ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI MASTER COMPLEMENTAR: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Prezentarea procesului de recrutare companie multinationala Romania Franta

Profesor coordonator, Lector. Univ. Dr. Cristian MARINAS

Studenti, Lupu Iuliana Comnoiu Ioana Ion Ionela

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si candidat - organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante. Caracteristicele surselor interne si externe de recrutare Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adica din personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidati trebuie luata timpuriu n procesul de recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceasta decizie. De exemplu, pentru posturile de tipul " entry level" (nivel de ntrare) candidatii vor fi alesi din surse externe, iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizatiilor utilizeaza ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursa are avantajele si dezavantajele sale. Avantaje ale surselor interne: Postul va fi ocupat de o persoana a carei "puncte forte" si "puncte slabe" sunt bine cunoscuta. Spre deosebire de aceasta situatie, evaluarea candidatilor externi este mai riscanta, deoarece se bazeaza pe referinte si pe ntlniri de scurta durata cu candidatul, n timpul interviurilor. Atragerea candidatilor este mult mai usoara deoarece, fiind mult mai bine cunoscuti sau remarcati datorita activitatii prestate, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut; Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta deoarece candidatii proveniti din interiorul organizatiei detin mult mai multe cunostinte privind practicile organizationale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post; n mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizatiei permite obtinerea calificarilor specifice sau a cunostintelor si experientei solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidati care au experienta necesara; Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult mai diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind angajatii organizatiei, precum si datorita faptului ca datele si informatiile disponibile sunt mult mai exacte; Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a n 434u207e oilor angajati, n vederea integrarii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidatii promovati sau transferati pe noile posturi sunt mult mai informati n legatura cu organizatia din care fac parte; Motivarea personalului creste, iar ambianta morala se mbunatateste deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative constituind, totodata, recompense importante pentru multi angajati. Va scadea probabilitatea ca angajatii ambitiosi si competenti sa paraseasca organizatia, iar acestia se vor implica mai mult n activitate, daca vor cunoaste posibilitatea promovarii;

 Datorita folosirii depline a capacitatii si experientei candidatilor proveniti din interior, organizatiile au posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele sau sa-si ndeplineasca obiectivele pe baza investitiilor facute n dezvoltarea propriilor angajati; Recrutarea personalului este, n multe situatii, mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si n cazul n care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor; Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste deoarece angajatii percep mult mai clar oportunitatile de promovare a caror materializare duce la cresterea satisfactiei n munca; Probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina dezamagiti si nemultumiti de organizatie este mult mai redusa; Resurse umane sunt privite drept investitii. Dezavantaje ale surselor interne: Cu toata prioritatea acordata surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul ca o politica exclusiva sau chiar predominanta de recrutare din interiorul organizatiei poate avea si unele dezavantaje ca de exemplu: mpiedica infuzia de "suflu proaspat", de "snge nou" si nu favorizeaza promovarea sau aportul unor "idei noi", al unor "deschideri noi sau proaspete". Politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune n mod gresit ca angajatii avuti n vedere dispun de calitatile necesare sau de potentialul corespunzator pentru a fi promovati, n conditiile n care li se ntrerupe nejustificat si vechea activitate; n situatiile n care promovarea angajatilor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munca, politica care absolutizeaza rolul experientei fara a lua n considerare competenta profesionala, se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective (neliniste, ostilitate, rezistenta, agresiune deschisa etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii; Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor si relatii ntre ei. Angajatii nu mai doresc sa actioneze ca o echipa. Atunci cnd un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt post vacant - cel ocupat anterior de angajatul promovat. n acest fel , se produse un fel de efect de "propagare" a postului liber sau aparitia de posturi vacante n lant, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai putin si va consuma mai putin timp dect pentru post mai superior; Daca organizatia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilitatile de completare a posturilor din personalul existent sa fie depasite; S-ar putea ntmpla ca angajatii sa fie promovati nainte de a fi pregatiti pentru acest lucru; Procedurile de recrutare interna foarte complicate ale multor organizatii. Adeseori, acestea pot provoca un adevarat "cosmar birocratic"; Daca toti managerii organizatiei provin din surse interne, aceasta si-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai daca se apeleaza la un proces agresiv de recrutare. Avantaje al recrutarii externe

 Angajatii recrutati din surse externe pot aduce noi idei si noi puncte de vedere. Noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, favoriznd infuzia de "suflu proaspat", si pot aduce, totodata ,o noua percepere sau noi perspective privind organizatia; Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsa de efectul "propagarii postului liber" si va satisface necesitatile determinate de expansiunea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. n situatiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbari n organizatie. Permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; Permite mbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; Permite mbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi; Permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos si mult mai usor sau mai comod sa se angajeze personal calificat din afara organizatiei, dect sa se dezvolte pregatirea profesionala a propriilor angajati; In situatiile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbarile respective; ncurajeaza un nou mod de gndire n cadrul organizatiei; Dezavantajele surselor externe Principalul dezavantaj al recrutarii din surse externe l reprezinta costul. Deoarece piata externa a fortei de munca este mult mai larga si mai dificil de "accesat" dect cea interna, resursele de bani si timp necesare sunt mai mari. Identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil daca se are n vedere complexitatea pietei muncii, precum si faptul ca aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct; Riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul nalt pe care lau demonstrat n timpul procesului de selectie; Timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente si ulterior poate sa paraseasca organizatia. n situatiile n care au loc frecvente angajari din afara organizatiei, potentialii candidati interni se pot simti frustrati, pot aparea nemultumiri, descurajari, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala n rndul propriilor angajati care considera ca ndeplinesc conditiile necesare, nsa carora li se reduc sansele de promovare; Recrutarea din surse interne Majoritatea organizatiilor promoveaza angajatii n posturile vacante, ori de cte ori este posibil. n unele organizatii deseori se foloseste un sistem informal pentru descoperirea candidatilor. Atunci cnd se elibereaza un post, managerul apeleaza la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potentialii candidati. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente:(1) candidatii potriviti ar putea fi uitati: (2) se poate

manifesta favoritismul: (3) candidati calificati ar putea fi ndepartati de supervizori, care pot dori sa-i retina n departamentul lor, n loc se recomande pentru promovare ntr-un post din alt departament. O metoda mai sistematica implica utilizarea unui sistem de inventariere a ndemnatorilor necesare pentru a identifica candidatii potriviti. O alta metoda consta n afisarea posturilor libere la un avizier n interior organizatiei, urmnd ca angajatii sa se ofere singuri, daca se considera potriviti pentru posturile respective sau sa recomanda pe cineva. n anunturile sunt descrise responsabilitatile posturilor, calificarile necesare, nivelul remuneratiei si este ncurajata depunerea candidaturilor de catre toti cei ce se considera potriviti. Candidatii sunt evaluati n cadrul departamentului de resurse umane , dupa care se ia decizia de promovare. Candidatii raspunsi vor primi un feedback care i va ajuta sa nteleaga modul n care ar trebui sa-si mbunatateasca performantele pentru oportunitatile viitoare. Organizatiile care cauta candidati din surse interne pentru pozitii manageriale se ghideaza dupa schema organizationala, sau alcatuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele superioare ale organizatiei, care vor centraliza informatiile si vor genera un grup de candidati. Totusi, organizatiile mai mari considera ca este necesara o metoda mai sistematica pentru identificarea candidatilor, mai ales n cazul n care doresc sa ncurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste organizatii alcatuiesc planuri de succesiunea manageriala sau matricea promovarilor/transferurilor si stocheaza n bazele de date proprii informatii despre manageri, referitoare la educatia, abilitatile, performantele, experienta si preferintele n legatura cu activitatea la locul de munca si rezultatele ultimelor evaluarilor care arata pregatirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament si recomandari pentru cresterea performantelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe baza informatiilor din aceste baze de date se poate genera cu usurinta o lista de potentiali candidati. Pentru recrutarea interna poate fi folosita metoda combinarii posturilor. Combinarea posturilor este foarte eficienta si putin costisitoare cnd este nevoie de o persoana pentru perioada scurta de timp. De exemplu, seful unui departament pleaca n concediu pe 30 de zile. n acest caz cineva din subordonatii lui poate sa nlocuiasca pe seful. La combinarea posturilor se poate apela cnd se stie ca un angajat este incomplet ncarcat n timpul muncii sau cnd munca suplimentara necesita foarte putin timp si nu are rost angajarea unei persoane pentru aceasta munca. Recrutarea din surse externe Recrutarea externa necesita planificare amanuntita si coordonare. n majoritatea organizatiilor de marime medie si mare, de procesul de recrutare se ocupa specialistii n resurse umane. Organizatiile mari, care angajeaza anual un numar mare de persoane au specialisti care se ocupa numai de functia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, acestia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile putin importante, dar, n general, ei localizeaza, evalueaza si prezinta managerilor din departamente unde exista posturi vacante pe candidatii cei mai calificati si bine pregatiti pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luata de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare. Acest manager si expertul n recrutare vor conlucra de-a lungul ntregului proces de recrutare si vor determina conditiile pe care trebuie sa le ndeplineasca potentialii candidati, prin prisma cunostintelor, ndemnarilor si experientei necesare. Avnd toate aceste informatii, expertul n recrutare poate ntocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul pietei de forta de munca unde ar putea gasi candidatii potriviti, numarul acestora, precum si modul de selectare a candidatilor. Planificarea procesului de recrutare din surse externe

Recrutarea in cadrul unei companii multinationale din Franta

RECRUTAREA

Atunci cand exista un post vacant sau o pozitie nou creata, superiorul direct al pozitiei respective trebuie in primul rand sa transmita situatia respectiva pe cale ierarhica pina la nivel de Director de Departament; numai dupa ce recrutarea este agreata de catre Directorul de Departament, superiorul direct trebuie: 6

sa completeze Cererea de Recrutare, cu toate elementele necesare, motivarea pozitiei, tipul si durata contractului si sa stabileasca, impreuna cu Departamentul de Resurse Umane, metoda de recrutare, intervalul de salarizare, costurile, planificarea in timp.

sa pregateasca Fisa Postului + Criterii Selectie Recrutare pentru pozitia respectiva, cu ajutorul Departamentului de Resurse Umane. - Superiorul direct va inainta formele de mai sus (Cererea de Recrutare + Fisa Postului + Criterii selectie Recrutare) pentru validare pina la nivel de Director de Departament si apoi Departamentului de Resurse Umane. Departamentul de Resurse Umane va inainta pentru aprobare formularele catre Directorul General. Procesul de recrutare va incepe numai dupa ce formularele sint completate si sunt obtinute toate semnaturile de aprobare a recrutarii. Departamentul de Resurse Umane gestioneaza in totalitate si coordoneaza procesul de recrutare (cautarea in baza de date, pregatirea anuntului de selectie in presa, alegerea canalelor media etc). Colectarea CV-urilor se face de catre Departamentul de Resurse Umane.

Sortarea initiala a CV-urilor se face de catre Departamentul de Resurse Umane impreuna cu superiorul direct, pe baza criteriilor de recrutare. Primul interviu de selectie va fi tinut de catre departamentul resurse umane / superior direct. Candidaturile interne (de la angajatii actuali) vor fi luate in considerare si vor fi selectate avand in vedere aceleasi criterii ca si in cazul candidaturilor externe.

SELECTIA

Organizarea interviurilor pentru candidatii selectati va fi facuta de catre Departamentul de Resurse Umane. Candidatii selectati pentru primul interviu de selectie vor fi invitati sa completeze Fisa de Date , in functie de caz. Pentru evaluarea candidatului vor fi luate in considerare criteriile de selectie definite la inceputul procesului de recrutare. La cererea intervievatorului, Departamentul de Resurse Umane va oferi suport si consiliere pentru identificarea de metode si tehnici de evaluare a candidatilor.

Interviurile vor fi tinute, in functie de postul respectiv, de superiorul direct (obligatoriu), de catre Managerul de Departament, de Directorul de Departament, de Departamentul de Resurse Umane, de Directorul General. Dupa fiecare interviu va fi completat un scurt raport de interviu (Formular Raport Interviu .. Raportul de Interviu si CV-ul candidatului respectiv vor fi inaintate urmatorului nivel de interviu daca procesul continua sau vor fi trimise departamentului resurse umane in cazul in care candidatul a fost respins. In functie de caz pot fi organizate teste de cunostinte pentru verificarea unor abilitati si aptitudini specifice. Toate CV-urile, fisele de date si rapoartele de interviu trebuie inapoiate Departamentului de Resurse Umane dupa incheierea procesului de recrutare si selectie. Inainte ca decizia de angajare sa fie luata, vor fi verificate referintele candidatilor aflati in ultima etapa de selectie. Departamentul de Resurse Umane va pregati si va trimite scrisori de raspuns pentru candidatii respinsi. ANGAJAREA OFERTA DE ANGAJARE

In baza opiniilor si recomandarilor participantilor la interviurile de selectie se va lua decizia de angajare a candidatului selectat. Departamentul de Resurse Umane trebuie informat despre luarea deciziei de angajare si de asemenea trebuie sa i se trimita toate datele necesare despre candidatul ales (CV, fisa de date, raporturile de interviu, scrisori de recomandare,etc.) Oferta de angajare (salariu, beneficii) va fi stabilita de Directorul de Departament impreuna cu Directorul de Resurse Umane, pe baza recomandarilor departamentului resurse umane si superiorului direct. Oferta de angajare catre candidat va fi facuta de catre Departamentul de Resurse Umane, la telefon sau personal, conform Cererii de recrutare cu toate aprobarile necesare. Departamentul de Resurse Umane va informa Directorul de Departament si Superiorul direct asupra datei de angajare. Departamentul resurse umane va completa partea de Angajare din Cererea de Recrutare. In cazul in care oferta facuta viitorului angajat difera fata de cea definita initial in Cererea de Recrutare, atunci cererea de recrutare, cu datele de oferta completate in partea de Angajare, va fi supusa aprobarii acelorasi persoane autorizate, pentru validarea modificarilor respective.

Nefinalizarea din diverse motive a angajarii candidatului selectat, va duce la declansarea unui nou proces de recrutare. FORMALITATI DE ANGAJARE Viitorul angajat va primi de la Departamentul de Resurse Umane o lista continand toate documentele necesare pentru angajare. Departamentul de Resurse Umane va da de asemenea viitorului angajat o ''Fisa de angajare'' pentru efectuarea analizelor medicale pentru angajare de catre furnizorul de servicii medicale al Companiei. Dupa ce toate documentele sunt pregatite, viitorul angajat trebuie sa trimita aceste documente la Departamentul de Resurse Umane prin fax, posta, sau sa le aduca personal - dar obligatoriu inainte de data inceperii lucrului. Contractul de munca va fi semnat dupa prezentarea tuturor documentelor necesare. Noul angajat poate incepe lucrul numai dupa semnarea contractului individual de munca. Va fi eliberata o legitimatie de serviciu pentru angajatul respectiv. INTEGRAREA

Programul de integrare pentru fiecare angajat trebuie sa cuprinda urmatoarele: - Instructajul de protectia muncii, in primeze zile de lucru - Manualul angajatului, la semnarea contractului de munca trimis de catre departamentul resurse umane, odata cu contractul de munca, inainte de inceperea lucrului - Mapa de prezentare a beneficiilor, la semnarea contractului de munca - trimis de catre departamentul resurse umane, odata cu contractul de munca, inainte de inceperea lucrului - Procedurile si politicile specifice departamentului - intr-un program specific de integrare organizat la nivel de departament, organizat de catre departamentul respectiv 10

O sesiune de inductie, in prima luna de la angajare, pentru cunoasterea misiunii si valorilor Companiei, datelor generale despre companie - organizata de Departamentul de Resurse Umane - Programul de inductie poate fi continuat cu un program de integrare, organizat de catre Departamentul Resurse Umane impreuna cu superiorul angajatului respectiv, pentru intilnirea unor angajati din diverse departamente. In cadrul acestui program noul angajat cunoaste aspecte legate de activitatea departamentului respectiv precum si despre relatiile sale functionale cu departamentul de origine al angajatului, pentru intelegerea de catre angajat a organizarii interne a companiei. Fiecare departament va organiza propriile sale programe de integrare pentru noii angajati in functie de nevoile specifice; superiorul direct al noului angajat are in fiecare caz un rol important pentru succesul programului de integrare.

Recrutarea in cadrul unei companii multinationale din Romania

Recrutarea de personal este: un proces strategic in dezvoltarea companiei o decizie si o investitie pe termen lung atat pentru companie cat si pentru persoana care urmeaza sa se angajeze departamentul de resurse umane joaca un rol esential in procesul de recrutare si selectie Obiective principale in recrutarea personalului : aplicarea tehnicilor de recrutare si selectie profesioniste si urmarirea metodelor standard bazate pe filozofia companiei. Cele 3 axe principale ale interviului : pregatirea inainte de interviu intrebarile din timpul interviului evaluarea dupa interviu I. PROCESUL DE RECRUTARE Procesul de recrutare si selectie presupune: interviul: se incepe (ofiter de recrutare) si se termina (manager resurse umane) cu o persoana din cadrul departamentului de resurse umane, iar intre acestea sustin interviuri mai multe persoane in functie de ierarhia locala (director regional, director de vanzari, director national de vanzari) procesul de verificare a referintelor initiat si directionat de catre departamentul de resurse umane consultarea intre managerii departamentului de resurse umane / vanzari / director general cu privire la decizia finala a procesului de selectie responsabilitatile angajarii care se impart intre departamentul de resurse umane si directorul general Procesul de recrutare este atat coordonat de la centru cat si detaliat si selectiv pentru ca in final sa fie unul eficace si de succes. Coordonat central presupune: decizia de recrutare si selectie este autorizata de cei de la sediul central intreg procesul de recrutare este organizat si coordonat inca de la inceput pana la sfarsit de catre departamentul de resurse umane : Descrierea postului Selectia CV-urilor 11

Formularul de aplicare si cel de referinte (documente interne) Feedback-ul catre candidati Pachetul salarial Detaliat si selectiv presupune: cerinte precise screening de CV-uri interviuri multiple (pana la 5) intalniri cu persoanele care ofera If you want to find the right person you need to referinte have a clear vision of whom you are looking for. intalnirea cu reprezentanti medicali cu experienta din cadrul companiei colectarea feedbackurilor (din cadrul interviurilor si verificarii de referinte) intalnirea (director de vanzari / director de resurse umnae /director general) pentru decizia finala

II. PROFILUL CANDITATULUI

People have something in common, they are different. Robert Zend, hungarian poet 1929-1985 Potrivirea perfecta

12

Organizatia Trebuie sa stabilesti daca canditatul se poate adapta la cultura organizatiei, la valorile acesteia si performantele standard impuse in cadrul companiei si de asemenea, daca normele si modalitatile de operarea ale companiei sunt compatibile cu modalitatea si stilul de lucru ale candidatului astfel incat job-ul sa ii aduca satisfactie acestuia. Filozofia si valorile companiei SP: Respect Modestie Orientare catre oameni Onestitate Gandire pozitiva Performanta Etica in activitatea de munca Implicare si entuziasm pentru post ocupat Tenacitate in a face fata provocarilor Recunoasterea meritelor Postul Trebuie sa se estimeze in ce masura job-ul de reprezentant medical ii poate oferi satisfactie candidatului, in extensie care ar fi responsabilitatile care sunt compatibile cu activitatile reprezentantului medical care ii pot oferi succes si implinire candidatului. Candidatul Trebuie sa se cunoasca daca aplicantul : Doreste acest post : Motivatie , atitudine

13

 1.

2.

3.

4.

Poate sa desfasoare activitatile cerute de fisa postului ; Abilitati, competente, aptitudini Profilul candidatului ideal pentru compania SP : Aptitudini personale : trasaturi si comportamente pozitive care sa coincida cu valorile companiei Integritate si transparenta : a fi onest, sincer, modest si deschis in toate relatiile pe care le ai cu cei din jurul tau Dorinta si potentialul de dezvoltare : abilitatea de a se analiza obiectiv, de a accepta feedbac-urile negative si de a realiza o permanenta si continua perfectionare Flexibilitate : abilitatea de a se adapta usor si de a face fata schimbarilor care intervin in cadrul companiei Motivatie si entuziasm : abilitatea de a utiliza intregul potential de energie si a il canaliza in vederea realizarii cu succes a proiectelor, motivatie pentru job si companie Abilitati interpersonale : abilitatea de a interactiona intr-o maniera pozitiva plina de respect, simplitate si umanism cu diferitele tipuri de persoane Infatisarea si modul de a te prezenta : abilitatea de a crea o impresie buna, de a castiga respesct si a arata incredere in sine prin intermediul infatisarii, comportamentului si limbajului. Abilitati de comunicare : abilitatea de a exprima ideile cu succes prin intermediul limbajului verbal si non-verbal, de a asculta cu atentie si cu empatie interlocutorul si de a ii da raspunsurile relevante. Relatiile in cadrul echipei : abilitatea de a fi activ in cadrul grupului de munca, cooperant, de a fi un membrul de incredere si respectat al echipei Cunostintele generale si cele caracteristice postului : abilitatea si dorinta de a acumula cunostintele si informatiile specifice pentru a putea fi eficent si a avea susces in desfasurarea activitatii. Calificarea educationala : posesia unui background-ul educational corespunzator in vederea realizatii cu success a activitatilor postului Capacitatea intelectuala: capacitatea de a insusi informatiile relevante job-ului si de a pune in practica Cunostintele in domeniu farmaceutic (pentru cei cu experienta) : abilitatea de a demonstra cunostintele din domeniul farmaceutic si informatiile specifice teritoriului in care si-au realizat activitatea, icluzand clienti si competitori Abilitati si aptitudini profesionale : capacitatea de a analiza informatiile, de a realiza planul de actiune,de a lua decizii si de actiona in conformitate cu cerintele activitatilor, capacitatea de a utiliza diversele abilitati, de a construi relatii profesionale in vederea facilitarii accesului catre potentialii si actualii clienti, adaptare la nou si implicare deplina in desfasurarea activitatilor. Planificare si organizare: abilitatea de a stabili planul de actiune, de a prioritiza sarcinile in vederea atingerii obiectivelor. Rezolvarea de probleme si luarea deciziilor : abilitatea de a analiza informatiile, de a aplica obiectiv rationamentele si de a utiliza simtul practic pentru a dezvolta solutii si a lua decizii Initiativa si ingeniozitate : abilitatea de a identifica oportunitatile proactive, de a genera noi idei si actiuni in vederea atingerii obiectivelor propuse, de a cunoaste bine care sunt punctele forte dar si cele slabe. Persuasiune : abilitatea de a utiliza tehnicile de comunicare si abilitatile interpersonale cu scopul de a influenta si de a convinge alte persoane

14

 Perseverenta si tenacitate : abilitatea de a ramane concentrat, implicat si dedicat unui plan de actiune realist in vederea atingerii obiectivelor dorite in ciuda obstacolelor si constrangerilor care se interpun Interrelationare cu clientii : abilitatea de a construi si mentine puternice relatii de afaceri cu toti clientii intr-o maniera etica si profesionista Realizari : abilitatea de a demonstra in mod continuu punerea cu success in practica a datelor teoretice (academic, activitati sociale si de timp liber, sport, rezultate vanzarilor, relatia cu clientii, performanta si dezvoltarea carierei) III. Interviul Obiectivul A evalua daca candidatul se potriveste cu profilul nostru

Cum ? Colectand informatii despre candidat Care sunt sursele ? Cv, interviul si verificarea de referinte Cum sa folosim aceste surse ? Abilitatile interviatorului

Candidat deschis Interviul are 3 etape inportante : 1. Pregatirea inainte de interviu 2. Discutia din timpul interviului 3. Evaluarea dupa interviu

15

PREGATIRE

DISCUTIA EVALUAREA

STRUCTURA

EXEMPLE DIN PRACTICA

OBIECTIVITATE

PREGATIREA

introducere
PREGATIREA

intrebarile

incheiere

DISCUTIA

EVALUAREA

16

Pregatirea interviului este primul pas strategic, deoarece : Este prima sursa de informatii : Contextul expus pe scurt Continutul si modul de prezentare al CV-ului si/sau scrisorii de intentie Va ajuta la eficientizarea discutiei care va avea loc cu viitorul candidat Te vei simti mai sigur pe tine si vei conduce discutia fara piedici Iti vei imbunatati timpul pentru a afla mai multe informatii relevante Vei putea avea o stategie de lucru, o schema de interviu Va demonstra profesionalismul atat a celui care tine interviul cat si a companiei din care face parte Analiza CV-ului candidatului : Educatie Experienta profesionala Motivatia pentru care a aplicat pentru acest job Care considera ca sunt principalele atributii ale acestui job Aptitudini si abilitati personale Hobby-uri si petrecerea timpului liber Organizarea si prezentarea CV-ului si / sau a scrisorii de intentie Observatie : Nu se poate trage o concluzie la acest stadiu dar se pot ridica anumite intrebari. Intervievatorul ar trebui sa aiba pregatite urmatoarele : Documentele Fisa postului Cv-ul candidatului, scrisoare de intentie Formularul de evaluare Informatii despre companie Informatii despre companie (la nivel general cat si la nivel local) Organigrama (in special pentru departamentul din care va face parte) Informatii despre postul vacant Pachetul salarial Posibilitati de dezvoltare a carierei Conditiile de munca Posibila data de incepere/ existenta trainning-ului initial Informatii despre teritoriul unde isi va desfasura activitatea si despre echipa din care va face parte Organizarea interviului (discutiei) Locul si ora unde se va desfasura Durata interviului (ideal este sa se aloce 1 ora) Comunicarea clara a datelor de contact catre candidat INTERVIUL PROPRIU-ZIS (DISCUTIA)

17

2 - 5 min Introducere
PREGATIRE

intrebari DISCUTIA

incheiere
EVALUARE

Introducere Prima impresia a unui interviu este esentiala : observarea si colectare de informatii : Aspectul fizic, tonusul, zambet, emotii, rabdare

Tonalitatea si timbrul vocal, calitatea intrebarilor

Strangerea de mana, reactia primitoare sau ofensiva la apropierea fizica

Putem avea incredere in prima impresie ? DA Poate fi adevarata ! Primele momente demonstreaza, de obicei, ceea ce este definitoriu pentru o persoana Persoana arata ceea ce dorim sa vedem, arata ceea are mai bun Nu Poate fi eronata ! Interviul este un factor de stres, primele 5 minute sunt cele mai dificile Impresia de inceput a candidatului poate fi artificiala Jobul de reprezentant medical nu consta numai intr-o vizita la doctor/farmacie Candidatul care intra un altul care a lasat o impresie mai putin buna, poate fi supraestimat Observatie : impactul primei impresii este important, dar uneori ne poate conduce in directii gresite si la rationamente eronate Introducerea va ajuta la : Stabilirea unei atmosfere deschise pe parcursul discutiei Acordarea unui timp de relaxare pentru candidat 18

Colectarea unor informatii importante despre candidat Intotdeauna este necesar ca intervievatorul sa fie punctul si primitor. Ar trebui sa inceapa cu : o Intrebari care sa sparga gheata (cum a juns in locatie, daca doreste ceva de baut) o Auto-prezentare o O scurta prezentare a scopului discutiei o A clarifica postul pentru care a aplicat si, daca e necesar, teritoriul o A analiza prima impresie Aceasta nu trebuie sa dureze mai mult de 5 minute. AUTO PREZENTAREA INTERVIEVATORULUI Prezentarea intervievatorului ar trebui sa contina informatii referitoare la propria persoana (nume, pozitia ocupata, background, experienta in companie, responsabilitati) INFORMATII DESPRE COMPANIE Se vor enumera numai factorii cheie, lasandu-se informatiile despre cultura si valorile companiei pentru partea de incheiere. Iutrebarile

25 min

Introducere
PREGATIRE

intrebarile DISCUTIA

incheiere
EVALUARE

Discutia cu aplicantul pentru postul vacant te vor ajuta sa identifici daca acest candidat intruneste cerinte profilului candidatului SP. Se pot urma cativa pasi, si anume : A CONDUCE discutia, dar fara a sugera raspunsurile A SAPA pentru a afla cat mai multe informatii despre candidat, a explora, a confirma A ASCULTA candidatul, si acesta are dreptul la intrebari A FI DE ACORD, a nu contrazice A ASTEPTA, a nu intrerupe discutia A SCRIE, a lua scurte notite A OBSERVA limbajul non-verbal In timpul discutiei pot aparea si o serie de greseli. Cele mai frecvente ar fi : Efectul de hallo Stereotipurile Intervievatorul poveste despre el Contrazicerile Luarea unei decizii pripite Concentrarea prea mult pe aspectele negative 19

Dificultati in ascultarea activa Exista riscul ca un candidat sa se infatiseze sau sa vanda o imagine de sine asa cum crede ca ar fi ideal pentru intervievator. Insa un bun intervievator va penetra prin aceasta imagine tocmai printr-o cercetare amanuntita a informatiilor expuse de candidat, prin trimitere la exemple concrete, prin intrebari consecvente. Punand intrebari poti afla cat mai multe informatii relevante despre candidat si descoperi comportamente caracteristice acelei persoanei. Este indicat folosirea tehnicilor de interogare : Punerea intrebarilor pe rand nu a multiplelor intrebari, acord timp candidatului de a raspunde dupa fiecare intrebare Intrebari deschise care sa permita acestuia exprimarea libera, nu acele intrebari la care sa raspunda prin Da sau Nu Exemple concrete din viata practica, prin care sa demostreze cum si-a utilizat abilitatile si competentele, nu intrebari prin care se sugereaza raspunsul dorit. Intrebari care sa aiba relevanta cu responsabilitatile postului nu cele care vizeaza anumite aspecte adin viata personala Intrebari care se releve gandirea strategica a candidatului, adica modalitatea concreta de rezolvare a sarcinii, mijloacele folosite pentru rezolvare, avand in vedere sarcina sau situatia de rezolvat si rezultatul la care trebuie sa se ajunga Efectuarea role-play-urilor Incheiere

5 -10 min

Introducere
PREGATIRE

intrebarile DISCUTIA

incheiere
EVALUARE

O incheiere de succes este garantata de: Asigurarea colectarii tuturor informatiilor necesare realizarii profilului cat mai exact al candidatului Oferirea informatiilor la intrebarile pe care candidatul le ridica Extragerea informatiilor relevante, definitorii pentru candidat Asigurarea ca toti candidatii ce au participat la interviu vor pleca cu o imagine pozitiva in legatura cu modul de desfasurare a interviului si, in asamblu, asupra companiei Oferirea informatiilor referitoare la cultura si valorile promovate de companie : Satisfacerea doctorilor care prescriu produsele noastre si a pacientilor care beneficiaza de ele Acordarea unui rol important cercetarii in cadrul companiei

20

 Incurajarea implinirii profesionale a fiecarei persoane in si prin intermediul companiei, adica dezvoltarea continua, promovari interne, recunoasterea meritelor, autonomie si flexibilitate EVALUAREA

5 min

PREGATIRE A

DISCUTIA

EVALUARE

Imediat dupa discutie informatiile trebuiesc transferate in formularul de evaluare. Daca se intarzie se pot pierde informatii importante. Se noteaza exact la fiecare item din formultarul de evaluare ce a spus candidatul si ce comportamente a manifestat Sa se asigure ca o manifestare individuala este o caracteristica comportamentala a candidatului Daca este ceva neclar se lasa in asteptare si se consulta cu alti intervievatori.

Analiza SWOT S (Strenghts):

Echipa tanara, dinamica, motivate Programe coerente de training, permitand integrarea rapida a celor noi angajati Remunerare si pachet salarial putin peste media din domeniul farmaceutic

21

 O foarte buna imagine pe piata de munca in randul noilor absolventi. Compania este in primele trei firme, din domeniul farmaceutic, preferate de absolventii de medicina, farmacie sau stiintele conexe pentru angajare, meritul datorandu-se in special, politicii companiei si climatului intern. Este recunoscuta drept o scoala pentru reprezentantii medicali.

W (Weaknesses):
Procentajul angajatilor care au studii medicale / farmacie este in scadere Potentialul de angajati fiind mai rar, apar dificulatti la nivel managerial in a adopta o atitudine proactive si nu una reactiva Lipsa recrutarilor in domeniul de marketing, desi alte companii competitoare continua sa recruteze in ciuda climatului economic

O (Opportunities):
In ciuda dificultatilor, domeniul farmaceutic inca prezinta interes penrtu potentialii angajati Universitatile de Medicina si Farmacie, Biologie si Medicina Generala sunt dispuse sa accepte companiile farmaceutice ca viitori angajatori pentru studenti, de aceea relatia cu acestia trebuie intarita in aceste momente prin oferirea de trainning-uri si workshop-uri Imaginea companiei a crescut din ce in ce mai mult, in fircare an, in Romania

T (Threats):
Crescand in topul companiilor farmaceutice din Romania concurenta este mai acerba din partea celorlalte companii Oferta candidatilor care au un background medical/farmaceutic este din ce in ce mai limitata Dificultatile de natura economica

PRIORITATI :
Cresterea imaginii companiei, care este una orientata catre oameni, prin angajarea de oameni profesionisti, motivati si dinamici, atat oameni cu experianta in domuniu cat si proaspat absolventi Mentinerea profesionalismului in randul echipei manageriale Mentinerea pachetului salarial cel putin la acest nivel in vederea motivarii angajatilor Atingerea obiectivelor si tinderea spre excelenta prin cresterea profesionalismului so profesionalismului angajatilor printr-un sistem coerent de de evaluare bazat pe profilul jobului, competente si atingerea obiectivelor

22