CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC.

ESPEDITO PASSARELLO 1997 ES POSIBLE QUE NUESTROS ANALISTAS SE BASEN EN EL HECHO DE SABER HACER DE CIERTO MODO Y NO PORQUE EL MISMO SE ADECUE AL PROBLEMA EN CUESTIN.

TEMA: INTRODUCCIN A LA ORGANIZACIN DE LAS REAS DE TECNOLOGAS INFORMTICAS Y DE COMUNICACIONES. ORIENTACIN: APOYO A LA GESTIN Y A LA PRODUCCIN EMPRESARIA.

Anlisis organizacional

Basados sobre el anlisis de las acciones, se trata de establecer los elementos bsicos que la conforman. Su aplicacin en la empresa, requiere de la determinacin de responsables que lo realicen y sea utilizado para la aplicacin del modelo de negocio de que se trate. En definitiva se establece la organizacin de como gestionar la empresa. Los elementos principales, a tener en cuenta como ser los objetivos; -principales -secundarios pueden ordenarse en base a criterios de importancia/relevancia, en conjuntos o mdulos de las mismas, que los interrelacionan ya sea en forma jerrquicos o relacional de ejecucin y control de las mismas. Esto es vlido como primer ejercicio de relevamiento y evaluacin organizacional en un sentido amplio y general que califique el tipo de direccin y gestin. Se tratan de establecer y precisar los problemas u obstculos a resolver para lo cual tambin se clasifican por el tipo ( prevencin, ejecutivas, correctivas, etc.), luego se establece la delegacin para proceder a la correspondiente planificacin de responsabilidades y funciones asociadas para ejercerlas. Calificando as un ORDEN vigente y calificando el sentido y lgica del mismo.-

Todos estos aspectos son NECESARIOS tenerlos en cuenta cuando uno realiza una tarea de anlisis terico, pero no son SUFICIENTES cuando debe realizar una actividad practica de diagnstico. Porque una Empresa ES MAS que todo lo se pueda decir de ella cuando se la pretende resumir en un conjunto de recursos agrupados y tcnicas;

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 - Personas. - Equipos, materiales, edificios, productos, computadoras, redes, fax, etc. - Inversiones, planes, manuales, procedimientos, circulares, etc.

Existen otras dimensiones, que tienen que ver con el factor humano en particular y de la relacin de este con las tecnologas. El individuo que es el que imprime a cada una de las acciones de un SIGNIFICADO que particulariza los resultados de las mismas (xito/fracaso). Un grupo por lo tanto, potencializa lo individual (sinerga) o puede por el contrario converger en conflictos y crisis que lo neutralizan en principio y degradan en la medida que estos no se resuelvan. En el xito cotidiano de lo rutinario se disimulan ciertas disfuncionalidades pero ante ciertos tipo y nivel de obstculos/problemas estas se profundizan y por lo tanto afloran con mas evidencias para que el grupo tome conciencia de "diferencias y contradicciones preexistentes". Estos efectos, visualizados en conjunto como situacin problemtica son los que se tratan de resolver sobre la base de mtodos y t{tcnicas. Los factores CAUSALES que los producen no son tan evidentes, conviven solapados y son de carcter sociolgico y psicolgico, se hallan en la base del iceberg de la personalidad humana . Los nuevos enfoques con respecto a las formas de encarar estos planteos de organizacin, reorganizacin, modernizacin, conocidos como; - Reingeniera - Kaizen -Dowzint -Calidad total

Parten de la base que la percepcin de los problemas es vlida si se realiza en forma conjunta por los individuos. Sea de una forma horizontal y relacional/asociativa. Solo partir de la misma VISIN, permite ligar las acciones del conjunto en funcin a la calidad de los PRODUCTOS esperados. En contraposicin a los modelos clsicos que parten y centran sus esfuerzos principalmente en la definicin de tareas y de sus cdigos ( partiendo de la necesidad de enlazar funciones divididas por reas de actividad) y sobre ellas conforman los productos esperados como resultados.

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Partir de los productos esperados como efectos de definir ciertos procesos implica adems determinar los insumos que ellas requieren;

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

Este simple esquema responde a un enfoque funcional de anlisis de entradas/salidas en el cual, deben explicitarse los flujos; humanos, financieros, comerciales, administrativos, productivos, tecnolgicos, etc.

Apuntan al tratamiento de un conjunto de variables, algunas mas fcil de cuantificar Y OTRAS complicadas, lo que conlleva la definicin de los procedimientos de medicin (mtricas) con el fin de que luego puedan utilizarse para los procesos de evaluacin, seleccin y aceptacin. Como ejemplo tomemos un factor importante en cualquier proceso de organizacin, como ser la ACTITUD de los individuos o el grupo; para el progreso, la superacin, aceptar la innovacin, los cambios, etc. Lo que se busca en ESENCIA, es revalorizar el material humano involucrado en los procesos, como la causa principal del los BENEFICIOS. Anteriormente el enfoque a los productos y sus tecnologas asociadas era lo esencial, ya que el mercado nos proveera de mano de obra calificada. Es una contrapartida al enfoque basado en el anlisis, diseo e implementacin de modelos de tareas. Cuantificados econmico/financieros/administrativos que se traducen en; estados contables,

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 costos departamentales, presupuestos por lneas de productos, segmentacin de mercados, planificacin de las inversiones, etc.

Para el anlisis y diseo de la organizacin del rea, se propone el esquema del anlisis de la incursin, esto viene a ser el estudio del conjunto de acciones relacionadas entre s para el logro de ciertos y determinados productos/resultados que cumplan objetivos bajo ciertos criterios de calidad. Delineados por diferentes niveles y reas : - Direccin/Conduccin. Nivel con la responsabilidad de disear y gestionar la organizacin en su faz estratgica. - Gerenciamiento/supervisin Nivel con la responsabilidad de administrar los procesos en base a las pautas tcticas. - Ejecucin/operacin Nivel que se involucra en el desarrollo de los procesos, formando parte sustancial de los mismos. Este enfoque realiza un anlisis no rgido y no exclusivo de los circuitos, procedimientos, mtodos, etc. Pretende relevar y definir el conjunto de eventos principales (contextuales) y las acciones que conviviendo con ellos "las procesa". Dando realismo y peso a la caracterizacin de los comportamientos de los procesos desde el punto de vista cualitativo del como hacemos las cosas, para luego inferir como este puede afectar los resultados. Implica adoptar un enfoque descriptivo que se basa en utilizar la PERCEPCIN y la cognicin asociada de la REALIDAD que se pretende MEJORAR de forma continua, como ser; Aspectos psico/sociales hombre/hombre. hombre/grupo .Integracin hombre/resultado. ergonoma (hombre/mquina). articulacin (hombre/proceso).

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Contra-objetivos (resistencias, confusiones, crisis, conflictos, etc.) Aspectos sinrgicos. La organizacin se convierte en la mediadora de una integracin de esfuerzos bajo una funcin coordinada, para conjugar la potencialidad de dos aspectos primordiales; El hombre. en su doble rol de productor/consumidor. Bajo dos atributos:

Conducta

Que depende de sus ideas (subjetivas), analizadas como VALORES (objetivacin de las ideas ) que lo guan. Poder Fuerza que conlleva para el sistema del que forma parte.

El grupo humano Se define y controla en funcin de elementos del siguiente tipo:

Normativos.

Los que tratan la interrelacin entre cada uno de ellos con el fin de lograr precisin en la accin . Institucionales. Igual que el anterior pero con el fin de preservar el control social de la empresa.

Puede haber coordinacin si se logra una identidad en cuanto a las conductas ideas y poderes en rgimen.

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LA EFICACIA DE LA GERENCIA, LO ES DE LA EMPRESA, EL ES EL HOMBRE DE CAMBIOS, ELLO REQUIERE GESTIN DE ESPIRITU OCTAVIO GELLINIER

La evaluacin.

La confrontacin de PROCESOS / RESULTADOS, es conveniente que se lo realice con la visin de OBJETIVO/FUNCIN perseguido. Bsqueda de sincrona entre lo deseado y lo realizado. Con la formulacin de cada uno de ellos se genera una escala de SUB-OBJETIVOS/FUNCIONES que en conjunto tienen su contraparte (contraobjetivos) que es LO QUE SE TRATA DE EVITAR. Se establece as una red relacional de procesos que se organizan a partir de cada uno de ellos como nodos principales. La forma en que se recorran establece a su vez un ORDEN DE IMPORTANCIA, que sin perder el objetivo principal se detiene a optimizar subobjetivos secundarios. Este tipo de anlisis permite detectar una correlacin de funciones activas, tanto en la lnea jerrquica como en las funcionales y sus interrelaciones con los objetivos. Lo que permite una clasificacin del complejo PROCESO/RESULTADO, que se puede explayar en una matriz de PRODUCTO/SERVICIO Y PROCESO/SALIDA. Realizado de forma tal que se obtengan SUBPRODUCTOS en el orden horizontal y vertical ascendente con los menores esfuerzos, expresados como: -insumos, -tiempos, -recursos humanos, etc. Urwick, denominaba a estos procesos como pensamiento por niveles, se visualizan grficamente utilizando redes y matrices de relaciones. El estudio funcional se apoya en el anlisis de los valores que maneja cada empresa, en su grupo social con el fin de mejorar la administracin de las reas claves de resultados, tanto internas como externas. Se caracterizan por encarar la resolucin de los problemas como intentos iterativos que se evalan para mejorar las futuras acciones dirigidas siempre a un mismo fin. Si se decide

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 cambiar el fin o el problema en cuestin se comienza otra serie de tanteos o intentos de exploracin por diferentes caminos alternativos ( mientras existan hay crecimiento/desarrollo) en busca de nuevas reglas, leyes, pautas, criterios, valores, etc. Esto significa RECURSIN entre PROBLEMAS Y SOLUCIONES (tiles y disponibles). Como se puede apreciar esta forma de encarar la resolucin de problemas es similar a los sistemas de aprendizaje, que ante un obstculo reintenta llegar a su comprensin por diferentes caminos hasta su logro o no . Se basa en la integracin a la estructura mental de la percepcin adquirida. El aprendizaje requiere de un mecanismo de memoria que posibilita el comportamiento adaptativo, funciona como el arte de mezclar los contrarios. En la empresa y en cada uno de sus niveles se producen estos diferentes fenmenos y los procesos asociados para su comprensin, conforman un flujo de RECURSOS INMATERIALES PREEXISTENTES EN LA MENTE DE SUS HOMBRES; datos, informacin conocimientos saberes habilidades experiencias Estos deben ser analizados con particular inters , ya que existen diferentes necesidades para su utilizacin . Para lo cual se requiere generar, actualizar o modificar los recursos de los grupos intervinientes (integracin y coherencia normativa) La integracin en el HACER CONJUNTO en forma practica de este recurso inmaterial, que conforma en la empresa un arsenal abstracto de; racionalidad, inquietudes, vacos, superposiciones, conceptos y preconceptos, etc. Debe procesarlos en forma tal que su producto (pautas, criterios) conformen la plataforma desde la cual la toma de decisiones sea afn con lo determinado en la estrategia. Esto implica ver la funcionalidad como un flujo y REFLUJO de un esquema adaptativo en el cual se simulan diferentes situaciones (vistas como comportamientos).

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Se ponderan con diferentes grados de posibilidades en base al conocimiento prctico que ella nos da ( o sea la experiencia) replanteamos o no los PRINCIPIOS, que se toman como hiptesis de conflictos. Los restantes niveles pueden llegar a mtodos mas formales (cuantitativos) que son mas precisos pero se limitan en ATACAR UN PROBLEMA FIJO POR VEZ Y PROPOCIONAR UNA SOLUCIN TAMBIEN FIJA. Cuanta mas se baja de nivel mas se es especialista de los detalles de los procesos, mas fcilmente se pueden aplicar frmulas y clculos POR TIPOS DE especialidad; contables, estadsticos, marketing, produccin, logstica, etc. Por el contrario cuanto mas se sube, vemos que el nivel de direccin debe especializarse en administrar MLTIPLES PROBLEMAS CAMBIANTES, los que no se dejan tan facilmente RECONOCER en su naturaleza, lo cual hace mas compleja la posibilidad de divisin y planteo lgico y formal . H. Simn los caracteriza como procesos de solucin heursticos de problemas ( actitudes de bsqueda de los problemas)

ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS

La forma en que el ser humano se interrelaciona con objetos materiales con el fin de llevar a cabo una tarea, nos hace recordar al Homo Faber , cuando su interrelacin con objetos intelectuales nos trae el Homo Sapiens. El primer caso es el que se incluyen objetos materiales de diferente tipo ndole; equipos, formularios, escritorios, sillas, sellos, lpices, etc.

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Su interrelacin es posible debido a que estn definidas LAS INCLUSIONES en cada perfil de actividad. Es grosero decir sillas y lpices, en el caso de MANEJO de objetos materiales, como decir leer y escribir en el caso de manejo de objetos intelectuales. Como ejemplo de un sinnmero de actividades y conocimientos ya almacenados en el ser socializado que permiten INCLUSIONES RPIDAS. Estas bsicamente son las de carcter cultural/ educativo, ya que se PRESUPONE cierto grado de familiaridad con la FORMAS en que fsicamente e intelectualmente la persona va a convivir en la organizacin gran parte de su da. En el caso de las especializaciones - marketing, comercial, administrativa, informtica, etc.- ocurre lo mismo, cuando se las planifica se prev un perfil de conocimientos y experiencias y se da por hecho que de un da para otro su INCLUSIN no perjudicar a la SINCRONIZACIN del resto del grupo y de los restantes. Pero la verdadera capacidad de se produce en la ejecucin porque all se concreta la combinacin ptima de estos dos tipos diferentes de recursos (el humano y el material) en un acto ESPECIFICO Y DETERMINADO del hacer. Se destaca que la funcin de organizacin debe establecer la coordinacin de unos y otros, delegada en los mandos medios y superiores, ya que en ellos reside el poder de apreciacin de conjunto de forma tal que la falta de inclusiones no perjudique la ejecucin diaria de los procesos. Ellos califican las alternativas posibles - por ejemplo en el caso de equipamientos informticos - de cambios en las relaciones preestablecidas, parten de la base que un ser humano no se administra se conduce a travs de conocimientos y formacin. Para el anlisis de las formas de organizacin que se aplican deben considerarse: -Tipo -Contexto -Tamao -Especilidades, etc.

Sumando a ellas las caractersticas propias e inherentes de cada una de las personas que conforman el perfil de capacidades de la organizacin: -Educacin. -Experiencia -Conocimientos adicionales -Motivacin -Actitud (tomada como la posicin ante cierta situacin o hechos) -Rendimiento, etc.

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 La coordinacin de estas complejidades entre un recurso y otro conforman la base de los procesos de organizacin, como as la valoracin de sus actuaciones (medicin de su eficacia y eficiencia). Las mismas quedan determinadas por los rendimientos funcionales de cada grupo o rea de actividad, conformando las responsabilidades como RESPUESTAS al estilo de gestin. La interpretacin de las respuestas, requieren de una actividad de VALORACIN particularizada por cada puesto de trabajo por parte de los niveles intermedios, ya que cada uno determina una actuacin personalizada en conocimientos y experiencias. La conduccin de los grupos trata el logro de la mxima armona entre el perfil requerido en el BINOMIO CONOCIMIENTO/TAREA que determina el nivel de especializacin funcional. Esta es una variable que contribuye al logro de un resultado, tomado como objetivo operativo o meta. La bsqueda es permanente, se hace condicin necesaria sin que nos garantice la suficiencia, porque tambin debe tratar de armonizar que beneficios psicosociales da la empresa a la persona. En particular estos puntos deben ser analizados meticulosamente cuando se traspasan tareas manuales a equipos: computadoras, robots, terminales y redes inteligentes, etc. La tendencia a la disminucin del recurso humano, en un mayor aumento de la interaccin hombre/mquina (Ej. de los bancos al eliminar los cajeros atendidos por personas y reemplazarlos por la banca electrnica o el homebanking) debe ahora analizar factores NUEVOS en la interrelacin funcional/estructural, se debe analizar en GRADOS Y FORMAS de uso. Esto es en lo que compiten las empresas que se hallan dentro de un mismo ramo de negocios, se diferencian por la forma en que lo ofrecen como servicio, en particular la interrelacin que hagan del binomio hombre/tcnica y hombre/mtodo. Se busca el crecimiento, ya no solo en la facturacin comercial, sino se agregan otros condicionantes: el prestigio, la retencin de la cartera de clientes, la calidad de los servicios, la mejora continua de la organizacin, etc.

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Para ello se requiere estar dispuesto a transitar por procesos adaptativos, recibiendo lo; nuevo, externo y lo ajeno. Pero en forma armnica y equilibradas, con el evitar extremos como las TENSIONES o como la INDIFERENCIA que las personas experimentan durante los mismos. En paralelo deben estar presentes la DISCIPLINA Y ORDEN, ya que trabajar en forma horizontal no implica lo contrario, ya que siguen siendo la base que permite la organizacin de lo HUMANO/ESTRATEGIA/COMUNICACIN. Esto a su vez determina una diferentes escala de remuneraciones en la prestacin laboral, por ejemplo un banco que sale a ser pionero e innovador en un nuevo servicio, deber afrontar los gastos de formacin de personal o contratar en forma externa los especialistas o dar el servicio en outsorcing, lo que en definitiva movilizar las expectativas del personal ante la aceptacin de nuevos desafos. Si bien todo persona intercambia sus esfuerzos por una remuneracin, esto es solo una cara de la moneda, existen otros factores que condicionan la rotacin de personal de una empresa a la otra, como ser las etapas de recesin econmica, de inestabilidad poltica, de coberturas sociales, ser parte de un programa de formacin y perfeccionamiento, etc. O sea existen ESTMULOS que van mas all del salario Las consecuencias se traslucen en la adopcin de nuevos criterios que hacen a la tica del trabajo y a su valoracin social (como status ), ya que los adelantos tcnicos se adelantan a la conformacin MORAL y social de los grupos que las utilizan. Todo cambio es difcil de vencer, porque requiere luchar con lo que alguna vez se construyo como verdad y sentido de los esfuerzos, se deben enfrentar rutinas que ahora se ven como procesos riesgosas y deficitarios, porque se ha asumido RESOLVER PROBLEMAS NUEVOS. El concepto de clsico de ganancia - beneficios, lucro, rentabilidad, etc. -no se hallaba especificado claramente en los modelos tericos de la gestin empresaria, all se lo presenta como un FACTOR ESTTICO. Actualmente es visto como un FACTOR dinmico de PROGRESO, el cual da LEGITIMIDAD social a la empresa en su interrelacin con la Sociedad de la que es parte, o sea no solo como contribuyente econmico a los sistema impositivos y de seguridad social DEBEMOS buscar la GANANCIA NO COMO UN DEFECTO DEL SISTEMA; MONOPOLIO , VIOLENCIA ECONMICA, CORRUPCIN, PRIVILEGIOS, QUIEBRAS, VACIAMIENTOS, SUBSIDIOS, maniobras para trabar la competencia abierta, lobbys contr-lobbys , presiones sobre legislaciones con favoritismo, etc. O sea todo aquello que esta reido con la moral.

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Se debe buscar la ganancia va el crecimiento, pasar a un nuevo orden o salto si el sistema econmico dentro del cual nos movemos lo permite. El entusiasmo directivo cada vez se apoya menos en la fe y busca de nuevos saberes. La cuestin ya no es mas producir mas de lo que se consume ( porque a lo mejor se consume mal ), se requiere crear excedentes (no en el stock de productos) en el know-how del negocio para estar en mejora continua. Sobre la base de atender la rentabilidad, medirla y desarrollar aptitud en la innovacin , crear un desequilibrio rentable, una fuerza generadora de riquezas como punto de partida . Decidir es administrar el poder de medir con claridad valores que no generen flujos deficitarios en la organizacin. Respecto de los costos, sabemos mas en cuanto a su medicin, se traslucen en lo que realmente ocurre en los procesos y l son la resultante de la gestin. Existen materias de costos (desarrollo y operacin) y modelos de clculo de rentabilidad financiera, pero no se ensea a ponderar el beneficio de la organizacin total con sus implicancias polticas, econmicas, culturales y sociales. Por lo tanto en muchos casos se decide una factibilidad igualando alternativas por los costos y no por los beneficios esperados del cambio de sistemas, si se lo hace es lo esperado como SOLUCIN A LA GESTIN, actual y alternativa, o sea un enfoque econmico de la gestin, con variables; -Claras (cuantitativas) Mercados Clientes Volmenes de produccin Ganancias financieras

-Difusas (cualitativas) Riesgos Demoras Incertidumbre Innovacin

Cambios

Conflictos

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Podemos preguntarnos cual es la ganancia de un sistema de gestin que se explicita bajo un sistema de organizacin? Hoy existen presiones sobre los niveles gerenciales respecto a sus remuneraciones, no sean tan fijas y vayan encadenadas al xito de la empresa, o sea por resultados. Se desmistifican las teoras acadmicas y la nueva medicina alternativa del management; reingeniera, calidad total, kaizen, benmarching, etc. gana adeptos.

existen los hombres, no el HOMBRE. Lo analizado precedentemente nos proveen de elementos para comprender y actuar en las diferentes y particularizadas realidades empresarias. Las formalidades de como se las presenta se reducen a utilizar una generalidad globalizante de sus posibles aplicaciones en conceptos, que pretenden modelizar realidades. Es fcil caer en la tentacin de manejar conceptos en forma inconsciente, o sea coordinar predicados y no sujetos. Vivir una empresa, implica el reconocimiento cotidiano de sus RESPUESTAS en los diferentes niveles, sintetizar a partir de all su problemtica global y particular por rea de resultado y no quedarse en el modelo abstracto (organigrama, manual de funciones, planes, etc.). Los aspectos cuantitativos, son los que tienen facilidad de delegarse en equipamientos informticos mediante el desarrollo de sistemas de informacin. El sistema es un medio y no un fin en si mismo, como a veces se lo presenta y la suma de los sistemas no forman a la empresa, son solo una abstraccin de la misma. Resaltamos los de carcter cualitativo, porque son los de mayor gravitacin en la organizacin y gestin de la empresa. La aplicacin personalizada es la resultante de plantear dos aspectos: - Nuevas tcnicas para el proceso de conocimientos cualitativos. Interpretar y comprender procesos caracterizados por la percepcin por excepcin

-Nuevas actitudes Nuevas visiones interiores y exteriores de la organizacin, que interconecten sus fenmenos.

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 Lo que se debe es AMPLIFICAR el concepto del proceso DE INFORMACIN Y CONOCIMIENTOS. Cuando nos referimos a conocimientos cualitativos se abarca los dos tipos de inteligencia: - Sensible o intuitiva

- Inteligible o consciente, que se basa en conceptos razonables. Todo el sistema educativo formal se centra en el desarrollo a lo que hay que aprender y no como a usar lo que aprendemos, es por ello que contamos con conocimientos SIN JUICIOS Y HECHOS SIN SIGNIFICADOS. Tenemos la complementacin de Pascal y Descartes.(Edwin M. Bartes On the personal development of the strategic manager- Planning to strategic management I.Ansoff-John Wiley &Sons ) Segn Bartes; -Pasividad y dependencia Dado que los sistemas de enseanza parten de esquemas de INCORPORAR hechos y datos PREESTRUCTURADOS y provenientes de fuentes externas. -Saber acerca DE Y NO SABER como. Esto es mas determinante en la enseanza de procesos abstractos, como los que nos ocupan. -Perpetuan procesos estabilizados. debido a que no estn preparados para cambiar lo que le rodea, solo pueden MEJORAR eficientemente el modelo del que forman parte.

Esto implica que el recurso humano formado bajo esta preestructuracin , posteriormente cuando se ubica en la empresa y debe afrontar procesos de cambio requerir una 2REEDUCCACIN CONCEPTUAL. Esto provoca el schok de la desestructuracin en primera instancia, con lo cual lo que se provoca es un cambio de centro de gravedad, o sea hacindolo transitar desde su especializacin hacia la COMPRENSIN de otros fenmenos contextuales de la organizacin. Para este proceso se trabaja sobre dos aspectos en forma paralela y complementaria para equilibrar conceptualmente el conocimiento sensible del que conduce personas y el

CATEDRA ORGANIZACIN Y GESTION UNIV BELGRANO LIC. ESPEDITO PASSARELLO 1997 conocimiento inteligible del que administra recursos escasos. En cierta forma lo que la persona ya ES en s, con lo que HACE en forma cotidiana, esto se logra sobre la base de procesos grupales que en forma conjunta resuelven; problemas, casos, crisis y situaciones conflictivas . La confrontacin con el otro en cuanto a experiencias, permite el intercambio de los dos conocimientos, porque solo as se aprende a intuir el conocimiento sensible de situaciones de crisis y conflictos humanos, la heterogeneidad asegura la conjugacin de roles para una convivencia efectiva.

De la misma forma en que analizamos que condiciones debe tener un proyecto para ser exitoso, en el caso de la organizacin debemos tener en cuenta tres factores: -Circunstancia situacional Que se elige para realizar los cambios. Esto implica alimentar expectativas ante lo NUEVO. -Personas crebles. Visin de que los que estn encargados de realizarlo, lo harn de la mejor forma. -Planes realistas Esto en general es mas creble, porque es un producto terico/intelectual, que implica racionalidad y lgica. Se puede estar en desacuerdo con los supuestos del que parte y los objetivos esperados.

Una organizacin cerrada, al igual que en la teora de los sistemas, persigue una eficiencia mecanicista. Un sistema abierto persigue la eficacia de la inteligencia y la relacionalidad, en el cual los objetivos se ubican como elementos de un sistema de mayor jerarqua ya que interactuan en forma directa con el contexto.