). Lo cierto es que, desde que escribi su obra el trmino "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS", se desarrollo un mito y una literatura muy vasta. Gran nmero de cursos, seminarios e incluso pelculas acerca del tema.

Como el mismo lo anota en su ltimo libro, muchos aos despus, titulado "LA GERENCIA, TARES, RESPONSABILIDADES Y PRACTICAS"; donde textualmente dice: "Desde la primera vez que acu la expresin "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS" se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa y gran nmero de Administracin e incluso pelculas acerca del tema .Centenares de Empresas han redactado una poltica de Administracin por objetivos aunque muy pocas han acabado por aplicar el verdadero auto-control. Pero la administracin por objetivos y el auto-control es un lema, ms que una tcnica e incluso ms que una poltica. Pon as decirlo, es un principio constitucional".

C. EL MITO DE LA *A X O*

De lo anterior se desprende que su concepcin ocasiono un autntico mito sobre la Administracin por objetivos. Llegndose al caso de que muchos autores sobre el tema, presentan sus argumentaciones como una forma revolucionaria de Administracin; y lo peor es que muchos administradores prcticos y directores de organizaciones la consideran como una panacea. Posiblemente Douglas Mc. Gregor tuvo mucha culpa en la difusin y establecimiento del Mito de la Administracin por Objetivos, debido a que en el Aspecto Humano de la Empresa dice que la teora puede aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker; los que permiten cambiar valores y prcticas administrativas. MC. GREGOR TIENE RAZON, PORQUE DRUCKER, NO SOLO HABLA SOBRE LA DIRECCION POR OBJETIVOS, SINO QUE TAMBIEN DE AUTOCONTROL

Drucker dice que no debe de haber adecuados resultados si los que realizan acciones administrativas, ya que sean subordinados, directores, supervisores, etc. No conocen a donde se dirigen y que por lo tanto cada quien debe fijarse sus metas y auto controlarse. TEXTUALMENTE PETER DRUCKER DIJO EN SU PRIMERA OBRA:


la mayor ventaja de la Direccin mediante objetivos es quiz que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: El autocontrol, significa mayor auto motivacin: un deseo de hacer lo mejor, antes que lo suficiente para salir del paso y nada ms. Significa metas de realizacin ms elevadas y una visin ms amplia.

Otro prrafo dice: "Una de las mayores contribuciones de la direccin mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la direccin mediante dominacin por el de autocontrol". (6-757) CONCLUSION Objetivamente que Mc Gregor al presentar su teora "Y" con los fundamentos tericos de Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar las tesis de Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y autocontrol, genero hiptesis que confunden a muchos pragmticos de la administracin o profesionales cercanos como psiclogos o socilogos industriales que empezaron a desarrollar una cantidad enorme de literatura que descontrolo inclusive a los Administradores Profesionales y no nos ha quedado ms remedio que aceptar el trmino.

D. DESARROLLO DE LA TEORIA DE AXO

GRAN PARTE DE LA TECNOLOGIA SOBRE AxO SON AUTENTICAS APORTACIONES A LA TEORIA ADMINISTRATIVA. DICHAS APORTACIONES LAS ANALIZAREMOS EN EL SIGUIENTE ORDEN: GENERALIDADES SUS FUNDAMENTOS CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS MECANICA DE SU FUNCIONAMIENTO ESTRATEGIA PARA IMPLEMENTARLA

I. II. III. IV. V.

I.

GENERALIDADES.

A pesar de lo desafortunado del nombre, ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, el boom respectivo permiti que se formara una tcnica relativamente independiente de una validez indudable, con las limitaciones propias tanto tericas como prcticas. Esta tcnica, es conveniente revisarla en sus aspectos relevantes en forma general, por no ser el objetivo particular del texto.
1.

Concepto de OBJETIVO PODEMOS DEFINIR QUE UN OBJETIVO, PARA EFECTOS LA A X O, ES: UNA META, UN PROPOSITO, UNA MISION PARA UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO, DEFINIDO DE TAL FORMA QUE PUEDA SER MEDIDO BAJO PARAMETROS CUANTITATIVOS (TIEMPO, DINERO, UNIDADES, PORCENTAJES, ETC.) QUE SE PUEDA CONTROLAR PARA REPLANTEAR LAS ACCIONES DE FUTURAS METAS, PROPOSITOS O MISIONES ADMINISTRATIVAS

II.

FUNDAMENTOS DE LA A X O

1. A x O ES UNA FORMA DE PENSAR. Ms que un sistema nuevo de Administrar, es una forma de pensar, que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos o prcticas y valores se supervisin, permitiendo que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realza y se autosupervise y autocontrole. 2. COORDINACION DE OBEJTIVOS. Que exista una coordinacin de objetivos, bajo el principio de unidad de direccin, o sea que todas las acciones individuales vayan encaminadas hacia las metas de la organizacin. 3. DEBEN SER CUANTIFICABLES. Que los objetivos estn redactados en tal forma, que puedan ser controlados fcilmente, por medios cuantitativos, como por ejemplo por: unidades monetarias, unidades producidas, unidades de tiempo, en porcentajes, etc.; Esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y tomar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas.

MORRISEY DA 16 GUAS PARA LA ESCRITURA DE LOS OBJETIVOS Y DICE QUE: TODO OBJETIVO DEBE ESTAR REDACTADO CONSIDERADO QUE SE DEBE 1. Empiezan con el infinitivo de un verbo de accin.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Especifican el resultado clave que se va a conseguir. Especifican la fecha lmite para su cumplimiento. Especifican los costos mximos ($, horas hombre, materiales) Ser medible y verificable. Sealar solamente el que y el cundo y evitan los por qu y los como Estn relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los role y misione de los niveles superiores. Ser fcilmente comprensible para el que ejecuta la accin. Ser fcilmente comprensible para el que ejecuta la accin.

2. PRINCIPALES AUTORES
1.

2. 3.

GEORGE ODIORNE, que ha escrito varios libros sobre el particular destacado: "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS" y "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL" GEORGE L. MORRISEY quien escribi "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y RESULTADOS". Y posteriormente, el nico autor mexicano sobre el particular el AGUSTIN REYES PONCE, con su obra "ADMINISTRACION POR OBJETIVOS", el que destaca en primer lugar lo inapropiado del trmino. Cada autor presenta la "AxO" bajo su modelo particular de funcionamiento; sin embargo casi todos coinciden en diversos puntos que denominaremos CLAVES. (Dichos puntos son fundamentos de la mecnica de su funcionamiento y la estrategia de su implementacin).

9. Ser realista y alcanzable pero el mismo tiempo debe presentar un reto. 10. Proporcionan la mxima utilidad sobre la inversin requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados. 11 .Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos. 12. Evitan o minimizar la doble responsabilidad para la ejecucin, cuando se requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad) 13. Ser consecuente con las polticas y las prcticas bsicas de la organizacin. 14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas. 15. Registrarse por escrito, guardndose una copia que debe ser revisada peridicamente tanto por el superior como por el subordinado. 16. Establecerse no solo por escrito, sino tambin en discusiones entre superior y subordinado.

III.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS.

Los objetivos debern ser clasificados por diferentes enfoques de acuerdo a los que se desea alcanzar. Si la parte conceptual queda confusa sin distinguir los objetivos, no es posible implantar un sistema. NOSOTROS LOS CLASIFICAMOS AS: a) POR SU OBJETO.  INSTITUCIONES o sea permanentes. * A corto * A mediano * A largo plazo

b) POR SU JERARQUIA Y FUNCION. * ORGANIZACIONALES. * DIVISIONALES. * GERENCIALES. * DEPARTAMENTALES. c) DEL PUESTO. * POR ACCIONES FORMALIZADAS. * POR ACCIONES INFORMALIZADAS. * POR ACCIONES CREATIVAS. d) DE DESARROLLO PERSONAL.

NOTA: Las clasificaciones por objetivos no obedecen a un principio generalmente aceptado por la teora administrativa. Nuestra clasificacin es hecha para fines de anlisis y didcticos apegndose en lo general al modelo de George S. O DIORNE.

A POR SU OBJETIVO: 1- INSTITUCIONALES

Los objetivos de una organizacin son de diversa ndole: algunos de ellos son fijos o estables a los que denominaremos INSTITUCIONALES: son aquellos; que ESTAN EN LA ESENCIA Y NATUALEZA DE LA ORGANIZACIN. Por ejemplo: - Una Universidad Institucionalmente busca transmitir conocimientos para formar profesionistas tiles a la sociedad. Una empresa industrial, busca institucionalmente rendimiento sobre su inversin.

Ordenamiento de los objetivos institucionales. institucionales

LAS ORGANIZACIONES NO TIENEN UN SOLO OBJETIVO INSTITUCIONAL, REGULARMENTE TIENEN VARIOS, LOS QUE A SU VEZ TIENEN UN ORDENAMIENTO DE IMPORTANCIA. GEORGE O DIORNE, PRESENTA DIVERSOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES. DICE NO SER ACAPTABLE QUE UNA EMPRESA SOLO TENGA COMO FINALIDAD EL OBTENER UTILIDADES SINO QUE TIENE MUCHAS OTRAS RESPONSABILIDADES, COMO PUDIERAN SER:

Debe elaborar productos de buena calidad debe pagar salarios justos debe pagar impuestos debe ensear a sus trabajadores a ser hombres libres debe producir buenos productos o ser vicios debe inventar e innovar debe proporcionar ocupacin sus precios deben corresponder a sus costos PODEMOS DECIR QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES (IGLESIA, ESCUELAS, HOSPITALES, GOBIERNO, ETC.) TIENEN DIVERSOS OBJETIVOS PERMANENTES, NO SOLO UNO.

2- CCLICOS.

Los objetivos inherentes a su fin u objetivo, los debemos analizar adecuadamente o sea por periodos de tiempo para poderlos medir, para saber cmo vamos, para reorientar las acciones por medio de nuevos planes. Es por esto que los debemos de clasificar de acuerdo a periodos de tiempo CCLICOS: A Largo Plazo (de ms de cinco aos) A Mediano Plazo (de uno a cinco aos) A Corto Plazo (de menos de un ao) Recordando: RECORDEMOS QUE LOS OBJETIVOS DEBEN SER EN TERMINOS ESPECIFICOS DE CANTIDADES, A PLAZOS DETERMINADOS;

  

Como por ejemplo: Una empresa debe alcanzar en un plazo determinado X: Rentabilidad sobre su inversin. Ventas. Posicin en el mercado. Produccin. Productividad. Avance tecnolgico. Crecimiento. Capacitacin del personal.

       

B POR SUS JERARQUIA Y FUNCION.

Con las empresas estn estructuradas en su autoridad jerrquicamente, con una divisin del trabajo por reas de funciones observando los principios de UNIDAD DE DIRECCION Y DE MANDO, por tanto los objetivos los debemos clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan. Para su debida coordinacin.

PARA QUE LA CLASIFICACION JERARQUICA?



La clasificacin jerrquica de los objetivos por su jerarqua es para conocer el nivel del establecimiento, adems el rea funcional a que corresponde. Cada nivel Jerrquico tiene sus objetivos permanentes tienen sus objetivos permanentes de los que se desprenden los objetivos CCLICOS para medir actuaciones y para ser guas de los otros niveles. El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos, as como cada responsable de rea funcional deber establecer tambin sus objetivos directos referentes a su rea respectiva de ventas, finanzas, produccin, personal, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el ltimo nivel.

C- OBJETIVO DEL PUESTO.



LOS OBJETIVOS TAMBIEN DEBEN ANALIZARSE EN CADA PUESTO DE LA ESTRUCTURA EN TRES CATEGORIAS: Cada puesto tiene una tarea formalizada por la organizacin, es decir las actividades que se le han encomendado de acuerdo a los planes y procesos de la propia institucin; Esto produce acciones que corresponden a la tarea formalizada. Hay otras acciones del individuo no formalizadas pero que el puesto se lo exige. Y otras ms, que deben orientarse hacia objetivos del puesto, pero que son creativas que deben mejorar las acciones formalizadas.

1)

2) 3)

1.

POR ACCIONES FORMALIZADAS

Concepto. Concepto. Toda organizacin que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo una especializacin, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente. El grado de formalizacin depende de la organizacin y funcionamiento. Partiendo de que casi todos los puestos tienen algo formal o rutinario los objetivos de este tipo los podemos llamar de acciones formalizadas o como los llama George S. O Diorne: rutinarios.

Aparentemente, no tiene caso expresarlo en forma de objetivo, ya que se trata de trabajo totalmente organizado o formalizado. Pero tambin se sabe que de acuerdo al esfuerzo individual y en la forma en que cada sujeto planee sus tareas, los rendimientos varan. PARTICIPACION DEL SUBORDINADO. Adems del trabajo debe coordinarse y retroalimentarse con la participacin del subordinado peridicamente, y este a su vez requiere orientacin del jefe. Por otro lado, es necesario, independientemente de lo anterior, que las tareas se ajusten a la realidad constantemente, quitando o agregando, aquellas cosas que se van presentando o bien van sobrando.

DIFERENIAS ENTRE AXO Y EL ANALISIS DE PUESTOS



La teora administrativa cuenta con tcnicas para reorganizar el trabajo en forma peridica, POR MEDIO DEL ANALISIS DE PUESTOS, pero dicho anlisis tiene el inconveniente de que no parte del principio de la participacin individual; adems de ser costoso, no puede realizarse en cortos ciclos; por ejemplo: a tres o a seis meses, un ao, etc. Otro inconveniente del anlisis de puestos es que no expresa el trabajo en trminos de objetivos medibles. Claro esta que esta tcnica no es excluyente del AxO, sino que se pueden combinar muy bien.

Ejemplo 1 EL ANALISIS DE PUESTOS. fijara las siguientes tareas de responsabilidad tpicas de un PUESTO DE JEFE DE TURNO ELECTRICISTA en una fbrica de azcar:

1. 2. 3. 4. 5.

revisar diariamente todos los circuitos elctricos de la planta para prevenir fallas. Reparar todos los motores elctricos que se descompongan en su turno. Elaborar informes diariamente sobre el funcionamiento de la planta. Elaborar graficas de consumo elctrico peridicamente. Controlar el almacn del material elctrico.

2 EN ESTE SENTIDO LA AxO DICE QUE CADA TAREA DEBE TOMARSE EN CUENTA LA OPINION DEL SUBORDINADO Y EXPRESARSE EN TAL FROMA QUE SE PUEDA MEDIR MAS OBJETIVAMENTE EL RESULTADO.
1) 2) 3) 4)

USANDO EL MISMO EJEMPLO SE DEBE EXPRESAR ASI: DISMINUIR en periodo de enero a junio de 1980 los tiempos perdidos de la planta por fallas elctricas en 20% sobre el periodo anterior. DISMINUIR en el periodo de enero a junio de 1980 los costos de reparticin en 10% con respecto al ciclo anterior. ELABORAR DIARIAMENTE en el periodo de enero a junio de 1980 los informes de funcionamiento con un mximo de demora de 5%. Elaborar en el periodo de enero a junio de 1980_______ la grfica de consumo elctrico cada semana con una tolerancia mxima de dos das. Disminuir en el periodo de enero a junio de 1980 la inversin del almacn de material elctrico en un 10% sobre el periodo anterior.

5)

CONCLUSIN Como se puede apreciar la AxO no es simplemente la descripcin de la tarea sino que es la expresin de la eficacia de la misma forma ms mensurable. Un problema: FALTA DE PARAMETROS. Uno de los problemas con que se enfrenta la AxO es que muchas acciones no pueden ser controladas cuantitativamente; por lo que es necesario buscar las medidas de actuacin de cada accin paso que es previo al establecimiento del objetivo.

             

Algunas medidas. A CONTINUACION DAMOS UNA LISTA DE ALGUNAS DE LAS MEDIDAS DE ACTUACION: Utilidades. Ventas. Productividad. Rendimiento. Tiempo perdido. Desperdicio Costos de Produccin. Unidades Producidas. Ingresos. Rotacin de personal. N Accidentes. Contribucin a las utilidades. Etc.

IMPORTANCIA DE LOS PARMETROS DE ACTUACIN.

El establecimiento de las medidas de actuacin (parmetros) es sin duda la clave de la AxO, y por tanto de toda la administracin; pues, si lo que interesa es el resultado y no el control, es indispensable acciones futuras. Por tanto. Toda administracin profesional debe conocer muchas materias de orden cuantitativo como la contabilidad, las finanzas, las matemticas, las estadsticas, para medir actuacin.

2 POR ACCIONES NO FORMALIZADAS.

Hay una diversidad de trabajos que realizan los subordinados que no estn debidamente formalizadas y que sin embargo absorben su tiempo en muchas ocasiones por su falta de organizacin. Por ejemplo el jefe constantemente asigna tareas eventuales que podran formalizar.

Pero siempre un puesto tiene actividades no formalizadas, como por ejemplo: Contestar el telfono. Atender proveedores. Asistir a juntas. Reuniones sociales. Viajar. Atender accidentes. Estas acciones son difciles de medir, pero se puede buscar que dichas actividades se prevean anticipadamente y buscar su disminucin.

      

G. O'DIORNE, DICE QUE:

"Cuando se dedica un alto porcentaje del tiempo enfrentndose a lo impredecible, ello puede indicar una falta de planeacin. Es muy importante que si le pide al subordinado fije sus objetivos para un periodo determinado indique cules son sus acciones no formalizadas, que afectan su trabajo sus planes, en forma de objetivos para irlas disminuyendo.

3 - POR ACCIONES CREATIVAS



G.O DIORNE, basado en SCHUMPETER y nosotros tambin en MASLOW, incluimos el establecimiento de METAS DE ORDEN CREATIVO, dndole singular importancia; dado que piensa, que, SI UNA ORGANIZACION NO SE ACTUALIZA CONSTANTEMENTE EN SUS METODOS DE TRABAJO, O, SI NO SE INNOVA, ESTARA QUEDANDOSE ATRAS. Si en un sistema econmico una organizacin no innova, al cabo de unos cuantos aos, estar sin capacidad de competencia. La competencia obliga a las organizaciones a innovar constantemente; hace que al mercado estn llegando nuevos productos permanentemente.

Por ejemplo las calculadoras elctricas, hace pocos aos, tenan un costo inaccesible para grandes grupos humanos e incluso pequeas empresas y, de la noche a la maana, aparecieron las calculadoras de transistor y circuito impreso, con precios muy por abajo de los que imperaban en el mercado.

La innovacin es una necesidad humana, al hombre le gusta crear y descubrir constantemente. No est programado biolgicamente, como las abejas o las hormigas, a un trabajo rutinario.

LA CREATIVIDAD HUMANA Y LA EVOLUCION.



SI SE ACEPTA LA TESIS DE DARWIN SOBRE LA EVOLUCION DE LAS ESPECIES O LA DE FEDERICO ENGELS EL ORIGEN DE LA FAMILIA, A CREATIVIDAD HUMANA FUE LA QUE PERMITIO LA EVOLUCION. Por esto, las organizaciones humanas deben crear ambientes de trabajo que permitan aflojar la participacin y la innovacin del hombre bajo una adecuada coordinacin de todas las acciones individuales, para que el trabajo grupal de sus frutos. Pero se deber tambin crear la estructura econmica administrativa para distribuir los beneficios justamente.

O DIORNE, SOSTIENE QUE:

El trabajador que constantemente aprovecha al mximo las oportunidades de mejorar su trabajo, debe recibir oportunidades cada vez mayores, en tanto que, quien no es sino rutina en todas las situaciones, debe ser relegado a los puestos en que solo tenga que enfrentarse a esa clase de trabajo

FUENTES DE LA CREATIVIDAD

SE PUEDEN CLASIFICAR EN DOS: 1) EXTRINSECAS 2) INTRINSECAS

EXTRINSECAS

Las fuentes de creatividad extrnsecas son aquellas innovaciones que se dan fuera de la organizacin, por investigaciones realizadas por universidades, empresas organismos especializados en investigacin, particulares, etc., a la que puede recurrir el encargado de un puesto para ver que novedades hay sobre las tcnicas que el requiere en su trabajo. Si el trabajador se propone como, meta investigar las nuevas tcnicas de trabajo en periodo x de tiempo, la organizacin le debe brindar apoyo. Dndole oportunidad de estudiar en escuelas tcnicas, universidades, comprar, libros. Mandndolo a cursos, etc.

NOTA.
Uno de los problemas mas graves por que atraviesa la creatividad extrnseca es que muchas innovaciones son cambios muy bruscos y amenazan el "STATUS QUO", o lo establecido y aceptados; y, regularmente, en muchas organizaciones que no cambian durante lapsos grandes, la gente tiene miedo a lo desconocido y si no est consciente que requiere o necesita ese cambio presentara una "RESISTENCIA AL CAMBIO".

Otro problema a la creatividad extrnseca, es que muchas novedades se presentan como algo maravilloso, remedio para todo, panacea, sin haber sido debidamente probada su eficacia.

Pero, asimismo tambin el miembro de uno organizacin que se le ha permitido investigar novedades tecnolgicas y no se le da la oportunidad de aplicar lo nuevo se frustra, y sus reacciones sern manifestadas con acciones negativas, por lo que cuando un miembro trae algo nuevo, hay que escucharlo y permitirle que trate de vender su idea y en su caso investigar ms.

PERO COMO ROPER LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

PRIMER MODELO.

GEORGE ODIORNE nos propone los siguientes pasos para romperla: 1 Los individuos no se adherirn a un patrn de creencias, actividades y conducta nuevos, a menos que ALGUNA CIRCUNSTANCIA EXIJA UN CAMBIO INMEDIATO. 2 El cambio tecnolgico parecer un cambio menos SI LO INCORPORA UN PATRON FAMILIAR, o en un patrn de relaciones ms amplias que no cambia.

3. "El cambio de conducta del individuo depende de que este reciba una serie de refuerzos en pequeas ETAPAS DEL DESARROLLO DEL NUEVO COMPORTAMIENTO". 4. "El agente de cambio que innova puede echar mano de muchos sistemas para aplicar el mtodo nuevo. Por ejemplo, puede cambiar a la gente; o puede cambiar la situacin de tal manera que cambie las percepciones individuales del cambio; o bien darles a los individuos satisfacciones con el nuevo mtodo, similares a las que obtena con el antiguo. EL MECANISMO DEL CAMBIO DE CONDUCTA NO ES UNIDIMENSIONAL . 5. Siempre que el cambio se pueda introducir primero EN PEQUEA ESCALA y pueda evaluarse cuidadosamente antes de ampliarlo, el innovador debe seguir este camino. Esto permite hacer un anlisis cuidadoso de los efectos del cambio pequeo, y tal vez evitar errores que puedan ser desastrosos si el cambio se efecta dentro de toda la organizacin.

SEGUNDO MODELO.

OTRO MODELO DE ROMPER LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES EL QUE SE ILUSTRA A CONTINUACION: INCONSCIENTE INCOMPETENTE.

Se supone que cuando la gente no se da cuenta de que algo necesita no solo es incompetente, por tanto, permanece indiferente al cambio. Por ejemplo un tarahumara, no desea manejar automviles por que no sabe que existen los automviles.

CONSCIENTE INCOMPETENTE.

Cuando una persona est consciente de su carencia, no por ese hecho estaba competente, pero si deseara el cambio y capacitarse. Siguiente el ejemplo anterior si nuestro amigo el tarahumara se muda a la Cd. De Mxico, conocer los automviles y si requiere transporte todos los das y tiene dinero, le nacer el deseo de aprender a manejar. CONSCIENTE COMPETENTE.

El aprendizaje del cambio se hace en forma consiente y en nuestro ejemplo el tarahumara aprender a manejar; consecuentemente, entonces, se dice que est consciente competente.

INCONSCIENTE COMPETENTE.

Por ultimo cuando una persona ya aprendi a manejar al cabo del tiempo manejara automticamente, sin estar consiente que lo est haciendo. Podemos decir que esta competente inconsciente.

INTRINSECAS

1. 2. 3. 4. 5.

CONCEPTO: Otra de las formas en que las organizaciones pueden promover la creatividad es HACIENDO QUE CADA TITULAR DE UN PUESTO ANALICE A TRAVES DE LAS OBSERVACIONES DE SU TRABAJO LAS DESVIACIONES A LOS PLANES ORIGINALES. Esto se puede lograr por medio de estadstica fundamentalmente. COMO LOGARLA: Se puede lograr por medio de los siguientes pasos: Recopilacin de Informacin Organizando los datos Anlisis e interpretacin de los datos. Proposicin de hiptesis Comprobacin de la hiptesis.

"LOS

OBJETIVOS DE ESTE CASO SE PUEDEN ESTABLECER POR ETAPAS. Por ejemplo un trabajador puede fijarse el objetivo de levantar las estadsticas, interpretarlas, analizarlas y establecer sus hiptesis. En otro periodo podr empezar a comprobar sus hiptesis con otra meta.

D OBJETIVOS DE DESARROLLO PERSONAL. PERSONAL. Se han mencionado tres clases principales de objetivos de carcter individual inherentes al puesto. Ahora nos ocuparemos de los objetivos individuales inherentes ya no al puesto, sino a la persona.

BASE DEL DESARROLLO PERSONAL

Una congruente "A x O" debe, incluir no solo las metas que beneficien a la organizacin, sino que debe buscar un desarrollo del individuo en una forma ms general, permitiendo QUE ESTE ALCANCE OTRAS HABILIDADES PERSONALES, AUNQUE NO ESTEN RELACIONADAS DIRECTAMENTE CON SU PUESTO.

NECESIDAD DEL DESARROLLO PERSONAL Son muchas las razones para que las organizaciones permitan que el personal se desarrolle. PODEMOS SEALAR DOS DE LAS MS IMPORTANTES:

PRIMERA Para que un hombre se auto realice ntegramente se le deber permitir libertad en escoger lo que l considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo solo a las actividades del puesto donde trabaja.

SEGUNDA El trabajo en un puesto no es perenne o esttico en las organizaciones, el individuo desea ascender, tener otras oportunidades por lo que se le deber capacitar permanentemente.

Pero cabe preguntarse: EN QUE MEDIDA LAS ORGANIZACIONES PUEDEN Y DEBEN INTERVENIR EN LA CAPACITACION DEL INDIVIDUO, ESTIMULANDOLO? La pregunta es sin duda difcil pero tambin se debe considerar que los hombres viven y pasan gran parte de su tiempo en organizaciones. Estas no deben limitar su desarrollo; lo deben estimular. DOUGLAS Y MC. GRGOR DIJO: EL MEDIO AMBIENTE EN QUE TRABAJA EL INDIVIDUO ES LA VARIABLE MAS IMPORTANTE QUE AFECTA SU DESARROLLO.

Las metas de desarrollo personal pueden ser diversas; presentamos a continuacin una lista de ellas: ASISTIR a seminarios o cursos informales. ESTUDIAR en alguna escuela tcnica o universidad. TOMAR cursos por correspondencia. ESTUDIAR en sistemas abiertos de secundarias, preparatorias y universidades. REALIZAR estudios de postgrado. ESTUDIAR otros idiomas LEER un cierto nmero de libros. IMPARTIR clases en Universidades e Institutos. DAR conferencias.

AL establecer los objetivos se debern presentar por escrito, especificando fecha de iniciacin y de terminacin, y los mtodos que utilizara. As mismo se deber incluir los parmetro par medir resultados.

IV. MECANICA DEL FUNCIONAMIENTO DE LA AXO

A GENERALIDADES. El funcionamiento de la administracin por objetivos debe ser cclico y lo ms recomendable es que sea en periodos cortos: de un ao, seis meses y si es posible cada tres meses. Claro est que los periodos muy cortos tienen el inconveniente de que no se puede obtener toda la informacin que generar diversos controles como los sistemas contables y financieros, tambin puede ocasionar demasiada presin sobre el personal lo que puede ocasionar el abandono del sistema.

B - FLUJO DE FUNCIONAMIENTO

KOONTZ Y ODNNELL en su ultima edicin aun no traducida al espaol presenta un diagrama de funcionamiento de la "A x 0" muy aceptable y que se presentara a continuacin.

C - EXPLICACION DEL DIAGRAMA ANTERIOR

PRIMER PASO. Es necesario que un sistema de "A x O" se inicie fijando claramente los objetivos institucionales; porque estos sern las guas fundamentales de la accin de la organizacin permanentemente. SEGUNOO PASO. En cada ciclo la organizacin debe establecer los objetivos que perseguir a corto, a mediano y largo plazo. TERCER PASO. Cada supervisor con los objetivos anteriores o sea, los de la organizacin, debe establecer los suyos y los de su seccin, (divisin, Gerencia; dpto.)

CUARTO PASO. Con los objetivos del supervisor: El subordinado debe elaborar un proyecto de sus propios objetivo. As mismo el supervisor debe elaborar un proyecto de los objetivos del subordinado. QUINTO PASO. Con los proyectos del superior u subordinado, ambos deben de llegar a un acuerdo y establecerlos objetivos que regirn en el ciclo. En caso en que el subordinado opine que los objetivos de su jefe son inadecuados dando razones claras y bien fundamentadas, el jefe deber modificar sus objetivos y por qu no, hasta los de la organizacin. Una vez llegado el acuerdo, es necesario elaborar los objetivos por escrito con tres copias: Una para el supervisor, otra para el subordinado y otra para el expediente del subordinado. SEXTO PASO.- consideremos la ejecucin.

SEPTIMO PASO.- deben hacerse peridicamente revisiones del superior y considerar los nuevos insumos que puedan afectar a los objetivos originales. OCTAVO PASO.- en caso que determinadas situaciones hagan variar los planes originales, no se debe dudar en tomar las medidas necesarias y corregir los objetivos primarios. NOVENO PASO.- al trmino de la gestin, se debe revisar y evaluar la accin del subordinado; comparndolo con el plan original y discutiendo las causas de los incumplimientos, de los logros y delos resultados superiores; dejando una constancia por escrito en el expediente del subordinado, para calificar el mrito a travs del tiempo.

NOTA Muchos autores consideran que los resultados que va logrando el subordinado debe ser la base de la calificacin de sus mritos y los ascensos deben estar de acuerdo con esto. DECIMOPASO.- inicio de un nuevo ciclo.

V. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION

A - APOYO A LA ALTA GERENCIA Cuando se intente establecer un sistema de "A x O" es necesario contar con el apoyo de la alta direccin. Porque, si se pretende que toda la organizacin lo adopte y la direccin ni acepta el que los subordinados participen, la "A x O", no podr tener xito. Pero esto no implica que si la persona que proponga el plan o el sistema tiene cierta independencia en su seccin, lo pueda implementar en ella.

B - CONCIENTIZACION Y CAPACITACION
Si la direccin general acepta, se debe capacitar a todos los miembros sobre el funcionamiento; iniciado por los niveles superiores a travs de cursos que pueden durar hasta seis meses. Recurdese que, la resistencia al cambio, puede traer unas fuertes reacciones que ocasiones graves daos a todo el sistema.

C DETERMINACION DE PARAMETROS.

Posteriormente es necesario que se formulen los factores de ponderacin de cada seccin o departamento. Por ejemplo un parmetro en ventas es el volumen, de las mismas. Otro parmetro en ventas ser el total de ingresos. En el departamento de produccin, puede ser el volumen de la misma; o los desperdicios, los costos. En personal, la rotacin del personal de la empresa, etc.

D REGLAS DEL JUEGO ESCRITAS. ESCRITAS.

Una vez establecidas las medidas de ponderacin es conveniente elaborar un folleto que indique el funcionamiento del sistema.

E ADAPTACION AL NUEVO SISTEMA. SISTEMA.

Posteriormente hacer algunos cambios en los sistemas de registros, contables, financieros, etc. Para que den la informacin adecuada al nuevo sistema.

F PROGRAMA DE ACTIVIDADES. ACTIVIDADES.

Y por ltimo elaborar un programa de la implementacin. Por graficas de Gantt o usando el camino crtico.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O.

ESTA TECNICA DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA SE BASA SOBRE LOS FUNDAMENTOS DE LA TEORIA Y PERO TRATA DE INTEGRAR CAMBIOS NO SOLO EN LAS ACTITUDES Y SISTEMAS INDIVIDUALES SINO QUE SE BASA EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO GRUPAL, ATENDIENDO NO SOLO AL ELEMENTO HUMANO SINO TAMBIEN AL ELEMENTO DE LA PRODUCCION Y TECNOLOGIA BUSCANDO UNA MAYOR EFICIENCIA. ES DECIR QUE EL OBJETO DE EXISTENCIA DEL D.O. ES BUSCAR UN EQUILIBRIO ENTRE AMBAS FUERZAS.

ATENCION AL PERSONAL

CUANDO EN UNA ORGANIZACIN SOLO SE BUSCA LA DIVERSION Y NADIE TRABAJA HAY CRISIS

CUANDO UNA ORGANIZACIN SOLO ATIENDE A LA PRODUCCION EL PERSONAL SE REVELA Y HAY CRISIS

ATENCION A LA PRODUCCION

OBJETIVOS DEL D.O.

A)DESARROLLAR UN SISTEMA VIABLE Y CAPAZ DE AUTORRENOVARSE B)OPTIMA EFECTIVIDAD DE LOS SITEMAS ESTABLES, SISTEMAS TEMPORALES, POR MEDIO DE MECANISMOS DE CONTINUO MEJORAMIENTO C)AVANZAR HACIA GRAN COLABORACION Y POCA COMPETENCIA ENTRE UNIDADES INTERNDEPENDIENTES D)CREAR CONDICIONES EN DONDE SE HACE AFLORAR EL CONFLICTO Y SE MANEJA E)QUE LAS DECISIONES SE TOMEN SOBRE LA BASE DE LAS FUENTES DE INFORMACION Y NO DE LAS FUNCIONES ORGANIZACIONALES

SITUACIONES CUANDO UNA ORGANIZACIN DEMANDA LA APLICACIN DE NECESIDAD DE CAMBIAR LA ESTRATEGIA DE LA GERENCIA D.O. LA

LA NECESIDAD DE HACER AL CLIMA DE LA ORGANIZACIN MAS CONSECUENTE CON: - NECESIDADES INDIVIDUALES - LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE - LA NECESIDAD DEL CAMBIO DE LAS NORMAS CULTURALES, SOBRE TODO BAJO PRESION DEL AMBIENTE(REGLAS DE JUEGO,NORMAS,ESTRUCTURAS DE PODER) - LA NECESIDAD DE CAMBIAR ESTRUCTURA Y FUNCIONES - LA NECESIDAD DE MEJORTAR LA COLABORACION ENTRE GRUPOS - LA NECESIDAD DE ABRIR EL SISTEMA DE LAS COMUNICACIONES( CANTIDAD Y CALIDAD) - LA NECESIDAD DE MEJORAR PLANEACION Y FIJACION DE OBJETIVOS - LA NECESIDAD DE AFRONTAR LOS PROBLEMAS DE LAS FUSIONES - LA NECESIDAD DE CAMBIO EN LA MOTIVACION DE LA FUERZA DE TRABAJO - LA NECESIDAD DE ADAPTACION A UN NUEVO AMBIENTE

DIAGNOSTICO

TODO CAMBIO SE DEBE BASAR EN UN DIAGNOSTICO, PARA TAL EFECTO PODEMOS UTILIZAR UNA PARRILLA ADMINISTRATIVA O MATRIZ ADMINISTRATIVA Y DETERMINAR LA SITUACION EN QUE SEENCUENTRA LA SITUACION ORGANIZACION HIPOTETICA EN
QUE SE DESEA AMBAS ATENCIONES SITUACION HIPOTETICA EN QUE ESTA UNA ORG. TRAMO DE AVANCE

APLICACIN DE CUESTIONARIOS DE VALORACION

SE ESTABLECEN LOS CRITERIOS PARA EL DIAGNOSTICO

DISEO DE LA ESTRATEGIA

ESCUELA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.

CORRIENTES DE PENSAMIENTO SURGIDAS A PARTIR DE 1980

Surge en la dcada de 1980 y segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica; el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades. Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifesto el pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como). El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantsimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.

Teora

Z Teora de las limitaciones Calidad total Reingeniera de procesos Teora de la Excelencia