Gestion de Personas II

Diciembre 2007
Universidad Arturo Prat Tabla de contenido
Departamento Ingeniera Industrial
CAPITULO I ............................................................................................................................................... 7 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN UN CONTEXTO GLOBAL .............................................................................. 7 CMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .................................................................. 8
Definicin ................................................................................................................................................................ 8
Globalizacin .............................................................................................................................................. 9
Las preguntas para el nuevo milenio ...................................................................................................................... 9 El terreno global .................................................................................................................................................... 10 De la estabilidad a la flexibilidad ........................................................................................................................... 11
CONCEPTOS FUNDAMENTALES ................................................................................................................ 12 NATURALEZA DE LAS PERSONAS .............................................................................................................. 12

Diferencias Individuales ........................................................................................................................................ 12 La Persona Como Un Todo .................................................................................................................................... 13 Conducta Motivada............................................................................................................................................... 14 Valor De La Persona (Dignidad Humana) ............................................................................................................. 14
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................. 15

Sistemas Sociales .................................................................................................................................................. 15 Inters Mutuo ....................................................................................................................................................... 16
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 17

Modelo autocrtico .............................................................................................................................................. 19 Modelo paternalista o de custodia ....................................................................................................................... 20 Modelo de apoyo .................................................................................................................................................. 22 Modelo colegial..................................................................................................................................................... 24
CAPITULO II ............................................................................................................................................ 27 MODELOS RESUMEN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 27 CAPITULO III ........................................................................................................................................... 30 BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ............................................................................................................ 30 CARACTERSTICAS BIOGRAFICAS .............................................................................................................. 31
Edad ...................................................................................................................................................................... 31 Sexo....................................................................................................................................................................... 32 Estado civil ............................................................................................................................................................ 33 Nmero de dependientes ..................................................................................................................................... 34 La antigedad........................................................................................................................................................ 34
CAPACIDAD .............................................................................................................................................. 35
Las facultades intelectuales .................................................................................................................................. 35 Las facultades fsicas ............................................................................................................................................. 37 La integracin de facultades y empleo.................................................................................................................. 37
La personalidad y la emocin ................................................................................................................... 37

Qu es la personalidad? ...................................................................................................................................... 38 Porqu somos como somos? .............................................................................................................................. 38 Factores genticos ................................................................................................................................................ 39 La perspectiva biolgica ........................................................................................................................................ 39
Temas principales y suposiciones bsicas ................................................................................................ 40

El cuerpo determina la personalidad? ................................................................................................................ 40 Fsico y personalidad ............................................................................................................................................. 41 Somatotipos .......................................................................................................................................................... 41
Gestin de Personas II
Universidad Arturo Prat
Temperamento ..................................................................................................................................................... 42 Determinacin del rol de la herencia en la personalidad ..................................................................................... 44 Temperamentos .................................................................................................................................................... 44 Factores del entorno ............................................................................................................................................. 44 Nivel de actividad .................................................................................................................................................. 44 Sociabilidad ........................................................................................................................................................... 45 Emocionalidad....................................................................................................................................................... 45 Factores situacionales ........................................................................................................................................... 46 Existe algo ms rpido que la mente?................................................................................................................. 46 Modelo terico de la personalidad situacional ..................................................................................................... 47 Qu tanto sabemos de la funcin cerebral y la personalidad? ........................................................................... 47 Hasta dnde es posible lograr el cambio conductual? ........................................................................................ 49
La emocin y la personalidad ................................................................................................................... 49

Qu es la emocin? ............................................................................................................................................. 49 Temas tericos: cmo debera conceptuarse la emocionalidad? ....................................................................... 50 El proceso emocional ............................................................................................................................................ 51 Funcin de la emocin .......................................................................................................................................... 52 Importancia de la emocin ................................................................................................................................... 53 Movilizacin del sistema nervioso vegetativo ...................................................................................................... 54 Movilizacin del sistema endocrino ...................................................................................................................... 55 Manifestaciones fisiolgicas de la emocin .......................................................................................................... 55 Rasgos de la personalidad ..................................................................................................................................... 56 Predisposicin al riesgo de la personalidad .......................................................................................................... 58 Personalidad tipo A ............................................................................................................................................... 59 Personalidad tipo B ............................................................................................................................................... 59 Acomodar la personalidad al puesto .................................................................................................................... 59
ESQUEMA ................................................................................................................................................. 60
El punto de control ............................................................................................................................................... 60 La orientacin a la realizacin ............................................................................................................................... 61 El autoritarismo .................................................................................................................................................... 62 El Maquiavelismo .................................................................................................................................................. 62 Autoestima............................................................................................................................................................ 63 Autocontrol. .......................................................................................................................................................... 64 La tendencia a correr riesgos ................................................................................................................................ 64 La integracin de la personalidad y el empleo ...................................................................................................... 65
EL APRENDIZAJE ....................................................................................................................................... 67
Una definicin de aprendizaje. ............................................................................................................................. 67 Aprendizaje ........................................................................................................................................................... 67
PERCEPCION ............................................................................................................................................. 68
Qu es la percepcin y porqu es importante? .................................................................................................. 68 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCION ..................................................................................................... 68 El perceptor........................................................................................................................................................... 69 El objetivo ............................................................................................................................................................. 70 La situacin ........................................................................................................................................................... 71
La Percepcin de Personas: ...................................................................................................................... 72

Los Juicios sobre los dems................................................................................................................................... 72 La teora de las atribuciones ................................................................................................................................. 72 Caminos frecuentes para juzgar a los dems ........................................................................................................ 75
APLICACIONES ESPECIFICAS EN LAS ORGANIZACIONES ........................................................................... 78

Entrevistas de empleo........................................................................................................................................... 79
La evaluacin del desempeo ............................................................................................................................... 79 El esfuerzo del empleado. ..................................................................................................................................... 80 La lealtad del empleado. ....................................................................................................................................... 80
EL VINCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES ........................................ 82

LOS VALORES ........................................................................................................................................................ 83 La importancia de los valores................................................................................................................................ 84 Las fuentes de los sistemas de valores.................................................................................................................. 84
CAPITULO IV ........................................................................................................................................... 89 BASES DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL ................................................................................................................. 89 DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS ........................................................................................ 90
POR QU LAS PERSONAS SE UNEN A LOS GRUPOS? ........................................................................................... 91 Seguridad .............................................................................................................................................................. 91 Estatus................................................................................................................................................................... 91 Autoestima............................................................................................................................................................ 91 Afiliacin ............................................................................................................................................................... 92 Poder..................................................................................................................................................................... 92 Obtencin de metas .............................................................................................................................................. 93
ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO ...................................................................................................... 93

El modelo de cinco etapas .................................................................................................................................... 93
EXPLICACION DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO ........................................................... 95

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO ................................................................................................. 95 Estrategia de la organizacin ................................................................................................................................ 95 Estructuras de autoridad....................................................................................................................................... 96 Reglamentos formales .......................................................................................................................................... 96 Recursos de la organizacin .................................................................................................................................. 97 Procesos de seleccin de personal........................................................................................................................ 97
Cultura organizacional ............................................................................................................................. 97

Marco laboral fsico............................................................................................................................................... 98 RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO .......................................................................................................... 98
Capacidad................................................................................................................................................. 98
Caractersticas de la personalidad ........................................................................................................................ 99 ESTRUCTURA DEL GRUPO ..................................................................................................................................... 99 Liderazgo formal ................................................................................................................................................. 100 Roles.................................................................................................................................................................... 100 Identidad Del Rol................................................................................................................................................. 101 Percepcin Del Rol .............................................................................................................................................. 101 Expectativas Del Rol ............................................................................................................................................ 102 Conflicto De Roles ............................................................................................................................................... 103 Normas................................................................................................................................................................ 104 Adaptacin .......................................................................................................................................................... 104 Estatus................................................................................................................................................................. 106
ASPECTOS ETICOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................. 107

El Estatus Formal y El Informal ............................................................................................................................ 107 La Justicia Del Estatus ......................................................................................................................................... 109 El tamao ............................................................................................................................................................ 110 La composicin ................................................................................................................................................... 111 Los Procesos de Grupo ........................................................................................................................................ 113 Las Actividades del Grupo ................................................................................................................................... 113 QUIERE LA ADMINISTRAClN TENER GRUPOS UNIDOS? .................................................................................. 115
Determinantes de la cohesin ............................................................................................................................ 115 El Tiempo Que Pasan Juntos ............................................................................................................................... 115 Las Dificultades del Inicio .................................................................................................................................... 116 Tamao del Grupo .............................................................................................................................................. 116 La Composicin por Gneros .............................................................................................................................. 116 Las Amenazas Del Exterior .................................................................................................................................. 116 Los xitos Anteriores ........................................................................................................................................... 117 Efectos de la cohesin en la productividad del grupo......................................................................................... 117 El rendimiento..................................................................................................................................................... 119
CAPITULO V ...........................................................................................................................................120 BASES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.................................................................................................. 120 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 121 EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE. ......................................................................................................... 121
Funcin de Implementacin. .............................................................................................................................. 121 Funcin Cohesin ................................................................................................................................................ 123 Funcin Coordinacin. ........................................................................................................................................ 124 Mecanismos de Monitoreo - control. ................................................................................................................. 124 Funcin de Inteligencia ....................................................................................................................................... 126 Funcin Polticas. ................................................................................................................................................ 126
MODELO PROPUESTO POR H. MINTZBERG ............................................................................................ 127 CULTURA ................................................................................................................................................ 132

Las organizaciones como culturas ....................................................................................................................... 132
CULTURA Y ORGANIZACION ................................................................................................................... 133 LA ORGANIZACION COMO FENOMENO CULTURAL ............................................................................... 133 ORGANIZACION Y CONTEXTO CULTURAL ............................................................................................... 135 CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS............................................................................................... 139 CREANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 147 LA CULTURA: SEGUIR UNAS REGLAS O UNA REPRESENTACION? ......................................................... 147 LA ORGANIZACION: UNA REPRESENTACION DE UNA REALIDAD COMPARTIDA .................................... 149 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA CULTURAL ..................................................................... 152 Calidad de Vida Laboral ......................................................................................................................... 158
El Sentirse Bien ................................................................................................................................................... 158 Interaccin Humana en el Trabajo y Armona Corporal. ..................................................................................... 158 Productividad y Estrs......................................................................................................................................... 159 El dilema de la calidad de vida laboral en ambientes socio productivo ........................................................... 160 1.- la lgica de lo social en las organizaciones .................................................................................................... 160 Relaciones Humanas de aceptacin mutua ........................................................................................................ 160 Relaciones Humanas de Productividad ............................................................................................................... 161 La ponderacin entre lo productivo y lo social como un dilema central de la calidad de vida laboral ............... 162 Dilema de la Calidad de vida Laboral .................................................................................................................. 162 El dilema Puede ser Superado ............................................................................................................................ 163 Emociones y Calidad de Vida en el Trabajo......................................................................................................... 164 Relacin de Produccin ....................................................................................................................................... 169 Relacin Social: ................................................................................................................................................... 169 Cmo medimos la productividad? .................................................................................................................... 173
ANEXO ..................................................................................................................................................175 IMPLICANCIAS PARA EL RENDIMIENTO YLA SATISFACCIN ....................................................................... 175
Caractersticas biogrficas ..................................................................................................................... 176 Capacidad............................................................................................................................................... 176 La satisfaccin ........................................................................................................................................ 178
CAPITULO I
El comportamiento organizacional en un contexto Global
CMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Definicin Comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. S trata de e una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones, como por ejemplo empresas comerciales, gobierno, escuelas y empresas de servicios. En donde quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional se refiere a los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El campo del comportamiento organizacional estudia estos actos y actitudes y comprende una serie de teoras y modelos independientes. Para estudiar el comportamiento organizacional, los administradores renen datos mediante la observacin directa, los cuestionarios, las entrevistas y los documentos escritos, y realizan experimentos de laboratorio, estudios de campos o simulaciones con el fin de evaluar la relacin entre diversos fenmenos. Los puntos de vista histricos y las primeras escuelas del pensamiento nos ven para prepara el escenario que nos permitir entender el comportamiento organizacional anterior a 1900, la administracin cientfica, la teora clsica, la burocracia y la teora de decisiones se concentraron en la estructura y el diseo del trabajo y las organizaciones. Las perspectivas conductuales, entre ellas las relaciones humanas, la dinmica de grupo, la teora de las decisiones y las escuelas del liderazgo se concentraron, en cambio, en estudiar la satisfaccin de los trabajadores, el liderazgo y las relaciones interpersonales. Por su parte, las perspectivas integradoras que comprenden la escuela sociotcnica, la teora de sistemas y la teora de las contingencias, analizaron la estructura y las interacciones interpersonales. Los administradores enfrentarn una gama de desafos en el siglo XXI. Debido a que operan en el terreno global, deben enfrentar los desafos de la competitividad que operan en el terreno global, deben enfrentar los desafos de la competitividad global. La administracin de la calidad total ha combinado el inters por la calidad, la productividad y la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Los avances de la tecnologa de la informacin tienen muchas consecuencias en la organizacin y la administracin. El inters por la tica en los tratos comerciales ha merecido renovada atencin. El acceso a los trabajadores ms capacitados de una poblacin de origen diverso permite que las organizaciones enfrenten mejor las presiones de la competencia.
El anlisis diagnstico, que incluye las fases de descripcin, diagnstico, prescripcin y accin, ayudar a los administradores a enfrentar los retos de los cambios de comportamiento conductual frente a la globalizacin, para lo cual tendrn que diagnosticar sistemticamente las causas de los hechos antes de actuar. La descripcin consiste en especificar los aspectos o hechos principales de un situacin concreta. El diagnstico pretende explicar los motivos de los comportamientos y las actitudes descritas. La prescripcin implica identificar, revisar, evaluar y despus optar por un curso de accin. La accin es la materializacin de las soluciones propuestas.
Globalizacin Las preguntas para el nuevo milenio

Los tericos y practicantes de las organizaciones seguirn concentrndose en integrar la estructura y el comportamiento cuando piensen en el funcionamiento de las organizaciones? En concreto, qu temas enfrentarn los administradores en el nuevo milenio? Cada vez con mayor frecuencia, los administradores operan en un entorno dinmico e impredecible; incluso las compaas bien administradas pueden fracasar como consecuencia de circunstancias inesperadas o unas cuantas decisiones equivocadas. S i bien la administracin eficaz implica correr riesgos y enfrentarse a desafos significativos e incluso peligros profesionales, los buenos administradores pueden aumentar las probabilidades de que sus compaas triunfen. Los administradores excelentes, pueden lograr avances enormes en el desempeo de su grupo, departamento, divisin u organizacin. Cada vez es ms frecuente que los administradores y otros trabajadores busquen maneras nuevas e innovadoras para trabajar juntos y as responder a los asuntos que enfrentan, entre los cuales mencionamos los siguientes: Los administradores operan en un terreno global y deben enfrentar los retos de la competitividad global. La administracin de la calidad total ha combinado el inters por la calidad, la productividad y la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Los avances de la tecnologa de la informacin tienen enormes consecuencias en la administracin y la organizacin. La preocupacin por los aspectos ticos en las relaciones de negocios ha recibido una renovada atencin.
El acceso a los miembros ms capacitados de una poblacin de trabajadores de origen diverso permite a las organizaciones enfrentar mejor las presiones de la competitividad.
El terreno global
Los administradores del presente y del futuro funcionarn en un mercado global, en el que las organizaciones trabajarn dentro y fuera de sus fronteras nacionales. Los cambios constantes de las circunstancias econmicas, los avances tecnolgicos acelerados y las alteraciones drsticas del terreno poltico representan algunos de los obstculos para realizar negocios globales. La industria automovilstica ilustra la medida en que la competencia global ha afectado a las organizaciones de Estados Unidos. En los aos ochenta, mientras los fabricantes estadounidenses de automviles suponan que el mercado segua interesado en autos de lujo grandes, que consumen mucha gasolina, los fabricantes japoneses de autos lograron avances significativos en el mercado de Estados Unidos ofreciendo autos compactos, bien diseados y con bajo consumo de gasolina coincidiendo con una escasez de petrleo. Los administradores deben pensar en forma ms abierta dnde ubicarn sus operaciones y qu personal las realizar para aprovechar al mximo el bajo costo de la mano de obra. La existencia de mano de obra barata ha llevado a las organizaciones a cerrar sus instalaciones fabriles en el pas de origen y a buscar las opciones ms baratas en el extranjero. Por ejemplo, son innumerables las empresas japonesas, coreanas, estadounidenses, que subcontratan toda su manufactura y maquila en la frontera de Mxico con Estados Unidos, y en el resto de Latinoamrica y el Sudeste Asitico. John Ring, gerente de Okidata, innov para lograr que las personas trabajaran juntas de manera diferente. Motiv a seis divisiones de tres continentes, en las que no tena autoridad formal para que reunieran sus tecnologas y recursos en un producto comn; incluso super la resistencia para reducir el tamao del producto creando un prototipo en una cochera de barrio, que combina una impresora de escritorio, un fax, un escner y una copiadora. Fue considerado el producto del mes de septiembre de 1992 por un grupo de asesores industriales.
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De la estabilidad a la flexibilidad Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. Lo que es diferente hoy es el tiempo que transcurre entre los cambios. Estos solan introducir programas de cambios importantes una o dos veces por dcada. En nuestros das, el cambio es una actividad continua para la mayora de ellos. El concepto de la mejora continua, por ejemplo, implica un cambio constante. En el pasado, la gerencia se caracterizaba por largos periodos de estabilidad, interrumpidos ocasionalmente por periodos cortos. La gerencia actual se caracteriza por largos periodos de cambio continuo, interrumpidos ocasionalmente por periodos de estabilidad. El mundo que la mayora de los gerentes y los empleados enfrentan en nuestros das es de temporalidad permanente. Las labores actuales que los trabajadores desarrollan estn en un estado permanente de cambio, as que los trabajadores necesitan en forma continua actualizar su conocimiento y sus habilidades para responder a los nuevos requerimientos del trabajo. Por ejemplo, los empleados de produccin de compaas como CEMEX, IMS y A CODELCO ahora necesitan saber operar equipo computarizado de produccin. Esta no era parte de la descripcin de su puesto hace 15 aos. Los grupos de trabajo estn tambin cada vez ms en un estado de cambio. En el pasado, los empleados eran asignados a un grupo especfico y la tarea era relativamente permanente. Exista una considerable seguridad de trabajar con la misma gente da tras da. Esta posibilidad de predecir ha sido reemplazada por grupos de trabajo temporales (equipos que incluyen miembros de diferentes departamentos y cuyos miembros son diferentes todo el tiempo) y una rotacin cada vez mayor de empleados para cubrir tareas de trabajo de cambio constante. Por ltimo, las organizaciones estn en un estado de cambio constante. Continuamente reorganizan sus diversas divisiones, venden negocios de rendimiento pobre, reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son cruciales a otras organizaciones y reemplazan empleados permanentes por temporales. En la poca actual los gerentes y los empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad; tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la imposibilidad de predecir. El estudio del comportamiento organizacional proporciona importantes conocimientos que ayudan a entender mejor el mundo del trabajo en cambio continuo, a superar la resistencia al cambio y a mejorar para crear una cultura organizacional que prospere con el cambio.
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CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Cada campo de las ciencias sociales (e incluso las ciencias fsicas) tiene una base filosfica de conceptos fundamentales que gua su desarrollo. Por ejemplo, en la contabilidad, un concepto fundamental es que "por cada dbito existe un crdito". Todo el sistema de contabilidad de la contrapartida se desarroll basndose en esta filosofa, cuando hace muchos aos sustituy a la contabilidad de un solo asiento. En fsica, la filosofa bsica es que los elementos de la naturaleza son uniformes. S supone que la ley e de gravedad opera uniformemente en Tokio y en Londres, y que un tomo de hidrgeno es idntico en Mosc y en Washington D.C. S embargo, no se puede afirmar lo mismo in con respecto a las personas. El comportamiento organizacional se relaciona con un conjunto de conceptos fundamentales que giran en torno a la naturaleza de las personas y las organizaciones. NATURALEZA DE LAS PERSONAS Con respecto a las personas, existen cuatro supuestos bsicos: las diferencias individuales, la persona como totalidad, la conducta motivada, y el valor de la persona (dignidad humana). Diferencias Individuales Las personas tienen mucho en comn (se alteran o se lamentan por la prdida de un ser amado); pero cada persona del mundo es individualmente distinta. En las colinas de Groenlandia reposan miles de millones de pequesimos copos de nieve; sin embargo, tenemos una seguridad razonable de cada uno de ellos es diferente. En el planeta Tierra existen miles de millones de personas complejas quienes son tambin distintas entre s, y es de esperarse que todos los que siguen tambin lo sern! Cada uno es diferente de los dems, probablemente en millones de distintas formas, al igual que cada una de sus huellas dactilares lo son, hasta donde se sabe. Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Por ejemplo, pinsese en los miles de millones clulas cerebrales de una persona y los miles de millones de combinaciones de conexiones posibles y de fragmentos de experiencia que se almacenan en ellas. Todos los individuos son distintos, es un hecho que est apoyado cientficamente. La idea de las diferencias individuales proviene originalmente de la psicologa. Desde el da de su nacimiento cada persona es singular y las experiencias posteriores profundizan dicha singularidad. Las diferencias individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre los empleados tratndolos tambin en forma distinta. S no fuera por las experiencias individuales, se podra adoptar alguna norma o i
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criterio comn para tratar a los empleados, por lo cual tambin se necesitara un mnimo de criterios. Las diferencias individuales exigen que la justicia y la rectitud con los empleados sean individuales y no de ndole estadstica. La creencia de que cada persona es diferente de los dems se conoce con el nombre de la Ley de diferencias individuales. La Persona Como Un Todo Aunque algunas organizaciones desearan poder utilizar slo la capacidad o el cerebro de una persona, lo que deben emplear es al ser humano por completo y no slo por ciertas caractersticas por separado. Hay diferentes rasgos humanos que pueden estudiarse en forma individualizada, pero en ltima instancia slo forma parte de un sistema que constituye una persona total. La capacidad no existe separada de los antecedentes o el conocimiento. La vida del hogar no se puede separar por completo de la vida del trabajo, as como las condiciones emocionales no se desligan de las condiciones fsicas. Entre otras palabras, las personas actan como seres humanos totales. Por ejemplo, un supervisor quera que Margaret trabajara horas extras el mircoles por la noche para elaborar un informe urgente. Margaret tena los suficientes conocimientos y la capacidad necesaria para desempear el trabajo, y tambin deseaba recibir la paga por las horas adicionales. S embargo, desde el punto de vista, una obligacin social le in imposibilitaba realizar el trabajo esa noche, ya que ese da festejaba su dcimo aniversario de bodas en una fiesta que haba acordado celebrar con algunos amigos en su casa. Ese aniversario era muy importante para ella, de modo que su supervisor tuvo que tomar en consideracin sus necesidades como las de una persona completa y no slo como las de una trabajadora. Cuando la gerencia practica el comportamiento organizacional, est tratando de desarrollar un mejor empleado, pero tambin contribuye a formar a una persona mejor en lo que respecta a desarrollo personal y satisfaccin. Las investigaciones sugieren que de alguna manera los empleos conforman a las personas cuando stas desempean su tarea, de modo que la gerencia debe preocuparse por el efecto que sus decisiones tienen en la persona como un todo. Los empleados pertenecen a muchas organizaciones distintas de aquella en la que trabajan y desempean diversos papeles fuera de sta. S es i factible mejorar a la persona integralmente, entonces los beneficios irn ms all de la empresa: a la sociedad en la que cada empleado vive.
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Conducta Motivada La psicologa ha demostrado que la conducta normal obedece a ciertas causas que se relacionan con las necesidades de una persona y/ o las consecuencias que resultan de sus actos. En el caso de las necesidades, las personas se ven motivadas no por lo que piensan que deben hacer o tener, sino por lo que desean. Ante los ojos de un observador externo, las necesidades de una persona pueden ser ilusorias o poco realistas, a pesar de lo cual ejercen un control decisivo. Este hecho deja a la gerencia con dos formas bsicas de motivar a las personas. Les puede demostrar cmo ciertas acciones aumentarn la satisfaccin de sus necesidades o las que puede amenazar con una satisfaccin reducida a menos que sigan un curso de accin requerido. Obviamente, el camino hacia una mayor satisfaccin de las necesidades es la mejor opcin. La motivacin es esencial para el funcionamiento de las organizaciones. S cual sea ea la cantidad de maquinaria y equipo con que cuenta una organizacin, estos elementos no se pueden utilizar sino hasta que se pongan en marcha y sean manejados por personas que se sientan motivadas. Pinsese durante algunos momentos en una locomotora de vapor colocada en una estacin de ferrocarril. Todos los rieles y el equipo estn en orden, el programa y las rutas han sido preparados, el objetivo se ha fijado, se han vendido los boletos y los pasajeros se encuentran a bordo. No importa lo bien que se haya desarrollado todo este trabajo preliminar: el ferrocarril no se puede mover ni un solo metro en direccin de la siguiente estacin, si no se libera por completo el vapor, es decir, hasta que no se suministra el poder de motivacin. De la misma manera, en una empresa, la motivacin organizacional pone en marcha la potencia para mantenerla en actividad. Valor De La Persona (Dignidad Humana) Este concepto es diferente a los tres anteriores, porque es ms una filosofa tica que una conclusin cientfica. Confirma que las personas deben ser tratadas en forma diferente que los dems factores de la produccin, porque son de un orden ms elevado en el universo. Reconoce que como las personas son un orden superior, quieren - y deben - ser tratadas con dignidad y respeto. Cada trabajo, por simple que sea, hace merecedora quien lo desempea del respeto y el reconocimiento por sus propias y singulares, aspiraciones y habilidades. El concepto de la dignidad humana rechaza la antigua idea de utilizar a los empleados como herramientas econmicas.
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La filosofa tica se refleja en la conciencia de la humanidad y se corrobora por la experiencia de las personas de todas las pocas. Tiene que ver con las consecuencias de nuestros actos para con nosotros mismos y para con los dems. Reconoce que la vida tiene un propsito y acepta a la integridad interna de cada individuo. Puesto que el comportamiento organizacional se interesa por las personas, la filosofa tica, en una u otra forma, se relaciona con los actos del individuo. Las decisiones humanas no pueden, ni deben, ignorar los valores individuales. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Con respecto a las organizaciones, las suposiciones clave, son que se trata de sistemas sociales y que estn constituidas con base en un inters mutuo. Sistemas Sociales La sociologa ensea que las organizaciones son sistemas sociales, por lo cual las actividades que stas comprenden estn gobernadas por leyes sociales y psicolgicas. Al igual que las personas, tienen necesidades psicolgicas, desempean papeles sociales y guardan una posicin particular. S conducta se ve influenciada por su grupo al igual que u por sus impulsos individuales. De hecho, dos tipos de sistemas sociales coexisten dentro de las organizaciones. Uno de ellos es el sistema social formal (oficial) y el otro es el sistema social informal. La existencia de un sistema social implica que el ambiente organizacional es cambiante y dinmico, y no un conjunto esttico de relaciones, como se presenta en un organigrama. Todas las partes de un sistema son interdependientes y estn sujetas a influencias de una y otra parte. Todos los elementos se relacionan con todo lo dems. Los efectos del sistema social ms amplio se observan en la experiencia de una supervisora, Juanita Gonzlez sancion a un empleado debido a una violacin de las reglas de seguridad. Esta accin quedaba cubierta por las reglas y la supervisora la consider como rutina. S embargo, el sindicato local se encontraba ya contrariado debido a lo que in consideraba como una accin disciplinaria injusta por las violaciones a los reglamentos de seguridad en otra sucursal de la compaa. El sindicato deseaba mostrar su simpata por sus miembros en la otra fbrica y, al mismo tiempo quera demostrar a la gerencia que no estaba dispuesto a tolerar un trato similar en la otra sucursal. Adems, el presidente del sindicato, Carlos Prez, estaba tratando de obtener su reeleccin y se propuso demostrar a los miembros que estaba protegiendo sus intereses. El sindicato alent al empleado a presentar una queja por la llamada de atencin de Juanita Gonzlez, con lo cual una simple cuestin disciplinaria se transform en intrincado problemas de relaciones laborales que distrajo gran parte del tiempo til de muchas personas.
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El concepto de "sistema social" proporciona un marco de referencia que permite analizar, entender y manejar los problemas del comportamiento organizacional. Inters Mutuo El inters mutuo se expresa en la siguiente proposicin: "Las organizaciones necesitan a las personas y stas tambin necesitan a las organizaciones". Las organizaciones tienen un propsito humano, se constituyen y sostienen basndose en algn inters mutuo que comparten los participantes. Las personan consideran a las organizaciones como medios para alcanzar sus propias metas y, al mismo tiempo, las organizaciones necesitan personas que les ayuden para lograr sus objetivos organizacionales. S no existen estos intereses i mutuos, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperacin entre ellos, porque no hay una base comn en la que se desarrolle tal estructura. Como se muestra en la Figura 2 el inters mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y los grupos. El resultado es que todos se sienten alentados a enfrentar problemas de la organizacin en lugar de enfrentarse unos con otros!
Figura 2 El inters mutuo hace emerger metas superiores de los trabajadores y de la organizacin
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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Las organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional que desarrollan. Estas diferencias se producen sustancialmente en virtud de los diferentes modelos de comportamiento organizacional que predominan en la mente de los directivos de cada institucin. El modelo que un gerente sustenta generalmente est formado por ciertas suposiciones que tiene acerca de las personas, y por ciertas interpretaciones que hace de las situaciones. Lo que subyace, por tanto, es una gua inconsciente pero poderosa del comportamiento gerencial. Los gerentes tienden a actuar segn piensan, lo que significa que el modelo subyacente que prevalece en la administracin de la empresa (principalmente en la oficina del director general) determina el ambiente de esa empresa. De ah que los modelos de comportamiento organizacional sean tan significativos. Las principales caractersticas de los siguientes cuatro modelos: autocrtico, paternalista (de custodia), de apoyo y el cooperativo o de cogestin (los modelos previos tales como el feudalismo y la esclavitud han sido superados). Estos cuatro modelos aparecen resumidos en la Figura 4. S iguiendo el orden en que se citan, estos modelos representan una evolucin histrica aproximada que se observ en las prcticas gerenciales durante los ltimos 100 aos o ms. Uno de los modelos tiende a predominar en una poca especfica de la historia, pero, al mismo tiempo, todos los otros se practican en diversas organizaciones.
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AUTOCRTICO El modelo depende de: Orientacin Autoridad gerencial Orientacin Obediencia del empleado Resultado Dependencia del psicolgico jefe del empleado Necesidades del empleado Subsistencia satisfechas Resultado del Mnimo Desempeo
DE CUSTODIA Recursos econmicos
DE APOYO
COLEGIADO
Poder
Liderazgo
Sociedad
Dinero
Apoyo Desempeo en el trabajo
Trabajo de equipo Responsabilidad
Seguridad
Dependencia de la Participacin organizacin De ms alto orden Impulsos despertados
Autodisciplina
Mantenimiento
Autoactualizaci n Entusiasmo al modelos
Cooperacin pasiva
FIGURA 4 Cuatro modelos del comportamiento organizacional
As como las organizaciones difieren entre s, tambin lo hacen las prcticas en el interior de los departamentos o las sucursales de una organizacin. El departamento de produccin puede trabajar de acuerdo con el modelo paternalista, mientras que el de apoyo se aplica en el departamento de investigacin. Adems, por supuesto, las prcticas de los gerentes en lo individual suelen diferir del modelo vigente en su organizacin debido a sus preferencias, personales o a diferentes condiciones de su departamento. El aspecto importante es que no hay un solo modelo de comportamiento organizacional que sea suficiente para describir todo lo que sucede dentro de una organizacin, pero ayuda a distinguir una forma de vida de otra.
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Modelo autocrtico El modelo autocrtico est profundamente arraigado en la historia y, a decir verdad, se convirti en el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Como se ilustra en la Figura 4, se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. "Haga esto, o de lo contrario... ", Lo que significa que si un empleado no obedece las rdenes ser castigado. En un ambiente autocrtico, la gerencia se orienta hacia una autoridad oficial y formal. Esta autoridad se delega por derecho de jefatura por personas a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y el empleado tiene la obligacin de seguir sus rdenes. S upone que los empleados deben ser persuadidos y presionados para que desarrollen sus trabajos, y que esta es tarea de la administracin. La gerencia es la que piensa, los empleados son quienes obedecen las rdenes. Este modelo establece un control rgido de los empleados en el trabajo. En condiciones autocrticas se orienta al empleado a la obediencia a un patrn y no a un gerente. El resultado psicolgico para el empleado es una dependencia de su jefe cuyo poder para contratar, despedir y "obligar" es casi absoluto. El patrn paga salarios mnimos porque los empleados tienen un desempeo mnimo. Estos tienen un desempeo mnimo -y a veces renuente- porque deben satisfacer necesidades de subsistencia para ellos y sus familias. Algunos empleados tienen mejor desempeo debido a impulsos internos de superacin, porque abrigan una simpata personal por el jefe, porque ste es "un lder nato" o debido a cualquier otro factor; pero la mayora de ellos slo aportan un desempeo mnimo. El modelo autocrtico es una manera til de efectuar el trabajo, por lo cual no debemos apresurarnos a condenarlo en forma absoluta. La imagen del modelo autocrtico que se acaba de presentar es extrema; pero en realidad, el modelo existe en todas las tonalidades del gris, desde el muy oscuro hasta el muy claro. Esta perspectiva del trabajo fue la que impuls los grandes sistemas de ferrocarriles, oper las gigantescas siderrgicas y dio origen a la dinmica civilizacin industrial que se desarrollo en Estados Unidos. Obtiene resultados aunque por lo comn son de un nivel moderado. S principal u debilidad es su costo tan elevado en el aspecto humano. El modelo autocrtico fue un enfoque aceptable para guiar el comportamiento administrativo cuando no haba otras alternativas bien conocidas y todava puede ser til en algunas circunstancias (por ejemplo, en la crisis de la organizacin). Pero la combinacin del creciente conocimiento sobre las necesidades de los empleados y los cambiantes valores de la sociedad indica que haba mejores maneras de administrar los
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sistemas organizacionales. Haca falta un segundo paso en la marcha del progreso y su aparicin era inminente. Modelo paternalista o de custodia A medida que los gerentes comenzaron a estudiar a sus empleados reconocieron pronto que aunque stos no protestaban cuando sus jefes los trataban autocrticamente, era obvio que abrigaban "pensamientos de protesta". Haba muchas cosas que queran decir y en ocasiones lo hacan cuando renunciaban o "perdan los estribos". Estaban llenos de sentimientos de inseguridad, frustracin y agresin en contra de sus patrones. Puesto que no podan dar curso libre y directo a estos sentimientos, en muchas ocasiones iban a sus hogares y descargaban la ira en sus familias y vecinos, de modo que la comunidad no se beneficiaba en absoluto con esta clase de relaciones. Un ejemplo de los efectos de la frustracin ocasionada por los gerentes en el comportamiento de los empleados es el que ocurri en una planta de procesamiento de madera. Los jefes trataban duramente a los trabajadores, a veces hasta llegaban a maltratarlos fsicamente. Como stos no podan desquitarse por temor a perder el empleo, encontraron otra forma de hacerlo. S imblicamente metieron al supervisor en una mquina trituradora de madera. Esto lo hicieron al destruir deliberadamente hojas de madera, lo cual ocasion problemas al supervisor cuando se prepararon los informes mensuales de eficiencia. A los empleados progresistas les pareca obvio que deba haber alguna manera de lograr para ellos mejor satisfaccin y seguridad. S pudieran disolverse las inseguridades, i las frustraciones y la agresividad, estaran ms dispuestos a trabajar con mayor eficiencia. En todo caso, mejorara la calidad de su vida laboral. Con objeto de satisfacer las necesidades de seguridad de su personal, varias compaas empezaron programas de bienestar social en las dcadas de 1890 y 1900. En sus peores versiones, esos programas llegaron a ser conocidos ms tarde con el nombre de paternalismo. En la dcada de 1930 evolucionaron y ofrecieron diversas prestaciones tendientes a brindar seguridad a los trabajadores. Las empresas (junto con los sindicatos y el gobierno) empezaron a entender las necesidades de seguridad. Estaban aplicando un modelo de custodia del comportamiento organizacional. La seguridad del personal ha sido una gran prioridad para millones de trabajadores en el mercado actual del trabajo, en que rara vez se les promete un empleo para toda la vida. S embargo, la IBM ha hecho lo posible por estabilizar su fuerza de trabajo y preservar el in empleo. Para evitar despidos, somete su personal a una recapacitacin constante; reduce las horas extras, congela la contratacin de nuevos empleados, estimula las transferencias
y las reasignaciones, ofrece incentivos por jubilacin temprana y reduce la subcontratacin para adaptarse a las pocas de poca actividad en la industria de la computacin. Como se advierte en la Figura 4, un buen modelo de custodia se basa en los recursos econmicos. Si una organizacin no tiene suficiente riqueza para ofrecer pensiones y otros beneficios de tipo salarial, no podr servirse de este modelo. La orientacin resultante de la direccin es hacia el dinero, que le permita pagar sueldos y prestaciones (beneficios). Dado que ya estn satisfechas de manera razonable las necesidades fsicas del personal, la empresa recurre a las necesidades de seguridad como fuerza motivante. El modelo de custodia favorece la dependencia del empleado respecto a la organizacin. En lugar de mostrar dependencia de su jefe en relacin a la subsistencia, los empleados necesitan ahora la organizacin para lograr su seguridad y bienestar. Quiz esto pueda formularse con mayor precisin en los siguientes trminos: se agrega una dependencia organizacional a una menor dependencia personal del jefe. S los empleados i tienen diez aos de antigedad segn el contrato sindical y un buen programa de pensin, no podrn darse el lujo de renunciar aun cuando en otras empresas haya mejores perspectivas de progreso. Un ejemplo actual de un programa compatible con un ambiente de custodia es la existencia de centros de cuidado de nios en el lugar de trabajo. En Dominion Bankshares Corporation, los estudios revelaron que los empleados tenan enormes problemas para lograr una buena atencin a sus hijos, y ello ocasionaba ausentismo, rotacin de personal y problemas relacionados con el estrs. La compaa subsidia ahora un centro de atencin diurna en ella, el cual est ocupado a toda su capacidad. El programa requiere recursos econmicos ($85000 dlares al ao) y crea una dependencia organizacional, como se advierte en lo expresado por un empleado quien dijo que slo "una oferta muy atractiva" lo inducira a dejar Dominion. Los empleados que trabajan en un ambiente de custodia se preocupan psicolgicamente por las recompensas y los beneficios econmicos. Como resultado del tratamiento que reciben se sienten tranquilos, contentos y conformes, estn "bien mantenidos", pero pocos motivados, por lo que su colaboracin es pasiva. En realidad, no producen mucho ms vigorosamente que bajo el viejo mtodo. El modelo paternalista se describe en su expresin extrema con el fin de demostrar el hincapi que se hace en las recompensas materiales, la seguridad, la dependencia de la organizacin. En la prctica real, el modelo posee varias tonalidades de gris que van del oscuro al claro. S gran ventaja es que brinda seguridad y satisfaccin a los trabajadores; u
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pero tambin padece de deficiencias. La ms evidente de estas ltimas es que la mayora de los empleados producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollar estas ltimas a un nivel ms elevado. Aunque los trabajadores se sienten complacidos, no estn plenamente satisfechos o realizados. Para confirmar este hecho, una serie de estudios realizados en la Universidad de Michigan en las dcadas de 1940 y 1950 revel que "el empleado feliz no es necesariamente el ms productivo". En consecuencia, gerentes y lderes acadmicos comenzaron a preguntarse una vez ms "existe una mejor manera de hacer las cosas"? La bsqueda de un mejor sistema no es una condena al modelo paternalista en general, sino ms bien a la suposicin de que constituye "la respuesta final", la manera ms adecuada para motivar a los empleados. El error de razonamiento ocurre cuando la gente percibe el modelo paternalista como algo tan deseable que no existe la necesidad de transformarlo en algo mejor. Una buena porcin de ste mtodo es conveniente para proporcionar la seguridad; pero se le debe considerar como un cimiento para proseguir con la siguiente etapa. Modelo de apoyo El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orgenes en el "principio de las relaciones de apoyo", tal y como lo expres Rensis Likert cuando afirm: "El liderazgo y otros procesos de la organizacin deben ser tales que aseguren una probabilidad mxima de que en todas las interacciones y relaciones con la organizacin, cada miembro podr, a la luz de sus antecedentes, valores y expectativas, considerar la experiencia como un apoyo y como algo que le permite desarrollar y conservar su sentido de valor e importancia personales." Esto es similar a la teora Y de McGregor y la orientacin de recursos humanos que se mencion con anterioridad. El modelo de apoyo depende del liderazgo, en lugar de hacerlo del poder o el dinero. A travs del liderazgo la gerencia crea un clima de ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjuncin con los intereses de la organizacin. El lder supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos ni se oponen a las necesidades de la organizacin, sino que se tornan as debido a un clima inadecuado de apoyo en su trabajo. S la gerencia les ofrece la oportunidad adecuada, i aceptarn responsabilidades, desarrollarn un impulso de colaboracin y se superarn. La orientacin de la gerencia es, por tanto, de apoyo al empleado en su desempeo, en lugar de simplemente respaldar el pago de las prestaciones al empleado como en el acercamiento paternalista.
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Puesto que la gerencia apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicolgico es un sentimiento de participacin y colaboracin en las tareas dentro de la organizacin. Es muy probable que digan "nosotros" en lugar de "ellos" al referirse a su organizacin. S e sentirn ms firmemente motivados que con los modelos ante citados, porque sus necesidades de estatus y reconocimiento est mejor satisfechas. La conducta de apoyo no es el tipo de comportamiento que requiere dinero. Ms bien, forma parte del estilo de vida de la administracin en el trabajo reflejado en la manera en que se relaciona con otras personas. El papel del gerente es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. A continuacin se presenta un ejemplo de mtodo de apoyo. Juanita S alinas, una joven divorciada, con un hijo, tena la marca de retardos frecuentes en su trabajo como ensambladora en una fbrica de productos electrnicos. Su supervisora, Ana Prez, le llam varias veces la atencin al respecto, y cada vez, Juanita mejoraba durante dos o tres semanas; pero volva ms tarde a su antiguo patrn de comportamiento. Aproximadamente por esa poca, la seora Prez asisti a un programa de capacitacin para supervisores ofrecidos por la compaa, y entonces decidi aplicar el mtodo de apoyo con esa empleada en particular. La siguiente ocasin en que Juanita lleg con retraso, la supervisora se acerc a ella con preocupacin y le pregunt la razn de su demora. En lugar de regaarla, mostr un inters genuino por los problemas de su subalterna al mismo tiempo que le preguntaba "puedo ayudarle en algo?", "Hay algo que la compaa pueda hacer?". Cuando la pltica se centr en las demoras que representa alistar a un nio para la escuela en la maana temprano, Ana le aconsej que conversara con otras madres del departamento con nios pequeos. Cuando Juanita se refiri a la distancia que tena que recorrer para tomar el autobs, su supervisora consult con el departamento de personal para tratar de conseguirle lugar con un grupo de empleados que se combinaban para ir en automvil. Aunque es indudable que este ltimo servicio fue de gran ayuda, un punto importante que Juanita apreci enormemente fue el reconocimiento y la preocupacin que le expresaron, de modo que se sinti ms motivada para llegar a su trabajo a tiempo. Tambin manifest un mayor sentido de cooperacin e inters en su trabajo. Fue evidente que el modelo de apoyo influenci la conducta de S alinas. Un importante producto secundario de esta experiencia fue que el trabajo de Ana se facilit para el mejoramiento en el comportamiento de Salinas.
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El modelo de soporte funciona bien con los empleados y los gerentes, y ha recibido amplia aceptacin entre los administradores. Una encuesta de gerentes de nivel medio revel que 90% de ellos aceptaban muchas de las ideas bsicas de este modelo del comportamiento. Es difcil la transicin de la teora a la prctica. No obstante, cada da hay un mayor nmero de informes sobre organizaciones que han obtenido beneficios del modelo de sostn, como se advierte en el siguiente ejemplo. Cuando las ventas de computadoras disminuyeron en Hewlett-Packard, el presidente Jhon Young orden que todos los empleados que trabajaban en las divisiones afectadas descansaran dos das por mes sin recibir pago alguno. (Esto se hace a fin de evitar despidos). Muchos siguieron trabajando durante esos dos das, aun sin percibir salario. Y algo todava ms sorprendente: los jefes de otra divisin ms rentable aceptaron voluntariamente una reduccin de 10% de su Jefe Packard. Lo anterior indica que un modelo de apoyo, si se practica constantemente en pocas rentables, representa una inversin que dar dividendos cuando la necesite. El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser muy eficaz en las naciones ricas, porque despierta los impulsos de los empleados hacia una amplia diversidad de necesidades. Tiene menor aplicacin inmediata en las naciones en vas de desarrollo, pues son muy distintas las necesidades y las condiciones sociales de sus empleados. S embargo, a medida que se satisfacen esas necesidades de premios in materiales y de seguridad y de que en otras partes del mundo los empleados se enteran de la existencia de prcticas administrativas, cabe esperar que los empleados en esos pases exigen un enfoque de ms apoyo. Modelo colegial Una ampliacin til del modelo de apoyo es el modelo colegial. El adjetivo "colegial" se relaciona con un grupo de personas que tienen una finalidad comn. Es un concepto de equipo. El modelo colegial resulta muy til en los laboratorios de investigacin y en otros ambientes semejantes de trabajo; poco a poco ha ido extendindose a otras situaciones laborales. El modelo colegial tiene menor utilidad en las lneas de montaje, ya que la rigidez del ambiente de trabajo dificulta su desarrollo. Existe una relacin de contingencia en que el modelo tiende a ser ms eficaz con el trabajo no programado, un ambiente intelectual y mucha libertad en el trabajo. En otros ambientes, los administradores comprueban a menudo que otros modelos pueden dar mejores resultados. El modelo colegial requiere que la direccin cree una sensacin de compaerismo o sociedad con los empleados. El resultado es que ellos se sientan necesarios y tiles.
Piensan que los gerentes tambin estn haciendo su aportacin a las metas globales, por lo cual les resulta fcil aceptar y respetar los papeles gerenciales en la organizacin. S les e considera entonces ms como personas que hacen una aportacin que como simples jefes. La sensacin de sociedad puede crearse en diversas formas. Algunas organizaciones han abolido la costumbre de reservar espacios de estacionamiento a los ejecutivos de alto nivel, de modo que todo empleado tiene igual oportunidad de encontrar uno cerca del lugar de trabajo. Otras empresas han tratado de eliminar el uso de trminos como "jefes" y "subordinados", puesto que consideran que tales trminos slo producen percepciones de distancia psicolgica entre los gerentes y los que no tienen ese puesto en la jerarqua organizacional. Otras han prescindido de los relojes, han constituidos "comits de diversiones", han patrocinado viajes vacacionales o exigen a los directores pasar una o dos semanas al ao trabajando en el campo o en las plantas. Todas estas medidas tienen por objeto crear un espritu de mutualidad (reciprocidad) en que todos hagan aportaciones y aprendan a apreciar las de los dems. La orientacin de la administracin actual se centra en el equipo de trabajo. La direccin es el asesor (entrenador) que constituye o crea un equipo mejor. La respuesta de los empleados a tal situacin es la responsabilidad. Por ejemplo. Producen trabajo de calidad no porque los supervisores se lo ordenen ni porque el inspector les descubrir si no lo hacen, sino porque sienten la obligacin de brindar a los otros una alta calidad. Y tambin sienten la obligacin de conservar los niveles de calidad que acarrean prestigio a sus trabajos y a la organizacin. El resultado psicolgico del modelo colegial para el empleado es la autodisciplina. Como se siente responsable, se obliga as mismo a cumplir con el desempeo del equipo, del mismo modo que los miembros de un equipo deportivo se imponen espontneamente la disciplina de las reglas de entrenamiento y las del juego. En este tipo de ambiente, el empleado normalmente experimenta cierto grado de realizacin, de haber hecho una aportacin valiosa y de haber logrado la autorrealizacin, aun cuando el grado de ello sea modesto en algunas situaciones. De la autorrealizacin derivar un entusiasmo moderado en el desempeo. El modelo colegial tiende a producir mejores resultados en situaciones donde conviene aplicarlo. Se realiz un estudio con tres cientficos que laboraban en tres grandes laboratorios de investigacin. Los laboratorios A y B eran administrados en una forma jerrquica relativamente tradicional. El laboratorio C era dirigido de un modo ms abierto, participativo y colegial. Se aplicaron cuatro medidas del desempeo; estima de los colegas cientficos, aportacin al conocimiento, sentido del logro personal y contribucin a los
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objetivos de la direccin. Las cuatro fueron ms altas en el laboratorio C y las tres primeras fueron significativamente ms alta.
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CAPITULO II
Modelos resumen de comportamiento organizacional
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Figura 1 El nivel grupal en el modelo del comportamiento organizacional
Figura 2 El nivel del individuo en el modelo del comportamiento organizacional.
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Figura 3 El nivel del sistema organizacional en el modelo del comportamiento Organizacional
Figura 4 El modelo de comportamiento organizacional

CAPITULO III
Bases del Comportamiento Individual
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CARACTERSTICAS BIOGRAFICAS El inters esencial es encontrar y analizar las variables que tienen consecuencias en la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin de los empleados. Muchos de estos conceptos (por decir algo, el nivel de motivacin, las relaciones de poder o la cultura de la organizacin) no son fciles de definir. As pues, quiz sera til empezar por los factores que se pueden definir con facilidad y conseguir sin dificultad, datos que se pueden obtener, en su mayor parte, de la informacin existente en el registro personal de un empleado. Qu factores seran stos? Algunas caractersticas evidentes de cualquier empleado seran su edad, sexo, estado civil, nmero de dependientes y aos de servicio en la organizacin. Por fortuna, existe una cantidad importante de investigaciones que han estudiado, concretamente, muchas de estas caractersticas biogrficas. Edad La relacin entre la edad y el rendimiento laboral es un tema que ir adquiriendo importancia en el decenio prximo. Por qu? Cuando menos por tres motivos. En primer lugar, existe la creencia de que el rendimiento laboral disminuye con el aumento de la edad. S cierto o no, hay muchas personas que lo creen y actan en consecuencia. En ea segundo, est la realidad de que la poblacin econmicamente activa se est volviendo ms vieja. Por ejemplo, entre los aos 1985 y 2000, la cantidad de trabajadores entre cuarenta y cinco y sesenta y cinco aos aumentar cuarenta y uno por ciento. El tercer motivo es una ley, aprobada recientemente en Estados Unidos, que para todos efectos, prohbe la jubilacin obligatoria. Hoy por hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no se tienen que jubilar a los setenta aos. Ahora, analicemos las pruebas. Qu consecuencias tiene la edad, en realidad, en la rotacin, las faltas, la productividad y la satisfaccin? Cuantos ms aos, tantas menos probabilidades de que alguien renuncie a su trabajo. Esta es la conclusin a la que llegan la mayor parte de los estudios sobre la relacin entre edad y rotacin. La conclusin no debe extraarnos. Conforme los trabajadores tienen ms aos, tienen menos alternativas de encontrar otro trabajo. Adems, es menos probable que stos renuncien porque sus aos de antigedad suelen proporcionarles sueldos ms altos, ms vacaciones pagadas y mejores prestaciones de jubilacin. Es muy tentador suponer que la edad tambin guarda relacin inversa con el ausentismo. Despus de todo, si es menos probable que renuncien los trabajadores que tienen ms aos, no sera lgico que tambin fueran ms estables y se presentaran a
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trabajar de manera ms regular? No necesariamente! La mayor parte de los estudios s establecen una relacin inversa. S embargo, un anlisis ms detenido demuestra que la in relacin entre la edad y las faltas est en funcin, en parte, de que las faltas sean evitables o inevitable. En general, los empleados que tienen ms aos registran tasas ms bajas de faltas inevitables. Esto probablemente se deba a los problemas de salud derivados del envejecimiento y a la extensin de los periodos de recuperacin que necesitan los empleados mayores que se lesionan. Cmo afecta la edad la productividad? S piensa que la productividad disminuye e con la edad. Con frecuencia se supone que la capacidad del individuo (sobre todo, velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin) disminuye con el tiempo y que el prolongado aburrimiento por el trabajo y la falta de estmulos intelectuales contribuyen a reducir la productividad. S embargo, las evidencias contradicen estas ideas y supuestos. Un metanlisis in reciente de la literatura del caso estableci que la edad y el rendimiento laboral no guardan relacin. Es ms, el resultado parece ser vlido para todo tipo de empleos, profesionales y no profesionales. La conclusin lgica es que las demandas de la mayor parte de los empleos, incluso los que requieren mucho trabajo manual, no son lo bastante extremos como para que la disminucin de la capacidad fsica debida a la edad tenga repercusiones en la productividad, o que si existe alguna disminucin por la edad, sta queda compensada por lo que se ha ganado en experiencia. El ltimo punto es la relacin entre la edad y la satisfaccin laboral. Las pruebas al respecto estn mezcladas. La mayor parte de los estudios establecen una asociacin positiva entre la edad y la satisfaccin, cuando menos hasta los sesenta aos. S in embargo, otros estudios han presentado una relacin en forma de U, diversas explicaciones podran aclarar los resultados, pero la ms plausible es que los estudios mezclan empleados profesionales y no profesionales. Cuando estos dos tipos se separan, la satisfaccin tiende a aumentar de manera constante en el caso de los profesionales que envejecen, mientras que disminuye en el caso de los no profesionales en la mediana edad y vuelve a aumentar en aos posteriores. Sexo Hay pocos temas que dan origen a mayores cantidades de debates, mitos y opiniones infundadas que si las mujeres rinden tanto en su trabajo como los hombres. En esta seccin se repasarn algunas investigaciones sobre el tema. Las pruebas sugieren que el mejor punto de partida es reconocer que existen pocas diferencias importantes, si es que hay alguna, entre hombres y mujeres que afecten su
rendimiento laboral. Por ejemplo, no hay ninguna diferencia consistentes entre hombres y mujeres en cuanto a capacidad para resolver problemas, capacidad analtica, afn de competencia, motivacin, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Aunque algunos estudios psicolgicos establecen que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar la autoridad, y que los hombres son ms agresivos y tienden ms que las mujeres a tener expectativas de xito, las diferencias son mnimas. Dados los importantes cambios que han ocurrido en los pasados veinte aos en trminos del incremento en los porcentajes de participacin femenina en la poblacin econmicamente activa y del nuevo planteamiento de lo que constituyen los roles masculinos y femeninos, usted debe partir del supuesto de que no existe ninguna diferencia importante en la productividad laboral de hombres y mujeres. De igual manera, no hay diferencias significativas que indiquen que el sexo de un empleado afecte su satisfaccin laboral. Qu decir de las tasas de faltas y de rotacin? S las empleadas menos estables on que los empleados? En primera instancia, en cuanto a la rotacin, las pruebas son mezcladas. Algunos estudios establecen que las mujeres registran porcentajes de rotacin ms altos mientras que otros no establecen diferencia alguna. Al parecer, no existe informacin suficiente para obtener conclusiones sensatas. S in embargo, las investigaciones sobre las faltas son diferentes planteamientos. Las pruebas siempre establecen que las mujeres tienen porcentajes de ausentismo ms altos que los de los hombres. La explicacin ms lgica de este resultado es que nuestra sociedad, histricamente, ha encargado a las mujeres la responsabilidad del hogar y la familia. Cuando un nio se enferma o alguien se tiene que quedar en casa esperando al plomero, tradicionalmente es la mujer la que deja de trabajar. S embargo, no cabe duda que las in investigaciones estn sealadas por los tiempos. El papel histrico de la mujer como parte que cuida de los hijos y segundo ingreso del hogar ha cambiado definitivamente en los pasados diez aos y es cada vez mayor la proporcin de hombres que estn tan interesados en las guarderas y los problemas ligados a la atencin de los hijos en general como las mujeres. Estado civil No existen suficientes estudios para obtener conclusiones sobre las repercusiones que el estado civil origina en la productividad. S embargo, algunas investigaciones in indican que los empleados casados faltan menos, tienen menos rotacin y estn ms satisfechos con su trabajo que sus compaeros solteros.
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El matrimonio impone ms responsabilidades, haciendo que un empleado estable adquiera valor e importancia. Claro est que los resultados representan estudios de correlaciones por lo cual la causalidad no queda clara. Bien podra ser que los empleados conscientes y satisfechos tuvieran ms probabilidad de estar casados. Otra ramificacin del tema es que las investigaciones no han ido ms all de personas solteras o casadas. El hecho de estar divorciado tiene consecuencias en el rendimiento y la satisfaccin del empleo? Qu podemos decir de las parejas que viven en unin libre? Habr que realizar investigaciones respecto a estas interrogantes. Nmero de dependientes En este caso tampoco existe suficiente informacin sobre la productividad de los empleados, aunque se han hecho bastantes investigaciones en torno a la relacin que el nmero de dependientes de un empleado guarda con el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin laboral. Existen muchas evidencias de que la cantidad de hijos de un empleado guarda una relacin positiva con las faltas, sobre todo en el caso de mujeres. De igual manera, las evidencias parecen indicar que existe una relacin positiva entre el nmero de dependientes y la satisfaccin laboral. Por otra parte, los estudios relacionados con el nmero de dependientes y la rotacin origina diferentes resultados. Algunos establecen que los hijos aumentan la rotacin, mientras que otros indican que originan menos rotacin. En estos momentos, las pruebas en cuanto a la rotacin son demasiados contradictorias como para poder llegar a cualquier conclusin. La antigedad La ltima caracterstica biogrfica que se analizar es la antigedad. Con excepcin del tema de las diferencias entre hombres y mujeres, seguramente no existe otro tema que sea objeto de tantos mitos y especulaciones como las consecuencias que la antigedad produce en el rendimiento laboral. S han realizado muchos estudios de la relacin entre antigedad y productividad. e Aunque el rendimiento pasado tiende a guardar relacin con la produccin en un nuevo puesto, la antigedad, por s sola, no sirve para prever la productividad. En otras palabras, estando todo lo dems igual, no hay motivo para suponer que las personas que llevan ms tiempo trabajando sean ms productivas que las que tienen menos antigedad. Las investigaciones que relacionan la antigedad con las faltas son muy claras. Los estudios establecen, de manera consistente, que la antigedad guarda una relacin
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negativa con el ausentismo. De hecho, en trminos de la frecuencia de las ausencias y del total de faltas a trabajar, la antigedad es la variable explicativa ms importante. La antigedad, como en el caso de las faltas, tambin es una variable importante para explicar la rotacin. "S ha visto que la antigedad guarda una relacin negativa con la e rotacin y se ha sugerido que sea uno de los indicadores que mejor prev la rotacin". Es ms, en consistencia con las investigaciones que sugieren que el comportamiento futuro, las pruebas establecen que la antigedad del empleado en su empleo anterior prev muy bien la rotacin futura del empleado. CAPACIDAD Al contrario de lo que nos ensearon en la escuela, no es cierto que todos fuimos creados iguales. La mayor parte nos encontramos a la izquierda de la media de una curva de capacidades distribuidas normalmente. Aunque usted est muy motivado, es poco probable que pueda actuar como Meryl Streep, correr a la velocidad de Carl Lewis, escribir novelas de terror como S tephen King, o cantar como Whitney Houston. Podemos decir que el simple hecho de que no todos tengamos las mismas capacidades, no implica que unos humanos sean inferiores a otros. Lo que quiere decir es que todo el mundo tiene fortalezas y debilidades, en trminos de capacidad, que lo hacen relativamente superior o inferior a otros que realizan ciertas funciones o actividades. Desde el punto de vista de la administracin, lo importante no es si las personas tienen las mismas capacidades o no. S difieren! La cuestin est en saber en qu difieren las capacidades de las personas y en aprovechar esa informacin para aumentar las probabilidades de que el empleado rinda debidamente en el trabajo. Qu quiere decir capacidad? Tal y como se usar el trmino, capacidad quiere decir las facultades que tiene un individuo para realizar las diferentes actividades de un empleo. Es una definicin actual de lo que uno puede hacer. La capacidad general de una persona est compuesta, en esencia, por dos series de facultades: Intelectuales y fsicas. Las facultades intelectuales Las facultades intelectuales se necesitan para trabajar con la mente. Por ejemplo, las pruebas de CI estn diseadas para determinar las facultades intelectuales. Tambin lo estn los exmenes de admisin a la universidad y los exmenes de admisin a postgrados en administracin, derecho y medicina. Algunas de las dimensiones ms relevantes para las facultades intelectuales incluyen aptitud para los nmeros, comprensin oral, velocidad de percepcin y razonamiento inductivo. La tabla describe estas dimensiones.
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Las demandas que los empleos piden a los interesados en cuanto a sus facultades intelectuales no son iguales. En trminos generales, cuanto ms alto sea el puesto de la persona en la jerarqua organizacional, tantas ms facultades de inteligencia general y verbal necesitar para realizar bien su trabajo. No todos los empleos requieren un gran CI. De hecho, tratndose de muchos trabajos (donde el comportamiento del empleo es muy rutinario y hay pocas oportunidades o ninguna de ejercer la discrecin) el CI no guarda ninguna relacin con el rendimiento. Por otra parte, el anlisis detenido de las evaluaciones establece que las pruebas que evalan la capacidad verbal, numrica, espacial y perceptual sirven para prever la eficiencia laboral para todos los niveles de empleo. Por tanto, los exmenes que miden dimensiones especficas de la inteligencia han resultado buenos previsores del rendimiento laboral.
TABLA 1 Dimensiones de la capacidad intelectual
El mayor dilema que enfrentan los patrones que recurren a las pruebas de capacidad mental para la seleccin, los ascensos, la capacitacin y otras decisiones de personal es que podran tener consecuencias negativas en los grupos raciales y tnicos. Los exmenes indican que algunos grupos minoritarios, en promedio, obtienen calificaciones hasta de una desviacin estndar menos que los grupos blancos en las pruebas de capacidad verbal, numrica y espacial. Las consecuencias negativas de estos exmenes se pueden eliminar ya sea evitando este tipo de pruebas, o bien buscando un equilibrio racial y
tnico contratando y ascendiendo con base en la capacidad de cada grupo tnico, por separado. Por cierto, esta ltima sugerencia es la base de los esfuerzos legales realizados por los tribunales para eliminar la discriminacin en el empleo por medio de los objetivos y las metas. Las facultades fsicas En la misma medida que las facultades intelectuales desempean un papel mayor en el rendimiento de las personas conforme ascienden en la jerarqua organizacional, hay facultades fsicas especficas que adquieren importancia para realizar bien las actividades ms estandarizadas, que requieren menos habilidades, de la parte ms baja de la organizacin. Los trabajos cuyo xito depende del vigor, la habilidad manual, la fuerza de las extremidades o talentos similares requieren que los administradores identifiquen la capacidad fsica del empleado. Algunas investigaciones sobre los requisitos para cientos de empleos han identificado nueve facultades bsicas para la ejecucin de actividades fsicas. Las personas tienen diferentes grados de cada una de estas facultades. Es normal que exista poca relacin entre ellas; una calificacin alta en alguna no asegura una calificacin alta en otra. Es probable que se logre un buen rendimiento del empleado cuando la administracin ha determinado la medida de cada una de las nueve facultades que requiere un empleo y despus se asegura que los empleados que lo ocupan tengan esas facultades. La integracin de facultades y empleo La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. En esta seccin se ha demostrado que los empleos requieren de capacidades diferentes de las personas y que stas tienen distintas facultades. Por tanto, el rendimiento de los empleados mejora cuando hay una buena integracin entre facultades y empleo.
La personalidad y la emocin
Cada uno de nosotros afronta la experiencia vital con su propia manera de ser, con su personalidad. De hecho, ello constituye el sustrato sobre el que se apoya nuestra vivencia. De nuestra personalidad depende nuestro estado de nimo, rendimiento, motivacin y actitud ante los conflictos y, en consecuencia, ante la enfermedad. Un hgado o un corazn enfermos producen sntomas e inconvenientes distintos segn la personalidad del enfermo. La persona aprensiva, temerosa y sugestionable, tender a dejarse incapacitar ms que la que es expansiva, despreocupada y poco sugestionable. La personalidad interviene en nuestra salud de la misma manera que lo
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hace en el resto de nuestro comportamiento y su accin puede ser favorable o desfavorable. Por este motivo, es conveniente conocer la interrelacin que existe entre personalidad y salud, as como tener claro el concepto personalidad.
Qu es la personalidad?
S han formulado mltiples definiciones de la personalidad pero la mayora engloban e la estructura psicolgica total del individuo que se rebela a travs de la forma de pensar, de expresarse y de manejar sus actitudes e intereses. Para la mayora de los psiclogos la personalidad son patrones del comportamiento, nicos y relativamente estables de una persona. En otras palabras, la personalidad se refiere a la consistencia en quin es usted, quin ha sido y quin ser. Tambin abarca la mezcla especial de talentos, actitudes, valores, esperanzas, amores, odios y hbitos que hace a cada uno de nosotros una persona nica. Segn lo anterior, podemos estudiar al ser humano desde tres puntos de vista: Como individuo, como persona y como personalidad. El hombre como individuo es un complejo organismo vivo que tiene funciones motoras, sensitivas y vegetativas, o sea, con un sustrato biolgico fsico. Al mismo tiempo es indivisible y un elemento nico dentro de su especie. El hombre como persona es un ser inteligente, con la capacidad de pensar, que lo diferencia del resto de los seres vivos y con conciencia racional de su conducta. En este sentido, desde el punto de vista filosfico se afirma que el hombre es el nico animal que tiene conciencia de ser un animal . Al aadir la personalidad al individuo lo diferenciamos de cualquier otro individuo dentro del grupo, ya que tomamos en cuenta un conjunto de cualidades psicofsicas que distinguen a un ser de otro. La personalidad une el sustrato fsico y mental con la disposicin que cada sujeto adopta y le diferencia de otro. La personalidad incluye aspectos intelectuales, afectivos, impulsivos, volitivos, fisiolgicos y morfolgicos; es una forma de responder ante los estmulos y las circunstancias de la vida con un sello peculiar y propio, y que da como resultado el comportamiento. Porqu somos como somos? El dilema del origen de nuestra personalidad, por su complejidad seguir sin resolverse por muchos aos ms, aun cuando cada vez entendemos ms que existen variables en nuestro cerebro que inciden notablemente en nuestros cambios de comportamiento conductual.
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Histricamente seguimos aprendiendo que la herencia y el entorno son los principales moldeadores de nuestra personalidad. Al insistir en esta idea los investigadores encontraron que la gentica explica alrededor de 50% de las diferencias de la personalidad y aproximadamente 40% de las variaciones del inters laboral. Factores genticos La expresin es idntico a su madre, pero tiene la personalidad de su padre , es un ejemplo de que en general pensamos que la herencia es la clave de lo que somos. Es decir, creemos que nuestros padres nos aportan directamente su composicin biolgica, fisiolgica y psicolgica. La posicin gentica sostiene que la ltima explicacin de la personalidad de un individuo est en la estructura molecular de los genes que se encuentra en los cromosomas. Los factores hereditarios son transmitidos por los genes quienes determinan el equilibrio hormonal, ste determina el fsico, el cual da forma a la personalidad. La perspectiva biolgica Los seres humanos, somos criaturas biolgicas, del reino animal y tenemos las caractersticas de pertenencia a dicho reino: comemos, bebemos, respiramos, eliminamos desechos y participamos en actividades sexuales que aseguran la continuidad de la especie. Tambin nos afectan otras fuerzas menos evidentes, que surgen de nuestra naturaleza animal. Como dice Carver, Qu tan profundas son las races de estas presiones biolgicas y qu tan grande es la influencia que ejercen sobre nosotros? Estn genticamente determinados los atributos de la personalidad? S existencia en s misma es producto de u la evolucin ocurrida a lo largo de los milenios? Qu tan grande es el influjo de los procesos biolgicos en la personalidad y con qu funciones adaptativas se relaciona? Estas son algunas de las preguntas planteadas por la perspectiva biolgica. En el transcurso del tiempo, han ocurrido cambios considerables en el centro de atencin de las aproximaciones biolgicas al estudio de la personalidad. Algunas de estas teoras son vagamente biolgicas, mientras que otras estn vinculadas en forma explcita a estructuras y procesos biolgicos. En la investigacin tambin se presentan variaciones que van de los estudios en los que se examina la naturaleza de las funciones biolgicas a las investigaciones sobre la herencia. En algunos aspectos, la orientacin biolgica es una aproximacin dispersa al estudio de la personalidad; sin embargo, bajo la fragmentada superficie, hay hilos de pensamiento que ligan muchas de las piezas.
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En la perspectiva biolgica se atiende preferentemente la idea de que las caractersticas de la personalidad estn determinadas de manera gentica. Pero, como an no existe una clara comprensin de cmo son los mecanismos biolgicos por los que las diferencias son heredadas e influyen en el comportamiento, han sido poco explorados, entonces, el inters se ha concentrado principalmente en identificar las caractersticas de la personalidad y la conducta social en las que influye la herencia. Estos tericos ocupan una posicin intermedia entre la perspectiva biolgica y la perspectiva de las disposiciones.
Temas principales y suposiciones bsicas

Muchos de estos investigadores tambin estn interesados en la idea ms general de que las cualidades humanas que llamamos personalidad son consecuencia de las presiones evolutivas que dieron lugar a la especie humana. En los ltimos aos, esta forma de verla personalidad se ha extendido con gran rapidez y en la actualidad se sugiere que la parte de la conducta social humana producto de la herencia evolutiva, es considerablemente mayor de lo que cualquiera hubiera supuesto hace dos dcadas. De acuerdo con la perspectiva biolgica, la conducta humana es producida por un sistema biolgico complejo y los procesos biolgicos que lo componen son un reflejo de nuestra organizacin como seres vivientes; es decir, muchos fenmenos biolgicos influyen en la conducta y la experiencia de la gente. A fin de comprender estas influencias, los tericos primero intentan conocer el funcionamiento de los sistemas biolgicos del organismo humano para luego tratar de averiguar de qu forma puede influir tal funcionamiento en las cualidades conductuales que se identifican con la personalidad. Esta perspectiva biolgica tiene sus races en la antigedad, pero ha evolucionado con los avances metodolgicos del pasado reciente que han permitido empezar a comprender los procesos que componen el sistema nervioso, as como el modo en que el sistema hormonal incide en la conducta. El punto de vista presentado en este trabajo constituye en gran medida una aproximacin al estudio de los procesos de la personalidad, el cual examina la influencia de las funciones biolgicas en las acciones humanas. S embargo, in este nfasis en los procesos no significa ignorar las diferencias individuales, porque los procesos generalmente operan en grados diferentes para personas distintas, lo que crea, en consecuencia, los patrones de unicidad que atribuimos a la personalidad. El cuerpo determina la personalidad? Algunas personas tienen un cuerpo grande, otras pequeo; ciertos cuerpos son fuertes, otros frgiles; unos muestran una graciosa coordinacin, otros cierta torpeza; los hay que se embellecen en cierta etapa de la vida y otros se deterioran.
Est claro que el cuerpo no constituye la personalidad, pero cabe preguntar si influye en el tipo de personalidad que tiene. Hipcrates propuso una tipologa de cuatro categoras de personalidad y Galeno agreg que cada una de ellas reflejaba un exceso de cierto humor corporal. Desde entonces, la idea de que la estructura fsica determina la personalidad del individuo ha reaparecido bajo diversas formas. S embargo, como en cada poca la estructura fsica ha tenido diferentes sigin nificados, la idea de que sta determina la personalidad ha adoptado formas distintas a lo largo de los aos. Fsico y personalidad La idea de que la forma del cuerpo se relaciona con la personalidad est representada en los estereotipos populares: el gordo feliz y de buen carcter; el hroe musculoso, intrpido y fuerte; el frgil intelectual. Hay algo de cierto en ello? As lo han credo algunos tericos en diversas pocas. Kretschmer psiquiatra interesado en los trastornos psicolgicos, elabor una clasificacin de la gente con base en tres tipos de estructura fsica: delgada, muscular y obesa. S observaciones clnicas indicaban que cada tipo era us susceptible de patologas diferentes. Los individuos obesos tendan al trastorno maniacodepresivo, mientras que los otros tipos corporales eran propensos a la esquizofrenia. Esta lnea de pensamiento fue retomada y ampliada por William S heldon, quien estaba ms interesado en estudiar las caractersticas normales de la personalidad. Sheldon propuso que las tres categoras de Kretschmer no deban considerarse como tipos discretos sino como dimensiones de variabilidad. Somatotipos El somatotipo del individuo se identifica con slo ubicarlo en algn punto de cada una de las tres dimensiones corporales, endomorfia, mesomorfia y ectomorfia. El somatotipo es designado por tres nmeros que indican el grado en que posee cada caracterstica corporal. S heldon describi cada dimensin en detalle y elabor una exposicin razonada para explicar la presencia de cada una. Crea que durante el desarrollo cada tipo refleja un nfasis exagerado en una de las tres capas del embrin, por lo que denomin las caractersticas de acuerdo con el nombre de las capas. La endomorfia es la tendencia a la gordura. S heldon consideraba que esta cualidad refleja un nfasis exagerado en el sistema digestivo. Los cuerpos endomrficos Son suaves y redondos e inadecuados para el esfuerzo fsico intenso (de ah la expresin hecho para la comodidad, no para la rapidez ).
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La rnesomorfia es la tendencia a la musculatura. Para S heldon esta caracterstica refleja cierta prevalencia de huesos, msculos y tejido conectivo. Los cuerpos mesomrficos son duros y rectangulares, fuertes y resistentes al dao y resultan adecuados para el ejercicio fsico intenso. La ectomorfia es la tendencia a la delgadez. S egn S heldon esta cualidad refleja el predominio de la piel y el sistema nervioso. Los cuerpos ectomrficos son delicados, lineales y frgiles; en comparacin con el cuerpo, su cerebro es grande, pero pueden ser fcilmente abrumados por la estimulacin externa y no resultan apropiados para el trabajo fsico. Temperamento Paralelamente a estas tres dimensiones de variacin fsica, S heldon propuso tres tipos de temperamento, cada uno de los cuales tienen varias manifestaciones en la personalidad. La viscerotona est conformada por caractersticas como la relajacin, la tolerancia (e incluso la complacencia), la sociabilidad, el gusto por la comodidad y la facilidad de trato. La somatotona incluye particularidades como la intrepidez, la asertividad enrgica, el deseo de aventuras, el riesgo y la actividad fsica. La cerebrotona comprende una intensidad mental exagerada que se aproxima al recelo, la inhibicin y evitacin de la interaccin social, la restriccin fsica y emocional y la tendencia a la privacidad (e incluso al sigilo). Como en el caso de los somatotipos, la mayora de la gente presenta cierto grado de cada tipo de temperamento. Note que el nombre de cada temperamento est vinculado con un aspecto del somatotipo, lo que no es accidental. S heldon crea que existe una relacin entre el tipo de temperamento y el somatotipo correspondiente. Por ms de cinco aos llev a cabo un laborioso estudio con 200 hombres para evaluar las asociaciones entre las cualidades del temperamento y los componentes del somatotipo. Los resultados fueron sorprendentes: encontr correlaciones en extremo elevadas entre cada aspecto del fsico y del temperamento que concordaban con la teora. La mesomorfia estaba fuertemente relacionada con la somatotona, la endomorfia con la viscerotona y la ectomorfia con la cerebrotona. Las correlaciones entre el resto de las combinaciones de temperamento y fsico eran negativas.
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S heldon encontr justo lo que deseaba, pero la importancia de sus hallazgos suscit dudas respecto a la posibilidad de que hubiera sesgado sus datos sin advertirlo. Esto pudo haber sido posible porque conoca la hiptesis y porque al hacer la mayor parte de las calificaciones ya saba mucho sobre la persona que estaba calificando.
En conclusin, los estudios presentan evidencias de que el tipo corporal se relaciona con rasgos de personalidad. Pero, en qu direccin se ejerce la relacin?, la personalidad es resultado directo de la estructura fsica o se trata de un proceso ms indirecto? Los somatotipos estn asociado con estereotipos que aprendemos conforme crecemos y stos incluyen expectativas sobre el comportamiento del individuo que, si se materializan, pueden inducir a los individuos a comportarse de la manera esperada. El resultado podra ser una asociacin entre el somatotipo y la conducta basada ms en la presin social que en el tipo corporal per se. En suma, es difcil saber con exactitud por qu existen esas asociaciones entre el tipo corporal y la personalidad. En parte es por ello que muchos autores permanecieron escpticos respecto a la teora de S heldon y que el inters en ella acab por desvanecerse. Aun cuando sus ideas no ocupan un lugar destacado en la psicologa actual de la personalidad, Sheldon resalt un tema que ms tarde reapareci como importante, que la personalidad al igual que el tipo corporal, es hereditaria y aunque Sheldon estaba convencido de ello no pudo comprobarlo. En realidad, en esa poca ni siquiera se tena una idea de cmo podra probarse; sin embargo, en otras reas los cientficos desarrollaron estrategias de investigacin que les permitieron examinar con ms detalle la suposicin de que las cualidades de la personalidad son heredadas.
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Determinacin del rol de la herencia en la personalidad Cmo deciden los investigadores si los rasgos son heredados? Los estudios del parecido familiar presentan muchos problemas. El conocimiento de que dos miembros de una familia tienen personalidades similares nos permite establecer dos posibilidades: pueden ser similares porque al estar siempre cerca han aprendido las mismas conductas o pueden serlo por efecto de la herencia. Para comprender mejor este tema se requeran nuevos mtodos y quienes estaban interesados en la influencia que tiene la herencia sobre el comportamiento acudieron a la ciencia de la gentica en busca de ideas. El resultado fue una mezcla de la psicologa y la gentica de la conducta, que es el estudio de las influencias genticas sobre caractersticas conductuales como las tendencias de accin abierta, las disposiciones de personalidad, las anormalidades psicolgicas e incluso los procesos emocionales y cognoscitivos. Los mtodos analizados en la seccin precedente han sido empleados durante casi tres dcadas para estudiar la influencia de la gentica sobre diversas caractersticas de la personalidad. Temperamentos Una aproximacin al estudio de la herencia de la personalidad se concentra en los temperamentos, trmino empleado de modo diferente por diversos investigadores. S heldon lo utiliz para referirse a los aspectos de la personalidad que meda, pero no lo defini explcitamente; otros autores han empleado la forma singular temperamento, ms que el plural, para referirse a la naturaleza emocional global del individuo. Factores del entorno El entorno marca fuertemente nuestra personalidad. Por ejemplo, la cultura establece normas, actitudes y valores que pasan de una generacin a otra y que resultan consistentes con el tiempo. Buss y Plomin afirman que existen tres disposiciones normales de personalidad que merecen el nombre de temperamentos: el nivel de actividad, la sociabilidad y la emocionalidad. En cada una de esas dimensiones, como en todos los rasgos es posible encontrar una gama de diferencias individuales. Nivel de actividad Este temperamento tiene dos aspectos que, aunque difieren conceptualmente, mantienen una elevada correlacin:
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Uno es el vigor, la intensidad o amplitud de la conducta. Los actos vigorosos requieren mucha energa y la gente con mucho vigor suele preferir las actividades intensas (por ejemplo, el tenis a los juegos de mesa); y el otro es la faceta del nivel de actividad del ritmo o velocidad de las actividades. La gente cuyo ritmo es elevado prefiere actividades aceleradas y tiende a terminar con rapidez las cosas que emprende, mientras que los individuos cuyo ritmo es ms lento se aproximan de manera ms pausada a las actividades cotidianas. Sociabilidad Este temperamento consiste en el deseo de compartir actividades y recibir de los dems la atencin y estimulacin que forman parte de la interaccin social. De acuerdo con Buss y Plomin, la sociabilidad no entraa el deseo de recompensas sociales, como elogios, respeto o simpata (ya que el valor de tales recompensas es similar para todos); ser sociable supone ms bien valorar intrnsecamente el proceso de interactuar con otras personas. Emocionalidad Buss y Plomin afirman que este temperamento atae slo a tres emociones: la afliccin, la ira y el temor, ya que consideran que la activacin generada por las otras emociones no es suficiente para hacerla relevante para este temperamento. Estos autores realizaron una encuesta de temperamento para adultos que tiene tres subescalas para medir la emocionalidad general (afliccin indiferenciada), la predisposicin a la ira y la proclividad al temor. Es interesante notar que no existe una elevada correlacin entre esas escalas, salvo por una fuerte asociacin entre la afliccin y el temor, lo que indica que el temperamento de la emocionalidad puede estar formado por dos o tres rasgos distintos. La idea que Buss y Plomin tienen de la emocionalidad es similar en muchos aspectos al rasgo de neuroticismo o inestabilidad emocional propuesto por Eysenck. S embargo, in la terminologa empleada por Eysenck tiene connotaciones diferentes que pueden generar confusiones. El neuroticismo implica emociones negativas y sugiere problemas de personalidad y, aunque podra suponerse que la inestabilidad emocional no significa otra cosa que la facilidad de la reactividad emocional (sin importar qu emocin), los reactivos utilizados por Eysenck se concentran principalmente en las emociones negativas. As, su rasgo de orden superior es similar a la emocionalidad.
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Los tres temperamentos propuestos por Buss y Plomin tambin se parecen a las ideas de S heldon; de hecho, la semejanza es mucho mayor de lo que se reconoce. El nivel de actividad y el impacto vigoroso sobre el mundo que dicho nivel implica son similares a la somatotona; la sociabilidad era una parte importante de la viscerotona y la emocionalidad, en forma de recelo, era parte de la cerebrotonia. Este parecido es ciertamente curioso. Factores situacionales La personalidad de un individuo aunque suele ser estable y consistente, cambia de acuerdo con la situacin. Las diferentes demandas que imponen distintas situaciones exigen diversos aspectos de la personalidad de un individuo. Por consiguiente, los patrones de la personalidad no se deben analizar en abstracto. Aun cuando es lgico suponer que las situaciones influyen en la personalidad del individuo, hasta ahora no se han podido predecir las consecuencias que provocan diferentes tipos de situaciones. S in embargo, s sabemos que ciertas situaciones influyen ms que otras en la personalidad. Existe algo ms rpido que la mente? Una investigacin ha demostrado que en las primeras milsimas de segundo durante las cuales percibimos algo, no slo comprendemos inconscientemente de qu se trata, sino que decidimos si nos gusta o no; el inconsciente cognitivo presenta a nuestra conciencia, adems de la identidad de lo que vemos, una opinin sobre ello. Nuestras emociones tienen mente propia, una mente que puede sostener puntos de vista con bastante independencia de nuestra mente racional. Histricamente los investigadores sealaron como claves de la personalidad determinantes a la herencia y el entorno; muy posteriormente introdujeron un nuevo elemento como factor definidor : el poder de la situacin , importante agente que tambin moldea la personalidad. Para algunos autores este factor supera todas las teoras anteriores y por supuesto las ponderaciones altas que se le atribuan a los determinantes hereditarios y ambientales. Siguiendo una de las tantas teoras de tipologa de la personalidad, en este caso analicemos y pensemos en Eysenck y en su modelo tipolgico de equilibrio-estable, que nos presenta las siguientes caractersticas:
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Modelo terico de la personalidad situacional

Una persona pasiva, cuidadosa, pensativa, apacible, controlada, leal, ecunime nos seala que tenemos frente a nosotros a una tipologa de personalidad flemtica, segn Eysenck. Anatmicamente, el sistema emocional puede actuar con independencia total de nuestro cdigo de conducta formal y obviamente de la neocorteza cerebral segn explica LeDoux. Algunas reacciones emocionales y memorias emocionales pueden formarse sin la menor participacin consciente y cognitiva.
Qu tanto sabemos de la funcin cerebral y la personalidad?

Primero, algunas advertencias. Recordemos que el intento por vincular la personalidad con los procesos del sistema nervioso es muy reciente. Los avances dependen de varias lneas de investigacin; una de ellas pretende comprender mejor la organizacin del sistema nervioso y la razn de esa organizacin, as como las implicaciones conductuales de funciones cerebrales particulares. Diversos grupos de investigadores trabajan en esos dos aspectos del rompecabezas. Lo que hasta ahora hemos visto corresponde a la interpretacin que algunos tericos hacen de ciertos aspectos de las evidencias. El esfuerzo por unir las piezas no ha terminado y es probable que contine por un buen tiempo. Tambin debemos tener en cuenta que esta rea de la psicologa de la personalidad ilustra un punto relacionado con el uso que hacemos del trmino perspectiva. Hasta ahora, en este captulo hemos revisado el trabajo sobre un tema (la influencia del sistema nervioso sobre el comportamiento) que tiene implicaciones profundas para la personalidad, pero que dada la diversidad de opiniones, an no es un modelo de personalidad desarrollado completamente. Las teoras que hemos presentado difieren en la amplitud con que han sido sometidas a prueba.
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La teora de Eysenck es la ms antigua y la que ha sido sometida a las pruebas ms diversas, y aunque es la que ms se acerca a ser un modelo completo, hay dudas respecto a la exactitud de su explicacin de las funciones cerebrales. La teora de Zuckerman tambin ha sido examinada desde diferentes ngulos y concuerda en muchos puntos con la de Eysenck. Las otras teoras han sido menos exploradas. Es claro que ha habido progresos. En gran medida, los tericos estn de acuerdo en lo que tratan de explicar, pero difieren en la forma de hacerlo. Existe una conformidad general en que la aproximacin y la evitacin (y los sentimientos positivos y negativos) son puntos centrales para la construccin de la teora biolgica. La evitacin y la afliccin generalmente son atribuidas a una dimensin de neuroticismo. Pero el consenso es menor acerca de la aproximacin (y las emociones positivas que la acompaan). Eysenck considera que el compromiso positivo con el ambiente refleja extroversin y que la impulsividad en la accin (que va ms all del compromiso positivo) proviene de un tercer sistema cerebral asociado con el psicoticismo. Zuckerman tambin opina que esa conducta refleja un rasgo de bsqueda impulsiva y no socializada de sensaciones que se parece al psicoticismo. 8 En contraste, Gray afirma que la relacin positiva se deriva del rasgo que l llama impulsividad y que esta relacin en accin involucra a este rasgo y a la falta de inhibicin. As, Cray trata de manejar tres temas con dos sistemas neurofisiolgicos, mientras que los otros tericos suponen la existencia de tres sistemas.
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En resumen, algunos tericos proceden de acuerdo con la premisa de que las conductas que componen la personalidad se derivan de funciones cerebrales. La derivacin es compleja y persisten muchas incertidumbres acerca de ellas, pero incluso en esta etapa hay corrientes que parecen fluir juntas. An est pendiente ver cmo se resolvern las otras diferencias. Hasta dnde es posible lograr el cambio conductual? Esta aproximacin suscita una pregunta terica importante relacionada con el hecho de que las disposiciones biolgicas de la personalidad (se trate o no de temperamentos legtimos), por definicin, estn firmemente ancladas en el funcionamiento constitucional del individuo. Por lo anterior, cabe preguntarse si es posible realizar un cambio significativo de esos aspectos de la personalidad por conducto de cualquier proceso teraputico diseado para aplicarse al problema. La psicoterapia puede producir un cambio en el sujeto, pero qu tanto puede esperarse que ste cambie en contra de su naturaleza biolgica? El anterior es un problema interesante del que se sabe muy poco. Se ha sugerido que, dentro de ciertos lmites, incluso los verdaderos temperamentos pueden ser modificados. Pero, cules son esos lmites? parece probable que ciertos cambios teraputicos sean mucho ms difciles de lograr y mantener entre algunas personas que en otras. Por ejemplo, ser ms difcil que una terapia que pretende reducir las reacciones emocionales resulte efectiva para una persona con un alto nivel de emocionalidad que para otra menos emocional. En efecto, puede haber gente cuya constitucin haga que ciertos tipos de terapia resulten demasiado difciles. Asimismo, debe reconocerse que la heredabilidad de la personalidad, aunque fuerte, no es abrumadora y que la influencia de las experiencias individuales tambin es considerable. Entonces los datos que sugieren una influencia gentica sobre la personalidad tambin indican que esa influencia no es absoluta. Una pregunta importante suscitada por este punto de vista de la personalidad se refiere al grado en que el cambio conductual es entorpecido por tendencias genticamente codificadas. Por desgracia, hasta ahora es muy poco lo que se sabe acerca de la respuesta a esa interrogante.
La emocin y la personalidad Qu es la emocin?

La emocin se define como cualquier agitacin y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasin; cualquier estado mental vehemente o excitado. A continuacin
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utilizaremos el trmino emocin como variable para analizar el comportamiento humano en las organizaciones. Temas tericos: cmo debera conceptuarse la emocionalidad? En opinin de Bluss y Plomin, la emocionalidad es un temperamento que est relacionado con la combinacin de la facilidad y la intensidad con que se activan las emociones negativas. S embargo, los reactivos con los que estos investigadores in evaluaron la emocionalidad corresponden principalmente a la facilidad de la activacin por lo cual es probable que lo que estuvieran midiendo se relacionara sobre todo con la frecuencia de las emociones negativas. Larsen y Diener adoptaron una aproximacin diferente; se concentraron en la intensidad de las emociones ms que en la frecuencia en que stas ocurran. Estos autores sugieren que la gente difiere en la intensidad del afecto que expresan en todos los sentimientos y no slo en el temor, la ira y la afliccin. Al medir durante varias semanas el estado de nimo de sus sujetos, descubrieron que quienes tienen estados positivos intensos son los mismos que aseguran tener estados fuertemente negativos. Aquellos cuyos sentimientos positivos tendan a ser dbiles tambin solan tener sentimientos negativos dbiles (los valores fluctuaban entre 0.70 y 0.77). Larsen, Diener y Emmons afirman que la intensidad de los sentimientos puede separarse de su frecuencia, y han aportado evidencias que lo apoyan. As, ambos equipos de investigadores se concentran en aspectos diferentes de la experiencia de la emocin: Larsen y Diener en la intensidad, Buss y Plomin en la facilidad o frecuencia de la activacin. Qu punto de vista es ms sensato o til? Es difcil estar seguro. Larsen y Diener han obtenido evidencias considerables de que el constructo de la intensidad del afecto es una buena herramienta para comprender y predecir tanto la conducta como las experiencias de la gente en la vida cotidiana, lo que no ha sucedido con el constructo de Buss y Plomin. Por otro lado, hay evidencias importantes de que las cualidades que Buss y Plomin miden como emocionalidad son heredadas, mientras que las evidencias sobre este punto para el constructo de Larsen y Diener son mucho menos directas. Para nuestros propsitos actuales, lo ms importante es que existen dos temas fundamentales que separan a esas teoras. Uno se refiere a si los tericos e investigadores tendran que concentrarse en la intensidad de los sentimientos, en su frecuencia o en ambos. El otro tema consiste en saber si la palabra emocionalidad debera referirse nicamente a la activacin de emociones relacionadas con la afliccin o a una tendencia ms general a la experiencia de cualquier emocin.
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El proceso emocional La emocin se conoce generalmente con los trminos sentimiento o estado de nimo, aunque algunos estudiosos los conciben como categoras diferenciadas, reveladoras de situaciones pro-emocionales. La emocin es un estado interno (fisiolgico y mental) del organismo que puede analizarse desde una doble perspectiva provocado por la respuesta interna del sujeto ante un estmulo que se percibe como agradable o desagradable. Reaccin emotiva, caracterizada por un elevado estado de alerta o atencin. S trata e de un proceso fisiolgico, un fenmeno simple de reaccin fsica. Experiencia emotiva, asociada con situaciones de agrado o desagrado. Este proceso cognitivo de asociacin es un fenmeno complejo. La gran resonancia interior de la experiencia emotiva la hace aparecer como la nica experiencia verdadera, mientras que la experiencia cognitiva propia del proceso de adquisicin de conocimientos o actividad del intelecto apenas origina resonancias interiores importantes, debido a que la mayora de los conocimientos humanos se adquieren de un modo emotivamente neutro. La inmediatividad de ambos procesos, el cognitivo y el fisiolgico, ha originado la duda de si ocurren: S imultneamente ante el estmulo productor de emocin (tesis de Cannon y Bard). O secuencialmente (tesis de James y Lange). En todo caso, ambos procesos interactan en la formacin de la emocin. Por tanto, la emocin es la conducta emotiva o respuesta adicional ante el propio estado emotivo que se convierte a su vez en estmulo, conforme a la siguiente secuencia. Un estimulo productor de emocin origina: Una respuesta emotiva (reaccin interna), que a su vez acta como Un estmulo motivador, el cual conduce a Una expresin de la emocin, que es la reaccin externa o conducta emotiva.
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Origen de la emocin La respuesta fisiolgica tiene un origen filogentico, pues se ha generado a lo largo de la evolucin de la vida. Este tipo de respuesta probablemente se form en situaciones de privacin extrema, lo que ha originado el rasgo caracterstico de alerta o atencin. El origen de la emocin se manifiesta en el carcter primario de la conducta emotiva, cuando la emocin es intensa y no existe el freno de lo social, por ejemplo, cuando se producen ataques, risas, gritos, etctera. Funcin de la emocin La funcin de la emocin es proporcionar al organismo el nivel de arousal (experiencia de placer o displacer) adecuado segn la emisin de la respuesta ms idnea a cada situacin especfica. La emocin predispone a una respuesta determinada, orientada alternativamente: A conseguir lo que puede ser til para satisfacer las necesidades. A evitar lo que se opone a esta satisfaccin. La emocin es un eslabn de gran importancia en la cadena causal del comportamiento humano y juega un papel significativo en el proceso motivacional, en cuanto que ste requiere un ptimo nivel de arousal o grado de activacin, alerta o excitacin del organismo, el cual es producto de los cambios fisiolgicos subsiguientes a la activacin del sistema nervioso. Existe evidencia emprica de que los organismos con complejos sistemas nerviosos buscan moderados niveles de arousal, por lo que hay dos mecanismos bsicos para producir experiencias de placer: Crecimiento del arousal hasta un moderado nivel. Decrecimiento del arousal desde un alto nivel. Dependiendo del nivel de arousal, se pueden presentar tres situaciones: Muy bajo nivel de estimulacin como revelan los trabajos en deprivacin sensorial lo que genera insatisfaccin tras unas pocas horas. Es decir, la mera satisfaccin de las necesidades de supervivencia bsicas (comida, agua, calor, descanso) no conduce a una existencia satisfactoria debido a que las expectativas de las personas van ms all de la
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simple reduccin de sus drives, (impulsos o seales internas de que algn proceso orgnico est en desequilibrio). La excitacin exagerada favorece la irradiacin masiva de los mensajes e impide la atencin focalizada, derivando al desorden en el comportamiento o su total inhibicin (catatonia). La excitacin moderada favorece en la corteza cerebral la elaboracin discriminada de los mensajes recibidos. Un nivel de arousal moderado, unido a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y bajo condiciones de seguridad relativa, motiva a los organismos a explorar y manipular activamente su medio ambiente, al aprendizaje de habilidades complejas o a la adquisicin de Informacin intrincada, todo lo cual produce mayores niveles de competencia. Importancia de la emocin La emocin probablemente domin el comportamiento de los humanos en otras pocas. En la actualidad, ante el progreso de la actividad cognoscitiva, la emocin cede en el protagonismo conductual, hasta el punto de que se discute si es: Un fenmeno normal o Un fenmeno patolgico, una interrupcin de las condiciones normales de la actividad cerebral bajo el impulso de estmulos desacostumbrados. Es probable que el destino prximo de la emocin sea su integracin en el mbito profundo, con el fin de que se manifieste menos exteriormente; y quizs posteriormente llegue a desaparecer, si genera conductas no adecuadas a la supervivencia de la especie. El proceso fisiolgico de la emocin La emocin implica una movilizacin de todo nuestro sistema fisiolgico. Movilizacin del sistema nervioso central Este sistema, regulador de la actividad muscular, opera conforme al siguiente proceso: El receptor sensorial externo capta el estmulo. Inmediatamente despus el receptor enva, por va aferente, impulsos a la corteza cerebral. La corteza percibe el estmulo y lo interpreta con base en los datos que aporta el proceso cognitivo.
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Ello provoca una excitacin o una inhibicin En caso de excitacin, sta consiste en la generacin de ondas cerebrales de alta frecuencia y baja amplitud, lo que puede conducir a una amplia desincronizacin en la actividad elctrica cerebral. Estas ondas se impulsan por va eferente a los msculos, que se modifican y producen nuevos impulsos de carcter centrpeto que generan en la corteza cerebral la experiencia emotiva como hecho subjetivo. En caso de inhibicin, a la seal de distensin sigue la de desconcentracin muscular y la disminucin de la amplitud de las ondas cerebrales. El sistema nervioso central controla el nivel de arousal o tono hednico (experiencia de placer o displacer). Conforme a la teora conocida como OIds and oMs, el nivel de arousal es controlado por tres sistemas cerebrales: El sistema productor de experiencias de placer, a medida que es activado (sistema de recompensa primaria). El sistema productor de experiencias de displacer cuando es activado (sistema aversivo). Este sistema inhibe al mismo tiempo al sistema anterior. El sistema inhibidor del sistema de aversin (sistema de recompensa secundaria). Este sistema, produce indirectamente una experiencia placentera, al liberar al sistema primario de la influencia inhibidora del sistema aversivo. El nivel de arousal crece con la activacin de los dos primeros sistemas y decrece con la activacin del tercero. Movilizacin del sistema nervioso vegetativo Este sistema se moviliza por la accin del sistema nervioso central. El sistema vegetativo es el que regula la actividad de los distintos rganos internos (corazn, vasos sanguneos, glndulas salivales, suprarrenales, etc.) y comprende dos sistemas, cada uno constituido con diferentes fibras nerviosas: El sistenza simptico o sistema de emergencia, el cual tiene como finalidad preparar al organismo para la accin. La motivacin de este sistema origina la reaccin emotiva, con la que el organismo se prepara para enfrentar casos de emergencia, movilizando la energa necesaria. El sistema parasimptico, cuya finalidad usual es situar al organismo en estado de relajacin. Contrariamente al simptico, el parasimptico es el encargado de conservar y acrecentar los recursos de energa que el cuerpo guarda.
Movilizacin del sistema endocrino Los procesos descritos hasta ahora, producen secreciones hormonales en cadena. La actividad secretora que se inicia en el hipotlamo realiza el siguiente proceso: hipotlamohipfisis-glndulas suprarrenales. Estas ltimas se vierten en el torrente sanguneo, extendindose por todos los tejidos del organismo. Manifestaciones fisiolgicas de la emocin Toda la compleja movilizacin del sistema fisiolgico implica una serie de reacciones, variables en funcin de las caractersticas del estimulo y del propio organismo, que tienden a prepararlo para responder ante el estmulo activador de la emocin. Uno de los cambios fisiolgicos ms significativo y estudiado es el miedo. El miedo es uno de los sentimientos emocionales ms extremos y va acompaado de cambios fisiolgicos. Cuando hay un estado emocional fuerte el cuerpo se prepara para luchar o huir. La seal inicial viene del cerebro, el cual estimula al cuerpo enviando adrenalina a la sangre. El proceso de este sentimiento es el siguiente: Al pensar en el miedo se activa el lbulo frontal de la corteza cerebral, que estimula al hipotlamo para la accin. El hipotlamo activa la glndula suprarrenal. La glndula suprarrenal entrega adrenalina a la sangre, sucedindose numerosas respuestas en el cuerpo. Las pupilas de los ojos se dilatan. Elpeloseeriza. S la piel se daa, la sangre se coagula al instante para impedir una prdida i importante. El trax se ensancha para aumentar el volumen del aire inhalado. Los bronquios se relajan, permitiendo la entrada a los pulmones de un mayor volumen de oxigeno. El corazn se dilata, aumentando la provisin de sangre. Se eleva la tensin sangunea.
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Los msculos se contraen. Los vasos sanguneos perifricos se contraen y la piel palidece. Los dems vasos sanguneos se dilatan y el hgado libera glucosa, el combustible de los msculos. En casos de miedo extremo, la vejiga se vaca de la orina acumulada. Estas modificaciones que implica la emocin son fuente de trastornos del organismo, funcionales primero y estructurales u orgnicos despus, cuando las mismas presentan alguna de las caractersticas siguientes: Presentarse de un modo muy agudo, intensamente sbito. Hacerse largamente persistentes, crnicas. Estos trastornos constituyen las llamadas enfermedades de adaptacin o enfermedades por estrs, que consisten en desrdenes psicosomticos originados porque el sistema simptico est en actividad constante, lo que produce un gran desgaste en el organismo, que origina el desorden. Rasgos de la personalidad Algunas de las caractersticas populares del ser humano son agresividad, sumisin, holgazanera, ambicin, lealtad y timidez. Cuando estas caractersticas se manifiestan en innumerables situaciones, se conocen como rasgos de la personalidad. Mientras ms consistente sea la caracterstica y mayor sea su frecuencia en diferentes situaciones, ms importante es el rasgo para describir al individuo.
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Los rasgos de la personalidad son innumerables; en un estudio se identificaron ms de 17,00022 por lo que resulta casi imposible el prever la conducta cuando se deben tomar en cuenta tantos rasgos. Finalmente otro investigador aisl 171 rasgos, pero lleg a la conclusin de que eran superficiales y no resultaban descriptivos. Debido a que en este tipo de estudios buscaba una serie reducida de rasgos que identificaran los patrones bsicos, se identificaron 16 factores de la personalidad a los que llam rasgos fuentes o primarios. Posteriormente en un nuevo estudio se englobaron en cinco estos grandes factores de la personalidad. Incidencias Internas y externas que influyen poderosamente en los cambios de comportamiento en la personalidad. El primero se relaciona con el sitio de control en la vida de uno. Los otros son el maquiavelismo, el autocontrol, la propensin a asumir riesgos y la personalidad. Una gran parte de las investigaciones que compara los rasgos internos con los externos ha demostrado en forma consistente que quien obtiene una calificacin alta en la externalidad est menos satisfecho con su trabajo, tiene tasas de ausentismo ms altas, est ms alineado con el lugar de trabajo y menos involucrado en su labor que los individuos internos.
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Por qu los sujetos que presentan rasgos externos tienden a estar ms insatisfechos? La respuesta es probablemente porque se perciben a s mismos con poco control sobre los resultados organizacionales que son importantes para ellos. Por el contrario, los que presentan rasgos internos, enfrentan la misma situacin, pero atribuyen los resultados organizacionales a sus propias acciones. S la situacin no es atractiva, creen i que no hay alguien ms a quien culpar que no sean ellos mismos. Tambin el sujeto insatisfecho interno es ms probable que renuncie a su trabajo si no le satisface. Predisposicin al riesgo de la personalidad Mencionbamos que entre las incidencias que influyen en los cambios de comportamiento de la personalidad se encuentra la propensin a asumir riesgos, la cual relaciona el tiempo que tarda un administrador en tomar decisiones con la mayor o menor informacin de la que dispone.
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Personalidad tipo A Est agresivamente involucrada en una lucha crnica e incesante por lograr ms y ms en menos y si se requiere hacerlo, contra los esfuerzos de otras cosas o con otras personas. Personalidad tipo B Raramente desea obtener un nmero mayor de cosas o participar en una serie eternamente creciente de eventos, en una cantidad de tiempo siempre decreciente. Acomodar la personalidad al puesto La teora del ajuste personalidad-puesto de John Holland se basa en la idea de un ajuste entre las caractersticas de la personalidad de un individuo y su ambiente ocupacional. Este autor presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfaccin y la propensin a dejar un puesto dependen del grado en el cual los individuos acomodan con xito su personalidad a un ambiente ocupacional congruente.
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TABLA
Diecisis rasgos primarios vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. vs. Extrovertido Ms Inteligente Emocionalmente estable Dominante Despreocupado Escrupuloso Arriesgado Sensible Suspicaz Imaginativo Astuto Aprensivo Experimentador Autosuficiente Controlado Tenso
1. Reservado 2. Menos Inteligente 3. Afectado por sentimientos 4. Sumiso 5. Serio 6. Oportunista 7. Tmido 8. Obstinado 9. Confiado 10. Prctico 11. Franco 12. Seguro de s mismo 13. Conservador 14. Dependiente del grupo 15. Incontrolado 16. Relajado ESQUEMA El punto de control
Hay personas que piensan que son dueas de su destino. Otras se consideran juguetes del destino y piensan que lo que ocurre en su vida se debe a la suerte o al azar. El primer tipo, quienes piensan que controlan su destino, han sido etiquetados de internos, mientras que los otros, quienes consideran que su vida es controlada por fuerzas externas han sido llamados externos. Mltiples investigaciones que han comparado a los internos con los externos han establecido consistentemente que las personas que tienen calificaciones altas en lo externo estn menos satisfechas con sus empleados, tienen tasas mayores de ausentismo, estn ms distantes de su entorno laboral y estn menos involucradas con su trabajo que los internos. Por qu estn ms insatisfechos los externos? La respuesta probable es que consideran que tienen menos control sobre los resultados de la organizacin que les importan. Los internos, ante la misma situacin, atribuyen los resultados de la organizacin a sus propios actos. S la situacin no es atractiva, piensan que solo ellos i tienen la culpa. Por otra parte, es muy probable que un interno insatisfecho renuncie a un trabajo que no le satisface.
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El impacto que el punto de control tiene en las faltas es muy interesante. Los internos piensan que la salud est, en gran medida, bajo su control y que se logra con los hbitos adecuados, por lo tanto toman ms responsabilidad por su salud y tienen mejores hbitos al respecto. Esto conduce a menor incidencia de enfermedades y, por tanto, a menos ausentismo. No se puede esperar una relacin clara entre el punto de control y la rotacin porque no operan fuerzas contrarias. Por una parte, los internos tienden a actuar y, por tanto, podemos esperar que renuncien a su trabajo con ms facilidad. Por la otra, tienden a tener ms xito en su trabajo y a estar ms satisfechos, factores vinculados a una menor rotacin individual . Las pruebas establecen que, en general, los internos suelen rendir ms en su trabajo, pero la conclusin se modera cuando se piensa en las diferencias entre un trabajo y otro. Los internos buscan informacin, de manera ms activa, antes de tomar una decisin, estn ms motivados para realizarse y realizan un esfuerzo mayor por controlar su entorno. S embargo, los externos son ms dciles y estn ms dispuestos a cumplir in rdenes. Por tanto, los internos funcionan muy bien en actividades complejas (que incluyen la mayor parte de empleos profesionales y administrativos) que requieren un aprendizaje y un procesamiento de la informacin muy complejos. Asimismo, los internos son ms idneos para empleos que requieren iniciativa e independencia de accin. Por otra parte, los externos suelen funcionar bien en empleos bien estructurados y rutinarios, donde el xito depende mucho de cumplir las rdenes de otros. La orientacin a la realizacin S ha dicho que los internos estn motivados en su realizacin. Tal inters por e realizarse ha sido sealado como una caracterstica de la personalidad que vara de un empleado a otro y que se puede usar para prever ciertas conductas. Las investigaciones se han centrado en torno a la necesidad de realizacin S puede e decir que las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Quieren superar obstculos, pero desean sentir que su xito (o fracaso) depende de sus actos. Esto significa que les gustan las actividades de mediana dificultad. S una actividad es demasiado fcil, no sentirn ningn desafo. Las personas i que tienen gran necesidad de realizacin sienten que no han logrado nada cuando efectan actividades que no presentan un desafo para su capacidad. Asimismo, evitan las actividades que son tan difciles que tienen muy pocas probabilidad de xito y que incluso aunque tengan xito, ste depende ms de la suerte que de su capacidad. Dado que las personas con gran inters por su realizacin tienden mucho hacia actividades cuyo
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resultado sea directamente atribuible a sus esfuerzos, este tipo de personas buscan desafos que impliquen aproximadamente un cincuenta por ciento de probabilidad de xito. Qu se puede decir de las personas con gran inters por realizarse en el trabajo? En empleos que presentan un grado de dificultad intermedio, ofrecen retroalimentacin rpida en cuanto al rendimiento y permiten al empleado controlar sus resultados, la persona con orientacin a su realizacin funcionar bien. Esto implica que este tipo de personas funcionarn mejor en el campo de las ventas, los deportes profesionales o la administracin que en las lneas de montaje o en los trabajos de escritorio. Es decir, las personas con gran inters por su realizacin no siempre rendirn ms que aquellas que tienen esta caracterstica en grado intermedio o escaso. Las actividades que desempeen las personas con gran inters por su realizacin les deben ofrecer la informacin y responsabilidad que buscan con objeto de que su personalidad guarde una relacin positiva con su rendimiento laboral. El autoritarismo Hay pruebas que indican que s existe una personalidad autoritaria, pero su relevancia para el comportamiento laboral abarca ms el terreno de las especulaciones que l de los hechos. Aclarado el punto, analicemos el autoritarismo y pensemos cmo se puede relacionar con el rendimiento de los empleados. El autoritarismo se refiere a la idea de que deben existir diferencias de posicin y de poder entre las personas de una organizacin. La personalidad muy autoritaria es intelectualmente rgida, juzga a los dems, es diferente con sus superiores y explotadora de los inferiores, desconfiada y se resiste al cambio. Claro est que hay pocas personas que sean tan autoritarias, as que no se puede llegar a conclusiones claras. No obstante, podemos afirmar, con bastante seguridad, que quienes tienen una personalidad muy autoritaria guardarn una relacin negativa con el rendimiento cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por otra parte, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario debera funcionar muy bien. El Maquiavelismo La caracterstica del maquiavelismo, trmino que deriva su nombre de Niccollo Machiavelli quien en el siglo XVI escribi sobre cmo alcanzar el poder y manipularlo, est muy relacionada con el autoritarismo. Un individuo muy maquivlico es pragmtico,
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mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. La frase si esto sirve, salo es congruente con la perspectiva maquiavlica. Muchas investigaciones han pretendido relacionar las personalidades muy o pocos maquiavlicas y ciertos resultados conductuales. Las personas muy maquiavlicas manipulan ms, ganan ms, se dejan convencer menos y convencen a otros ms que las personas pocos maquiavlicas. S embargo, los factores de la situacin moderan los in resultados de las personas muy maquiavlicas. S ha visto que stas operan (1) cuando e interactan frente a frente con otras personas, en lugar de hacerlo de manera indirecta; (2) cuando la situacin tiene un mnimo de reglas y reglamentos, permitindoles un espacio para la improvisacin y (3) cuando la participacin emocional con detalles irrelevantes para ganar distrae a las personas poco maquiavlicas. Debemos llegar a la conclusin de que las personas muy maquiavlicas son buenos empleados? La respuesta depende del tipo de empleo y de las implicaciones ticas que se consideren al evaluar el rendimiento. En empleos que requieren la habilidad para negociar (como las negociaciones laborales) o cuando existen recompensas substanciales por el triunfo (como en las ventas a comisin) las personas muy maquiavlicas sern productivas. Pero si el fin no justifica los medios, si existen parmetros absolutos de comportamiento, o si los tres factores de la situacin que se sealaron en el prrafo anterior no son evidentes, nuestra capacidad para prever en rendimiento de una persona muy maquiavlica ser mucho menor. Autoestima Cada persona se acepta o se rechaza en distinta medida. Esta caracterstica se llama autoestima. Las investigaciones sobre la autoestima ofrecen informacin interesante sobre el comportamiento en las organizaciones. Por ejemplo, la autoestima guarda relacin directa con las expectativas de xito. Las personas que tienen gran autoestima sienten que tienen un tanto ms de la capacidad necesaria para triunfar en el trabajo. Las personas con mucha autoestima corrern ms riesgos en la seleccin de empleo y tendern ms a optar por trabajos poco convencionales que las personas con poca autoestima. El resultado ms generalizable de la autoestima es que las personas con poca autoestima son ms susceptibles a influencias externas que las personas con gran autoestima. Las primeras dependen de las evaluaciones positivas de otros. En consecuencia, es ms probable que busquen la aprobacin de otros y que tiendan a limitarse a las creencias y las conductas de personas a quienes respetan que las personas que tienen mucha autoestima. En los puestos administrativos, las personas que tienen
poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros y, por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares que las personas que tienen mucha autoestima. Es normal que se haya visto que el amor propio est relacionado con la satisfaccin laboral. Una serie de estudios confirman que las personas que tienen mucha autoestima estn ms satisfechas con su trabajo que las que tienen poca autoestima. Autocontrol. Otro rasgo de la personalidad que ha recibido ms atencin en fecha reciente se llama autocontrol. S refiere a la capacidad del individuo para adaptar su conducta a los e factores externos de una situacin. Los individuos que tienen mucho autocontrol muestran bastante flexibilidad para adaptar su conducta a los factores externos de la situacin. S muy sensibles a las on seales externas y se pueden comportar de manera diferente en distintas situaciones. Las personas con mucho autocontrol son capaces de presentar inmensas contradicciones entre su personalidad pblica y la privada. Las personas con poco autocontrol no se pueden disfrazar as. S uelen manifestar su verdadera disposicin y actitud en toda situacin y, por consiguiente, hay gran consistencia conductual entre su persona y lo que hacen. Las investigaciones sobre el autocontrol estn en su infancia, por tanto sus previsiones se deben realizar con cuidado. S embargo, las pruebas preliminares sugieren in que las personas con mucho autocontrol suelen prestar ms atencin al comportamiento de otro y son ms capaces de conformarse que las personas con poco autocontrol. Tambin podemos establecer la hiptesis de que las personas con gran autocontrol tendrn ms xito en puestos administrativos donde se requiere que las personas desempeen muchos roles, incluso contradictorios. La persona con mucho autocontrol es capaz de presentar distintos rostros ante diferentes pblicos La tendencia a correr riesgos No todas las personas estn dispuestas a correr riesgos. Esta tendencia a enfrentar o evitar riesgos tiene consecuencias en el tiempo que tardan los administradores en tomar una decisin y en la cantidad de informacin que requieren para decidir. Por ejemplo, setenta y nueve administradores hicieron ejercicios que simulaban la contratacin de personal y que requeran que tomarn decisiones. Los administradores que corren muchos riesgos tomaron sus decisiones con ms rapidez y
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usaron menos informacin para decidir que los administradores tendientes a correr menos riesgos. Es interesante destacar que un grupo tomo la misma cantidad de decisiones acertadas que el otro. Aunque en trminos generales podemos llegar a la conclusin de que los administradores de organizaciones no les gusta correr riesgos, en este sentido sigue habiendo diferencias individuales. En consecuencia, es sensato reconocer estas diferencias e incluso considerar la posibilidad de ajustar la tendencia a correr riesgos y las exigencias de puestos especficos. Por ejemplo, la tendencia a correr muchos riesgos puede conducir a un rendimiento ms eficaz tratndose de un corredor, que trabaja en una casa de bolsa, porque este tipo de trabajo exige decisiones rpidas. Por otra parte, esta caracterstica de la personalidad podra ser un obstculo importante para los contadores que realizan auditora. Este trabajo lo efectuara mejor alguien que tienda a correr menos riesgos. La integracin de la personalidad y el empleo En la explicacin que se present de los rasgos de la personalidad, con frecuencia las conclusiones permitan reconocer que los requisitos del empleo moderaban la relacin entre las caractersticas de la personalidad y el rendimiento laboral. La preocupacin por integrar los requisitos del empleo y las caractersticas de la personalidad es objeto de creciente atencin. La teora de Jhon Holland sobre la integracin de la personalidad y el empleo expresa magnficamente el caso. Esta teora parte de la idea de las caractersticas de la personalidad de un individuo integradas a su entorno laboral. Holland presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfaccin laboral y la tendencia a abandonar un empleo depende del grado en que los individuos logren integrar su personalidad a un entorno laboral congruente. A cada uno de los seis tipos de personalidad le corresponde un entorno laboral. La Tabla siguiente describe estos seis tipos, as como las caractersticas de su personalidad, y ofrece ejemplos de ocupaciones congruentes. Holland ha preparado un cuestionario para elaborar un inventario de las vocaciones preferidas y 160 ocupaciones. La persona tiene que contestar cules son las ocupaciones que le agradan o desagradan y, con estas respuestas, se forman perfiles de la personalidad. Las investigaciones que usan este procedimiento sustentan, con toda claridad, el diagrama hexagonal de la figura. Dicha figura ilustra cuanto mayor la proximidad de dos campos u orientaciones en el hexgono, tanto mayor ser su compatibilidad. Las categoras adyacentes son muy parecidas, mientras que las diagonalmente opuestas son muy diferentes.
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Qu significa todo lo anterior? La teora dice que la satisfaccin se encuentra en su punto mximo, y la rotacin en el mnimo, cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan. Los individuos sociales deben ocupar puestos sociales, las personas convencionales puestos convencionales, etc. Un individuo realista que desempea una labor realista se encuentra en una situacin ms congruente que la persona realista que efecta un trabajo de investigacin. La situacin ms incongruente posible es la de una persona realista que se encarga de un trabajo social. Los puntos sustantivos del modelo son que (1) al parecer, las personalidad de los individuos tienen diferencias intrnsicas, que (2)existen diferentes tipos de empleos y que (3) las personas en entornos laborales congruentes con su tipo de personalidad estarn ms satisfechas y la probabilidad de que renuncien voluntariamente ser menor que en el caso de las personas que se ocupan en empleos incongruentes. Tabla Tipologa de la Personalidad y las ocupaciones congruentes de Holland
Tipo Realista: Mecnico, operador de perforadoras, obrero de lnea, de montaje, agricultor. Investigador: Bilogo, economista, mareportero. Social: Trabajador social, profesor asesor, psiclogo clnico. Convencional: Contador, gerente de una empresa, cajero de banco, archivista. Emprendedor: Abogado, corredor de bienes, especialistas en relaciones pblicas, gerente de pequea empresa. Artstico: Pintor, msico, escritor, decorador de interiores. Caractersticas de la personalidad Prefiere las actividades fsicas que requieren fuerza y coordinacin. Ocupaciones congruentes Tmido, autntico, persistente, estable, conformista, prctico.
Prefiere actividades que entraan pensar, y comprender. Prefiere actividades que implican a ayudar y formar a otros. Prefiere actividades reglamentadas, ordenadas, y definidas
Analtico, original, curioso, independiente, temtico.
Sociable, amigable, cooperativo, comprensivo.
Conformista, eficiente, poco imaginativo, inflexible.
Prefiere las actividades verbales que ofrecen la posibilidad de influir en los dems y adquirir poder.
Autoconfianza, ambicioso, enrgico, dominante.
Prefiere la actividades ambiguas y poco sistemticas que permiten la expresin creativa.
Imaginativo, desordenado, idealista, emotivo, poco prctico.
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EL APRENDIZAJE Este tema se incluye porque resulta evidente que casi todas las conductas complejas sean aprendidas. Para poder explicar y prever el comportamiento es preciso comprender el proceso de aprendizaje de las personas. Una definicin de aprendizaje. Qu es el aprendizaje? El psiclogo ofrece una definicin bastante ms amplia que el lego que dice que es lo que hacamos cuando bamos a la escuela . En realidad, todos acudimos a la escuela permanentemente. El aprendizaje es constante. Por consiguiente, una definicin aceptada del trmino aprendizaje dice que es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, que se produce como consecuencia de una experiencia. Irnicamente, podemos decir, que los cambios de conducta indican que se ha dado el aprendizaje y que ste es un cambio en la conducta. Resulta obvio que la definicin anterior implica que jams se ver que alguien aprende . S pueden ver los e cambios que ocurren, pero no el aprendizaje mismo. El concepto es terico y, en consecuencia, no se puede observar de manera directa. Ustedes habrn visto a personas que estn en el proceso de aprendizaje; ustedes habrn visto a personas que se conducen de una manera particular como consecuencia del aprendizaje y algunos de ustedes (de hecho, supongo que la mayora), en algn momento de la vida, habrn aprendido . En otras palabras, cuando un individuo, como consecuencia de una experiencia, se conduce, reacciona, responde de manera diferente a la anterior, se infiere que se ha dado el aprendizaje. Nuestra definicin contiene varios componentes que merecen una explicacin ms amplia. En primer trmino, el aprendizaje implica cambios, lo que, desde el punto de vista de la organizacin, puede ser bueno o malo. Aprendizaje Cualquier cambio observable del comportamiento es, por definicin, evidencia de primera mano de que ha habido aprendizaje. Claro est que lo que se quiere lograr es confirmar si los conceptos del aprendizaje nos ofrecen conocimientos que nos permitiran explicar y prever el comportamiento. La evidencia sugiere que el condicionamiento y la configuracin son instrumentos importantes para explicar los grados de productividad, tasas de ausentismo, retrasos y la calidad del trabajo de los empleados. Estos conceptos tambin pueden ser valiosos para brindarnos conocimientos de cmo modificar una conducta laboral indeseable.
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El reforzamiento positivo es un potente instrumento para modificar el comportamiento. Al identificar y recompensar los comportamientos relacionados con el rendimiento, la administracin aumenta la probabilidad de que stas se repitan. Lo que se sabe del aprendizaje tambin sugiere que el reforzamiento es un instrumento ms efectivo que el castigo. Los comportamientos castigados suelen ser suprimidos slo temporalmente, en lugar de cambiar de manera permanente, y los receptores del castigo tienden a llenarse de resentimientos contra la persona que castiga. Aunque el castigo elimina la conducta no deseada con ms rapidez que el reforzamiento negativo, su efecto es slo temporal y ms adelante puede provocar desagradables consecuencias secundarias, como menor nimo y mayor ausentismo o rotacin. Por tanto, es aconsejable que los administradores recurran al reforzamiento en lugar de hacerlo al castigo. PERCEPCION Qu es la percepcin y porqu es importante? La percepcin se puede definir como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con objeto de dar significado a su entorno. S embargo, como se ha dicho, lo que uno percibe puede diferir in sustancialmente de la realidad objetiva. S uele haber desacuerdos, aunque no tiene por qu ser as. Por ejemplo, todos los empleados pueden pensar que cierta empresa es un magnfico lugar para trabajar (buenas condiciones labores, trabajo interesante, buen sueldo y una administracin comprensiva y responsable); sin embargo, como casi todos sabemos, es muy raro encontrar este acuerdo. Por qu es importante la percepcin para estudiar el comportamiento organizacional? S implemente porque la conducta de las personas se fundamenta en la forma en que perciben la realidad y no en la realidad misma. El mundo importante en trminos conductuales es el mundo que se percibe. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCION Cmo se explica que las personas puedan ver lo mismo y, sin embargo, percibirlo de manera diferente? Hay una serie de factores que ayudan a dar forma y, en ocasiones, a distorsionar la percepcin. Estos factores pueden estar en el perceptor, en el objeto o el blanco que se percibe, o en el contexto de la situacin en la que se percibe.
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El perceptor Cuando una persona ve un blanco y trata de interpretar lo que est viendo, la interpretacin est sujeta a las caractersticas personales del perceptor. Alguna vez ha comprado un auto y, de repente, ha notado que circulan muchsimos autos como el suyo? Es poco probable que la cantidad de estos autos haya aumentado repentinamente. Ms bien, su compra ha ejercido influencia en su percepcin, de tal manera que ahora es ms probable que usted los vea. Este es un ejemplo de cmo los factores relacionados con el perceptor ejercen influencia en lo que percibe. Entre las caractersticas personales ms importantes que afectan la percepcin se cuentan las actitudes, los motivos, los intereses, la experiencia pasada y las expectativas. A Mara le gustan los grupos pequeos porque suele hacerles muchas preguntas a los profesores. Por otra parte, Juan los grupos grandes. Es raro que haga preguntas y le gusta el anonimato que implica perderse en un mar de compaeros. En el primer da de clases del semestre, Mara y Juan entran al auditorio de la universidad para tomar un curso de introduccin a la psicologa. Ambos se dan cuenta que formaran parte de los 800 estudiantes, ms o menos, que tiene el grupo. Pero, dado que la actitud de Mara es diferente a la de Juan, no es raro que interpreten la situacin de manera diferente. Mara se entristece, mientras que la sonrisa de Juan refleja su alivio por poder pasar inadvertido en el inmenso auditorio. Los dos estn frente a lo mismo, pero lo interpretan de manera diferente. Una razn fundamental es que tienen actitudes diferentes en cuanto a los grupos grandes. Las necesidades o los motivos insatisfechos estimulan a las personas y pueden ejercer mucha influencia en sus percepciones. El caso qued claramente demostrado por una investigacin sobre el hambre. Los individuos del estudio no haban comido durante diferente cantidad de horas. Algunos haban comido una hora antes, mientras que otros llevaban sin resultados establecieron que el grado de hambre influa en la interpretacin de las imgenes borrosas. Quienes llevaban diecisis horas sin comer percibieron las imgenes borrosas como imgenes de alimentos con mucha ms frecuencia que los sujetos que haban comido poco antes. Este mismo fenmeno tambin se puede aplicar en el contexto de una organizacin. Por ejemplo, no sera raro que un jefe inseguro percibiera los esfuerzos que hace un subordinado por realizar un buen trabajo como una amenaza para su puesto. La inseguridad personal se podra transferir a la percepcin de que los dems estn empeados en quedarse con mi puesto , sea cual fuere la intencin de los subalternos. De igual manera, las personas que son tortuosas tienden a pensar que los dems tambin son tortuosos.
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No le debe sorprender que un cirujano plstico tienda ms a notar nariz imperfecta que un plomero. El supervisor que acaba de recibir una reprimenda porque su equipo tiene un porcentaje muy alto de retrasos seguramente notar que un empleado llega tarde maana ms de lo que lo not la semana anterior. S a usted le preocupa un i problema personal, quiz le cueste trabajo estar atento en clase. Estos ejemplos ilustran que, al parecer, nuestros intereses influyen en nuestro foco de atencin. Dado que los intereses individuales varan de manera considerable, lo que una persona nota en una situacin puede ser muy diferente de lo que perciben los dems. As como los intereses estrechan el punto focal personal, las experiencias pasadas tambin lo hacen. Usted percibe aquellas cosas con las cuales se puede relacionar. S in embargo, en muchos casos, sus experiencias pasadas estarn en accin y anularn el inters de un objeto. Los objetos o las circunstancias que no se han experimentado antes se nota ms que los que se han experimentado en el pasado. Es ms probable que note una mquina que no ha visto nunca que un archivero normal que es justo igual a cientos de otros que ha visto antes. Asimismo, que note las operaciones de una lnea de montaje si es la primera vez que se encuentra ante una. A finales de los aos sesenta y principios de los setenta, las mujeres y las personas de grupos minoritarios que ocupaban puestos administrativos eran muy visibles porque, histricamente, los puestos eran propiedad exclusiva de los hombres blancos. Hoy, estos grupos cuentan con ms representantes en los niveles administrativos, de tal forma que es menos probable que notemos si un administrador es de sexo femenino o si es africano-estadounidense, asitico-estadounidense o latino. Por ltimo, las expectativas pueden distorsionar la percepcin de lo que usted ve en razn de lo que espera ver. S espera que los policas sean autoritarios, que los jvenes i sean ambiciosos, que a los jefes de personal les agrade la gente , o que las personas que ocupan cargos pblicos tengan hambre de poder , podra percibirlos as, sean cuales fueren sus rasgos reales. El objetivo Las caractersticas del blanco observado pueden afectar la percepcin. Es ms probable que, en un grupo, se note a las personas gritonas que a las calladas. Lo mismo ocurre con las personas sumamente atractivas o feas. Los movimientos, los sonidos, el tamao y otros atributos del objetivo dan forma a la manera en que lo vemos. Como los objetivos se ven de una forma aislada, la relacin entre un objetivo y su fondo influyen en la percepcin, al igual que nuestra tendencia a agrupar las cosas similares o parecidas.
Aquello que veamos depender de la forma en que separemos una figura de su fondo general. Por regla general, los objetos que se parecen se percibirn juntos, en lugar de separados. Como consecuencia de la proximidad fsica o temporal, con frecuencia, unimos objetos o circunstancias que no guarda relacin. Los empleados de un departamento cualquiera son considerados un grupo. S un departamento de cuatro miembros, dos i renuncian de manera repentina, solemos suponer que su partida estuvo relacionada cuando, de hecho, una quiz no tuvo nada que ver con la otra. El tiempo tambin puede implicar dependencia cuando, por ejemplo, se le asigna un territorio a un gerente de ventas nuevo y, poco despus, la ventas en l se disparan. El territorio asignado al nuevo gerente y el aumento de ventas quiz no estn relacionados (el aumento puede tener su origen en la introduccin de una lnea nueva de productos o en alguna de muchas otras causas), pero existe la tendencia a percibir que las dos circunstancias estn relacionada. Las personas, los objetos o las circunstancias que se parecen entre s tambin suelen ser agrupadas. Cuanto mayor la similitud, tanto mayor la probabilidad de que tendamos a percibirlas como un grupo comn. Las mujeres, los negros o los miembros de un grupo cualquiera, que tengan caractersticas muy distintivas en trminos de rasgos o color, por regla general, tambin se percibirn como parecidos en cuanto a otras caractersticas que no tienen relacin. La situacin El contexto en el cual vemos los objetos o las circunstancias es importante. Los elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra percepcin. Quiz yo no note a una muchacha de veinticinco aos, vestida de noche y muy maquillada, si est en un centro nocturno un sbado por la noche. S embargo, la misma in muchacha, as vestida, en mi clase de administracin del lunes por la maana, sin lugar a dudas, captara mi atencin (y la del resto del grupo). Ni el perceptor ni el objetivo han cambiado del sbado en la noche al lunes en la maana, pero la situacin es diferente. Asimismo, es ms probable que sus subalternos estn vagando si el jefe de la oficina matriz est por ah. De nueva cuenta, la situacin afecta la percepcin. La hora en que se ve el objeto o la circunstancia puede influir en el punto de atencin, as como la ubicacin, la luz, el calor o diferentes factores de la situacin. La figura 3 presenta un resumen de los factores que influyen en la percepcin.
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Figura 3: Factores que influyen en la percepcin
La Percepcin de Personas: Los Juicios sobre los dems

Ahora se ver la aplicacin ms importante de los conceptos de la percepcin en el comportamiento de las organizaciones. S trata de la cuestin de la percepcin de e personas.
La teora de las atribuciones

La forma en que percibimos a las personas no es igual a la forma en que percibimos los objetos inanimados, como seran escritos, mquinas o edificios, porque de los actos de las personas inferimos cosas, mientras que no lo hacemos en el caso de los objetos inanimados. Los objetos inanimados estn sujetos a las leyes de la naturaleza, pero no tienen creencias, motivos ni intenciones. Las personas s los tienen. El resultado es que cuando observamos a las personas, tratamos de encontrar explicaciones del por qu se comportan de tal o cual manera. Nuestras opiniones y percepcin de los actos de
una persona, por consiguiente, estarn sujetas a la influencia de nuestros supuestos sobre la condicin interior de la persona. La teora de las atribuciones se ha propuesto para ofrecer explicaciones de las diferentes maneras en que juzgamos a las personas, dependiendo del significado que atribuyamos a una conducta dada. En esencia, la teora sugiere que cuando observamos la conducta de una persona, tratamos de determinar si su causa es interna o externa. S in embargo, la determinacin depender mucho de tres factores: (1) el disentimiento, (2) el consenso y (3) la consistencia. Pero primero aclaremos las diferencias de la casualidad interior o exterior y despus veremos cada una de estos tres factores decisivos. Las conductas causadas del interior son aquellas que se consideran sujetas al control personal del individuo. La conducta causada del exterior es aquella que se deriva de causas en el exterior; es decir, se considera que la situacin obliga a la persona a comportarse as. Si uno de sus empleados llega tarde a trabajar, puede atribuir la tardanza a que se desvel hasta la madrugada en una fiesta y despus se qued dormido. sta sera una atribucin interior. Pero si atribuye el retraso del empleado a un accidente automovilstico que congestion el trnsito en la va que suele recorre, entonces estara hablando de una atribucin exterior. El disentimiento se refiere al hecho de que la persona observa diferentes conductas en situaciones distintas. El empleado que se presenta tarde a trabajar hoy es tambin fuente de queja de sus compaeros porque es medio vago ? Lo que nos interesa es si su conducta es inusual o no. De serlo, es probable que el observador considere que se trata de una atribucin exterior. S la situacin no es rara, seguro ser i considerada interior. S todo el mundo que enfrenta una situacin similar responde de igual manera, i podemos decir que la conducta es de consenso. La conducta del empleado que llega tarde se ceira a este criterio si todos los empleados que recorren la misma ruta para ir al trabajo tambin llegarn tarde. Desde el punto de vista de las atribuciones, si el consenso es grande, podra esperarse que la tardanza del empleado corresponda a una atribucin exterior, mientras que si los otros empleados que recorrieron la misma ruta llegaron puntuales a trabajar, la conclusin es que la causa fue interior. Por ltimo, el observador busca la consistencia de los actos de la persona. Responde la persona de igual manera con el tiempo? El llegar a trabajar con diez minutos de retraso no se percibe de igual forma en el caso del empleado que casi nunca llega tarde (no ha tenido ningn retraso en varios meses), que en el de un empleado que siempre
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llega tarde (normalmente llega tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto ms congruente la conducta, tanto ms se inclina el observador a atribuirle a causas internas.
FIGURA 4 Teora de las atribuciones
La figura 4 resume los elementos clave de la teora de las atribuciones. Por ejemplo, nos indicara que si una empleada (llammosla S S ra. olar) en otras actividades parecidas suele rendir en grado ms o menos igual al de su actividad actual (poco disentimiento), si los otros empleados, con frecuencia, rinden en otro grado (mayor o menor) que la S S ra. olar en su actividad presente (poco consenso) y que si el rendimiento de la S S ra. olar en su actividad actual es consistente con el tiempo (gran congruencia), su gerente o quienquiera que juzgue el trabajo de la Sra. Solar seguramente pensar que ella es la principal responsable de su rendimiento en el trabajo (atribucin interior)
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Uno de los resultados ms interesantes de la teora de las atribuciones es que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Por ejemplo, hay evidencias sustanciales de que cuando juzgamos la conducta de los dems, tendemos a subestimar la influencia de los factores externos y a sobrestimar la influencia de los factores internos o personales. Esto se conoce como un error fundamental de atribucin y explica por qu un gerente de ventas tiende a atribuir el bajo rendimiento de sus agentes a la pereza, en lugar de atribuirlo a la innovadora lnea de productos introducida por la competencia. Asimismo, las personas tienden a atribuir sus xitos a factores internos, como la capacidad o el esfuerzo, mientras que echan la culpa de sus fracasos a factores externos, como la suerte. Esto se llama un prejuicio de autocomplacencia y sugiere que la informacin que se ofrece a los empleados en las evaluaciones de su rendimiento seguramente ser distorsionada por los receptores, dependiendo de que sea negativa o positiva. Caminos frecuentes para juzgar a los dems Cuando juzgamos a otros usamos una serie de caminos. Es muy pesado percibir e interpretar lo que hacen los dems. En consecuencia, las personas inventan tcnicas para que la actividad les resulte ms manejable. Estas tcnicas suelen ser valiosas (nos permiten percibir con rapidez y exactitud y nos proporcionan datos vlidos para hacer previsiones). S embargo, no son infalibles. Nos pueden meter en problemas, y de hecho in lo hacen. Es conveniente entender estos caminos para poder reconocer cundo producirnos distorsiones significativas. LA PERCEPCION S ELECTIVA Cualquier caracterstica que haga que una persona, objeto o circunstancia destaque, aumentar la probabilidad de que sea percibido. Por qu? Porque nos resulta imposible asimilar todo lo que vemos, slo se pueden captar ciertos estmulos. Esto explica por qu, como se dijo antes, es ms probable que note autos como el suyo o por qu algunas personas reciben una reprimenda de su jefe por hacer algo que, cuando lo hace otro empleado, pasa inadvertido. Como no podemos observar todo lo que pasa en nuestro entorno, optamos por una percepcin selectiva. Un ejemplo clsico ilustra cmo los intereses creados pueden influir considerablemente en los problemas que vemos. Deaborn y Simn realizaron un estudio de la percepcin con veintitrs ejecutivos que leyeron un caso completo que describa la organizacin y las actividades de una empresa siderrgica. S de los veintitrs ejecutivos trabajaban en ventas, cinco en produccin, eis cuatro en contabilidad y ocho desempeaban diferentes funciones. Se pidi a cada uno de los ejecutivos que expusiera por escrito el problema ms importante que hubiera encontrado en el caso. Ochenta y tres por ciento de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas de importantes, mientras que slo veintinueve por ciento de los dems lo hicieron.
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Esto, sumado a otros resultados del estudio, llev a los investigadores a la conclusin de que los participantes perciban aspectos de una situacin que se relacionaba concretamente con las actividades y las metas de la unidad en la que trabajaban. La forma en que un grupo percibe las actividades de la organizacin es alterada de manera selectiva para adaptarla a los intereses creados que representan. Es decir, cuando los estmulos son ambiguos, como en el caso de la empresa siderrgica, la percepcin suele estar ms sujeta a la base de la interpretacin del individuo (es decir, actitudes, intereses y pasado) que al estmulo mismo. Pero, cmo opera esta selectividad como camino para juzgar a otros? Como no podemos asimilar todo lo que observamos, captamos partes de aqu y de all. Estas partes no son elegidas al azar, por el contrario, son escogida de manera selectiva de acuerdo con nuestros intereses, pasado, experiencias y actitudes. La percepcin selectiva nos permite interpretar a los dems con velocidad, aunque a riesgo de obtener un cuadro poco exacto. Como vemos aquello que queremos ver, podemos llegar a conclusiones infundadas a partir de una situacin ambigua. S en la oficina corre el rumor de que las i ventas de la compaa han bajado y de que podra haber despidos masivos, la visita de rutina de algn ejecutivo de la oficina matriz podra ser interpretada como el primer paso de la administracin para identificar a las personas que sern despedidas, cuando en realidad ello est totalmente alejado de la mente del ejecutivo visitante. EL EFECTO HALO Cuando nos formamos una opinin general de una persona a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, la sociabilidad o el aspecto, est funcionando el efecto halo. Este fenmeno se presenta muchas veces cuando los estudiantes evalan a su profesor. Los estudiantes quiz se fijen en un rasgo aislado, como el entusiasmo, y canalicen toda la evaluacin en su forma de juzgar al profesor a partir de este nico rasgo. Por tanto, un profesor puede ser tranquilo, seguro de s mismo, informado y muy capacitado, pero si no tiene un estilo impetuoso, sus otras caractersticas recibirn una calificacin ms baja. Un estudio clsico confirm la existencia del efecto de aureola. Los sujetos recibieron una lista de rasgos individuales, como inteligente, hbil, prctico, laborioso, decidido y clido, y se les pidi que evaluaran a la persona a la que referan estos rasgos. Con base en ellos se juzg a la persona que saba, divertida, popular e imaginativa. Cuando se modific la misma lista, sustituyendo clido por fro en la lista de rasgos, la serie de percepciones que se obtuvo fue del todo diferente. Queda claro que los sujetos permitieron que un solo rasgo influyera en la impresin general que se formaban de la persona juzgada.
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El efecto de halo no funciona por casualidad. Las investigaciones sugieren que es probable que ste sea mayor cuando los rasgos percibidos son ambiguos en trminos conductuales, cuando los rasgos tienen algo de moral y cuando el perceptor est juzgando rasgos en los que han tenido cierta experiencia. LOS EFECTOS DE CONTRAS TE Los actores de variedades tienen un viejo adagio: Nunca monte un acto con nios o animales. Por qu? S piensa que el pblico ama tanto e a los nios y los animales que, en comparacin, uno se ver mal. De igual manera, este autor recuerda que cuando acababa de entrar a la universidad, tuvo que presentar un trabajo en clases. Era el tercero que hablara esa maana. Cuando vi que los primeros dos oradores tartamudeaban, se atoraban y olvidaban sus palabras, de repente, me inund la confianza, porque pens que, incluso aunque mi charla no fluyera demasiado bien, era probable que obtuviera una buena calificacin. Estaba contando con que el profesor incrementara mi calificacin al comparar mi discurso con los anteriores. Estos dos ejemplos demuestran que los efectos del contraste pueden distorsionar lo que se percibe. Las personas no son evaluadas en abstracto. Con frecuencia, nuestra relacin ante una persona recibe la influencia de personas que acabamos ver. Un ejemplo de cmo funciona los efectos del contraste, sera el caso de las entrevistas de trabajo donde una persona ve a una serie de solicitantes. La evaluacin de un candidato dado cualquiera puede ser objeto de distorsiones como consecuencia del lugar que ocupe en lista de entrevistados. Es probable que la evaluacin del candidato sea ms favorable si le anteceden solicitantes mediocres y menos favorables si le anteceden solicitantes fuertes. LA PROYECCIN Es fcil juzgar a los dems suponiendo que se parecen a nosotros. Por ejemplo, si usted busca desafos y responsabilidad en su empleo, supone que los dems quieren lo mismo. Esta tendencia a atribuir las caractersticas propias a los dems (que se llama proyeccin) puede distorsionar la forma en que percibimos a otros. Las personas que se proyectan suelen percibir a los dems de acuerdo con lo que piensan de s mismas, en lugar de hacerlo con lo que es la persona observada, en realidad. Cuando estos observadores ven a otros que en la realidad son como ellos, suelen ser bastante exactos (no porque sean perceptivos, sino ms bien porque siempre piensan que los dems se les parecen, as que cuando finalmente encuentran a alguien que s se les parece, estn en lo cierto). Cuando los administradores se proyectan, afectan su capacidad de respuesta ante las diferencias individuales. Tienden a ver a las personas como ms homogneas de lo que son en realidad.
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LOS ES TEREOTIPOS Cuando se juzga a alguien con base en la forma en que se percibe el grupo al cual pertenece, se usa un camino llamado estereotipo. F. S cott Fitzgerald cay en un estereotipo durante una conversacin que sostuvo con Ernest Heminway cuando dijo: Los muy ricos son distintos a usted y a m . La respuesta de Heminway: S tienen ms dinero , indica que ste se neg a generalizar caractersticas , de las personas en razn de su riqueza. Claro est que las generalizaciones tienen sus ventajas. Facilitan la asimilacin pues nos permiten conservar cierta consistencia. Es menos difcil controlar una cantidad inmanejable de estmulos si recurrimos a los estereotipos. Sin embargo, el problema surge cuando los estereotipos no son exactos. No todos los contadores son callados e introspectivos, como tampoco todos los vendedores son agresivos y abiertos. Muchas veces, en el contexto organizacional, escuchamos comentarios que son una representacin estereotipada de ciertos grupos: A los administradores no les importa un bledo su personal, slo les interesa explotarlos ; o Los trabajadores sindicalizados esperan obtener algo a cambio de nada . Claro est que estos juicios son estereotipos, pero si la gente cuenta con que percibir a los administradores o a los sindicalizados de esta manera, esto es lo que ver, cierto o no, en un administrador o trabajador cualquiera. Es obvio que uno de los problemas de los estereotipos es que estn muy generalizados, a pesar de que podran no tener nada de verdad o carecer de importancia. El hecho de que estn tan generalizados quiz slo signifique que muchas personas estn percibiendo la misma inexactitud, a partir de una falsa premisa sobre un grupo.
APLICACIONES ESPECIFICAS EN LAS ORGANIZACIONES En las organizaciones, las personas estn siempre juzgndose unas a otras. Los administradores deben evaluar el rendimiento de sus subalternos. Nosotros evaluamos la cantidad de esfuerzo que realizan nuestros compaeros en su trabajo. Cuando alguien nuevo ingresa a un departamento, los otros miembros del departamento lo miden de inmediato. En muchos casos, estos juicios tienen muchas consecuencias para la organizacin.
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Entrevistas de empleo Un elemento clave para definir quin es contratado o rechazado es la entrevista para el empleo. Podemos afirmar que no son muchas las personas contratadas sin que antes pasen por una entrevista. S embargo, las evidencias establecen que los entrevistadores in se forman opiniones sobre una percepcin que, con frecuencia, es inexacta. Adems, las calificaciones de los entrevistadores suelen concordar poco; es decir, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas en el mismo candidato y, por tanto, llegan a conclusiones diferentes en cuanto al solicitante. Por regla general, los entrevistadores se forman una primera impresin, la cual se arraiga a gran velocidad. S al principio de la entrevista se expone informacin negativa, i sta tiende a ponderarse ms si surge ms adelante. Hay estudios que indican que las decisiones de la mayor parte de los entrevistadores cambian muy poco despus de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. En consecuencia, la informacin obtenida al principio de la entrevista tiene mayor ponderacin que la informacin obtenida despus, y es probable que el solicitante bueno sea calificado por la ausencia de caractersticas desfavorables ms que por la presencia de caractersticas favorables. Es importante destacar que puede haber gran diferencia entre la persona que usted considera buen candidato y la que yo considero buen candidato. Como las entrevistas suelen tener una estructura muy poco consistente y como los entrevistadores no esperan lo mismo de un candidato, los juicios sobre el mismo candidato pueden variar muchsimo. S la entrevista de empleos es un elemento importante para decidir la contratacin (como i suele hacerlo), usted debe reconocer que hay factores de la percepcin que influyen en quin es contratado y, a largo plazo, en la calidad de los empleados de una organizacin. La evaluacin del desempeo Aqu podemos sealar que la evaluacin del desempeo de un empleado depende mucho del proceso de percepcin. El futuro de un empleado est estrechamente ligado a su evaluacin (entre los resultados ms evidentes estn los ascensos, los aumentos de sueldos y la permanencia en el empleo). La evaluacin del rendimiento es la valoracin del trabajo del empleado. Aunque sta puede ser objetiva (por ejemplo, un vendedor se mide con base en la cantidad de dlares que generan las ventas en su territorio), muchos empleos son evaluados en trminos subjetivos. Las medidas subjetivas son ms fciles de aplicar y proporcionan a los administradores mayor discrecin, adems de que muchos trabajos no se prestan a las medidas objetivas. Las medidas subjetivas son, por definicin, juicios. El evaluador se forma una impresin general del trabajo del empleado. En la medida que los
administradores usan medidas subjetivas para evaluar a los empleados, aquello que el evaluador percibe como caractersticas/ conductas buenas o malas del empleado, ejercer una influencia significativa en el resultado de la evaluacin. El esfuerzo del empleado. El futuro de un empleado en la organizacin no suele depender slo del desempeo. En muchas organizaciones el grado de esfuerzo del empleado tiene gran importancia. As como los profesores muchas veces toman en cuenta el esfuerzo que hace durante el curso y el resultado de sus exmenes, los administradores tambin lo hacen. Adems, la evaluacin del esfuerzo individual es un juicio subjetivo susceptible a distorsiones y prejuicios de percepcin. S es cierto, como dicen muchos, que son ms los empleados i despedidos por actitudes malas y falta de disciplina que por falta de capacidad, en tal caso la evaluacin del esfuerzo de un empleado puede ejercer una influencia sustancial en su futuro en la organizacin. La lealtad del empleado. Otro juicio importante que hacen los administradores sobre los empleados se refiere a su lealtad a la organizacin. Pocas organizaciones aprecian a los empleados que no estn de acuerdo con la empresa, sobre todo si stos estn en los niveles administrativos. Es ms, en algunas organizaciones, si se corre la voz de que un empleado est buscando la posibilidad de empleo en otra empresa, el empleado puede ser catalogado de desleal y quedar excluido de toda posibilidad de progreso en el futuro. No se trata de que las organizaciones tengan razn al pedir lealtad o no, aunque muchas lo hacen; esa valoracin de la lealtad o entrega de un empleado es un juicio subjetivo. Lo que una persona que decide percibe como lealtad puede ser considerado conformismo excesivo por otra. Algunos pueden considerar que el empleado que objeta una decisin de alta administracin es desleal y otros pueden considerarlo preocupado e interesado. Cuando se evala la actitud de una persona, como cuando se valora la lealtad, se debe reconocer que se trata de la forma en que se percibe a una persona.
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Universidad Arturo Prat ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES
Un reto contra los estereotipos de los trabajadores viejos y las mujeres Los trabajadores viejos registran mayor porcentaje de faltas porque se enferman con ms frecuencia. Asimismo, son ms lentos, corren ms riesgos de accidentarse y se suelen quejar ms que los jvenes. Y, las mujeres! Tienen menos iniciativa laboral que los hombres, estn menos comprometidas y, por regla general, no estn dispuestas a cambiar de ubicacin, sobre todo si tienen hijos. Todos estos estereotipos estn equivocados. S in embargo, mientras prevalezcan, perjudican tanto a las mujeres y a los trabajadores viejos, como a las organizaciones que necesitan su habilidad. Qu trminos le vienen a la mente cuando piensa en trabajadores que tienen ms de cincuenta y cinco aos? Incompetentes? Viejos zorros? Ms all del bien y del mal? Por qu no confiables, preparados y con experiencia? El segundo grupo de calificativos se adapta ms a la realidad. Los hechos confirman que los trabajadores viejos caso siempre registran bastante menos ausentismo, alrededor de la mitad de accidentes y, por regla general, mayor satisfaccin laboral que los jvenes. Es ms, como se dijo en el captulo anterior, no existen pruebas de que la edad afecte, en forma negativa, la productividad laboral. El estereotipo de las mujeres como trabajadoras no comprometidas, que no se quedarn en la organizacin o que no estn dispuestas a cambiar de ubicacin tambin est del todo equivocado. La razn primordial por la cual las profesionales renuncian a su empleo no son las obligaciones del hogar ni las de los hijos; es la frustracin por el poco avance de su carrera. S etenta y tres por ciento de las mujeres que renunciaron a compaas grandes se cambiaron a otra empresa, mientras que slo siete por ciento renunci para quedarse en casa. Los estereotipos negativos en cuanto a la edad o el sexo no slo afectan a las mujeres y a los trabajadores viejos, sino que tambin representan una gran desventaja para las organizaciones a futuro. La escasez de mano de obra que se espera para Norteamrica y gran parte de Europa occidental a partir del ao 2001 significa que las organizaciones estaran buscando empleados bien preparados, con desesperacin. Las organizaciones que se nieguen a reconocer que tanto trabajadores viejos como mujeres son un recurso laboral valioso perdern parte importante de una menguante fuente de talentos.
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EL VINCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES En las organizaciones, las personas toman decisiones, es decir, eligen una de entre dos o ms alternativas. Por ejemplo, la alta administracin determina las metas de la organizacin, los productos o servicios que ofrecer, cmo se organizar la oficina matriz de la sociedad o dnde se ubicar la nueva fbrica. Los administradores de mandos medios y bajos determinan los programas de produccin, seleccionan a los empleados nuevos y deciden cmo se asignarn los aumentos salariales. Claro est que tomar decisiones no es caracterstica exclusiva de los administradores. Los empleados no administrativos tambin toman decisiones que afectan a su trabajo y la organizacin en la que trabajan. Las ms obvias de estas decisiones pueden ser presentarse a trabajar o no un da cualquiera, la cantidad de esfuerzo que se har estando en el trabajo y si cumplir una orden del jefe o no. Por consiguiente, las decisiones individuales son una parte importante del comportamiento organizacional. S embargo, en las organizaciones, la in manera de decidir de las personas y la calidad de sus opciones finales estn estrechamente sujetas a la influencia de sus percepciones. Las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se consideren otros cursos de accin. Por ejemplo, si su auto se descompone y si depende de l para transportarse a la escuela, tendr un problema que requiere una decisin. Por desgracia, la mayor parte de los problemas no se presentan en un paquete bonito con una etiqueta que dice claramente: problema . El problema de una persona puede representar un estado satisfactorio de las cosas para otra. Un administrador puede pensar que el hecho de que las ventas trimestrales de su divisin hayan disminuido pos por ciento es un problema serio que requiere de una accin inmediata. Por el contrario, algn compaero de otra divisin de la misma compaa, cuyas ventas tambin han registrado un disminucin del dos por ciento, puede pensar que se trata de algo muy satisfactorio. Por tanto, en pensar que existe un problema y que se debe tomar una decisin es cuestin de percepcin. Es ms, toda decisin requiere que se interprete y evale la informacin. Normalmente, los datos se reciben de diversas fuentes y se tienen que seleccionar, procesar e interpretar. Por ejemplo, qu datos son importantes para la decisin y cules no lo son? La forma en que la persona que decide perciba las cosas contestar la pregunta. S encontrarn alternativas y se evaluarn las debilidades y fortalezas de cada e una de ellas. De nueva cuenta, como las alternativas no vienen con banderitas rojas que las identifiquen como tales, ni con los defectos y virtudes marcados con claridad, el proceso de percepcin del individuo que decide tendr gran importancia para el resultado final.
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TABLA 2 Pasos del modelo para optimizar las decisiones
Confirmar que se necesita una decisin. Identificar los criterios para tomar la decisin. Asignar ponderaciones a los criterios. Encontrar alternativas Desarrollar las alternativas Seleccionar la mejor alternativa.
Las personas tienen opiniones personales sobre su trabajo y no es preciso realizar una encuesta formal de actitudes para conocerlas. Constantemente las estn expresando: "Los directivos jams establecen relaciones sociales con sus empleados", "Es bueno que haya algo de conflicto en el trabajo, hace que todo el mundo est alerta", "Creo que no se puede justificar que el presidente de la compaa gane un milln de dlares al ao", "Pienso que el mejor jefe es aqul que me deja tranquilo". Lo ms importante es que estas opiniones (que llamamos valores y actitudes) tienen su sentido. Como descubri Keith Dunn, stas suelen estar relacionadas con la conducta. LOS VALORES Es justa o injusta la pena capital? Qu podemos decir de las cuotas raciales para la contratacin, estn bien o mal? S una persona le gusta el poder. es ello bueno o malo? i Las respuestas a estas preguntas implican valores. Por ejemplo, algunas personas podran argumentar que la pena capital es justa porque es un castigo adecuado para delitos como el asesinato y la traicin. S embargo, otras podran argumentar, con la misma in vehemencia, que el gobierno no tiene derecho a privar a nadie de la vida. Los valores representan la conviccin bsica de que "una forma de conducta especfica o de condicin ltima de la vida son preferibles, en trminos personales o sociales, a otra forma de conducta o de condicin ltima de la vida contrarias u opuestas. Contienen un elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Los valores tienen atributos en cuanto a su contenido o intensidad. El atributo del contenido dice que la forma de conducta o la condicin ltima de la vida son importantes. El atributo de la intensidad determina el grado de importancia. Cuando se clasifican los valores de un individuo por orden de intensidad, se llega al sistema personal de valores.
Todos tenemos una jerarqua de valores que constituye nuestro sistema de valores. El sistema se identifica en razn de la importancia relativa que se conceda a valores como la libertas, el placer, el respeto a uno mismo, la honradez, la obediencia y la igualdad. La importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque establecen las bases para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en las percepciones. Las personas ingresan a una organizacin con ideas preconcebidas de lo que "debe" y lo que "no debe" ser. Es evidente que estas ideas implican valores. Por otra parte, implican interpretaciones de lo bueno y lo malo. Es ms, implican unas conductas o resultados que se prefieren a otros. En consecuencia, los valores obscurecen la objetividad y la racionalidad. Por regla general, los valores ejercen influencia en las actitudes y en la conducta. S uponga que ingresa a una organizacin con la idea de que lo acertado es asignar los sueldos con base en el rendimiento y que no se debe fijar el sueldo de acuerdo con la antigedad. Cmo reaccionara si encuentra que la organizacin a la que acaba de ingresar recompensa la antigedad en lugar del rendimiento? Es probable que se sienta decepcionado y ello puede llevarle a la insatisfaccin laboral y a la decisin de no hacer demasiado esfuerzo pues "de cualquier manera, probablemente no le produzca ms dinero". Cambiaran sus actitudes y su conducta si sus valores concordaran con las polticas de sueldos de la organizacin? Es probable que s. Las fuentes de los sistemas de valores Por qu, cuando ramos nios, nuestras madres decan siempre que debamos dejar el plato limpio? Por qu se ha pensado siempre, cuando menos en Amrica del Norte, que la actividad es buena y la holganza mala? La respuesta es que, en nuestra cultura, con el tiempo, se han desarrollado ciertos valores y stos se han ido reforzando. La actividad, la paz, la cooperacin, la justicia y la democracia son valores sociales considerados deseables en Amrica del Norte. Estos valores no son fijos, pero cuando cambian, lo hacen con gran lentitud.
Nuestros valores en esencia se establecen en los primeros aos de vida; los establecen padres, maestros, amigos y otras personas. Los primeros conceptos que tuvo del bien y del mal seguramente fueron formulados a partir de opiniones expresadas por sus padres. Remntese a sus primeras opiniones sobre temas corno la educacin, el sexo y la poltica. En su mayor parte, eran las mismas que expresaban sus padres. Conforme
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usted fue creciendo y estuvo expuesto a otros sistemas de valores, quizs haya modificado algunos de sus valores. Por ejemplo, cuando estuvo en bachillerato, si quiso pertenecer a un club social entre cuyos valores estaba la conviccin de que todo el mundo debera ir armado , es muy probable que haya cambiado su sistema de valores para alinearse al de los miembros del club, incluso aunque haya significado el rechazo de los valores de sus padres, en el sentido de que slo los pandilleros llevan pistola. y los pandilleros son malos . Es interesante sealar que los valores son relativamente estables y permanentes. Esto se explica en razn de que son resultado de su aprendizaje original. Cuando nios, se nos dice que cierta conducta o resultado siempre es deseable o siempre es indeseable. No hay trminos medios. Por ejemplo, le dijeron que deba ser honesto y responsable. Jams le ensearon a ser un poco honesto o un poco responsable. Este aprendizaje absoluto de los valores, el "negro o blanco , es el que garantiza su estabilidad y permanencia. Queda claro que cuando cuestionamos nuestros valores s se puede generar un cambio. Quiz decidamos que estas convicciones bsicas ya no nos resultan aceptables. TABLA 3 Clasificacin de valores entre tres grupos, hecha por su importancia
Ministros Ejecutivos de Cientfico en adquisiciones adquisiciones la Industria
1. Religiosos 2. Sociales 3. Estticos 4. Polticos 5. Tericos 6. Econmicos
1. Econmicos 1.Tericos 2. Tericos 2.Polticos 3. Polticos 3.Econmicos 4. Religiosos 4.Estticos 5. Estticos 5.Religiosos 6. Sociales 6. Sociales
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Universidad Arturo Prat ASPECTOS ETICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La insatisfaccin y los pitazos Un pitazo es revelar prcticas ilcitas, inmorales o ilegtimas a autoridades, dentro o fuera de la organizacin. La mayor parte de los casos que describen los medios se refieren a alguien que informa a un extrao (periodista, funcionario de gobierno, grupo de presin) de una presunta injusticia, irresponsabilidad o violacin de la ley cometida por una organizacin o un empleado de una organizacin. Por ejemplo, varios ingenieros se quejaron, mandaron memos y dieron el "pitazo" para llamar la atencin a fallas de diseos en los anillos O que iban en el transbordador espacial Challenger. S voces fueron ignoradas y el us resultado fue la trgica prdida de siete astronautas. Cuando una cientfica public datos falsos de una investigacin de un artculo cientfico en coautora con un premio Nobel, fue despedida de su trabajo. Estos ejemplos de pitazos ilustran que es una respuesta activa, aunque arriesgada y controvertida, a la insatisfaccin. Por qu son arriesgados y controvertidos los pitazos? En primer trmino, estn las posibles consecuencias negativas para la persona que da el pitazo, quien suele recibir un castigo por enunciar el nombre de la organizacin o abochornar a personajes claves de ella. Ese castigo puede ser tan grave como el despido o el castigo o el veto, haciendo que a la persona que dio el pitazo le resulte casi imposible encontrar otro trabajo en la industria. En segundo est el aspecto de los motivos del acusador. Est actuando por altruismo: es decir estrictamente para beneficio de otros sin tomar en cuenta consecuencias o venganzas o tiene el propsito de obtener recompensas personales? Nosotros hemos llegado a la conclusin que quienquiera que est pensando en dar un pitazo debera medir las posibles ventajas y desventajas, tanto para s mismo como para los dems. Piensa usted que dar un pitazo sera desleal para la organizacin? Dara usted un pitazo si supiera que su patrn ha cometido un acto ilcito o carente de tica? Qu tipo de actos considera que mereceran que usted diera un pitazo?
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ANLISIS EN CONTRA
La importancia de la satisfaccin laboral
La importancia que tiene la satisfaccin laboral es obvia. Los administradores tienen, cuando menos, tres motivos para interesarse por el grado de satisfaccin laboral existente en sus organizaciones. (1) Existen muchas evidencias de que los empleados insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. (2) S ha e demostrado que los empleados satisfechos gozan mejor salud y viven ms aos. (3) La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado. En este captulo se analiz la conducta de la satisfaccin y la del abandono. Las pruebas son bastante claras. Los empleados satisfechos tienen tasas ms bajas de rotacin y de ausentismo. S embargo, in cuando las dos conductas de abandono se analizan por separado, aumenta la seguridad de que la satisfaccin influye en la rotacin. En concreto, la satisfaccin guarda una fuerte y consistente relacin con la decisin del empleado de dejar la organizacin. S i bien la satisfaccin y las faltas tambin guardan una relacin negativa, las conclusiones en cuanto a esta relacin deben ser ms cautelosas. Una dimensin de la satisfaccin laboral que se pasa por alto muchas veces es su relacin con la salud del empleado. Diversos estudios han demostrado que los empleados insatisfechos con su trabajo tienden a padecer problemas de salud que van desde las jaquecas hasta los problemas cardiovasculares. Algunas investigaciones incluso establecen que la satisfaccin laboral prev mejor la extensin de la vida que la condicin fsica o el fumar. Estos estudios sugieren que la insatisfaccin no es slo un fenmeno psicolgico Al parecer, la tensin que produce la insatisfaccin aumenta la probabilidad de infartos y otros males. En el
caso de los administradores esto significa que, incluso aunque la satisfaccin no condujera la disminucin de la rotacin y las faltas voluntarias, podra justificar la meta de un personal satisfecho porque disminuira los costos mdicos y la prdida prematura de empleados valiosos en razn de problemas cardiovasculares e infartos. Otro argumento en pro de la importancia de la satisfaccin laboral es el efecto secundario que produce en la sociedad en su conjunto. Cuando los empleados estn contentos en su trabajo sus vidas personales mejoran. Por otra parte, el empleado insatisfecho traslada la actitud negativa a su hogar. En pases ricos como Estados Unidos, no tienen los administradores la responsabilidad de ofrecer empleos que originen a los trabajadores una gran satisfaccin? Algunos de los beneficios de la satisfaccin laboral redundan en bien de todos los miembros de la sociedad. Es ms probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos. Estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos.
Las pruebas son muchas. La satisfaccin laboral es importante. En el caso de la administracin, una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en ms productividad debido a menos variaciones provocadas por el ausentismo o las renuncias de los buenos empleados, as como en una reduccin de costos por concepto de seguros de vida y gastos mdicos. Adems, estn los beneficios para la sociedad en general. La satisfaccin laboral se traslada a las horas durante las cuales el empleado no trabaja. Por tanto podemos defender la meta de la satisfaccin laboral de los empleados tanto en trminos de dlares y centavos como de responsabilidad social.
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Universidad Arturo Prat ANLISIS EN CONTRA
La satisfaccin laboral ha recibido demasiada importancia Pocos temas han sido objeto de exageraciones tan desproporcionadas como la importancia que tiene la satisfaccin laboral para el empleo. Analicemos las evidencias con detalle. No existe una relacin consistente que indique la satisfaccin conduce a la productividad, despus de todo, no es la productividad lo que cuenta? Las organizaciones no son instituciones altruistas. La obligacin de la administracin es usar con eficiencia los recursos que tiene a su disposicin. No tiene la obligacin de crear trabajadores satisfechos si los costos son superiores a los beneficios. Como dijera un ejecutivo: "No me interesa que mi personal est contento o no! Produce? .S era muy ingenuo suponer que la satisfaccin es lo nico que afecta de manera importante conducta del empleado. Por ejemplo, piense en el tema de la rotacin. Est claro que hay otros factores que tienen la misma importancia, o ms, la decisin del empleado de permanecer en la organizacin o de buscar un trabajo en otra parte: la antigedad en el empleo, la situacin econmica, la existencia de otros empleos, por slo nombrar algunos. S tengo cincuenta i y cinco aos, llevo en la compaa veinticinco aos, veo que el mercado laboral no ofrece grandes oportunidades tenga otra fuente de ingresos adems de mi trabajo, influye mucho la insatisfaccin en mi decisin de quedarme en la organizacin? No!, Ha notado quines suelen ser los que ms se preocupan por mejorar la satisfaccin laboral de los empleados? Los profesores universitarios y los investigadores! Ellos han elegido carreras que les ofrecen bastante libertad y posibilidad de crecimiento personal. Conceden gran valor a la satisfaccin laboral. El problema est en que imponen sus valores a los dems. Como la satisfaccin al es importante para ellos, presuponen que es importante para todo el mundo. Para muchas personas un empleo es slo el medio para obtener el dinero necesario para realizar lo que quieren hacer mientras no estn trabajando. S uponiendo que uno trabaja cuarenta horas a la semana y que duerme ocho horas al da, restan setenta horas o ms para que se realice y encuentre la satisfaccin en actividades ajenas a su trabajo. Por consiguiente, salta a la vista que la importancia de la satisfaccin laboral es exagerada cuando se reconoce que el empleado insatisfecho puede obtener satisfaccin de otras fuentes, ajenas a su trabajo.
Un comentario final sobre la importancia excesiva que se ha dado a la satisfaccin laboral: Analice el tema en un marco contingente. Incluso aunque la satisfaccin presentara una relacin significativa con el rendimiento, es poco probable que la relacin fuera consistente para todos los segmentos de la poblacin econmicamente activa. De hecho, las evidencias sealan que las personas conceden diferente importancia al papel que desempea el trabajo en su vida. Algunas piensan que el trabajo es lo sustantivo de su existencia. Pero, tratndose de la mayor parte de las personas, los intereses centrales no estn en su trabajo. Por regla general, las personas que no estn orientadas al trabajo no se entregan emocionalmente a l. Esta indiferencia relativa, les permite aceptar las condiciones frustrantes del empleo con, mejor disposicin. Es importante sealar que es probable que la mayor parte de los trabajadores quepan en la categora de personas que no estn orientados al trabajo. As que aunque la satisfaccin, laboral puede ser importante para abogados, cirujanos y dems profesionales, seguro carece de importancia para el trabajador medio.
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CAPITULO IV
Bases del Comportamiento Grupal
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DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS Un grupo se define como dos personas o ms que interactan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser formales o informales. Un grupo formal es el que define la estructura de la organizacin mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades. En los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Un ejemplo de grupo formal seran los tres miembros que componen la tripulacin de vuelo de un avin. Por otra parte, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos se pueden subdividir en grupos de mando, de trabajo, de inters o de amigos. La organizacin formal establece los grupos de mando y de trabajo, pero los grupos de inters y de amigos son alianzas informales. Los organigramas determinan los grupos de mando, formados por subordinados que dependen directamente de un administrador dado. Los grupos de trabajo, tambin determinados por la organizacin, estn constituidos por las personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad laboral. S embargo los lmites del grupo de trabajo no terminan en el superior inmediato en la in jerarqua; puede tener relaciones cruzadas de mando. Por ejemplo, en el caso de un estudiante acusado de haber cometido un delito en el campus, quiz requiera que el Director de asuntos acadmicos, el Director de trmites escolares, el Director de inscripciones, el Director de seguridad y el consejero de los estudiantes se comuniquen y coordinen. stos formaran un grupo de trabajo. Se puede sealar que todos los grupos de mando tambin son grupos de trabajo, aunque los grupos de trabajo pueden incluir a toda la organizacin, pero no a la inversa. Las personas formadas dentro de un grupo de mando o de trabajo comn se pueden afiliar para alcanzar un objetivo especfico de, inters para cada uno de ellos, dando lugar a un grupo de inters. Los empleados que se unen para cambiar las fechas de sus vacaciones, para apoyar a un compaero despedido o para conseguir ms prestaciones forman un cuerpo unido para apoyar los intereses que tienen en comn. Muchas veces, los grupos se forman porque los miembros individuales tienen una o varias caractersticas en comn. Estas formaciones se llaman grupos de amigos. Las alianzas sociales, que suelen ir ms all de la situacin laboral, se pueden basar, por decir
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algo en edades parecidas, en apoyo para el equipo de ftbol de Los Rojos en haber asistido a la misma universidad o en tener posiciones polticas similares. Los grupos informales son muy tiles porque satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a la interaccin que produce la proximidad de los puestos de trabajo o de la interactuacin laboral, hay trabajadores que, juntos, juegan al golf, se transportan al trabajo, comen y pasan sus ratos libres a un lado del garrafn de agua. Hemos de reconocer, que este tipo de interaccin si bien informal, afecta profundamente la conducta de las personas y su rendimiento. POR QU LAS PERSONAS SE UNEN A LOS GRUPOS? No existe una razn aislada que explique por qu las personas se unen a un grupo. Como la mayor parte de las personas pertenecen a varios grupos es evidente que diferentes grupos proporcionan diferentes ventajas a sus miembros. Las razones ms frecuentes para unirse a un grupo estn relacionadas con nuestra necesidad de seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder y obtencin de metas. Seguridad La fuerza est en los integrantes . Al ingresar a un grupo podemos disminuir la inseguridad de estar solos . Nos sentimos ms fuertes, dudamos menos de nosotros mismos y resistimos mejor las amenazas. Los empleados nuevos tienden mucho a sentirse aislados y se dirigen al grupo para encontrar gua y apoyo. S embargo, ya sea que in hablemos de empleados nuevos o de otros con mucha antigedad, podemos afirmar que a pocas personas les agrada estar solas. La interaccin con otros y el formar parte de un grupo origina confianza. Esto explicara el atractivo de los sindicatos. Cuando la administracin crea un ambiente que produce la inseguridad de los empleados, es probable que stos se sindicalicen para sentir menos inseguridad. Estatus S miembro del equipo de atletismo de la compaa. El mes pasado en las oy Competencias Nacionales Empresariales, ganamos el primer lugar. No vio usted nuestra foto en el boletn de la compaa? Estas palabras demuestran el papel del grupo como medio para proporcionar prestigio. Los miembros de un grupo considerado importante por los dems, derivan reconocimiento y posicin de l. Autoestima Antes de prestar juramento para ingresar a la sociedad de alumnos, senta que era un don nadie. El hecho de estar en ese grupo me hace sentir mucho ms importante .
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Esta afirmacin demuestra que los grupos pueden hacer que las personas sientan que valen. Es decir, el hecho de pertenecer a un grupo, adems de proyectar una posicin ante quienes estn en l, tambin puede hacer sentir a sus miembros que valen. Por ejemplo, nuestra autoestima aumenta cuando nos aceptan en un grupo al que se concede mucho valor. La persona asignada a un equipo de trabajo que tiene que revisar y formular recomendaciones para la ubicacin de las nuevas oficinas centrales de la compaa puede encontrar satisfaccin de sus sentimientos de competencia y desarrollo, as como los de estatus. Afiliacin S rico por cuenta propia, pero jams renunciara a mi trabajo. Por qu? Porque oy quiero mucho a la gente con la que trabajo . Esta cita, pronunciada por un agente de compras que gana U$45.000 al ao y que hered varios millones de dlares en bienes races, confirma que los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta la interaccin regular que tiene cuando pertenece a un grupo. Para muchas personas la interactuacin en el trabajo es la fuente primaria de satisfaccin de su necesidad de afiliacin. Tratndose de casi todo el mundo, los grupos de trabajo contribuyen mucho a satisfacer su necesidad de amistad y de relaciones sociales. Poder Estuve dos aos tratando de que la administracin de la planta igualara el nmero de baos de mujeres en la zona de produccin al de los baos de hombres. S embargo, in reun a unas quince empleadas de produccin ms y, juntas, presentamos nuestra peticin a la administracin. A los diez das, los obreros, de la compaa estaban construyendo los baos! Este episodio demuestra que uno de los aspectos atractivos de los grupos es el poder. Con frecuencia, algo que no se puede alcanzar individualmente, se puede lograr gracias a la accin del grupo. Est claro que no siempre se pretende tener poder para pedirle algo a otros. Quiz slo se quiera como contrapeso. Una persona se pueda unir a otras con objeto de protegerse de peticiones irrazonables de la administracin. Los grupos informales tambin ofrecen la oportunidad de que unas personas ejerzan poder sobre otras. Cuando alguien quiere influir en otros, los grupos pueden ofrecer poder sin que se necesite una posicin formal de autoridad dentro de la organizacin. Usted, como lder de un grupo quiz puede pedirle algo a los miembros del grupo y hacer que lo cumplan, sin ninguna de las responsabilidades que por tradicin implica los puestos administrativos formales. Por consiguiente las personas que tienen gran necesidad de poder pueden encontrar en el grupo un vehculo para satisfacerlos.
Obtencin de metas S omos un equipo de tres personas dedicado a estudiar cmo recortar los costos de transporte de la compaa, que han estado aumentando ms del treinta por ciento anual durante varios aos. Por ello, el contralor de la sociedad nombr a representantes de los departamentos de contabilidad de costos, embarques y mercadotecnia para que estudiaran el problema y le presentaran recomendaciones . El grupo de trabajo se cre para alcanzar una meta mucho ms difcil de lograr si la buscara una sola persona. En ocasiones, una actividad particular requiere el trabajo de varias personas; se deben reunir talentos, conocimientos o fuerzas para terminar el trabajo. En estos casos, la administracin tiene que usar un grupo formal. ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO Durante veinte aos o ms, se pens que la evolucin de la mayor parte de los grupos segua una secuencia y que sabamos cul era sta. S embargo estbamos equivocados. in Investigaciones recientes indican que el desarrollo de los grupos no tiene un patrn nico. En esta seccin se repasar el modelo de las cinco etapas del desarrollo de un grupo. El modelo de cinco etapas Desde mediados de la dcada de 1960, se pensaba que los grupos seguan una secuencia nica de cinco etapas. La figura muestra estas cinco etapas, que han recibido los nombres deformacin, tormenta, normatividad, actuacin y suspensin. La primera etapa de formacin, se caracteriza por su gran incertidumbre en cuanto al propsito la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros estn probando las aguas para determinar qu tipo de conductas son aceptables. La etapa se termina cuando los miembros se empiezan a considerar parte de un grupo. La etapa de la tormenta es de conflictos internos. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitaciones que el grupo impone a la individualidad. Es ms, hay conflicto en cuanto a quin controlar el grupo. Cuando esta etapa ha concluido, el grupo tendr una jerarqua de mando relativamente clara. La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones estrechas y el grupo tiene cohesin. Existe ya un fuerte sentido de identidad de grupo y camaradera. La etapa de la normatividad termina cuando la estructura del grupo se consolida y el grupo ha asimilado una serie comn de expectativas en cuanto a la definicin de la conducta correcta de los miembros.
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La cuarta etapa es la actuacin. En este punto la estructura ha sido aceptada y es del todo funcional. La energa del grupo en lugar de llegar a conocer y comprender a los dems se dirige a realizar la actividad encomendada. En el caso de los grupos de trabajo permanentes la actuacin es la ltima etapa del desarrollo. S embargo tratndose de comits temporales, equipos de trabajo y otros in grupos que tienen que realizar una actividad limitada, existe la etapa de suspensin. En esta etapa el grupo se prepara para la desbandada. El cumplimiento de la actividad ya no es la prioridad del grupo. En cambio, la atencin se dirige a formalizar las actividades. En esta etapa las respuestas de los miembros del grupo varan. Algunos se sienten estupendamente, enorgullecindose de los logros del grupo: otros quiz se depriman porque pierden la camaradera y las amistades logradas durante la vida del grupo de trabajo. Muchos intrpretes del modelo de cinco etapas han supuesto que el grupo se va haciendo ms efectivo a medida que avanza por las primeras cuatro etapas. Este supuesto suele ser por lo general vlido, aunque lo que hace que un grupo sea efectivo es ms complicado de lo que reconoce este modelo. En algunas condiciones, la intensidad de los, conflictos conduce a un estupendo rendimiento de grupo. Por tanto, podemos esperar encontrar situaciones donde los grupos que se encuentran en la segunda etapa rindan ms que los que estn en la tercera o la cuarta. De manera anloga los grupos no siempre pasan con claridad de una etapa a la siguiente. En ocasiones, de hecho, se dan varias etapas de manera simultnea, por ejemplo cuando los grupos pasan por la etapa de tormenta y estn actuando al mismo tiempo los grupos en ocasiones, incluso retroceden a etapas anteriores. Por consiguiente aun los partidarios ms decididos de este modelo no suponen que todos los grupos siguen con exactitud este proceso de cinco etapas ni que siempre sea preferible la cuarta etapa.
FIGURA 1: Etapas del desarrollo del grupo
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EXPLICACION DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO Por qu los esfuerzos de un grupo tienen ms xito que los de los otros? La respuesta es compleja y comprende variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad del conflicto y las presiones internas para que los miembros sigan sus normas. La figura 2 presenta los elementos centrales que definen el rendimiento y la satisfaccin del grupo. Quiz resulte til analizar las variables clave y su interrelacin. Los grupos laborales no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor. Por ejemplo, un equipo de investigacin de la divisin de Productos Plsticos debe cumplir las reglas y las polticas que formula la oficina central de la divisin y la oficina matriz. Por lo tanto, todo grupo de trabajo est sujeto a las condiciones externas que se le imponen. El mismo grupo de trabajo tiene una serie de recursos concretos que definen su composicin. Esto incluye elementos como la inteligencia y la motivacin de sus miembros. Adems, tiene una estructura interna que define los papeles y las normas de sus miembros. Estos factores, los recursos y la estructura de los miembros del grupo, definen los patrones de interaccin y otros procesos del grupo. Por ltimo el proceso del grupo, la relacin entre rendimiento y satisfaccin, est moderada por el tipo de actividad que realice el grupo. CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO Para empezar a comprender el comportamiento de un grupo de trabajo, es preciso considerarlo parte de un subsistema incluido dentro de un sistema mayor. Es decir, si se considera que los grupos son una subserie de un sistema organizado mayor, se podr captar parte de la explicacin del comportamiento del grupo, partiendo de la explicacin de la organizacin a la que pertenece. Estrategia de la organizacin Una organizacin tiene una estrategia que define cul es su actividad o a cul se quiere dedicar, y la clase de organizacin que quiere ser. La alta direccin la establece, con frecuencia en colaboracin con los administradores de niveles ms bajos. La estrategia define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Por ejemplo, puede encauzar a la organizacin a que reduzca costos, mejore la calidad, ample la participacin en el mercado o disminuya el tamao global de las operaciones. La estrategia de una organizacin, en un momento dado cualquiera, influir en el poder que tengan diversos grupos de trabajo, los cuales, a su vez, definirn los recursos que la alta direccin est dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. Por ejemplo, una organizacin que est atrincherndose, vendiendo o cerrando parte importante de sus
instalaciones, tendr grupos de trabajo que reciben menos recursos, con miembros ms angustiados, as como ms potencial para conflictos entre los grupos.
FIGURA 2 Estructuras de autoridad
Modelo del comportamiento de un grupo
Las organizaciones tienen estructuras de autoridad que definen quin depende de quin, quin toma las decisiones y qu facultades tienen las personas o los grupos para tomar decisiones. Por regla general, esta estructura determina qu lugar ocupa un grupo de trabajo dado cualquiera en la jerarqua organizacional, quin es el lder formal y cules son las relaciones formales entre los grupos. Por tanto, aunque el grupo pueda estar dirigido por alguien surgido del interior del grupo, de manera informal, el lder designado formalmente (nombrado por la administracin) tendr una autoridad que no tienen los dems miembros del grupo. Reglamentos formales Las organizaciones establecen reglas procedimientos, polticas y otros tipos de normas para regular la conducta de los empleados. Por ejemplo, McDonald s tiene procedimientos de operacin estndar para tomar pedidos preparar hamburguesas y llenar vasos de refresco por lo que los miembros del grupo de trabajo tienen poca discrecin para establecer normas independientes para su conducta. Cuantas ms reglas formales establezca la organizacin a sus empleados tanto ms consistente y previsible ser la conducta de los miembros del grupo de trabajo.
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Recursos de la organizacin Algunas organizaciones son grandes, rentables y tienen muchos recursos. Por ejemplo, sus empleados cuentan con instrumentos y equipo modernos, de primera calidad, para realizar su trabajo. Otras organizaciones no tienen tanta suerte. Cuando las organizaciones tienen recursos limitados, sus grupos de trabajo tambin los tienen. Los logros reales de un grupo dependen, en gran medida, de su capacidad. El hecho de que tenga o carezca de recursos como dinero, tiempo materias primas y equipo (asignados al grupo por la organizacin) guarda estrecha relacin con el comportamiento del grupo. Procesos de seleccin de personal Los miembros de cualquier grupo de trabajo son, en primera instancia, miembros de la organizacin a la cual pertenece el grupo. En Boeing para reducir los costos, la compaa contrata primero a los miembros de un equipo de trabajo. Por consiguiente, los criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin determinarn el tipo de personas que formarn sus grupos de trabajo. El factor de la seleccin adquiere importancia cuando una parte considerable de los empleados de la organizacin est sindicalizada. En estos casos, los trminos del contrato colectivo de trabajo desempearn para el sindicato un papel fundamental para determinar quin es contratado y qu conductas laborales son aceptables o inaceptables para los miembros del grupo. Evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas Otra variable de la organizacin que afecta a todos los empleados es el sistema de evaluacin de rendimiento y el de recompensas. Ofrece la organizacin a los empleados objetivos de rendimiento concretos y desafiantes? Recompensa la organizacin los objetivos que se logran en lo individual o en grupo? Como los grupos de trabajo forman parte del sistema general de la organizacin, la conducta de sus miembros estar sujeta a la forma en que la organizacin evala el rendimiento y a las conductas que son recompensadas. Cultura organizacional Toda organizacin tiene una cultura tcita que le define a los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses, la mayor parte de los empleados comprenden la cultura de su organizacin. S aben cmo vestir para presentarse a trabajar, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn inadvertidas, qu tanta
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importancia se concede a la honradez y la integridad y otros. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas (con frecuencia creadas en torno a los grupos de trabajo) con una serie de normas adicionales o modificadas stas quedan sujetas a una cultura dominante que sigue transmitiendo a todos los empleados los valores que le resultan ms preciados. Para conservar una buena posicin, los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas de la cultura que domina en la organizacin. Marco laboral fsico Por ltimo, proponemos que el marco laboral fsico, impuesto al grupo de trabajo por elementos externos, tiene repercusiones importantes en su comportamiento. Los arquitectos, los ingenieros industriales y los diseadores de oficinas deciden cul ser el tamao y la distribucin fsica del espacio laboral del empleado, la distribucin del equipo la cantidad de iluminacin y los requisitos de acstica para reducir las distracciones por ruido. Estos elementos crean tanto obstculos como facilidades para la interactuacin del grupo de trabajo. Es mucho ms fcil que los empleados charlen o vaguen cuando sus puestos de trabajo estn prximos, cuando no hay divisiones materiales que los separen y cuando su supervisor se encuentra en una oficina cerrada, a veinte metros de distancia.
RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

El grado de rendimiento potencial de un grupo depende, en gran medida, de los recursos que aporten sus miembros, en lo particular, al grupo. En este punto se analizarn dos recursos que han sido centro de gran atencin: La capacidad y las caractersticas de la personalidad.
Capacidad
Es posible prever parte del rendimiento de un grupo si se determina la capacidad intelectual de sus miembros individuales y su capacidad para el trabajo. Es cierto que, en ocasiones, nos llegan noticias de un equipo deportivo compuesto por jugadores mediocres que, gracias a un estupendo entrenador, a su determinacin y al buen trabajo de equipo le gana a un grupo de jugadores mucho ms talentosos. Pero estos casos son noticia porque son una aberracin. Como dice el refrn Las apariencias engaan aunque como te ven te tratan . El rendimiento de un grupo no se limita a la suma de la capacidad de sus miembros. S embargo estas capacidades establecen los in parmetros de lo que pueden hacer los miembros y de la eficiencia con la que trabajarn en un grupo.
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Qu se puede prever en cuanto a la capacidad y el rendimiento del grupo? En primer lugar las pruebas indican que las personas con gran capacidad para realizar la actividad del grupo suelen involucrarse ms en la actividad del mismo, por regla general contribuyen ms y tienen ms probabilidades de ser lderes del grupo, adems de que se sienten ms satisfechas cuando un grupo aprovecha sus talentos. En segundo se ha visto que la capacidad intelectual y la capacidad para el trabajo guardan relacin con el rendimiento general del grupo. S embargo, la correlacin no es especialmente grande lo cual sugiere in que hay otros factores, como el tamao del grupo, el tipo de actividades realizadas, los actos del lder y la intensidad de los conflictos del grupo, que tambin influyen en el rendimiento. Caractersticas de la personalidad S han realizado muchas investigaciones de la relacin entre los rasgos de la e personalidad y las actitudes y el comportamiento del grupo. La conclusin general es que los atributos que tienen cierta connotacin positiva en nuestra cultura tienden a guardar una relacin positiva con la productividad, el nimo y la cohesin del grupo. Estos rasgos incluyen la sociabilidad, la confianza en uno mismo y la independencia. Por otra parte las caractersticas de connotacin negativa como el autoritarismo, la dominacin y la falta de convencionalismo tienden a guardar una relacin negativa con las variables dependientes. Estos rasgos de la personalidad afectan el rendimiento del grupo porque influyen sobremanera en la forma de la interactuacin del individuo y los dems miembros del grupo. S irve una caracterstica de la personalidad para prever el comportamiento del grupo? La respuesta es no . La magnitud de las repercusiones de una sola caracterstica es poca pero cuando las caractersticas de la personalidad se toman en conjunto, sus consecuencias para el comportamiento del grupo resultan importantsimas. Por consiguiente, podemos llegar a la conclusin de que las caractersticas de la personalidad de los miembros del grupo son parte importante para determinar el comportamiento de los grupos. ESTRUCTURA DEL GRUPO Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura que da forma a la conducta de los miembros que permiten explicar y prever una parte considerable de la conducta individual dentro del grupo as como del rendimiento del grupo mismo. Cules son algunas de las variables estructurables? Incluyen el liderazgo formal, los roles, las normas, la posicin, el tamao y la composicin del grupo.
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Liderazgo formal Casi todo grupo de trabajo tiene un lder formal. Este se suele identificar en razn de su nombramiento como jefe de unidad o departamento, supervisor, lder de proyecto, director del equipo de trabajo o presidente de comit. Este lder puede desempear una parte importante para el xito del grupo. A manera de prxima atraccin veamos algunas de las cosas que se saben sobre el liderazgo y el rendimiento del grupo. Algunos estudios han abordado las repercusiones que los rasgos del lder tienen en el rendimiento del grupo, pero los resultados no han sido determinantes. Los resultados han sido mucho ms promisorios cuando se han usado como variables situacionales, las variables de la situacin, como la estructura de las actividades de los trabajos y las caractersticas de los seguidores. Tratndose de lograr gran satisfaccin grupal, el liderazgo participativo parece ser ms efectivo que el estilo autocrtico. S embargo la in participacin no siempre conduce a un mayor rendimiento. En algunas situaciones, el grupo guiado por lder autocrtico rendir ms que su contraparte participativa. En aos recientes, muchas investigaciones han tratado de identificar variables de contingencia relacionadas con el xito del lder. Es decir, cundo debe ser democrtico un lder y cundo debe ser autocrtico? Como se dijo antes contiene algunas de las respuestas. Roles S hakespeare dijo: El mundo es un gran escenario y los hombres y las mujeres son sus actores si usamos la misma metfora, de igual manera todos los miembros del grupo son actores y cada uno de ellos desempea un rol. Con este trmino se quiere decir una serie de patrones de conducta esperada que se atribuyen a alguien que ocupa un puesto determinado en una unidad social. Resultara mucho ms fcil comprender el papel de la conducta si cada quien eligiera un rol y lo desempeara en forma regular y consistente. Por desgracia, tenemos que desempear una serie de roles diferentes, dentro y fuera del trabajo. Como se ver, un elemento que permite comprender la conducta radica en captar el rol que est desarrollando esa persona. Por ejemplo Alex Alvear es gerente de la planta de Eliqsa, importante fabricante de equipo elctrico de S ony. En ese puesto tiene que desarrollar una serie de roles, entre ellos, empleado de Eliqsa, miembro de la administracin en los mandos medios, ingeniero elctrico y vocero principal de la organizacin ante la comunidad. Fuera del trabajo Alex Alvear desempea ms roles: Marido, padre, catlico, rotario, tensita y miembro del Club de Leones. Muchos de estos roles son compatibles, otros crean conflictos. Por ejemplo, cmo influye su posicin religiosa en las decisiones administrativas en cuanto a despidos, manejo de cuentas de gastos y presentacin de informacin exacta a las instituciones
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gubernamentales? A Alex le han ofrecido un ascenso que significa mudarse de ciudad, pero su familia quiere quedarse en Sony. Pueden las demandas que imponen los roles de su trabajo reconciliarse con las demandas de sus roles de marido y padre? La cuestin debera estar clara: Al igual que Alex todos tenemos que desempear una serie de roles y nuestra conducta vara de acuerdo con el rol que desempeamos. La conducta de Alex cuando asiste a la iglesia el domingo por la maana es diferente de la que observa en el campo de golf, ese mismo da, ms tarde. Por tanto distintos grupos exigen diferentes requisitos para los roles de los individuos. Identidad Del Rol Existen ciertas actitudes y conductas reales que son consistentes con un rol, las cuales constituyen la identidad del rol. Las personas tienen la capacidad para cambiar de roles rpidamente cuando reconocen que la situacin y sus demandas requieren cambios importantes. Por ejemplo, est el caso de las aeromozas sindicalizadas que pasaban al puesto de supervisoras y se encontr que a los pocos meses de su ascenso, dejaban de ser pro-sindicalistas y adoptaban, una actitud pro-administracin. Ms adelante, cuando sus ascensos fueron rescindidos a causa de problemas econmicos en la empresa se encontr que las supervisoras a las que se les retir el nombramiento, volvieron a su actitud prosindicalista. Percepcin Del Rol La idea de la manera en que se supone que uno debe actuar en una situacin dada es la percepcin del rol partiendo de la interpretacin de la manera en que se supone que nos debemos comportar, adoptamos ciertos tipos de conducta. De dnde obtenemos estas percepciones? Las obtenemos de los estmulos que nos rodean: Amigos, libros, pelculas, televisin. S duda muchos de los cirujanos jvenes de in hoy formaron la identidad de sus roles a partir de su manera de percibir a Hawkeye en la pelcula M* A* S H. Tambin es lgico suponer que muchos funcionarios contemporneos * de la ley aprendieron sus roles leyendo novelas de Joseph Wambaugh o pelculas de Harry el sucio. S duda, los abogados del maana estarn sujetos a la influencia del programa in de televisin L.A. Law. Est claro que la razn que explica por qu tantos oficios y profesiones cuentan con programas para principiantes es que stos permiten a los novatos observar al experto de tal manera que aprenden a actuar como se supone que deben hacerlo.
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Expectativas Del Rol Las expectativas del rol se definen como la forma en que segn piensan los dems, uno debe actuar en una situacin determinada. La forma de su conducta estar establecida, en gran medida, por el rol definido en el contexto donde acte. Se piensa que el rol de senador de Chile es importante y digno, mientras que se considera que el de entrenador es agresivo, dinmico e inspiracin de sus jugadores. En este contexto, nos asombrara saber que el sacerdote del barrio trabaja en un bar por las noches, porque las expectativas que adjudicamos al rol de sacerdotes y cantineros suelen ser bastante diferentes. Cuando las expectativas de los roles se refieren a categoras generales, se forman estereotipos de los roles. En los cuatro decenios pasados, los estereotipos de los roles femeninos, que se ha formado la poblacin en general, han cambiado mucho. En la dcada de 1950, el rol de la mujer era quedarse en casa, atender el hogar, criar hijos y atender, en general, a su marido. Hoy la mayor parte de las personas ya no tiene este estereotipo. Los nios pueden jugar con muecas Barbie y las nias pueden jugar con soldados G.I.Joe. Las nias pueden aspirar a ser mdicos, abogados y astronautas, as como a las carreras tradicionales femeninas de enfermera, maestra, secretaria y ama de casa En otras palabras, muchos hemos cambiado las expectativas de los rol de las mujeres y, por consiguiente muchas mujeres perciben los roles de otra manera.
En el trabajo puede ser til analizar el tema de las expectativas de los roles con la perspectiva del contrato psicolgico. Existe un acuerdo fcil entre los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico establece las expectativas de ambas partes; lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa. De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. S espera que la administracin trate los e empleados de manera justa, que ofrezca condiciones laborales aceptables, que comunique con claridad el trabajo diario y que proporcione retroalimentacin en cuanto a la actuacin del empleado. S espera que lo empleados respondan con una actitud e positiva, obedeciendo rdenes y con lealtad para la organizacin. Qu ocurre cuando no se satisfacen las expectativas que implica el contrato psicolgico? S la administracin no se ocupa de cumplir su parte del convenio podemos i esperar repercusiones negativas en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. Cuando los empleados no cumplen con las expectativas, el resultado suele ser de alguna forma de medida disciplinaria, incluso el despido.
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S debe reconocer que el contrato psicolgico es un determinante de peso para el e comportamiento en las organizaciones . En l se explicar cmo las organizaciones socializan a los empleados con objeto de que desempeen sus roles de acuerdo con lo que quiere la administracin. Conflicto De Roles Cuando una persona se enfrenta a roles y las expectativas son divergentes, el resultado es un conflicto de roles. Este se presenta cuando una persona encuentra que el cumplir con los requisitos de un rol puede dificultar el cumplir con los de otro. En este extremo cabra hablar de situaciones donde las expectativas de dos o ms roles son mutuamente contradictorios. Antes, se habl de los muchos roles que tena que desempear Alex Alvear, los cuales daban lugar a varios conflictos. Por ejemplo, su intento por conciliar las expectativas depositadas en l en su calidad de padre marido y las depositadas en l como ejecutivo de Eliqsa. S recordar que las primeras se refieren a la estabilidad y a la preocupacin e porque su mujer e hijos quieren seguir viviendo en Iquique. Por otra parte Eliqsa espera que sus empleados respondan a las necesidades y los requisitos de la organizacin. Si bien el aceptar la relocalizacin puede ser positivo para los intereses econmicos y profesionales de Alex, el conflicto se resume que debe escoger entre las expectativas de la familia o las de su carrera. El tema de la tica empresarial es ejemplo de un campo bien conocido del conflicto de roles que afecta a los ejecutivos de grandes empresas. Por ejemplo, un estudio encontr que cincuenta y siete por ciento de los lectores de Harvard Business Revlew haban enfrentado el dilema de elegir entre algo rentable para su empresa y la tica. Todos hemos enfrentado conflictos de roles y lo seguiremos haciendo. S embargo, in el punto central radica en las consecuencias que los conflictos impuestos por las diferentes expectativas de una organizacin provocan en el comportamiento. S duda in aumentan la presin y la frustracin interna. Una persona puede optar por diferentes respuestas conductuales. Por ejemplo, puede dar una respuesta burocrtica formal. En tal caso, el conflicto se resuelve por medio de reglas, reglamentos y procedimientos que rigen las actividades de la organizacin. As, un trabajador que tiene que enfrentar los requisitos contrapuestos de la oficina del contralor de la compaa y los del gerente de su planta, 0pta a favor de su jefe inmediato: El gerente de la planta. Otras respuestas conductuales pueden incluir el retraimiento, la lentitud, la negociacin en la explicacin de la disonancia, la redefinicin de los hechos o de la situacin para que parezcan congruentes.
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Normas Alguna vez ha notado que los golfistas nunca hablan mientras sus compaeros estn tirando o que los empleados no critican a sus jefes en pblico? Esto se debe a las normas. Todos los grupos tienen normas establecidas; es decir, estndares de conductas aceptables, que comparten todos los miembros del grupo. Las normas sealan a los miembros lo que pueden o no pueden hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista personal, le indican al individuo lo que se espera de l en ciertas situaciones. Las normas, cuando son convenidas y aceptadas por el grupo, son un medio de influencia en la conducta de los miembros del grupo, con un mnimo de controles externos. Las normas de los grupos, las comunidades y las sociedades son diferentes, pero todos las tienen. Las normas formales se presentan en forma escrita, en manuales de organizacin que incluyen las reglas y los procedimientos que deben respetar los empleados. S embargo, in la mayor parte de las normas de las organizaciones son informales. No es preciso que alguien le diga que arrojar aviones de papel o platicar largos ratos junto al garrafn de agua son conductas inaceptables cuando el jefe de la casa central est visitando la oficina. Asimismo, todos sabemos que cuando estamos en una entrevista para un nuevo empleo, explicando lo que nos desagradaba del anterior, no mencionamos ciertas cosas (problemas de interrelacin con los compaeros o el supervisor), aunque es muy conveniente hablar de otras (pocas posibilidades de ascenso o trabajo poco importante o absurdo). Hay evidencias de que incluso los estudiantes de bachillerato saben que en estas entrevistas, ciertas respuestas son, socialmente, ms deseables que otras. Adaptacin Usted, como miembro de un grupo, querr ser aceptado por ste. En razn del deseo de aceptacin, usted puede adaptarse a las flotillas del grupo. Hay bastantes pruebas que establecen que los grupos pueden ejercer mucha presin en los miembros individuales para que cambien sus actitudes y conductas y se adapten a los parmetros del grupo. S cien las personas a las presiones de todos los grupos a los que pertenecen? Es e evidente que no, porque las personas pertenecen a muchos grupos y sus normas varan. En algunos casos incluso pueden existir normas contradictorias. Entonces, qu hacen las personas? S adaptan a los grupos importantes a los que pertenecen o quiere pertenecer. e Los grupos importantes se han llamado grupos de referencia y se caracterizan por ser aquellos donde la persona est consciente de los dems; la persona se define como miembro, o le gustara ser un miembro; y la persona siente que los miembros del grupo le importan. As pues, esto implica que no todos los grupos ejercen la misma presin para que sus miembros se adapten.
Las consecuencias que las presiones de adaptacin del grupo pueden tener en la opinin y las actitudes de los miembros individuales qued demostrada en los estudios, ahora clsicos, de S olomon Asch. Asch form grupos de siete u ocho personas, las sent en un aula y les pidi que compararan dos tarjetas que les mostraba el experimentador. Una tarjeta tena una sola lnea; la otra tena tres de diferente longitud. Como muestra la figura una de las lneas de la tarjeta de tres lneas es idntica a la lnea de la tarjeta de una sola lnea. Asimismo, como se puede ver en la figura 3 la diferencia de la longitud de las lneas es evidente; en condiciones normales, menos del uno por ciento de los sujetos se equivocaron. El propsito era decir en voz alta cul de las tres lneas era igual a la lnea sola. S embargo, qu ocurrira si los miembros del grupo empezaran a dar respuestas in incorrectas? La presin para adaptarse hara que un sujeto incauto (US cambiara su I) respuesta para que correspondiera a la de los dems? Eso era lo que quera averiguar Asch. Por tanto distribuy el grupo de tal manera que el US era el nico que no saba que I el experimento estaba arreglado . La distribucin de los lugares estaba arreglada: S e sent al USI de tal manera que era el ltimo en pronunciar su decisin. El experimento empieza con varias series de ejercicios parecidos. Todos los sujetos dan la respuesta acertada. S embargo en la tercera serie, el primer sujeto da una in respuesta evidentemente equivocada; por ejemplo dice C de la figura 3. El siguiente sujeto da la misma respuesta equivocada y as sucesivamente hasta llegar al sujeto incauto. El sabe que B es igual a X , sin embargo todo el mundo ha dicho que es C . La decisin que debe tomar USI es: Pronunciar pblicamente una percepcin diferente de la expresada por los dems miembros del grupo?, o bien dar una respuesta que sabe incorrecta, pero que coincide con la de otros miembros del grupo? Los resultados obtenidos por Asch demostraron que, en el caso de muchos experimentos y pruebas, los sujetos se adaptaban al treinta y cinco por ciento de las pruebas, ms o menos; es decir, que los sujetos daban respuestas que saban equivocadas, pero que eran consistentes con las respuestas de otros miembros del grupo. Qu conclusiones se pueden obtener de este estudio? Los resultados sugieren que existen normas de grupo que ejercen presin para que nos adaptemos. Queremos formar parte del grupo y evitarnos ser ostensiblemente diferentes. S puede generalizar incluso e ms y decir que cuando la opinin personal respecto a datos objetivos difiere mucho de la de los otros miembros del grupo, es probable que la persona sienta gran presin para que su opinin corresponda a la de los dems.
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Estatus
El profesor de un curso universitario sobre la adolescencia le pidi a su grupo que formulara una lista de lo que haba contribuido a darles estatus cuando estaban en bachillerato. La lista era larga e inclua ser deportista, lder de bastoneras y poder dejar la clase sin ser atrapado. Despus el profesor pidi a los estudiantes que formularn una lista de lo que no contribua a darles estatus. De nueva cuenta, a los estudiantes les result muy fcil hacer una larga lista: sacar slo dieces de calificacin, que mam le dieces llevara al colegio, etc. Por ltimo, le pidi a los estudiantes que formularan una tercera lista de lo que no les afectaba en ningn sentido. Hubo un largo silencio por fin un estudiante de la ltima fila dijo: En el bachillerato no haba nada que careciera de bachillerato importancia . El estatus, es decir, la categora o el rango que otros conceden a un grupo o a los miembros del grupo, pernea a la sociedad mucho ms all del bachillerato. Cabra reformular la cita anterior diciendo: En las posiciones de la jerarqua de la vida, no hay diciendo: nada que carezca de importancia . Nuestra sociedad tiene una estructura de clases, a pesar de todos los intentos por hacerla ms igualitaria se ha avanzado poco hacia una sociedad sin clases. Incluso el ms pequeo de los grupos desarrollar sus roles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El estatus es un factor importante para comprender la conducta humana porque es un motivador clave que tiene consecuencias conductuales importantes cuando las personas perciben una desigualdad entre aquello cuando que consideran su estatus y la posicin como la perciben otros.
FIGURA 3 Ejemplos de tarjetas empleadas en el estudio de Asch
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ASPECTOS ETICOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Debera uno manifestar aceptacin aun cuando no est de acuerdo con su jefe? Los estudios de Asch sobre el conformismo sealan un dilema que enfrentan muchos empleados: Es tico manifestar aceptacin de lo que hace o dice el jefe cuando, en realidad, uno piensa que est equivocado? Una vieja mxima dice: El jefe no siempre tiene la razn, pero es siempre el jefe. La moraleja es que no se discute con un superior porque ste tiene autoridad sobre uno. Pero, qu ocurre cuando uno sabe que el jefe est actuando de manera poco tica? El hecho de aceptar esto del jefe significa que uno est comprometiendo sus estndares ticos personales? Esto sera ms astuto en trminos polticos, pero, significara que se carece de calidad moral? Las normas del conformismo pueden ser muy fuertes en una organizacin. Los individuos que abiertamente se oponen a prcticas de tiempo condonadas, aunque cuestionables, quiz sean considerados desleales o poco comprometidos con la organizacin. Una posicin argumenta que al integrarse a las normas del grupo y de la organizacin las personas se unen. Este conformismo facilita la cooperacin y la cohesin y contribuye a estandarizar la conducta. Estas cualidades pueden reforzar la eficacia organizacional. El argumento contrario dice que cuando se elimina el disentimiento y surge el conformismo, la eficacia de la organizacin no mejora, pero se siembran las semillas para hostilidades y conflictos futuros. Qu se debe hacer cuando uno no est de acuerdo con el jefe en algo que es cuestin de tica? S usted fuera el jefe, le gustara que sus empleados manifestaran su i franco desacuerdo? En tal caso, Cmo le gustara que expresaran sus opiniones? Qu pueden hacer las organizaciones para no fomentar el conformismo de los individuos faltando a la tica y, al mismo tiempo, para fomentar la cohesin y el compromiso? El Estatus Formal y El Informal Un grupo puede imponer un estatus de manera formal: es decir, la organizacin puede imponerla por medio de ttulos o adornos. Esta posicin es la que corresponde a ser coronado campen mundial de peso completo o a recibir el premio de profesor del ao . Todos conocemos bien los adornos de los estatus altos en las organizaciones:
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Grandes despachos con magnficas vistas, elegantes nombramientos, elevados sueldos, horarios de trabajo preferenciales, etc. Independientemente de que la administracin reconozca la existencia de los niveles jerrquicos o no, las organizaciones cuentan con infinidad de atractivos que no se reparten de manera uniforme y, por lo tanto, tienen valor para el estatus. Es ms frecuente que el estatus se vea como un sentido informal. El estatus se puede alcanzar, de manera informal, en razn de elementos como la educacin, la edad, el gnero, la capacidad y la experiencia. Cualquier cosa puede tener valor para el estatus si el resto del grupo considera que ella otorga categora. Recuerde que el estatus informal no siempre tiene menos importancia que el formal. William F. Whyte, en un estudio sobre restaurantes, ahora clsico, demostr la importancia del estatus. Whyte propuso que las personas trabajaban mejor juntas si el personal de estatus alto iniciaba, normalmente, los actos del personal de estatus bajo. Encontr una serie de casos en que el personal de estatus bajo iniciaba los actos y creaba un conflicto entre el sistema de estatus formal y el informal. Habla de un caso donde las meseras pasaban los pedidos normales de los clientes a un hombre tras el mostrador; esto significaba que los servidores de estatus bajo iniciaban los actos de los cocineros, de estatus ms alto. Con slo colocar una rueca de aluminio en la que se enganchaban los pedidos, se estableci un amortiguador entre las meseras de estatus bajo y los hombres tras el mostrador de estatus ms alto, permitiendo que estos ltimos empezaran a trabajar los pedidos cuando queran hacerlo. Whyte tambin seal que en la cocina, los ayudantes de cocina le procuraban los alimentos a los cocineros. Esto, de hecho, era un caso donde empleados con poca preparacin iniciaban una acto que realizaran empleados con gran preparacin. El conflicto se avivaba cuando los ayudantes de cocina, explcita o implcitamente, pedan a los cocineros que se movieran . S embargo, Whyte observ que un ayudante de cocina in casi no tena problemas con los cocineros porque pasaba su pedido y le peda al cocinero que le llamara cuando estuviera listo, revirtiendo con ello el proceso de la iniciacin. En este anlisis, Whyte sugiri que se cambiaran varios procedimientos para establecer la interactuacin de manera ms estrecha a los estatus jerrquicos aceptados y las relaciones y la eficacia de los trabajadores mejoraron de manera notable.
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Ejemplos de lo que puede connotar el estatus Puestos Director Administrador Jefe Ejecutivo Snior Relaciones Trabaja para una persona importante El empleo requiere trabajar con integrantes de alta jerarqua en la organizacin Trabajan en un grupo crtico o en una actividad muy importante Retribucin y prestaciones Cuenta De gastos Oportunidad de viajar con libertad Lugar reservado A su nombre en el estacionamiento Automvil pagado por la compaa Jornada laboral Trabajar en el da y no en horario vespertino o tomar turnos Sin necesidad de checar tarjeta Libertad plena para entrar y salir Atractivo de las oficinas Oficina amplia Escritorio grande y silla con respaldo alto Ventanas con una vista agradable Secretaria privada para que supervise a los visitantes La Justicia Del Estatus Es importante que los miembros del grupo piensen que la jerarqua del estatus es justa. Cuando se percibe una injusticia, se provoca un desequilibrio que conduce a diferentes tipos de conductas correctivas.
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El concepto de justicia se aplica al estatus. Las personas esperan que las recompensas guarden proporcin con los costos contrados. Si Dara y Aline son las finalistas para ocupar el puesto de enfermera en jefe de un hospital y si est claro que Dana merece el ascenso porque tiene ms antigedad y preparacin, Aline considerar que es justo elegir a Dana. S embargo, si se asciende a Aline porque es nuera del director del hospital, Dana in pensar que se ha cometido una injusticia. Los adornos que van con los puestos formales tambin son elementos importantes para conservar la igualdad. Cuando pensamos que existe una desigualdad entre el rango percibido de una persona y los adornos que la organizacin otorga de posicin a esa persona, se registra una Incongruencia en el estatus. Algunos ejemplos de este tipo de incongruencia seran cuando un individuo de bajo nivel ocupa el despacho ms deseable y cuando la compaa le paga la membreca a un club a los gerentes de divisin pero no a los vicepresidentes. Hace mucho tiempo que la incongruencia de los sueldos ha sido un problema en la industria de los seguros, donde los mejores agentes vendedores pueden ganar entre dos y cinco veces ms que los altos ejecutivos de la empresa. El resultado es que las compaas de seguros tienen gran dificultad para convencer a los agentes de que ocupen puestos administrativos. Lo que queremos decir es que los empleados esperan que aquello que tiene y recibe una persona sea congruente con su estatus. Los mismos grupos suelen establecer los criterios del estatus y, por tanto, las categoras de los individuos del grupo, por regla general, son aceptadas. S embargo, las in personas se pueden encontrar en una situacin conflictiva cuando pasan de un grupo a otro donde cambian los criterios del estatus o cuando se unen a grupos que tienen miembros con antecedentes heterogneos. Por ejemplo, los hombres de negocios pueden decir que el estatus se determina por los ingresos, la riqueza o el tamao de las compaas que administran. Los burcratas del gobierno pueden hablar del tamao de sus dependencias. Los acadmicos pueden recurrir a la cantidad de ayudas recibidas o de artculos publicados. Los obreros pueden usar los aos de antigedad, los trabajos asignados o las calificaciones del boliche. En grupos compuestos por individuos heterogneos o cuando los grupos heterogneos tienen que ser interdependientes, las diferencias de estatus pueden dar origen a conflictos cuando el grupo intenta reconciliar y alinear las diferentes jerarquas. El tamao Afecta el tamao del grupo su comportamiento global? La respuesta a la pregunta es un s definitivo, pero las consecuencias dependen de las variables dependientes que se consideren.
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Por ejemplo, la evidencia sugiere que los grupos pequeos terminan las actividades a ms velocidad que los grandes. S embargo, si la labor del grupo es resolver problemas, in los grupos grandes siempre obtienen mejores calificaciones que los pequeos. Traducir estos resultados a nmeros concretos es un poco ms arriesgado, pero se pueden ofrecer algunos parmetros. Los grupos grandes (con doce miembros o ms) son buenos tratndose de obtener diversos insumos. Por consiguiente, si la meta del grupo es reunir datos, los grupos grandes son ms efectivos. Por otra parte, los grupos pequeos sirven ms para hacer algo productivo con esos insumos. Por tanto, los grupos de unos siete miembros suelen ser ms efectivos para emprender acciones. La composicin La mayor parte de las actividades de grupo requieren una serie de facultades y conocimientos. Dado este requisito, es lgico suponer que resulta ms probable que los grupos heterogneos (los compuestos por individuos dismiles) tengan diferentes capacidades e informacin y sean ms efectivos. Las investigaciones respaldan esta conclusin. Cuando un grupo es heterogneo en trminos de personalidades, opiniones, facultades, capacidades y perspectivas, tiene ms probabilidad de contar con las caractersticas que necesita para terminar sus actividades con eficacia. El grupo se puede tornar ms conflictivo y menos rpido conforme se van introduciendo y asimilando diversas posiciones; sin embargo, por regla general, la evidencia confirma la afirmacin de que los grupos heterogneos actan con ms eficacia que los homogneos. En fecha reciente, los investigadores de grupo han asignado bastante atencin a una ramificacin del tema de la composicin. S trata del grado en que los miembros de un e grupo comparten un atributo demogrfico comn, como la edad, el gnero, la raza. el grado de escolaridad o la antigedad en la organizacin, as corno las repercusiones de este atributo para la rotacin. Esta variable se llama la demografa del grupo. Aqu se considera el mismo tipo de factores, pero en el contexto de un grupo Es decir, ahora lo que nos interesa no es si una persona es del sexo masculino o del femenino, ni si lleva trabajando en la organizacin un ao en lugar de diez, sino ms bien el atributo del individuo en relacin con los atributos de otras personas que trabajan con l. Analicemos la lgica de la demografa del grupo y repasemos la evidencia, para despus estudiar sus implicaciones. Los grupos y las organizaciones estn compuestos por legiones, las cuales se definen como las personas que tienen un atributo en comn. Por ejemplo, todos los nacidos en 1960 tienen la misma edad. Esto significa que tambin han compartido experiencias. Las
personas nacidas en 1960 han vivido el movimiento feminista, pero no la guerra de Corea. La gente nacida en 1945 comparti la guerra de Vietnam, pero no la Gran depresin. Hoy, las mujeres en organizaciones que nacieron antes de 1945 maduraron antes del movimiento feminista y han vivido experiencias sustancialmente diferentes de las mujeres nacidas despus de 1960. Por consiguiente, la demografa del grupo sugiere que atributos como la edad o la fecha en que alguien ingresa a un grupo de trabajo u organizacin concretos debe servir para prever la rotacin. En esencia, el razonamiento es que la rotacin ser, mayor en el caso de personas con experiencias diferentes porque la comunicacin es ms difcil. Es muy probable que se presenten conflictos y luchas de poder y cuando ocurran stas sern ms graves. El aumento de conflictos resta atractivo a la pertenencia al grupo, por lo que resulta muy probable que los empleados renuncien. De igual manera, es muy probable que los perdedores de una lucha de poder se vayan voluntariamente o se vean obligados a irse. Varios estudios han tratado de confirmar esta tesis y la evidencia es muy alentadora. Por ejemplo, en departamentos o grupos de trabajo aislados, en los que una parte importante de los miembros ingresaron al mismo tiempo, quienes no forman parte de esta legin tienen ms probabilidad de rotar. Asimismo, cuando grandes lagunas separan a las legiones, la rotacin es mayor. Las personas que ingresan juntas, o aproximadamente al mismo tiempo, a un grupo o una organizacin tienen ms probabilidad de asociarse entre s, de tener una perspectiva similar del grupo o la organizacin y, por tanto, es muy probable que se queden. Por otra parte, las variaciones en la distribucin de la fecha de ingreso al grupo pueden producir una tasa mayor de rotacin en el grupo. Esta lnea de investigacin implica que la composicin de un grupo puede servir para prever su rotacin. Las diferencias en s quiz no prevean la rotacin. Pero las grandes diferencias en un grupo si conducen a la rotacin. S cada quien es un poco diferente de i los dems del grupo, disminuye la sensacin de sentirse extrao. Por tanto, importa ms el grado de dispersin de un atributo que su nivel. Podemos suponer que la variacin de atributos del grupo que no son la fecha de ingreso, como los antecedentes sociales, el gnero y el grado de escolaridad, tambin podra crear fracturas o variaciones en la distribucin, que harn que algunos miembros lo abandonen. S se ampla un poco ms esta idea, se puede decir que el hecho de que un miembro i del grupo sea del sexo femenino, en s, puede tener poca importancia para prever la rotacin. De hecho, si el grupo de trabajo est integrado por nueve mujeres y un hombre, ms bien se prevera que el hombre abandonara el grupo. S embargo, en las filas de los in ejecutivos de las organizaciones, donde las mujeres estn en minora, cabra prever que
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esta posicin minoritaria aumentara la probabilidad de que las administradoras renunciaran. Los Procesos de Grupo El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento del grupo considera los procesos que se dan dentro de un grupo de trabajo; los patrones de comunicacin empleados por los miembros para intercambiar informacin, los procesos grupales de decisin, la conducta del lder, la dinmica del poder, la interactuacin de los conflictos, y dems. Qu importancia tienen los procesos para comprender el comportamiento del grupo de trabajo? Una manera de contestar la pregunta es volver al tema de la vagancia social. Encontramos que uno ms uno ms uno no siempre suman tres. En las actividades de grupo, donde la contribucin de cada miembro no es del todo visible, los individuos tienden a realizar menos esfuerzo. En otras palabras, la vagancia social significa una prdida para el proceso como resultado de emplear grupos. Pero los procesos de grupo tambin pueden producir resultados positivos. Es decir, los grupos pueden crear productos mayores que la suma de sus insumos. La Figura 4 explica que los procesos de grupo pueden tener consecuencias en la eficacia real del grupo. La sinergia es un trmino usado en biologa que se refiere a la accin de dos sustancias o ms que produce un efecto diferente al de la suma individual de dichas sustancias. El concepto se puede usar para comprender mejor los procesos de grupo. Por ejemplo, la vagancia social representa una sinergia negativa. El todo es menor que la suma de las partes. Por otra parte, en los laboratorios es frecuente emplear equipos de investigacin porque permiten aprovechar los diferentes talentos de varios individuos con objeto de producir investigaciones de grupo que tienen ms sentido que las que generaran todos los investigadores trabajando de manera independiente. Es decir, producen una sinergia positiva. El proceso gana ms de lo que pierde. Las Actividades del Grupo Imagine, por un momento, que hay dos grupos en una importante compaa petrolera. La actividad del primero es analizar la posible ubicacin de una nueva refinera. La decisin afectar al personal de muchas reas de la compaa (produccin, ingeniera, mercadotecnia, distribucin, personal, adquisiciones, desarrollo de bienes races, y dems), as que personas clave de cada una de estas reas tendrn que contribuir con informacin a la decisin. El trabajo del segundo grupo es coordinar la construccin de la refinera, despus de seleccionada la ubicacin, terminado el diseo y concluidos los
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tratos financieros. Las investigaciones sobre la eficacia del grupo nos dicen que la administracin hara bien en usar un grupo mayor para la primera actividad que para la segunda. El motivo es que los grupos grandes facilitan que se rena informacin. Cuando en un comit para resolver problemas se suman diferentes perspectivas, el proceso suele salir ganando. Pero cuando la actividad de un grupo consiste en coordinar y llevar una decisin a la prctica, la prdida que la presencia de cada miembro adicional representa para el proceso puede ser mayor que su utilidad. As pues, la relacin entre tamao y rendimiento se modifica de acuerdo con los requerimientos de la actividad del grupo. La conclusin anterior se puede ampliar: Las consecuencias que los procesos de grupo producen en su rendimiento y en la satisfaccin de sus miembros tambin estn sujetas a las actividades que realice el grupo. La evidencia establece que la complejidad y la interdependencia de las actividades influyen en la eficacia del grupo. Las actividades se pueden dividir en simples o complejas. Las actividades complejas son las que tienden a ser nuevas o no rutinarias. Las sencillas son rutinarias y estandarizadas. Cabra la hiptesis de que cuanto ms compleja es la actividad, tanto ms se beneficiar el grupo, cuando los miembros analizan mtodos alternativos de trabajo. S i la actividad es simple, los miembros del grupo no necesitan analizar estas alternativas. Pueden depender de los procedimientos normales de operacin para efectuar el trabajo. De igual manera, si hay mucha interdependencia entre las actividades que deben realizar los miembros del grupo, tendrn que interactuar ms. Por consiguiente, la comunicacin eficaz y la ausencia de conflictos son ms importantes para el rendimiento del grupo cuando las actividades son interdependientes.
Figura 4 Procesos en grupo Estas conclusiones son consistentes con lo que se sabe acerca de la capacidad para procesar informacin y la incertidumbre. Las actividades que tienen ms incertidumbre (las complejas e interdependientes) requieren que se procese mayor cantidad de informacin. Esto, a su vez, concede ms importancia a los procesos de grupo. Luego entonces, el solo hecho de que un grupo se caracterice por su mala comunicacin, liderazgo dbil, grandes conflictos y dems, no siempre significa que rendir menos. S las i actividades del grupo son sencillas y no requieren gran interdependencia de sus miembros, el grupo puede ser efectivo.
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Quiere la Administracin Tener Grupos Unidos? Con frecuencia se dice que los grupos de trabajo efectivos tienen mucha cohesin. En este punto queremos determinar si es deseable la cohesin, como caracterstica del grupo. En concreto, debe la administracin crear grupos de trabajo muy unidos? La intuicin nos dira que los grupos donde existen muchos desacuerdos internos y carecen de espritu de cooperacin sern relativamente menos efectivos para efectuar sus actividades que los grupos donde los individuos suelen estar de acuerdo y cooperan y donde los miembros se aceptan unos a otros. Las investigaciones para comprobar esta intuicin se han centrado en el concepto de la cohesin del grupo, definida sta corno el grado de atraccin entre los miembros del grupo y de motivacin para permanecer dentro de l. Determinantes de la cohesin Qu factores determinan si los miembros del grupo se sentirn atrados entre s? La cohesin se puede ver afectada por factores como el tiempo que pasan juntos, las dificultades del inicio, el tamao del grupo, su composicin por gneros, las amenazas del exterior y los xitos anteriores. El Tiempo Que Pasan Juntos S usted no tiene muchas ocasiones de ver o interactuar con otros, es poco probable i que se sienta atrado por ellos. Por consiguiente, la cantidad de tiempo que la gente pasa junta influye en la cohesin. Cuando las personas pasan mucho tiempo juntas son ms amigables. Empiezan a charlar, a contestar, a hacer gestos y otras cosas. Estos actos suelen propiciar que las personas descubran que tienen intereses en comn y aumenta la atraccin. La oportunidad de que los miembros del grupo pasen tiempo junto depende de su cercana fsica. Podemos esperar relaciones ms estrechas de los miembros que se ubican cerca que de aquellos que estn a cierta distancia. Las personas que viven en la misma calle, viajan en el mismo coche o comparten un despacho tienen ms probabilidades de formar un grupo de cohesin porque las separa una distancia mnima. Por ejemplo, en una organizacin se encontr que la distancia que separaba los escritorios de los oficinistas era el elemento determinante ms importante para el porcentaje de interactuacin entre dos oficinistas.
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Las Dificultades del Inicio Cuanto ms difcil sea entrar a un grupo, tanta ms cohesin tendr. Los velos que usan las fraternidades para ocultar sus votos tienen el propsito de excluir a quienes no estn dispuestos a pagar el precio y a aumentar el inters de quienes desean ser miembros activos de la fraternidad. S embargo, la iniciacin al grupo no debe ser tan in ostentosa como oscura. La competencia para la admisin a una buena escuela de medicina origina grupos de estudiantes muy unidos. Los ritos iniciadores comunes (solicitudes, pruebas, entrevistas y larga espera para decisin final) contribuyen a crear esta cohesin. Tamao del Grupo S la cohesin del grupo suele aumentar de acuerdo con el tiempo que los miembros i pasan juntos, es lgico suponer que la cohesin disminuye conforme aumenta el tamao del grupo, pues es ms difcil que un miembro cualquiera interacte con todos los dems. Las investigaciones establecen esto mismo. Conforme aumenta el tamao del grupo, se dificulta la interactuacin con todos los miembros, as como la capacidad para tener una meta comn. Por otra parte, no es raro que cuando aumenta el tamao del grupo, tambin aumente la probabilidad de que se formen camarillas. La formacin del grupo dentro de grupos tiende a disminuir la cohesin general.
La Composicin por Gneros Hay estudios recientes que indican, con consistencia, que las mujeres son ms unidas que los hombres. Por ejemplo, un estudio con grupos de desarrollo personal compuestos por seis personas, todas ellas mujeres o mixtos, estableci que la unin de estos era mayor que la de grupos con slo hombres. En otro estudio, se vio que los equipos de jugadores de baloncesto de campeonatos nter estudiantiles tenan ms cohesin que los de los hombres. S desconoce la razn exacta de este fenmeno, aunque una hiptesis e razonable es que las mujeres son menos competitivas y cooperan ms con personas que consideran sus amigos, colegas o compaeros de equipo que los hombres, producindose as una mayor cohesin del grupo. Las Amenazas Del Exterior La mayor parte de las investigaciones respaldan la idea de que la cohesin del grupo aumentar si el grupo es objeto de ataques del exterior. Las amenazas de la administracin con frecuencia unen a un grupo que, en otras circunstancias, est
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separado. La intencin de la administracin de redisear unilateralmente uno o dos puestos o de disciplinar a uno o dos empleados suele llegar a los peridicos locales porque todos los trabajadores abandonan la empresa en apoyo de aquellos que han sido objeto de abuso. Estos ejemplos ilustran el tipo de fenmeno de cooperacin que se puede dar en un grupo cuando recibe ataques del exterior. S bien un grupo suele tener ms cohesin ante la amenaza de agentes externos, no i siempre es as. S los miembros del grupo piensan que su grupo quiz no pueda enfrentar i bien el ataque se dirige contra el grupo slo en razn de su existencia y que cesar si abandona el grupo o ste se deshace, es probable que la cohesin disminuya. Los xitos Anteriores Si un grupo tiene un historial de xito, adquiere un espritu de equipo que atrae y une a sus miembros. Las empresas con xito tienen menos problemas para contratar nuevos empleados que las que no tienen xito. Podemos decir lo mismo de los equipos de investigacin que tienen xito, las universidades conocidas y reconocidas y los equipos de deportistas ganadores. En las dcadas de 1950 y 1960, General Motors era la empresa productora ms importante del mundo y jams tuvo problemas para captar a los mejores egresados de escuelas de ingeniera y administracin. Hoy, los xitos recientes de Microsoft facilita a la compaa reclutar a los mejores y ms inteligentes . S usted tiene i la ambicin de asistir a una escuela de administracin de primer nivel, debe saber que el xito de estas escuelas atrae a gran cantidad de candidatos, que muchas de ellas reciben veinte solicitudes o ms para cada lugar. Efectos de la cohesin en la productividad del grupo. Lo anterior indica que, en trminos generales, la cohesin del grupo aumenta cuando sus miembros pasan tiempo juntos y viven una iniciacin difcil, cuando el tamao del grupo es pequeo y predominantemente femenino, cuando existen amenazas externas y cuando el grupo tiene un historial de xito. Pero, es la cohesin en aumento siempre deseable desde el punto de vista de la administracin? Es decir, est relacionada con una mayor productividad? Las investigaciones han mostrado que los grupos con mucha cohesin son ms efectivos que los que tienen menos cohesin, pero la relacin va ms all de slo decir que la cohesin es positiva. En primer lugar, la cohesin es tanto causa como efecto de la gran productividad. En segundo, la relacin est moderada por las normas relacionadas con el rendimiento.
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La cohesin influye en la productividad y la productividad influye en la cohesin. La camaradera disminuye la tensin y propicia un ambiente adecuado para la obtencin de las metas del grupo. S embargo, como ya se dijo, el alcanzar las metas del grupo y que in los miembros sientan que forman parte de una unidad con xito pueden servir para reforzar la dedicacin de los miembros. Por ejemplo, los entrenadores de baloncesto son famosos por su dedicacin al trabajo de equipo. Piensan que, para que el equipo gane partidos, es importante que los miembros aprendan a jugar unidos. Algunas frases de entrenamiento populares son: Este equipo no tiene individuos y Ganamos juntos o perdemos juntos . La otra cara de esta moneda es que el triunfo refuerza la camaradera y conduce a una mayor cohesin; es decir, el xito en la actuacin aumenta su atractivo para los miembros y les hace compartir ms cosas. Es importante que se haya reconocido que la relacin entre cohesin y productividad depende de las normas para el rendimiento que establezca el grupo. Cuanto ms cohesin tenga el grupo, tanto ms buscarn las metas sus miembros. S las normas para el i rendimiento son altas (por ejemplo, gran produccin, trabajo de calidad, cooperacin con personas ajenas al grupo), un grupo con cohesin ser ms productivo que un grupo con menos cohesin. Pero si la cohesin es mucha y las normas para el rendimiento bajas, la productividad ser baja. S la cohesin es poca y las normas para el rendimiento altas, la i productividad aumentar, pero menos que en la situacin de mucha cohesin y normas altas. Cuando la cohesin y las normas para el rendimiento son bajas, la productividad tender a bajar a un rango entre bajo a mediano. La Figura 5 resume estas conclusiones.
Figura 5 Relacin entre la cohesin, las normas de rendimiento y la productividad del grupo
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El rendimiento Cualquier previsin del rendimiento del grupo debe empezar por reconocer que los grupos de trabajo forman parte de una organizacin mayor y que los factores, como la estrategia de la organizacin, la estructura de autoridad, los procedimientos de seleccin y el sistema de recompensas, pueden propiciar un clima favorable o desfavorable para el funcionamiento del grupo. Por ejemplo, si una organizacin se caracteriza por la desconfianza entre administracin y trabajadores, es muy probable que los grupos de trabajo de esa organizacin elaboren normas que restrinjan el esfuerzo y la produccin que los grupos de trabajo de una organizacin donde hay mucha confianza. As que no analice un grupo en forma aislada. Ms bien, parta de determinar el grado de apoyo que las condiciones externas ofrecen al grupo. Es mucho ms fcil que un grupo de trabajo sea productivo cuando la organizacin total de la cual forma parte est creciendo, tiene el apoyo de la alta direccin y muchos recursos. Asimismo, es muy probable que un grupo sea productivo cuando sus miembros tienen las habilidades que se necesitan para efectuar las actividades del grupo y las caractersticas de personalidad que facilitan que trabajen bien juntos. Una serie de factores estructurales muestran una relacin con el rendimiento. Entre los ms destacados estn la percepcin de los roles, las normas, las desigualdades de nivel, el tamao del grupo, su composicin demogrfica, la actividad del grupo y la cohesin. Existe una relacin positiva entre la percepcin de los roles y la evaluacin del rendimiento de los empleados. El grado de congruencia que hay entre el empleado y su jefe en cuanto a la percepcin del trabajo del empleado influye en el grado en que ese empleado ser juzgado como alguien efectivo por el jefe. En la medida que la percepcin del rol del empleado satisfaga las expectativas del jefe para el rol, el empleado recibir una calificacin alta en la evaluacin del rendimiento. Las normas controlan la conducta de los miembros del grupo estableciendo estndares para lo positivo y lo negativo. S conocemos las normas de un grupo dado, ello i nos ayudar a explicar las conductas de sus miembros. Cuando las normas respaldan una produccin alta, podemos esperar que el rendimiento individual sea considerablemente mayor que cuando las normas del grupo pretenden restringir la produccin. De igual manera, los estndares aceptables de ausentismo sern dictados por las normas del grupo. Las desigualdades de nivel provocan frustracin y pueden ser una influencia negativa para la productividad y la disposicin a permanecer en cuanto al rendimiento del grupo.
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CAPITULO V
Bases del Comportamiento Organizacional
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Muchos de los problemas que viven las organizaciones actuales se pueden explicar por esta situacin. De aqu, que se hace necesario establecer dos conceptos que permitan unificar el lenguaje y focalizar la estructuracin organizacional en coherencias equivalentes. La constitucin de estos hechos permitir mirar la organizacin como si fuera realmente un ente trascendente y nico. Los dos conceptos antes mencionados se refieren a un modelo referencial de estructura y un modelo para intervenir organizaciones, Figura 1. El modelo estructural se refiere al "Modelo Ciberntico del S istema Viable", tal como fuera diseado por el S r. S tafford Beer y revisado por el profesor Ral Espejo. El mtodo de intervencin se refiere al "Mtodo para el Estudio de la organizaciones" de Ral Espejo. Es claro que el estudio de la estructura organizacional involucra enfrentarse con la complejidad interna y externa y para ello la Ciberntica representa una instancia vlida y adecuada. El Modelo del S istema Viable se acogi ya que representa las siguientes ventajas: Es una herramienta de complejidad. Rompe el Esquema Jerrquico de entenderse en las organizaciones. Involucra la realizacin de la Identidad Organizacional. Realiza una sinapsis entre elementos externos e internos (Adaptacin). Relaciona los conceptos de Identidad, la Inteligencia y el control de la organizacin con la administracin de la Informacin. EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE. El modelo del sistema Viable (Figura 1) fue diseado por S Beer y consta de 5 funciones a . saber: Implementacin, Coordinacin, Control, Inteligencia y poltica. Funcin de Implementacin. El "qu hacer" organizacional es precisamente la funcin de implementar las polticas de un sistema de actividad humana. Llamamos a este "que hacer" la funcin de implementacin.
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FIG. 1 MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA VIABLE
La funcin Implementacin debe tener un grado de autonoma. En el hecho, en cualquier sistema de actividad humana, podemos observar que el proceso de Implementacin implica una cascada de niveles, cada uno absorbiendo parte de la complejidad de las actividades organizacionales, siempre dejando los niveles menores con la autonoma para responder a las rfagas tremendas de complejidad.
Consecuentemente, hay un despliegue de complejidad. Cada nivel implementa sus polticas a travs de su propia funcin de Implementacin (ver Figura 2)
La funcin de Implementacin est estructurada por medio de varias partes, por ejemplo, divisiones, cada una responsable por la amplificacin de polticas particulares. El problema de la administracin es mantener la organizacin, esto es que las partes contenidas estn integradas en un todo.
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Funcin Cohesin S est haciendo aquello definido como el quehacer organizacional de acuerdo a los e estndares definidos por la administracin y acordados con sus ejecutores? El responder esta pregunta y los compromisos de accin que permitan que ello ocurra sita a los responsables del cuidado de la organizacin frente al control de las tareas del sistema viable. El control tiene como misin proveer a los administradores del sistema una visin sinptica en relacin al control sinrgico de las tareas que se han definido como aquellas necesarias para realizar la viabilidad organizacional. S preocupacin es por el aqu y el u ahora buscando situar al sistema viable en los criterios de estabilidad con su medio que se hallan definido. En los siguientes puntos se presentar con mayor detalle cmo es que este control se lleva a cabo mediante el diseo de lo que se conoce como Mecanismo de Monitoreo-Control. FIGURA 2 DESPLIEGUE DE COMPLEJIDAD
El otro extremo es dejar a las divisiones hacer lo que ellas quisieran o les gustase hacer. Esto es el enfoque anrquico el cual le pena al "todo". Entonces es sugerido que para polticas viables hay, a lo menos en teora, un nivel de comando, el cual mientras maximiza la autonoma de las divisiones an permite el llevar a cabo los objetivos corporativos. Un mayor nivel que ste, implicara una atenuacin innecesaria de la complejidad divisional, impidiendo rendimiento. S un menor nmero de comandos fueran usados las i divisiones iran fuera de control, tambin afectando al rendimiento.
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FIGURA 3 COHESIN DE LAS TAREAS ORGANIZACIONALES
Funcin Coordinacin. La implementacin de polticas organizacionales es hecha por varias divisiones relativamente autnomas. La integracin de actividades divisionales requiere su coordinacin, esto es el mantenimiento de las interfaces divisionales que estn sujetas a producir oscilaciones. Esto es debido a su autonoma. Mientras ms efectiva es la autorregulacin divisional menores son las demandas sobre la funcin control. Coordinacin es un mecanismo para atenuar la complejidad que le llega a la funcin control (Figura 4). S olamente, por excepcin, cuando las divisiones no pueden llegar a acuerdo, el control es ejercido. Procedimientos de contabilidad, polticas de personal, procedimientos administrativos, sistemas de informacin, son algunas de las posibles formas de coordinacin para apoyar la autorregulacin. Mecanismos de Monitoreo - control. La funcin de coordinacin filtra la complejidad divisional haciendo la tarea de la funcin control ms fcil, sin embargo, esto no tiene implicancias acerca de la manera en que los recursos son usados.
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FIGURA 4 CONTROL DE LAS TAREAS ORGANIZACIONALES FUNCION DE COORDINACION
Para ello es necesario formular las siguientes preguntas: Es el rendimiento de las divisiones de acuerdo a su capacidad funcional? Son los criterios de rendimiento bien fundados en la realidad de las divisiones?
S las divisiones capaces de hacer ms, o estn ellas quizs desplegando sus on recursos a una tasa peligrosa? Para responder estas preguntas la funcin de control debe tener una capacidad de MONITOREAR el rendimiento de la divisin. El monitoreo no implica mayores comandos sino un esfuerzo continuo para hacer efectivo cualquier nivel de discusin que ha sido asignado a las divisiones. Las auditoras, los estudios sobre evaluacin de cargos y del trabajo, y el control de calidad son algunos de esos mecanismos; En general estos mecanismos no gozan de las simpatas a nivel operativo, sin embargo ellos son necesarios para una cohesin organizacional. En la Figura 5 tenemos una representacin del mecanismo de monitoreo control.
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FIGURA 5 CONTROL DE LAS TAREAS ORGANIZACIONALES MECANISMOS DE MONITOREO - CONTROL
Funcin de Inteligencia Est la organizacin haciendo las cosas que se debe? Esta podra ser la mayor preocupacin de la Administracin de la Corporacin. Esto es una continua tarea para cualquier sistema de actividad humana. Cambios de tecnologa, actitudes sociales y muchos otros factores sugieren un continuo proceso de adaptacin. La administracin de este proceso es la encargada de la funcin INTELIGENCIA del sistema. Esta funcin tiene que balancear su entendimiento de las oportunidades y amenazas del medio ambiente con la comprensin de lo que la funcin control tiene de las actuales actividades organizacionales. La funcin inteligencia podra no estar relacionada con la pregunta: Estn las actividades del que hacer "haciendo las tareas correctas"?, ya que sta es una pregunta a menor nivel de preocupacin, sino con la pregunta "Est la organizacin como un todo haciendo lo que se debe hacer?" Funcin Polticas. Quienes definen las polticas no tienen la suficiente complejidad para lidiar con los detalles de una organizacin. Una efectiva definicin de polticas implica equilibrio entre las complejidades de la funcin de inteligencia y control, esto es lo que se llama mecanismo de Adaptacin.
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Esta es por lo tanto la manera efectiva de equilibrar las consideraciones de corto y de largo plazo. MODELO PROPUESTO POR H. MINTZBERG Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones. La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa. En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno. Este autor estima que puede dividirse una organizacin en seis partes esenciales: I. II. III. IV. Cumbre estratgica. Lnea media. Ncleo operativo. Estructura tcnica o tecnoestructura
Staff de apoyo. Ideologa I. En la cumbre estratgica se ubica la alta gerencia.
II. La lnea media est formada por los gerentes. S trata de mandos que se e encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. S egn Mintzberg, el surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. III. El ncleo operativo son los operarios, quienes se ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organizacin.
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IV. La estructura tcnica o tecnoestructura est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff. V. Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, juniors, relaciones pblicas, asesora legal, etc. VI. Tambin puede distinguirse cinco mecanismos coordinadores bsicos:
1. 2. 3. 4. 5.
Ajuste mutuo. Supervisin directa. Estandarizacin de procesos de trabajo. Estandarizacin de productos estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores.
1. El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas en la comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero tambin puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que requieren de la coordinacin informal de especialistas. 2. La supervisin directa se refiere al conocido caso de un supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. 3. La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que est haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de estandarizacin de procesos. 4. La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cmo hacer su clase, sino simplemente cules son los contenidos que l debe transmitir.
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La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refieren a una forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo, la coordinacin entre los especialistas de un equipo mdico, que puede basarse en la preparacin profesional previa de cada uno de sus integrantes.
A partir de este esquema bsico es posible representar distintas perspectivas tericas acerca del funcionamiento organizacional. S puede, por ejemplo, entender las relaciones e formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organizacin ad-hoc, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc.
Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente.
1. Estructura simple, basada en la supervisin directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratgica.
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2. Burocracia mecnica, cuya base se encuentra en la estandarizacin de procesos de trabajo. En esta configuracin tiene un rol central la tecnoestructura o estructura tcnica.
3. Burocracia profesional. Esta configuracin se basa en la estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el ncleo operativo.
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4. Forma divisional, basada en la estandarizacin de productos. En ella la parte clave es la lnea media.
Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.
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El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades mltiples - al menos cinco - de combinacin de los elementos bsicos de diseo organizacional. Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales tambin diferentes, su objetivo esta principalmente en servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. S embargo, sta no es una limitacin. in Por el contrario, gran parte de los modelos de anlisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en da los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas ms eficientes de organizacin. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven tambin como modelos de diagnstico: indican cules son las variables relevantes, cmo deben ser relacionadas y constituyen un patrn de comparacin que permitir reconocer cun cerca o lejos- est la organizacin estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho ms normativos que lo que eran los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento.
CULTURA LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL: Las organizaciones como culturas Desde el ascenso de Japn como una gran potencia industrial, los tericos de la organizacin han sido conscientes de la relacin entre cultura y direccin. Durante los aos sesenta la confianza y el impacto del tipo de direccin y la industria americana eran supremos. Gradualmente y cada vez con ms fuerza, a lo largo de esos aos sesenta los productos japoneses (automviles y electrodomsticos) empiezan a cambiar aquella idea. Japn comienza a mandar en los mercados internacionales estableciendo una slida reputacin: calidad, fiabilidad, valor y servicio. S apenas recursos materiales, sin fuentes in energticas y con ms de ciento diez millones de habitantes apiados en cuatro islas montaosas, Japn ha conseguido la mayor tasa de desarrollo, el nivel ms bajo de desempleo, y una de las ms grandes y fructferas organizaciones y una poblacin laboral de las mejores pagadas del mundo. Pasadas las cenizas de la S egunda Guerra Mundial el pas construy un imperio industrial no superado por nadie.
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Mientras distintos tericos discuten sobre las razones de esta transformacin, muchos estn de acuerdo en que las culturas y modo de vida de este misterioso pas oriental han jugado el papel principal. El cambiante equilibrio de la energa mundial relacionado con la crisis del petrleo de 1973 y la OPEP por una parte y la organizacin de grandes empresas multinacionales han contribuido al aumento del inters por comprender la relacin entre la cultura y las organizaciones CULTURA Y ORGANIZACION Pero qu es el fenmeno que llamamos cultura ? La palabra se deriva metafricamente de la idea de cultivo , el proceso de cuidar y desarrollar la tierra. Cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologas, valores, leyes y un ritual diario. La palabra se utiliza frecuentemente para referirse al grado de refinamiento evidente de tal sistema de creencias y prcticas. Ambos usos se derivan de las observaciones decimonnicas de las sociedades primitivas conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles y patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin embargo, el concepto de cultura no conlleva necesariamente esta anticuada postura, siendo ms general el significado que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida. Cuando hablamos de sociedad usamos una antigua metfora agrcola para llamar la atencin sobre unos aspectos especficos del desarrollo social; y esta metfora tiene una considerable relevancia en nuestra comprensin de las organizaciones. S explorar la idea de que la organizacin en s misma es un fenmeno cultural e que vara segn el estado de desarrollo de la sociedad: segundo, nos centraremos en que la cultura vara de una sociedad a otra y veremos cmo esto nos ayuda a comprender las variaciones de las organizaciones entre las naciones; tercero, exploraremos los patrones de las culturas y subculturas colectivas. Despus veremos detalladamente cmo los modelos de cultura se crean y sustentan y cmo las organizaciones son constructoras de realidades sociales. LA ORGANIZACION COMO FENOMENO CULTURAL El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una sociedad de la organizacin . Tanto en Japn, Alemania, Hong-Kong, Inglaterra, Rusia, EE.UU, Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alineante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del S Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la ur. cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su
vida basndose en los distintos conceptos de trabajo y del ocio? S iguen rgidas rutinas cinco o seis das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria en una sociedad de la organizacin es un peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre significado y fin , entre actividad ocupacional y economa general y organizacin social , tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivos. El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de las sociedades de la organizacin va acompaado de la desintegracin de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos ms fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema de la cultura de la gestin . Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso. En cierto sentido podemos as decir que la gente que trabaja en fbricas y oficinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, Pars, Tokio y Toronto pertenecen a la misma cultura industrial y que todos son miembros de las sociedades de la organizacin . S us experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativamente diferentes de aquellas cuyos individuos viven en unas sociedades ms tradicionales dominadas por los sistemas de produccin domstica. Aunque consideramos la rutina de la vida organizada slo como eso, rutina, ella descansa realmente en numerosas habilidades distintas. Daremos por sentado que el trabajador de una fbrica o de una oficina, como miembro de una sociedad de organizacin, necesita un conocimiento prctico y profundo. Por estas razones algunos socilogos creen que es ms til generalmente hablar sobre la cultura de la sociedad industrial mejor que de sociedades industriales, ya que las cosas comunes ms importantes se enmascaran con las diferencias entre nacionalidades.
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Las mayores similitudes y divergencias culturales en el mundo de hoy son, las profesionales ms que las nacionales; as los trabajadores de una fbrica, porteros, funcionarios, banqueros, dependientes, agricultores, tienen afinidades ms profundas que las derivadas de pertenecer a la misma nacin. ORGANIZACION Y CONTEXTO CULTURAL S embargo, aunque todas las sociedades modernas comparten muchos in elementos comunes, sera un error desechar las diferencias culturales intranacionales por considerarlas poco importantes. El curso de la historia ha forzado muchas modificaciones en las caractersticas sociales nacionales en los puntos de vista sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofas de la organizacin y de la direccin. El reciente xito del Japn, el declinar industrial de Gran Bretaa, la fama de las empresas americanas y las caractersticas distintivas de muchas otras sociedades de la organizacin, estn todos crucialmente enclavados con el contexto cultural en los que se han desarrollado. Por ejemplo, examinemos el concepto japons del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa. Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve como una colectividad a la que los empleados pertenecen ms que nicamente un sitio donde individuos aislados trabajando. El espritu de colaboracin de comunidad impregna la experiencia laboral, se le concede gran importancia a la interdependencia, intereses compartidos y la ayuda mutua. Los empleados hacen frecuentemente compromisos de por vida con su empresa a la que consideran como una extensin de su familia. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y diferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la corporacin y de la nacin. Por ejemplo, los principios que configuran MATS HITA, US una de las empresas ms grandes y prsperas, son los que se ven en el Cuadro 5.1. Murray S ayle, un australiano experto en temas japoneses, ha sugerido una fascinante teora sobre los factores histricos que conforman esta solidaridad. Cree que la empresa japonesa combina los valores culturales del campo de arroz con el espritu de servicio del samurai. Mientras lo primero es esencial para comprender la solidaridad en la fbrica, lo segundo explica muchas de las caractersticas de direccin y el modelo de relaciones interempresariales que ha jugado un papel tan crucial en el xito econmico japons. El cultivo del arroz en Japn ha sido siempre una actividad precaria debido a la escasez de tierra y a la corta edad de la estacin del cultivo. Volviendo atrs el proceso de crear una civilizacin sobre este cultivo parece ser un prototipo de la habilidad japonesa de realizar proyectos que parecen imposibles, pero, sobre todo, el cultivo tradicional de arroz es una actividad cooperativa.
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Como deca S ayle, no hay nadie ms solitario, independiente y emprendedor que un cultivador de arroz. El proceso de cultivo necesita cuadrillas intensivas, agotadoras, en las tareas de plantar, transplantar y recolectar. Todos esperan que cada uno de lo mejor de su habilidad para asegurar que el rendimiento colectivo sea tan bueno como pueda ser.
Principios bsicos de los negocios Para reconocer nuestra responsabilidad como industriales, para fomentar el progreso, para promover el bienestar de la sociedad y para dedicarnos al completo desarrollo de la cultura humana. Credo de los empleados El progreso y el desarrollo solo pueden conseguirse a travs de la combinacin de esfuerzos y cooperacin de todos y cada uno de los miembros de nuestra Compaa. Cada uno de nosotros, por tanto, tendr esta idea constante en su pensamiento, as como nos dedicaremos al continuo engrandecimiento de nuestra Compaa. Los siete valores espirituales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Servicio de la Nacin a travs de la industria. Lealtad Armona y cooperacin. Voluntad por mejorar. Cortesa y humildad. Adaptacin y asimilacin. Gratitud.
Estos valores, directamente al corazn, proporcionan una fbrica espiritual de gran resistencia. Fomentan las esperanzas consistentes de los trabajadores diseminados de uno a otro continente. Permiten a una empresa, altamente compleja y descentralizada, evocar una enorme continuidad aunque otras guas ms operativas hayan cado. Parece tonto para los occidentales dice un alto ejecutivo . pero todas las maanas a las ocho, a lo largo y ancho de Japn, hay 87.000 empleados recitando el cdigo de valores y cantando juntos. Somos como una gran comunidad.
CUADRO 5.1 Filosofa colectiva de la compaa Matsushita Electric Company
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El antagonismo que frecuentemente corre en el mundo del trabajo britnico est gentil y claramente ilustrado en la siguiente historia ofrecida por Charles Handy:
CUANDO LA TIA VIENE A CENAR
Mi ta poltica tiene un esplndido carcter aunque vive en el tiempo pasado. S padre nunca u trabaj, ni el padre de su padre, no, por supuesto; ella tampoco ha ganado un penique en su vida. S capital trabaj para ellos y ellos administran su capital. El trabajo se ha hecho para los u trabajadores. Ella ve a los gobiernos actuales como insanamente perjudiciales contra su capital, a los trabajadores como vagos y glotones y a los funcionarios como incompetentes. S piensa lo que el mundo es una porquera y ella cada da es ms pobre.
Tony es un amigo mo del trabajo. S padre fue cartero y l ha empezado de dibujante en u una gran empresa. Ha crecido en la creencia de que el capital heredado es una equivocacin social y nunca se ha juntado con alguien que no haya trabajado en su vida.
Viene, cuando quiere, a comer a mi casa. Mi ta le pregunta qu ha hecho y l responde que ha estado en una reunin de la junta directiva del sindicato. Tita nunca ha hablado con alguien que haya sido miembro de un sindicato.
Cielo santo, cmo puedes ser eso? dijo.
Es bueno - respondi Tony - para proteger sus bienes
Qu bienes? Qu tonteras ests diciendo? S la gente como t gastase ms tiempo en su i trabajo y menos cuidando nuestros intereses, este pas no estara en la presente miseria .
Usted no gasta tiempo
dijo Tony
cuidando sus bienes?
Por supuesto que s, slo que yo creo bienes. Yo proporciono el dinero necesario para que la gente como t pueda vivir .
CUADRO 5.2. Actitudes antagonistas en el mundo del trabajo
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En contraste con el trabajador japons, el trabajador ingls de una fbrica se define a s mismo en oposicin a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que le est explotando a l. La elite directiva a menudo asume el derecho bsico de mandar a los trabajadores porque tienen l deber de obedecer (Cuadro 5.2.). Donde domin la tica laboral protestante que rein en la Inglaterra Victoriana, todava hoy ejerce gran influencia. Es el contexto cultural el que parece decisivo. Si volvemos a los EE.UU. para ilustrar cmo la cultura conforma la direccin la tica del individualismo competitivo es probablemente la ms claramente dominante. Muchas empresas americanas y sus empleados estn preocupados por ser "vencedores" y por la necesidad de recompensar el xito y castigar el fracaso. Considerando esto, resulta muy significativo que Ezra Vogel, experto americano en asuntos japoneses, donde coloca el reto japons dentro del modo de vida americano al titular su libro "Japn como Nmero Uno". Desde la perspectiva americana, los rendimientos industriales y econmicos se toman como una especie de juego y la orientacin general de muchas organizaciones es participar en el juego donde vale todo: conjunto de objetivos medios, recompensas abundantes o la prdida total. En un ensayo escrito al principio de los aos cuarenta a propsito de la moral y el carcter nacional, el antroplogo Gregory Bateson llam la atencin sobre las diferencias existentes entre relaciones padre/ hijo en Norteamrica, Inglaterra y otras partes notando que la prctica americana de estimular el comportamiento fanfarrn y exhibicionista por parte de los nios evitan en el futuro una posicin de subordinacin, mientras que en Inglaterra a los nios se les anima a ser sumisos espectadores de la vida de los adultos y se les premia por "verles pero no orles". Bateson sugiere que esta forma de criar a los nios vindose con gran autoestima tiene una considerable implicacin a lo largo de la vida, que formar la base de su independencia y fortaleza. Esto es el sndrome del "Nmero Uno" y lo encontraremos en el contexto de las organizaciones en las variadas oportunidades creadas para los xitos visibles de aquellos con papeles subordinados, combinado adems con expresivas muestras de satisfaccin de los que tienen un papel superior. En su investigacin de empresas excelentes americanas, Thomas Peters y Robert Waterman ofrecen un nfasis considerable a la importancia de los refuerzos o premios como recompensa por el buen comportamiento deseado. Las empresas ms boyantes de EE.UU. buscan la forma de premiar y motivar a sus empleados para que se vean a s mismos como triunfadores. Por ejemplo, Thomas Watson, de IBM, dice que ha puesto en prctica el extender un cheque en el mismo sitio donde se ha producido un logro en su deambular por la empresa. En Tupperware, el proceso del "refuerzo" se ha convertido en
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un ritual. Los lunes por la noche, cuando todas las vendedoras compiten en el "Railly" de las ventas de la semana a lo largo de una fiesta, donde todas reciben aplausos y premios y por tanto todas se sienten ganadoras. Todo el criterio americano, en esencia, recrea el modelo del premio al buen comportamiento deseado evidente ya desde la relacin padres/hijos. Estos ejemplos ofrecen una esplndida ilustracin de las ideas de Gregory Bateson. S embargo, el ejemplo ms colorido puede recogerse en la investigacin de Peters y in Waterman. S trata de una empresa llamada FOXBORO donde se necesitaba dee sesperadamente, para sobrevivir, un adelanto tcnico. Una tarde un tcnico entr en la oficina del presidente con un nuevo prototipo. Pasmado por la simplicidad y elegancia de la solucin, el presidente se vio obligado a recompensar al tcnico, y buscando algo en su mesa, cuando lo encontr, se lo tendi y dijo: "Tome". En su mano tena un pltano. Como Peters y Waterman informan, desde aquel da un alfiler de oro en forma de pltano es el ms alto espaldarazo o premio a cual quien logro tcnico en FOXBORO. El "refuerzo" tambin se practica en las empresas de Japn, Inglaterra, Francia y otras naciones con una considerable influencia en el rendimiento y motivacin del empleado. En Estados Unidos, las disposiciones y escritos relativos a los premios y recompensas para los que se esfuerzan por comportarse de un modo apropiado, han ganado por s mismas un importante puesto en la cultura y en la vida corporativa. Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organizacin tenemos un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el comportamiento organizativo. Adems, comprendiendo las peculiaridades de la prctica fornea, tenemos un medio que podr entender las particularidades de nosotros mismos. Una de las caractersticas de la cultura es que forma un etnocentrismo. Dando por sentado que aporta cdigos de accin que reconocemos como "normales", nos permite ver las actividades que no concuerdan con tales cdigos como "anormales". Una conciencia completa de la cultura nos muestra que todos somos igualmente anormales con respecto a esto. Adoptando la postura del extranjero cultural podemos ver las organizaciones, sus empleados, sus prcticas y sus problemas desde una nueva y fresca perspectiva. CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS La influencia de la cultura es raramente uniforme. S olamente como individuos dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras comparten mucho en comn tambin con grupos y organizaciones. Es el fenmeno conocido como "cultura colectiva". Las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o
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modelos de cultura y subcultura. As, una organizacin puede verse a s misma como un equipo o familia que cree en el trabajo en comn. Otra puede impregnarse la idea de que "somos los mejores de la industria y estamos en el camino". Y todava otra puede estar altamente fragmentada, dividida en grupos que ven el mundo de muchas y variadas formas o que tienen diferentes aspiraciones de lo que una organizacin podra ser. Tales patrones de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para conseguir los retos que afronta. Uno de los modos ms fciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcultura es simplemente observar el funcionamiento cotidiano de un grupo de organizaciones al que pertenezcamos como si furamos un extranjero, adoptando el aire de un antroplogo. Las caractersticas de la cultura observada gradualmente se harn evidentes como se hacen conscientes los modelos de interaccin entre los individuos, los lenguajes que emplean, las imgenes y temas de conversacin y los variados rituales de la rutina diaria. Al explorar las razones de estos aspectos de la cultura, normalmente se encuentran explicaciones de tipo histrico en cuanto al modo de hacer las cosas. Una excelente ilustracin de este tipo de anlisis ha sido ofrecida por Linda S rnircich, que estudi el grupo formado por la alta direccin de una compaa americana de seguros a los agricultores y al pblico en general, que era una divisin de una organizacin mucho ms amplia dedicada a los servicios agrarios. De una prolongada observacin diaria de los directivos gener dos impresiones clave. La compaa pareca realzar los valores cooperativos y una identidad con las races agrarias antes que la competitividad en el mundo de los negocios. El personal es agradable y corts y siempre pareca preparado para dar ayuda y asistencia a quien lo necesitase. Este carcter se reflejaba en el lema de la compaa "Hacemos amigos". S embargo, coexistiendo con in esta aparente amistosa cooperacin haba una segunda dimensin de cultura de la organizacin que sugera que el carcter cooperativo era de lo ms superficial. En las reuniones y otro foros pblicos siempre parecan corteses pero desinteresados, el equipo directivo no participaba realmente en ningn debate y si lo haca daba la impresin de no tener un profundo inters en lo que estaban diciendo (no tomaban notas y las reuniones las trataban como mero compromiso). Esta superficialidad estaba confirmada por la observacin de las diferencias entre la cara pblica y privada de la organizacin. Mientras en pblico el carcter era armnico y de abierta cooperacin, en privado el personal expresaba un considerable disgusto e insatisfaccin tanto hacia algunos del equipo directivo como de la organizacin en general. S produjo una rotura entre lo que piensa el personal e y lo que hace. Una de las caractersticas interesantes del estudio de Linda S mircich es que fue capaz de identificar las circunstancias precisas que haban producido la rotura dentro
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de la compaa y fue capaz de mostrar por qu la compaa continu operando a pesar de tan esquizofrnico estilo. Diez aos antes, cuando la organizacin tena cuatro aos de antigedad, pas un perodo particularmente traumtico como mudo testigo de la expulsin de un presidente, la contratacin y el despido inmediato de su sucesor, y la admisin de un grupo de expertos profesionales del ramo de los seguros. Estos hechos permitieron el desarrollo de dos subculturas separadas. La primera estaba representada por el personal original ("el grupo interno" como se les conoca); la segunda, por los nuevos profesionales ("el grupo externo"). Muchos del grupo externo procedan de la compaa de seguros rival y trajeron con ellos la fuerte creencia de que era necesaria una nueva organizacin. "As es como hay que hacer esto", fue la frase frecuente que estancaba cualquier discusin, queran un nuevo modelo de organizacin sobre el antiguo. El nuevo presidente despus de la expulsin del segundo fue una especie de pacificador. Cre una atmsfera de equipo que podra haber ensamblado la organizacin de nuevo. S embargo ms que propiciar una situacin donde los miembros de la in organizacin pudieran exponer y resolver sus diferencias de una forma abierta, adopt un estilo de direccin exigiendo que los miembros de la organizacin dejaran de lado o reprimieran sus diferencias. El deseo de armona se comunic a travs de una gran variedad de formas, particularmente de rituales especficos. Por ejemplo, el personal directivo se reuna como si fuera una tribu india. A cada miembro se le daba un nombre indio y una cinta con una pluma para ponrsela en la cabeza. Lo que se pretenda era lograr la unidad entre los grupos internos y externos. Durante este ritual se introdujo la prctica de cargar una multa de medio dlar al que pronunciase el nombre de cualquier compaa rival ya fuera sutilmente o de forma directa. El presidente continu con los mensajes acerca de la necesidad de armona. Introdujo reuniones regulares con el equipo directivo para asentar que cada uno estableciera rpidamente como norma una poltica de cooperacin. Como algunos miembros informan: "Nos sentamos en los mismos sitios como vacas que van al mismo establo" "Es una prdida real de tiempo. Es una situacin donde no se puede decir nada sin que nadie lo refute". "La gente duda mucho al hablar, temerosa de decir demasiado". La armona y el equipo de trabajo slo se vea a travs de la imaginera para definir el deseado espritu de la compaa, por ejemplo en el lema "Todos rodamos juntos". El logotipo de una rueda de carreta corri a travs de la compaa.
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La idea de "arrimar el hombro a la rueda" o "rodamos todos juntos" fue protagonista en muchas discusiones y documentos. En la actualidad una rueda de carreta montada sobre una base va de departamento en departamento. El efecto de este estilo de mando fue la creacin de una aparente armona mientras el conflicto circulaba bajo la superficie, una divergencia entre las caras pblica y privada de la organizacin observada por Smircich que conduca imparable a una situacin de incapacidad de la organizacin para tratar problemas reales. Ya que la identificacin de problemas concernientes a la operatividad de la compaa creaba frecuentes controversias que la organizacin realmente no deseaba tocar; el equipo directivo tendi a confinar las discusiones de estos temas en privado. En pblico la impresin era que se estaba tomando ventaja. Cuando se detectaban resultados problemticos siempre se presentaban en forma de "estmulos" para minimizar la posibilidad de cambiar algo. S ecretamente corra un estilo de direccin que evitaban cuidadosamente las discusiones, no se prestaba la merecida atencin a los asuntos importantes. No nos sorprende que la organizacin no perdurase como una identidad independiente y el grupo principal decidiese reabsorber la divisin de seguros en la compaa general. En el estudio de este caso vemos cmo la cultura corporativa se desarrolla como un carcter (ocultar las diferencias y mantener la paz) creado y sustentado por procesos sociales, imgenes, smbolos y rituales. Algunos rituales a menudo incorporados en la estructura formal de la organizacin como es el caso de la reunin semanal del equipo con el presidente cuya verdadera funcin consista en afirmar que los miembros antiguos de la organizacin estaban entre s en paz. Este caso tambin pone de manifiesto el crucial papel jugado por los que tienen el poder de modelar los valores que guan una organizacin. En este ejemplo, a pesar de que el presidente estaba percibiendo que el equipo estaba relativamente roto, logr su propsito de ejercer una decisiva influencia en la naturaleza de la organizacin. El caso tambin nos ilustra acerca de cmo unas circunstancias pasadas el conflicto entre los grupos "interior" y "exterior" pueden conformar el presente. Adems se ve cmo la naturaleza fundamental de una organizacin descansa tanto en la cultura corporativa como en los procedimientos formales (normas, organigramas). S duda y sin exageracin en este caso se puede in sugerir que la cultura corporativa podra haber sido el factor ms importante para decidir entre el xito o el fracaso. La idea de formar como un equipo de jugadores es poderosa y el presidente de la compaa de seguros probablemente no estaba equivocado al elegirla como metfora; pero el problema estuvo en el mtodo y las normas que favorecieron la pasividad; de haber implantado la metfora uniendo por una parte el carcter favorable a la apertura y
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a la innovacin y por otra un equipo de "jugadores" esforzados en hacer una contribucin activa, la suerte de la compaa se hubiera tornado, sin duda, diferente. Tal es el carcter de Hewlett-Packard (H-P), una empresa reconocida como lder en la microelectrnica. H-P, que comenz en los aos cuarenta con Hill Hewlett y Dave Packard, ha establecido una cultura corporativa famosa por el fuerte compromiso del equipo con una filosofa de innovacin. La compaa decidi implantar el carcter del equipo desde los primeros tiempos de su historia, adoptando una poltica que no fuera la de una "compaa de estar contratando y despidiendo continuamente". Este principio se puso a prueba en un par de ocasiones en los aos setenta, cuando el declinar del negocio oblig a la compaa a la norma de trabajar nueve das cada quince. Mientras otras compaas recurran al despido, H-P mantuvo su equipo al completo, poniendo de relieve que todos los componentes de H-P compartan la misma suerte y que en cierta medida la seguridad del trabajo era posible aun en tiempos desfavorables. Por supuesto que ser miembro de este equipo conllevaba una serie de obligaciones. El entusiasmo por el trabajo y el carcter de compartir problemas e ideas en una atmsfera de abierta comunicacin eran los valores. Muchos de estos "caracteres" son el resultado del ejemplo cotidiano dado por Hewlett y Packard, los hroes fundadores. El "carcter" se foment con el ritual de las reuniones de la "cerveza" y del "caf" y otras "ad hoc" que crean unas oportunidades regulares para la comunicacin informal. Historias, leyendas, mitos sobre hroes de la corporacin abundaban y su propagacin hizo mucho para sustentar los valores culturales en los que se basa el xito de H-P: a los nuevos se les relata como "Bill y Dave" abrieron la compaa en el garaje de Bill y utilizaban un horno casero para fabricar sus primeros productos. En otras ocasiones l o ella pueden escuchar que cierto sbado cuando Bill Hewlett visit una planta descubri que estaba cerrada, inmediatamente rompi el candado y dej una nota que rezaba: "No volver nunca a cerrar de nuevo esta puerta. Gracias Bill". S iguiendo con mensajes ms formales sobre la filosofa de la compaa como: "confiamos en Ud. y le valoramos"; "Ud. es libre de entusiasmarse con su trabajo aunque sea sbado"; "contribuir e innovar en cualquier cosa que haga". Encontramos un ejemplo de otro tipo de cultura corporativa en la ITT (International Telephone and Telegraph) bajo el mandato de Harold Geneen. Ahora se trata de la historia de un xito construido sobre un estilo de direccin implacable, que convirti una empresa de tipo medio de comunicaciones con unas ventas de 765 millones de dlares en 1959, en uno de las ms potentes y poderosas del mundo, operando en noventa pases del mundo, con unos ingresos en 1978 de ms de doce mil millones de dlares. Bajo los veinte aos de reinado de Geneen, la compaa gan la reputacin de la
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ms rpida en crecimiento y beneficios a causa de los sobornos en ultramar y del derrocamiento de Allende en Chile. Es una de las Compaas ms corrupta y controvertida. El estilo de mando de Geneen era simple y claro. Busc mantener su equipo en lo ms alto del trabajo, creando una atmsfera intensamente competitiva basada en el enfrentamiento y en la intimidacin. La clave de su frmula descansaba en sus preguntas y lo que fue conocido como "los hechos inquebrantables". Insista en que todos los informes, decisiones y planes de los directivos se basasen en premisas irrefutables, desarrollando un sistema de informacin, una red de tareas y un mtodo de examinar, en todas las direcciones posibles, que le permita verificar virtualmente toda la organizacin. Geneen, adems, posea una envidiable memoria y habilidad para absorber vastas cantidades de informacin en un tiempo relativamente corto, permitindole mantener a todos los directivos a sus pies demostrndoles que saba de la situacin tanto o ms que ellos. S mtodos en las "sesiones inquisitoras" y las reuniones de revisin de la us organizacin llegaron a ser legendarias y descritas como "juicios". Estas tenan lugar alrededor de una gran mesa donde podan sentarse alrededor hasta cincuenta personas; cada ejecutivo dispona de un micrfono para poder hablar. Los informes dicen que Geneen pasaba una pregunta a un determinado ejecutivo mientras los dems examinaban lo que estaba diciendo. Tan pronto como el ejecutivo empezaba con evasivas o con lagunas a la cuestin propuesta, Geneen le cortaba el discurso. S dice que estas reuniones e eran tan agotadoras que muchos ejecutivos acababan llorando y al borde del colapso debido a la enorme tensin soportada. La frmula de Geneen motivaba a la gente a travs del miedo. El ejecutivo preparaba la presentacin la noche antes asegurndose de que no quedara ningn posible punto sin cubrir. Este intimidatorio estilo de Geneen se impuso desde el principio de su mandato, dicindose que al comienzo de su carrera en ITT, llamaba a los directivos a cualquier hora del da o de la noche, para inquirir acerca de alguno de los puntos oscuros de su informe. El mensaje era difano: se esperaba que los ejecutivos, hombres y mujeres, de ITT estuvieran en la cima de sus respectivos trabajos a todas horas. La idea de que los objetivos de la organizacin se llevaran a cabo fielmente se sent como un principio clave teniendo preferencia sobre cualquier otro punto. La ITT bajo Geneen fue una verdadera, aunque con xito, jungla corporativa. Los altos ejecutivos alcanzaban indudablemente los objetivos, pero al considerable costo de la tensin del equipo y de las acciones llevadas a cabo (como su actuacin en Chile). La presin de la ITT sobre sus ejecutivos hizo que se cumpliesen todos los objetivos prometidos. Los honorables cuellos del equipo directivo siempre estuvieron amenazados
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por el hacha. La frmula de Geneen en su estilo de gestin ha sido tipificada por el psicoanalista Michael Maccoby corno la "lucha en la jungla": donde los ejecutivos experimentan en el trabajo y en la vida la idea de devorar o ser devorados, donde el ganador destruye al perdedor; el participante en la "lucha en la jungla" tiende a ver a su colega como cmplice o como enemigo y a los dems subordinados como objetos para ser utilizados. Los "leones" de esta jungla como Geneen son los conquistadores que crean imperios. Otros, los "zorros" de la jungla llegan a la cima con otros medios ms taimados y politiqueros. Es interesante observar que las acciones de ambos tipos que sostienen este mundo canbal se consideran bsicas en la "Filosofa de la accin". La cultura corporativa del "empujar a los dems" de ITT con Geneen es el polo opuesto de la cultura "ocultemos nuestras diferencias" de la pequea compaa de seguros considerada anteriormente. Tambin es un caso aparte de la atmsfera de xito creada en Hewlett-Packard. En las tres organizaciones se ven tres tipos diferentes de estilo creados por la direccin, pues se quiera o no, las actitudes y visiones del equipo directivo tienden a impactar significativamente el carcter o "ethos" que impregnan toda la organizacin. En el primer caso los resultados fueron desfavorables mientras que en los otros dos fueron ms productivos. Un estudio en la relacin entre el estilo de direccin y la cultura corporativa puede proveernos la clave para discernir por qu las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen; sin embargo, es importante sealar que los lderes formales no tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la organizacin; su posicin de poderles prestar una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y cdigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar los que sigan o ignoren sus rdenes. Mientras que otros son capaces de influir en este proceso actuando informal o simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario, se desarrolla durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de organizaciones ms que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos profesionales, por ejemplo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo en general y en particular de la naturaleza de la organizacin a la que pertenecen. Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulacin de la organizacin. S orprendentemente las organizaciones boyantes que estudiaron Peters y Waterman encontraron modos de derribar las divisiones funcionales y conseguir que los diferentes profesionales deban guiar sus actividades dentro de un marco integrado y comn de
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normas y principios. S embargo, en muchas ms organizaciones las divisiones in funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros. Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organizacin, surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organizacin. El socilogo W.F. Whyte nos muestra un excelente estudio en su restaurante, donde existen niveles y clases entre el personal de la cocina y los camareros creando numerosos problemas que afectan al servicio. Cuando los intereses de un grupo con un nivel social "alto" chocan con los de un grupo "bajo"; o cuando grupos de diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones se plagan de este tipo de "cultura de guerrillas". Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin por fidelidad de los miembros de la organizacin. No todo el mundo est comprometido al cien por cien con los intereses de la organizacin en la que trabaja. Algunos pueden desarrollar practicas subculturales tales como alguna forma de aadir sentido a sus vidas, verbigracia la camaradera con otros del grupo social del trabajo desarrollando normas y valores con fines de tipo personal ms que con fines de la propia organizacin. Otro ejemplo puede ser la poltica a travs de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros intereses especficos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en contraculturas en oposicin a los valores formales de la organizacin, como sucede en muchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinin formales dentro del equipo directivo y a veces a lo largo de la propia organizacin, resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para ejercer el control. Como en la poltica tales luchas a menudo estn estrechamente vinculadas con cuestiones ideolgicas. A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, por supuesto, las promovidas por los sindicatos. Aqu es donde la batalla por el control ideolgico est ms claramente definido, ya que los sindicatos son, en efecto contra-organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la empresa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia cultural que vara de industrias en industrias y de organizacin en organizacin dentro de una industria. La filosofa, valores y normas de los sindicatos ejercen un importante impacto en el mosaico formado por las culturas, subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organizacin.
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CREANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL Significado, comprensin y sentido compartidos son diferentes modos de describir la cultura. Al hablar de la cultura realmente se est hablando de proceso de estructuras reales que nos permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensin tambin ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significativo. Cmo puede sustentarse esta cultura creada? Cmo puede ocurrir esta construccin? Ya hemos comenzado a responder estas preguntas en trminos generales, pero vamos a ver ms detallada y sistemticamente este proceso. LA CULTURA: SEGUIR UNAS REGLAS O UNA REPRESENTACION? El socilogo Harold Garfinkel ha demostrado que los aspectos ms rutinarios y aceptados de la sociedad son de hecho "cumplimientos" cuando viajamos en el "metro", visitamos a un amigo o actuamos como una persona normal paseando a lo largo de la calle, empleamos numerosas habilidades sociales de las cuales somos conscientes de muy pocas. Al igual que el equilibrista no piensa nada acerca de su habilidad durante sus paseos en lo alto de la cuerda, lo mismo nos pasa con las habilidades sociales cotidianas. Garfinkel pone en claro nuestras actitudes cotidianas, mostrndonos lo que pasara si deliberadamente trastocamos las normas establecidas en la vida diaria. Quedmonos mirando fijamente por un buen rato a otro pasajero del metro; l o ella, al principio, no dudar en mirar a lo lejos, pero poco a poco ir sintindose incmodo al persistir nuestra mirada y luego, quiz preguntar qu es lo que est mal, cambiar de asiento o bajar en la prxima estacin. Comprtese durante una visita como si estuviese realmente en su casa. Transtorne su normal y continuado paseo callejero con una serie incontrolada de paradas y vueltas y seguir andando comprtese de una forma sospechosa. Descubrir en cada uno de los supuestos anteriores cmo la vida es una cultura donde fluye linealmente en la medida que uno se comporta conforme un cdigo no escrito, transtorne estas normas y el orden de esta vida inevitablemente se romper. En este sentido podemos decir que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento tendr xito en la construccin de una apropiada realidad social. As, a las personas que por asuntos de negocios visitan pases de ultramar o visitan clientes de otros pases debera advertrseles de que aprendan las normas que le permitir a l o a ella comportarse como nativos . Pongamos el ejemplo de tener que visitar un pas rabe donde es muy importante comprender los diferentes roles del hombre y de la mujer en la sociedad rabe y las reglas con respecto a la natural flexibilidad del tiempo. En general los
rabes en su propio pas tienen reservas al tratar de negocios con mujeres, les gusta tomarse mucho tiempo en examinar los asuntos y tomar decisiones rehuyendo las prisas y no necesariamente ven que una cita a las dos de la tarde significa a las dos de la tarde. Los occidentales que inconscientemente rompen estas reglas o precipitan sus negocios generalmente no sacarn nada; sus acciones se vern como un molesto trastorno como aquellos pasajeros del metro que soportaron la ruptura de las normas. S embargo, vemos que la cultura es algo ms que seguir unas reglas. Esto ha in sido puesto de manifiesto en muchos estudios importantes, entre ellos los dirigidos por Garfinkel y sus colegas. Demostraron que la habilidad de aplicar una regla requiere mucho ms que el conocimiento de la regla en s, ya que las reglas son invariablemente incompletas. El socilogo David S udnow ha aclarado que aunque en la administracin de la justicia (un rea de la actividad humana donde se supone que todas las acciones estn determinadas por reglas claramente definidas) la aplicacin de una ley en concreto requiere unos conocimientos muy amplios por parte del juez que van ms all de lo expuesto por la ley misma. S estudios nos muestran por ejemplo que los caso de chicos us acusados de robo con intimidacin tpicamente juzgados en la categora legal de lo que se considera como un "delito normal" por aquellos sitios; se toman una serie de decisiones subjetivas sobre la naturaleza del caso antes de que se apliquen las leyes. Los abogados y jueces no siguen las leyes; ms bien invocan la ley con un significado que haga un juicio particularmente sensato y significativo para ellos y su entorno. En efecto, los grupos que participan en un proceso estn comprometidos a buscar y definir las leyes a aplicar. Estos procesos a menudo conllevan negociaciones, verbigracia, entre el defendido y su abogado defensor, el fiscal y el juez. S volvemos a considerar como "cumplimos" la realidad diaria de subir al metro, i visitar a un amigo o pasear por la calle encontraremos los mismos procesos que en el trabajo. Como si de un juicio se tratara, en nuestra construccin de la realidad influyen las reglas y cdigos de comportamiento apropiados a la situacin. S upongamos que visitamos a un amigo para una fiesta o para beber cerveza. En nuestra comprensin de la naturaleza de la situacin recurriremos a ciertas reglas (verbigracia si vamos al frigorfico a coger ms cerveza o a buscar el sacacorchos en un cajn de la cocina) que seran completamente inadecuadas en otras ocasiones. La cuestin es que las normas de actuacin en las diferentes situaciones han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra comprensin del contexto. Implcitamente tomamos decisiones y presunciones sobre situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones y presunciones se hacen por completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontneas.
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El psiclogo Karl Weick ha descrito los procesos a travs de los cuales formamos y estructuramos nuestra realidad como un proceso de "representacin". Al igual que el concepto de Garfinkel de "cumplimiento", el concepto de Weick se encuentra en el rol productivo que inconscientemente interviene en la estructuracin de nuestro mundo. Aunque normalmente nos vemos viviendo una realidad con caractersticas objetivas, la vida nos exige mucho ms; requiere que tomemos un papel activo en la construccin de nuestra realidad a travs de numerosos esquemas interpretativos aunque estas realidades puedan tener por s mismas el habito de imposicin en nosotros porque las cosas son as . Esta cuestin est muy bien ilustrada por el maravilloso relato de Charles Hampden-Turner sobre un hombre cuyo retrato de su esposa se lo haba encargado a Picasso. Un da el marido fue al estudio del pintor. "Qu le parece?" pregunt Picasso, indicando la pronta terminacin del cuadro. Bien dijo el marido intentando ser amable pero no se parece mucho a ella . Oh dijo el artista y Cmo se parecera realmente a ella? . El hombre, decidido a no dejarse intimidar, dijo sacando de la cartera una fotografa: Como esto . Picasso estudi 1a fotografa y finalmente dijo: Bueno, pero ella es as de pequea?" Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano tenemos un potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construccin de la realidad que nos lleva a un completo fenmeno de cultura viva. En esta comprensin no puede verse la cultura slo como una simple variedad de sociedades de organizacin que la forman sino como un fenmeno activo y vivo a travs del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive. LA ORGANIZACION: UNA REPRESENTACION DE UNA REALIDAD COMPARTIDA Esta visin de la representacin de la cultura tiene una enorme implicacin para comprender las organizaciones como un fenmeno cultural. En este nfasis debemos enraizar nuestro entendimiento de la organizacin en el proceso que produce los sistemas de significados compartidos : Cules son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organizacin? De dnde vienen? Cmo se crean, comunican y sustentan?
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Estas cuestiones son las centrales en la tarea del anlisis organizacional. La visin representada de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las concretan en series de reglas y relaciones. Enfrentarse con una cultura de organizacin es descubrir lo mundano como tambin aspectos ms vivos del proceso de construccin de la realidad y en ocasiones esto es tan sutil y tan pervertidor que es muy difcil identificarlo. Recordando nuestra exposicin de cmo la organizacin japonesa se conformaba segn los valores de los campos de arroz o cmo algunas organizaciones inglesas reproducen actitudes enraizadas en una larga historia de conflictos de clases. Tomemos de nuevo el modo en que el dlar permite la conformacin de la realidad de una organizacin a travs de las operaciones financieras rutinarias de los sistemas de informacin. Bajo su influencia tanto las organizaciones como los individuos (escolares, pacientes de hospitales, equipos en plantas de manufacturacin) llegan a ser centros de inversin al originar gastos y beneficios. Y cuando las consideraciones financieras llegan a su mejor punto los datos originados por tales sistemas generalmente ejercen una decisiva influencia en las futuras decisiones a tomar. Aunque no es usual contar a las consideraciones financieras como "constructores de realidades", ejercen una decisiva influencia en las culturas de la organizacin, siendo este exactamente el papel que juegan; pueden conformar la realidad de una organizacin persuadiendo a otros con la interpretacin proporcionada por la fluctuacin del dlar, dando prioridad y determinando el modo en que la organizacin debe ir; esto por supuesto es decir que las consideraciones financieras son importantes. La cuestin es que pensar en la organizacin en trminos financieros es tan solo una forma de pensar sobre las organizaciones; siempre hay otras muchas. Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operaciones realizan una similar funcin interpretativa. Para ello actan como puntos de referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan. Aunque tpicamente se consideran entre las caractersticas ms objetivas de una organizacin, la visin "representativa" recalca que son artefactos culturales que ayudan a conformar la continua realidad dentro de una organizacin. Como los valores, creencias y tradiciones de una sociedad tribal que pueden incorporarse a otras estructuras sociales afines, muchas posturas de la organizacin se embeben en aspectos rutinarios de la prctica diaria. Por esto, los aspectos rutinarios
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definen etapas estructuradas socialmente en las cuales la presente generacin de actores confieren sus formas de cultura viva. Ms prosaicas que los rituales y ceremonias (los que decoraban las reuniones de la compaa de seguros vista anteriormente, los Rally semanales de Tupperware, el premio de la banana de oro de Foxboro) son increblemente importantes en la comprensin del modo de trabajo de una organizacin. Cuando exploramos la cultura corporativa o colectiva con este marco de referencia en la mente, es asombroso ver lo extendido en que cada aspecto de la organizacin es rico en significados simblicos y como lo familiar aparece bajo una nueva luz. Las reuniones semanales y anuales (que todos sabemos que son un gasto baldo de tiempo) asumen el nuevo significado (como un ritual) que sirve a varios tipos de funciones ocultas. Empezamos a ver que el lenguaje diario de la burocracia uno de los medios a travs del cual la organizacin crea sus caractersticas burocrticas. Vemos que el carcter agresivo de la organizacin est sustentado por un tipo militarista de mentalidad que conduce a formular relaciones agresivas con su entorno y con los sindicatos o fomentar estrategias que superen cualquier clase de oposicin. Encontramos que las organizaciones acaban siendo lo que piensan y dicen ser, y como sus ideas y visiones las llevan a cabo ellas mismas. Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la visin de un proceso de construccin de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo funcional y el de direccin. Encontrar que el proceso de la formacin de un individuo o grupo como lder depende ltimamente de la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. Encontramos que los grupos ms unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento comn y compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por mltiples realidades. Venderlo todo, hasta el departamento de ventas Los que implantan un plan deben pensar el plan S ervicio las 48 horas en cualquier parte del mundo Diez aos sin preocupaciones . S ignificamos servicio . El progreso es nuestro producto ms importante . S sobresaltos . in Nunca desechamos la idea de un nuevo producto .
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Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes organizaciones se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada Filosofa corporativa, sin embargo la cultura de la organizacin es algo mucho ms profundo. Los eslganes, el lenguaje evocador, los smbolos, ancdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de comportamiento tribal que decoran la superficie de la vida organizacional, meramente dan indicios de la existencia de un sistema de significados mucho ms profundo y penetrante. El reto de comprender, de entender las organizaciones como culturas es comprender como este sistema, en sus aspectos mundanos o ms dramticos, se crea y se sostiene. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA CULTURAL En un ensayo sobre el empleo de las estadsticas como base de la poltica publicado en 1954, el economista britnico Ely Devons, dibuj los paralelismos entre los procesos de la toma de decisiones en las organizaciones formales y los ritos de la magia y adivinacin en las sociedades tribales. Observ que si bien el tomador de decisiones de una organizacin normalmente no pensar examinar las entraas de un pollo o consultar un orculo sobre la suerte de una organizacin en el mundo de la economa, muchos de los usos de las estadsticas tienen mucho en comn con el empleo de la magia primitiva. En la sociedad primitiva la magia decide si la caza debe ir en una o en otra direccin, si la tribu debe ir a la guerra, quin debe casarse y con quien, aportando decisiones claras en las situaciones que de otra manera estaran abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones formales, las tcnicas de anlisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizndose para hacer previsiones del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al tomador de decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia. El empleo de tales tcnicas, por supuesto, no reduce los riesgos. La incertidumbre que rodea una situacin persiste pero queda oculta por la presuncin basada en el anlisis tcnico. Devons seala que la funcin de tales anlisis es incrementar la credibilidad de la accin en situaciones que de otro modo tendran que tomarse entre conjeturas y corazonadas. Como el mago que examina las entraas muchos tomadores de decisiones insisten en que los hechos y cifras se examinan antes de tomar decisin, aunque las estadsticas proporcionen guas poco seguras de lo que va a ocurrir en el futuro. La crtica de Devons apunta la exagerada fe que tenemos al colocar tales tcnicas y la falta de reflexin y sentido crtico que acompaan su empleo. Como los magos primitivos, toda clase de expertos son animados a aceptar sus misteriosos clculos y preservar su credibilidad a pesar de que los hechos prueben ser errneos. Aunque el consejo del mago resulte equivocado su magia no se desacredita; el fallo se atribuye a alguna imperfeccin en la ejecucin o a la intervencin de alguna fuerza hostil no prevista.
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De un modo similar, al experto tcnico se le permite culpar al modelo empleado, o el rodar de los hechos como medio de explicar por qu las predicciones fueron inexactas. El anlisis nunca ser desacreditado y se preservar la apariencia de racionalidad. Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad. La legitimacin ante el pblico depende a menudo de su habilidad en demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones. Esta es la razn por la que los antroplogos normalmente se refieran a la racionalidad como el mito de la sociedad moderna. Como un mito primitivo, nos proporciona un marco de referencia comprensivo (o estructura de creencias) a travs del cual podemos hacer inteligible la experiencia cotidiana. El mito de la racionalidad nos ayuda a ver ciertas acciones como legtimas crebles y normales, evitando discusin y el debate que surgira de reconocer la base insegura y ambigua que subyace en muchos de nuestros valores y acciones. La mayor fuerza de la metfora de la cultura reside en el hecho de que dirige la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los aspectos ms racionales de la vida de la organizacin. Como ya se ha visto en una discusin anterior, numerosas estructuras organizacionales y prcticas encarnan modelos de significado subjetivo que son cruciales para el entendimiento de como la organizacin funciona da a da. Por ejemplo, las reuniones no son ms que eso, reuniones pero adems nos traen aspectos importantes de la cultura de la organizacin: normas de pasividad en la compaa de seguros; y de miedo y respeto en los rituales intimidatorios de Geneen. Incluso la naturaleza de una sala de reuniones vaca expresa algo sobre la cultura de la organizacin, ya que estas salas generalmente reflejan y reproducen las estructuras de interaccin empleadas en la organizacin. Las sillas y los cuadernos de notas alineados, protegidos por un vaso de agua erguido como un centinela, nos comunican un sentido de conformidad y de orden. La segunda ventaja de la metfora de la cultura se deriva del hecho de mostrar que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metfora ofrece un nuevo foco y avenida para la creacin de la accin organizada. Bajo las metforas mecanicista y orgnica, el acento primario recaa en los procesos de diseo: el diseo de las partes de la organizacin y el diseo de los procesos. La metodologa de la cultura seala hacia otros medios de la creacin de actividades organizadas que guiaban las acciones: la influencia del lenguaje, normas, folclore, ceremonias y otras prcticas sociales que comunicaban las ideologas claves, valores y credo. De aqu el entusiasmo corriente por la idea de tratar la cultura corporativa como un aglutinador normativo que soporta toda la organizacin. Considerando que previamente muchos directivos se ven a s mismos
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como hombres y mujeres ms o menos racionales diseando estructuras y descripciones de tareas, coordinando actividades o desarrollando esquemas para motivar a sus empleados, pueden ahora verse como actores simblicos cuya funcin primaria es promover y desarrollar modelos deseables de significado. El resultado de investigar en la cultura de la organizacin muestra cmo esta forma de direccin simblica puede emplearse para conformar la realidad de la vida organizacional en un modo que mejora las posibilidades de la accin coordinada. La cultura de la organizacin abre el camino de la reinterpretacin de muchos conceptos y procesos tradicionales de la direccin. Por ejemplo, ya hemos mencionado cmo la metfora influye en nuestra visin de la direccin. La Frmula tradicional de la direccin ha tendido a enfocar los problemas de la conexin de tareas y los hombres que la realizaban identificando el estilo de comportamiento apropiado en las diferentes situaciones. La cultura de la organizacin nos anima a reinterpretar la naturaleza de estos estilos reconociendo el papel que juegan en la construccin social de la realidad. Podemos ver que los diferentes estilos de direccin dependen de la cuestin del cmo se ha definido esa realidad. Los directivos autoritarios vendern o dictarn una realidad, forjando su definicin por su privilegiada situacin sobre los otros. Los directivos ms democrticos permitirn que la realidad de una situacin se desenvuelva a partir de las definiciones ofrecidas por sus colegas, escuchando lo que se est diciendo, reuniendo e integrando los temas claves y evocando y desarrollando imgenes que capturan la esencia de surgentes significados. Tales directivos definen la realidad de otros de una forma ms gentil y sutil que los autoritarios, a travs de estratgicas intervenciones que comunican las direcciones claves, mejor que forzando a la gente a seguir su mandato. Los directivos no han de dirigir colocndose ellos mismos al frente de accin; deben ofrecer el papel de base sustentadora, formando la plataforma de la accin y la direccin general de los eventos que sucedan dejando elegir sobre los detalles los responsables de las implantaciones. Viendo el mando como la administracin del significado, la metfora de la cultura nos conduce a comprender los viejos estilos de una forma nueva. La metfora tambin nos ayuda reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organizacin - entorno. Ya hemos insinuado cmo podemos entender los conceptos, reglas y procedimientos como esquemas interpretativos a travs de los cuales estructuramos el sentido de la realidad organizacional. Igualmente podemos comprender el modo en que una organizacin siente su entorno como un proceso de representacin social. Las organizaciones eligen y estructuran su entorno a travs de un sinfn de decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya que
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llegamos a saber y comprender nuestro entorno a travs de sistemas de creencias que guan nuestras interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la naturaleza es cultural. Esto tiene profundas implicaciones de cmo comprender las relaciones organizacin/ entorno y la direccin estratgica. Para acentuar la conexin fundamental entre estos fenmenos reconocemos que nuestro entorno es una prolongacin de nosotros mismos. Elegimos y operamos en los dominios ambientales de acuerdo como construimos concepciones de lo que es y lo que intentamos hacer (verbigracia, ser una organizacin en la industria de los ordenadores ; fabricar y vender automviles ; ser los primeros en nuestro sector ) y actuamos en relacin con esos dominios a travs de las definiciones que le imponemos. Por ejemplo, las firmas de un sector desarrollan un lenguaje para entenderse en su mercado, la tecnologa y la economa alinean sus acciones en relacin con un patrn de amenazas y oportunidades. Las firmas organizan sus entornos exactamente como organizan sus operaciones internas, representando la realidad con la que hay que tratar. Por supuesto el entono no es tan fcil de controlar como las operaciones internas. Otras organizaciones tambin habitan en este dominio, modelando la accin de acuerdo con sus esquemas mas interpretativos favoritos y as influir en el entorno al cual otros estn intentando adaptarse y reaccionar. La turbulencia y el cambio del entorno es un producto de esta progresiva representacin. En la apreciacin que el hacer una estrategia en un proceso de representacin que produce un gran elemento del futuro con el cual la organizacin tratar es posible superar la falsa impresin de que la organizacin se adapta o selecciona de un mundo independiente al suyo que ha creado. Esto puede ayudar a las organizaciones a apreciar que ellas mismas son las que crean las restricciones, barreras y las situaciones que les causan los problemas. Finalmente, otra ventaja de la metfora de la cultura es la contribucin que hace a nuestra comprensin del cambio organizacional. Tradicionalmente dos procesos del cambio se han conceptualizado como un problema de cambiar tecnologas, estructuras, habilidades y motivaciones de los empleados. Mientras esto en parte es correcto, el cambio efectivo tambin depende del cambio en imgenes valores que guan a las acciones. Mientras que actitudes y valores que conforman una receta con xito en algunas ocasiones pueden ser un gran obstculo en otras. Los programas de cambio deben poner mucha atencin al tipo de carcter corporativo que requiere la misma situacin. Acentuamos el hecho de que la organizacin en una gran extensin basada en los esquemas interpretativos compartidos la metodologa de la cultura eleva la importancia de atender los cambios en la cultura corporativa que pueden facilitar las formas de la
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actividad organizacional. Aunque ltimamente la organizacin reside en las mentes de la gente envuelta, el cambio organizacional implica un cambio cultural. El discernimiento generado por la metodologa de la cultura ha movido a muchos directivos y tericos de la direccin a buscar formas de direccin en la cultura corporativa. Muchos ahora son conscientes de las consecuencias simblicas de los valores organizacionales y muchas organizaciones han empezado a explorar los patrones de cultura y subcultura que conforman la accin da a da. Por un lado esto puede verse como un logro positivo, ya que reconoce la verdadera naturaleza humana de la organizacin y la necesidad de estructurar la organizacin para la gente ms que para la tcnica. S in embargo, hay un gran nmero de consecuencias negativas. Persuadidos por las ideas de que hay culturas buenas y malas, que una fuerte cultura de la organizacin es esencial para el xito, que las modificaciones a una cultura existente conducen a que los trabajadores trabajen ms duro y se sientan ms contentos, muchos directivos y consultores han empezado a adoptar nuevos roles como gurs corporativos intentando crear nuevas formas de conocimiento corporativo. Mientras muchos directivos formulan esta tarea en la presuncin de que lo que es bueno para la organizacin estar inevitablemente en el inters de sus empleados, critican que tienden a ser un peligro potencial, desarrollando el arte de dirigir en un proceso de control ideolgico. Por supuesto el directivo siempre ha sido algo propenso a la prctica ideolgica promoviendo apropiadas actitudes, valores y normas como significado de motivacin y control de los empleados. Lo que es nuevo en muchos desarrollos recientes es el modo no tan visible en el que la manipulacin ideolgica y el control estn siendo utilizados como una esencial estrategia de direccin. Hay una cierta ceguera ideolgica en muchos de los escritos sobre la cultura corporativa especialmente por aquellos que abogan que los directivos lleguen a ser hroes populares modelando y remodelando la cultura de su organizacin. El hecho de que tal manipulacin puede ir acompaada de resistencia, resentimiento y recelo y que los empleados pueden reaccionar en contra de ser manipulados en esta forma recibe escasa atencin. En la aplicacin como el conocimiento de la metodologa de la cultura se utiliza crean un mundo orwelliano de noticiario corporativo, donde la cultura controla en vez de ser una expresin del carcter humano. La metfora puede as influir y proporcionar una manipulacin completa y totalitaria. Cuando se observa una cultura, tanto en una organizacin corno en la sociedad, observamos una envoltura de prctica social que ha sido influida por muchas complejas interacciones entre las personas, los hechos, situaciones, acciones y circunstancias en general. La cultura es siempre envolvente. Pensemos, en cualquier tiempo dado puede verse como teniendo un modelo diferenciado, por ejemplo, el que refleja el carcter de
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competicin o de cooperacin, dominacin o igualdad seriedad o ligereza, el modelo es una abstraccin impuesta en la cultura desde el exterior. Es un modelo que ayuda al observador a comprender lo que est sucediendo en la cultura. Nuestra comprensin de la cultura es generalmente mucho ms fragmentada y superficial que la realidad. Esto es un punto importante, ya que muchos tericos de la direccin, ven la cultura como una entidad con sus atributos claramente definidos, como un conjunto de variables distintas, tales como creencias, normas y rituales que conforman un todo cultural. Tal visin es indebidamente mecanicista, dando origen a la idea de que la cultura puede ser una forma manipulable e instrumentalizada. Es esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspectivas invocadas por los administradores de la cultura. S in embargo, desde dentro, la cultura es ms hologrfica que mecanicista. Donde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un carcter distintivo se extiende por toda la organizacin; los empleados viven las caractersticas que definen la misin o carcter del conjunto. La cultura corporativa descansa en capacidades o incapacidades diferenciables, las cuales, como un resultado de la evolucin de la cultura, han llegado a definir caractersticas del modo cmo la organizacin trabaja construida sobre las actitudes de sus empleados. Los directivos pueden influir en la evolucin de la cultura siendo conscientes de las consecuencias simblicas de sus acciones e intentando fomentar los valores deseados, pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan muchos escritores del tema de la direccin. La definicin hologrfica de la cultura significa que se extiende la actividad en una forma que no sea fcil de dirigir el control por ningn grupo de individuos. Un entendimiento de las organizaciones como culturas abre nuestros ojos a muchas cruciales comprensiones que evita otras metforas. Pero es distinta de aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los problemas de la direccin que muchos escritores esperan. Cuenta el antroplogo Franz Boas que cuando acompa a un nativo del Pacfico por Nueva York a principios de siglo, el nativo dedic mucha de su curiosidad intelectual a las bolas de latn de las barandillas del hotel y a la mujer barbuda que se exhiba en Times S quare. La atencin estaba presa de lo extravagante de la cultura en lugar de lo fundamental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso para aquellos interesados en comprender la cultura de la organizacin. En esta esfera mucha atencin puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie la vida organizacional ms que por las estructuras fundamentales que sustentan los aspectos visibles. En estudios de la cultura de la organizacin, la representacin se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la directa influencia de los actores involucrados. Esta visin puede ser importante para facultar a la gente que tome gran responsabilidad de su mundo por reconocer que juegan una parte importante en la estructuracin de la realidad. Pero ser equivocada la
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aplicacin que ignore el plano en que la norma ocurre. Todos estructuramos o establecemos nuestra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra eleccin. Hay una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metfora de la cultura no siempre est en tan alto grado cmo es posible. Cuando esto se toma en cuenta, la metfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor poltico.
Calidad de Vida Laboral El Sentirse Bien

En nosotros deriva como seres vivos Humanos nos sucede que ciertas perturbaciones ambientales nos gatillan una diversidad de estados orgnicos que pueden disponernos desde una armona corporal total hasta desencadenarnos la muerte. Las enfermedades pueden entenderse como dinmicas estructurales, que estabilizan estados orgnicos que nos hacen experimentar malestar y/ o vivir dificultosamente nuestra adaptacin al entorno que enfrentamos. El sentirse bien , por otro lado, estar asociado, tambin, a ciertas dinmicas estructurales que involucren experimentar estados orgnicos saludables y vivir un acoplamiento armnico con nuestro entorno. S entirse Bien (mal), sin embargo, es una reflexin hecha por un observador que valora positivamente (negativamente) su fluir en coordinaciones de accin, en una al respecto, sostiene lo siguiente: Hay redes (entrecruzamiento) de conversaciones que estabilizan dinmicas emocionales que se contraponen de manera recurrente porque llevan a dominios de acciones contradictorias, y dan origen al sufrimiento los sufrimientos que surgen en redes de conversaciones recurrentes que resultan en acciones contradictorias, desaparecen mediante conversaciones que disuelven las redes que les dan origen (Ontologa del conversar, Rev. de terapia Psicolgica, Ao VII N10,1998).
Interaccin Humana en el Trabajo y Armona Corporal.

En el dominio laboral, trabajar se vincula con el cumplimiento de obligaciones . Dependiendo del escuchar laboral, en cuanto a libertad de los trabajadores para desvincularse de sus obligaciones e interactuar como personas en dimensiones sociales, el ocuparse en trabajar se vive en un ambiente de potencial amenaza ante la posibilidad que se les vea fuera de sus deberes , distrayendo esfuerzos productivos. Lo anterior se ve acrecentado en ambientes de alta productividad donde los trabajadores prcticamente no escuchan holguras sociales. Los trabajadores que aprecian el asumir compromisos productivos, tarde o temprano descubrirn que siguiendo la misma lgica de la productividad tendrn que rechazar nuevos compromisos aunque fueren ms
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tentadores Una persona que asume compromisos productivos sobrepasando su capacidad para cumplirlos efectivamente o bien vive sus quiebres como una amenaza frente a su estabilidad laboral en un sistema en el que se siente sustentar econmicamente a su familia, por ejemplo Esta sobresaturacin en compromisos de productividad es vista, corrientemente, como una fuente importante de estrs Laboral.
Productividad y Estrs.
Hoy en da se ha popularizado el estrs dentro de las denominadas enfermedades laborales . El tema del Estrs ocupa cada vez ms espacios en los tratados de salud ocupacional y en las publicaciones especializadas vinculadas al mundo del trabajo y a los sistemas productivos. El Estrs. Toda situacin que la persona viva como una amenaza a su integridad se la puede considerar como factor estresante El doctor Ramn Florenzano en sus notas Aspectos Mdicos y S icosociales del Estrs propone que el estrs forma parte de la vida actual, y de cierto punto de vista no debiera ser evitado: en cierta cantidad es necesario para un mejor funcionamiento y desarrollo Individual . Ms adelante puntualiza Por otra parte, la sobrecarga de situaciones estresantes pueden llevar a consecuencia negativa, sea en trminos de enfermedades fsicas, problemas emocionales y posible desgaste y envejecimiento prematuro del individuo . De acuerdo a las observaciones mdicas se pueden concluir que para desempearse adecuadamente en circunstancias de productividad, se requiere de ciertos grados de estrs que predispongan al cuerpo para enfrentar satisfactoriamente la carrera productiva . S ha observado que incrementos en el estrs corporal permiten, a e su vez, incrementos en la productividad de las labores que se realizan. Hay, sin embargo, un punto de quiebre, a partir del cual incrementos marginales del estrs provocan decrementos productivos ingresado, as, a grados de estrs peligrosos para la salud, dado que su presencia es de carcter inercial- tiende a permanecer por un tiempo al desaparecer la circunstancia estresante. Es pertinente descartar en la observacin anterior que, en un predicamento de productividad, es admisible el estrs como fenmeno natural. En los sistemas de actividad Humana- productivas, el estrs es parte del entorno donde, eventualmente, los sistemas que sobrepasan los lmites de estrs admisibles para sus componentes humanas, se desintegran.
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La Ley del Ltigo parecera un ejercicio legtimo en los predicamentos productivos pero, dado su potencial peligro, hoy en da parecen haberse reemplazado por la ley del Garrote y la Zanahoria (frase popular en el mundo empresarial para referirse a prcticas administrativas de premios y castigos, para estimular conductas productivas o inhibir conductas improductivas de los trabajadores). El uso de apreciaciones en el sentido sugerido es coherente con el predicamento de la productividad . Tal vez de ah, el que algunas personas vivan trabajando dolorosamente, cuando sus experiencias cotidianas son observadas con expectativas sociales.
El dilema de la calidad de vida laboral en ambientes socio productivo

Los sistemas de actividad humana se estructuran en base a las premisas de sus observadores. Es posible que diversos observadores adscriban identidades diferentes a una misma coleccin de hombres coordinando acciones. Particularmente relevante es la mirada de los diversos actores que componen el sistema y de las dimensiones que ellos involucran al interactuar entre s. Dos dimensiones cotidianamente aludidas en los sistemas de actividad humana, denominados usualmente organizaciones cuando las personas interactan son: 1.-La dimensin Social, y 2.- la dimensin productiva.
1.- la lgica de lo social en las organizaciones

El fundamento emocional de cualquier dominio social es la aceptacin mutua. Las relaciones sociales, en consecuencia, deben ser coherentes con su premisa bsica, esto es, cualquier relacin interpersonal con fundamento social debe compadecerse con una lgica de aceptacin mutua. Entre las apreciaciones sociales en los sistemas de actividad humana, de comn concurrencias, se encuentran las siguientes:
Relaciones Humanas de aceptacin mutua

Solidaridad Bienestar social Fraternidad Equidad Amistad Placer de la compaa Preocupacin de la Persona Recreacin La Lgica de lo productivo en las organizaciones
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En una relacin de productividad lo central es el producto, sea ste un objeto material o no. En la cultura de la ingeniera industrial contempornea se maneja, como unos de los valores centrales de su tica, la mirada productiva . La productividad se define como una fraccin donde el numerador representa la cantidad de insumos consumida para lograrlo. Productividad= Un destacado exponente de la ingeniera industrial de nuestros das, el Dr. D. S cott S ink, afirm en la conferencia anual de la especialidad, en Louisville, en mayo de 1983 que: el desempeo total de una organizacin, la productividad es una componente crtica El Dr. D. S cott S ink, traduce, un ao ms tarde, su afirmacin en la siguiente relacin Eficiencia Efectividad Innovacin Productividad
Rentabilidad (Desempeo organizacional)
Calidad
Calidad de Vida Laboral
En la lgica de la productividad la coherencia debe estar conectada con relaciones laborales con ella consecuentes. La relacin con el otro es una relacin de compromiso frente a resultados. El otro es visto como un recurso ms, como un factor de produccin, como un medio, como un insumo. El otro es funcional en la medida que no entorpezca el predicamento de la productividad. Entre las miradas legtimas, en un espacio de productividad, cabe consignar las siguientes:
Relaciones Humanas de Productividad

Efectividad Eficiencia Rendimiento Desempeo Costo/Beneficio Ocupacin/ocio
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La ponderacin entre lo productivo y lo social como un dilema central de la calidad de vida laboral
Los trabajadores viven los ambientes laborales en un permanente balanceamiento entre mirar al otro como persona y como contraparte de una tarea productiva. La calidad de vida laboral aspira a que las personas se S ienten Bien mientras realizan su trabajo. sentirse bien tanto orgnica como en socialmente, es decir en ambientes sanos tanto en las relaciones fsico orgnicas como en las relaciones humanas. Algunas preguntas pertinentes de formularse en una mirada de calidad de vida pueden ser: Cmo conciliar intereses productivos con intereses personales? Cmo incrementar la productividad y, al mismo tiempo hacer ms humano el trabajo? El dilema se ha abordado tradicionalmente descansando en apreciaciones reduccionistas . La reduccin fenomnica ms frecuente es considerar al trabajo como un fenmeno social, es decir, no se ha incorporado una mirada que distinga la multidimensionalidad de lo humano, de tal forma que toda actividad que es desarrollada por grupos humanos es, usualmente, reconocida como actividad social. Hacerse cargo de que la dimensin productiva es irreductible a lo social viceversa abre posibilidades frente a la aparente suma Cero : se puede ser efectivo en lo productivo y en lo social, pero no al mismo tiempo. No es posible coordinar conductas en dos dominios de existencia al mismo tiempo. Dos observadores que computan una misma secuencia de cambios desde dos emociones diferentes lo que, en rigor, distinguen son dos conductas diferentes y pueden suceder que vivan la coordinacin conductual como una ilusin o una hipocresa. El diagrama siguiente ilustra el dilema de la calidad de vida laboral y las formas usuales de abordarlas.
Dilema de la Calidad de vida Laboral

Dimensin Productiva Productividad Eficiencia Efectividad Resultados Ocupacin v/s Ocio Etc. Dimensin Social Placer de la compaa Aceptacin Irrestricta Preocupacin por la persona Bienestar Social Recreacin Etc.
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Calidad de Vida Laboral? Conciliacin de Intereses? Jerarquizacin de Necesidades? Legislacin Social? Legislacin Laboral? reduccin Fenomnica?
El dilema Puede ser Superado

El camino para abordar el dilema se inspira en el tratamiento que Humberto Maturana realiza frente al caminar al filo de la navaja ante la pregunta por la ilusin. S e trata de llevar una adecuada mltiple contabilidad lgica: el desarrollo humano de las personas implica el que stas se haga cargo de todas las dimensiones de su existir donde deseen, libre y responsablemente, estar presente. En las organizaciones la contabilidad debe estructurarse explicitando, al menos, las dimensiones productiva y social. Lo anterior involucra la estructura intima del diseo organizacional las declaraciones constituyentes de la identidad organizacional deben superar el reduccionismo fenomnico Una tica organizacional, coherente con lo expuesto, debiera promover la especificacin explcita de las dimensiones de las personas frente a las cuales se comprometer responsablemente. En consecuencia, la definicin de conductas exigibles legtimamente, los estndares asociados, y la disposicin de mecanismos que los hagan realizables, deben clasificarse en una filosofa de contabilidad lgica mltiple. Tal vez la primera distincin que debamos afirmar es la vinculada a las organizaciones . La nocin de S istemas de Actividad Humana aparece con fortaleza frente a las observaciones que se han consignado en este trabajo. Un S istema Productivo puede llegar a ser una unidad compuesta de clase diferente a los S .A.H o, peculiarmente, se podr llegar a realizar precisiones tales como un tal sistema como: S istemas de Actividades Humano-Productivas o, en una perspectivas mltiples se podran definir a un sistema con doble identidad como, por ejemplo, S istema de Actividad Humana Socio-Productiva. Un camino diferente en la superacin del dilema, tambin asociado a la tica biosocial, puede perfilarse por el condicionamiento de la mirada productiva, dndole paso a lo que Maturana llama co-inspiracin . Esta alternativa podemos entenderla como la recuperacin de nuestras races biolgicas de convivencia, donde la premisa central es la aceptacin mutua. La conspiracin, consecuente con la premisa del amor, en la mirada al
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mundo de objetos, implica que la coordinacin conductual consensual se funda en la preocupacin por el otro , donde la productividad slo tendra sentido dentro de un riguroso marco tico-social bajo una mirada de austeridad-responsable .
Emociones y Calidad de Vida en el Trabajo

Toda cultura, familia y persona manifiesta la existencia de emociones, las que afectan a los individuos en su interaccin con el medio que los rodea. Las emociones ocurren en dos dominios, en el orgnico (corporal, fisiolgico) y en el conductual (relacin cuerpo-Ambiente). Como estos dominios son lgicamente disjuntos y lgicamente ortogonales, hablar de emociones no es fcil, porque lo que ocurre en un dominio no puede ser reducido a lo que ocurre en otro. En trminos de Ingeniera, esto puede ser expresado como lo que ocurre en un dominio no tiene correlacin con lo que ocurre en otro dominio por lo menos analticamente -, puesto que aunque naturalmente ambos se influyen, se especifican y se afectan, no existe tal correlacin. Entonces, De qu manera se puede distinguir una causalidad de entre lo que es una disposicin corporal con fundamento orgnico y lo que es una consecuencia de determinadas relaciones conductuales? S busco una causalidad lineal, siguiendo el modo de pensamiento que identifica a i nuestra cultura, dado que se presenta esta ortogonalidad lgica, no ser posible de encontrar. Por ejemplo, alguien podra decir: dado que estoy sonrojado, tengo vergenza . S i hubiera una causalidad lineal, taxativa, se podra encontrar leyes como la siguiente: Cada vez que me sonrojo, tengo vergenza . Esta constituye una afirmacin lgica, lineal, de correspondencia entre el dominio orgnico y conductual. Sabemos, sin embargo, que no siempre es as: algunas veces nos sonrojamos por otros motivos. De esta manera, observamos que no existe la supuesta correspondencia lineal, pero en cambio, si existe una de tipo circular. Asociado a la vergenza est el sonrojarse, e inversamente, al sonrojarse lo est la vergenza. Entonces, de ah que exista una doble correspondencia, un ir y venir. Estos fenmenos, que se llaman dialcticos, se presentan en situaciones que no puedo separar no segregar, sin perder algo en el corte o la separacin. Aqu se produce una doble correspondencia, y dada nuestra cultura en la que primordialmente y casi
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exclusivamente se ha enfatizado el funcionamiento de las lgicas lineales siempre linealesbuscamos las causas y efectos, no encontrndolos. Ello, puesto que lo que realmente efectos, sucede es que la lgica lineal sirve para explicar algunos fenmenos, pero no todos. Esto ocurre, por ejemplo, con las emociones. Pero, siempre estamos emocionados? En la prctica, se asume que no siempre se lo est, aunque la teora nos revela lo contrario. Nuestra cultura discrimina cunticamente las emociones debido a lo cual slo estamos emocionados cuando se produce un sentir intenso. S embargo, en realidad, no ocurre de esta manera. Nuest ro cuerpo puede ser in Nuestro concebido como una red neuronal. S upuesto lo anterior, nos preguntamos: ya que sabemos que las emociones ocurren en tensin, Cmo se tensa esta red? En este ejemplo, buscamos encontrar una relacin entre la tensin corporal y su influencia sobre una determinada conducta. uencia Interpretamos nuestra corporeidad como nuestra red neuronal, que cuenta con una propia tensin, la de su materialidad (peso especfico, densidad, estructura molecular). En consecuencia, esta red, bajo cualquier circunstancia, se encontrar sometida a tensin. circunstancia, Y en forma inversa: estar absolutamente relajado, es no estar presionado por fuerzas externas, pese a que siempre estar presente una de carcter interno. Experimento: la conducta de un cuerpo (hoja de papel), al que sern aplicadas fuerzas externas, luego de lo cual se le dejar caer en forma libre. Nos colocamos en un determinado lugar asociado al diagrama y dejamos caer libremente el cuerpo. Lo que entonces evaluaremos, ser el comportamiento de su centro de masa desde el punto de partida hasta el momento en que impacte en el suelo. masa
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Aplicamos una fuerza externa F1 al cuerpo y luego lo soltamos. S eguimos su trayectoria y marcamos, en un sistema de referencia el punto en que posicion su centro de masa. Repetimos n veces el experimento, con lo que se conformar una nube de puntos. Trazamos una vertical desde el centro de masa en el punto de partida hasta nuestro sistema de referencia, y desde ah marcamos un radio hasta el punto de impacto ms alejado.
Luego, aplicamos sobre nuestra hoja una segunda fuerza F2, mayor en magnitud que la anterior, frente a la cual se genere una mayor deformacin. Repetimos la experiencia precedente.
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Finalmente, se aplica una fuerza F3 an mayor y repetimos la experiencia.
Al analizar los resultados, encontramos que existe una relacin entre los radios: R1>R2>R3 Emocin: es una disposicin corporal, que especifica el dominio de acciones done se mueven los animales. Como existen muchas emociones, hay muchas disposiciones corporales. En consecuencia, hay muchos dominios de accin. Este ser el argumento ms slido para sustentar la bsqueda y fundamentacin de la autenticidad de la conducta. Al evaluar el desempeo de alguien, al menos debemos ser capaces de discriminar si lo que est ocurriendo es una conducta autntica; esto se puede hacer observando la emocin que est detrs de la conducta. No existe forma alguna de garantizar la autenticidad de la emocin. Por ejemplo, un beso autntico se diferencia del beso de Judas, en que el primero se fundamenta en la emocin del amor y el segundo se fundamenta en una emocin de la negacin y hasta, incluso, de odio. Vivimos en una cultura positivista, lo que nos pesa en el diario vivir, ya que es una cultura que niega las emociones. Esto entorpece el comportarnos libremente como buenos pololos, esposos y amigos. Como Ingenieros Industriales intervenimos entre otras cosas- en la cultura de las empresas, y nos complica la burocracia, entonces, Cmo discriminamos de un
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funcionario que a las 17:05 hrs Ya esta camino a su hogar? Lo hace por desvalor al desempeo y a la productividad o por que ama la vida y desea estar con su familia? La teora clsica no nos soluciona el problema, pero la teora que nosotros estudiamos, si lo hace. Lo que debemos hacer es una investigacin rigurosa acerca de la emocionalidad que prevalece en las culturas de gestin pblica, v/ s la que prevalece en la gestin privada. Dado que ha muchas emociones, hay muchos dominios; la emocin sustenta la muchos conducta
Como seres humanos somos multidimensionales, intervenimos como personas en muchos dominios, cada uno es un mundo propio, el mundo del dinero, el mundo de la salud, el mundo del amor, etc. S queremos hablar de la autenticidad de la conducta propia de un mundo y diferente i de otro, siendo consecuentes con la teora, deberamos pensar que detrs de cada uno de estos mundos hay emociones, es decir, disposiciones corporales dinmicas que especifican un dominio de accin que reconocemos por ejemplo, como el dominio del accin dinero, del amor o de la salud. En estos mundos intervenimos a travs de conversaciones y son las conversaciones en su fluir entrecruzado de emociones y lenguaje, que nos hacen comprender este proceso, y al hacerlo comprendemos como operamos en la vida.
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Si confrontamos dos personas, la interaccin humana se dar en alguno o muchos de los posibles dominios existentes. Por interaccin entendemos que esta maquinaria multidimensional est siempre latente, de momento que nosotros nos vinculamos en una conversacin, estabiliza do m om ent o que nosot ros nos vinculam os en una est abiliza do transitoriamente algn dominio.
Relacin de Produccin
Hay ciert as em ociones que son im pert inent es en det erm inados dom inios. Hay ciertas emociones que son impertinentes en determinados dominios. Por ejemplo, en el mundo del trabajo, la relacin del amor es impertinente, la tica clsica del amor es im pert inent e, la t ica clsica ingeniero industrial es consecuente con este pensamiento.
Relacin Social:
Hum bert o M at urana Humberto Maturana dijo: La emocin del amor es la relacin de la cual las La em ocin am or es la relacin de la las contrapartes existen como legtimas contrapartes en la convivencia , es decir, es es es aceptacin mutua. La aceptacin mutua implica incondicionalidad y no acepta trminos medios. Los criterios relacionales tienen que estar inscritos en una lgica de aceptacin mutua. Al aplicar criterios relacionados, es decir, criterios para poder discriminar si una para relacin entre dos personas es de aceptacin mutua o de otro tipo, obtengo las conductas y siendo consecuente con la teora, hago redes de coordinaciones conductuales que se estabilizan en algo fsico o material, entonces obtengo los objetos.
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Como seres humanos, somos un ser lingstico multidimensional, estas multidimensiones podemos diagramarlas como espacios en los que est presente la persona. Ocurre que dos o ms personas establecen una relacin humana cuando en ese ir o venir lingstico multidimensional estabilizan por algn tiempo una dimensin comn de correspondencia conversacional. Este ir y venir con esta dinmica de mundos que traemos, en algn momento se detiene y establece un vnculo. Este vinculo en el fondo es estacionar por un tiempo una de las dimensiones, naturalmente cada cual somos un cmulo de identidades y en la vida diaria tenemos oportunidad de hablar de nuestra identidad, por ejemplo en una fiesta al conocer a alguien del sexo opuesto que nos agrade, entablamos una conversacin primero tiene que ver con las identidades de las partes. La conversacin va fluyendo y se van rotando las dimensiones porque las estamos provocando. Pensemos que esto es dinmico y que est siempre latente, es como el tomo siempre girando. Con cada pregunta una de las partes activa un dominio por un instante, por una fraccin de segundos, uno a la vez. A veces es posible mantener una conversacin en correspondencia emocional, esto es lo normal, pero a veces tambin es posible sostener una conversacin en controversia emocional. En ambos casos, es posible hablar de conversacin, porque la definicin es fluir entrecruzando entre emociones y el lenguaje, naturalmente eso de estar en una misma emocin sera ideal, eso se llama relacin armnica, pero suele suceder que interactuamos ms frecuentemente en controversia emocional, esto tiene que ver con que ciertas personas quieren cosas tipo A y otras tipo B, y se implican y se provocan tratando de hacer cosas que unos quieren y los otros no. La hipocresa es un tipo especial de conversacin, es una patologa social, en donde alguien juega a tener una determinada emocin, est engaando a otro, uno puede o no darse cuenta y slo hay correspondencia cuando ambas personas juegan el mismo juego. Es una confusin que vive una o ambas partes de una interaccin humana, en la cual se interpreta o se incluye dentro de un dominio relacional a un fenmeno que no pertenece a tal dominio. Ejemplo: En la empresa, en las organizaciones, usualmente vamos a encontrar tres dominios; el social, el productivo (a lo menos) y el del dinero. Desde el punto de vista de la teora de los dominios sociales y productivos son dominios disjuntos, es decir, estn fundamentados en emociones que no son conmensurables entre s, desde luego el
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domino social tiene una fundamentacin de aceptacin mutua, en la que es posible hacer relaciones de cario, de afecto, de amistad, etc., donde las contrapartes del domino social se aceptan incondicionalmente, no se ponen condiciones para tener amigos, y si se hace no dejan de tener amigos. Existe un espacio que se define operacionalmente, como un espacio de relaciones de aceptacin mutua, por lo menos existe esa realidad, en la cual yo estoy con gente porque quiero estar con ellos. Las relaciones productivas, a diferencia de las sociales, presentan un condicionamiento mutuo entre las partes, ah digo tengo que estar con tal persona, porque es mi obligacin , me agrade o no me agrade, y si no lo hago debo hacerme responsable por las consecuencias. Entonces decimos que en estas relaciones existe algo que me compromete, que me obliga. No es posible activar los dominios social y productivo a la vez, porque segn la teora cuntica esto no es continuo, es decir, se puede activar un dominio a la vez, pero el tiempo puede ser tan infinitesimal que parece que ocurren juntos. Las relaciones productivas no pueden ser sociales, esto es una praxis que se explica cmo: la investigacin ontolgica nos ha demostrado que la produccin se apoya en emociones que tienen que ver con el compromiso y la obligacin. Trabajo: El trabajo como fenmeno humano podra ser definido como aquel mundo de relaciones humanas que se articulan en un trasfondo de compromisos productivos y/ o de interacciones condicionadas a cierto tipo de tareas o productos. Entonces proponemos que detrs de la posicin corporal hay una emocin de obligacin. Dijimos que en la organizacin hay tres mundos, el social, el del dinero y el productivo, cundo habra reduccionismo fenomnico?, esto ocurrira cuando dentro de un dominio se incluye un cierto tipo de fenmeno que pertenecen a otro dominio distinto. Por ejemplo en una relacin de trabajo es legtimo medir desempeo, rendimiento y reclamar legtimamente cuando no se cumplen ciertos estndares, entonces yo podra reclamar porque no se cumple la tarea y el que es regaado practicara el reduccionismo fenomnico al pensar que no lo quieren o le tienen mala. El no me quieren tiente que ver con el dominio social y el no cumpliste con el dominio productivo; al mezclarlos se produce una confusin de dominios.
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El reduccionismo fenomnico es un caldo de cultivo para los conflictos de relaciones humanas, es un espacio propio para que las relaciones surjan, donde el mayor paradigma que tenemos, por lo menos en Chile, es el de hacer negocios con la familia. Como ingenieros industriales, nos preocupamos de estudiar las relaciones humanas productivas, empleando tecnologas, metodologa y ciencia para resolver problemas, en este campo somos muy eficientes y siempre se recurrir a nosotros cuando surjan problemas en la organizacin. Pero donde fallamos es en el aspecto humano, porque desde luego toda organizacin est constituida por personas, pero estas no pueden ser estandarizadas, debido a su condicin de ser un sistema lingstico multidimensional, es decir, somos personas y como tales tenemos valores, virtudes, defectos, etc., diferentes. Por esto no se puede encontrar en una organizacin mancomn de actitudes o disposiciones corporales; si as fuera, sera bueno, en trminos productivos, pero tambin las personas actuaran como mquinas, serian mecanismos posibles de regular, y esto obviamente no funciona as. En particular las relaciones humanas productivas se fundamentan y caen en una lgica circular de productividad, hoy en da en el mundo de la empresa la produccin es un valor, y como tal se premia e incentiva, es un smbolo de estatus, es una lgica circular de retroalimentacin positiva esto significa que si uno establece relaciones de resultados, que afecten las relaciones, la intencin de los afectados ser aumentar los resultados. De otra forma la lgica productiva lleva a las personas a una carrera de competitividad, una carrera sin fin.
La productividad es una relacin entre el producto (S) y los insumos (E). Figura 7
P
F(s)
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S mantengo las entradas constantes y a travs de relaciones mejoro las salidas, entonces aumento la productividad, si mantengo constantes las salidas y a travs de relaciones disminuyo has entradas tambin aumento la productividad. La productividad es una funcin del tiempo, o sea uno no es productivo en forma absoluta, uno es ms o menos productivo que un marco de referencia, que un punto de comparacin.
Cmo medimos la productividad?

Como es una relacin la tenemos que medir con respecto a un patrn, ese patrn podemos ser nosotros mismos, entonces diremos: hoy fui ms o menos productivo que ayer, o medir mi productividad en relacin a una poblacin de comparacin: soy ms o menos productivo que la media del curso.
CURVA ESTRES / PRODUCTIVIDAD
Todo esto en el mundo de las personas tiene una gran dificultad. El estrs es un fenmeno orgnico, el que se estresa es el cuerpo, el estrs en s mismo no es malo, incluso es necesario. Estrs lo definimos como que el cuerpo se prepara para aceptar una amenaza o una agresin, ese es el origen filogentico del estrs, los caverncolas vivan en ambientes de estrs cuando eran perseguidos por depredadores que queran comrselos, entonces tenan que correr, arrancar, esconderse, para evitar la agresin y el cuerpo se preparaba generando una gran cantidad de energa, que era gastada en la carrera, el susto, etc., y luego se desvaneca.
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En la cultura occidental, en la que nos hemos desarrollado, se da una interpretacin o internalizacin en esta lgica de la productividad, debido a que es necesario estar en forma para ser competitivo, obviamente la competitividad o la produccin personal requiere de ciertas condiciones bsicas, o por lo memos, de no estar enfermo. El paradigma del hombre competitivo tiene una imagen, un ejecutivo audaz que maneja un hermoso automvil, hay toda una simbologa cultural asociada a la productividad. La lgica de la productividad es muy exigente, desde que suena el despertador en la maana para despertarnos ya estamos realizando relaciones de trabajo, para poder levantarnos necesitamos energizarnos, es decir, necesitamos un poco de estrs, por esto decimos que el estrs no es malo. S queremos mejorar la productividad rpidamente, tambin vamos a implicar un i aumento del estrs. Cada jornada de trabajo partimos con un nivel de estrs, que va aumentando hasta un cierto lmite y despus tenemos que descansar, pero a muchas personas les gusta correr esta curva y el problema empieza cuando llegamos a niveles elevados de estrs, sobre estrs, cuando no sabemos dnde detenernos.
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ANEXO
IMPLICANCIAS PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIN
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Tratemos de resumir lo que hemos aprendido en trminos de las repercusiones que las caractersticas biogrficas, la capacidad, la personalidad y el aprendizaje producen en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados.
Caractersticas biogrficas
La administracin tiene fcil acceso a las caractersticas biogrficas. En su mayor parte, stas son datos que contienen el archivo personal de casi cualquier empleado. Un resumen de las investigaciones establece una serie de conclusiones que valdra la pena sealar. En primer lugar, no es fcil realizar previsiones exactas de la productividad del empleado con base en los datos biogrficos. La afirmacin ms slida que se puede hacer es que la idea de que la productividad del empleado disminuye con la edad es un mito. No obstante, las tasas de ausentismo, de rotacin y de satisfaccin laboral s estn sujetas a la influencia de diversas caractersticas biogrficas. Las pruebas ms evidentes se refieren a la edad del empleado y a su antigedad en la organizacin. Es menos probable que los trabajadores que tienen ms aos renuncien a su trabajo. De igual manera, la antigedad guarda una relacin negativa tanto con las ausencias, como con la rotacin. Es decir, es menos probable que renuncien los empleados que llevan ms de servicios y tienen mejor rcord de asistencia. Es ms, cuanto mayor sea el tiempo que el empleado haya durado en su empleo anterior, tanto menor ser la probabilidad de que este empleado renuncie a su empleo actual. Las investigaciones sobre otras dos variables (el sexo y el estado civil) tambin produjeron resultados interesantes. Las mujeres tienen peores rcords de asistencia que los hombres. S in embargo, no cabe duda que las estadsticas estn anticuadas. Tienden a reflejar el papel histrico de la mujer en nuestra cultura. Conforme aumente la cantidad de mujeres que trabajan y stas sigan carreras largas en las organizaciones, sin lugar a dudas desaparecer cualquier diferencia entre hombres y mujeres, en trminos de ausentismo. Por ltimo, las pruebas indicaron que los empleados casados son ms estables y manifiestan ms satisfaccin que sus compaeros solteros.
Capacidad
La capacidad ejerce una influencia directa en el grado de rendimiento y satisfaccin del empleado por medio de la integracin de la capacidad y el empleo. Dado el inters de la administracin por lograr una integracin positiva, qu se puede hacer? En primera instancia, un buen proceso de seleccin mejorar la integracin. Un anlisis del puesto ofrecer informacin en cuanto a las actividades que se desempean en la actualidad y las capacidades que se requieren del individuo para desempear el empleo de manera adecuada. Los solicitantes pueden ser sometidos despus a exmenes, entrevistas y evaluaciones para conocer la medida en que cuentan con las capacidades necesarias. En segundo, las decisiones en cuanto a los ascensos y las transferencias que afectan a los individuos que ya estn contratados en la organizacin deben reflejar las capacidades de los candidatos. Como en el caso de los empleados nuevos, se debe prestar atencin a la evaluacin de las capacidades crticas que los interesados
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necesitarn para el puesto y se deben integrar esos requisitos con los recursos humanos de la organizacin. En tercera, la correspondencia se puede mejorar afinando el puesto para que haya mayor correspondencia con las capacidades del interesado. Con frecuencia, se puede modificar un empleo de tal forma que, aunque no haya consecuencias significativas en las actividades bsicas del puesto, si se adapte mejor a los talentos especficos de un empleado dado. Algunos ejemplos al respecto seran cambiar parte del equipo usado y reorganizar las actividades de un grupo de empleados. Una ltima alternativa sera capacitar a los empleados. Esto se aplica tanto a los trabajadores nuevos como a los que quieren ascender de puesto. En el caso de estos ltimos, la capacitacin puede mantener actualizadas sus capacidades u ofrecerles nuevas habilidades conforme cambian los tiempos y las condiciones.
Los trabajadores viejos registran mayor porcentaje de faltas porque se enferman con ms frecuencia. Asimismo, son ms lentos, corren ms riesgos de accidentarse y se suelen quejar ms que los jvenes. Y, las mujeres! Tienen menos iniciativa laboral que los hombres, estn menos comprometidas y, por regla general, no estn dispuestas a cambiar de ubicacin, sobre todo si tienen hijos. Todos estos estereotipos estn equivocados. S embargo, mientras prevalezcan, in perjudican tanto a las mujeres y a los trabajadores viejos, como a las organizaciones que necesitan su habilidad. Qu trminos le vienen a la mente cuando piensa en trabajadores que tienen ms de cincuenta y cinco aos? Incompetentes? Viejos zorros? Ms all del bien y del mal? Por qu no confiables, preparados y con experiencia? El segundo grupo de calificativos se adapta ms a la realidad. Los hechos confirman que los trabajadores viejos caso siempre registran bastante menos ausentismo, alrededor de la mitad de accidentes y, por regla general, mayor satisfaccin laboral que los jvenes. Es ms, como se dijo en el captulo anterior, no existen pruebas de que la edad afecte, en forma negativa, la productividad laboral. El estereotipo de las mujeres como trabajadoras no comprometidas, que no se quedarn en la organizacin o que no estn dispuestas a cambiar de ubicacin tambin est del todo equivocado. La razn primordial por la cual las profesionales renuncian a su empleo no son las obligaciones del hogar ni las de los hijos; es la frustracin por el poco avance de su carrera. Setenta y tres por ciento de las mujeres que renunciaron a compaas grandes se cambiaron a otra empresa, mientras que slo siete por ciento renunci para quedarse en casa. Los estereotipos negativos en cuanto a la edad o el sexo no slo afectan a las mujeres y a los trabajadores viejos, sino que tambin representan una gran desventaja para las organizaciones a futuro. La escasez de mano de obra que se espera para Norteamrica y gran parte de Europa occidental a partir del ao 2001 significa que las organizaciones estaran buscando empleados bien preparados, con desesperacin. Las organizaciones que se nieguen a reconocer que tanto trabajadores viejos como mujeres son un recurso laboral valioso perdern parte importante de una menguante fuente de talentos.
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Hemos recorrido mucho camino. Como fundamos la esencia de nuestra explicacin en torno al modelo del comportamiento del grupo, usmoslo para obtener nuestras conclusiones en cuanto al rendimiento y la satisfaccin. En el caso de personas sensibles a la igualdad, es probable que la incongruencia conduzca a menos motivacin y a la bsqueda de otras formas de encontrar justicia (es decir, aceptar otro empleo). Las consecuencias que el tamao tiene en el rendimiento del grupo dependen del tipo de actividad que realice ste. Los grupos grandes son ms efectivos para actividades que buscan informacin. Los grupos pequeos son ms efectivos para actividades de accin. Lo que se sabe de la vagancia social sugiere que si la administracin usa grupos grandes, debe realizar esfuerzos para proporcionar medidas del rendimiento de los individuos del grupo. Se encontr que la composicin demogrfica del grupo es clave para determinar la rotacin individual. En concreto, la evidencia indica que los miembros del grupo que tienen una edad en comn o comparten una fecha de ingreso al grupo de trabajo tienden menos a renunciar. La variable de contingencia primordial de la relacin entre los procesos del grupo y el rendimiento es la actividad del grupo. Cuanto ms complejas e interdependientes sean las actividades, tanto ms sern los procesos ineficientes que producen un rendimiento ms bajo. Por ltimo, se vio que la cohesin puede desempear una funcin importante para influir en el grado de productividad del grupo. El hecho de que lo haga o no depende de las normas del grupo para el rendimiento.
La satisfaccin
Como en el caso de la relacin entre la percepcin de los roles y el rendimiento, la alta congruencia entre el jefe y el empleado, en cuanto a la percepcin del trabajo del empleado, establece una importante relacin con la satisfaccin del empleado. De igual manera, el conflicto de roles est asociado a la tensin provocada por el trabajo y a la insatisfaccin laboral.
La mayor parte de las personas prefieren comunicarse con otras de su mismo nivel o de una categora superior, en lugar de hacerlo con personas en posiciones inferiores. En consecuencia, podemos esperar que la satisfaccin sea mayor en el caso de empleados cuyo trabajo reduce al mnimo su interaccin con personas que tienen niveles ms bajos que los de ellos. La relacin entre el tamao del grupo y la satisfaccin sera la que indica la intuicin: Los grupos grandes estn asociados a menos satisfaccin. Conforme el tamao aumenta, las oportunidades de participacin e interaccin social disminuyen, al igual que la capacidad de los miembros para identificarse con los logros del grupo. Al mismo tiempo, el hecho de tener ms miembros tambin propicia el conflicto y la formacin de subgrupos, que hacen que pertenecer al grupo resulte menos agradable.
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Por ltimo, podemos realizar una serie de previsiones en cuanto al rendimiento y la satisfaccin, a partir de las repercusiones de la actividad como variable moderadora y las investigaciones sobre el modelo de las caractersticas del empleo. Podemos esperar que un grupo trabaje mucho en sus actividades y que los miembros de ese grupo puedan estar satisfechos con su trabajo cuando: (1) La actividad del grupo requiera que los miembros recurran a una serie de habilidades relativamente altas; (2) la actividad del grupo sea un producto total integrado, con un resultado visible; (3) los resultados del trabajo del grupo con relacin a la actividad tengan consecuencias importantes para personas de dentro o fuera de la organizacin; (4) la actividad ofrezca a los miembros del grupo bastante autonoma para decidir cmo desempear el trabajo; y (5) el trabajo en la actividad genere informacin regular y confiable en cuanto al rendimiento del grupo.
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Diciembre 2007

Universidad Arturo Prat Tabla de contenido

Departamento Ingeniera Industrial

CONCEPTOS FUNDAMENTALES ................................................................................................................ 12 NATURALEZA DE LAS PERSONAS .............................................................................................................. 12

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................. 15

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 17

La personalidad y la emocin ................................................................................................................... 37

Temas principales y suposiciones bsicas ................................................................................................ 40

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La emocin y la personalidad ................................................................................................................... 49

La Percepcin de Personas: ...................................................................................................................... 72

APLICACIONES ESPECIFICAS EN LAS ORGANIZACIONES ........................................................................... 78

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EL VINCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES ........................................ 82

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO ...................................................................................................... 93

EXPLICACION DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO ........................................................... 95

Cultura organizacional ............................................................................................................................. 97

ASPECTOS ETICOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................. 107

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MODELO PROPUESTO POR H. MINTZBERG ............................................................................................ 127 CULTURA ................................................................................................................................................ 132

ANEXO ..................................................................................................................................................175 IMPLICANCIAS PARA EL RENDIMIENTO YLA SATISFACCIN ....................................................................... 175

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CMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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Globalizacin Las preguntas para el nuevo milenio

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DE CUSTODIA Recursos econmicos

Apoyo Desempeo en el trabajo

Trabajo de equipo Responsabilidad

Dependencia de la Participacin organizacin De ms alto orden Impulsos despertados

Autoactualizaci n Entusiasmo al modelos

FIGURA 4 Cuatro modelos del comportamiento organizacional

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