Logistica y Cadenas de Suministro Unidades 1-6

INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ
Logstica y Cadenas de Suministro

Trabajo desarrollado por:
Nango Jarquin Miguel ngel 08270141

Ingeniera Industrial Sptimo Semestre Logstica y Cadenas de Suministro
Catedrtico
Ing. Sabino Velzquez Trujillo
Tuxtla Gutirrez, Chiapas. 6 de junio 2011.
PRESENTACIN
UNIDAD 1
1.1 Conceptos Bsicos1 1.1.1 Diferencia entre Logstica, Cadenas de Suministro y Administracin de la Cadena...1 1.1.2 Historia de la Logstica: Evolucin de los Enfoques Logsticos...4 1.2 La Importancia de la Logstica y sus Beneficios...6 1.3 Caractersticas Principales...7 1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros8 1.5 Tipos de Cadenas..9
UNIDAD 2 DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 Metodologas para el Diseo de Cadenas de Suministro.10 2.2 Reingeniera y Logstica.12 2.3 Planeacin de Requerimiento de Recursos13 2.4 Tcnicas y Estrategias de Compras.14 2.5 Medicin del Desempeo de la Cadena..15
UNIDAD 3 OPERACIN DE BODEGAS

3.1 Organizacin de Materiales en una Bodega...21 3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas...27 3.2.1 Bodegas Manuales...27 3.2.2 Bodegas Automatizadas..30 3.2.2.1Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperacin (AS/RS).31 3.2.2.2 Sistemas de Carrusel34 3.3 Tecnologa de la Informacin en una Bodega35 3.3.1 Tipos de Tecnologas Utilizadas38
3.4 Embalaje de Producto Terminado.40 3.4.1 Que es Embalaje?.................................................................................41 3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes..45
UNIDAD 4 TRANSPORTACIN Y RGIMEN ADUANERO

4.1 Tcnicas de Seleccin de Transporte..47 4.2 Trmites Aduanales.49 4.3 Trfico54 4.4 Seleccin de Rutas de Transporte55
UNIDAD 5 LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

5.1 Impacto de la Tecnologa de la Informacin en la Logstica.56 5.2 Planeacin de Recursos de la Empresa ERP y la Logstica56 5.2.1 Introduccin...57 5.2.2 La Evolucin de Sistemas ERP..57 5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)..58 5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management).59 5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)..60 5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)60 5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)...61 5.3 Definicin..61 5.3.1. Caractersticas.62 5.3.2. Implantacin.64 5.3.3. Ventajas65 5.3.4. Desventajas..66 5.3.5. Enfoques del ERP...67 5.3.5.1. Conductores del Negocio68 5.3.5.2. Las Ganancias que Genera69 5.3.6. Adquisicin de un ERP...70 5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Informacin71
UNIDAD 6 CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN

6.1 Metodologa de la Planificacin.75 6.1.1 Fase I: Definicin del Problema y Planificacin...76 6.1.2 Fase II: Recopilacin y anlisis de datos..87 6.1.3 Fase III recomendaciones e implantacin94 6.1.4 Mtodos y Tcnicas de Anlisis de la Cadena de Suministro..97 6.2 Diseo de la Red de Distribucin..98 6.3 Tcnicas para el Diseo de la Red.102
CONCLUSIONES..................................................................................117
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA.....118 RESIDENCIAS PROFESIONALES..119 PAGINAS WEB.119
PRESENTACIN
Hoy en da la logstica es el arma ms poderosa para poder entrar al mbito de la competencia internacional. El cuidado de la misma fragilidad dentro de la cadena de suministro es necesario para el reconocimiento de cualquier empresa que desee pensar en alto.
El siguiente trabajo habla precisamente sobre le tema, en el que se tratarn diversos temas que abarcan reas importantes de la cadena o subsistemas que con una adecuada gestin, trabajarn bajo un pensamiento esbelto, ligero y gil.
LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1.1 Conceptos Bsicos
Los conceptos bsicos a tratar son especficamente la logstica, cadenas de suministro y la administracin de la cadena misma.
1.1.1 Diferencia entre Logstica, Cadenas de Suministro y Administracin de la Cadena
Logstica
Se refiere a la agrupacin de funciones gerenciales por parte de la gerencia de logstica y materiales que apoyan el ciclo completo de flujo de material, desde la compra y control interno de los materiales de produccin, y la planeacin y control del trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribucin del producto acabado. (Chase et al., 2003).
Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, as como del flujo de la informacin respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes. (Definicin actualizada del Council of Logistics Management).
La logstica es una funcin cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones econmicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado. (Definicin oficial de la norma AFNOR o Association Franaise de Normalisation. Norma X50-600).
1 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Parte del proceso de Gestin de la Cadena de Suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor. (Soret, 2006).
Como definicin propia se define a la logstica como el anlisis, descripcin y administracin de toda la cadena de suministros de una empresa o de toda una red de informacin que va desde la seleccin y contrato de proveedores hasta la distribucin y consumo del producto, con el nico fin de agradar al cliente.
Cadena de Suministros
Se refiere al flujo y administracin (o gestin de recursos) en toda la empresa con el propsito de mantener de forma rentable las operaciones financieras (o de negocios). (Christopher 2008).
Sehgal (2009) menciona que es el total de todas las actividades, procedimientos, etctera, que son aplicados al producto desde el comienzo hasta que se termina.
T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o ms empresas directamente vinculadas a uno o ms flujos ascendentes y descendentes de productos, servicios, finanzas, y la informacin de una fuente a un cliente.
La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre alrededor del flujo de actividades que se presentan dentro de una empresa con el fin de que el cliente consuma el producto terminado.
En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.
Figura 1.1 Cadena de Suministros

(Fuente: ESADE Bussines School)
Antn (2002) seala que la seleccin de proveedores, combinada con los clientes, crea el ncleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnologa juega un papel importante al facilitar la integracin con los clientes, as como con proveedores de materiales y servicios
Administracin de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)
El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestin de la Cadena de Suministros seala que abarca la planificacin y gestin de todas las actividades involucradas en la conversin de recursos y abastecimiento, y todas las actividades de gestin logstica. Es importante destacar que tambin incluye la coordinacin y la colaboracin con socios del canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos, y los clientes. En esencia, la
gestin de la cadena de suministro integra la oferta y la gestin de la demanda dentro y fuera de las empresas1.
Hablar de la Gestin de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un nuevo enfoque empresarial que permitir que las empresas busquen la internacionalizacin de mercados, puesto que dentro de poco ese ser el modelo a seguir y habr ms competitividad.
Desde el punto de vista externo, el concepto de Logstica Integral se convierte en otra forma de denominar la Administracin o Gestin de la Cadena de Suministros (SCM), puesto que se refiere a esa coordinacin en integracin de actividades a lo largo de la cadena de suministros.
1.1.2 Historia de la Logstica: Evolucin de los Enfoques Logsticos
Segn Antn (2002), se pueden resumir los ltimos 50 aos de la evolucin de la logstica como sigue:
1950. Descubrimiento del gran potencial de la logstica integral y la concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistmica permiti revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el equilibrio costo-costo.
1955. La optimizacin del servicio al cliente a travs de un mejor desempeo de la logstica fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-servicio. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se us ampliamente.
La informacin fue obtenida del sitio web www.cscmp.org, donde existe informacin confiable. 4 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
1965. La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del equilibrio costo-servicio se podan obtener integrando servicios multioperacionales, brindados por empresas operadoras logsticas (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la prctica en los noventa con las alianzas estratgicas en logstica, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing (venta al por menor), en particular cadenas franquiciatarias, y en subcontratacin internacional derivados de la segmentacin y deslocalizacin de procesos de fabricacin.
1970. En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de las operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del costo de la tecnologa de informacin permiti a los gerentes concentrarse ms en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prcticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implant esencialmente en procesos de manufactura y se consolid en los sectores aeronutico y espacial, automotriz y de electrodomsticos.
1985. En esta etapa se modificaron las prcticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanz al consumidor final con las estrategias QR (Quick Response) y ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificacin de la mezcla que sus proveedores ofrecan al consumidor final. Esto gener que de la noche a la maana se elevaran las expectativas del servicio operativo. Tambin los gerentes de logstica comenzaron a medir y reportar el desempeo operativo en trminos financieros, en particular midiendo el desempeo de la logstica por generacin de ganancias, por reduccin de capital de trabajo, etctera.
5 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados clientes estratgicos y se puso ms nfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afn de aumentar el control logstico total sobre la empresa. Esta necesidad creci debido a la globalizacin del mercado y la produccin. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeacin estratgica de la empresa y se consagr la necesidad del plan estratgico en logstica. Tambin en esta poca se descubri que en el enfoque de negocios haba que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000. Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformacin en la administracin para poder afrontar con xito la administracin logstica de la cadena de suministros. 1.2 La Importancia de la Logstica y sus Beneficios2
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin.
La informacin fue obtenida del sitio web monografas.com, donde existe informacin confiable. 6 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
1.3 Caractersticas Principales3
De acuerdo con Franco (monografas.com, 2005) existen 5 funciones bsicas relacionadas al buen desempeo de un plan logstico.
1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los materiales. 2. La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin y demanda de los clientes. 3. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas)
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La informacin fue obtenida del sitio web www.monografias.com, donde hay informacin confiable 7 1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
4. La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales. 5. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea eficaz.
1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros
La cadena de suministros es hoy en da la razn por la cual las empresas muestran las mejores armas para sobresalir en el mercado debido a que deben comprender que las redes de redes son tan frgiles que la administracin de estas debe ser eficiente para cumplir con los requerimientos de los clientes.
La planificacin y el control de inventarios apropiado ser un factor determinante al momento de controlar el flujo de informacin que se maneja en cada una de las zonas de la empresa. Si algo sale mal afectar directamente al producto produciendo una gran cantidad de desperdicios y de pedidos atrasados o cancelados.
La capacitacin es un arma muy eficiente a la hora de saber que calidad quiere la empresa, porque es una de las caractersticas principales reflejadas en todo un proceso y los empresarios saben que esta parte es la ms importante para lograr un impacto. La gestin de la calidad y la trazabilidad harn que se cuente con una lnea de circulacin adecuada, con un mtodo adecuado y a sabiendas de que esto es manejo de JIT.
La cadena toda aplicando cualquier herramienta industrial debe de adaptarse o nuevo que es el pensamiento gil, que solamente se logra aprendiendo que es lo lean. Si esto se hace fcilmente se tendr una buena relacin con proveedores, buen manejo del outsourcing, control de inventario de materiales entrantes y salientes, una buena distribucin de planta, un mantenimiento adecuado de todos los servicios que se ofrecen en la empresa, etc.
1.5 Tipos de Cadenas Los modelos de cadenas de suministros han cambiado a lo largo del tiempo. Segn Mundaca (2007), Los modelos son los siguientes y estn representados en la tabla 1.1.
Tabla 1.1 Modelos de Cadenas de Suministros
Modelos en los 70 Operaciones de fabricacin se focalizaron en eficiencias internas Fabricantes planeaban la produccin en lotes de tamao ideal Almacenaban productos terminados y los despachaban a los clientes cuando reciban una orden de compra. Excepto por la materia prima la cadena de suministro estaba confinada dentro de las 4 paredes de la fbrica Productores se concentraron en mejorar entregas y la calidad del producto. Empezaron a utilizar procesos internos como base para la ventaja competitiva. Se implementaron sistemas de produccin como el JIT que pone nfasis en involucrar al cliente en la programacin de la produccin y en integrar firmemente al proveedor a la cadena de suministro Productores especializan sus operaciones para ganar ventajas competitivas y trabajan de manera creciente en entorno JIT donde cada proceso puede ser producido por otro proveedor como compra directa o sub contrato. Actualmente existen muchos proveedores especializados cuyos procesos son muy confiables y eficientes. Modelos en los 80 Modelos en los 90
(Fuente: Mundaca 2007)
2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO
2.1 Metodologas para el Diseo de Cadenas de Suministro4
Incluye todos los miembros de la cadena de suministros que en una u otra forma interactan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
Primarios. Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio. Secundarios. Proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar y administrar la cadena de suministro: la horizontal y la vertical. La estructura horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (tiers en ingles) a travs de toda la cadena de un producto. La estructura Vertical se refiere al nmero de proveedores y clientes en cada piso o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso.
La informacin fue obtenida del sitio web www.buenastareas.com, donde hay informacin confiable
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Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.
La cadena de suministros trabaja para optimizar costos vs. tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores
Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que est en produccin y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema.
La sincronizacin de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversin en inventarios. La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de
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los clientes es la que empuja los inventarios a travs del canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la cadena.
2.2 Reingeniera y Logstica
Principios de la Reingeniera Michael Hammer define a la reingeniera como la reformulacin fundamental y el diseo radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramticas en las medidas contemporneas crticas del desempeo, tales como costos, la calidad, el servicio y la velocidad.
De acuerdo con Chase et. al (2003): la reingeniera logra una mejora importante en los procesos de manera que los requerimientos contemporneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovacin por encargo y servicio se cumplan.
Chase et. al menciona que Hammer comporta siete nueve reglas para conformar el trabajo, que se refieren a quien hace el trabajo, dnde y cundo se hace, y tambin la recopilacin e integracin de la informacin5
1. Organizarse alrededor de los resultados y no de tareas. 2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten. 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin.
Chase, R.B.; J. Alquilano, Nicholas; Jacobs, F.R.; (2003); Administracin de Produccin y Operaciones: Manufactura y Servicios.8. ed.; edit. Mc Graw-Hill; pp. 771-773.
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4. Trate
los
recursos
geogrficamente
dispersos
como
si
estuvieran
centralizados. 5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. 6. Colocar el punto de decisin en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso. 7. Capturar la informacin una vez en la fuente.
El proceso de la Reingeniera
A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la Reingeniera de procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas. 2. Identificar el proceso para reingeniera. 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera. 4. Comprender el proceso actual. 5. Crear un nuevo diseo del proceso. 6. Poner en ejecucin el proceso en reingeniera.6
2.3 Planeacin de Requerimiento de Recursos La cantidad de recursos necesarios para poder empezar en una empresa es bsica para tener el control de inventarios y jalando el producto terminado de manera correcta. Por el contrario el empirismo ocasionar amontonamiento de recursos en las lneas de produccin y har que la misma est rodeada siempre de cuellos de botella. El programa MRP y ERP son la solucin a las fatdicas situaciones de inventario acumulado, porque muchas empresas medianas se basan todava en la cantidad de materia que en la planificacin ya que cantidad a producir es igual a una enorme demanda de inventario cuando no es as. La filosofa JIT debe ser y es la
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Leer las pginas 774-777 para ms informacin. La bibliografa se encuentra en el pie de pgina de la pgina anterior.
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solucin a cada una de las demandas del cliente entregas rpidas justo a tiempo y aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando que sea una mnima cantidad de inventario la que se tenga de soporte.
2.4 Tcnicas y Estrategias de Compras
La gerencia de compras es la encargada de dirigir los contratos con los proveedores, de seguir de forma directa el uso del outsourcing y de tomar la decisin si se va a hacer o comprar algn material para que la gerencia de produccin se dedique a realizar acciones bsicas. La aplicacin de tcnicas de seleccin y evaluacin de proveedores ir a la par con la aplicacin de la filosofa JIT que permitir que el producto este a tiempo y no haya problemas en el despacho del mismo.
En la figura 1.2 se observan las estrategias que debe seguir la Gerencia de Compras.
Figura 1.2 Estrategias de la Gerencia de Compras
(Fuente: ESADE Bussines School 2004)
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2.5 Medicin del Desempeo de la Cadena
La forma en la que la cadena de suministros deber funcionar esta en funcin de cada uno de los factores indirectos y no indirectos de la misma. Y cada uno de estos factores debe ser medible puesto que lo que no se controla no se mide. Los indicadores son y sirven para que la empresa establezca que es necesario que se tome en cuenta para llevar un control de todo lo que se maneje en torno a la misma cadena.
Las siguientes tablas (2.1a-e) muestran los indicadores bsicos que deben utilizarse para medir el rendimiento de la cadena de valor7.
La informacin fue obtenida del sitio web www.cel-logistica.org, donde hay informacin confiable.
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LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tabla 2.1a Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor
(Fuente: cel-logistica.org 2002)
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Tabla 2.1b Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor
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Tabla 2.1c Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor
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Tabla 2.1d Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor
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Tabla 2.1e Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor
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3. OPERACIN DE BODEGAS
3.1 Organizacin de Materiales en una Bodega
De acuerdo con Reyes (www.slideshare.net, 2009), en una bodega o almacn bien diseado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulacin se reduce al mnimo.
El manejo de mtodos adecuados de distribucin de planta son los adecuados para analizar el posicionamiento de los materiales adquiridos. El diseador es el responsable de que todo se encuentre en orden trabajando en conjunto con el subsistema de logstica de planta encargada de ver si todo lo relacionado con mantenimiento o servicios, se encuentre trabajando de forma eficiente.
Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado para la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la distribucin en planta del almacn: En cualquier tipo de distribucin de planta, existen cuatro componentes:
1. El espacio que ocupan los artculos y el equipo de manipulacin con sus holguras correspondientes. 2. Los pasillos entre las mercancas para el acceso directo a las mismas. 3. Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores. 4. El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga, salidas de emergencia.
La anchura de los pasillos depender de la naturaleza de las actividades que tengan lugar en ellos. Estas pueden ser de cuatro tipos:
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3.OPERACIN DE BODEGAS
1. Reposicin o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en un solo sentido. 2. Reposicin y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos en ambos sentidos. 3. Reposicin y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en un solo sentido. 4. Reposicin y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos en ambos sentidos.
La Anchura del pasillo. Es el espacio libre ms pequeo entre todos los existentes como separacin de pallets, elementos o estanteras. Su dimensin viene determinada en gran medida por el radio de giro de los equipos o personas que hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamao de los elementos o pallets manipulados.
Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo depender del lado del pallet que se utilice como principal. Para calcular el nmero de hileras de huecos para estibas que caben en un almacn conviene considerar un mdulo de almacenaje compuesto por un pasillo ms dos estibas ms el espacio libre al fondo de la estiba. Para ello hay que considerar si la manipulacin de las estibas se realiza por su lado mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilizacin del espacio cuando las hileras de estanteras se colocan en la misma direccin que la mayor direccin del espacio disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el nmero de mdulos de almacenaje que caben en un almacn se divide su anchura (menor dimensin) por el ancho del mdulo.
La altura til depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del techo. Aqu hay que tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la carga y la base del anaquel superior.
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La altura de cada espacio ser:
Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre
En consecuencia, el nmero de alturas en las cuales pueden almacenarse estibas depende de la altura de la cubierta. Tambin debe existir un espacio libre entre la carga de las estibas de la altura superior y el techo o cualquier clase de obstculo tales como tuberas o luces. Este espacio libre es necesario tanto en la zona de estanteras como en la zona de pasillos. Conviene destacar que la altura comn para todos los huecos solamente estara justificada en el caso de que todas las paletas almacenadas tuvieran la misma altura. La altura de cada hueco debe estar en funcin de los artculos que se van a almacenar en l.
Distribucin en Bodega con Elementos en Anaqueles. La distribucin en planta de un almacn en el cual los artculos se colocan sobre anaqueles se determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.
En este caso, el mdulo de almacenaje consta de:
Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel
La anchura del pasillo depender de las actividades que se realice en l y del tipo de equipo empleado. Habitualmente la reposicin de los anaqueles es manual y, en consecuencia, el radio de giro de la carretilla no condicionar la anchura del pasillo.
A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamao de los artculos que se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al
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igual que en el caso de elementos paletizados, se puede mejorar la utilizacin del espacio empleando anaqueles de diferente tamao, aunque esto originar una prdida de flexibilidad.
Pasillos Transversales. Los pasillos transversales se utilizan para acceder a los pasillos de trabajo. Puesto que en esencia son espacios muertos, cuantos menos existan mejor.
Generalmente su nmero viene fijado por las disposiciones contra incendios, con el fin de proporcionar vas de escape o salidas de emergencia, aunque tambin depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el nmero de carretillas elevadoras utilizadas y la ubicacin de la zona de clasificacin.
Es deseable que las estanteras no sobrepasen los 30 m de longitud, pues disminuye el rendimiento de las personas que manejan carretillas. En efecto, a partir de ese valor, empiezan las dificultades para localizar las estibas y las equivocaciones al elegir pasillo suponen grandes recorridos intiles.
Zonas de Recepcin y Despacho de Elementos. Cuando se disea un almacn se presta mucha atencin a las zonas de preparacin de pedidos y de almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las zonas de recepcin y despacho tambin deben ser centro de inters prioritario. Si la zona es demasiado pequea, la actividad se ver seriamente limitada y aparecern cuellos de botella que se propagarn a otras reas del almacn. Normalmente, estas zonas son las que se sacrifican cuando surge una necesidad de mayor espacio de almacenaje.
No existen frmulas para planificar estas zonas, pero habr que tener en cuenta los siguientes factores:
1. Tipos y tamaos de vehculos. 2. Medios de acceso a la zona.
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3. Necesidades de espacio para clasificacin, comprobacin, orden y control. 4. Caractersticas de los elementos y su flujo de entrada-salida. 5. Caractersticas de las unidades de carga. 6. Nmero de muelles de carga y descarga necesarios.
Otras zonas. Adems de las reas principales de trabajo, tambin es necesario destinar espacio para las oficinas de bodega, aseos, carga de bateras. Hay tendencia a olvidarse de estas zonas y tenerlas en cuenta solo a posteriori. Las oficinas de la bodega deben estar cerca del trabajo para que sirvan de apoyo. Las zonas de carga de bateras tienen que estar ventiladas y tener un tamao suficiente.
Tambin es importante sealar que el espacio necesario para estas actividades no debe extraerse del destinado especficamente a almacenaje.
Restricciones Impuestas al Edificio Bodega. Al configurar la distribucin en planta del equipo, oficinas y dems servicios de un almacn y dentro de las restricciones impuestas por el propio edificio, se debe intentar minimizar el nmero de factores capaces de provocar retrasos y de elementos que supongan tareas con una duracin considerable.
Cuando se est planificando una nueva instalacin, el diseo del edificio se ajustar a las necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el funcionamiento de un almacn ya existente hay que adaptarse a las caractersticas del edificio. En este ltimo caso, debe considerarse los siguientes aspectos:
1. Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de carga, resistencia del suelo. 2. Espacio no til para almacenaje: oficinas, aseo, botiqun. 3. Flujo de productos existentes. 4. Actividades de manipulacin y almacenaje.
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5. Volumen disponible: mximo y tasa de utilizacin. 6. Zonas de congestin y causas de dicha congestin.
Durante el diseo de la distribucin en planta, los elementos estructurales del edificio deben contemplarse con una perspectiva que permita:
1. Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible. 2. Considerar cambios en la ubicacin de las oficinas y de otras dependencias de servicio. 3. Considerar la utilizacin del entresuelo para oficinas y para almacenaje de artculos ligeros. 4. Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos, techos, muelles, ascensores. 5. Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la resistencia del suelo.
Tambin habr que considerar los siguientes factores:
1. Legislacin sobre seguridad e higiene 2. Zonas de seguridad. 3. Ayudas visuales. 4. Equipo. 5. Simulacros de emergencias. 6. Manejo de mercancas peligrosas. 7. Seales y carteles. 8. Disponibilidad de trajes protectores. 9. Primeros Auxilios.
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Sobre la Legislacin contra incendios:
1. Sistema de pulverizacin del agua (sprinkler). 2. Sistema de alarma. 3. Equipo contra incendios. 4. Salidas de emergencia. 5. Instruccin y procedimientos contra incendio. 6. Categora del riesgo. 7. Zonas con prohibicin de fumar. 8. Seales.
Sobre las Instalaciones del Lugar:
1. Accesos y salidas. 2. Seguridad. 3. Carreteras y zonas de servicio. 4. Vas de acceso para los bomberos. 5. Muelles y zonas de giro. 6. Desages, instalaciones en stanos y terrazas. 7. Temas legales y medioambientales. 8. Posibilidad de expansin.
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas
3.2.1 Bodegas Manuales
En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de carga que se guardan en contenedores de tamao estndar. El contenedor estndar se puede manejar, transportar, y almacenar fcilmente por el sistema de
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almacenaje y por el sistema de manipulacin del material al que puede estar conectado.
Existen dos estrategias bsicas para la organizacin de los materiales en un sistema de almacenamiento: el almacenamiento aleatorio y el almacenamiento especializado. Cada tipo de artculo almacenado se conoce como Stock Keeping Unit (SKU).
Almacenamiento aleatorio. Los artculos se almacenan en cualquier lugar disponible (normalmente, el ms cercano) del sistema de almacenamiento. La recuperacin de las SKUs se lleva a cabo de acuerdo con la poltica first-infirst-out, es decir, que los artculos que llevan ms tiempo almacenados son los primeros en recuperarse.
Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares especficos de la instalacin de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para cada SKU. La especificacin de estas localizaciones se hace mediante secuencias numricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de acuerdo a una relacin entre el nivel de actividad y el espacio requerido.
Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el mtodo aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque el rendimiento suele ser ms alto cuando se emplea el almacenamiento especializado basado en el nivel de actividad.
Mtodos y Equipos Convencionales de Almacenamiento. Estos mtodos requieren un trabajador humano para acceder a los artculos almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta esttico, inmvil.
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Los mtodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:
a) Bulk Storage (Almacenamiento de Bulto). Las unidades de carga (puestas sobre pals o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra. De esta manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a las cargas internas suele ser muy difcil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales.
Aunque el almacenamiento de bulto est caracterizado por la ausencia de equipo de almacenamiento especfico, para colocar los materiales o recuperarlos de su lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por lo tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o cantidades de unidades de carga.
b) Rack Systems (Sistemas de Estante).
Permiten el apilamiento de
unidades de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de los sistemas de estantes ms comunes es el formado por estantes de pals (plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que sostienen las cargas.
Otros sistemas de estante son:
a) Cantilever Racks (Estantes Voladizos). Se eliminan las barras verticales de los laterales, dejando nicamente unas centrales, de la estructura por lo que se proporcionan tramos libres que facilitan el almacenamiento de materiales como varas, barras y tubos (Figura 3).
b) Portable Racks (Estantes Porttiles). Consisten en estructuras porttiles.
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c) Drive-Through Racks. Consisten en pasillos que tienen dos columnas verticales con soporte de carriles para cargas tipo pal. Las carretillas elevadoras pueden ser conducidas dentro del pasillo para colocar los pals en los carriles de soporte. Ambos extremos de los pasillos estn abiertos por lo que se puede acceder por ambos lados. Este hecho se emplea para poder llevar a cabo la poltica firstin/first-out.
d) Drive-in Racks. Tienen la misma estructura que los estantes anteriores pero, en este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por tanto, slo se puede llevar a cabo la poltica last-in/first-out.
e) Flow-Through Racks. Utilizan largas pistas transportadoras capaces de soportar una fila de unidades de carga o superficies inclinadas. Las unidades de carga son cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro, proporcionando una rotacin de tipo first-in/first-out.
Tpicamente, los sistemas de estante se utilizan para almacenar cargas de pals.
3.2.2 Bodegas Automatizadas
Los sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (segn el grado de automatizacin) la cantidad de intervencin humana requerida para manejar el sistema.
Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en dos tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperacin (AS/RS) y sistemas de carrusel.
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3.2.2.1Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperacin (AS/RS).
Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador que realiza operaciones de almacenamiento y recuperacin con velocidad y exactitud bajo un determinado grado de automatizacin.
En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos por una mquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para almacenar artculos y las mquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los artculos en o de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias estaciones P&D (pickup-and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de almacenaje o se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o interconectar a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un transportador o un AGVS.
Los tipos principales son los siguientes:
a) Unit Load AS/RS (AS/RS de Unidad de Carga). El AS/RS de unidad de carga es, tpicamente, un gran sistema automatizado diseado para manipular unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores estndar. El sistema se controla por ordenador y las mquinas de S/R se automatizan y disean para manejar los contenedores de unidad de carga.
b) Deep-Lane AS/RS. El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se almacenan grandes cantidades de stock, pero el nmero de SKUs diferentes es relativamente pequeo. En este sistema se almacenan una carga detrs de la otra. Las cargas se cogen por un lado del estante por un tipo de mquina S/R diseada para la recuperacin, y se usa otra mquina por el lado de entrada del estante para la entrada de carga.
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c) Miniload AS/RS (AS/RS de Minicarga). El AS/RS de mini-carga se emplea para manejar pequeas cargas (partes individuales o provisiones) que estn contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La mquina de S/R se disea para recuperar el arca y entregarla a una estacin P&D al final del pasillo, donde los artculos individuales se extraen de las arcas. La estacin P&D, por lo general, es manejada por un trabajador humano.
d) Man-On-Board AS/RS (AS/RS de Hombre a Bordo). El AS/RS de hombre a bordo permite coger artculos individuales directamente de sus posiciones de almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la mquina S/R.
e)
Automated
Item
Retrieval
System
(Sistema
Automatizado
de
Recuperacin de Artculo). Estos sistemas permiten la recuperacin de artculos individuales. Los artculos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un artculo, ste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la entrega en la estacin de recogida. El sistema se rellena peridicamente por la parte trasera, permitiendo as una rotacin first-in/first-out del inventario.
f)
Vertical
Lift
Storage
Modules
(Mdulos
de
Almacenaje
de
Levantamiento Verticales). Tambin se conocen como sistemas automatizados de almacenamiento/recuperacin de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un pasillo central vertical para tener acceso a las cargas.
Aplicaciones de los AS/RS. Las aplicaciones son:
1. Almacenamiento y recuperacin de unidades. 2. Recogida de pedidos. 3. Almacenaje de WIP 4. Almacenamiento de materia prima o componentes para el ensamblaje.
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Componentes y Caractersticas de Funcionamiento de un AS/RS. Prcticamente todos los AS/RS consisten en:
1. Una estructura de almacenamiento. La estructura de almacenamiento es la estructura de estante que soporta las cargas contenidas en el AS/RS. 2. Una mquina S/R. La mquina S/R se emplea para recoger cargas en la estacin de entrada y colocarlas en su lugar de almacenamiento y recuperar cargas para entregarlas en la estacin de salida. 3. Mdulos de almacenaje. Los mdulos de almacenaje son los contenedores de unidad de carga del material almacenado. Pueden ser plataformas, cestas, cajones especiales, etc. 4. Una o varias estaciones P&D. Las estaciones P&D son estaciones donde las cargas se transfieren al interior y al exterior del AS/RS. Generalmente se encuentran localizadas al final de los pasillos de los AS/RS. 5. Sistema de control. Se requiere un sistema de control que maneje el AS/RS. El principal problema de control del AS/RS es posicionar la mquina de S/R en un compartimento de almacenaje de la estructura de estante para depositar o recuperar una carga. Las posiciones de los materiales almacenados en el sistema se deben determinar para dirigir la mquina de S/R a un compartimento de almacenaje particular. Cada compartimento se identifica por sus posiciones horizontal y vertical, o si est en el lado derecho o el lado izquierdo del pasillo.
Los mandos del ordenador y los controladores lgicos programables se utilizan para determinar la posicin requerida y dirigir la mquina de S/R a su destino.
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3.2.2.2 Sistemas de Carrusel
Los sistemas de Carrusel consisten en una pista transportadora ovalada de cadena de la cual se suspenden una serie de arcas o cestas.
Tipos y Diseo de Sistemas de Carrusel. Los sistemas de carrusel pueden ser horizontales (configuracin ms comn) o verticales.
Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del techo (top-driven unit) o montados sobre la superficie del suelo (bottom-driven unit). stos ltimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algn problema, como el goteo de aceite, de los primeros.
Los sistemas de carrusel verticales, que consisten en transportadores verticales, ocupan menos espacio horizontal pero requieren una mayor longitud vertical por lo que el techo limita su tamao. Por tanto, la capacidad de los sistemas de carrusel verticales es menor que la de los sistemas horizontales.
El diseo de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las cargas que van a ser almacenadas.
Tecnologa de Carrusel. La mayor parte de los sistemas de carrusel son manejados por un trabajador ubicado en la estacin de carga/descarga. El trabajador activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estacin, se recogen o aaden uno o varios artculos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activacin del carrusel se lleva a cabo con mandos de control manuales como son los pedales, interruptores o teclados.
Tambin existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control por ordenador, que aumenta el grado de automatizacin del sistema, permite operaciones de carga y descarga automticas (sin necesidad de trabajadores) y un
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buen control sobre las posiciones de las arcas, los artculos almacenados en ella y otros registros de control de existencias.
Usos de Carrusel. Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso de los AS/RS de mini-carga. El uso de sistemas de carrusel es muy comn en la industria electrnica.
Sus aplicaciones tpicas son:
a) Operaciones de Almacenamiento y Recuperacin de artculos individuales, herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc. b) Transporte y Acumulacin. El sistema es empleado para transportar y/o clasificar los materiales o artculos siendo almacenados en las cestas o arcas. c) Almacenamiento Temporal de WIP.
3.3 Tecnologa de la Informacin en una Bodega
Es importante la informacin en una bodega para saber en donde tenemos nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos dice en que seccin, en que pallet, en que rea se encuentra en producto que necesitamos. (Los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la bsqueda de sus productos).
a) Control de stocks. b) Racionalizar la actividad. c) Reducir documentos. d) Reducir costos de explotacin.
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Funciones:
a) Facilitar recuento de materiales en zona de recepcin. b) Optimizar ubicacin de productos. c) Facilitar taras de preparacin de pedidos. d) Reduccin de trabajos en la realizacin de inventarios.
Parmetros:
1. Mercancas:
a) Identificativos unidades logsticas (carga, almacenaje, venta, etc.). b) Cantidades de las unidades logsticas. c) Caractersticas fsicas logsticas. d) Otras caractersticas fsicas. e) Apilabilidad, incompatibilidades. f) Control de lotes: gestin FIFO o LIFO.
2. Clientes:
a) Identificativos. b) Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no. c) Hbitos y potencial de compra. d) Reclamaciones, incidencias, peticiones e informacin.
3. Pedidos:
a) Lneas por pedido. b) Agrupacin de productos, repetibilidad. c) Plazos y tipos de entrega.
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4. Flujo de materiales
a) Cantidades entrada, fechas y frecuencias. b) Cantidades salidas, fechas y frecuencias. c) Stocks (reserva, picking...).
Datos Requeridos
1. Ubicacin de clientes, comercios, centros de distribucin existentes, fbricas y proveedores. 2. Todos los productos, incluyendo volmenes, modos de transporte (refrigerado, por ejemplo). 3. Demanda anual de cada producto por cada cliente. 4. Tarifas de transporte. 5. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.). 6. Dimensin de los pedidos y frecuencias. 7. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.
Consideracin Sobre los Datos
1. Agregacin de datos: clientes y productos. 2. Tarifas de transporte: internos y externos, medios. 3. Determinacin de distancias. 4. Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo fijos de almacenamiento. 5. Capacidad de los centros de distribucin. 6. Ubicaciones potenciales de centros de distribucin. 7. Requerimiento del nivel de servicio. 8. Demanda futura.
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3.3.1 Tipos de Tecnologas Utilizadas
a) Escaneo o Cdigo de Barras. Este es el mtodo de identificacin del producto que mas se utiliza en la actualidad. Un cdigo de barras es un grupo de lneas verticales solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el espacio de las lneas puede variar para crear as un cdigo nico; es decir, el ancho de los espacios y su disposicin se usa para representar una letra, un smbolo o un numero.
Un escner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee el cdigo de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la interpretan para obtener informacin til y se transmitir a un computador o un controlador para que este a su vez ejecute la accin de rastreo.
Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales estn:
1. Laser de helio-nen. 2. Diodo laser. 3. Infrarrojo.
Rastreo del producto. El rastreo del producto es el desarrollo lgico que surge de combinar la tecnologa de identificacin de productos con las extensas capacidades de almacenamiento de registros, anlisis y procesamiento de datos que tienen las computadoras.
Sistema de radiofrecuencia. Un sistema de gestin de almacenes con radiofrecuencia, diseado de acuerdo a los actuales retos logsticos, y
verdaderamente automtico, transforma radicalmente la explotacin del almacn instalando un modelo logstico nuevo y avanzado, basado en la planificacin continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organizacin
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basada en un organigrama plano, la optimizacin de la actividad y la prctica desaparicin de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantacin de un sistema de gestin de almacenes con radiofrecuencia son: Reduccin de trabajos
administrativos, la eliminacin de documentos de trabajo (listados de preparacin, reposicin, etc.), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de emisin-distribucin de los mismos.
Disminucin de errores por:
a) Claridad en las rdenes. b) Control total de cada tarea (chequeo con lector lser de pallet y/o ubicacin). c) Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producir una reduccin de:
a) Las anomalas y trabajos generados por errores en la ubicacin de referencias. b) El coste de supervisin de pedidos. c) Las reclamaciones de clientes.
Ejemplos de tecnologas de informacin:
a) Cdigos de barras: cdigos pticos, cdigos magnticos, equipo de lectura, impresin de etiquetas. b) Radiofrecuencia: porttiles de mano, montado en carretillas, comunicacin en tiempo real. c) Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento, comunicaciones (satlite/radiofrecuencia). d) Terminales porttiles: preventa, autoventa, comunicacin.
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e) EDI. f) Reconocimiento de voz. g) Sistemas integrados de control logstica.
3.4 Embalaje de Producto Terminado
Con la excepcin de un nmero limitado de artculos, como materias primas a granel, automviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algn tipo de embalaje. Hay un buen nmero de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:
1. Facilitar el almacenamiento y el manejo. 2. Promover una mejor utilizacin del equipo de transporte. 3. Brindar proteccin al producto. 4. Promover la venta del producto. 5. Cambiar la densidad del producto. 6. Facilitar el uso del producto. 7. Proporcionar valor de reutilizacin para el cliente.
No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la direccin de logstica. Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de ocupacin en esta materia.
El embalaje protector es una dimensin particularmente importante del producto para la planeacin logstica. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeacin, con el producto mismo como segundo tema.
El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto puede no tener las mismas caractersticas. El punto es que si sacramos un aparato de televisin de su empaque de cartn y lo remplazramos por un equipo para prueba
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de golpes (como se hace con frecuencia para probar el dao durante manejo rudo), el gerente de logstica no tratara el envo de manera diferente (suponiendo que no conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de caractersticas modificadas al producto.
3.4.1 Que es Embalaje?
El
embalaje
es
un
recipiente
envoltura
que
contiene
productos
temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulacin, transporte y almacenaje.
Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulacin, informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales, composicin, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de grafismos. Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede ayudar a vender la mercanca mediante su diseo grfico y estructural. Se establece la diferencia entre:
Envase o embalaje primario: es el lugar donde se conserva la mercanca; est en contacto directo con el producto.
Embalaje secundario: suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan productos envasados para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de transporte mayor. Puede tratarse de pequeas cajas de cartoncillo, como la de la imagen, o de cajas de cartn ondulado de diversos modelos y muy resistentes.
Embalaje terciario: agrupa varios embalajes secundarios. Los ms utilizados son el pal y el contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario ms habituales son:
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Embalaje. Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o mercancas para su distribucin fsica, a lo largo de la cadena logstica; es decir, durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibicin.
Objetivo del Embalaje. Es llevar un producto y proteger su contenido durante el traslado de la fbrica a os centros de consumo.
Material de Acolchonamiento:
a) Poliestireno expandido. b) Polietileno espumado. c) Celulosa moldeada. d) Poliuretano / instapack. e) Cushion comb (honeycomb).
Material de Empaque:
Protege cargas unitarias en transportes.
a) Esquineros varios para proteger esquinas o aumentar la capacidad de carga a compresin. b) Void Fillers colgantes. c) Furgotapas y separadores varios para furgones de ferrocarril. d) Cintillos para evitar movimiento de estibas en trileres. e) Bolsas inflables para relleno de huecos en trileres y contenedores.
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Requisitos de los Embalajes:
a) De preferencia deben ser reutilizable, reciclable y, en un caso extremo incinerable para cumplir las normas de envase y embalaje residuales y de medio ambiente que rigen en el pas destino. b) Cumplir las condiciones y requisitos que establecen la legislacin
medioambiental y fitosanitaria del pas de origen y pas destino. c) Ser lo ms ligero posible y a su vez, poder soportar la carga requerida. d) Deben ser: marcables, sealizables o rotulables para poder indentificarlo, cuantificarlo y localizarlo. Las condiciones de los envases y embalajes son atendidas por 5 reas:
1. Fsica o material
a) Proteger la integridad del contenido b) Conservar al producto en el tiempo c) Defender al producto contra el mundo exterior y viceversa d) Proveer aislamiento trmico
2. Econmica
a) Costos de los materiales b) Costos del transporte c) Costos de manipulacin d) Almacenaje, volumen y peso e) Retornabilidad, reutilizacin
3. Mercadolgica
a) Diferenciacin
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b) Adecuacin al mercado c) Extensin de la marca d) Valor agregado al producto
4. Ergonmica
a) Manipulables, peso mnimo b) Fciles de usar c) Facilidad de acceso al producto d) Ocupar un espacio mnimo
Riesgos Durante el Ciclo de Distribucin
a) Cadas y golpes b) Daos por vibracin c) Daos por compresin d) Daos por choque lateral e) Daos por humedad f) Daos por temperatura (alta o baja) g) Daos por polvo h) Contaminacin i) Roedores y plagas j) Robos parciales k) Robo total
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3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes
Figura 4.1 Imagen de Hecho en Mxico de acuerdo a las Normas Mexicanas

(Fuente: Reyes 2007)
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www.slideshare.net, 2007
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La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se utilizan en el embalaje de exportacin; aun as debera ser el embalaje por norma para todos.
Figura 4.2 Embalaje de Exportacin (Fuente: Reyes 2007)
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4. TRANSPORTACIN Y RGIMEN ADUANERO
4.1 Tcnicas de Seleccin de Transporte
Infraestructura del Transporte
Funcionalidad, principios y participantes del transporte. Regulacin del transporte. Estructura del transporte.
Funcionalidad, Principios y Participantes del Transporte. El transporte es un elemento muy visible en la logstica. Pocos clientes comprenden cuanto depende el sistema econmico de un transporte accesible y confiable.
Funcionalidad del Transporte. Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales:
Movimiento de Productos. Sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artculos terminados, el valor bsico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos especficos. Sin un transporte confiable, la mayora de las actividades comerciales no funcionaria. Este consume tiempo, recursos financieros y ambientales.
El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en transito. El costo del transporte es el resultado de la mano de obra de conductores, la operacin de vehculos, el capital invertido en el equipo y la administracin. El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta.
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Almacenamiento de productos. Un aspecto menos visible de transporte es la realizacin de un almacenamiento de productos. Aunque un producto este en un vehculo de transporte, esta almacenado. Si un inventario esta programado para embarcarse en pocos das a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a cargar el producto puede ser ms grande que el costo temporal de utilizar el vehculo de transporte para almacenamiento.
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la desviacin. De modo que, aunque el almacenamiento de productos en vehculos de transporte sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeo cuando se toman en consideracin los costos de cargar o descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos de desarrollo.
Principios del Transporte. Existen dos principios econmicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:
a) La economa a escala. Es el costo por unidad de peso que disminuye conforme aumenta el tamao de un embarque.
b) La economa de distancia. Se refiere al menor costo por unidad de peso de transporte conforme aumenta la distancia. Tambin se denomina principio de disminucin.
Participantes del transporte. Las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes: El embarcador, tambin denominado el consignador. El participante destino, tambin llamado el consignatario. Los transportistas y los agentes, el gobierno, internet y el pblico.
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1. El embarcador y el consignatario. Tienen un inters comn en desplazar los artculos de origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo mas bajo. 2. El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el
desplazamiento, mientras minimzalos costos asociados. 3. El gobierno. Busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento econmico. 4. Internet. La principal ventaja de la comunicacin basada en el Internet es la posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores la informacin en el tiempo real. Se utiliza Internet para compartir informacin relacionada con la planeacin de la capacidad y la programacin. 5. El publico El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artculos. Estructura del transporte: Derechos de paso, Vehculos,
Transportistas.
Operan dentro de 5 modos bsicos de transporte:
1. Ferroviario 2. Carretero 3. Acutico 4. Ductos 5. Areo
4.2 Trmites Aduanales
Planilla o Lista de Embalaje. En este documento se detalla el material del producto, el peso en medidas mtricas y no mtricas, las medidas, los nmeros de cada embalaje y el mtodo de transporte; como paleta, jaula, carretel, etc. El documento debe tener un duplicado escrito en el idioma que se habla donde la carga
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llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el peso total del embarque, el volumen y el contenido de la carga. Tambin se debe detallar el marcaje de embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer referencia a la carta de crdito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta. La planilla o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es obligatoria. Sin embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el proceso de control. Este documento se asemeja a la Factura Comercial y describe el contenido del embarque. La planilla debe tener la la siguiente informacin:
Lugar y fecha de embarque. Nmero de pedido. Peso neto, total y legal. Altura, ancho y longitud de los productos o paquetes. Cantidad de paquetes. Contenidos de cada paquete.
Factura Comercial. Es un documento preparado por el fabricante o el vendedor. El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le pertenecen y para efectuar los arreglos de pago. La aduana solicita este documento al momento de la entrega y puede utilizarlo para evaluar las tarifas de importacin. El importador debe asegurarse de antemano de que la factura comercial est certificada y legalizada por un consulado, embajada o cmara de comercio. Estos pequeos detalles podran llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por ese motivo, es necesario que no omita ninguno. El formulario debe incluir la siguiente informacin:
Descripcin completa de la mercanca con el precio y la declaracin de origen. Direccin completa del embarcador, vendedor y destinatario. Nmero de permiso de importacin (si existe). Fecha del pedido.
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Nmero de conocimiento de embarque. Nmero de carta de crdito. Fecha de embarque, nmero del contenedor, medios de transporte, punto de partida y puerto de entrada. Trminos y condiciones de entrega y de pago. Marcajes para exportaciones
La copia de la factura que retiene el exportador debe incluir una declaracin notarial como la que sigue: Yo (nombre, compaa, cargo), certifico que la presente mercanca coincide exactamente con el pedido del comprador, que proviene y que se fabric en los EE.UU. (o que algn otro pas intervino como tercero), que la factura es fiel y correcta en todo sentido y, por la presente, asumo total responsabilidad por cualquier inexactitud o errores que pudieran existir.
Conocimiento de Embarque. Es un documento que generalmente se adjunta a una copia de la factura comercial. La copia del Conocimiento de Embarque (para envos martimos) o conocimiento areo (para envos areos) siempre se fechan y se enumeran. Existen dos tipos de Conocimiento de Embarque: No negociables y negociables o shippers order. Este ltimo se utiliza para operaciones comerciales que se realizan con letra a la vista o con carta de crdito. Este lleva:
Nombre del barco y del capitn Puerto de matrcula y tonelaje registrado Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador Nombre del destinatario Cantidad de paquetes con la descripcin especfica de los contenidos: cantidad, calidad y marcaje de los productos Puerto de carga y descarga con una declaracin del puerto de escala, en caso de que exista Cantidad de carga
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Lugar, forma y fecha de pago Fecha de la preparacin del documento y firma original, manuscrita, del capitn y del embarcador Nmero y sello Conocimiento areo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s por el transportista Para envos con letras de cambio o cartas de crdito, el conocimiento de embarque debe tener la aclaracin sin restricciones (Clean on Board), para aclarar que el transportista no ha hecho ninguna objecin con respecto a la condicin de la carga o del embalaje y que la mercanca se coloc a bordo del buque.
Conocimiento de Embarque: Requisitos
Estn claramente definidos el destinatario, embarcador y las dems partes? Las descripciones, marcajes y nmeros coinciden con los de la factura comercial y la lista de embalaje? Son exactos? Los nmeros pertinentes a forma de embarque, ruta, transportista y barco se han registrado y son claros? Los conocimientos martimos con la aclaracin a bordo constituye un requisito de la carta de crdito? Se ha efectuado el conocimiento de embarque con la aclaracin a la orden o prepaga por C.I.F. (coste, seguro y flete) y carta de crdito? Si los cargos por flete estn incluidos en la factura comercial, el conocimiento de embarque est detallado como prepago?
Los productos estn clasificados como materiales peligrosos?
Certificado de Origen. Es un documento que requieren muchos pases, para efectuar declaraciones de aduana, por motivos tarifarios. Este documento certifica el
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pas de origen de la mercanca y algunas veces requiere la firma del cnsul del pas de destino. La informacin del formulario es la siguiente:
Nombre completo y direccin del propietario o agente. Direccin completa del embarcador, vendedor y consignatario. Descripcin completa de la mercanca; peso, detalles de embalaje, marcajes y nmeros Nombre del barco que transporta la mercanca Fecha de embarque Pas de origen de los productos Firma del propietario o agente Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cmara de Comercio capaz de representar o que puede demostrar el origen del producto
Certificado de Origen: Requisitos
La carta de crdito, la factura de compra o el pas destinatario solicitan un Certificado de Origen? Los tratados de comercio o los pases de destino requieren la utilizacin de un formato especial? Coinciden las descripciones del producto, cantidades, marcas y los nmeros con la factura comercial, el conocimiento de embarque y la lista de embalaje? Est el Certificado de Origen debidamente firmado? Ha sido revisado y sellado por una Cmara de Comercio? Ha sido escriturado? Se requiere la obtencin de una visa?
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4.3 Trfico
Definicin de Trfico
Administracin del movimiento e intercambio de materiales, rdenes e informacin que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura. Trata sobre la planificacin, diseo y operaciones de trfico en las calles, carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su relacin con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancas.
Los departamentos de trfico en las organizaciones rutinariamente examinan los programas de embarque y seleccionan los mtodos de embarque, los calendarios y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las organizaciones actuales representan una proporcin tan enorme del costo que las plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo prioritario: la minimizacin de los costos de embarque de entrada y de salida. A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar aproximadamente 50% o ms del precio de venta de algunos artculos manufacturados.
La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan de departamentos de trficos con gerentes profesionales y analistas de operaciones, que continuamente estn a la bsqueda de mejores tcnicas de embarque. Adems, muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes (lo que a veces se conoce como integracin vertical inversa o directa) para reducir sus facturas por fletes.
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4.4 Seleccin de Rutas de Transporte
Cuando se habla de Ruta como concepto general, refirindonos al transporte de personas, o bienes de distinta naturaleza (peligrosos, lquidos, slidos, refrigerados, etc.) podemos encontrar con que la definicin de Ruta empleada es la siguiente: Ruta es un trayecto habitual para ir de un sitio a otro. Otra definicin de Ruta aplicada al concepto de infraestructura viaria, que podemos encontrar es la siguiente: Ruta es un camino de dos manos, generalmente asfaltado, por donde circulan en ambos sentidos de circulacin, vehculos de distinto porte, automviles, camiones, motocicletas, etc.
Cuando hablamos de Rutas de distribucin o reparto podramos decir que la Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los productos (mercancas) desde un origen (fbrica, almacn central, delegacin, etc.) hasta un cliente o destino (fbrica-taller, almacn regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).
El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseo de las rutas de transporte, no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio, al menor coste posible.
Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos encontraremos con el trmino de lneas de transporte; que permitirn a travs de un camino habitual trasladar a las personas desde un punto origen a un punto destino.
Estos seran los algunos conceptos y definiciones genricas que se podran emplear para las Rutas de transporte, aunque si profundiza ms en este asunto seguro que encontrar otras igualmente validas.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.1 Impacto de la Tecnologa de la Informacin en la Logstica
La integracin de todas las reas y sus funciones dentro de la empresa se facilita mediante la flexibilidad y rapidez de la informacin en el sistema logstico. En algunas empresas se considera a los sistemas de informacin como el conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios en los procesos de coordinacin, control y toma de decisiones en una organizacin por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.
Para poder transmitir informacin importante dentro de la empresa en el momento justo cuando cada rea lo requiere, se cuenta actualmente con grandes desarrollos informticos adecuados para mejorar el flujo de informacin de manera adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar informacin en el momento necesario.
Este diagrama indica el sistema de informacin basado en sistemas computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacndose la presencia del sistema logstico.
5.2 Planeacin de Recursos de la Empresa ERP y la Logstica
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
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5.2.1 Introduccin
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.
La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos.
Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la contabilidad, y suelen incluir unos recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administracin estratgica.
5.2.2 La Evolucin de Sistemas ERP
La evolucin de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) se remonta a la dcada de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de produccin dentro de las compaas.
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Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados especficamente de acuerdo a los negocios de cada compaa comprometidas ya sean en la produccin de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificacin de recursos empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas especializados de gestin.
5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)
Los sistemas de planeacin de los requerimientos de material (MPR), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde a las interrogantes:
Qu orden fabricar o comprar? Cunta cantidad de la orden? Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble. El producto final es costoso. El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande. El ciclo de produccin del producto final sea largo.
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Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El
proceso
se
caracteriza
por
tems
con
demandas
dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes).
5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)
Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM,) es el trmino utilizado para describir el conjunto de operaciones de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la gestin de la configuracin de software (SCM) incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado.
Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM) utilizan los conceptos de e-business y tecnologas Web para coordinar y optimizar los procesos de mbito empresarial en todas y cada una de las reas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente.
Los sistemas de gestin de la configuracin de software (SCM) no dejan de tener sus inconvenientes. As, los mercados electrnicos, que haban sido considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestin de la configuracin de software (SCM), han resultado menos que productivos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la bsqueda de una combinacin de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la configuracin de software. Sin embargo, una compaa puede utilizar una solucin SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio: ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente.
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5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)
Los sistemas de administracin de la relacin con los clientes (CRM), es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfaccin de los clientes, pero tambin a los sistemas informticos que dan soporte a esta estrategia.
5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)
Los sistemas de administracin de recursos humanos (HRM), son parte de una estrategia entre la gestin de recursos humanos y la tecnologa de informacin. Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposicin por la informtica, y se refieren en particular a las actividades de planificacin y tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin.
En general, la funcin de los recursos humanos incluye siempre una parte importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayora de las organizaciones. stas tienen integradas, de forma ms o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los trabajadores, evaluaciones, contratacin, ascensos Una gestin eficaz del capital humano se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de los recursos humanos. Su funcin consiste primero en recoger los datos para cada
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trabajador relativos a su historial y caractersticas personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos ms accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificacin de estos datos y la sistematizacin para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administracin de recursos humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.
5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)
Los sistemas de administracin de recursos financieros (FRM), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las proyeccin de ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
5.3 Definicin
Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la
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diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.
5.3.1. Caractersticas
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables.
Integrales. Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es
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decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos, etc.
Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
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5.3.2. Implantacin
Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas.
No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema entra en funcin. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:
Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP. Definicin del modelo de negocio. Definicin del modelo de gestin. Definicin de la estrategia de implantacin. Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas. Anlisis del cambio organizativo. Entrega de una visin completa de la solucin a implantar. Implantacin del sistema. Controles de calidad. Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantacin.
Con la implementacin de los sistemas ERP, las compaas muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compaas consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta tcnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compaas y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a
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travs de la configuracin de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta tcnica muchas veces implica programacin. La mayora de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes.
5.3.3. Ventajas
Un fabricante que no disponga de un ERP, en funcin de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms, esta integrado.
El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la versin (cdigo de barras).
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.
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Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relacin administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compaa para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interaccin con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administracin de la manufactura.
5.3.4. Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.
Las Limitaciones y obstculos del ERP incluyen:
El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educacin y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los
propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est capacitado para el manejo del mismo. Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa empleadora, proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no estn sincronizados con el sistema. La instalacin del sistema ERP es muy costosa.
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Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de la compaa o sus ganancias.
Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difciles de usarse. Los sistemas pueden sufrir problemas de el eslabn ms dbil: la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos, y luego de un tiempo los datos sucios (datos inexactos o no verificados) reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control). La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad. La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades reales del consumidor.
5.3.5. Enfoques del ERP
Un sistema de planificacin de recursos empresariales mejora claramente el tono muscular de una compaa, proporcionndole el potencial de reaccionar a mercados cambiantes, a la dinmica de los negocios, y a las necesidades de los
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clientes. Para comprender el potencial en la economa digital, la empresa necesita una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre s sus diferentes partes, una infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse ms rpidamente que la competencia.
5.3.5.1. Conductores del Negocio
Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:
Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios. Expansin de las estrategias de globalizacin por parte de las compaas. Generacin de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad. Extensin de los procesos de administracin de la cadena de suministros. Creciente nfasis en un servicio al cliente ms eficiente. Mayor acceso a la informacin, requisito cada vez mayor. Limitacin de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente cambiante. Preparacin para la Unidad Monetaria Europea. La implementacin de un sistema de ERP.
Por lo general es largo y complejo ya que implica redisear los esquemas de trabajo. Su implementacin es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamao, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, adems de inversin de tiempo. En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementacin: por otra parte es importante sealar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema.
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Despus de la implementacin es importante asegurarse de la calidad y en la mejora del desempeo, para que as el sistema funcione correctamente a largo plazo. Tambin se debe analizar constantemente el retorno de inversin y aspectos clave como la optimizacin (El proceso de la optimizacin es una herramienta para mostrar los beneficios de la implementacin del sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron consideradas durante la implementacin como por ejemplo la expansin del software implementado; es importante ver a la optimizacin como un proceso de mejora continua.
El xito de la implementacin del sistema depende de la habilidad de la empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien estructurada y con una metodologa bien definida la implementacin de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de seleccin hasta la etapa de operacin, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementacin sea un xito.
5.3.5.2. Las Ganancias que Genera
Cuando los administradores de una compaa se deciden a invertir una gran cantidad de capital en una implementacin de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cmo opera la compaa, comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las dems, creando una ventaja competitiva.
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los aos, es que stas han ido adquiriendo diversas compaas, las cuales manejan sistemas transaccionales ms pequeos unidos por otro sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP), y en muchos casos diseado especialmente a las necesidades
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de cada compaa, por lo que se tiene que hacer una gran inversin para la adaptacin de stos sistemas.
En una economa global, muchas veces el xito de una compaa depende de las inversiones que sta haga en tecnologa. La implementacin de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las compaas; y si se logra su buena implementacin y mejora contina puede significar el xito en la misma.
5.3.6. Adquisicin de un ERP
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP), estn reduciendo sus precios e incluso, algunas estn ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Adems, ya estn enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementacin sea casi inmediata con una inversin mnima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todava muy costosas para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementacin muy dolorosa e infinita.
Existen varias alternativas en la direccin de conseguir que la adopcin de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP) por una compaa sea econmicamente viable:
La adquisicin a crdito de un sistema planificacin de recursos empresariales (ERP) preconfigurado. La utilizacin de soluciones soportadas en Open Software.
La subcontratacin del servicio de ERP a travs de un ASP (Application Server Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y adems cuenta con
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la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la administracin de la infraestructura y el soporte tcnico. La PYME no requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantacin y en general slo requiere invertir en PCs habilitadas con un browser y una conexin rpida a Internet. Adems, por el hecho de rentar la aplicacin, no se ocupa capacitar por tanto tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros aspectos dbiles de la empresa.
5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Informacin
Transaccin es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organizacin. La tecnologa de informacin incluye el hardware y software necesarios para almacenar, extraer, procesar, y transmitir informacin. Sistema de procesamiento de Transacciones
Est basado en el uso de la computadora, es el ms importante y el ms utilizado dentro de la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o actividades rutinarias de la empresa.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin
Compras. Abastecimiento. Ventas. Transporte. Almacenaje.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: compras, medios empleados.
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Internet. Folleto. Televisin. Radio.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa abastecimiento (provisin o suministro).
de
la informacin:
El abastecimiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Ejemplo de Abastecimiento por medio de un software
SGL es un sistema de gestin integral de los procesos logsticos que incluye:
WMS: Gestin de Almacenes. TMS: Distribucin y Transporte. Abastecimiento a Sucursales. Informacin de Gestin.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: ventas internet.
El Comercio Electrnico es el corazn de los negocios del futuro. Su aplicacin no est restringida a tan slo las grandes compaas, ya que empresas pequeas y medianas pueden tener tambin acceso a bases de datos con informacin comercial de posibles proveedores y clientes en todo el mundo.
La tecnologa esta disponible para permitir enlaces electrnicos con tales compaas, y sus listas de productos estn desplegadas en catlogos
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electrnicos para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas de producto e inclusive generar las rdenes de compra.
Folletos.
El diseo de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la atencin no se le prestar atencin. Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y demostrar que la empresa puede satisfacerlos. Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a los lectores a incursionar en el contenido del folleto. El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprar el producto o contratar el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las palabras si o tal vez.
Las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin: transporte por carretera.
La mayora de los bienes fabricados se transporta por carretera. Es flexible. Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para realizar a tiempo la recogida y la entrega. Las empresas de transporte utilizan los sistemas de informacin para dar seguimiento, para determinar la ruta ms eficaz para reducir los costos de combustible.
Transporte por ferrocarril. Ejemplo. En estados unidos transporta el 60% del carbn, el 67% de los automviles, el 68% de los productos de papel y alrededor de la mitad de la comida, de la madera y de los productos qumicos.
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Trasporte areo. El transporte areo ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e internacionales de artculos ligeros de gran valor como material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrnicos.
Transporte Martimo. Este sistema de distribucin es importante cuando el costo de transporte es ms importante que la velocidad
El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbn, los productos qumicos y los productos del petrleo.
Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologa de la formacin: En este tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.
Entre las transacciones disponibles actualmente se encuentran entre otras:
Reporte de ventas e inventarios: se da cuando empleamos sistemas de Informacin y con ayuda del internet podemos generar este tipo de beneficio. rdenes de compra aviso anticipado de embarque.
Otra ventaja que nos ofrece la tecnologa junto con un software que nos ayude a procesarla.
La tecnologa de radiofrecuencia. cdigo de barras. Terminales porttiles.
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6. CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN
El ambiente logstico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como resultado de los cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la tecnologa. Para desarrollar y concentrar una estrategia empresarial que coincida con este ambiente cambiante y evaluar con eficacia las alternativas, se requiere una metodologa sistemtica de planificacin y diseo. Este captulo presenta una metodologa generalizada que incluye un panorama de las tcnicas utilizadas para la planificacin logstica.
6.1 Metodologa de la Planificacin
Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como:
Cuntos almacenes debe utilizar nuestro sistema logstico y dnde deben ubicarse? Cules son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacn? Cules tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cmo se establecen los itinerarios de los vehculos? Se justifica la inversin en una nueva tecnologa para manejo de materiales?
Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos datos. La complejidad se debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo total logstico y la diversidad de soluciones alternativas. La necesidad de datos se
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6. LA CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN
debe a la gran cantidad de informacin requerida para evaluar las alternativas logsticas. El diseo de un sistema logstico debe evaluar diversas alternativas de servicio, caractersticas de costo y tecnologas operativas. Dichos anlisis requieren un proceso estructurado y herramientas analticas eficaces.
As como no existe un sistema logstico ideal que convenga a todas las empresas, el mtodo para identificar y evaluar las estrategias logsticas alternas puede variar mucho. Sin embargo, existe un proceso general aplicable a casi todas las situaciones de diseo y anlisis de la logstica.
6.1.1 Fase I: Definicin del Problema y Planificacin
La fase I de diseo y planificacin del sistema logstico proporciona la base para el anlisis general. Una definicin y un plan detallados y bien documentados son esenciales para todo lo que sigue.
Valoracin de la Factibilidad. El diseo y la planificacin de la logstica deben comenzar con una evaluacin pormenorizada de la situacin operativa actual. El objetivo es comprender las caractersticas del ambiente, el proceso y el desempeo del sistema actual, y determinar cules modificaciones, en su caso, vale la pena evaluar. El proceso de evaluar el cambio se conoce como la valoracin de la factibilidad, la cual incluye un anlisis situacional, la estructuracin de la lgica de apoyo y una estimacin de costo/beneficio.
Anlisis Situacional. El conjunto de medidas, caractersticas e informacin del desempeo que describe el ambiente logstico actual se denomina anlisis
situacional. Un anlisis normal requiere una revisin operativa interna, una valoracin del mercado y una valoracin de la tecnologa para determinar la capacidad existente y el mejoramiento posible.
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La revisin operativa interna se concentra en desarrollar una comprensin clara de las prcticas y los procesos logsticos existentes. Perfila el desempeo histrico, la disponibilidad de datos, las estrategias, las operaciones, y las polticas y prcticas tcticas. La revisin suele cubrir el proceso general, al igual que cada funcin logstica. Para comprender por completo cmo la logstica apoya la adquisicin, las operaciones de manufactura y la atencin del cliente, el anlisis situacional debe abarcar todas las funciones de la cadena de suministro.
Una revisin interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de trabajo, el equipo, las instalaciones, las relaciones y la informacin. En particular, la revisin interna debe concentrarse en una evaluacin pormenorizada de la capacidad y las deficiencias del sistema existente. Es necesario examinar con atencin los objetivos planteados de cada elemento del sistema logstico, as como su capacidad para cumplir tales objetivos. Por ejemplo, el sistema de informacin para la administracin de la logstica aporta y mide con regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente? Asimismo, el proceso de administracin de materiales apoya los requerimientos de manufactura? La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por ltimo, cmo se comparan-la capacidad de desempeo logstico y las mediciones a travs de las unidades y las ubicaciones empresariales? stas y muchas otras preguntas similares forman la base para la autoevaluacin requerida en el anlisis interno. La revisin detallada intenta identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema logstico se redisee o refine.
El contenido especfico de la revisin depende del alcance del anlisis. No es comn que la informacin requerida est disponible con facilidad. El propsito de la revisin interna no es una recopilacin detallada de datos, sino ms bien un diagnstico de los procesos y procedimientos logsticos actuales, al igual que un sondeo para determinar el tipo de datos disponibles. Y lo ms importante, la revisin interna pretende identificar las reas en donde existe una oportunidad sustancial de mejoramiento.
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La valoracin del mercado es una revisin de las tendencias y las demandas de servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoracin del mercado es documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la capacidad logstica de la empresa. La valoracin puede incluir entrevistas con clientes seleccionados o encuestas de los ms sustantivos.
La valoracin de la tecnologa se concentra en la aplicacin y las capacidades de las principales tecnologas logsticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de informacin. Esta valoracin considera la capacidad de la empresa en trminos de la tecnologa actual, al igual que la posibilidad de aplicar tecnologas nuevas. Por ejemplo, las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de servicios integrados pueden mejorar el desempeo logstico? Cul es la funcin de los sistemas avanzados de tecnologa de la informacin, comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitacin de las capacidades reactivas de la logstica? Por ltimo, cmo contribuyen las tecnologas de comunicacin inalmbrica, RFID, satelital, de identificacin, entre otras, para mejorar la capacidad logstica del sistema? El objetivo de la valoracin tecnolgica es identificar los avances que facilitan las soluciones intermedias eficaces con otros recursos logsticos como el transporte o el inventario.
Lgica de Apoyo. La segunda tarea de la valoracin de la factibilidad es el desarrollo de una lgica de apoyo para integrar los hallazgos de la revisin interna, la valoracin del mercado y el estudio de la tecnologa. El desarrollo de la lgica de apoyo suele constituir la parte ms difcil del proceso de planificacin estratgica. El propsito del anlisis situacional es proporcionar a la alta direccin la mejor visin posible de las fortalezas y debilidades de las capacidades del sistema logstico existente para los requerimientos logsticos actuales y posibles en el futuro. El desarrollo de la lgica de apoyo se basa en esta revisin pormenorizada en tres maneras.
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Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigacin y el anlisis detallados. En este sentido, el desarrollo de la lgica de apoyo obliga a una visin crtica de las oportunidades de mejoramiento posibles, entre ellas determinar si la justificacin costo/beneficio representa un planteamiento empresarial slido. El desarrollo de la lgica de apoyo utiliza principios logsticos como el principio de la disminucin, el de la acumulacin del inventario y el del costo total conseguido, analizados en captulos anteriores, con el fin de determinar la factibilidad de efectuar un anlisis detallado para cuantificar los beneficios potenciales. Aunque la realizacin de las tareas restantes en el proceso de planificacin administrativa no compromete a una empresa a implementar (o ni siquiera garantiza) un mejor diseo del sistema logstico, al desarrollar la lgica de apoyo es necesario identificar con claridad los beneficios y los riesgos potenciales asociados con el cambio.
Segundo, el desarrollo de la- lgica de apoyo evala de manera crtica los procedimientos y las prcticas actuales, con base en un anlisis pormenorizado de los hechos para eliminar tendencias de percepcin. La identificacin de las reas con posibilidades de mejoramiento, al igual que aqullas donde las operaciones son satisfactorias, forma la base para determinar la necesidad de un cambio estratgico. Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario excesivo o unidades de existencias obsoletas representen un problema serio y existan posibilidades significativas para reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso de valoracin suele confirmar que muchos aspectos del sistema existente son ms correctos que incorrectos, las decisiones para considerar un cambio deben basarse en la mejora potencial. Si la lgica de apoyo confirma el nmero y la ubicacin actuales de los almacenes, el anlisis posterior se puede concentrar en optimizar los niveles del inventario sin un riesgo serio de suboptimizacin. Algo que se puede obtener de este proceso de evaluacin es una clasificacin de los problemas de planificacin y evaluacin priorizados en categoras primarias y secundarias a travs de horizontes de planificacin de corto y largo plazos.
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Tercero, el proceso para desarrollar una lgica de apoyo debe incluir afirmaciones definidas de las alternativas de rediseo posibles. Una declaracin debe incluir:
Una definicin de los procedimientos y sistemas actuales. Una identificacin de las alternativas ms probables del diseo del sistema, basada en las prcticas competitivas principales en la industria y las teoras prevalecientes de la ciencia integrada, y
Una sugerencia de mtodos innovadores basados en las teoras y tecnologas nuevas.
Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero tambin deben ser prcticas. Entre ms tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseo que vuelva a evaluar los procedimientos y los diseos actuales, ms importante es identificar una diversidad de opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluacin del sistema logstico total o de la estructura de la cadena de suministro debe considerar una variedad ms amplia de opciones si se hace cada cinco aos que si se realiza cada dos aos.
En este punto del proceso de planificacin y diseo, vale la pena el esfuerzo de desarrollar flujogramas y/o resmenes que ilustren los conceptos bsicos y la justificacin asociada con cada alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las oportunidades para prcticas logsticas flexibles y resumir con claridad los requerimientos del flujo de informacin y de valor agregado, al igual que proporcionar un panorama pormenorizado de las opciones. Algunas prcticas logsticas refinadas o divididas son difciles de ilustrar en un solo diagrama de flujo. Por ejemplo, las variaciones regionales, las variaciones en la mezcla de productos y las polticas de embarques diferenciales son difciles de representar, aunque forman la base de las alternativas de diseo. Cuando se proponen estrategias divididas, es ms fcil representar cada opcin de manera independiente.
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Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de evaluar la estrategia logstica desarrolle una declaracin y una justificacin lgica de los beneficios potenciales. Mediante los conceptos de atencin al cliente (captulo 3), y la lgica y la metodologa de la integracin logstica (captulo 13), el administrador responsable debe documentar y justificar las modificaciones de la estrategia ms atractiva.
Estimado de Costo/Beneficio. La tarea final de la valoracin de la factibilidad, el estimado de costo/beneficio, es un estimado de los beneficios posibles y los riesgos asociados con efectuar un anlisis logstico e implementar las recomendaciones. Deben establecerse categoras de los beneficios en trminos de mejoramientos del servicio, reduccin del costo y prevencin de costos. Las categoras no son mutuamente excluyentes, dado que una estrategia logstica ideal puede incluir al mismo tiempo cierto grado de los tres beneficios. El riesgo representa la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. El mejoramiento del servicio incluye un estimado del impacto de una mejor disponibilidad, calidad o capacidad. Un mejor servicio aumenta la lealtad de los clientes existentes y tambin atrae negocios nuevos.
Los beneficios de la reduccin del costo se observan en dos modos. Primero, pueden ocurrir beneficios como resultado de una reduccin nica en los recursos financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logstico. Por ejemplo, el rediseo logstico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de materiales o sistemas de tecnologa de la informacin. Las reducciones en el capital desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logstica mejoran significativamente el desempeo de una empresa si se eliminan los costos vigentes y se genera una circulacin libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las tecnologas nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la informacin
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suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones ms eficientes.
La prevencin del costo ayuda a eliminar la participacin en programas y operaciones que experimentan aumentos en el costo. Por ejemplo, muchas actualizaciones en tecnologa de manejo de materiales y de tecnologa de informacin se justifican, cuando menos parcialmente, a travs de anlisis financieros relacionados con las implicaciones de los niveles de disponibilidad y salarios de la mano de obra futura. Por supuesto, cualquier justificacin para evitar costos se basa en un estimado de las condiciones futuras y, por lo tanto, puede contener cierto grado de error. Aunque el rediseo de un sistema logstico no se puede aprobar por completo con base en la prevencin de un costo debido a dicha incertidumbre, todava es importante considerar estas medidas de prevencin.
No existen reglas para determinar cundo una situacin de planificacin ofrece una posibilidad adecuada de costo/beneficio para justificar un anlisis detallado. Lo ideal es que debe efectuarse cierta revisin de manera continua a intervalos especificados con regularidad para asegurar la viabilidad de las operaciones logsticas actuales y futuras. En el anlisis final, la decisin para efectuar una planificacin a profundidad depender de cuan convincente es la lgica de apoyo, cuan verosmiles son los beneficios estimados y si stos ofrecen un retorno sobre la inversin suficiente para justificar el cambio organizacional y operativo. Estos beneficios potenciales deben compararse contra el costo en efectivo requerido para completar el proceso.
Aunque no son siempre la meta de un proyecto de planificacin y diseo, las oportunidades de mejoramiento inmediato a menudo son posibles. La captura rpida de "un fruto maduro" puede con frecuencia aumentar los ingresos o disminuir el costo lo suficiente para justificar el resto de un anlisis. Cuando el equipo del proyecto identifica estas oportunidades, el ejecutivo responsable debe evaluar cada
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oportunidad para compensar el retorno rpido en trminos del riesgo de la implementacin.
Planificacin de un Proyecto. sta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logstico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratgicas o tcticas sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione una base slida para implementar el cambio. La planificacin de un proyecto implica estas tareas especficas: la declaracin de los objetivos, la declaracin de las restricciones, los estndares de medicin, la lgica de las suposiciones, las tcnicas de anlisis y el plan de trabajo del proyecto.
Declaracin de los Objetivos. La declaracin de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logstico. Es esencial que se declaren de manera especfica y en trminos de factores que se puedan medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado o la industria, el marco de tiempo para el cambio y las expectativas especficas del desempeo. Estos requerimientos suelen definir las metas especficas que busca alcanzar la administracin. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinacin de objetivos que se pueden medir y que sirven para guiar un anlisis logstico:
Proporcionar a los 100 clientes ms rentables un desempeo perfecto en todos los pedidos. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeo siguiente:
1. Disponibilidad del inventario:
a) 99% para la categora de productos A b) 95% para la categora de productos B c) 90% para la categora de productos C
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2. La entrega solicitada de 98% de todos los pedidos en un mximo de 48 horas despus de la realizacin del pedido. 3. Minimizar los embarques a los clientes desde almacenes secundarios. 4. Cumplir los pedidos con mercancas combinadas sin que sea necesario volver a solicitarlas en un mnimo de 85% de todos los pedidos. 5. Retener los pedidos por un mximo de cinco das.
La definicin especfica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseo del sistema para lograr niveles explcitos de desempeo en el servicio al cliente. Despus se determina el costo total del sistema para cumplir los objetivos deservicio mediante un mtodo analtico adecuado, tal como se explica ms adelante en este captulo. En la medida en que el costo logstico total no caiga dentro de las expectativas de la administracin, se pueden probar niveles alternos del desempeo del servicio al cliente mediante la utilizacin de un anlisis de sensibilidad para determinar el impacto en el costo logstico general.
O bien, los objetivos de desempeo pueden establecer restricciones del costo total mximo y despus se disea un sistema que logre el nivel mximo de servicio al cliente asequible dentro de un presupuesto logstico aceptable. Dichas soluciones dirigidas por el costo son prcticas porque garantizan que las recomendaciones sean convenientes dentro de rangos aceptables del presupuesto. Esas soluciones de diseo limitadas por el costo no son sensibles a los impulsores orientados al servicio.
Declaracin de las Restricciones. La segunda consideracin de la planificacin de un proyecto tiene que ver con las restricciones de diseo. Con base en el anlisis situacional, se espera que la administracin superior aplique algunas restricciones acerca del alcance de las modificaciones permisibles en el sistema. La naturaleza de tales restricciones depende de las circunstancias especficas de las empresas individuales. Sin embargo, se ofrecen dos ejemplos comunes para ilustrar el modo en que las restricciones afectan el proceso general de planificacin.
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Una restriccin comn para el diseo de un sistema de red de almacenes se relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de productos. Para simplificar el estudio, la administracin suele mantener constantes las instalaciones de manufactura existentes y la mezcla de productos durante el rediseo de un sistema logstico. Tales restricciones se justifican con base en las enormes inversiones financieras en las instalaciones de manufactura existentes y la capacidad de la organizacin para absorber el cambio.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atencin al cliente en divisiones separadas. En las empresas con un esquema tradicional de responsabilidad descentralizada de las ganancias, la administracin puede elegir incluir algunas divisiones en el sistema logstico centralizado al mismo tiempo que omite otras. Por lo tanto, la administracin identifica algunas divisiones como candidatas para el cambio, mientras que determina que otras no lo son.
Todas las restricciones de diseo sirven para limitar el alcance del anlisis. Sin embargo, como afirm un ejecutivo, "por qu estudiar cosas con las que no hemos considerado hacer algo?". A menos que exista una oportunidad razonable de que la administracin se incline a aceptar recomendaciones para modificar de manera significativa la estrategia o las operaciones logsticas, es mejor considerar sus limitaciones como una restriccin del estudio.
El propsito de desarrollar una declaracin de las restricciones es tener un punto inicial bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificacin. Si se utilizan tcnicas de anlisis cuantitativas, las restricciones principales pueden considerarse despus. En contraste con la valoracin de la situacin analizada antes, la declaracin de las restricciones define los elementos organizacionales, los edificios, los sistemas, las prcticas y/o los procedimientos especficos que se deben conservar del sistema logstico existente.
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Estndares de Medicin y Lgica de las Suposiciones. La valoracin de la factibilidad suele resaltar una necesidad central para el desarrollo de estndares de medicin. Tales estndares dirigen el anlisis al identificar las suposiciones del costo y los objetivos de desempeo esenciales para evaluar las recomendaciones. La administracin debe estipular los estndares de medicin y los objetivos como un prerrequisito para la formulacin de un plan. Es importante que los estndares reflejen de manera adecuada el desempeo total del sistema, en vez de que se concentren de manera limitada e insuficiente en las funciones logsticas. Una vez formulados, es necesario vigilar y dar seguimiento a dichos estndares durante el desarrollo del sistema, para medir el impacto del cambio. Aunque existe bastante discrecin administrativa en la formulacin de los estndares, debe tenerse cuidado de no diluir la validez del anlisis y los resultados posteriores al establecer metas poco prcticas o que cambien constantemente.
Un requerimiento importante es establecer una lista de las suposiciones que proporcionan la lgica que apoya los estndares. Estas suposiciones deben ser aprobadas por la alta direccin ya que pueden moldear de manera significan los resultados del plan estratgico. Por ejemplo, una variacin relativamente pequea en el costo estndar y en el procedimiento para evaluar el inventario puede crear variaciones importantes en el plan estratgico resultante.
Los estndares de medicin deben incluir definiciones de cmo se cuan tincan los componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos, e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estndares tambin deben incluir la especificacin de las medidas relevantes del servicio al cliente y el mtodo de clculo.
Plan de Trabajo del Proyecto. Con base en la valoracin de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los estndares y las tcnicas de anlisis, se desarrolla un plan de trabajo del proyecto y se identifican los recursos y el tiempo requeridos para su terminacin. Las alternativas y las oportunidades especificadas durante la
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valoracin de la factibilidad aportan la base para determinar el alcance del estudio. A su vez, el alcance determina el tiempo requerido para completar el estudio.
El encargado de la gestin y administracin del proyecto es responsable del logro de los resultados esperados dentro de las restricciones de tiempo y de presupuesto. Uno de los errores ms comunes en la planificacin estratgica es subestimar el tiempo requerido para completar una tarea especfica. Un procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de administracin de proyectos para computadoras que ayudan a estructurarlos, guan la asignacin de los recursos y miden el progreso. Tales metodologas identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas.
6.1.2 Fase II: Recopilacin y anlisis de datos
Una vez completados la valoracin de la factibilidad y el plan del proyecto, la fase II de un estudio de diseo se concentra en la recopilacin y el anlisis de datos. Esta fase requiere la definicin de las suposiciones, la recopilacin da datos y el anlisis de las alternativas.
Recopilacin de Suposiciones y de Datos. Esta actividad extiende la valoracin de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de planificacin detalladas y al identificar los requerimientos de recopilacin de datos mediante:
1. La definicin de los mtodos y las tcnicas del anlisis, 2. La definicin y la revisin de las suposiciones, 3. La identificacin de las fuentes de datos, 4. La recopilacin de datos, y 5. La recopilacin de datos para la validacin.
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Definicin de los Mtodos y las Tcnicas del Anlisis. Una tarea inicial de la fase II es determinar la tcnica de anlisis adecuada para la situacin de planificacin que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las tcnicas ms comunes son las analticas, la simulacin y la optimizacin. Un mtodo analtico emplea herramientas numricas, como una hoja de clculo, para evaluar cada alternativa logstica. Un ejemplo comn de un mtodo analtico es determinar las soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las frmulas. La disponibilidad y la capacidad de las hojas de clculo han aumentado el uso de las herramientas analticas en el anlisis logstico.
Un mtodo de simulacin se asemeja a un laboratorio para probar las alternativas logsticas de la cadena de suministro. La simulacin se usa muy a menudo, sobre todo cuando existe bastante incertidumbre. El ambiente de prueba puede ser fsico, como un sistema modelo de manejo de materiales que ilustra fsicamente el flujo de un producto en un ambiente a escala menor; o numrico, como un modelo de computadora. El software actual hace de la simulacin uno de los mtodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logsticas dinmicas.4 Por ejemplo, una simulacin en computadora puede modelar los flujos, los niveles de las actividades y las caractersticas de desempeo. Muchas simulaciones pueden ilustrar de manera grfica las caractersticas de un sistema. Por ejemplo, se utilizan la simulacin dinmica de una cadena de suministro para ejemplificar las soluciones intermedias entre una estrategia de asignacin del inventario y el desempeo de la cadena de suministro.
La optimizacin emplea programacin lineal o matemtica para evaluar las alternativas y seleccionar el mejor diseo o alternativa bajo consideracin. Aunque la optimizacin tiene el beneficio de poder identificar la mejor opcin, el alcance de las simulaciones suele ser menor que las aplicaciones normales de simulacin.
Definicin y Revisin de las Suposiciones. La definicin y la revisin de las suposiciones se basan en el anlisis situacional, los objetivos del proyecto, las
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restricciones y los estndares de medicin. Para la planificacin, las suposiciones definen las caractersticas operativas importantes, las variables, as como las economas de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato ser diferente en cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:
a) Suposiciones empresariales. b) Suposiciones de administracin. c) Suposiciones del anlisis.
Las suposiciones empresariales definen las caractersticas del ambiente empresarial general, entre ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los productos relevantes y las acciones competitivas. Las suposiciones definen el ambiente amplio dentro del cual debe operar un plan logstico alterno. Por lo general, no est dentro de la capacidad de la empresa modificar las suposiciones empresariales.
Las suposiciones de administracin definen las caractersticas fsicas y econmicas del ambiente logstico actual o alterno y por lo general la administracin puede cambiarlas o refinarlas. Las suposiciones de administracin normales son las ubicaciones alternas de los almacenes bajo consideracin, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los procesos logsticos, y el costo fijo y variable.
Las suposiciones del anlisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para ajustar el problema a la tcnica del anlisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en el tamao del problema, el grado de detalle del anlisis y la metodologa de solucin.
Identificacin de las Fuentes de Datos. En la prctica real, el proceso de recopilacin de datos comienza con una valoracin de la factibilidad. Adems, se requiere una especificacin bastante detallada de los datos para formular o ajustar la tcnica analtica deseada. Sin embargo, en este punto del proceso de planificacin,
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deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el anlisis. Para las situaciones en donde los datos son muy difciles de recopilar o cuando se desconoce el nivel de precisin necesario, se utiliza un anlisis de sensibilidad para identificar el impacto de los datos. Por ejemplo, puede efectuarse un anlisis inicial que utilice los costos estimados del transporte con regresiones basadas en la distancia. Si el anlisis indica que la mejor respuesta es muy sensible a las tarifas reales del flete, se requiere un esfuerzo adicional para obtener tarifas del transporte ms precisas de las cotizaciones de los transportistas. Una vez que una tcnica se vuelve operativa, el anlisis de sensibilidad sirve para identificar los conductores principales de la solucin. Cuando se identifican estos conductores de la sensibilidad, como el gasto del transporte hacia el exterior, el esfuerzo adicional se dirige a aumentar la exactitud de la duplicacin del transporte.
La primera categora de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes. Para determinar los niveles de volumen y actividad logsticos, se requiere el pronstico de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas de temporalidad. Tambin es necesario cortar con muestras histricas de las facturas de los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamao de embarque. La combinacin de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logsticos que deben cumplirse.
Tambin se requieren datos especficos de los clientes para agregar una dimensin espacial a un anlisis logstico. Esta dimensin refleja el hecho de que la logstica eficaz para los clientes principales debe cuantificar el costo y el tiempo asociados para entregar en lugares precisos. En el anlisis general, los clientes y los mercados se suelen agregar por ubicacin, tipo, tamao, frecuencia de pedidos y tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del anlisis. Sin embargo, tal agregacin normalmente no es satisfactoria para evaluar la capacidad de servicio para los clientes importantes.
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Para el anlisis logstico de la cadena de suministro, es necesario identificar y dar seguimiento a los costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque las ubicaciones de las instalaciones de manufactura no sean un componente variable en el diseo de un sistema logstico, suele ser necesario considerar el nmero y la ubicacin de las instalaciones, la mezcla de productos, los programas de produccin y la temporalidad. Deben identificarse las polticas y los costos asociados con la transferencia del inventario, la repeticin de pedidos y el procesamiento en las instalaciones. En particular, son elementos importantes las reglas de control del inventario y los procedimientos de asignacin de productos. Por ltimo, para cada almacn actual y potencial, es necesario establecer los costos operativos, las capacidades, la mezcla de productos, los niveles de almacenamiento y las capacidades de servicio.
Los requerimientos de datos de transport son el nmero y el tipo de modos utilizados, los criterios de seleccin de los modos, las tarifas los tiempos de trnsito, las reglas de embarque y las polticas. Si se incluye el transporte privado en el anlisis, se requiere informacin acerca de la flotilla privada.
El anlisis anterior ofrece cierta perspectiva en relacin con los datos necesarios para evaluar una red logstica. La justificacin principal para poner el proceso formal de recopilacin de datos despus de la seleccin de la tcnica de anlisis es que los datos coincidan con los requerimientos de la tcnica de anlisis.
Tambin es til documentar los diseos y los flujos de un sistema logstico competitivo para proporcionar informacin acerca de las estrategias y capacidades de los competidores. En casi todos los casos, esta informacin se obtiene con facilidad de material publicado, de los informes anuales y del conocimiento general de los ejecutivos de la compaa. El propsito principal al recopilar tales datos es ofrecer puntos de referencia competitivos que comparen la capacidad de servicio a cliente, las redes de instalaciones y la capacidad operativa.
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Recopilacin de Datos. Una vez identificadas las fuentes de datos alternas, comienza el proceso de recopilacin de datos. El proceso incluye la integracin y la conversin de los datos requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de anlisis. sta suele ser una tarea tediosa y que consume tiempo, de modo que son probables los errores. Entre los errores posibles est el recopilar datos de un periodo no representativo e inspeccionar datos que no reflejan los componentes principales de la actividad logstica, como el volumen recogido por el cliente. Por esta razn, el proceso de recopilacin de datos debe documentarse con atencin para que ayude a identificar los errores que puedan reducir la exactitud del anlisis y para determinar los cambios necesarios con el fin de lograr una precisin aceptable.
Datos de Validacin. Adems de recopilar datos para apoyar el anlisis alterno, tambin deben recopilarse datos bsicos o de validacin para verificar que los resultados reflejen la realidad con precisin. La pregunta especfica es acerca de si el mtodo analtico elegido duplica con precisin las prcticas logsticas histricas. El objetivo de la validacin es aumentar la credibilidad ante la administracin acerca del proceso analtico. Si el proceso no produce resultados verosmiles, la administracin tendr poca confianza en los resultados del anlisis y las recomendaciones correspondientes.
Anlisis. El anlisis implica la utilizacin de la tcnica y los datos para evaluar las alternativas logsticas estratgicas y tcticas. El proceso de anlisis incluye:
a) Las preguntas del anlisis. b) La validacin del anlisis de la lnea base. c) Los anlisis de las alternativas. d) El anlisis de sensibilidad.
a) Preguntas del Anlisis. La primera tarea define las preguntas especficas del anlisis acerca de las alternativas y el rango de incertidumbre aceptable. Las preguntas especficas se basan en los objetivos y las restricciones de la investigacin
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al identificar las polticas y los parmetros operativos especficos. Por ejemplo, las preguntas para el anlisis de la ubicacin de un almacn deben identificar las combinaciones de ubicaciones especficas que se van a evaluar. En el caso de un anlisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio y de incertidumbre.
b) Validacin del anlisis de la lnea base. La segunda tarea implica un anlisis de la lnea base del ambiente logstico actual. Los resultados deben compararse con los datos de validacin recolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos histricos y analticos. La comparacin debe concentrarse en identificar las diferencias importantes y determinar las posibles fuentes de errores. Los errores potenciales pueden ser resultado de una introduccin incorrecta o imprecisa de los datos, procedimientos de anlisis inadecuados o imprecisos, o una validacin de datos no representativos. Cuando se encuentran discrepancias, es necesario identificar y corregir los errores. En algunos casos, un error no puede corregirse pero puede explicarse de algn modo. Una vez eliminadas o explicadas las discrepancias dentro de 2%, la aplicacin suele aceptarse como una representacin vlida.
3) Anlisis de las Alternativas. Una vez validado el mtodo, el paso siguiente es completar una evaluacin de las alternativas de diseo. El anlisis debe determinar las caractersticas relevantes del desempeo para cada diseo o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el impacto de los cambios en las polticas y las prcticas administrativas relacionadas con factores como el nmero de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del tamao del embarque en el transporte.
4) Anlisis de Sensibilidad. Una vez concluido este anlisis, se determinan las mejores alternativas de desempeo mediante una evaluacin adicional de la sensibilidad. Aqu se pueden variar los factores incontrolables, como la demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de cada
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alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el anlisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solucin intermedia ideal de costo/servicio para el rea de mercado de la empresa suponiendo un nivel de demanda bsico. El anlisis de sensibilidad probara la conveniencia de esta solucin bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, cuatro almacenes todava seran una decisin correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%? Despus, se utiliza el anlisis de sensibilidad, junto con una valoracin de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir las expectativas de la administracin.
6.1.3 Fase III recomendaciones e implantacin
La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificacin y diseo al hacer recomendaciones especficas a la administracin y al desarrollar planes de implementacin.
Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los resultados del anlisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisin incluye cuatro tareas:
1. La identificacin de la mejor alternativa. 2. La estimacin de costos y beneficios. 3. El desarrollo de una evaluacin del riesgo. 4. El desarrollo de una presentacin.
Identificacin de la Mejor Alternativa. Las alternativas y los anlisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a considerar para la implementacin. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir resultados similares o comparables. Es necesario comparar las caractersticas y las condiciones de desempeo de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones. Aunque el concepto de mejor puede tener diferentes interpretaciones, por lo general
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ser la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total mnimo.
Estimacin de Costos y Beneficios. En el anlisis inicial de la planificacin estratgica, se identificaron los beneficios potenciales como el mejoramiento del servicio, y la reduccin y prevencin de costos. Se observ que estos beneficios no son mutuamente excluyentes y que una estrategia slida puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. Al evaluar el potencial de una estrategia logstica particular, para cada alternativa, -debe efectuarse un anlisis que compare las capacidades actuales de costo y servicio con las condiciones proyectadas. El anlisis del costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y despus proyecta operaciones comparables a travs de cierto horizonte de planificacin. Despus, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez generados del rediseo del sistema, al igual que en las economas operativas recurrentes.
Evaluacin del Riesgo. Un segundo tipo de justificacin necesaria para apoyar las recomendaciones de la planificacin estratgica es una valoracin del riesgo implcito. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de planificacin coincida con las suposiciones. Adems, evala los peligros potenciales relacionados con el cambio de sistema.
El riesgo relacionado con adoptar una alternativa especfica se cuantifica mediante los anlisis de sensibilidad. Por ejemplo, se pueden modificar las suposiciones y se determina el impacto resultante sobre el desempeo del sistema a travs de las alternativas. Por ejemplo, se utiliza un anlisis de sensibilidad para identificar el desempeo del sistema para diferentes suposiciones de demanda y costo. Si la alternativa seleccionada todava es la mejor, aunque la demanda aumente o disminuya 20%, la administracin puede concluir que existe poco riesgo asociado con errores moderados en el ambiente de la demanda. El resultado final de
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una valoracin del riesgo proporciona una evaluacin financiera del riesgo de disminucin si no se concretan las suposiciones de la planificacin.
Presentacin. La tarea final es desarrollar una presentacin administrativa que identifique, cuantifique y justifique los cambios sugeridos. La presentacin y el informe respectivo deben identificar los cambios especficos operativos y estratgicos, proporcionar una razn cualitativa de por qu es adecuado tal cambio y despus justificar de manera cuantitativa el cambio en trminos de mejoramientos de servicio, gastos, utilizacin del activo y productividad. La presentacin debe incorporar numerosas imgenes, mapas y diagramas de flujo para ilustrar los cambios en las prcticas, la red de distribucin y los flujos operativos de la logstica.
Implementacin. La implementacin real del plan o el diseo es la actividad final del proceso. Es fundamental un plan de implementacin adecuado porque su aplicacin o el diseo es el nico medio para obtener un retorno en el proceso de planificacin. Aunque la implementacin real puede requerir varios eventos, existen cuatro tareas amplias: la definicin del plan de implementacin, la programacin de la implementacin, la definicin de los criterios de aceptacin y la implementacin del plan. Definicin del Plan. La primera tarea define el plan de implementacin en trminos de los eventos individuales, su secuencia y las dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe terminar por refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen la secuencia de culminacin.
Programacin. La segunda tarea programa la implementacin y las fases de las tareas identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el programa de implementacin emplee una de las herramientas de software de programacin analizadas antes.
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Aceptacin. La tercera tarea define los criterios de aceptacin para evaluar el xito del plan. Los criterios de aceptacin deben concentrarse en los mejoramientos del servicio, la reduccin del costo, la mejor utilizacin del activo y una mayor calidad. Si el punto principal es el servicio, los criterios de aceptacin deben identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o una reduccin en el tiempo del ciclo de desempeo. Si el punto principal es el costo, los criterios de aceptacin deben definir los cambios positivos y negativos esperados en todas las categoras de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptacin consideren una perspectiva amplia, para que la motivacin se concentre en el desempeo total del sistema logstico y no en el desempeo de una funcin individual. Tambin es importante que los criterios de aceptacin incorporen informacin extensa de la organizacin.
Implementacin del Plan. La tarea final es la implementacin real del plan o el diseo. La implementacin debe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeo coincida con lo programado y que los criterios se vigilen con atencin. Es fundamental que se utilice un proceso formal para guiar el diseo del sistema logstico y los proyectos de refinamiento, con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los anlisis se concluyan de manera adecuada.
6.1.4 Mtodos y Tcnicas de Anlisis de la Cadena de Suministro
La administracin de una cadena de suministro de alto rendimiento requiere anlisis pormenorizados regulares de las tcticas y las estrategias llevadas a cabo a travs de sta. El anlisis del diseo de la cadena de suministro efecta la evaluacin estratgica de las alternativas implementadas como la contratacin, la ubicacin de las instalaciones, la ubicacin de los almacenes y las reas de servicio en el mercado, las cuales son cada vez ms importantes para optimizar los flujos para las cadenas de suministro globales. Se utilizan simulaciones dinmicas para investigar el movimiento de los inventarios de varias etapas, como entre los proveedores, las instalaciones y los almacenes, as como los anlisis tcticos del
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transporte son tiles para la - programacin y los itinerarios de los camiones. Es necesario un anlisis regular del envo para responder a los cambios en las tarifas y equilibrar los flujos del transporte; se requieren anlisis tcticos del inventario para identificar los artculos con un inventario excesivo y para determinar los niveles objetivo adecuados del inventario, Las secciones siguientes describen las preguntas especficas, las tcnicas analticas alternas y los requerimientos de datos normales para esta diversidad de decisiones.
6.2 Diseo de la Red de Distribucin
Decisiones del Diseo. Los administradores de la logstica y de la cadena de suministro suelen enfrentar decisiones relacionadas con los diseos estratgicos y operativos de sus redes de la cadena de suministro. Las redes de la cadena de suministro incluyen la combinacin de proveedores, instalaciones de manufactura, almacenes, puntos de consolidacin, proveedores de servicios y minoristas para llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el cliente final. Entre las decisiones generales estn el flujo de las mercancas y los productos, al igual que dnde deben efectuarse las actividades especficas de valor agregado dentro de la cadena de suministro. La mayor cantidad de alternativas de contratacin de materiales, las economas de escala de la produccin, el transporte reducido y las alternativas de proveedores de servicios integrados, ran aumentado la necesidad de evaluar con mayor regularidad y detalle las alternativas de diseo de una cadena de suministro. En aos recientes, el anlisis del diseo de una cadena de suministro se ha extendido ms all para incluir el diseo del canal de mercadotecnia como resultado de las consideraciones globales tanto de mercadotecnia como de contratacin. Por ejemplo, muchas empresas investigan la utilizacin de canales alternos al mercado, como la entrega a domicilio. Es posible utilizar el anlisis del diseo de la cadena de suministro para determinar los costos totales y las soluciones intermedias al considerar las estrategias de canales alternos, subcontratacin de las actividades o el establecimiento en otros pases. Las operaciones globales tambin aumentan de manera notable la complejidad alterna en el diseo de una cadena de
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suministro y la importancia de una valoracin precisa de las soluciones intermedias de dicha cadena. Por lo tanto, ha aumentado mucho la importancia de un anlisis regular del diseo de la cadena de suministro.
Las decisiones de diseo de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el nmero y la ubicacin de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministro. Las preguntas administrativas comunes son:
Dnde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cules productos deben fabricar? Cuntos almacenes debe utilizar la empresa y dnde debe ubicarlos? Cules clientes o reas del mercado deben atenderse desde cada almacn? Cules lneas de productos deben producirse o almacenarse en cada instalacin o almacn? Cul es la funcin de los centros de distribucin maestros o regionales en relacin con los almacenes locales? Cules canales de contratacin y mercadotecnia deben utilizarse para obtener materias primas y atender los mercados internacionales? Qu combinacin de instalaciones de almacenamiento pblicas y privadas debe utilizarse? Cules proveedores de servicios y qu servicios de valor agregado deben emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?
Un diseo comn de la cadena de suministro requiere anlisis que aborden combinaciones de las preguntas anteriores.
Los problemas normales en el diseo de una cadena de suministro son muy complejos y requieren muchos datos. La complejidad es generada por el nmero de alternativas de contratacin, instalaciones, almacenes, mercados y productos que se pueden considerar; la necesidad de datos se debe a que el anlisis requiere
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informacin detallada de la demanda y el transporte para las estrategias existentes, al igual que para las alternativas posibles. Deben utilizarse tcnicas sofisticadas de modelado y anlisis para enfrentar con eficacia la complejidad y la necesidad de datos necesarias para identificar las mejores alternativas. Los sistemas de apoyo de decisiones utilizados para evaluar las alternativas de diseo de una cadena de suministro suelen ser alguna forma de optimizacin matemtica. A continuacin se describen la lgica general y los requerimientos de datos.
Lgica del Diseo. Las tcnicas de diseo de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de optimizacin para evaluar de manera sistemtica las alternativas de diseo. Estas ltimas incluyen combinaciones de proveedores, instalaciones, almacenes y estrategias de almacenamiento de productos. Las optimizaciones lineales o mixtas de enteros son tcnicas comunes utilizadas para seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se consideran restricciones especficas. La optimizacin de enteros mixta es la ms comn, porque obliga a que algunas de las variables sean enteros, lo cual requiere que los almacenes estn abiertos o cerrados, mientras que una programacin lineal normal puede generar un almacn "medio abierto". House y Karrenbauer ofrecieron una definicin duradera de la optimizacin que tiene relevancia para la logstica Un modelo de optimizacin considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el conjunto agregado de las posibilidades de produccin para los productores, los puntos intermediarios potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema ptimo. El modelo determina con base en un flujo agregado dnde deben estar los almacenes y los puntos de almacenamiento, qu tan grandes deben ser los almacenes y cules tipos de opciones de transporte deben implementarse.
Las herramientas de diseo de la cadena de suministro intentan identificar la alternativa de costo ms bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones relevantes. Para el alcance relevante del problema, el anlisis incluye los costos fijos y variables en las instalaciones para proveedores, instalaciones de manufactura,
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almacenes y puntos de consolidacin; el transporte; el manejo; la produccin, y el inventario.
Componentes del Gasto
Contratacin. Produccin. Manejo. Transporte hacia el interior. Manejo en el almacn. Inventario. Transporte para el cliente. Costo total.
Las principales restricciones de diseo son las demandas regionales del mercado, la capacidad de produccin de una planta, la capacidad de
almacenamiento de un almacn y la estrategia de conservacin de existencias. No obstante el valor de la optimizacin, la programacin lineal enfrenta algunos problemas importantes al abordar los diseos complejos de un sistema logstico.
Primero, para dar formato a un diseo pormenorizado, es necesario desarrollar relaciones funcionales explcitas para toda la variedad de opciones de diseo. La relacin de las funciones debe considerar todas las combinaciones posibles de provee dores, ubicaciones de productos, ubicaciones de distribucin, mayoristas, mercados y productos. Tan slo el nmero de alternativas y las restricciones asociadas generan un problema muy grande.
Segundo, es relativa la caracterstica de optimizacin de la tcnica; es decir, es tan vlida como la definicin del problema de diseo. Demasiadas suposiciones
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simplificadas pueden generar una solucin matemticamente ptima, pero intil en trminos de la prctica empresarial.
Tercero, la capacidad de los procedimientos de programacin lineal existentes suele estar limitada por el nmero de niveles o etapas en la cadena de suministro y por el tamao del problema. Por ejemplo, casi todos los optimizadores resuelven con facilidad los problemas que requieren analizar los flujos de los lugares de produccin a los almacenes y despus a los mercados (es decir, tres niveles). Sin embargo, las limitaciones de tamao pueden complicar la realizacin de un anlisis completo de la cadena, de suministro.
Como se revis antes en este captulo, la fase de anlisis del proceso incluye la identificacin de las herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluacin de las alternativas. Cada tarea se analiza a continuacin.
6.3 Tcnicas para el Diseo de la Red
Seleccin de las Herramientas. El anlisis del diseo de una cadena de suministro suele comenzar con la seleccin de una herramienta de modelado adecuada. Aunque se pueden utilizar paquetes de programacin de enteros mixta generalizada, el diseo de una cadena de suministro es al mismo tiempo singular y bastante comn, por lo que es aconsejable buscar una herramienta personalizada.
Existen varios paquetes para computadora que sirven para evaluar de manera eficaz las alternativas de una cadena de suministro. Ballou y Masters han efectuado varias encuestas que documentan la disponibilidad de estas herramientas las cuales suelen diferir en capacidad, flexibilidad, imgenes y velocidad de la solucin. Las herramientas de anlisis se pueden adquirir o arrendar para uso limitado. En general, las herramientas intentan determinar la combinacin de alternativas de planta y centros de distribucin que minimice el costo, al mismo tiempo que funcione dentro de las restricciones de la demanda y la capacidad.
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Requerimientos de Datos. Los principales requerimientos de datos para analizar el diseo de una cadena de suministro son las definiciones del producto en el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del transporte, y el costo variable y fijo.
El anlisis del diseo de una cadena de suministro requiere que la demanda se clasifique o asigne a reas geogrficas del mercado. La combinacin de reas geogrficas constituye un rea de servicio logstico. Tal rea puede ser un pas o una regin global. La demanda para cada cliente se asigna a una de las reas del mercado. La seleccin de un mtodo de definicin del mercado es un elemento muy importante del procedimiento de diseo del sistema.
Las estructuras ms tiles para el modelado de una cadena de suministro son:
Por municipio. Por rea estadstica estndar metropolitana (standard metropolitan statiscal rea, SMSA). Por cdigo postal.
La estructura ms comn emplea los cdigos postales porque los registros de la compaa suelen incluir dicha informacin. Adems, estn disponibles por cdigo postal algunos datos detallados del gobierno y de los transportes. Los principales problemas para seleccionar un mtodo de definicin del mercado se relacionan con el nmero de reas requeridas para proporcionar resultados precisos. Aunque un mayor detalle del mercado aumenta la precisin, tambin aumenta el esfuerzo de anlisis y el tiempo. Una investigacin indica que para Estados Unidos, aproximadamente 200 mercados ofrecen una solucin intermedia eficaz entre la precisin y el esfuerzo del anlisis.
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La definicin del producto se refiere al nmero de unidades de conservacin de existencias (stockkeeping units, SKU) requeridas para completar el anlisis. Aunque se consideran los flujos individuales de las SKU al efectuar un anlisis del diseo de la cadena de suministro, no suele ser necesario utilizar detalles. Los artculos individuales, sobre todo los que tienen caractersticas de distribucin similares, los sitios de produccin y las disposiciones del canal, se pueden agrupar o agregar para simplificar el anlisis. Los anlisis normales de la cadena de suministro concluyen en el nivel de familias de productos. La suma de las SKU en familias de productos reduce la complejidad del anlisis y, por lo tanto, la recopilacin de datos y los tiempos de ejecucin del optimizador.
La definicin de la red especifica los integrantes del canal, las instituciones y las ubicaciones posibles que se incluirn en el anlisis. Los problemas especficos se relacionan con la combinacin de proveedores, fabricantes, almacenes, mayoristas y minoristas que se van a incluir. La definicin de la red tambin considera las plantas nuevas, los almacenes o las alternativas de integrantes del canal.
Aunque la utilizacin de una definicin ms detallada reduce la oportunidad de suboptimizar el desempeo del sistema, el anlisis total del diseo del canal y la cadena de suministro aumenta la complejidad, lo cual vuelve a producir una recopilacin de datos ms extensa y tiempos de solucin ms prolongados. Los analistas de la cadena de suministro deben evaluar las soluciones intermedias entre aumentar la complejidad del anlisis y mejorar la posibilidad de la optimizacin total de la cadena de suministro.
La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada rea geogrfica identificada como un mercado. Especficamente, el anlisis de la cadena de suministro se basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada rea del mercado. Aunque el volumen puede ser adecuado para el nmero de unidades o cajas embarcadas hacia cada mercado, casi todos los anlisis de diseo de una cadena de suministro se basan en el peso, debido a que el peso desplazado afecta
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mucho el costo del transporte. La demanda del mercado utilizada en el anlisis tambin se puede basar en los embarques histricos o en el volumen previsto, si se esperan cambios sustanciales. La demanda del mercado debe perfilarse en diferentes tamaos de embarque, debido a que el tamao del embarque afecta mucho el costo del transporte.
Las tarifas del transporte hacia el interior y el exterior son un requerimiento de datos importante en el diseo de una cadena de suministro. Deben proporcionarse las tarifas para los embarques entre los integrantes existentes y potenciales de la cadena de suministro y los mercados. Adems, deben desarrollarse tarifas para cada tamao de embarque y para cada enlace de transporte potencial entre los almacenes y los mercados existentes y alternos. Es comn que el anlisis de una cadena de suministro requiera millones de tarifas individuales. Debido a la gran cantidad, las tarifas se suelen desarrollar mediante regresiones o se recuperan de los archivos de tarifas de los transportistas.
Los costos variables y fijos asociados con operar plantas de manufactura y almacenes son el factor importante final del diseo de una cadena de suministro. Los costos variables incluyen los gastos relacionados con la mano de obra, la energa elctrica, los servicios generales y los materiales. En general, los gastos variables son una funcin del rendimiento de la instalacin. Los costos fijos son los gastos relacionados con las instalaciones, el equipo y la administracin de los supervisores. Dentro de un rango operativo relevante de instalaciones y almacenes, los costos fijos permanecen relativamente constantes. Aunque las diferencias por geografa en los costos fijo y variable no suelen ser sustanciales, existen consideraciones geogrficas menores, las cuales deben incluirse para asegurar la exactitud del anlisis. Las principales diferencias son el resultado de peculiaridades geogrficas, como los salarios, el costo de la electricidad, el valor de los terrenos y los impuestos.
Evaluacin de las Alternativas. El anlisis normal del diseo de una cadena de suministro puede conducir a evaluar una gran cantidad de alternativas, incluso
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para un anlisis relativamente pequeo, en donde la empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles, por ejemplo, de slo 10 centros de distribucin diferentes. Existen 6.2 millones de variaciones, las cuales van desde 10 combinaciones diferentes de un centro de distribucin, hasta una combinacin de 10. Si tardramos un minuto en evaluar cada alternativa, necesitaramos 11 aos para investigar todas las opciones posibles. Esto enfatiza la importancia de la valoracin de la factibilidad analizada antes. Esto ni siquiera incluye la posibilidad de analizar las combinaciones de diferentes proveedores o plantas de manufactura.
El anlisis de lnea base suele ser lo primero para validar los costos y establecer la credibilidad de la herramienta de anlisis. Es posible modelar otras alternativas para investigar otras opciones de diseo de una cadena de suministro. En algunos casos, las herramientas de diseo de la cadena evalan de manera sistemtica una serie de alternativas, como determinar el nmero ptimo de almacenes entre tres y 10. En otros casos, cuando el nmero de plantas o la mezcla de productos estn bajo investigacin, el analista debe identificar y evaluar cada opcin por separado. De nuevo, esto enfatiza la necesidad de valorar de manera crtica la factibilidad de cada alternativa, de modo que no sea necesario completar una evaluacin detallada de las alternativas que tienen una factibilidad limitada.
Si bien las herramientas de diseo de una cadena de suministro son cada vez ms sofisticadas, existen algunos problemas que deben considerarse en su aplicacin. El primero se relaciona con la manera de tratar el costo de mantener un inventari. En teora, el costo de mantener un inventario debe aumentar a una tasa decreciente cuando aumenta el nmero de centros de distribucin. Aunque esto suele ser cierto, existen muchas excepciones, como cuando se utiliza un centro de distribucin regional para proporcionar existencias de respaldo para artculos de desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque el nmero total de almacenes aumente a seis, es probable que disminuya el inventario total para proporcionar un servicio de calidad equivalente, porque se agrupa el inventario de respaldo. Asimismo, muchas de las herramientas de diseo de una cadena de suministro no
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tienen procesos estandarizados para determinar las implicaciones en el inventario de diferentes alternativas de diseo. Debido a que no existe un proceso estandarizado, es importante comprender y hacer los ajustes adecuados para el costo de mantener un inventario calculado mediante las herramientas de diseo de la cadena de suministro.
El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones relacionadas con los tamaos de embarque. Casi todas las herramientas de diseo de una cadena de suministro emplean un tamao de embarque constante para cada envo de transporte. Aunque esto puede ser aceptable, siempre y cuando el nmero de centros de distribucin no cambie de manera significativa, es probable que el tamao del embarque se modifique con un cambio significativo en el nmero de ' almacenes. Por ejemplo, si los embarques actuales entre una planta y cuatro almacenes son de una carga completa, es probable que los embarques sean ms pequeos si aumenta a ocho el nmero de almacenes. El analista debe considerar el impacto de tal cambio. Un tercer problema se relaciona con el enfoque del anlisis. En el pasado, una cantidad sustancial del anlisis de diseo de la cadena de suministro se concentraba en la ubicacin del almacn.
Debido a que las redes logsticas eran relativamente estables, no era necesario que las empresas efectuaran con regularidad anlisis del sistema logstico; sin embargo, la dinmica de las opciones alternas de la cadena de suministro, los niveles cambiantes del costo y la disponibilidad de los proveedores de servicios integrados requieren que, en la actualidad, las redes de la cadena de suministro se evalen y refinen con ms frecuencia. Asimismo, cada da es ms necesario coordinar la estrategia de diseo de la cadena de suministro con el diseo del producto y el proceso, lo cual puede requerir evaluaciones anuales, trimestrales o, incluso, mensuales.
Durante la dcada anterior, aumentaron el alcance y la atencin de los anlisis del diseo de la cadena de suministro. En trminos del alcance, los anlisis ya
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consideran una variedad ms amplia de integrantes de la cadena de suministro, entre ellos los proveedores de mercancas, los fabricantes, los distribuidores y los minoristas. En trminos de la atencin, los anlisis de diseo de la cadena de suministro han cambiado, de minimizar el costo total hacia maximizar las ganancias o el retorno sobre el activo. Los diseos que maximizan la rentabilidad tambin consideran los ingresos como costos y estn diseados para asignar los productos y los recursos disponibles a los clientes ms rentables. Los diseos que maximizan el retorno sobre el activo identifican las alternativas de la cadena de suministro que producen costos variables ms altos, pero utilizan menos i activo a travs de la subcontratacin o del uso de proveedores de servicios. Como resultado de las mayores oportunidades habilitadas por la globalizacin, la subcontratacin, la consolidacin organizacional, los servicios compartidos y los cambios en el costo relativo, los anlisis en curso de las alternativas de la cadena de suministro se vuelven ms regulares.
Decisiones del Inventario. Las decisiones del anlisis del inventario se concentran en determinar los parmetros ptimos de administracin del inventario para cumplir los niveles de servicio deseados con una inversin mnima. Los parmetros del inventario se refieren a las existencias de seguridad, el punto de reorden, la cantidad de ste y la revisin de los ciclos para una combinacin especfica de instalacin y producto. Este anlisis se disea para refinar los parmetros del inventario de manera peridica o diaria. Los refinamientos diarios hacen los parmetros ms sensibles a los cambios ambientales, como los niveles de la demanda o la duracin del ciclo de desempeo; sin embargo, tambin producen nerviosismo en los sistemas de administracin del inventario lo cual provoca envos y cancelacin de envos de numerosos embarques pequeos.
Las preguntas especficas son:
1. Cunto producto debe procesarse durante el siguiente ciclo de produccin? 2. Cules almacenes deben mantener inventarios de cada artculo?,
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3. Los artculos de desplazamiento lento deben centralizarse?, 4. Cul es el tamao ptimo de los pedidos de reabasto (la decisin de la cantidad de un pedido)?, 5. cul es el punto de reorden necesario para el reabasto (la decisin de las existencias de seguridad)?
Existen dos tipos de tcnicas para evaluar y seleccionar las opciones de administracin del inventario: las analticas y las de simulacin.
Tcnicas Analticas del Inventario. Los mtodos analticos del inventario utilizan las relaciones de funciones para determinar los parmetros ideales de conservacin del inventario con base en el nivel de servicio deseado.
La tcnica emplea los objetivos del servicio, las caractersticas de la demanda, las caractersticas del ciclo de desempeo y las caractersticas del sistema logstico como informacin para calcular los parmetros ptimos del inventario. Desde una perspectiva de administracin del inventario, los objetivos de servicio se suelen definir en trminos de las tasas de llenado de empaques o de pedidos. Las caractersticas de la demanda describen las desviaciones promedio y estndar peridicas de la demanda del cliente. Las caractersticas del ciclo de desempeo describen las desviaciones promedio y estndar para los ciclos de desempeo del reabasto.
Las caractersticas del sistema logstico describen el nmero de etapas o niveles de distribucin que requieren decisiones de administracin del inventario. La tcnica analtica del inventario se basa en suposiciones que describen los niveles de existencias del sistema logstico y las probabilidades relacionadas con las caractersticas del ciclo de desempeo y la demanda. Las relaciones de probabilidad, junto con los objetivos del nivel de servicio, determinan los parmetros ptimos de administracin del inventario en trminos de cantidades del pedido de reabasto y de los puntos para volver a hacer un pedido. Existen numerosos ejemplos de
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aplicaciones de software que utilizan las tcnicas analticas para determinar los parmetros ptimos de administracin del inventario.
La ventaja de las tcnicas analticas del inventario es la posibilidad de determinar de manera directa los parmetros ptimos de ste, dadas ciertas suposiciones relacionadas con el ambiente operativo. Por otra parte, las tcnicas analticas del inventario estn limitadas en trminos de precisin, cuando no se cumplen las suposiciones. Por ejemplo, debido a que casi todas las tcnicas analticas del inventario suponen una demanda y ciclos de desempeo con una distribucin normal, pierden precisin cuando la forma de la demanda o los ciclos de desempeo reales se desvan de la suposicin de la distribucin normal. No obstante, las tcnicas analticas del inventario son un buen punto inicial cuando se intentan determinar los parmetros ptimos del inventario.
Tcnicas de Simulacin del Inventaro. El mtodo de simulacin del inventario crea un modelo matemtico y de probabilidad del ambiente operativo logstico tal como existe en realidad. Como se aprecia en la figura 14.8, el mtodo de simulacin es similar a crear un ambiente de pruebas de laboratorio para la red de la cadena de suministro y las polticas operativas.
La simulacin es similar al mtodo analtico, excepto que se invierten las funciones de los parmetros del inventario y los niveles de servicio.
En la simulacin, los parmetros del inventario, como las cantidades de los pedidos y los puntos de reorden que se van a probar, se convierten en la informacin de la simulacin. Esta informacin define el ambiente que se va a probar. Los resultados principales de la simulacin son las caractersticas de nivel de servicio y desempeo del inventario del ambiente de prueba. De hecho, la simulacin evala el desempeo de una situacin especfica. Si el desempeo comunicado no logra los objetivos deseados, es necesario cambiar los parmetros del inventario y simular un ambiente nuevo. En ocasiones, es necesario efectuar varias simulaciones para
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identificar la combinacin de parmetros del inventario que produce el desempeo deseado.
El beneficio principal de las tcnicas de simulacin es la posibilidad de modelar una amplia variedad de ambientes de la cadena de suministro, sin que sea necesario simplificar las suposiciones. Es posible simular con precisin
prcticamente cualquier ambiente de la cadena de suministro al incorporar las caractersticas de la red y las polticas operativas. La principal deficiencia de las tcnicas de simulacin es su capacidad limitada para buscar e identificar las soluciones ptimas. Aunque existen ejemplos de simulacin del inventario que incorporan algoritmos de bsqueda, su capacidad y su alcance son limitados. Existen indicios de que la simulacin se vuelve ms popular conforme las empresas intentan comprender la dinmica del inventario en el canal logstico.
Ha aumentado la importancia de las aplicaciones de apoyo de decisiones del inventario debido al nfasis en optimizar los niveles del inventario para reducir la base del activo logstico. La demanda de parmetros ms refinados del inventario ha aumentado la necesidad de tcnicas ms sofisticadas de anlisis del inventario. Las empresas de software han respondido al desarrollar aplicaciones independientes e integradas.
Decisiones del Transporte. El anlisis del transporte se concentra en los itinerarios y la programacin del equipo de transporte para mejorar la utilizacin de los vehculos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con los requerimientos de servicio al cliente. Las decisiones del transporte se caracterizan como estratgicas o tcticas. Las decisiones estratgicas del transporte se interesan en la asignacin de recursos a largo plazo, como los periodos extendidos. Por lo tanto, las decisiones estratgicas de los itinerarios identifican las rutas del transporte que se pueden utilizar durante meses o aos. Las decisiones tcticas del transporte se relacionan con las asignaciones de recursos a corto plazo, como las rutas diarias o semanales.
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El objetivo del anlisis del transporte es minimizar la combinacin de vehculos, horas y distancia requeridos para entregar un producto. Las preguntas comunes del anlisis del transporte son:
Cmo deben agruparse las entregas para formar rutas? Cul es la mejor secuencia de entrega para atender a los clientes? Cules rutas deben asignarse a cules tipos de vehculos?, Cul es el mejor tipo de vehculo para atender a diferentes tipos de clientes? Cul secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de tiempo impuestas por los clientes?
Tcnicas de Anlisis del Transporte. El anlisis de los itinerarios y la programacin ha sido bien investigado para la planificacin tctica y operativa de la cadena de suministro. Son muy importantes para las empresas que terminan las actividades de entrega parcial de la carga, como la distribucin de paquetes o de bebidas. Las tcnicas se clasifican como mtodos heursticos, mtodos exactos, mtodos interactivos y mtodos de combinacin.
Los mtodos heursticos utilizan tcnicas prcticas de agrupamiento o ahorro para desarrollar las rutas por medio de agregar y eliminar detenciones de manera secuencial. Los mtodos exactos, u ptimos, emplean una programacin matemtica (lineal) para identificar las mejores rutas. En el pasado, la optimizacin de los mtodos de solucin haba sido demasiado compleja incluso para las computadoras ms rpidas, pero los avances recientes en la programacin matemtica han mejorado esa posibilidad.
Las dificultades principales con casi todos los procedimientos exactos son:
1. La gran cantidad de restricciones y variables necesarias para representar incluso el problema bsico de itinerarios y programacin.
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2. El impacto de este tamao en el tiempo de computacin y el espacio de almacenamiento de la computadora.
Los mtodos interactivos utilizan una combinacin de simulacin, clculo de costos o capacidad de imgenes para apoyar un proceso interactivo de decisin. La decisin tomada identifica las alternativas para evaluacin. A continuacin, el sistema interactivo de apoyo de decisiones determina y grfica las rutas y calcula las caractersticas del desempeo en trminos de tiempo y costo. Despus, quien toma las decisiones evala de manera interactiva las caractersticas del desempeo de cada alternativa y refina la estrategia hasta que no es probable una mejora adicional.
La desventaja obvia de los mtodos interactivos es que dependen de la habilidad y la capacidad de quien toma las decisiones, sobre todo cuando el tamao y la complejidad del problema aumentan.
Las combinaciones de los tres mtodos han resultado muy eficaces. Son importantes dos criterios al evaluar mtodos alternos de solucin: la capacidad para generalizar y la precisin. La capacidad para generalizar es la posibilidad de incorporar con eficiencia extensiones para situaciones especiales, como recoleccin y entrega, varias bodegas, ventanas de tiempo, capacidad de los vehculos y tiempos legales de manejo, en un ambiente real. La precisin se refiere a la capacidad para obtener una aproximacin cercana de las caractersticas del desempeo y la cercana de los resultados a una solucin ptima. La precisin determina el nivel y la credibilidad de los ahorros posibles como resultado de un menor gasto operativo de los vehculos, un mejor servicio al cliente y una mayor productividad de la flotilla. Existen numerosos ejemplos de software para itinerarios y programacin.
Requerimientos de Datos para el Anlisis del Transporte. El anlisis del transporte requiere tres tipos de datos: la red, la demanda de recoleccin o entrega y las caractersticas operativas. La red define todas las rutas posibles y es la columna
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vertebral de cualquier sistema de itinerarios de transporte. En algunos casos, se define una red por medio de mapas de las calles del rea de entrega. Cada interseccin es un nodo y las calles se convierten en vnculos. La red contiene los vnculos entre cada nodo, la distancia del camino, el tiempo de trnsito y cualquier restriccin especial, como los lmites de peso o los peajes. Una red a nivel de calles es muy precisa y exacta, sobre todo cuando existen restricciones como ros y montaas. La deficiencia de una red de calles es el alto costo de desarrollo y mantenimiento. El otro mtodo implica granear los clientes en una cuadrcula y despus calcular los vnculos posibles entre ellos, usando una lnea de distancia recta. Se suelen utilizar coordenadas de latitud y longitud. Si bien un sistema de cuadrcula es menos costoso de desarrollar y mantener que una red de calles, es menos preciso y no considera las restricciones.
Los datos de la demanda definen los requerimientos de recoleccin y entrega del cliente. Para los anlisis estratgicos o a largo plazo, la demanda se especifica en trminos de las recolecciones y entregas peridicas promedio por cliente. Se han creado rutas con base en la demanda promedio con una holgura en la capacidad para los periodos de demanda muy alta. Para el anlisis tctico de los itinerarios, la demanda suele representar los pedidos de los clientes programados para entrega durante el periodo que se planifica, por ejemplo, diario. El anlisis tctico permite disear con precisin las rutas para los requerimientos de entrega sin holguras para la incertidumbre.
Las caractersticas operativas definen el nmero de vehculos y sus limitaciones, las restricciones de los conductores y los costos operativos. Entre las limitaciones de los vehculos estn las restricciones de capacidad y peso, al igual que las restricciones de descarga, como los requerimientos de bahas. Las restricciones del conductor son el tiempo de manejo y las restricciones de descarga. Los costos operativos incluyen los gastos fijos y variables asociados con los vehculos y los conductores.
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El anlisis del transporte para los itinerarios y la programacin de los vehculos reciben cada vez mayor inters debido a la eficacia y a la disponibilidad del software de bajo costo. Muchas empresas que participan en las operaciones diarias de transporte han reducido los gastos en 10 a 15% mediante la utilizacin de un anlisis tctico o estratgico del transporte. Mientras los clientes sigan exigiendo pedidos ms pequeos, el anlisis del transporte se volver cada vez ms importante para tomar decisiones eficaces de itinerarios, programacin y consolidacin.
Anlisis del Envo. Un anlisis logstico comn se relaciona con los movimientos del transporte en envos especficos. El anlisis se efecta de manera muy especfica entre las instalaciones o en una regin ms amplia. El anlisis del envo se concentra en el equilibrio del volumen entre los puntos de origen y destino. Para maximizar la utilizacin de los vehculos, los movimientos deben equilibrarse; es decir, deben ser iguales a grandes rasgos, en ambas direcciones. Los envos pueden incluir dos o ms puntos, como se aprecia en la figura 14.10. Los envos triangulares intentan coordinar el movimiento entre tres puntos al desplazar combinaciones de materiales y productos terminados entre los proveedores, los fabricantes y los clientes.
El anlisis del envo implica el volumen de movimientos y el nmero de embarques o viajes entre los puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades para mejorar la productividad logstica. Una vez identificados los desequilibrios del envo, la administracin intenta identificar el volumen que se puede transportar en la direccin menos utilizada. Esto se consigue al cambiar los transportistas o los modos, al modificar el volumen de y hacia una flotilla privada, al aumentar el regreso de los camiones con materias primas o al crear una alianza con otro embarcador. Por otra parte, el volumen en la direccin utilizada en exceso puede desviarse a otros transportistas o embarcadores, o contratarse desde una ubicacin alterna.
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Anlisis del Inventario. Otro anlisis logstico comn se concentra en el desempeo y la productividad del inventario. El anlisis comn del inventario considera el volumen relativo de ventas de productos y la rotacin del inventario y se efecta con la clasificacin ABC analizada en el captulo 6. Por ejemplo, al enlistar los 10 grupos principales de ventas y de inventario en una secuencia decreciente, un administrador de la logstica puede determinar con rapidez los grupos de productos que afectan ms los niveles del volumen y del inventario. Como se indic en el captulo 6, 80% de las ventas suele ser aportado por 20% de los artculos. Tambin es comn que 80% del inventario represente slo 20% del volumen. El conocimiento de estas caractersticas y de los artculos que forman cada grupo de productos es til para dirigir los esfuerzos de administracin del inventario. Es posible seleccionar los artculos que han comprobado un compromiso grande del inventario en relacin con las ventas para esfuerzos intensivos de administracin, corfel fin de reducir el nivel del inventario y mejorar el rendimiento.
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6. CONCLUSIONES
El tema de la logstica debe ser el punto de partida de lo que realmente desee hacer en su vida laboral el ingeniero industrial. El tema es tan candente que es prcticamente el tema que ms repercusin tendr en este nuevo siglo.
La competencia se medir en funcin a esta forma de administracin y las empresas entendern que si quieren sobresalir dentro de tantas multinacionales, mediana y pequeas empresas, tendrn que hacer el mayor esfuerzo porque todo se encuentre en un perfecto estado de balance. Si esto no pasa el camino podra verse lleno de fracasos. Estos fracasos tambin harn mella en el ingeniero que fijo dentro de sus metas el rea de logstica.
Por esta razn existen manuales documentos en los cuales se explica como es el manejo adecuado de la logstica. Aprender es capacitar aunque algunas veces no se entienda de esa forma. Bill Gates mencion alguna vez lo siguiente: Si los aos 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingeniera, el 2000 ser tiempo de velocidad9.
Bill Gates tiene toda la razn. Si por algo es que su empresa sea una de las mejores es por esa razn. La calidad de su trabajo sobresale y por lo tanto sabe manejar la informacin a su manera. Lo que se espera en el futuro es velocidad, informacin fluida que vaya de la mano de la innovacin y la eficiencia.
Fuente: Gates, B.; (1999); Bussines @ the speed of thought
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7. REFERENCIAS
7. REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA
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RESIDENCIAS PROFESIONALES
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DOCUMENTOS ELECTRNICOS
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2. D. Zylstra, K. (2005). Lean Distribution: Breaking the forecast barrier to customer service and profits with Lean Manufacturing and Supply Chain Management practices, (en lnea). Washington: John Wiley & Sons. Disponible en: http:// profit-chain.com/images/Lean%20Distribution%20-
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http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero industrial/logstica/ (2011,21 de mayo). 7. Valdz R., H.. (2009). Logstica y Cadenas de Suministro: Unidad 3, Operacin en Bodegas, (en lnea). Instituto Tecnolgico de Tijuana. Disponible en: http://www.slideshare.net/herovalrey/operacion-de-bodegas
(2011, 21 de mayo).
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7. REFERENCIAS

Logistica y Cadenas de Suministro Unidades 1-6

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INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ

Logstica y Cadenas de Suministro

Nango Jarquin Miguel ngel 08270141

Tuxtla Gutirrez, Chiapas. 6 de junio 2011.

UNIDAD 2 DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

UNIDAD 3 OPERACIN DE BODEGAS

UNIDAD 4 TRANSPORTACIN Y RGIMEN ADUANERO

UNIDAD 5 LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

UNIDAD 6 CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1.1.1 Diferencia entre Logstica, Cadenas de Suministro y Administracin de la Cadena

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.

Figura 1.1 Cadena de Suministros

Administracin de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)

1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1.1.2 Historia de la Logstica: Evolucin de los Enfoques Logsticos

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:

1.3 Caractersticas Principales3

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros

1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

(Fuente: Mundaca 2007)

1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 Metodologas para el Diseo de Cadenas de Suministro4

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2.2 Reingeniera y Logstica

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la Reingeniera de procesos.

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2.4 Tcnicas y Estrategias de Compras

(Fuente: ESADE Bussines School 2004)

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2.5 Medicin del Desempeo de la Cadena

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO Tabla 2.1a Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor

(Fuente: cel-logistica.org 2002)

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Tabla 2.1b Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor

(Fuente: cel-logistica.org 2002)

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Tabla 2.1c Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor

(Fuente: cel-logistica.org 2002)

2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

Tabla 2.1d Indicadores Bsicos de la Cadena de Valor