FASES PARA ADMINSTRACIN DE PROYECTOS

Definir el problema
Desarrollar opciones de solucin

Planear el proyecto

1. Definir el proyecto (inicio). 2. Crear el plan (planeacin). 3. Perseguir y mantener el plan.(ejecucin y control)

Administracin de un proyecto

Qu se va hacer? Quin lo va hacer? Cmo lo va hacer? Cundo lo va hacer? Cunto va a costar? Que necesitamos hacer?

Fases

Ejecutar el plan Monitorear y controlar el progreso

Estamos sobre el objetivo? Si no, que debemos hacer? Se puede cambiar el plan?

Terminar el proyecto
Qu se hizo bien? Qu se puede mejorar? Qu aprendimos?

4. Proyecto terminado (cierre).

Fases de la administracin de un proyecto

1.- Definir el proyecto. 2.- Crear una planeacin del proyecto.

3.- Perseguir y mantener el plan.

4.- Proyecto terminado.

1. Definicin del proyecto

Definir el alcance del proyecto.
Qu metas se desean alcanzar? Criterios para establecer metas a. Ser especficas b. Ser realistas c. Tener un componente de tiempo d. Ser mesurables (definir entregables) e. Contar con acuerdos de participantes clave Cules son las principales tareas? Qu expectativas generales tienen los involucrados claves del proyecto?

1. Definicin del proyecto

Determinar los recursos.
Qu recursos, en particular, gente y equipo estn disponibles para ayudar a alcanzar las metas del proyecto?. Qu otros recursos se requieren? Dinero, equipo,

instalaciones, materiales, informacin, tecnologa? Determinar los lmites de tiempo. Cunto tiempo se necesita para terminar el proyecto?. Cules son las fechas lmite?

Identificar riesgos y restricciones

2. Plan del proyecto: Instrumento indispensable

La planeacin del proyecto es el corazn de la administracin del proyecto. Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido, y permite mantenerlos en balance a travs de todo el proyecto.

2. Plan del proyecto: Instrumento indispensable

El plan del proyecto muestra:
A) Exactamente cuantas y que tareas necesitan realizarse B) Quien har cada tarea.

C) El costo estimado de cada una de las tareas y del proyecto completo (presupuesto).

D) La secuencia de las tareas, la dependencia entre ellas.

E) La duracin estimada de cada tarea y longitud del proyecto global (calendario).

2. Plan del proyecto:

A) Exactamente cuantas y que tareas necesitan realizarse. Una forma comn de organizar las tareas de un proyecto recibe el nombre de Estructura del Desglose del Trabajo (EDT) o Work Breakdown structure (WBS). En un WBS las tareas se definen con claridad y puede emplearse con fines de seleccin de personal, calendarizacin, presupuestacin y elaboracin de Diagramas de Red. La idea fundamental es descomponer las tareas ms grandes en sus componentes individuales.
proyecto

1.0

2.0

3.0

Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo.

Proyecto de Boletn Informativo Mensual
1.0 Logo y diseo completo 1.1 Seleccin del diseador 1.2 Presentacin de conceptos 1.3 Aprobacin del Diseo 2.0 Artculos y fotografas completas 2.1 Redaccin de artculos 2.1.1 Generacin de ideas 2.1.2 Aprobacin de ideas 2.1.3 Redaccin del primer borrador 2.1.4 Revisin de artculos 2.1.5 Edicin de borrador final 2.1.6 Aprobacin de artculos 2.2 Aprobacin de fotografas e ilustraciones

2. Plan del proyecto:

2. Plan del Proyecto.

Exactamente cuantas y que tareas necesitan realizarse. Para organizar el WBS use las categoras que mejor convengan al proyecto: disciplinas funcionales o tecnolgicas, ubicacin fsica, etc En todos los niveles debe proporcionar entregables medibles Utilice un formato que permita cambios y lleve un control de la versin Favorezca la claridad y comprensin: use de colores para identificar tareas relacionadas, etiquete actividades con un nmero que haga referencia a una pgina de un documento general de narrativa, etc..

2. Plan del proyecto:

B) Quin har cada tarea Identifique para cada una de las tareas del WBS las habilidades tcnicas, experiencias especficas o aptitudes interpersonales que se requieren para terminarlas con efectividad. Determine la disponibilidad para el trabajo Estar 100% del tiempo asignado al proyecto?Cuntos das a la semana?Hay periodos no laborables?

2. Plan del proyecto:

C) El costo estimado de cada una de las tareas y del proyecto completo. Son necesarias estimaciones especficas del tiempo que se requiere para la terminacin de las tareas, as como para todos los materiales y equipos. Los costos estn ligados a las metas del proyecto y unidos a marcos de tiempo y calendarios. Considere la necesidad de contratacin de proveedores de servicios externos o de expertos en reas especficas.

2. Plan del Proyecto.

E) Calendario del proyecto. Estime el esfuerzo y duracin de las tareas (tiempo para completar cada tarea) con base en los recursos disponibles.
o

Determine las fechas de calendario para cada tarea, ruta crtica y tiempos de holgura.
o

No se puede obtener un beb en un mes fecundando a nueve mujeres

Harold Kerzner . Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling.

2. Plan del Proyecto.

Calendario del proyecto. Cuando hay conflicto en la disponibilidad de recursos asignados puede ser necesario ajustar el calendario del proyecto.
o

Cambiar el alcance del proyecto o agregar recursos (impactando el presupuesto)

Darle mas tiempo a una tarea, dividirla en 2 o ajustar dependencias de la red (modificando la utilizacin de los recursos).
o o

Trasladar tareas a momentos en que los recursos estn disponibles (implica calcular nuevamente todo el calendario). Ampliar la fecha de conclusin del proyecto cuando es posible.

2. Plan del proyecto.

A) Estructura de tareas (WBS) B) Equipo de trabajo.

C) El costo estimado (PRESUPUESTO)

D) La secuencia de las tareas, la dependencia entre ellas (PERT)

E) Calendario (GANTT)

2. Plan del Proyecto.

Recuerde que:
o

Generalmente se requiere integrar todo lo anterior en un documento para presentarlo y lograr su aprobacin.

El nivel de detalle del plan varan desde documentos simples de una sola pgina hasta extensos libros.
o

Nunca dedique ms tiempo al plan que el que se requerira para llevar el proyecto a cabo si no hubiera plan.
o

Si no sabe a dnde quiere ir, cualquier camino lo llevar all.. annimo

2. Plan del Proyecto.

DOCUMENTO DEL PLAN
Resume ejecutivo del proyecto (o panormica) oJustificacin o antecedentes relevantes. oObjetivos del proyecto y producto final esperado. oSupuestos y riesgos del proyecto oSubproyectos que abarca oEstructura del desglose del trabajo (WBS) oDiagrama de flujo de red (PERT) oCalendario (GANTT) oDetalles de recursos humanos y materiales oDetalles del presupuesto. oOrganizacin del proyecto oProcedimientos de operacin oNormas de evaluacin y revisin oAprobaciones del proyecto
o

3. Perseguir y mantener el plan.

Cuando el plan inicia, ste se convierte en un instrumento valioso al ayudara a poner a tono el proyecto. Al ejercer el plan es necesario: Registrar el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los estimados originalmente. Revisar los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades.

3. Perseguir y mantener el plan.

Identificar los problemas que puedan desfasar el proyecto, vigilando posibles desviaciones del plan original. Analizar la distribucin de los recursos a travs del proyecto, evitando sobrecargas de trabajo para algn miembro del equipo. Adaptar calendarios, niveles de recursos o alcance segn sea necesario.. Dirigir el equipo de trabajo.

3. Perseguir y mantener el plan.

REUNIN DE ARRANQUE DEL PROYECTO
Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros del equipo. Lograr el compromiso que se necesita de las personas. Establecer el ambiente de liderazgo para el proyecto. Identificar fechas lmite y fases cruciales. Revisar con los miembros del equipo el plan de trabajo. Explicar los procedimientos operativos bsicos (informes, juntas, comunicaciones, etc.)

3. Perseguir y mantener el plan.

INFORMACIN PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE TRABAJO Resumen de objetivos del proyecto Carta de organizacin del proyecto (en proyectos grandes). Descripcin del personal clave en el proyecto y sus funciones Lista de tareas personales Suficiente autoridad para realizar el trabajo asignado. El calendario. Fechas lmite para informes y reuniones. Muestras de informes, formularios, etc. Procedimientos para reportar problemas y hacer sugerencias Informacin de contacto con el personal clave del proyecto.

3. Perseguir y mantener el plan.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Cmo se medir el avance del proyecto? Qu clase de informacin se necesita para evaluar el avance? Qu normas se usarn para evaluar la calidad de los entregables del proyecto? Cuntas juntas de proyecto se tendrn?Quin asistir? Con qu frecuencia se actualizar el plan del proyecto? Cmo determinar lo que se ha gastado en el proyecto? Con qu frecuencia se dan los informes del proyecto y a quin?

4. Proyecto terminado.
Una vez que las metas del proyecto han sido alcanzadas y reunidos los criterios que firmen el fin del proyecto, es tiempo de cerrarlo formalmente. Esta etapa posibilita la aplicacin de las experiencias a proyectos futuros. Las actividades de esta fase pueden incluir: Comparar el plan original al curso actual de los eventos del proyecto Realizar la evaluacin final del proyecto (logros obtenidos vs. metas planteadas). Analizar problemas e identificar reas para mejoras futuras. Otorgar reconocimientos por logros y resultados Cerrar operaciones, liberar recursos y dispersar el equipo. Redactar un informe final.

xito del proyecto.

Logro del objetivo fijado. Cumplimiento en tiempo. Apego a la VISION. Usuarios satisfechos. Reconocimiento del trabajo. Resultados palpables. Desarrollo de relaciones a largo plazo con involucrados clave y miembros del equipo. Existe un nuevo producto, servicio o proceso de calidad.

Razones por las que fallan los proyectos.

No hay suficientes recursos disponibles para terminarlo No se autoriza tiempo suficiente para completarlo Expectativas poco claras del proyecto conducen a resultados inapropiados o incompletos. El plan es poco realista u omite tareas o recursos clave. Se desperdicia tiempo y recursos. No hay controles adecuados que anticipen los problemas o que les aborden de inmediato una vez que suceden. Existe mala comunicacin entre los participantes clave. No se aprovechan experiencias de proyectos anteriores. El estilo de liderazgo del Gerente de Proyecto no es adecuado. El personal no es el apropiado o no es suficiente.