ESTRATGIAS COMPETITIVAS E COMPETNCIAS ESSENCIAIS: PERSPECTIVAS PARA A INTERNACIONALIZAO DA INDSTRIA NO BRASIL

Afonso C. C. Fleury
Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP, av. Almeida Padro, 531, CEP 05508, So Paulo, e-mail: acfleury@usp.br

Maria Tereza Leme Fleury

Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, Av. Professor Luciano Gualberto, 908, CEP 05508, So Paulo, e-mail: mtfleury@usp.br

v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 Resumo

Recebido em 7/8/2002 Aceito em 29/4/2003

Uma das principais caractersticas da nova economia a transio da eficincia individual para a eficincia coletiva. A competitividade , e ser cada vez mais, relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e no de empresas isoladas. Ao mesmo tempo, a formao dessas redes tem forte dimenso locacional, associada ao movimento de internacionalizao das operaes das grandes corporaes transnacionais. Do ponto de vista de economias emergentes como a brasileira, importantes mudanas esto tendo lugar, como conseqncia do posicionamento de suas empresas nessas novas redes interorganizacionais internacionais. Este o foco deste estudo. Um modelo analtico foi desenvolvido para a avaliao de quais setores industriais apresentam potencial para se tornarem competitivos internacionalmente, por demonstrarem possuir as competncias organizacionais necessrias. O referencial conceitual foi construdo a partir da idia de que a participao numa rede interorganizacional depende das competncias organizacionais desenvolvidas pela empresa e que essa participao vai implicar mudanas na definio de sua estratgia competitiva. A aplicao do modelo foi operacionalizada em um amplo survey da indstria no pas. Os resultados permitem realizar uma primeira identificao do posicionamento das empresas em redes internacionais assim como avaliar a competitividade em seus diferentes setores industriais. Palavras-chave: estratgias competitivas, gesto de competncias, manufatura internacional, cadeias de fornecimento, redes interorganizacionais, indstria brasileira.

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1. Apresentao
processo de globalizao dos negcios est acelerando o ritmo de mudanas em termos de como a produo de bens e servios est sendo projetada e implementada. Aps a concepo universalista e hegemnica de fbricas tayloristasfordistas de grande escala, altamente integradas, observa-se a emergncia de um complexo sistema de novos conceitos e frmulas para a organizao dos negcios em geral e para a funo Produo ou Operaes em particular. Empresas globais esto no s se reestruturando segundo uma perspectiva de integrao internacional (Bartlett & Ghoshal, 1989; Prahalad & Lieberthal, 1998; entre outros), mas tambm esto redefinindo suas relaes com as empresas em outros pases. Temas como Global Operations Management (Flaherty, 1996), International Manufacturing (Shi & Gregory, 1998) e International Supply Chain Management (Akkermans et al., 1999; Motwani et al., 1999) surgem como novas reas de pesquisa. O ponto que se pretende levantar neste artigo diz respeito ao posicionamento das empresas e do pas nesse novo contexto, caracterizado por redes interorganizacionais internacionais. Para isso, partimos da idia de que o mais importante fator na estruturao dessas redes so as competncias organizacionais: a participao e a posio de cada empresa funo de suas competncias. A posio na rede e a forma pela qual as competncias so administradas vo, por sua vez, influenciar as estratgias competitivas. Partimos das seguintes consideraes:
l

a participao de uma empresa em uma rede interorganizacional requer mudanas significativas no modo pelo qual a empresa toma decises e opera.

Para responder questo principal: Em um nvel agregado (por exemplo, regional ou nacional), como podemos analisar a dinmica de redes interorganizacionais internacionais e suas conseqncias, utilizando os conceitos de Gesto de Produo e Operaes?, tivemos, primeiro, de trabalhar em dois outros nveis:
l

Para uma empresa, o que acontece quando ela se torna membro de um arranjo interorganizacional? Quais as conseqncias para a formulao de estratgias e para o desenvolvimento de competncias? Numa rede interorganizacional, como se pode compreender as questes de alinhamento estratgico e de formao coletiva de competncias?

no intenso e profundo processo de reestruturao das empresas e de seus negcios, a competitividade exige eficincia coletiva; empresas tero de focar suas competncias essenciais (core competences) e procurar parcerias para complementar recursos e realizar seus objetivos; diferentes tipos de redes interorganizacionais esto sendo observadas; esses arranjos so resultados de processos histricos e decises empresariais atuais;

Visando responder a essas perguntas, elaboramos, de incio, um modelo relacionando estratgia e competncias no plano de empresa individual. Em seguida, fizemos um estudo das novas formas de arranjos interorganizacionais com o objetivo de caracterizar a lgica da formulao de estratgias e da formao de competncias, nas situaes em que a interdependncia organizacional caracterstica competitiva. Esse referencial conceitual serviu para a preparao de um survey sobre a indstria brasileira: enviamos cerca de 1.600 questionrios e obtivemos 470 respostas em condies de serem processadas. A aplicao dessa metodologia resultou em viso panormica da articulao da indstria local no contexto internacional e no delineamento de uma nova arquitetura da indstria globalizada com foco no Brasil. A partir da foram tratadas as conseqncias do processo de internacionalizao, o modo adotado por empresas transnacionais e suas subsidirias para moldar suas redes, o novo espao e escopo para a formulao de estratgias no caso das empresas brasileiras e o novo perfil das competncias requeridas.

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2. O que torna uma empresa competitiva?

Os debates sobre os fatores que determinam a competitividade das empresas tm sido enriquecidos nos ltimos anos com novas abordagens. A abordagem clssica a anlise da indstria ou do posicionamento estratgico, que tem em Michael Porter seu maior protagonista. Esta abordagem prioriza a anlise dos mercados e da competio e o entendimento da posio relativa de cada empresa em sua indstria ou segmento produtivo como elementos primordiais no processo de formulao da estratgia (Porter, 1980, 1996). Os principais focos de anlise so produtos, consumidores e competidores, e a estratgia da empresa deve ser resultante da identificao de tendncias e de oportunidades. Nesse sentido, considerada uma abordagem de fora para dentro. Os instrumentos bsicos para o posicionamento estratgico incluem uma estrutura analtica relativamente simples mas extremamente poderosa baseada em cinco foras e uma matriz dois por dois, em funo da qual se caracterizam as estratgias competitivas genricas. Essa abordagem, proposta por Michael Porter em 1980, em Vantagem Competitiva, foi posteriormente aperfeioada. O prprio Porter, em 1985, j ampliava seu foco com o conceito de cadeia de valor e sistema de valor, reconhecendo as atividades da empresa como base da vantagem competitiva: Os drivers para a reduo de custos ou para a diferenciao sero identificados a partir das atividades e das ligaes entre elas (Proena, 1999). Como coloca o prprio Porter, as escolhas de posicionamento determinam no somente quais atividades a empresa desempenhar e como essas atividades sero configuradas, mas tambm como essas atividades estaro relacionadas entre si (Porter, 1996). Em outras palavras, ao incorporar questes ligadas organizao interna da empresa, a abordagem do posicionamento

competitivo mantm e refora a perspectiva de fora para dentro. Com o tempo, as crticas anlise do posicionamento estratgico vm se avolumando. A maior delas diz respeito a sua natureza estritamente esttica. Para Proena (1999), os frameworks no do resposta s questes mais cruciais para o tomador de deciso: por que certas firmas foram capazes de construir posies de vantagem e sustent-las ou falharam na tentativa? O autor comenta que, na viso jocosa dos profissionais da rea, trata-se de um excelente mtodo para saber por que os outros esto, neste momento, se dando bem e voc no. Tambm no plano acadmico as crticas so severas. Por exemplo, DAveni (1995), assim como Day & Reibstein (1998), da Wharton Business School, argumentam que (...) estratgia crescentemente dinmica e complexa. Usando as metforas da imitao e da eroso das vantagens competitivas no tempo, os autores advertem que no mais possvel esperar pelo competidor para agir ou reagir. Uma abordagem alternativa est sendo construda a partir da viso da empresa baseada em recursos (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro de referncia dos tomadores de deciso. Considera que toda empresa possui um portfolio de recursos: fsicos, financeiros, intangveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos. a partir desse portfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas. Para os defensores dessa abordagem (Prahalad & Hamel, 1990; Krogh & Ross, 1995), a definio das estratgias competitivas deve partir de uma perfeita compreenso das possibilidades estratgicas passveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos. Isto caracteriza essa abordagem como primordialmente de dentro para fora. A VBR postula que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores so mais lucrativas, no porque invistam em barreiras de entrada para

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outras empresas ou porque ofeream produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos especficos da firma. (...) Como j afirmava Teece, em 1982, a diversificao menos uma resposta s imperfeies estruturais dos mercados e mais um mecanismo organizacional para capturar rendimentos que so tornados viveis pelos ativos especficos da empresa (Proena, 1999). Em outras palavras, diferenciao uma viso e uma deciso de dentro para fora mais do que uma informao de fora para dentro; so os recursos da empresa, consubstanciados em competncias e capacitaes que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferenciao latente nos mercados. Outra premissa bsica da VBR de que as firmas diferem de forma fundamental em seus modos de operar porque cada uma delas possuir um agrupamento singular de recursos seus ativos, competncias e capacitaes especficas. Dosi & Coriat (2002) observam que (...) firmas tm formas diferentes de fazer as coisas: se elas so heterogneas at no modo de realizar tarefas similares, o que no dizer das distines de grande escala que separam as empresas qumicas das automobilsticas, das empresas varejistas, dos hospitais. Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da anlise da indstria como racionalista e a Viso Baseada em Recursos como incrementalista: a primeira seria fortemente influenciada pela experincia militar e inadequada para ambientes complexos e de mudanas rpidas. Eles recomendam a adoo da segunda, a qual deve ser encarada como uma forma de aprendizagem e experincia corporativa em termos de combinar maior eficincia com complexidade e mudanas. Dosi & Coriat (2002) assumem que o que est ocorrendo o tradicional movimento pendular: o foco sobre as competncias e os recursos

segue o perodo no qual as pesquisas sobre estratgia empresarial foi reenergizada por conceitos econmicos retirados da Economia Industrial e que focalizava primordialmente a relao da empresa com o seu ambiente competitivo: esta [nova] perspectiva sobre organizaes e aprendizagem organizacional, claramente, retira o foco da anlise tanto do posicionamento competitivo do produto quanto da estratgia esperta e o recoloca sobre (...) estratgias de aprimoramento das competncias. Como seria esperado, os defensores do Posicionamento Estratgico reagem: Em empresas competitivas pode ser enganoso explicar o sucesso a partir da identificao de seus especficos pontos fortes, competncias essenciais ou recursos crticos (Porter, 1996). No obstante, o mesmo autor, ao criticar a busca desenfreada por crescimento, pede serenidade nessa deciso e d um conselho que parece derivar da VBR: Uma alternativa buscar extenses da estratgia que alavanquem o sistema de atividades existentes de maneira a criar servios ou especificaes que os rivais considerem ser impossvel combater em bases individiais (Porter, 1996). Em sntese, a nosso ver, est havendo convergncia entre as abordagens, no obstante uma distino entre pressupostos (de fora para dentro versus de dentro para fora) ainda marque o campo de disputa entre autores.1 Entre as duas, optamos pela abordagem a partir da Viso Baseada em Recursos. A maior crtica a essa abordagem est na dificuldade para a criao do framework analtico (Gilgeous & Parveen, 2001). Para enfrentar esse problema, criamos uma abordagem que procura combinar estratgia competitiva, aprendizagem e formao de competncias num modelo dinmico, como o apresentado na Figura 1.

1. Parece-nos relevante observar que nessa disputa esto envolvidos grandes interesses econmicos; no apenas uma discusso acadmica. Para outros detalhes veja Cole (1989) e Miyake (1995).

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Figura 1 O ciclo de estratgia: competncia.

A formulao da estratgia competitiva deve buscar potencializar a competncia na qual a empresa mais forte. A constante evoluo das competncias da empresa permite o sistemtico refinamento e reformulao da estratgia competitiva e, a partir desta, so identificadas novas orientaes para a formao de competncias. A manuteno da relao dinmica entre estratgia e competncia o principal objetivo dos processos de aprendizagem. 2.1 Construindo uma tipologia de competncias organizacionais O termo competncia essencial (core competence) ganhou importncia no cenrio administrativo a partir do artigo The core competence of the corporation, de Prahalad & Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competncias essenciais so recursos intangveis que (a) em relao aos concorrentes so difceis de ser imitados, (b) em relao a mercados e clientes so os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/servios diferenciados e (c) em relao ao processo de mudana e evoluo da prpria empresa so o fator fundamental da maior

flexibilidade que permite a explorao de diferentes mercados. As competncias essenciais no esto estritamente relacionadas tecnologia: elas podem estar localizadas em qualquer funo administrativa. Alm disso, para desenvolver competncia essencial a longo prazo, a companhia necessita de um processo sistemtico de aprendizagem e inovao organizacional. Procurando avanar nessa discusso e construir uma tipologia que d sustentao ao modelo de estratgia e formao de competncias, remetemos inicialmente ao trabalho de Woodward (1965). Seguindo a abordagem utilizada por essa autora em seu estudo clssico, Industrial Organisation: theory and practice, consideramos que toda empresa possui, em diferentes propores, competncias relacionadas a trs diferentes funes: Operaes (Produo e Logstica), Desenvolvimento de Produto e Comercializao (Vendas & Marketing). Em sua extensa pesquisa em empresas britnicas, Woodward constatou que, dependendo do tipo de produto/mercado, uma das funes vai ser mais importante e ter mais poder do que as outras, na medida em que exercer um papel de coordenao geral entre as funes.

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Para a construo de nossa abordagem isso significa que, para a realizao da estratgia da empresa, as competncias acumuladas nessa funo crtica constituem a competncia essencial da empresa; ela a mais importante para a realizao da estratgia competitiva da empresa. As outras duas funes so funes de apoio. O mesmo dizemos para essas competncias. No queremos com isso afirmar que a empresa deve se concentrar em apenas uma das trs competncias e abandonar as outras duas. O ponto que queremos destacar que no interessante para qualquer empresa assumir que , ou deveria ser, igualmente competente em todas as funes. Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competncias vai ser mais relevante que as outras. A competitividade ser maximizada quando houver alinhamento correto entre competncia essencial e estratgia competitiva. As demais competncias devem sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforar a competncia essencial. Tudo questo de priorizao e equilbrio entre as trs competncias. Este ponto ser mais detalhado a seguir. 2.2 Estratgias competitivas e competncias organizacionais Consideraremos que qualquer estratgia competitiva, independentemente de suas caractersticas mais especficas, pode ser classificada em uma de trs categorias: Excelncia Operacional, Inovao em Produto e Relao com o Cliente. Essa tipologia, fortemente baseada em Treacy & Wiersema (1995) e em Porter (1996), elaborada a seguir. 2.2.1 Excelncia Operacional A estratgia de Excelncia Operacional aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relao qualidade/preo a maior determinante da competitividade de produtos ou servios. nesses casos que encontramos as estratgias baseadas em operaes, como descritas por

Hayes & Upton (1998): Eficincia operacional superior fortalece a posio competitiva da empresa e, quando baseada nas capacidades dos seus recursos humanos e nos seus processos operacionais, dificulta a imitao pelos concorrentes. Por essa razo, pode prover a base para uma vantagem competitiva sustentvel, mesmo que a companhia adote a mesma posio competitiva de uma ou mais concorrentes. Exemplo tpico de Excelncia Operacional o das empresas automobilsticas, com destaque para a Ford no passado e a Toyota atualmente. No mercado de computadores, Compaq e Dell so os maiores exemplos. No setor de servios, McDonalds e WalMart, entre outras, so casos de renome internacional. A estratgia de Excelncia Operacional implica desenvolver e colocar no mercado produtos/ servios que otimizem a relao qualidade/preo. A lucratividade da empresa funo direta da margem por produto e da escala de produo. A funo crtica para o sucesso da companhia Operaes, incluindo todo o ciclo logstico: suprimento, produo e distribuio. nessa funo que reside a competncia essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva. Na indstria, o modelo da lean production tem sido considerado como o ideal a ser alcanado. Como mencionado anteriormente, a construo de competncias nas duas outras reas, Desenvolvimento de Produto/Servios e Vendas/ Marketing (S&M), deve visar ao aumento de competitividade da empresa, por intermdio de Operaes. Na rea de desenvolvimento, a empresa busca, prioritariamente, inovaes incrementais em produtos e servios. Do ponto de vista da competitividade da empresa, mudanas em processos podem ter impacto to grande ou maior que inovaes em produto/servio. Exemplo interessante dado pelo recente desenvolvimento, pela Honda, de um novo tipo nico de plataforma que permite a montagem de veculos de diferentes modelos e tamanhos, evitando a necessidade de um tipo especfico de plataforma para cada tamanho de veculo. Isso tem profundo impacto

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nos custos de manufatura. Outro exemplo notvel o da Dell, que revolucionou a indstria de computadores com um novo conceito de administrao da cadeia de fornecimento. Na relao com os mercados, dado o grande volume de consumidores, por mais que as empresas tentem identificar seus traos e segment-los, a relao altamente impessoal. Alm disso, essas empresas tm conhecimento de que a diversidade precisa ser controlada para no prejudicar a eficincia. Assim, a famosa frase de Ford (O cliente pode ter um carro de qualquer cor, desde que seja preta) continua tendo certo sentido. Portanto, o papel das Vendas e Marketing convencer os clientes e adapt-los ao modo operacionalmente excelente de a empresa fazer negcios (Treacy & Wieserma, 1995). 2.2.2 Inovao em Produto As companhias que competem com uma estratgia de Inovao em Produto esto continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A funo crtica Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E). Exemplos de indstrias nas quais a competitividade regulada pela Inovao em Produto so as indstrias de Tecnologia da Informao (TI), Telecomunicaes, Computao e Internet. O mesmo padro encontrado na indstria Biomdica (Cincias da Vida). Porm, h inovadores no mercado de consumo, como a Sony e a 3M. Tais empresas garantem seu sucesso econmico com a alta lucratividade que alcanam no perodo em que usufruem a posio de monoplio de mercado. O que crtico para esse tipo de companhia a rpida concepo de novos produtos e de seus respectivos processos de produo, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial. A funo Vendas/Marketing apresenta caractersticas diferentes em relao ao caso anterior, uma vez que, em geral, a empresa precisa negociar o lanamento de novos

produtos no mercado com clientes potenciais antes que investimentos mais substanciais sejam feitos. Isto implica identificar os clientes mais propensos inovao e discutir com eles as vantagens da adoo de produtos inovadores. 2.2.3 Orientada para Cliente As empresas que adotam a estratgia Orientada para Cliente so voltadas para as necessidades de clientes especficos e procuram se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e solues que atendam a suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negcio: Vendas & Marketing torna-se a funo crtica, impulsionando os esforos de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, e tambm de Operaes. A IBM era considerada o exemplo dessa estratgia (Wheelwright & Hayes, 1985). A Caterpillar considerada como um caso de intimidade com o cliente (Treacy & Wieserma, 1995). A indstria de embalagens representa um caso interessante. Apesar de as embalagens ganharem cada vez mais importncia no sucesso de um produto, os produtores finais, em geral, no esto interessados em montar infra-estrutura prpria ou desenvolver competncias dentro da prpria empresa para a produo de embalagens. Portanto, o relacionamento com uma empresa de embalagens envolve mais que a entrega de um produto. A orientao estratgica das empresas de embalagem implica a identificao e o desenvolvimento de solues especficas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final, alavancando a competitividade da empresa cliente em funo das expectativas de mercado. O forte relacionamento com os clientes (Intimidade com o Cliente, segundo Treacy & Wiersema, 1995), sobre os quais a funo Vendas responsvel, orienta Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia e Operaes no desenvolvimento de solues especficas em um modo pr-ativo. Em casos como esses, Operaes precisa dar respostas e ser flexvel s

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necessidades dos clientes, e no necessariamente atender a padres de classe mundial. Precisa ser flexvel para atender s demandas dos clientes da melhor maneira possvel. por esta razo que empresas que adotam a estratgia Orientada para Cliente estabelecem in-house plants ou assumem atividades relativas ao estoque dos clientes. O sistema de Operaes tem de ser gil, no necessariamente enxuto. 2.3 Alinhando a estratgia competitiva gesto de competncias Consideramos assim que no processo de criao de vantagens competitivas necessrio alinhar a estratgia competitiva e a competncia essencial. escolha de uma estratgia se associa uma competncia na qual a empresa precisa ser mais excelente que seus competidores; as outras duas competncias devem sustentar a primeira. A Tabela 1 sintetiza esta tipologia de estratgias e competncias. Em suma, uma empresa, para ser competitiva, precisa realmente compreender como se articulam competncia essencial e estratgia empresarial.

3. As redes interorganizacionais
O modelo CompetnciasAprendizagem Estratgia, apresentado anteriormente para o caso de empresas consideradas isoladamente, sofre mudanas quando se trata de redes interorganizacionais. Ou seja, na medida em que h busca de eficincia coletiva por intermdio de sistemas de empresas, a questo da formao de competncias e da escolha de estratgias assume caractersticas especficas. Embora seja fenmeno recente, as redes interempresariais j dispem de considervel corpo de conhecimento. Diversos aspectos mereceram discusso, como, por exemplo, os determinantes para uma organizao vir a estabelecer uma rede (Oliver, 1990), o impacto da estrutura de uma rede na capacidade de inovao de uma firma (Ahuja, 2000), a influncia das relaes de uma organizao em sua capacidade de formar novas alianas (Gulati, 1999), as peculiaridades de redes de PMEs (Human & Provan, 1997) e a centralidade da colaborao entre empresas para a inovao em setores de rpido desenvolvimento tecnolgico (Powell et al., 1996).

Tabela 1 Tipos de estratgia e competncias essenciais.

Estratgia competitiva Excelncia Operacional Inovao em Produto Orientada para Cliente Funo Operaes Manufatura classe mundial/produo enxuta Scale up e produo primria Desenvolvimento de produto Inovaes incrementais Vendas/Marketing Convencer o mercado de que a relao qualidade/preo dos produtos/servios oferecidos tima Preparar o mercado e educar os clientes potenciais para a adoo da inovao Desenvolver relaes com clientes especficos para compreender necessidades e vender solues

Inovaes radicais (breakthrough) Desenvolvimento de sistemas (produtos/servios) especficos

Manufatura gil

Observao: foram sublinhadas as competncias essenciais para cada estratgia.

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Esses estudos, assim como outros sobre o assunto, discutem principalmente aspectos de redes interempresariais, nas quais h relaes horizontais. Porm, no que diz respeito especificamente a redes (ou cadeias) de suprimentos, em que a relao essencialmente vertical, os estudos so principalmente descritivos e focalizados nas grandes corporaes (Harland et al., 2001). No caso de relaes horizontais, as empresas tm relaes simtricas, recprocas; duas companhias formam uma aliana de negcios (business alliance), ou mesmo criam uma aliana estratgica, porque tm recursos, especialmente competncias, complementares e a associao visa a criar sinergias que alavanquem o potencial competitivo de ambas. Para o estudo de redes de relaes verticais h diferentes enfoques. No campo da Gesto de Operaes, a abordagem do tipo Gesto da Cadeia de Suprimentos, inspirado inicialmente pelo modelo japons de gesto e na estrutura do keiretsu desenvolvido na indstria japonesa (Fruin, 1993). Seguindo essa tendncia, (...) a literatura de Gesto de Operaes tem se concentrado principalmente nas relaes genricas de cooperao entre cliente e fornecedor em duas reas especficas: cooperao em Operaes (logstica, planejamento da produo, controle e qualidade) e co-design (Spina & Zotteri, 2001). O segundo enfoque (...) foi construdo a partir da Teoria da Organizao Industrial e da Nova Economia Institucional, na vertente representada pela Teoria dos Custos de Transao (Farina, 1999). Segundo essa autora, o conceito nuclear se deve a Coase, que introduziu a idia da firma como um nexo de contratos. Assim, a microteoria das instituies, que trata das estruturas de governana e da anatomia das organizaes, foi desenvolvida para compreender a firma e contratos especficos, enquanto a macroteoria lida com o ambiente institucional geral (...). Governar a transao significa incentivar o comportamento desejado

e, ao mesmo tempo, monitor-lo. Essa governana pode ser obtida por meio de sistema de preos [ou] pode exigir a elaborao de contratos em que sejam predefinidos instrumentos de incentivo e controle, tais como multas, auditorias ou prmios por resultados (Farina, 1999). Portanto, a formao das cadeias de suprimentos seria uma escolha racional e objetiva dos vrios participantes do processo de produo. importante para tal escolha uma anlise dos diferentes aspectos do relacionamento e os tradeoffs entre eles (Spina & Zotteri, 2001). Um terceiro enfoque joga luz sobre as relaes de comando e poder na cadeia. Essa dimenso particularmente elaborada pelos estudos desenvolvidos por Gereffi (1994) a respeito da formao de cadeias de commodities globais. Por exemplo, em seus estudos nas indstrias de vesturio e calados, mostrou como o comando da cadeia concentra-se nas grandes empresas de distribuio e naquelas que detm as griffes. Essa questo torna-se crucial para compreender quais empresas podem governar a cadeia, estabelecer as regras e procedimentos para a sua operao conjunta, e assumir o comando das atividades mais lucrativas. Harland et al. (2001), comentando texto anterior de Grandori & Soda, assumem a distino entre redes entre pares (parity based) e redes centralizadas, destacando que isso tem clara relevncia em termos do modo pelo qual as companhias focais podem gerenciar suas redes de fornecimento dependendo de seu poder relativo. No modelo por eles proposto, o conceito de poder operacionalizado por intermdio de uma varivel denominada influncia. Para se tornarem membros de arranjos interorganizacionais, as firmas devem negociar seus recursos: infra-estrutura, bens intangveis e competncias organizacionais. A questo bsica de pesquisa seria, ento: a posio relativa de determinada empresa na rede interorganizacional lder ou seguidora, relaes de paridade ou de subordinao ; seria uma funo da importncia relativa de sua competncia distintiva para o

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desempenho de toda a rede. Isso implicaria a distribuio e complementaridade de competncias entre as empresas participantes de determinado arranjo interorganizacional. Evidentemente, haveria tambm impactos em termos das escolhas estratgicas das empresas.

4. Pesquisa de campo: aspectos metodolgicos

Na construo de nosso modelo, primeiramente consideramos que, quando uma empresa decide autonomamente sobre sua estratgia competitiva, h trs escolhas timas: Excelncia Operacional, Inovao em Produto e Orientada para Cliente. A hierarquizao das competncias e sua gesto deveria, ento, seguir o que foi proposto na Tabela 1. Depois, vimos que a insero em uma rede interorganizacional influencia a escolha da estratgia e a formao de competncias. Em outras palavras, a escolha da estratgia condicionada pela posio da empresa na rede; ao mesmo tempo, esse posicionamento funo da importncia relativa das competncias que a empresa aporta para o desempenho competitivo de toda a rede. Esse modelo foi ento aplicado para a realizao de diagnstico abrangente da indstria brasileira, vivendo intenso processo de internacionalizao. Isso condicionou as opes metodolgicas em termos de definio do universo e da amostra. O universo escolhido para a aplicao do modelo foi aquele das empresas certificadas pela famlia de normas NBR ISO 9000. Essas empresas, motivadas em atender aos padres de qualidade estabelecidos internacionalmente, realizaram as mudanas necessrias para estabelecer procedimentos de gesto que atendessem aos quesitos para certificao. Partimos assim da hiptese de que o universo de companhias com certificado ISO 9000 um grupo de elite que j realizou as mudanas mais

imediatas para atender s presses pela competitividade internacional. No Brasil, o universo das companhias industriais que possuem certificao de acordo com as normas ISO 9001 e 9002 constitudo de aproximadamente 1.600 empresas. Em 1999, foram enviados 1.516 questionrios para diretores industriais dessas companhias. Foram respondidos 490, e destes 470 foram considerados vlidos para os fins deste estudo. Os principais tpicos do questionrio foram: a) Caractersticas gerais da empresa. b) Fatores determinantes de mercado para a formulao estratgica. c) Funo crtica de sucesso. d) Posio da empresa no ciclo de vida do produto. e) Relacionamentos a montante, a jusante e lateralmente. f) As competncias desenvolvidas pela empresa tendo em vista as diferentes fases do ciclo de vida do produto. g) Investimentos em treinamentos e educao de Recursos Humanos. A Tabela 2 demonstra que a amostra razoavelmente representativa do segmento de empresas industriais brasileiras que est se integrando ao desafio de uma economia globalizada, pois:
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inclui no s o grupo das maiores empresas brasileiras (nacionais e subsidirias), mas tambm parcela significativa de pequenas e mdias empresas; apresenta distribuio em termos de origem e controle do capital que reflete a realidade brasileira no momento em que foi realizada a pesquisa.

As empresas selecionadas para o estudo operavam nos seguintes mercados: Automotivo, Qumico, Eletrnico, Mquinas e Equipamentos, Borrachas e Plsticos, Siderurgia e Metalurgia.

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5. Anlise de dados e resultados

O primeiro aspecto abordado no questionrio procurava identificar a estratgia competitiva da empresa pesquisada. Para isso foi adotado o esquema proposto por Bolwijn & Kumpe (1990), perguntando: Quais seriam as caractersticas de mercado mais importantes a serem consideradas na definio da estratgia competitiva? As respostas coletadas so apresentadas na Tabela 3. A anlise da tabela revela que os trs fatores mais importantes para essas empresas competirem nos mercados so: preo, qualidade e entrega, configurando a estratgia de Excelncia Operacional.

Por outro lado, tambm foi solicitado que as empresas classificassem quais seriam as funes organizacionais mais importantes para o alcance de seus objetivos. Cinco funes foram apresentadas: Manufatura, Logstica, Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia e Vendas/Marketing. As respostas so apresentadas na Tabela 4. importante mencionar que essa foi a nica unanimidade encontrada no processamento dos dados: para as companhias da amostra, independente de tamanho ou origem, a funo Vendas/ Marketing sempre foi considerada a mais importante para o cumprimento da estratgia competitiva. A segunda funo mais importante foi Produo.

Tabela 2 Distribuio da amostra em termos de tamanho e origem do capital.

Pequenas (n < 99) Empresa nacional* Empresa subsidiria 23,8% 2,5% Muito grandes Mdias Grandes (100 < n < 499) (500 < n < 999) (n > 1000) 30,2% 14,0% 6,4% 6,4% 9,8% 6,8% Total 70,2% 29,8%

n = nmero de empregados. *Empresa nacional: empresa com capital majoritariamente brasileiro.

Tabela 3 Fator mais importante para a empresa competir no mercado.*

Preo Indicadores de Mdia amostral 4,69 Qualidade 4,68 Entrega 4,41 Inovao Produto 3,77 Diversidade Relao com o cliente 3,52

Excelncia Operacional

*As respostas foram dadas em uma escala de 1 a 5.

Tabela 4 Funes crticas para realizao dos objetivos estratgicos.

Manufatura Competncia essencial Mdia amostral 4,41 Logstica P&D&E Desenvolvimento de produto 4,12 4,14 Vendas e Marketing Vendas e Marketing 4,63

Operaes

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Com isto, se considerarmos a relao entre estratgia e competncia essencial, como apresentado na Tabela 1, notaremos certo desalinhamento: apesar de a maioria das empresas declarar estar competindo com estratgia de Excelncia Operacional, a funo (e a competncia) mais importante seria Vendas/ Marketing. Uma possvel explicao para essa resposta seria o efeito da participao em redes interorganizacionais sobre a formao de competncias e sobre o campo de escolhas estratgicas das empresas. No questionrio solicitamos aos respondentes que considerassem duas fases no Ciclo de Vida do Produto: a fase de inovao e desenvolvimento e a fase de manufatura e operaes. Na primeira fase solicitamos que considerassem trs atividades: A. P&D e scaling up (P&D&E); B. Projeto de Processo e Produto; e C. Adaptao de Processo e Produto. Na segunda pedimos que considerassem: D. Gesto da Qualidade; E. Gesto da Cadeia de Fornecimento; e F. Logstica (gesto dos fluxos fsicos e de informaes). Solicitou-se, ento, que se identificassem os responsveis pela execuo de tais atividades. Foram apresentadas as seguintes alternativas: somente a empresa (auto-suficincia), a empresa e o(s) cliente(s) (casos de co-design ou cooperao

em Operaes), a empresa e a matriz ou somente a matriz (no caso das subsidirias), a firma e o licenciador (casos de transferncia de tecnologia) ou ainda apenas os clientes (casos de subcontratao pura). Mesmo nas atividades no desenvolvidas pela prpria empresa, os respondentes marcaram quem estaria com a responsabilidade. Na anlise, consideramos primeiramente se cada uma das empresas declarava manter ou no alguma relao com outras empresas para o desempenho de pelo menos uma dessas atividades. Com isso, foi possvel classificar as empresas que operavam em total isolamento e aquelas que estavam de alguma forma conectadas a outras. Cerca de 30% das empresas brasileiras declararam atuar de forma isolada. Somente uma das subsidirias declarou que operava independentemente da matriz e que no estava ligada a nenhuma empresa local. Para as empresas que participavam de algum tipo de rede, analisamos as respostas de acordo com o perfil de suas atividades e assumimos que a empresa possua as competncias na rea em que ela declarava exercer alguma atividade. Dependendo do conjunto de competncias que cada empresa podia desenvolver, criamos categorias para caracterizar sua posio relativa na rede interempresarial, como mostra a Tabela 5.

Tabela 5 Categorizao das empresas de acordo com as competncias informadas.

Atividades desenvolvidas na empresa como indicadores de competncias organizacionais P&D&E Desenvolvimento de produtoprocesso Adaptao de produto-processo Operaes Posio mais provvel na rede

Empresas participantes de redes Sim Sim Sim Sim Lder ou aliana de negcios No Sim Sim Sim Primeiro nvel No No Sim Sim Segundo nvel

Empresas isoladas

Estes casos no foram analisados

Empresas isoladas

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Finalmente, analisamos os dados em termos dos setores industriais nos quais operam as empresas. Os resultados so apresentados na Tabela 6. O primeiro resultado uma viso panormica dos tipos de redes interorganizacionais que esto sendo estabelecidos. De certa maneira, pode-se considerar um retrato grosseiro da nova arquitetura da indstria no Brasil. O segundo ponto se refere posio relativa das empresas nessas redes. De acordo com o apresentado na Tabela 7, h certa desproporo em termos de quem est no comando?: claramente, h muito mais empresas estrangeiras em posies de liderana do que nacionais. Mas, para chegar a concluses mais esclarecedoras a

esse respeito, as informaes dessa tabela devem ser combinadas com as da Tabela 6. A Tabela 6 apresenta o tipo de arranjo que predominante em distintos tipos de indstrias. Inicialmente, constatamos que a grande maioria das empresas nacionais ou faz parte de redes de fornecimento nas quais o relacionamento vertical, assimtrico e hierrquico, ou ento so empresas isoladas, competindo apenas com seus recursos prprios. Ou seja, a maior parte das empresas nacionais ocupa posies de menor importncia ou influncia na estratgia e no desempenho da rede a que pertence. Isto sinalizaria que provavelmente essas empresas no chegaram a acumular competncias que permitissem negociar melhor colocao nas redes.

Tabela 6 Posicionamento das empresas pesquisadas em diferentes arranjos empresariais.

Tipo de rede Proporo 4,8% Setor industrial Qumico Mquinas Eletrnicos Caractersticas das empresas Principalmente empresas muito grandes Nacionais > Subsidirias Lder Indstria no Brasil 73,4% Automotivo Borracha e plstico Metais e ao 1o nvel 2o nvel Todas Maior participao: mquinas Menor: automotivo Grandes e muito grandes Subsidirias > Nacionais Mdias e grandes Subsidirias = Nacionais Pequenas e mdias Nacionais >> Subsidirias

Aliana

Rede de fornecimento

21,8% Isoladas

Todos os tamanhos Subsidirias = Nacionais

Tabela 7 Posio mais provvel das empresas de acordo com sua origem.
Posio provvel no arranjo Subsidirias Empresas nacionais Lder de rede ou aliana 60,0% 4,5% Primeiro nvel 33,0% 20,5% Segundo nvel 6,0% 45,7% Empresas isoladas 1,0% 29,3%

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Observamos tambm que as empresas nacionais que criaram relaes horizontais por intermdio de alianas estratgicas esto concentradas em trs reas: Qumica, Equipamentos/ Mquinas e Eletrnica. Este resultado seria indicativo de que, mesmo em campos de maior intensidade tecnolgica, se o pas tem empresas com competncias internacionalmente reconhecidas, h a possibilidade de buscar relaes nas quais haja intercmbio com ganhos para ambas as partes. A amostra inclua grandes empresas nacionais pertencentes s indstrias siderrgica e metalrgica. Entretanto, as informaes obtidas caracterizam suas posies como de fornecedoras em cadeias de suprimento. Podemos aventar a idia de que, pelo fato de ocuparem posies a montante nas cadeias produtivas, elas enfrentam dificuldades para exercer influncia sobre as demais participantes das redes. J a maioria das empresas de Borracha, Plstico e de Metalurgia participantes da amostra so parte das cadeias de suprimento dos setores Qumico, Eletrnico e Automotivo. Esse tipo de empresa geralmente concentra suas competncias na rea de Operaes e opera de acordo com padres locais baixo custo , o que no necessariamente sinal de Excelncia Operacional (Fleury, 1995). O fato de que a maioria dessas empresas identificou Vendas/Marketing como funo mais importante pode ser um indicador de que a empresa ocupa posio de venda de servios de manufatura: para produzir precisa vender as competncias e os recursos relativos a Operaes para os demais participantes da rede. interessante observar que a presena inesperada, porm significativa, de pequenas e mdias subsidirias mais uma indicao de deslocamento de empresas nacionais que no oferecem as competncias requeridas pelas lderes. Finalmente, temos as empresas isoladas que no so capazes de participar das redes. Elas se concentram em produo de maquinaria,

suprindo provavelmente mercados locais com modelos especficos. Em sntese, parece lcito concluir que o nmero de empresas nacionais capazes de ocupar posies de liderana em redes interorganizacionais internacionais limitado e concentrado em alguns nichos. A admisso de tal situao crucial para, entre outros fins, compreender melhor a competitividade do pas e para a criao de subsdios para eventual proposio de poltica industrial.

6. Comentrios finais
O objetivo deste estudo foi analisar as consequncias da formao de redes interorganizacionais internacionais, que so pr-requisito para a consecuo de metas de eficincia coletiva. Para isso, criamos um referencial conceitual no qual questes que so tradicionalmente analisadas a partir de abordagens de Organizao Industrial poderiam ser tratadas pelo uso de conceitos e modelos de Gesto de Operaes. Utilizando esse referencial, as questes de pesquisa podem ser respondidas como se segue. Na formao de redes interorganizacionais, a posio a que uma empresa pode aspirar depende das competncias que ela acumulou e da importncia relativa dessas competncias para o desempenho da rede como um todo. Num nvel mais agregado, a aplicao do modelo traz evidncias que auxiliam na avaliao do potencial do pas para se tornar membro ativo de redes internacionais. Assim, podemos identificar as questes de governance e as conseqncias, em termos de tomada de deciso, nos planos da empresa, das regies e do pas. Dependendo da posio relativa que as empresas de determinado pas ocupam nas redes, pode haver questes de vulnerabilidade a serem consideradas e possveis investimentos para incrementar a competitividade podem ser desprovidos de sustentao a mdio e longo prazos.

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Por ltimo, importante salientar que no cenrio atual de economia globalizada, de reconfigurao das empresas globais na busca da eficincia coletiva, procurar compreender a dinmica do processo de reestruturao do tecido industrial de um pas como o Brasil como tentar

montar um quebra-cabea caleidoscpico: cada vez que uma figura se forma, uma das peas se mexe, alterando a figura desenhada. A contribuio deste texto tentar fornecer alguns conceitos tericos e evidncias empricas que ajudem a melhor compreender esse caleidoscpio.

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COMPETITIVE STRATEGIES AND CORE COMPETENCIES: PERSPECTIVES FOR THE INTERNATIONALIZATION OF INDUSTRY IN BRAZIL
Abstract One of the key features of the new economy is the change from individual to collective efficiency. The main determinant of the successful delivery of the goods and services demanded by global or regional markets is the joint performance of firms networked as strategic alliances, production or value chains or industrial clusters. The starting point for the development of this study was the idea that participation in an entrepreneurial network influences the conditions for the establishment of the firms strategies and the formation of competencies. Searching for empirical evidences for that argument, we developed a survey (490 respondents) about the recent evolution of industry in Brazil to see how local firms are redefining their strategies, organization and building relationships to survive and compete in a globalised and networked economy. The outcomes of the research reinforce the importance of networks as a basic concept for the analysis of competitiveness at firm and aggregate levels. Regarding the new organizational architecture of the Brazilian industry, what was observed was the widespread alignment of local firms into value chains led by TNCs and their subsidiaries, a limited number of strategic alliances, and a significant number of isolated firms, unable to respond to the demands of the new competition. Key words: international manufacturing, supply chains, interorganizational networks, brazilian industry.