Guia de Maestro de Negociacion Emprearialll

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ
GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL
ACADEMIA DE FORMACIN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES
GUIA DE LA MATERIA NEGOCIACION EMPRESARIAL
SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR E INVESTIGACIN CIENTFICA SUBSISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ
ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES
UTVS
DATOS DE ELABORACIN DE LA GUA DEL MAESTRO
Lic. Mara Elena Laguns Lic. Juan Adolfo Gonzlez Cruz Lic. Miriam Gmez Garca Lic. Benita Espinosa Cruz Elabor Lic. Mayra Rasgado Manuel Lic. Xchitl cabaas Aburto Lic. Mara del Carmen Moreno Robledo Lic. Margarita Campomanes Lic. Carmen Amparo Mndez Santiago Lic. Isaura Sandira Adame Morales Revis ACADEMIA DE FORMACIN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES.
Aprob
ACADEMIA DE FORMACIN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES 1
Fecha de entrada en vigor
02 DE MAYO DEL 2012
Revisin N
Pagina
DC-MI-MP-001
Nombre del (los) docente(s) que actualiz: Lic. Mara Elena Laguns Lic. Juan Adolfo Gonzlez Cruz Lic. Miriam Gmez Garca Lic. Benita Espinosa Cruz Lic. Mayra Rasgado Manuel Lic. Xchitl cabaas Aburto Lic. Carmen Amparo Mndez Santiago Lic. Mara del Carmen Moreno Robledo Lic. Margarita Campomanes Lic. Isaura Sandira Adame Morales
Descripcin breve del cambio realizado:
Se presenta por primera vez la gua del maestro de la materia de Negociacin empresarial a la acadmica de formacin sociocultural, comprendiendo el periodo cuatrimestral Mayo-Agosto 2012.
UTVS
UTVS
UNIDAD 1: NEGOCIACION EMPRESARIAL
UTVS
UNIDAD TEMATICA 1.FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACION Negociacin Empresarial La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et al. 1994). La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas. Algunas otras definiciones propuestas son: Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977). Un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1986). Proceso de Comunicacin por el que dos o ms partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximndose por medio de concesiones mutuas
UTVS
Planeamiento estratgico Es el proceso mediante el cual los miembros gua de una organizacin preven el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal condicin no se est ejerciendo en las organizaciones contemporneas, debido a que tales procesos de planeacin se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de decisiones. Misin: Es la finalidad para la cual fue creada, la razn de ser de la misma. Las instituciones se justifican en la medida que cumplen el fin para el cual fueron creadas. Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin de la misin, es determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratgico. Visin: Son las aspiraciones o metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organizacin. La visin, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa. Es la imagen del futuro de la empresa a largo plazo. Es el sueo generado por sus lderes o por un proceso participativo. Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, personas, o sociedad quieren y esperan ser en el futuro. La visin seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro. Valores: Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una cultura organizacional. Ejes estratgicos: los cambios y desastres vuelven obsoletos los mejores planes. Qu hacer entonces? Anticipar -----Ejecutar ----- Formular ----- Adquirir Objetivos estratgicos: Son logros a conseguir para realizar lo que seala la misin y encaminarse exitosamente hacia las metas de la visin. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro.
ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES UTVS
Lneas estratgicas y planes de accin Actividades a realizar por la empresa que ha sido planeados con anticipacin y que dirigen el rumbo y direccin de la empresa, es necesario que si se establece una negociacin el personal responsable del mismo, conozca los planes de accin de su empresa.(1) PLANEACION ESTRATEGICA- FACTORES EXTERNOS E INTERNOS El anlisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situacin actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra empresa. La informacin nos ayudar a definir acciones futuras y le facilitar la manera de abordar la solucin de los problemas. Podemos decir que los principales beneficios de realizar un anlisis FODA son los siguiente: Tomar mejores decisiones Plantear objetivos ms concretos y realizables Identificar nuestros recursos as como los que puede conseguir del exterior Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas Definir prioridades de accin
CONCEPTO MATRIZ FODA Para la generacin de las estrategias es bsico el anlisis de oportunidades, amenazas debilidades, fortalezas que tiene una empresa.
UTVS
La matriz FODA es un mtodo que tiene por objeto analizar el macro ambiente o medio externo (oportunidades y amenazas) y el microambiente o medio interno institucional (fortalezas y debilidades), a fin de construir una matriz que permita proponer los objetivos estratgicos y metas estratgicos de la entidad para alcanzar la visin. Toda unidad de informacin con la realizacin del anlisis FODA debe tratar de llevar acabo alternativas estratgicas que resulten beneficiosas para las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las
debilidades internas y aminoren el impacto de las amenazas. (Charles W.L. Hill (1996). (2) FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin que se posea sobre una organizacin, sea sta institucin o empresa. F..ORTALEZAS O.PORTUNIDADES D.EBILIDADES A.MENAZAS
Perspectiva interna de la empresa Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. Como mencionamos dentro la perspectiva interna encontramos las fortalezas y debilidades Fortalezas: elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para la consecucin de tus objetivos. Algunos ejemplos podran ser: claridad de objetivos, capacitacin recibida, motivacin, decisin, voluntad,
UTVS
formalidad en los tratos, responsabilidad, etc. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una ventaja.
Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, informalidad, poca tica, desorden, etc. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?
Perspectiva externa a la empresa Mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningn control directo. Dentro la perspectiva externa encontramos las oportunidades y amenazas. (3)
UTVS
Oportunidades: elementos del ambiente que tu negocio puede (debera) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunas menciones seran: apoyo de otras organizaciones, nueva tecnologa, una necesidad desatendida en el mercado, etc. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptacin, competencia, rivalidad, fenmenos naturales, situacin econmica, etc. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
UTVS
A travs del anlisis de la Matriz FODA se pueden determinar cmo los factores externos e internos influyen en el xito y el equilibrio de una empresa, es importante mencionar que no solo estos factores son esenciales, existen otros factores que influyen en las negociaciones, los cuales se deben tomar en cuenta para que en su conjunto logren eficientes negociaciones. Al combinar aspectos del presente (fortalezas y debilidades) con otros del futuro (oportunidades y amenazas) se pueden determinar cuatro tipos que podemos denominar como estrategias combinatorias del presente y el futuro:

defensiva ofensiva supervivencia adaptativa
En la formulacin de estas estrategias es muy til la tcnica conocida como matriz DAFO o FODA. (4)
UTVS
Al analizar la matriz FODA surge un cruce que sirve de base para el proceso de generacin de estrategias, las cuales se presentan a continuacin: Estrategia ofensiva: es aquella situacin en la que una fortaleza (factor interno) permite aprovechar una oportunidad (factor externo) Estrategia Reactiva: esta estrategia surge cuando una amenaza (factor externo) puede confrontarse con una fortaleza (factor interna) se reacciona ante ella. Estrategia Adaptativa: cuando una oportunidad (factor externo) no puede desarrollarse por una debilidad (factor interno) hay que adaptarse. Estrategia defensiva: cuando una amenaza puede apoyarse de una debilidad, hay que defenderse del riesgo. Ejemplo: Pedro cuenta con una empresa de productos la cual se encarga de mantener en ptimas condiciones las maquinarias de los complejos por parte de Pemex, esta empresa est contemplando, Entrar en un nuevo mercado de productos de alta calidad que reportara un 20% de aumento de los beneficios. Esta oportunidad requiere una inversin de 500.000 euros. Es importante
mencionar que la empresa est muy bien posicionada en su sector, cuenta con gran prestigio entre sus clientes, la atencin que brinda al cliente es buena, tiene productos de gran calidad y excelente relacin calidad-precio.
Desafortunadamente No existen empresas del mismo sector con capacidad de asociarse con la empresa de Pedro y aprovechar juntas las oportunidades, as como la empresa no goza de demasiada notoriedad en su sector. Pero a pesar de todo tiene Buena capacidad financiera de la empresa y liquidez elevada. Cules son los factores externos e internos de la empresa? Cul es su diagnostico xito o fracaso?
UTVS
DEBILIDADES
FORTALEZAS *La empresa est muy bien
Factor Interno (mercado)
La empresa no goza posicionada en su sector de notoriedad sector. demasiada *cuanta con gran prestigio entre sus en su clientes *producto de gran calidad y excelente relacin calidad-precio. *la atencin del cliente es buena *Buena capacidad financiera de la empresa y liquidez elevada. AMENAZAS OPORTUNIDADES
No existen empresas Entrar en un nuevo mercado de Factor externo del mismo sector con productos de alta calidad que reportara (entorno) capacidad asociarse con de un 20% de aumento de los beneficios. la Esta oportunidad requiere una
empresa de Pedro y inversin de 500.000 euros. aprovechar juntas las oportunidades.
En este caso, contamos con los excelentes puntos fuertes (un buen posicionamiento, prestigio, calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena situacin financiera...) y tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En cuanto a las amenazas, las consideramos no significativas porque no afectan directamente al logro de la oportunidad y/o porque los puntos dbiles son ms preocupantes.
UTVS
El diagnstico de la situacin es xito: la empresa de Pedro s tiene posibilidades de aprovechar la oportunidad y ni las debilidades ni las amenazas son significativas. Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos suficientes para afrontar la inversin... y no es en absoluto importante que no existan empresas para asociarse con nosotros. Lo cierto es que tampoco lo necesitamos en este caso. En cuanto a la debilidad, la implementacin de una buena campaa de comunicacin enfocada a aumentar el nmero de individuos que nos conocen ser suficiente. La mayora de las personas no se atreven a negociar en diferentes situaciones especialmente por el miedo, por el simple hecho de no pedir, por una intimidacin generada por varios factores indirectos de cada situacin, o por no detenerse a pensar que podran ceder o conceder que la otra parte aceptara. Los factores que afectan la negociacin son el tiempo, los poderes y la informacin. El tiempo es lo esencial ya que los vendedores estn en una carrera contra el tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociacin hasta que llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra pierde o gana menos de lo esperado. Los poderes de influencia en la negociacin vienen de varias fuentes como son las siguientes: Estndares, Experiencia, Educacin, Culturales, Imitacin, Percepcin, Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia. Los estndares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado por las polticas y los valores del mercado establecen un estndar en la industria por nivel de experiencia, grado de educacin, etc. Este estndar al ser analizado es un promedio de la mezcla de empleados de la compaa, entonces se debera cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso especfico y negociarse.
UTVS
La experiencia y educacin crean intimidacin, esto es al estar negociando con alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial o con altos grados de estudio es causa de intimidacin y debera de ser sopesado con el valor de afrontarlo y conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer ms de ste se puede llegar a resultados favorables que de no saber nada de su curriculum o de su empresa. Atrs de un curriculum impresionante o de una vasta experiencia existe un ser humano con caractersticas semejantes a las nuestras, hay que encontrarlo y conocerlo para negociar y ganar ambas partes. La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay das en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente reacciona a situaciones por hbitos que han creado de sus entornos familiares desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de cada quin, de donde vienen y cmo reaccionaran en dadas circunstancias es importante para negociar. Hay culturas en donde la negociacin es un juego divertido y hay culturas donde la negociacin es ms formal y es un mal necesario y se sienten incmodas en el proceso de negociacin. La imitacin da un poder de influencia muy poderoso sobre todo donde la otra parte siente que se est negociando con alguien con similares bases y entendimientos, da confianza. La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como percibimos es directamente proporcional a como actuamos en el proceso de negociacin. Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms atinada que si no pensamos en opciones. En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando. Estos riesgos aunque bien calculados nos posicionan en la jugada para alcanzar mayores mrgenes de ganancia.
UTVS
El jugar a la ruleta es de alto riesgo alta ganancia. As como la ruleta da vueltas y acaba en un solo nmero, as se terminar en la negociacin es todo un proceso que empieza en un nmero y termina en otro, pero la magia es de saber cundo tomar el riesgo dentro el proceso. Algunas estrategias son de tomar este riesgo ya que se le ha invertido demasiado tiempo al proceso de negociacin, de esta manera la otra parte como ya ha invertido tiempo ms difcilmente nos deja ir, pero es la oportunidad de ganar un extra punto o varios. El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia nos da un poder de percepcin increble. Donde lo que hacemos en efecto es tener una alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos darnos el lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que stos regresen por el mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con nosotros. El precedente es parecido a un estndar de la industria nos limitan a negociar hasta lo que est establecido por el precedente o por el estndar. Por esta razn traten de evitar precedentes por cualquier motivo, se escribe como leyenda al final del documento de negociacin algo as como "No quisiramos sentar precedente con este documento. Las diferentes fuentes de informacin como las bases de datos en correo electrnico son una valiosa herramienta para el negociador, estas fuentes bien investigadas generan conocimientos de nuestro entorno, de nuestro producto o servicio, de nuestro cliente o proveedor y de sus servicios y productos as como del mercado, dndole armas a las partes para poder jugar el juego de la negociacin lo ms eficientemente posible. (5)
UTVS
COMPONENTES DE LA NEGOCIACIN En todo proceso de negociacin surgirn 5 preguntas, las respuestas nos darn los componentes de la negociacin.
Quines? ......Sujetos negociadores Qu cosa?......................Materia Negociable Dnde?..........................Lugar de Negociacin Con que? ...Elementos de la negociacin Cmo?............................Modelo de negociacin Sujetos negociadores Segn el nmero de personas que interviene en la negociacin de cada parte pueden ser: a) individual: se da de manera personal b) grupal y segn la presentacin puede darse la negociacin de manera: a) propia b) Ajena Materia Algunos autores afirman que todo puede ser negociable, pueden ser cuestiones materiales (casas, carros, haciendas terrenos, objetos tangibles. Como muebles, utensilio etc.) As como tambin se pueden utilizar incluso cuestiones morales, un claro ejemplo es las negociaciones en caso de secuestro con terroristas, en el cuales las orientaciones morales son dejados de lado para avanzar a otros aspectos y llegar a un acuerdo.
UTVS
Para que se de este intercambio es necesarios que la materia sea intercambiable, es decir de inters para la otra parte y distintos entre s. Lugar El lugar en donde se establezca la negociacin es de gran importancia, debido a que el contexto en el que se de este puede ser beneficioso para llegar a mejores acuerdos. (6)
Elementos de la negociacin Son las herramientas con las que se negocia.las principales son el tiempo, la informacin, espacio y el medio. Tiempo: significa duracin, poca, oportunidad y cada de los actos sucesivos en que se divide la ejecucin de actividad. Tiempo fsico: la hora que marca el reloj Tiempo psicolgico: el que creemos que trascurre. Informacin: Estos son los datos que manejan dentro de una negociacin, las caractersticas de la negociacin pueden ser precisas: completa, cierta, y oportuna Espacio: Es el lugar y las circunstancias donde se desarrolla la negociacin. A nuestros efectos nos remitidos a lo expresado en lugar de la negociacin, incluyendo el contexto. Medio: se incluye tanto la informacin como el poder dems recursos materiales y humanos con que se cuenta para negociar. Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente. Peter Drucker (1909-2005) unos una
UTVS
ESTILOS DE NEGOCIACION La negociacin a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de empresa, ratifica la teora Darwiniana de la evolucin de las especies segn la cual slo sobreviven los ms fuertes. (7) Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton segn el cual, en el comportamiento humano hay dos posiciones bsicas y opuestas, la del comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda. Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociacin comercial no hay espacio para la sumisin total, ni la agresin total, sino ms bien para comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:
UTVS
Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), ms bien, lo que s se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes analtico/cooperativo, analtico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes caractersticas: Analtico-cooperativo Se preocupa por los detalles Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se cimienta Busca una secuencia definida de los acontecimientos Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado Delega pero sigue muy de cerca Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder Es paciente en la medida en que se progrese Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar Analtico-agresivo Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfador Se preocupa por los detalles Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y procedimientos Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien definidas No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto No le preocupa parecer simptico y menos serlo
Flexible cooperativo Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la contraparte No se preocupa por los detalles No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociacin las define. Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucin Flexible agresivo Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar No tiene en cuenta el detalle No est interesado en seguir una secuencia especfica Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas Delega ampliamente No est Est abierto a contemplar nuevas posibilidades Es impaciente pero con moderacin Toma la negociacin como un reto personal NEGOCIACIN SITUACIONAL Es un proceso de negociacin viene determinado por su estilo de negociacin. Sin embargo, no es conveniente mostrar el mismo estilo de negociacin en todas las negociaciones ya que no todas las situaciones de negociaciones son iguales. En ocasiones el negociador se encuentra en negociaciones donde hay que repartirse el pastel de la negociacin, siendo las posiciones duras y agresivas.
UTVS
En otras ocasiones a los negociadores les interesa desarrollar relaciones fructferas, convirtindose la negociacin colaborativa, en la cual las dos partes obtienen beneficios mutuos. Si consideramos la importancia de la relacin entre los negociadores y la importancia de los resultados para las partes, obtendremos cuatro estilos de negociacin: competitiva, colaborativa, acomodativa y evitativa. La negociacin competitiva es aquella en la cual el negociador muestra una conducta agresiva con el objetivo de intentar conseguir la mayor parte del pastel de la negociacin. Implica obtener los mejores resultados sin tener en cuenta la relacin con el oponente. Es una situacin de ganar/perder. Gana el negociador y pierde la otra parte. Se recomienda adoptar un estilo de negociacin competitiva ante las siguientes circunstancias: Negociaciones que slo tienen lugar una vez y la relacin con la otra parte no tiene impontancia. * Negociaciones distributivas, es decir, negociaciones de
reparto del pastel, en las cuales lo que gana una parte, lo pierde la otra. Negociaciones donde el precio es el nico elemento importante. La negociacin colaborativa es aquella en la cual los negociadores exhiben una conducta asertiva con el objetivo de ampliar el pastel de la negociacin y conseguir beneficios mutuos. Conlleva desarrollar relaciones con la otra parte y lograr resultados beneficiosos para todos. Nos encontramos ante una situacin de ganar/ganar. Se recomienda asumir un estilo de negociacin colaborativa ante las siguientes circunstancias: Negociaciones internas dentro de una organizacin donde se intentan evitar los conflictos. Cuando se pretenden desarrollar relaciones con la otra parte y conseguir los mejores resultados. Cuando las dos partes comparten objetivos comunes.
UTVS
La negociacin acomodativa: es aquella en la cual el negociador muestra una conducta sumisa con el objetivo de desarrollar la relacin con la otra parte a sabiendas que los resultados a corto plazo no sern los ptimos. Estratgicamente el negociador opta por ceder a corto plazo para conseguir mejores resultados en el largo plazo. Implica una actitud de perder/ganar, pierde el negociador y gana su oponente. Se recomienda desarrollar un estilo de negociacin acomodativa ante las siguientes circunstancias: Interesa priorizar la relacin con la otra parte. Se persigue ganarse la confianza del adversario. Se invierte en el largo plazo. La negociacin evitativa es aquella en la cual el negociador no quiere negociar ya que el fruto de la negociacin conlleva el deterioro de la relacin y resultados negativos. El negociador evita una negociacin perder/perder, donde pierden ambas partes. Opta por no negociar. Se recomienda adoptar un estilo de negociacin evitativa ante las siguientes circunstancias: Los negociadores si negocian tienen ms que perder que ganar. Cuando el negociador tiene claro que no va a conseguir ninguna ganancia de la negociacin. Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo no alcanzado es mejor que el resultado previsible negociacin. El negociador opta por alternativa, en vez negociar.(8) esta de de la
UTVS
ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACION ASPECTOS PERSONALES DEL NEGOCIADOR Caractersticas del negociador: Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes: * Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. * Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. * Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. * Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. * Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. * Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). * Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
UTVS
* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. * Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. * Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. *Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. * Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. * Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. * gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.
UTVS
* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. * Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). * Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. * Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y base de prctica. TIPOS DE NEGOCIADORES: Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos. Negociador enfocado en los resultados: * Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. * Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.
UTVS
* Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. * Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. * Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. Negociador enfocado en las personas: * Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. * Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. * Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. * Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
UTVS
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin. Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Estrategias: La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. * En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
UTVS
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
**"Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos." Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin. * Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato. La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
UTVS
TCTICAS DE NEGOCIACION Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Se dividen en: Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario. Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son: tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral. Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
UTVS
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.(9) LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACION Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes estilos de comunicacin, el analtico, el directivo, el persuasivo y el relacionador. Sin embargo existe quienes se sienten ms incmodos comunicndose en un estilo que en otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios estilos de comunicacin naturales.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin que determina como interactuamos por otras personas as en cmo nos perciben los cuales se mencionan a continuacin: Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano.
Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos
comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos y relacionadores son comunicadores no- asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la gente y los comunicadores insensibles a la tarea. Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.
UTVS
Los comunicadores insensibles como su nombre lo indica son fros y calculadores al comunicarse. La relacin no es lo importante sino el asunto a tratar. Los Analticos y Directivos son comunicadores insensibles
En resumen las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:
Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Patrones de la comunicacin Esto significa que si bien usamos la palabra para comunicarnos el verdadero significado de ellas se transmite con nuestro cuerpo y nuestro tono de voz.
Decimos que el verdadero significado lo transmitimos a travs de nuestro cuerpo, porque, con la palabra vamos a poder disfrazar el mensaje que emitimos, pero, nuestra neuro instantneamente reacciona en contrario, ms simple es decir nuestra conciencia nos empieza a mandar mensajes internos los cuales exteriorizamos a travs de nuestra cara y nuestro cuerpo y estas posturas que adoptamos o gestos que hacemos van a decirle a nuestro interlocutor cuanto de mentira o de omisin tiene el mensaje, como as tambin cuanto de verdad y realismo contiene.
UTVS
Programacin Neuro-Lingstica, sus siglas son P.N.L., tambin se la conoce como lenguaje No Verbal o Lenguaje Corporal y trata exclusivamente de cmo nos interrelacionamos a travs de las posturas del cuerpo, de los gestos con nuestras manos, del volumen de nuestra voz, del ritmo de nuestra respiracin, de los gestos con nuestra cara.....y como son percibidos en su real significado por nuestro interlocutor.
Como algo fundamental debemos entender que es inslito y totalmente negativo pensar que P.N.L. es una herramienta para la manipulacin, ni una escuela de psicologa ni que se ocupa de demostraciones cientficas, P.N.L. es un modelo de pensamiento y accin que explica la conducta del ser humano, surge del estudio profundo y minucioso de los procedimientos utilizados por personas sobresalientes en sus disciplinas. Para reflexionar * Lo que digo es congruente con lo que hago? * Cundo otro me habla escucho atentamente? * Cundo algo me molesta: lo callo para no ofender, exploto y me desquito? Qu hago? * Cmo describira mi estilo de comunicacin? * Qu aspectos considerara para comunicar una noticia? * Existe algo que limite el que me comunique efectivamente?
De acuerdo a estudios realizados por el profesor Alfred Mehrabian, de la universidad de California, Los ngeles (UCLA): Se concluye que: El Lenguaje Corporal representa el 55% de la comunicacin, el Tono de Voz el 38% de la comunicacin y La Palabra el 7% de la comunicacin. En resumen un 93% de la comunicacin en el ser humano corresponde a la denominada comunicacin No Verbal y un 7% a la comunicacin Verbal.
EL LENGUAJE CORPORAL EN LA NEGOCIACIN: Al negociar, ambas partes comunican abundante informacin no verbal a travs de sus cuerpos. Al interpretar el lenguaje verbal, debemos observar los grupos de gestos de la otra parte, sus secuencias, y tomar nota de las frecuencias habituales de sus patrones de comportamiento. Estas son algunas de las actitudes que revela el lenguaje corporal: (10) APERTURA Brazos abiertos (receptivo)-Manos abiertas, palmas expuestas -Cuerpo hacia delante, inclinado. RESERVA Brazos cruzados, palmas ocultas (Defensiva) -Piernas/tobillo cruzados, puos apretados -Cuerpo menos prximo, girado INTERESADO Ojos/pupilas ligeramente abiertos -Aumenta el contacto visual, cabeza ladeada -Se suaviza la expresin de la cara - Brazos descruzados, palmas abiertas -Piernas descruzadas, pies contra el suelo -Cuerpo hacia delante, se mueve/inclina. DECEPCIN -Expresin Facial: Inescrutable -Contacto Visual: Evasivo Brazos/Manos: Disminuyen las grandes gesticulaciones. Postura Corporal: Controlada -Orientacin Corporal: Menos inmediata, se mueve/gira para apartarse. -Movimientos
Corporales: Disminuyen los grandes movimientos del cuerpo. Lenguaje No verbal: Se observan cambios de entonacin.
La comunicacin en el negociador es un elemento vital debido a que de eso depende el xito o fracaso de la negociacin efectiva
UTVS
PROCESO DE NEGOCIACION Pre-negociacin La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero inters detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Que pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulacin de la negociacin, de invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo. Se recomienda: - Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin - Conocer quien forma parte a priori. Negociacin Gruesa Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final. En esta fase se recomienda: - Entender la posicin de la otra parte - Seguir cuestionando para encontrar el inters - Dar opciones preguntando - Tener la creatividad de invencin de opciones - Comparar con los estndares de la industria en cuestin.
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A) - Identificar los puntos importantes para el cliente - Escuchar pro activamente - Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final Negociacin Final Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin, de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no. - Se recomienda se cheque a detalle - Revisin de abogados de ambas partes - Negociar los puntos ms difciles - No presionarse - Llegar a un acuerdo preliminar
Post-Negociacin Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda: - Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del archivo. - Se cierren los ltimos detalles - Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones (11)
UTVS
Para ser negociador exitoso se necesita:
- Moderacin - Objetividad - Capacidad Analtica - Paciencia - Saber Trabajar en Equipo - Coordinacin - Tener el tiempo de su lado - Flexibilidad - Adaptabilidad - Habilidad de ponerse en los zapatos de otros
- Para salir triunfante de una negociacin se necesita: - Pensar Positivo - Conocimiento de fondo Estar en el momento adecuado - Invertir Tiempo y Recursos - Gama de Estrategias - Mente Abierta - Flexibilidad - Convencerse a s mismo - Tener seguridad de s mismo.
UTVS
BIBLIOGRAFIA (1)Lneas estratgicas y planes de accin (2)Hill,Charles W.L.Jones, Gareth R. Administracion estrategica: Un enfoque integrado.3 edicion .Santafe de Bogota: Mc Graw-Hil,1996.p.12. (3) Universidad la sall Cancn: tema: Anlisis FODA.:
http://www.slideshare.net/casiel/analisis-foda-5262019 4 (Adaptado y desarrollado a partir de Ojeda, J.: Creatividad. Enfoques, evaluacin, estrategias. Editorial Inspiracin, Santiago de Cuba, 2001 y de otros materiales docentes del autor) 5. Desarrollo de Negocios 3era edicin, Trato Hecho - Gua para una negociacin sin fallas 2da edicin y DEAL 3era edicin www.keynegotiations.com 6) Hermida,jorge y sierra,Roberto; Desarrollo empresario.Habilidades
imprescindibles para el xito en la dcada de los 90 Ediciones Macchi;1989 7. Colin. COMO NEGOCIAR, Gua para hacer transacciones productivas. BUILDING A DYNAMIC
(Libro)..BLAKE, Robert R. y Mouton Jane Srygley.
CORPORATION THROUGH GRID ORGANISATION DEVELOPMENT (Libro) 8.http://www.empleolibre.com/negociacionavanzada/tecnica_negociacion_situacio nal.html 9. http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml 10 manual habilidades de la negociacin http://www.slideshare.net/spqblog/pdf-konica-minolta-15-horas-habilidades-denegociacion
UTVS
11 Dr. Habib Chamoun-Nicolas : El doctor Chamoun-Nicolas es autor de varias publicaciones, entre otras los libros Desarrollo de Negocios 3era edicin, Trato Hecho - Gua para una negociacin sin fallas 2da edicin y DEAL 3era edicin, para contactar al autor escribir a hchamounarrobakeynegotiations.com o www.keynegotiations.com 12. Foda estrategia http://www.slideshare.net/jsuarez22/modelos-de-anlisis-de-laorganizacin-vs-entorno-2395030.
UTVS

Guia de Maestro de Negociacion Emprearialll

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Guia de Maestro de Negociacion Emprearialll

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACIN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

GUIA DE LA MATERIA NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

DATOS DE ELABORACIN DE LA GUA DEL MAESTRO

ACADEMIA DE FORMACIN SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES 1

Fecha de entrada en vigor

02 DE MAYO DEL 2012

Descripcin breve del cambio realizado:

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

UNIDAD 1: NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

defensiva ofensiva supervivencia adaptativa

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

FORTALEZAS *La empresa est muy bien

Factor Interno (mercado)

empresa de Pedro y inversin de 500.000 euros. aprovechar juntas las oportunidades.

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SURESTE DE VERACRUZ

GUIA DEL MAESTRO DE NEGOCIACION EMPRESARIAL

ACADEMIA DE FORMACION SOCIOCULTURAL Y HABILIDADES GERENCIALES