Anexo 2.2.3 Cuadro de Mando Integral

SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL Estudio preliminar
Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar

Direccin de Informtica
Fecha Diciembre 2007 Febrero 2008 Marzo 2008 13 marzo 2008 18 marzo 2008 25 2008 30 de marzo 31 de marzo 05 de mayo 15 de mayo 14 de julio de marzo
Versin 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0
Descripcin Apertura de proyecto Avances Varios Factibilidad Legal Factibilidad Tcnica Revisin y cambios en formato
Autor
Jose Oconitrillo Jose Oconitrillo Mnica Quesada y Luis Paulino Vargas Jose Oconitrillo
Factibilidad econmica, revisin y Mnica Quesada y Luis cambios Borrador final Documento Final Ajustes tcnicos Ajustes recomendados por el usuario Inclusin de SRS Paulino Vargas Todos los anteriores Todos los anteriores Jose Oconitrillo Jose Oconitrillo Jose Oconitrillo
ii

TABLA DE CONTENIDO
1 2 Introduccin.......................................................................................................................................... 6 Descripcin conceptual del sistema ....................................................................................................... 6 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 Diagnstico de la situacin actual............................................................................................... 10 Problema a resolver ............................................................................................................... 10 Justificacin ........................................................................................................................... 11 Objetivos ................................................................................................................................... 11 Objetivo general .................................................................................................................... 11 Objetivos especficos.................................................................................................. 12
2.2.1.1 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3
Alcance del sistema .................................................................................................................... 12 Escenario Propuesto .............................................................................................................. 13 Procesos y servicios relacionados ........................................................................................... 15 Documentos relacionados ...................................................................................................... 16 Diagrama de Contexto del Sistema ......................................................................................... 17 Supuestos y Restricciones del sistema ...................................................................................... 18 Supuestos .............................................................................................................................. 18 Restricciones.......................................................................................................................... 18 Requerimientos del usuario ....................................................................................................... 18 Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel ................................................................................ 19 Escenario de los casos de uso en formato de Alto nivel .......................................................... 22 Especificacin de Requerimientos de Software ...................................................................... 36 Registro del marco estratgico institucional ............................................................. 36 Registro de los Objetivos estratgicos especficos ................................................. 39
2.5.3.1 2.5.3.2
iii

2.5.3.3 Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI ................................................... 43 2.5.3.4 2.5.3.5 2.5.3.6 Caracterizacin de riesgos por objetivo estratgico ................................................ 47 Construccin del mapa institucional de riesgo ......................................................... 53 Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos......... 57
2.5.3.7 Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos64 2.5.3.8 2.5.3.9 2.5.3.10 2.5.3.11 2.5.3.12 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 3 Construccin del mapa estratgico entre objetivos estratgicos ........................... 69 Relacin causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos ....... 74 Generacin de Tablero de Control ........................................................................ 77 Generacin del Cuadro de Mando Integral .......................................................... 82 Generacin Reportes ............................................................................................. 87
Requerimientos no funcionales .................................................................................................. 92 Caractersticas de Portabilidad ............................................................................................... 92 Caractersticas de Desempeo ............................................................................................... 92 Caractersticas de Seguridad .................................................................................................. 93
Estudio de Factibilidad ........................................................................................................................ 94 3.1 3.1.1 Factibilidad tcnica .................................................................................................................... 94 Anlisis Estado Actual ............................................................................................................ 95 Hardware ..................................................................................................................... 95 Software ....................................................................................................................... 96 Red ............................................................................................................................... 96
3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.2
Anlisis Estado ptimo .......................................................................................................... 98 Cuadro resumen de costos por inversin en tecnologa ......................................... 98 Estrategias Operacionales ....................................................................................... 100 Observaciones y recomendaciones ........................................................................ 101 iv
3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3

3.2 3.2.1 3.2.2
Factibilidad operacional ........................................................................................................... 101 Anlisis Estado Actual .......................................................................................................... 101 Anlisis Estado ptimo ........................................................................................................ 102 Resumen por Inversin en Recurso Humano ........................................................ 102 Estrategias Operacionales ....................................................................................... 104 Observaciones y Recomendaciones....................................................................... 104
3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 4 5 6
Factibilidad econmica............................................................................................................. 105 Flujo de Caja proyectado a la duracin del proyecto ............................................................ 106 Clculo del rendimiento del proyecto................................................................................... 107 Observaciones y Recomendaciones...................................................................................... 107 Factibilidad legal ...................................................................................................................... 108 Marco regulatorio que faculta al Ministerio de Salud ........................................................... 108 Marco regulatorio que obliga al Ministerio de Salud ............................................................ 110 Marco regulatorio que impide al Ministerio de Salud ........................................................... 111
Limitaciones durante desarrollo del Estudio ...................................................................................... 112 Resumen de Observaciones y Recomendaciones del Estudio ............................................................. 113 ANEXOS ............................................................................................................................................ 115
1 Introduccin
El estudio preliminar de sistemas tiene como objetivo primordial proveer a las instancias competentes del Ministerio de Salud, una aclaracin de la solicitud presentada por el usuario. Bajo esta premisa, la realizacin del estudio preliminar no implica necesariamente que el sistema sea desarrollado, sino que proporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones respecto a la realizacin o no del sistema y el momento oportuno para realizarlo, en consideracin de los dems proyectos informticos y los recursos disponibles.
Este estudio debe contemplar la descripcin conceptual del sistema que debe abarcar un diagnstico de la situacin actual, el problema a resolver, justificacin del desarrollo del proyecto, los objetivos, el alcance del sistema, oficinas y documentos relacionados y el diagrama de contexto.
2 Descripcin conceptual del sistema

Segn Norton y Kaplan, el Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta de gestin, derivada del marco estratgico de la institucin, para la medicin de la actuacin de los funcionarios de los diferentes niveles, desde las perspectivas: financiera, del cliente interno y externo, de los procesos internos y de la formacin y crecimiento.
Se puede decir que tiene la funcin primordial de traducir la misin y la estrategia de la organizacin, en un conjunto de indicadores que informen de la consecucin de los objetivos.
El Cuadro de Mando Integral es por tanto una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratgico de la Compaa y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratgicos de la Organizacin.
Financiero
Figura N1
Somos eficientes y eficaces en la utilizacin del presupuesto?
Clientes Cmo nos deben percibir los clientes internos y externos? Marco Estratgico
Procesos internos En que procesos debemos ser excelentes, por el impacto en la salud de la poblacin?
Formacin y crecimiento Cmo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una de las herramientas ms eficaces para implementar y llevar a la prctica el plan estratgico del Ministerio de Salud.
Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar nicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un nfasis excesivo en la
Adaptado de El Cuadro de Mando Integral. Robert Kaplan y David Norton. Pag 22.
consecucin de resultados a corto plazo.
Se hace necesario utilizar otros
indicadores no financieros que apoyados en la metodologa del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.
Las caractersticas Cuadro de Mando Integral son:
Solucin Estndar: adaptable a cualquier tipo de Empresa (incluso a Organizaciones Pblicas).
Facilidad de uso: enfocado a usuarios no tcnicos. (Tecnologa business intelligence.) Point-and-click": apuntar y clicar lo que proporciona rpido acceso a todos los recursos de la informacin disponible y simplifica la interpretacin de los datos. "Drill-down": facilitando la navegacin sobre el detalle de los componentes y abriendo una nueva perspectiva de conocimiento.
Versatilidad: implantacin en cualquier mbito de la empresa. Gran variedad de formatos de salida (Flash, PowerPoint, Internet Explorer).
Total integracin con MS Excel 100% compatible: no es necesaria su adaptacin a los sistemas ERP, CRM o Backoffice de la empresa.
Solucin Integral: se incluyen dentro del CMI unidades de negocio Multiusuario: acceso desde cualquier n de usuarios dentro de la Organizacin.
Facilidad de instalacin y puesta en marcha: la mnima exigencia de requerimientos informticos junto con el alto grado de usabilidad hace que la implantacin y puesta en marcha sea prcticamente inmediata.
Enfoque panormico del plan estratgico del Ministerio
Por otro lado, la Ley General de Control Interno, establece una serie lineamientos que deben ser acatados por la administracin pblica, cuya intencin
inicial es dar una garanta razonable de que la actuacin del jerarca y de la administracin activa en cuatro mbitos especficos: Proteccin y uso del patrimonio (Perspectivas financiera y de formacin y crecimiento), Confiabilidad y oportunidad de la informacin (Perspectivas de procesos internos y de formacin y crecimiento), cumplimiento jurdico y tcnico (Perspectiva de procesos internos) y eficacia y eficiencia de las operaciones (Perspectivas de procesos internos y de formacin y crecimiento).
En el Ministerio de Salud, se establece el Modelo de Control Interno, el cual incluye las perspectivas del Cuadro de Mando Integral que agrega otro mbito de gestin, que es el enfoque al cliente interno y externo segn se presenta en el siguiente diagrama.
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El Sistema de Cuadro de Mando Integral del Ministerio de Salud, debe brindar los insumos necesarios para la implementacin del Modelo de Control Interno, de manera que los tomadores de decisiones en los diferentes niveles, cuenten con informacin oportuna para aplicar las acciones necesarias que les permitan mantenerse alineados al cumplimiento del Marco Estratgico Institucional asimismo facilitar la peticin y rendicin de cuentas.
2.1 Diagnstico de la situacin actual

2.1.1 Problema a resolver
Los procesos de seguimiento en el Ministerio de Salud son inoportunos, poco confiables y muy lentos. Actualmente el seguimiento se realiza mediante reuniones con los responsables (uno a uno) donde se les pregunta por el avance en la meta, sin tener un resultado cuantitativo que los respalde, es decir, el criterio para saber si al final de periodo se va a cumplir con lo establecido, se deja en la opinin del responsable de cumplirla. Al final del periodo se realiza la evaluacin, para la rendicin de cuentas a las entidades fiscalizadoras, para ello se deben recopilar los datos y manualmente se procesan para obtener el resultado final, lo anterior consume mucho tiempo, haciendo que la principal accin sea obtener la medicin para rendir cuentas, dejando de lado el anlisis, la investigacin y la aplicacin de acciones al periodo siguiente. Los indicadores los calculan los mismos responsables, as que la calidad en el cumplimiento de las acciones es muy subjetiva, ya que no hay establecidos parmetros de calidad, adems estos indicadores se obtienen al final del periodo, lo cual no permite enrumbar a los responsables a tiempo.
Por otro lado, cuando se obtiene la medicin de cumplimiento de metas, estas no se vinculan entre s, es decir, si existe un incumplimiento en recursos humanos, no es fcil identificar el impacto que esta tiene sobre las distintas reas de la institucin.
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2.1.2 Justificacin
El diseo e implementacin del Sistema de Cuadro Integral permitira llevar el pulso permanentemente de las actividades de la institucin de manera que se puedan aplicar las acciones necesarias para cerrar brechas de alineamiento de manera oportuna. Por otro lado, facilita la peticin y rendicin de cuentas, ya que al contar con informacin automatizada que se genera rpidamente, en cualquier momento que se requiera se pueden pedir resultados, sin que esto implique semanas de trabajo. Adems, para los tomadores de decisiones, tendrn mayor evidencia para determinar las prioridades institucionales.
La medicin oportuna de las acciones va a permitir la implementacin del Modelo de Control Interno, al identificar los procesos donde se requiere alguna intervencin, ya sea esta a corto o a largo plazo, para garantizar el cumplimiento del Marco Estratgico Institucional.
2.2 Objetivos
2.2.1 Objetivo general
Medir los indicadores estratgicos, tcticos y operativos as como clasificar su estado de cumplimiento segn los rangos de aceptacin, mediante el procesamiento de datos generados por la operacin de otros sistemas y procesos, con el fin de brindar informacin oportuna y real a los tomadores de decisiones.
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2.2.1.1 Objetivos especficos
Brindar informacin del cumplimiento de los indicadores estratgicos y su contribucin al marco estratgico institucional para facilitar la toma de decisiones del Ministro y de su equipo Gerencial.
Facilitar el seguimiento al cumplimiento de los planes institucionales por medio de la medicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos a la Direccin de Desarrollo Estratgico Institucional.
Brindar informacin a los Directores sobre el cumplimiento de indicadores tcticos y operativos para facilitar la toma de decisiones en su unidad organizativa.
Emitir seales que alerten sobre el incumplimiento de los indicadores que faciliten la toma de acciones de manera oportuna.
2.3 Alcance del sistema
El servicio y satisfaccin del cliente depende de la buena ejecucin de los procesos internos, tanto operativos como estratgicos, por lo tanto, se deben identificar e incorporar los procesos institucionales necesarios para mantener un excelente servicio y la creacin de valor. Todo lo anterior en los tres niveles de gestin.
El Cuadro de Mando Integral deber interactuar con los sistemas de informacin institucionales, los cuales tienen en su haber el resultado de las actividades llevadas a cabo por el Ministerio de Salud y su funcin es proveer los datos clave para la medicin de los indicadores deseados.
Por otro lado existen unidades organizativas o procesos (mencionados en el punto 2.3.1) encargados de interactuar con el sistema segn diversos perfiles
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funcionales. Estas oficinas o procesos institucionales estn estructurados dentro de Direcciones de acuerdo con la estructura organizativa del Ministerio.
2.3.1 Escenario Propuesto
Debido a que el Cuadro de Mando Integral consiste en:
Agrupar objetivos, indicadores e iniciativas estratgicas bajo seis perspectivas: valor privado; valor pblico; valor poltico; procesos y sistemas internos; dimensin financiera; formacin y crecimiento.
Para cada una de estas perspectivas definir qu es lo que se quiere lograr y como se va a medir.
Definir las metas, que darn las claves que determinen los cambios en la organizacin.
Y finalmente detallar las iniciativas estratgicas, que son las acciones que provocarn los cambios buscados.
Y que una adecuada implementacin del Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard en la Organizacin trae consigo una serie de ventajas y beneficios tales como:
Sistema de gestin orientado a resultados. El Cuadro de mando integral ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la Organizacin. Favoreciendo la implantacin de un sistema de retribucin variable coherente con la estrategia.
Delimitacin de Activos Intangibles como inductores de valor.
Los
sistemas de gestin tradicionales no son capaces de medir los mecanismos de generacin de valor, como la excelencia en los procesos de produccin, el saber hacer, la fidelizacin de clientes o la capacidad de la organizacin para implantar eficazmente su estrategia.
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El cuadro de mando integral proporciona indicadores y relaciones de causalidad que delimitan y cuantifican esos intangibles, cada da ms presentes en el valor de mercado de las empresas. Enlaza modelos de planificacin y de gestin. La Organizacin prioriza acciones e inversiones en funcin de sus objetivos. El modelo de gestin operativa debe guardar correlacin con la estrategia para que las iniciativas sean consistentes en el tiempo (Ej.: lanzamiento de una nueva lnea de negocio, expansin geogrfica,..etc) Clarifica el modelo de negocio. Ya que permite extraer las variables del modelo y nos ensea a priorizar sobre lo que verdaderamente es importante. Ampla la visin Corporativa. Facilitando la comparabilidad en el funcionamiento de las unidades de negocio: geogrficas, funcionales o departamentales del Ministerio. Organizacin & objetivos estratgicos. Los empleados de la
Organizacin conocen y comparten los objetivos estratgicos, que se interiorizan, consiguindose altos niveles de compromiso, motivacin, comunicacin y orientacin al logro.
La aplicacin funcionar en entorno multiusuario lo que permitir, a nivel de consulta, que todos los usuarios autorizados del Ministerio puedan acceder de forma concurrente.
Todo ello aclara el escenario en donde se va a desarrollar esta aplicacin, el cual abarca desde Directores de nivel central hasta los de nivel regional y local, siendo estas unidades organizativas quienes van a definir los indicadores, los cuales van a pasar por Cuadro de mando integral o Balanced ScoreCard para informar de los resultados a los usuarios, esto con el fin de apoyar en la toma de decisiones, proveyendo al mismo tiempo la posibilidad de seguimiento y medicin de los mismos indicadores.
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En la figura N 2 se muestran los Procesos y Servicios relacionados.
Figura N2. Procesos y Servicios.
2.3.2 Procesos y servicios relacionados
El sistema de Cuadro de Mando Integral requiere la coordinacin con los procesos que incluyen: Planificacin Intrainstitucional. Control Interno. Coordinacin de Divisin y Direccin. Conduccin y Orientacin Estratgica Institucional. Recursos Humanos. Desarrollo Organizacional. Mercadotecnia Institucional. Gestin de Bienes y Servicios.
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Gestin de Recursos Financieros. Gestin Integral de la Informacin. Atencin al Cliente Interno y Externo.
2.3.3 Documentos relacionados

Marco Orientador del SEVRI. Plan Estratgico del Ministerio. Modelo Conceptual y Estratgico de la Rectora de la Produccin Social de la Salud. Modelo de Control Interno. Modelo de Planificacin. Plan Nacional de Desarrollo. Polticas Institucionales. Procedimientos del Ministerio (Indicadores de proceso)
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2.3.4 Diagrama de Contexto del Sistema
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2.4 Supuestos y Restricciones del sistema
2.4.1 Supuestos
El recurso humano de informtica estar capacitado en la tecnologa CMI, antes de implementar el proyecto. El Ministerio de Salud adquirir las licencias necesarias para el proyecto. Los sistemas de informacin que aporten indicadores, de los tres niveles de gestin alimentan las bases de datos oportunamente.
2.4.2 Restricciones
EL Ministerio de Salud no tiene identificados los indicadores que desea medir. El Ministerio no cuenta con sistemas de informacin automatizados
para todos los procesos que producen los indicadores a medir. Las reas afectadas por esta situacin se pueden identificar hasta que se pueda determinar exactamente los indicadores a medir.
2.5 Requerimientos del usuario
El Cuadro de Mando Integral debe poder alertar mediante la medicin de indicadores de gestin el desvo, cumplimiento y alineamiento de los procesos institucionales al Planeamiento Estratgico Institucional en forma mensual. Esta periodicidad debe poder ser ajustable a la frecuencia deseada.
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La solucin debe poder ser administrada por el usuario mediante la creacin, modificacin, eliminacin y consulta de todos los parmetros que definen los indicadores alineados a la perspectiva adecuada. El sistema debe poder generar reportes especficos con la informacin que solicitan otras instituciones, as como los reportes de la informacin generada en la medicin de los indicadores de gestin, impacto y riesgo.
2.5.1 Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel
1. Registro del marco estratgico institucional. 2. Registro de los Objetivos estratgicos especiales. 3. Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI. 4. Caracterizacin de riesgos por objetivos estratgicos. 5. Construccin del mapa institucional de riesgo. 6. Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos. 7. Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos. 8. Construccin del mapa estratgico entre objetivos estratgicos. 9. Relacin causa efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos. 10. Generacin de Consultas y Reportes. 11. Generacin de Tablero de Control. 12. Generacin Reportes.
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20
20
21
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22
2.5.2 Escenario de los casos de uso en formato de Alto nivel
MS-II-002
CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Fecha de entrega:
Creado el:
08/11/2007
Revisado el:
09/05/2008
Sistema:
SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Casos de uso de alto nivel:

CDIGO
CU01 CU02
NOMBRE
Registro del marco estratgico institucional Registro de los Objetivos estratgicos especificos Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales),y los objetivos estratgicos definidos en el POI Caracterizacin de riesgos por objetivos estratgico Construccin del mapa institucional de riesgo Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos Construcin del mapa estratgico entre objetivos estratgicos Relacin causa - efecto entre indicadores estrategicos, tcticos y operativos Generacin de Tablero de Control Generacin del Cuadro de Mando Integral Generacin Reportes ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN
CU03
CU04 CU05 CU06 CU07 CU08 CU09 CU10 CU11 CU12
ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN
22
23
23
24
MS-II-003 ESPECIFICACIN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL
Creado el:
15/07/2008
Revisado el:
15/07/2008
Fecha de entrega:
Sistema: Caso de uso:

Cdigo:
CU03
Sistema Cuadro de Mando Integral
Nombre:
Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales),y los objetivos estratgicos definidos en el POI
Actores:
Direccin de Desarrollo Estratgico Direccin General de Salud
Descripcin:
El usuario solicita relacionar directamente el marco estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales) y los objetivos estratgicos definidos en el POI
Prioridad:
Alta Media Baja
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25
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26
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28
29
29
30
30
31
Creado el:
24/01/2008
Revisado el:
Fecha de entrega:

Cdigo:
CU08
Nombre:
Construcin del mapa estratgico entre objetivos estratgicos
Actores:
Direccin de Desarrollo Estratgico Direccin General de Salud Divisiones Nivel Central Direccin tres niveles de gestin Despacho Viceministro Despacho Ministra
Descripcin:
El actor indica en el sistema la relacin existente entre los diferentes tipos de indicadores
Prioridad:
Alta Media Baja
31
32
Creado el:
08/11/2007
Revisado el:
Fecha de entrega:

Cdigo:
CU09
Nombre:
Relacin causa - efecto entre indicadores estrategicos, tcticos y operativos
Actores:
Direccin de Desarrollo Estratgico Direccin General de Salud
Descripcin:
Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Prioridad:
Alta Media Baja
32
33
Creado el:
08/11/2007
Revisado el:
Fecha de entrega:

Cdigo:
CU10
Nombre:
Generacin de Tablero de Control
Actores:
Descripcin:
Es una representacin grfica y tabular del cumplimiento de los objetivos interpretada a partir de la medicin de los indicadores y todas las variables a ellos asociadas
Prioridad:
Alta Media Baja
33
34
Creado el:
08/11/2007
Revisado el:
Fecha de entrega:

Cdigo:
CU11
Nombre:
Generacin del Cuadro de Mando Integral
Actores:
Descripcin:
Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes representaciones de los estados de los indicadores y objetivos especficos y generales
Prioridad:
Alta Media Baja
34
35
Creado el:
08/11/2007
Revisado el:
Fecha de entrega:

Cdigo:
CU12
Nombre:
Generacin Reportes
Actores:
Descripcin:
Generacin de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicacin de datos, generador de reportes y consultas especficas
Prioridad:
Alta Media Baja
35
36
2.5.3 Especificacin de Requerimientos de Software
2.5.3.1Registro del marco estratgico institucional

Informacin General: Registro Nombre: marco estratgico institucional Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica del Sistema: Cuadro de Mando Integral
Nombre del Caso
Registro
del
marco
referenciado:
de Uso:
estratgico institucional
Versin:
Fecha: 02/06/2008
Elaborado por:
Jose
Actores: Direccin de Desarrollo Estratgico (DDE)
Descripcin: El usuario solicita registrar los datos referentes a nuevo marco estratgico institucional: Misin, Visin y Objetivos Generales Estratgicos. Incluye tambin el ingreso de la ponderacin para determinar el impacto de los mismos sobre el cumplimiento de la misin de la Institucin y la tipificacin de dichos objetivos generales. Cada ponderacin asociada a los objetivos generales estratgicos se debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados de las operaciones se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misin institucional.
36
37
Este proceso inicial sirve como punto de partida para implementar el CMI. Durante la vida til del sistema este proceso se realiza cada vez que vare la informacin original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma si se realizan cambios a nivel de la cima estratgica. El sistema le permite generar esta informacin ofrecindole la posibilidad de ingresar estos datos completamente nuevos o con base en un marco previamente ingresado al sistema. Con el propsito de modificarlo o suplantarlo indicndole la fecha de vigencia del nuevo marco estratgico y enviando el anterior a un estado de consulta.
Casos de Uso Asociados: No existen. Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea
Poscondiciones: El marco estratgico se almacena en el sistema Cuadro de Mando Integral.
Flujo tpico de interacciones: Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden cronolgico, en forma descendente
37
38
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. 2. DDE Sistema Solicita la creacin de un nuevo marco estratgico. Presenta la opcin de crear basado en uno existente Crea un marco vaco o selecciona de existentes (Flujo alternativo 1.1) Edita el marco estratgico Misin, Visin y Objetivos Generales 4. DDE Estratgicos, ponderacin de los objetivos generales, porcentaje de cumplimiento y fecha de vigencia. Cada ponderacin se asociada a los por objetivos el generales de
3.
DDE
estratgicos 5 Sistema
debe
multiplicar
porcentaje
cumplimiento de los mismos. Los resultados de las operaciones se suman y se obtiene el cumplimiento final de la misin institucional que tambin debe almacenarse.
5. 6. 7.
Sistema DDE Sistema
Almacena los datos en el Cuadro de Mando Integral Solicita salir Termina el caso de uso
38
39
2.5.3.2Registro de los Objetivos estratgicos especficos

Informacin General:
Registro de los Nombre: Objetivos estratgicos especficos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica Sistema: Cuadro de Mando Integral
Nombre del Caso
Registro de los
Objetivos
referenciado:
de Uso:
estratgicos especficos
Versin:
Fecha: 09/06/2008
Elaborado por:
Jose
Actores: Direccin de Desarrollo Estratgico (DDE) Direccin General de Salud (DGS)
Descripcin: El usuario solicita registrar los datos referentes los objetivos estratgicos que se definen en el Plan Operativo Institucional, estos datos incluyen la ponderacin para determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de los objetivos generales estratgicos de la Institucin y la tipificacin de dichos objetivos. Cada ponderacin asociada a los objetivos especficos estratgicos se debe multiplicar por el porcentaje de cumplimiento de los mismos. Los resultados
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40
de las operaciones su suman y se obtiene el cumplimiento final de los objetivos generales.
El ingreso de los datos en este caso de uso se realiza cada vez que vare la informacin original; y se requieran hacer actualizaciones de la misma.
Casos de Uso Asociados: No existen.
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratgico institucional Poscondiciones: Los objetivos especficos estratgicos se almacenan en el sistema Cuadro de Mando Integral.
Flujo tpico de interacciones: Enumere las acciones comunes del actor y las reacciones del sistema en orden cronolgico, en forma descendente
40
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Acciones de un actor o respuestas del sistema DDE DGS Sistema DDE DGS o Solicita la creacin de los nuevos objetivos especficos estratgicos. Presenta la opcin de crear basado en objetivos ya existentes o Crea un objetivo vaco o selecciona de existentes (Flujo alternativo 1.1) Edita los objetivos especficos estratgicos. que se definen en el 4. DDE DGS o Plan Operativo Institucional e incluye la ponderacin para
1.
2.
3.
determinar el impacto de los insumos sobre el cumplimiento de los objetivos generales estratgicos de la institucin. Multiplica cada ponderacin asociada a los objetivos especficos estratgicos por el porcentaje de cumplimiento de los mismos;
Sistema
suma
los
resultados
de
las
operaciones
obtiene
el
cumplimiento final de los objetivos generales y almacena los datos en el Cuadro de Mando Integral. DDE DGS Sistema o
6.
Solicita salir
7.
Termina el caso de uso
Flujo alternativo de interacciones: 1.1 Seleccionar objetivos especficos estratgicos existentes (se da despus de paso 3)
41
42
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema DDE DGS o Enlista los objetivos especficos estratgicos existentes
2.
Busca el objetivos especfico deseado
3.
Sistema
Crea los nuevos objetivos especficos estratgicos con la informacin lista para editar.
Flujo excepcional de interacciones: No hay.
Prioridad Alta.
Frecuencia de uso
Anual
La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual.
Requerimientos especiales No hay.
Suposiciones No hay.
42
43
Observaciones No hay.
2.5.3.3Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI
Informacin General:
Registro relacin Marco
de
la
entre
Estratgico (Misin, Visin y Nombre: Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI Registro de la relacin entre Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica Nombre del Caso Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Sistema: Cuadro de Mando Integral
referenciado:
de Uso:
Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI Elaborado por:
Versin:
Fecha: 09/06/2008
Jose
43
44
Descripcin: El usuario solicita relacionar directamente el marco estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales) y los objetivos estratgicos definidos en el POI. stas
relaciones definen como cada componente afecta a otros elementos conforme se va desagregando de lo general (Misin) hasta lo especfico (Objetivos especficos).
Casos de Uso Asociados: No hay.
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratgico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratgicos especficos
44
45
Poscondiciones: El marco estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales) y los objetivos
estratgicos definidos en el POI son relacionados directamente y almacenadas estas relaciones en el Cuadro de Mando Integral.
Flujo tpico de interacciones:
Acciones de un actor o respuestas del sistema DDE DGS Sistema DDE DGS DDE DGS o Solicita establecer relaciones entre el marco estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales) y los objetivos estratgicos. Presenta la opcin de crear nueva relacin o modificar existente. o Crea una relacin nueva o selecciona alguna existente (Flujo alternativo 1.1) o Indica la forma de relacionarse cada objetivo con la Misin, Visin y Objetivos Generales. Establece la relacin definida por el usuario y la guarda en el Cuadro de Mando Integral. o
1.
2.
3.
4.
Sistema
6.
DDE DGS Sistema
Solicita salir
7.
45
46
Flujo alternativo de interacciones:
1.1 Seleccionar relaciones existentes (se da despus de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema DDE DGS Sistema o Enlista las relaciones existentes
2.
Busca la relacin deseada
3.
Crea una nueva relacin informacin lista para editar.
Prioridad Alta.
Frecuencia de uso La frecuencia de ingreso de este tipo de datos es anual.
Requerimientos especiales
46
47
No hay.
Observaciones
No hay.
2.5.3.4Caracterizacin de riesgos por objetivo estratgico
Informacin General:
Nombre: Id. del Caso de Caracterizacin Uso Alto Nivel a de riesgos por que est objetivo estratgico
Sistema:
Cuadro de Mando Integral
Nombre del Caso
Caracterizacin de riesgos por objetivo estratgico
referenciado:
de Uso:
Versin:
Fecha: 10/06/2008
Elaborado por:
Jose
47
48
Descripcin: El usuario solicita registrar los eventos de riesgo y su caracterizacin. Estos datos deben estar asociados a los objetivos especficos estratgicos. La caracterizacin del evento de riesgo es: Nombre del evento de riesgo Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo Probabilidad de ocurrencia Incidencia en la consecucin de los objetivos Incidencia (Consecuencia): Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza ninguna accin) Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar las acciones necesarias para minimizar la incidencia de los riesgos) Peso ponderado con respecto a los dems eventos de riesgo Impacto Responsable Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con base en los efectos sobre los objetivos estratgicos (Cuantificar este impacto)
48
49
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratgico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratgicos especficos
Poscondiciones: Los eventos de riesgo; su caracterizacin y relacin con los objetivos especficos estratgicos son almacenados en el Cuadro de Mando Integral.
Acciones de un actor o respuestas del sistema DDE DGS o
1.
Solicita crear un evento de riesgo nuevo
2.
Sistema
Presenta la opcin de crear un evento de riesgo nuevo o modificar existente. o Crea un evento de riesgo nuevo o selecciona alguno existente (Flujo alternativo 1.1)
3.
DDE DGS
49
50
Ingresa los datos del evento de riesgo y su caracterizacin: Nombre del evento de riesgo Peso ponderado con respecto al riesgo total institucional Tipo de evento de riesgo: Interno o Externo Probabilidad de ocurrencia Incidencia en la consecucin de los objetivos Incidencia (Consecuencia): Inherente (Riesgo aceptado a priori para el cual no se realiza ninguna accin) Residual (Riesgo que se mantiene o aparece, luego de realizar las acciones necesarias para minimizar la incidencia de los riesgos) Peso ponderado con respecto a los dems eventos de riesgo Impacto Responsable Porcentaje de impacto de la incidencia o la consecuencia con base en los efectos sobre los objetivos estratgicos (Cuantificar este impacto)
4.
DDE DGS
50
51
Realiza la sumatoria de las multiplicaciones del impacto y la ocurrencia de las consecuencias debe dar como resultados el impacto asociado a cada evento evaluado. 5 Sistema Realiza sumatoria de la multiplicacin de la probabilidad de ocurrencia y el impacto da como resultados el impacto asociado a cada objetivo estratgico institucional para disear el mapa de riesgos institucional. DDE DGS Sistema o
6.
Solicita salir
7.
Flujo alternativo de interacciones: 1.1Seleccionar evento de riesgo existente (se da despus de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Actor/ Sistema Sistema Enlista los eventos de riesgo existentes
2.
Busca el evento de riesgo deseado
3.
Crea un nuevo evento de riesgo listo para editar.
51
52
Prioridad Alta.
Frecuencia de uso Mensual.
Requerimientos especiales No hay
Suposiciones No hay
Observaciones No hay
52
53
2.5.3.5Construccin del mapa institucional de riesgo
Informacin General:
Construccin del Nombre: mapa institucional riesgo Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica de Sistema: Cuadro de Mando Integral
Nombre del Caso
Construccin
del
mapa
referenciado:
de Uso:
institucional de riesgo
Versin:
Fecha: 11/06/2008
Elaborado por:
Jose
Actores: Direccin de Desarrollo Estratgico Direccin General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciones tres niveles de gestin Despacho Viceministro Despacho Ministra
Descripcin:
53
54
El mapa institucional de riesgo es un reporte grfico de la relacin entre los objetivos especficos por unidad organizativa responsable y los eventos de riesgo. La informacin de responsable (Unidad organizativa) para cada indicador de riesgo se utiliza en este punto para construir parte del mapa, especficamente para determinar a qu nivel de gestin se est generando este riesgo. Se debe determinar qu porcentaje de los riesgos identificados en los distintos niveles, sube de nivel para ser resueltos por el mismo ya que donde gener no es posible solucionar. Esta informacin me permite determinar como vara la responsabilidad del riesgo por nivel en funcin del comportamiento de los mismos. Este mapa debe poder ser generado a nivel institucional o por unidad organizativa; mostrar todos los
objetivos o por un objetivo especfico.
Cuando se genera por objetivo el reporte debe: Calcular el nivel de riesgo para cada objetivo estratgico para determinar la condicin de los mismos con respecto al tema. Se tienen los objetivos y una relacin causa efecto que se ve en el mapa estratgico y se relaciona con los riesgos. Antes de hacer el mapa de riesgo debe estar el mapa estratgico de objetivos para determinar las relaciones entre ellos. Calcular el riesgo de cada objetivo * peso en el nivel de cumplimiento de la misin = Valoracin del Riesgo institucional. Casos de Uso Asociados: No hay.
Precondiciones:
54
55
El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
Debe haberse dado el requerimiento CU08 Construccin del mapa estratgico entre objetivos estratgicos
Poscondiciones: El sistema genera en pantalla (con la opcin de imprimir en papel y de exportar) un reporte grfico de acuerdo a los parmetros establecidos por el actor. Flujo tpico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Actor Solicita la generacin del reporte Muestra los parmetros del reporte: Parmetro 1 mbito organizacional: Donde se muestra las 2. Sistema opciones de las unidades organizacionales y a nivel institucional (toda la institucin) Parmetro 2 Todos los objetivos o un objetivo especfico: Donde se puede seleccionar todos los objetivos o uno en especfico. 3. Actor Indica los parmetros deseados Genera en pantalla (con la opcin de imprimir en papel y de 4. Sistema exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parmetros establecidos. 5. 6. Actor Sistema Solicita salir Termina caso de uso.
55
56
Flujo alternativo de interacciones: No hay
Prioridad Alta.
Frecuencia de uso Semanal.
Observaciones
No hay.
56
57
2.5.3.6Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Informacin General:
Construccin del Nombre: mapa institucional riesgo Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica de Sistema: Cuadro de Mando Integral
Nombre del Caso
Construccin
del
mapa
referenciado:
de Uso:
institucional de riesgo
Versin:
Fecha: 11/06/2008
Elaborado por:
Jose
Descripcin: El usuario ingresa en el sistema los nuevos indicadores. stos indicadores deben clasificarse de varias maneras y se debe establecer relaciones con objetivos y otros elementos del Cuadro de Mando Integral. Los atributos del indicador y su papel dentro del CMI se definen as:
57
58
Atributos del indicador: Nombre Definicin Fecha de creacin Si est vigente o es histrico Peso ponderado Entrada (Fuente de informacin) La fuente de informacin es el dato del indicador, que se puede encontrar en una base de datos. En caso de no encontrarse el dato disponible en una base de datos se debe implementar la solucin para ingresar dicho dato en forma manual, hasta que se cuenten con sistemas de infromacin institucionales que alimenten una base de datos. Determinar Entrada (Fuente de informacin) consiste en relacionar el indicador con el dato correspondiente de tal manera que lo utilice para todos los clculos requeridos.
Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con: Su naturaleza en: Estratgicos Tcticos Operativos Su funcin en: Rectora
58
59
Gestin Intrainstitucional Provisin de Servicios Su tipo en: Gestin Impacto Riesgo Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar: Alcance Frmula Responsable (Unidad organizativa Frecuencia de la medicin Meta Cliente Interno
El indicador debe relacionarse con los eventos de riesgo, y los objetivos especficos estratgicos. Establecer y calcular el peso ponderado con relacin a estos objetivos especficos estratgicos.
Precondiciones:
59
60
El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea
Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterizacin de riesgos por objetivo estratgico
Poscondiciones: Los indicadores as como su clasificacin y las relaciones son almacenados en el Cuadro de Mando Integral.
Acciones de un actor o respuestas del sistema DDE DGS o
1.
Solicita crear un nuevo indicador.
2.
Sistema
Presenta la opcin de crear indicador nuevo relacin o modificar existente. o Crea un indicador nuevo o selecciona alguno existente (Flujo alternativo 1.1) Registra los indicadores; sus atributos; las relaciones con los objetivos estratgcos especficos y su clasificacin:
3.
DDE DGS
4.
DDE DGS
o Atributos del indicador: Nombre Definicin
60
61
Fecha de creacin Si est vigente o es histrico Peso ponderado Entrada (Fuente de informacin) La fuente de informacin es el dato del indicador, que se puede encontrar en una base de datos. En caso de no encontrarse el dato disponible en una base de datos se debe implementar la solucin para ingresar dicho dato en forma manual, hasta que se cuenten con sistemas de infromacin institucionales que alimenten una base de datos. Determinar Entrada (Fuente de informacin) consiste en relacionar el indicador con el dato correspondiente de tal manera que lo utilice para todos los clculos requeridos.
Los indicadores se deben clasificar de acuerdo con: Su naturaleza en: Estratgicos Tcticos Operativos Su funcin en: Rectora Gestin Intrainstitucional Provisin de Servicios
61
62
Su tipo en: Gestin Impacto Riesgo Cuando se trata de indicador de riesgo se debe agregar: Alcance Frmula Entrada (Fuente de informacin) Responsable (Unidad organizativa Frecuencia de la medicin Meta Cliente Interno Almacena todos los datos ingresados en el Cuadro de Mando Integral o
Sistema
6.
DDE DGS Sistema
Solicita salir
7.
62
63
Flujo alternativo de interacciones: 1.1 Seleccionar un indicador existente (se da despus de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Actor/ Sistema Sistema Enlista los indicadores existentes
2.
Busca el indicador deseado
3.
Crea un nuevo indicador con la informacin lista para editar.
Prioridad Alta
63
64
Observaciones No hay.
2.5.3.7Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Informacin General:
Registro de los rangos de aceptacin para Nombre: los indicadores estratgicos, tcticos y operativos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est referenciado: No aplica Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos Elaborado por: Sistema: Cuadro de Mando Integral
Nombre del Caso de Uso:
Versin:
Fecha: 11/06/2008
Jose
Actores:
64
65
Direccin de Desarrollo Estratgico (DDE) Direccin General de Salud (DGS)
Descripcin: Es el registro en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos (Tablero de Control) Informacin a registrar:
Rangos de aceptacin del semforo (por color): Verde Amarillo Rojo
Ponderacin de importancia de los indicadores. (Esta ponderacin es diferente a la anterior, que se refiere al nivel de cumplimiento de objetivos estratgicos especficos. Esta ponderacin se refiere a la importancia entre grupos de indicadores para cada funcin, no indica el impacto en el nivel de cumplimiento sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que mide y al tema al que se refiere)
65
66
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos Poscondiciones: Los rangos de aceptacin as como su ponderacin son almacenados en el Cuadro de Mando Integral.
Flujo tpico de interacciones: Acciones de un actor o respuestas del sistema DDE o DGS Sistema DDE o DGS
1.
Solicita crear nuevos rangos de aceptacin para un indicador.
2.
Presenta una lista de los indicadores vigentes.
3.
Selecciona el indicador deseado.
4.
Sistema
Presenta la opcin de crear nuevos rangos de aceptacin o modificar existentes segn el indicador seleccionado. Crea un nuevo rango de aceptacin o selecciona alguno existente (Flujo alternativo 1.1) Registra en el Cuadro de Mando Integral de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos (Tablero de Control)
5.
DDE o DGS
6.
DDE o DGS
66
67
Informacin a registrar: Rangos de aceptacin del semforo (por color): Verde Amarillo Rojo Ponderacin de importancia de los indicadores. (Esta ponderacin se refiere a la importancia entre grupos de indicadores para cada funcin, no indica el impacto en el nivel de cumplimiento sino su importancia relativa, de acuerdo a lo que mide y al tema al que se refiere) Almacena los rangos de aceptacin en el Cuadro de Mando Integral
7.
Sistema
8.
DDE o DGS Sistema
Solicita salir
9.
Flujo alternativo de interacciones: 1.1 Seleccionar un rango de aceptacin existente (se da despus de paso 3)
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Sistema Enlista los rangos de aceptacin existentes
67
68
2.
Actor/ Sistema
Selecciona el rango de aceptacin deseado
3.
Sistema
Crea un nuevo rango de aceptacin con la informacin lista para editar.
Flujo excepcional de interacciones: No hay. Prioridad Alta.
Observaciones
No hay.
68
69
2.5.3.8Construccin del mapa estratgico entre objetivos estratgicos
Informacin General:
Construccin Nombre:
del Sistema: Cuadro de Mando Integral
mapa estratgico entre objetivos
estratgicos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica
Nombre del Construccin Caso Uso: de estratgico estratgicos
del entre
mapa objetivos
referenciado:
Versin:
Fecha:
26/06/2008
Elaborado por:
Jose
Descripcin:
69
70 El mapa institucional de riesgo es un reporte grfico de la relacin entre los objetivos especficos. Es el resumen grfico de los objetivos especficos estratgicos; su relacin entre ellos y el Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales). Para efectos ilustrativos se adjunta la siguiente imagen:
70
71
Valor Poltico Pol

Objetivo Especfico de generacin de valor pblico Sociedad o Comunidad
Objetivo Especfico de generacin de valor pblico Sociedad o Comunidad
Objetivo Especfico de generacin de valor polticos- Entidades autorizantes
Valor Pblico
Objetivo Especfico de generacin de valor pblico Sociedad o Comunidad Objetivo Especfico de generacin de valor pblico Sociedad o Comunidad
Objetivo Especfico de generacin de valor privado Clientes o Usuarios
Valor Privado
Objetivo Especfico de generacin de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Especfico de generacin de valor privado Clientes o Usuarios Objetivo Especfico de generacin de valor privado Clientes o Usuarios
Objetivo Especfico de Procesos Internos
Objetivo Especfico de Procesos Internos
Objetivo Especfico de Perspectiva Presupuestaria
Objetivo Especfico Formacin y Crecimiento
Objetivo Especfico de Perspectiva Presupuestaria
Objetivo Especfico de Formacin y Crecimiento
Capacidad Operativa
MAPA ESTRATGICO
71
72
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratgico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratgicos especficos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI
Poscondiciones: El sistema genera en pantalla un reporte grfico (con la opcin de imprimir en papel y de exportar) de acuerdo a los parmetros establecidos por el actor.
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. 2. 3. 4. Actor Sistema Actor Sistema Solicita la generacin del reporte Enlista los Marcos Estratgicos Institucionales disponibles Selecciona el Marco Estratgico deseado Genera en pantalla (con la opcin de imprimir en papel y de exportar)
72
73 el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parmetros establecidos. 5. 6. Actor Sistema Solicita salir Termina caso de uso.
Flujo alternativo de interacciones: No hay.
Prioridad Alta.
Observaciones No hay. 73
74
2.5.3.9Relacin causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Informacin General:
Relacin causaefecto Nombre: indicadores estratgicos, tcticos operativos Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica y entre Sistema: Cuadro de Mando Integral
Nombre del
Relacin causa-efecto entre estratgicos,
Caso indicadores
referenciado:
de Uso:
tcticos y operativos
Versin:
Fecha: 11/06/2008
Elaborado por:
Jose
Descripcin: Se establece en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos.
Informacin a registrar
74
75
Clasificacin de los indicadores en las perspectivas correspondientes. Relaciones entre los indicadores
En algunos casos incide sobre la frmula dependiendo de los niveles.
Ej.:
En nivel operativo es la frmula pura del indicador para obtener informacin, al nivel tctico requiere un promedio de los operativos por lo que la frmula cambia, y para nivel central sera un promedio de los tcticos a nivel regional.
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea.
Se debe haber dado el caso de uso CU06 Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Poscondiciones: Se almacenan en el Cuadro de Mando Integral las relaciones causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos. Flujo tpico de interacciones:
75
76
Acciones de un actor o respuestas del sistema DDE DGS Sistema DDE DGS o o Solicita relacionar los indicadores estratgicos, tcticos y operativos. Presenta una lista de los indicadores vigentes.
1.
2.
3.
Selecciona el indicador deseado.
4.
Sistema
Muestra las perspectivas y los indicadores para establecer las relaciones. o
5.
DDE DGS
Crea una nueva relacin
7.
Sistema
Almacena las relaciones establecidas en el Cuadro de Mando Integral o
8.
DDE DGS Sistema
Solicita salir
9.
Prioridad Alta.
76
77
Observaciones
No hay.
2.5.3.10
Informacin General:
Generacin Nombre: Tablero Control Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica
de de Sistema: Cuadro de Mando Integral
Nombre del Caso
referenciado:
de Uso:
77
78
Versin:
Fecha: 26/06/2008
Elaborado por:
Jose
Descripcin: Es una representacin grfica y tabular del cumplimiento de los objetivos interpretada a partir de la medicin de los indicadores y todas las variables a ellos asociadas. Mediante tcnicas como las de semforo se puede mostrar el estado del cumplimiento. Para efectos ilustrativos se muestra la siguiente imagen:
78
79
Tablero de Control
Objetivo
Indicador % de satisfaccin promedio de clientes Participacin de mercado Disminucin porcentual en quejas ndice Ponderado
Ser la empresa que prefieren los clientes

Meta Ponderac.
Verde
Rangos de Alerta
Amarillo Rojo
Valor Actual
Agreg.
Frec.
Fuente
85%
0,50
I>85%
85%>I>70%
I<70%
75%
Corp.
Anual
Encuesta
60%
0,40
I>60%
60%>I>40%
I<40%
55%
Corp.
Sem.
Estudio de Mercado Dep. Atencin al Cliente
20%
0,10
I>20%
20%>I>15%
I>15%
10%
Corp.
Trim.
1,00
I>68,5%
68,5%>I>52,5%
I> 52,5%
60,5%
Corp.
Sem.
SIG
85% * 0,50 = 42,5% 60% * 0,40 = 24,0% 20% * 0,10 = 2,0% 68,5%
70% * 0,50 = 35,0% 40% * 0,40 = 16,0% 15% * 0,10 = 1,5% 52,5%
75% * 0,50 = 37,5% 55% * 0,40 = 22,0% 10% * 0,10 = 1,0% 60,5%
79
80
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratgico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratgicos especficos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterizacin de riesgos por objetivo estratgico Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU07 Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU09 Relacin causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Poscondiciones: El sistema genera en pantalla con opcin de imprimir en papel y de exportar el Tablero de Control.
80
81
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. 2. 3. Actor Solicita la generacin un reporte especfico
Sistema Muestra los parmetros del reporte para su edicin. Actor Establece los parmetros con los valores deseados Genera en pantalla (con la opcin de imprimir en papel y de
4.
Sistema
exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parmetros establecidos.
5. 6.
Actor Sistema
Solicita salir Termina caso de uso.
Prioridad Alta.
Frecuencia de uso
81
82
Semanal.
Observaciones
No hay.
2.5.3.11
Generacin del Cuadro de Mando Integral
Informacin General:
Generacin Nombre: Cuadro
de de Sistema: Cuadro de Mando Integral
Mando Integral Id. del Caso de Uso Alto Nivel a que est No aplica
Nombre del Caso
Generacin de Cuadro de Mando Integral
referenciado:
de Uso:
Versin:
Fecha: 26/06/2008
Elaborado por:
Jose
Actores:
82
83
Direccin de Desarrollo Estratgico Direccin General de Salud Divisiones Nivel Central Direcciones tres niveles de gestin Despacho Viceministro Despacho Ministra
Descripcin: Es una consulta interactiva con el usuario en donde se muestran diferentes representaciones de los estados de los indicadores y objetivos especficos y generales. Las diferentes representaciones van desde tabulacin de datos hasta diferentes tipos grficos bidimensionales y tridimensionales as como el uso de histogramas. La interaccin con la interfase le permite al usuario cambiar flexiblemente la forma en que se presentan los datos. Todas estas consultas se pueden realizan estableciendo como variable el tiempo, Es decir que el usuario puede generar los mismos datos en un lapso de tiempo diferente y realizar comparaciones con los datos actuales o histricos. Para efectos ilustrativos se muestra la siguiente imagen:
83
84

Objetivo General de Perspectiva Financiera Objetivo General de Perspectiva de cliente.
Indicador de Perspectiva de Financiera Indicador de Perspectiva de Cliente
30% 20% 10%
Indicador de Perspectiva de Financiera
Apoyo
R. Oper aci n 5 R. I n ver si n 5 Est mado 5 i
Indicador de Perspectiva de Financiera
Ar ea Sust an t va 3 i
100%
60%
R. Oper aci n 3
P l ani f i cad o Real
0%
80%
-10% -20% -30%
R. I n ver si n 3 Ar ea Sust an t va 2 i Est mado 3 i RealOper aci n Ar ea Sust an t va 1 i RealI n ver si n Est mado i
40% E sti mado 20% R eal 0% 1 -20% 3 5
60% 40%
E s t i mado 1 3 5 R eal
20% 0% 1 3 5
0%
5%
10 %
15 %
20%
25%
30%
Indicador de Perspectiva de Cliente
Segmen t o 4
Real5 Est i ado 5 m
Objetivo General de Perspectiva de Procesos Internos

Indicador de Perspectiva de Procesos Internos
25%
Segmen t o 3 Real3
20 %
Segmen t o 2 Est i ado 3 m Real1 Segmen t o 1 Est i ado 1 m
E s t i mado
Indicador de Perspectiva de Procesos Internos

100%
1 % 0
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1 Real 1 E s t i mado 3 Real 3
15%
E s t i mado 1
80%
R eal 1 E s t i mado 3
5%
60% 40% 20% 0% E s ti mado 1 3 5 Real

20% 10% 0% - 10% -20% 1 3 5 Est imado Real
0%
Sement o 1 Segment o 2 Segment o 3 Segment o 4 E s t i mado 5 Real 5
- 5%
R eal 3 E s t i mado 5
- 15%
R eal 5
-1 % 0
- 25%
Objetivo General de Perspectiva de Formacin y Crecimiento Formaci

100%
100%

20 %
80% 60% 40% 20% 0% 1

E s t i ma do 1
Indicador de Perspectiva de Formacin y Crecimiento

E s t i mado 3 5 Real
80% 60% 40% 20% 0% 1 3 5 E s t i mado Real
10 % R e al 1
100%
E s t i ma do 3
100% 80% 60% 40% 20% 0%
80%
0% A r ea Sus t an t i v a 1 A r ea Su s t a nt i v a 2 A r ea Sus t a nt i v a 3 R e al 5 - 10 % A po y o R e al 3 E s t i ma do 5
60% 40% 20% 0%

P l ani f i c ado
P l ani f i c ado
Real
Real
84
85
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratgico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratgicos especficos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterizacin de riesgos por objetivo estratgico Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU07 Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos Debe haberse dado el requerimiento CU09 Relacin causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Poscondiciones:
85
86
El sistema genera en pantalla con opcin de imprimir en papel y de exportar el Cuadro de Mando Integral.
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. 2. 3. Actor Solicita la generacin un reporte especfico
Sistema Muestra los parmetros del reporte para su edicin. Actor Establece los parmetros con los valores deseados. Genera en pantalla (con la opcin de imprimir en papel y de
4.
Sistema
exportar) el reporte filtrando los datos de acuerdo con los parmetros establecidos.
5. 6.
Actor Sistema
Solicita salir Termina caso de uso.
86
87
Prioridad Alta.
Observaciones
No hay.
2.5.3.12
Generacin Reportes
Informacin General:
Nombre:
Generacin Reportes
de
Sistema:
Id. del Caso de No aplica
Nombre
Generacin de Reportes
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Uso Alto Nivel a que est
del
Caso
de Uso:
referenciado: Elaborado por:
Versin:
Fecha: 26/06/2008
Jose
Descripcin: Generacin de reportes es una interfase intuitiva con el usuario final de publicacin de datos, generador de reportes y consultas especficas, que le ofrece al usuario un acceso inmediato a los datos del CMI y la posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El acceso a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas variables del sistema en forma multidimensional brindando vistas del negocio que ocultan la complejidad de las estructuras de las bases de datos. Tanto las vistas como los reportes especficos se pueden representar en forma tabular y grfica, con las opciones de imprimir en papel y de exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html.
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Algunos ejemplos de los reportes son:
Reporte de los eventos de riesgo por nivel de gestin.
Reporte de los objetivos estratgicos especficos por unidad organizacional; tambin consolidado por niveles.
Avance en la ejecucin de las actividades planificadas en la programacin por objetivo estratgico especfico.
Precondiciones: El usuario se ha autenticado en el sistema, y segn su rol cuenta con los privilegios requeridos para llevar a cabo esta tarea. Debe haberse dado el requerimiento CU01 Registro del marco estratgico institucional Debe haberse dado el requerimiento CU02 Registro de los Objetivos estratgicos especficos Debe haberse dado el requerimiento CU03 Registro de la relacin entre Marco Estratgico (Misin, Visin y Objetivos Generales), y los objetivos estratgicos definidos en el POI
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Debe haberse dado el requerimiento CU04 Caracterizacin de riesgos por objetivo estratgico
Debe haberse dado el requerimiento CU06 Registro de la definicin de indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Debe haberse dado el requerimiento CU07 Registro de los rangos de aceptacin para los indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Debe haberse dado el requerimiento CU09 Relacin causa-efecto entre indicadores estratgicos, tcticos y operativos
Poscondiciones:
El sistema ofrece una interfase intuitiva con el usuario final de publicacin de datos, generador de reportes y consultas especficas
Acciones de un actor o respuestas del sistema 1. Actor Solicita la generacin de reportes. Muestra una interfase intuitiva con el usuario final de publicacin de datos, generador de reportes y consultas especficas, que le 2. Sistema ofrece al usuario un acceso inmediato a los datos del CMI y la posibilidad de crear sus propias consultas o reportes. El acceso a estos datos se ofrece con las opciones de poder cruzar todas variables del sistema en forma multidimensional brindando vistas
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del negocio que ocultan la complejidad de las estructuras de las bases de datos. Tanto las vistas como los reportes especficos se pueden representar en forma tabular y grfica, con las opciones de imprimir en papel y de exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html. 3. Actor Construye su reporte especfico. Genera en pantalla (con la opcin de imprimir en papel y de 4. Sistema exportar a diferentes formatos tales como xls, pdf y html) el reporte con las caractersticas definidas por el usuario 5. 6. Actor Sistema Solicita salir Termina caso de uso.
Prioridad Alta.
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Observaciones
No hay.
2.6 Requerimientos no funcionales

2.6.1 Caractersticas de Portabilidad
No se detectaron requerimientos referentes a la portabilidad del sistema.
2.6.2 Caractersticas de Desempeo
No se detectaron requerimientos referentes al desempeo del sistema.
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2.6.3 Caractersticas de Seguridad
El sistema debe proveer un esquema de seguridad de acceso lgico administrado de acuerdo a los roles de los usuarios.
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3 Estudio de Factibilidad
La realizacin del estudio de factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos que se requieren para llevar a cabo los objetivos propuestos, en este caso la implementacin y puesta en marcha del sistema de Cuadro de Mando Integral.
Este estudio recopila informacin suficiente y relevante para el desarrollo del proyecto en mencin, y con base en esta informacin se tomar la decisin de proceder a su desarrollo e implementacin. Adems permite determinar la infraestructura tecnolgica y la capacidad tcnica que implicara la implantacin del sistema, cules seran los costos y beneficios que se generara, as como el grado de aceptacin del usuario, quien es el funcionario ms importante ya que sera quin manejara el sistema.
Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados en cuatro reas tcnica, operativa, econmica y legal.
3.1 Factibilidad tcnica

Permite determinar los recursos de tecnologas de informacin (hardware y software) necesarios para la puesta en marcha del proyecto.
Para esto se realiza una evaluacin de la plataforma tecnolgica existente en la Institucin y se valora la posible adquisicin de los recursos faltantes
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95
3.1.1 Anlisis Estado Actual 3.1.1.1 Hardware

Se valor el estado actual en que se encuentra el Hardware de toda la Institucin y se pudo determinar que se cuenta con 11 Pentium I, 84 Pentium II, 299 Pentium III, 626 Pentium IV, 90 Duo Core, 20 Celeron, 15 Centrino, 4 Athlon y 9 Semprom.
Con respecto al Office se identific tambin que de la totalidad de maquinas de funcionarios de la institucin, 23 mquinas cuentan con licencia Microsoft Office Professional PLUS 2007, que 439 cuentan con Microsoft Office Professional 2003, 302 con Microsoft Office 2000 Corporativo, 34 con Office 2000 Pyme, 59 con Office Professional 2003, 15 con Office XP Corporativo, 3 con Office XP PRO-2003, 2 con Office XP Professional Corporativo, 10 con Office XP Professional OEM Y 9 con Office XP SBE OEM.
En lo que se refiere a licencias de Windows se encontr 50 de Windows 98 2 edicin OEM, 24 Windows 2000 Professional OEM, 292 Windows 2000 Professional CORP., 2 Windows Server 2003 Standard, 539 Windows XP Professional, 3 Windows XP PRO Corporativo, 94 Windows XP Professional OEM y 1 LINUX RED HAT.
De gran importancia para el proyecto se logro identificar que
muchas de las
mquinas se desconoce su valor real en libros, esto por cuanto se adquirieron hace mucho tiempo y en ese entonces no se llevaban registros de su valor. (ANEXO N1)
Teniendo en claro que solamente los jefes de los tres niveles de gestin van a ser incluidos en este proyecto se identific que 75 de estos tiene un Pentium IV, 4 UN Centrino Duo, 1 un Centrino, 3 Pentium C, 14 Pentium III, 3 Duo Core, 5 Pentium D y 2 Pentium 2, (ver grfico N 3.1) todos ellos con licencia de Windows, Antivirus y Paquetera de Office al da.
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Grfico N3.1 Inventario de Hardware
3.1.1.2 Software
En lo que a Software de sistema operativo, antivirus y ofimtica se refiere, se tiene como poltica que cada vez que se adquiere un equipo de cmputo, ste debe de venir con sus respectivas licencias.
3.1.1.3 Red
La red institucional del Ministerio de Salud en lo que se refiere a su estructura fsica, es de topologa estrella. Se cuenta con un cuarto principal de comunicaciones, ubicado en la Direccin de Informtica, de donde surge un backbone que est servido por tres fibras pticas multimodo, que son las que enlazan los edificios.
En cada uno de los pisos de los seis edificios, se ubica un cuarto de comunicaciones secundario, para un total de 24 cuartos secundarios. Cada uno de ellos cuenta con un rack, ya sea tipo gabinete de pared o de piso anclado, con sus respectivos
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patch panels, organizadores de cable, regleta para rack, un switch marca cisco, catalyst 2950, de 24 o 48 puertos de acuerdo a la cantidad de usuarios de cada piso y su UPS. En cada uno de los seis edificios se tiene identificado un cuarto secundario principal, que es el lugar de concentracin del edificio.
La red se considera WAN, ya que actualmente cuatro regiones se interconectan a la red, la Regin Pacfico Central ubicada en Puntarenas, la Regin Central Sur, en Pavas, la Regin Huetar Atlntica, en Limn y la Regin Brunca, Prez Zeledn, estas conexiones son a travs de lnea dedicada de 128 Kbps, cuyo proveedor es el ICE. A la fecha setenta reas Rectoras cuentan con su lnea ADSL (256/128 Kbps) seis con RDSI (128 Kbps).
La institucin tambin cuenta con una lnea Frame Relay de 256 Kbps, cuyo proveedor es Racsa, la cual permite enlace con la Direccin General de Informtica del Ministerio de Hacienda, para el acceso a los Sistemas integrados de Recursos Humanos, Planillas y Pagos (SIRHP), el de Gestin para la Administracin Financiera (SIGAF).
En el cuarto principal de comunicaciones se tiene un muro de fuego, firewall por hardware, marca Cisco modelo 515E, el cual limita el acceso a Internet o desde Internet, previendo accesos indebidos, cerrando algunos puertos que a travs de Internet pueden servir para ataques, principalmente lo que hace el muro de fuego es mantener cierta seguridad a travs de las polticas y restricciones definidas, que permite de una forma segura navegar a travs de Internet. Adems se tiene un switch principal marca cisco modelo 4100, es el que permite el acceso a la red, dos routers uno principal modelo 3600, y otro modelo 1750, ambos marca cisco.
Con respecto al servicio Internet, se tienen dos salidas, una a travs de lnea ADSL de 4Mb/256Kbps (ICE), se utiliza un router marca Cisco, ubicado en la sala de servidores. Esta lnea es la que brinda el servicio de Internet a los funcionarios. La otra lnea dedicada de Internet a 2 Mb (ICE) para la salida de los sitios web y sus aplicaciones y el servicio de correo electrnico.
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98
La estructura lgica es
fast ethernet, lo que permite que la red tenga una
velocidad de transmisin de 100 Mbps a 1 gigabytes para los enlaces que existen.
Referente a la administracin de la red, esta est segmentada por VLan, en lo que respecta a Nivel Central; para las Sedes Regionales existe una subred. Actualmente no se tiene un servidor de dominio principal institucional brindando el servicio.
Dentro de la estructura de la red, y para efectos de seguridad de la red interna, se tiene una DMZ, que es una zona desmilitarizada o red, donde se ubican aquellos servidores que tienen una direccin IP pblica.
Actualmente en alrededor de 40 reas falta equipo de comunicaciones. Sin embargo se est comprando Access point a travs del Proyecto de fortalecimiento del Sector Salud, con presupuesto del Banco Mundial. Con lo que se espera solventar la falta de una red local. Dichos dispositivos estarn ingresando a principios de mayo de este ao.
3.1.2 Anlisis Estado ptimo
Partiendo de los datos que facilit la Unidad de Soporte de la Direccin de Informtica, se pudo identificar los equipos de cmputo con que cuenta el personal involucrado en el proyecto, determinndose por tanto la urgencia de sustituir los 10 equipos de cmputo obsoletos.
Para efectos de este proyecto se presenta necesidad de compra de 1 Servidor que albergue la aplicacin de Cuadro de Mando Integral (Anexo N2).
3.1.2.1 Cuadro resumen de costos por inversin en tecnologa
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Para esto, se utiliz como Insumos el Anexo 1 y 2, en donde el anexo 1 refleja que cada equipo de cmputo se adquiere con sus respectivas licencias de Sistema Operativo y de Office, y la licitacin para compra del servidor trae incluida las licencias del mismo y las de conexin de usuarios (Anexo N 3).
Para determinar el costo del Software Cuadro de mando Integral o Balanced Scorecard, se solicit informacin a las empresas del ramo, de las cuales se obtuvo cotizaciones de TEICO (Anexo N y de VanDer Leer S.A. (Anexo N de donde se 4) 5), puede rescatar en el caso de VanDer Leer S.A que el costo de la capacitacin en Metodologa para 20 personas ronda los 5000 dlares americanos, que la capacitacin para el uso del software est entre 10.000 y 20.000 dlares americanos, que la implementacin ronda de 10.000 a 20.000 dlares americanos y que el software junto con sus licencias, cuesta 43.920 dlares americanos. En el caso de TEICO el valor total de las licencias para dos administradores, y 10 usuarios, junto con la instalacin, capacitacin y desarrollo de modelos cuesta 21.000 dlares americanos. Teniendo en cuenta que en la administracin pblica tiene un gran peso el factor econmico en la aceptacin de la licitacin, se toma en cuenta para los efectos de este anlisis la cotizacin de VanDer Leer S.A.
Cuadro N 3.1 Resumen por Inversin en Tecnologa
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Se puede por medio del cuadro Nmero 3.1 Resumen de Inversin en Tecnologa, observar que la Inversin en Hardware implica un total de 12.667.373,58, de los cuales la mayor inversin se encuentra en el PCs, seguido por el servidor y que la Inversin en Software de Cuadro de Mando Integral segn se puede ver en el Anexo 4, equivale en total a 74 millones de colones, lo cual nos da un total de Inversin en Tecnologa cercano a los 86 millones de colones.
Por tanto se puede determinar que del porcentaje relativo de Inversin en Tecnologa, el Hardware equivale a un 15% del total, distribuyndose la mayora de dicha inversin en las PC`s, siguiendo por el Servidor y que el restante 85% equivale al porcentaje relativo de Inversin en Software.
3.1.2.2
Estrategias Operacionales
1. Sacar a Licitacin Pblica o Concurso la compra del equipo de cmputo (PCs y servidor) y la compra del software de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
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2. Evaluar los requisitos de los oferentes. 3. Efectuar una evaluacin tcnica (en el caso de compra de hardware) 4. Evaluar por medio de asignaciones porcentuales la mejor opcin de las propuestas en competencia. 5. Gestionar el presupuesto identificado en el Cuadro Resumen por Inversin en Tecnologa, Cuadro nmero 3.1. 6. Llegar a un arreglo de pago en caso de que las condiciones de la empresa adjudicada sean diferentes a la forma de pago de la Institucin.
3.1.2.3
Observaciones y recomendaciones
La informacin contenida en el cuadro 3.1, especficamente el monto referente al software se refiere a los directores de rea; los directores de regiones; y los directores del nivel central.
3.2 Factibilidad operacional
3.2.1 Anlisis Estado Actual
Este apartado determina la factibilidad Operativa de la implementacin del sistema Cuadro de Mando Integral. Para lo cual se llev a cabo un anlisis del estado actual en que se encuentra la estructura Organizacional, por medio del cuestionario # 1, consultando a los usuarios de este proyecto, su nivel de conocimiento en herramientas de ofimtica, Control de Mando Integral, Sistemas de Informacin Gerencial, si cuentan con equipo de cmputo, la importancia del mismo para realizar su trabajo y el nivel de satisfaccin al respecto.
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102
El cuestionario
mostr
que el total de los entrevistados
tienen un alto nivel
acadmico, ya que son profesionales.
En cuanto a conocimientos tcnicos se pudo determinar que la totalidad cuenta con conocimientos aceptables o muy buenos en el uso de herramientas como Word, Excel, Internet Explorer, pero no as en el manejo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), donde la mayora presenta muy poco conocimiento o casi nada, en cuanto al conocimiento de Sistemas de Informacin Gerencial los datos obtenidos son muy parecidos a los de la herramienta Control de Mando Integral, muy poco o casi nada.
3.2.2 Anlisis Estado ptimo
Tomando en consideracin el formulario aplicado
y teniendo en cuenta los
requerimientos ptimos para el Control de Mando Integral (anexo N6) , se puede determinar que es requisito indispensable que la totalidad del personal involucrado en este proyecto, tenga un nivel de conocimiento ptimo en lo que a paquetera ofimtica se refiere (anexo N7), y a conocimientos sobre cuadro de mando integral, esto con el fin no solo de nivelar conocimientos si no de sacar el mximo provecho a la herramienta que se vaya a adquirir.
3.2.2.1 Resumen por Inversin en Recurso Humano
Partiendo del Anlisis del estado ptimo (anexo N 7), en donde por medio del cuestionario N 1 se identific el conocimiento que poseen los usuarios en la paquetera de ofimtica y sobre el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), y la falta del mismo por parte de los usuarios finales, podemos resumir la inversin en Recurso Humanos de la siguiente manera: Cuadro N 3.2
102
103
Resumen por inversin en Recurso Humano
Una vez identificada la necesidad de Inversin en paquetera de ofimtica y por medio de cotizaciones adjuntas al documento (Anexo N presente se evala el cuadro 8) resumen por inversin en Recurso Humano determinando por medio del grfico N 3.2 que el porcentaje relativo de esta, se detalla de la siguiente manera:
Grfico N3.2 Porcentaje Relativo de Inversin en Software
Un 64 % para capacitacin en Control de Mando integral, 9 % Curso MS Word, 17 Curso Excel y un 10% Curso Explorador internet, todo esto para un total de 9,090.750.00.
103
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3.2.2.2
Estrategias Operacionales
1. Dar capacitacin de aprovechamiento a funcionarios involucrados con el Cuadro de Mando Integral, que lo requiera, entindase Excel a 38 personas, Ms Word a 19, Internet a 33, y Control de Mando Integral a 93. 2. Definir un cronograma de capacitaciones. 3. Dar certificados a los participantes. 4. Gestionar el presupuesto segn el cuadro resumen 3.2 por inversin en Recursos Humanos.
3.2.2.3 Observaciones y Recomendaciones
El cuestionario N mostr la necesidad de los func ionarios de fortalecer sus 1 conocimientos tcnicos y sus debilidades en cuanto a conocimiento de ofimtica y sobre todo de el Control de Mando Integral, todo en aras de incurrir en un ptimo de conocimiento.
Partiendo que el proyecto a desarrollar debe tener seguras las bases de gestin y entornos operativos, centrado en el aseguramiento de conocimientos y habilidades en el desempeo del uso del sistema es claramente justificable la necesidad de nivelar los conocimientos del personal.
Se recomienda que por su importancia y delicadeza, se deba considerar y aplicar la nivelacin de conocimientos de personal por medio de cursos de capacitacin para todo el que lo necesite y as lograr un estado ptimo de conocimiento.
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3.3 Factibilidad econmica

En esta seccin se evala el flujo de caja proyectado a la duracin del proyecto, tomando en cuenta como ingreso el presupuesto inicial y como gastos lo requerido en el rea de recursos humanos, en la de tecnologa y algunos otros gastos en que se incurre haciendo uso del Catlogo de Mercancas clasificadas por el objeto de gasto del Sector Pblico, que permite la ejecucin del Presupuesto del Proyecto.
Los Ministerios trabajan con sistemas presupuestarios por programa en lugar de sistemas Contables como el sector privado, en donde la inversin en bienes de capital se registra como cualquier otro gasto, actualmente se desconoce por tanto el valor de los activos en un lapso de tiempo determinado, para ello se cuenta con la Formula 9.1 del Detalle de Gasto por Programa, Subprograma o Proyecto y Actividad en el Nivel de Partida y Subpartida, en donde por ejemplo la compra de equipo de oficina se va por la subpartida 310 (actualmente subpartida 50105 Equipo y programas de cmputo), ver Anexo 6.
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3.3.1 Flujo de Caja proyectado a la duracin del proyecto

Cuadro N 3.3 Flujo de Caja Proyectado
Tomando como insumo el anexos 6 se pudo determinar el flujo de caja proyectado, cuadro nmero 3.3, en donde el ingreso (presupuesto inicial) es igual al total de Gasto, equivaliendo a 95 millones de colones cada uno.
El gasto del rea de Recurso Humano se distribuye en los cuatro meses, debido que cada curso dura un mes, as que se cancelar un cuarto del total del costo de la capacitacin del usuario final al momento de finalizar de cada uno de los cuatro cursos.
El Gasto en Tecnologa implica gasto en hardware y software, en cuanto al hardware en la gestin pblica el pago se tramita una vez recibido a conformidad el equipo, lo cual implica en aproximadamente tres meses y en lo referente compra de software, el pago se da una vez entregado el producto.
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3.3.2 Clculo del rendimiento del proyecto
El clculo del rendimiento del proyecto representa el Anlisis de la Factibilidad Financiera del Proyecto, en donde por medio de los costos se puede proyectar mensualmente el Ingreso o Ahorro generado, la Inversin o Gastos y el Saldo Neto para poder identificar la Tasa Interna de Retorno y el Valor Actual Neto.
Al Ministerio de Salud por tanto le resulta ms beneficioso llevar a cabo este proyecto teniendo en cuenta el valor del tiempo y costo que utilizan los usuarios en el procesamiento de datos y generacin de resultados manuales, y en el aprovechamiento de la tecnologa con que cuenta la institucin.
3.3.3
Observaciones y Recomendaciones
Ya que Gobierno Central trabaja con presupuestos establecidos por Hacienda, los cuales bsicamente estn diseados para cubrir el funcionamiento de las Instituciones y sus gastos ms trascendentales, todo lo que corresponde a inversin es costeado por medio de prstamos con el BID u otros organismos internacionales, en donde el objetivo principal de estos es proveer a las instituciones del Estado, de herramientas que los haga ms eficientes y competitivos.
Teniendo en cuenta lo anterior se puede decir que el proyecto en trminos financieros es rentable debido que los Beneficios Esperados del Sistema van a estar dados en cuanto a tiempo de respuesta y optimizacin de funciones.
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3.4 Factibilidad legal
Este apartado determina la factibilidad legal de la implementacin del sistema Cuadro de Mando Integral. Para lo cual se llev a cabo un anlisis del principal marco legal que podra facultar, obligar o impedir el funcionamiento del sistema.
Debido a que el Sistema de Cuadro de Mando Integral del Ministerio de Salud debe brindar los insumos necesarios para la implementacin del Modelo de Control Interno, es entorno a l y a la Institucin como tal que se determina la posibilidad legal de la implementacin del sistema.
3.4.1 Marco regulatorio que faculta al Ministerio de Salud

El Ministerio de Salud como ente pblico debe respetar el principio de legalidad, que se refiere a la obligatoriedad que tienen las Entidades Pblicas para realizar solo las funciones que se reflejen explcitamente en las leyes y reglamentos que los gobiernan: en la Ley General de Salud (Ley No. 5395, 1973. La Gaceta No. 222 del 24 de noviembre de 1973).
Basndose en la anterior la Asamblea legislativa de la Repblica de Costa Rica decreta La ley Orgnica del Ministerio de Salud, la cual en su Artculo 1 dice La definicin de la poltica nacional de salud y la organizacin, coordinacin y suprema direccin de los servicios de salud del pas, corresponden al Poder Ejecutivo, el que ejercer tales funciones por medio del Ministerio de Salud..." (Ley No. 5412, La Gaceta No.12 del 18 de enero de 1974). Al ser el Ministerio de Salud una institucin pblica, no slo tiene la obligacin si no la facultad de ejercer control sobre sus actividades con miras a ofrecer una gestin ms gil y transparente.
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En lo que respecta al control que se debe ejercer a lo interno de la Institucin en el artculo 27 de la ley orgnica del Ministerio de Salud se seala:
ARTCULO 27.- Corresponde al Director General de Salud: a) Participar en el proceso de definicin y formulacin de la poltica nacional de salud, como asesor tcnico del Ministro; b) Organizar, coordinar, supervisar y fiscalizar, con la colaboracin del personal tcnico, y administrativo necesario, todas las acciones de fomento, proteccin y recuperacin de la salud que realice el Ministerio; c) Velar por el estricto cumplimiento de las leyes, reglamentos y disposiciones en materia de salud; d) Realizar los dems actos y funciones que el Ministro o el Viceministro le encomienden; e) Ejercer la autoridad disciplinaria sobre sus subalternos inmediatos, velando porque los funcionarios cumplan conforme a las leyes y reglamentos pertinentes; f) Velar por el correcto cumplimiento de las actuaciones y disposiciones de carcter administrativo; g) Velar por la coordinacin entre todas las dependencias, organismos u oficinas del Ministerio; h) Por delegacin expresa del despacho del Ministro, representar al Ministerio ante los organismos internacionales, pblicos o privados; y i) Todas las dems que le competen conforme a la ley.
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3.4.2 Marco regulatorio que obliga al Ministerio de Salud
La ley 8292 LEY GENERAL DE CONTROL INTERNO, en su artculo primero establece los criterios mnimos que debern observar la Contralora General de la Repblica y los entes u rganos sujetos a su fiscalizacin, en el establecimiento, funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluacin de sus sistemas de control interno.
Contina en el artculo tercero donde faculta a la Contralora General de la Repblica a dictar la normativa tcnica de control interno, necesaria para el funcionamiento efectivo del sistema de control interno de los entes y de los rganos sujetos a esta Ley. Dicha normativa ser de acatamiento obligatorio y su incumplimiento ser causal de responsabilidad administrativa.
Tambin en el artculo stimo dispone Los entes y rganos sujetos a esta Ley dispondrn de sistemas de control interno, los cuales debern ser aplicables, completos, razonables, integrados y congruentes con sus competencias y atribuciones institucionales. Adems, debern proporcionar seguridad en el cumplimiento de esas atribuciones y competencias; todo conforme al primer prrafo del artculo 3 de la presente Ley.
El artculo 8-Concepto de sistema de control interno. Para efectos de esta Ley, se entender por sistema de control interno la serie de acciones ejecutadas por la administracin activa, diseadas para proporcionar seguridad en la consecucin de los siguientes objetivos: a) Proteger y conservar el patrimonio pblico contra cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. b) Exigir confiabilidad y oportunidad de la informacin. c) Garantizar eficiencia y eficacia de las operaciones.
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d) Cumplir con el ordenamiento jurdico y tcnico. Luego en el artculo 16 Deber contarse con sistemas de informacin que permitan a la administracin activa tener una gestin documental institucional, entendiendo esta como el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar de modo adecuado la informacin producida o recibida en la organizacin, en el desarrollo de sus actividades, con el fin de prevenir cualquier desvo en los objetivos trazados.
Dicha gestin documental deber estar estrechamente relacionada con la gestin de la informacin, en la que debern contemplarse las bases de datos corporativas y las dems aplicaciones informticas, las cuales se constituyen en importantes fuentes de la informacin registrada.
3.4.3 Marco regulatorio que impide al Ministerio de Salud

El sistema Cuadro de Mando Integral no infringe ninguna ley conocida, ms bien responde a las anteriores.
En resumen no se evidencia ningn impedimento legal tanto para el desarrollo o compra, as como la implementacin del Cuadro de Mando Integral.
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4 Limitaciones durante desarrollo del Estudio
Estas limitaciones se refieren a las situaciones que no facilitaron o dificultaron la realizacin del producto final:
Sistema de informacin inexistente: El estudio se realiz con pocas bases, debido a que la institucin no cuenta con un sistema de informacin formal (aunque sea manual).
Nueva tecnologa: El sistema de informacin en estudio representa una nueva tecnologa para la Institucin. En el transcurso del estudio se debi realizar tareas de investigacin para determinar la disponibilidad de posibles soluciones.
Cotizacin de productos: En el mercado existen pocos proveedores de soluciones CMI, adems las cotizaciones no se realizaron oportunamente.
Disponibilidad de tiempo: El tiempo disponible para el aporte de informacin del proyecto de parte del usuario responsable fue limitado, lo que provoc atrasos en la consecucin del estudio.
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5 Resumen Estudio
de
Observaciones
Recomendaciones
del
En lo que a Factibilidad Tcnica se refiere se pudo determinar las caractersticas de los equipos de cmputo con que cuenta el personal involucrado en el proyecto, determinndose por tanto la urgencia de sustituir los 10 equipos de cmputo obsoletos y que para efectos de este proyecto se presenta necesidad de compra de 1 Servidor que albergue la aplicacin de Cuadro de Mando Integral.
Por tanto se puede determinar que del porcentaje relativo de Inversin en Tecnologa, el Hardware equivale a un 18% del total, distribuyndose la mayora de dicha inversin en las PC`s, siguiendo por el Servidor y que el restante 82% equivale al porcentaje relativo de Inversin en Software. En la factibilidad operacional en cuanto a conocimientos tcnicos se pudo determinar que la totalidad cuenta con conocimientos aceptables o muy buenos en el uso de herramientas como Word, Excel, Internet Explorer, pero no as en el manejo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), mostrndose la necesidad de los funcionarios de fortalecer sus conocimientos.
Partiendo que el proyecto a desarrollar debe tener seguras las bases de gestin y entornos operativos, centrado en el aseguramiento de conocimientos y habilidades en el desempeo del uso del sistema es claramente justificable la necesidad de nivelar los conocimientos del personal.
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Se recomienda que por su importancia y delicadeza, se deba considerar y aplicar la nivelacin de conocimientos de personal por medio de cursos de capacitacin para todo el que lo necesite y as lograr un estado ptimo de conocimiento. En la factibilidad econmica ya que Gobierno Central trabaja con presupuestos establecidos por Hacienda, los cuales bsicamente estn diseados para cubrir el funcionamiento de las Instituciones y sus gastos ms trascendentales, todo lo que
corresponde a inversin es costeado por medio de prstamos con el BID u otros organismos internacionales, en donde el objetivo principal de estos es proveer a las instituciones del Estado, de herramientas que los haga ms eficientes y competitivos.
Al Ministerio de Salud por tanto le resulta ms beneficioso llevar a cabo este proyecto teniendo en cuenta el valor del tiempo y costo que utilizan los usuarios en el procesamiento de datos y generacin de resultados manuales, y en el aprovechamiento de la tecnologa con que cuenta la institucin
Tomando en cuenta para la Factibilidad Legal que el Ministerio de Salud como ente pblico debe respetar el principio de legalidad, que se refiere a la obligatoriedad que tienen las Entidades Pblicas para realizar solo las funciones que se reflejen explcitamente en las leyes y reglamentos que los gobiernan: en la Ley General de Salud (Ley No. 5395, 1973. La Gaceta No. 222 del 24 de noviembre de 1973), el sistema Cuadro de Mando Integral no infringe ninguna ley conocida, ms bien responde a las anteriores.
En resumen no se evidencia ningn impedimento legal tanto para el desarrollo o compra, as como la implementacin del Cuadro de Mando Integral.
Para hacer frente a estas nuevas tecnologas es importante capacitar al recurso humano de informtica. Es fundamental determinar los indicadores que se van a medir para as poder establecer si los datos existen y en la forma adecuada para alimentar el Cuadro de Mando Integral.
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115
Para poder implementar el sistema bajo un ambiente de colaboracin y que los tres niveles de gestin cuenten con datos oportunos es indispensable que sus bases de datos se comuniquen tambin oportunamente.
6 ANEXOS
Anexo 1 y 2: rea de Tecnologa Anexo 3: Cotizaciones Solnet Anexo 4: Cotizacin TEICO Anexo5: Cotizacin Vander Leer Anexo 6 y 7: Necesidades ptimas. Anexo 8: Capacitacin
115

Anexo 2.2.3 Cuadro de Mando Integral

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Anexo 2.2.3 Cuadro de Mando Integral

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SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL Estudio preliminar

Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar

Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar

Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar

3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 3.1.2

3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3

Sistema Cuadro de Mando Integral Estudio preliminar

3.2 3.2.1 3.2.2

2 Descripcin conceptual del sistema

Somos eficientes y eficaces en la utilizacin del presupuesto?

Formacin y crecimiento Cmo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

consecucin de resultados a corto plazo.

Se hace necesario utilizar otros

Las caractersticas Cuadro de Mando Integral son:

Solucin Estndar: adaptable a cualquier tipo de Empresa (incluso a Organizaciones Pblicas).

Enfoque panormico del plan estratgico del Ministerio

2.1 Diagnstico de la situacin actual

2.2.1 Objetivo general

2.2.1.1 Objetivos especficos

2.3 Alcance del sistema

2.3.1 Escenario Propuesto

Debido a que el Cuadro de Mando Integral consiste en:

Delimitacin de Activos Intangibles como inductores de valor.

En la figura N 2 se muestran los Procesos y Servicios relacionados.

Figura N2. Procesos y Servicios.

2.3.2 Procesos y servicios relacionados

2.3.3 Documentos relacionados

2.3.4 Diagrama de Contexto del Sistema

2.4 Supuestos y Restricciones del sistema

2.5 Requerimientos del usuario

2.5.1 Diagrama de Casos de Uso de Alto Nivel

2.5.2 Escenario de los casos de uso en formato de Alto nivel

SISTEMA CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Casos de uso de alto nivel:

CU04 CU05 CU06 CU07 CU08 CU09 CU10 CU11 CU12

ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN ESPECIFICACIN

MS-II-003 ESPECIFICACIN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

Sistema: Caso de uso:

Sistema Cuadro de Mando Integral

MS-II-003 ESPECIFICACIN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

Sistema: Caso de uso:

Sistema Cuadro de Mando Integral

MS-II-003 ESPECIFICACIN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

Sistema: Caso de uso:

Sistema Cuadro de Mando Integral

MS-II-003 ESPECIFICACIN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

Sistema: Caso de uso:

Sistema Cuadro de Mando Integral

MS-II-003 ESPECIFICACIN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

Sistema: Caso de uso:

Sistema Cuadro de Mando Integral

MS-II-003 ESPECIFICACIN DE CASOS DE USO DE ALTO NIVEL

Sistema: Caso de uso:

Sistema Cuadro de Mando Integral

2.5.3 Especificacin de Requerimientos de Software

2.5.3.1Registro del marco estratgico institucional

Nombre del Caso

Actores: Direccin de Desarrollo Estratgico (DDE)

Poscondiciones: El marco estratgico se almacena en el sistema Cuadro de Mando Integral.

Sistema DDE Sistema

2.5.3.2Registro de los Objetivos estratgicos especficos

Nombre del Caso

Actores: Direccin de Desarrollo Estratgico (DDE) Direccin General de Salud (DGS)

de las operaciones su suman y se obtiene el cumplimiento final de los objetivos generales.