Sistema de Produo Toyota

TPS
Alexandre Pereira N20086381

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Origem do TPS

1926: Sakichi Toyoda funda a Toyoda Automatic Loom Works 1937: Kiichiro Toyoda (filho de Sakichi) funda a Toyota Motor Co. Camies de guerra objectivo: produo em massa de carros de ligeiros e camies comerciais 1943: Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company. 1945: a produtividade dos trabalhadores americanos era cerca de 10 vezes superior produtividade dos japoneses.

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Origem do TPS

A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados da Ford. Novo modelo de relao capital-trabalho (emprego vitalcio, promoes por antiguidade e participao nos lucros). 1950: Eiji Toyoda (primo de Kiichiro) e Taiichi Ohno passaram 3 meses na fbrica Rouge da Ford. 7.000 veculos/dia (Rouge) X 2.685 veculos/ano (Toyota) De volta ao Japo, concluram: A produo em massa jamais funcionaria no Japo.

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A TPS foi moldada ao longo de dcadas a partir de uma srie de experincias prticas. O objectivo era contornar as restries para viabilizar a produo industrial com alta variedade de produtos. 1912: nascido na Manchria, China.
Taiichi Ohno (1912-90)

1935: graduou-se na Nagoya Technical High School e comeou a trabalhar na Toyota. 1943: Gerente de produo da Toyota Motors. 1975: tornou-se Vice Presidente Executivo da Toyota incio da dcada de 1980: aposentou-se 1990: faleceu na Toyota City

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Bases do TPS
PREO = CUSTO + LUCRO
Princpio do no custo Just-in-time - JIT Autonomizao Envolvimento da fora de trabalho Processo X Operao Maximizar LUCRO

LUCRO = PREO CUSTO

Fixado pelo mercado Reduzir CUSTO Eliminar PERDAS
TUDO QUE GERA CUSTO, MAS NO ADICIONA VALOR

O verdadeiro objectivo do TPS aumentar os lucros atravs da eliminao das perdas.

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Bases do TPS
Princpio do no custo Just-in-time - JIT Autonomizao Envolvimento da fora de trabalho Processo X Operao

Tcnica de gesto utilizada para alcance do objectivo do TPS: aumentar os lucros atravs da eliminao das perdas. Cada processo deve ser preenchido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. Just-in-time (senso de urgncia) Just-on-time (sem atropelos)

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Bases do TPS
Princpio do no custo Just-in-time - JIT Autonomizao Envolvimento da fora de trabalho Processo X Operao

Jidoka = automao A mquina pra automaticamente quando: atinge a quantidade programada ocorre alguma anomalia Permite que um operador supervisione mais de uma mquina. O conceito estende-se s operaes manuais. Juntamente com o JIT, compe os 2 pilares do TPS.

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Bases do TPS
Princpio do no custo Just-in-time - JIT Autonomizao Envolvimento da fora de trabalho Processo X Operao

Emprego vitalcio (at a aposentadoria) Remunerao por tempo de servio Participao nos lucros Treino e desenvolvimento dos funcionrios Multifuncionalidade Certo grau de autonomia Envolvimento e comprometimento com os resultados Trabalho em equipa

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Bases do TPS
Princpio do no custo Just-in-time - JIT Autonomizao Envolvimento da fora de trabalho Processo X Operao

A produo uma rede de processos e operaes. Processo Caminho pelo qual a matria-prima transformada em produto. Composto por operaes. Operaes Aces efetuadas sobre o material pelos trabalhadores e mquinas. 4 tipos: Processamento, Inspeo, Transporte, Armazenamento

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Bases da Produo magra
Princpio do no custo Just-in-time - JIT Autonomao Envolvimento da fora de trabalho Processo X Operao

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As 7 categorias de perdas ou desperdcios (MUDA)
Superproduo Stock Espera Transporte Movimentao Defeito Processamento desnecessrio

Considerada a categoria de desperdcio mais grave, pois gera Stock e esconde as demais. Produzir demais (superproduo por quantidade) Produzir antes que o cliente necessite (superproduo por antecipao)

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As 7 categorias de perdas ou desperdcios (MUDA)
Superproduo Stock Espera Transporte Movimentao Defeito Processamento desnecessrio

Desperdcio financeiro, uma vez que prejudica a taxa de giro de capital. No entanto, os Stocks tm a capacidade de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. Reduo gradativa dos Stocks com o intuito de expor os problemas que geram a necessidade de se manter Stocks. Assim, pode combater a fonte de sua necessidade.

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As 7 categorias de perdas ou desperdcios (MUDA)
Superproduo Stock Espera Transporte Movimentao Defeito Processamento desnecessrio

Espera do homem: por exemplo quando o operador tem que permanecer junto mquina acompanhando o processamento. Espera da mquina: quando a mquina pra por atraso no suprimento de materiais ou por desbalanceamento do processo. No Japo a espera do homem considerada mais grave devido ao custo/hora da mo-de-obra (3 a 5 vezes superior ao custo/hora das mquinas).

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As 7 categorias de perdas ou desperdcios (MUDA)
Superproduo Stock Espera Transporte Movimentao Defeito Processamento desnecessrio

Procurar eliminar a necessidade (layout) Esgotadas essas possibilidades, implementar melhorias na operao de transporte Ex: aplicao de tapetes rolantes, braos mecnicos, etc. Referem-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores.

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As 7 categorias de perdas ou desperdcios (MUDA)
Superproduo Stock Espera Transporte Movimentao Defeito Processamento desnecessrio

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As 7 categorias de perdas ou desperdcios (MUDA)
Superproduo Stock Espera Transporte Movimentao Defeito Processamento desnecessrio

Refere-se gerao de produtos ou servios que no atendem sua especificao e que, portanto, geram retrabalho ou sucateamento. A gerao de defeitos pode atingir: O preo de venda A capacidade de atendimento O prazo de entrega O cliente externo Poka Yoke Poka (erros inadvertidos) + Yokeru (evitar)

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As 7 categorias de perdas ou desperdcios (MUDA)
Superproduo Stock Espera Transporte Movimentao Defeito Processamento desnecessrio

Refere-se a etapas do processo que poderiam ser eliminadas sem prejuzos para as caractersticas e funes do produto ou servio. Melhorias esto associadas anlise do que valor para o cliente.