UNIDADE 03

Planejamento Estratgico

Introduo

Ol pessoal! Vamos continuar aos nossos estudos sobre a arte de planejar. Na sesso anterior abordamos os fatores de ambiente que obrigam as empresas a criarem um Planejamento Estratgico. Nessa unidade iremos aprender sobre a construo da misso, viso da organizao e como isso pode ajudar a empresa a se posicionar melhor no mercado. Falaremos sobre os objetivos, sobre o que os tornam viveis e importantes e ainda veremos o porqu as empresas devem trabalhar com seus valores sempre transparentes para que consigam credibilidade junto aos seus pblicos internos e externos.

Objetivo

Ao estudar esta unidade de aprendizagem, voc poder: Compreender os fatores que afetam as decises estratgicas da organizao contribuindo para a formulao de sua misso e viso.

Tpicos Abordados

No decorrer deste material voc conhecer diferentes temas. Confira abaixo: A construo e importncia da Misso da organizao; A construo da Viso; A construo dos Valores e Objetivos que nortearo a arquitetura organizacional

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A construo e importncia da Misso da organizao

Vocs conhecem Peter Drucker?

Caso no conheam ele considerado um dos Gurus da Administrao especializado na rea de estratgia. Em uma de suas colocaes, ele coloca:

Vejam que Drucker nos chama a ateno para conhecermos o negcio ao qual estamos inseridos. Conhecer o negcio, clientes, fornecedores e a operao em si fazem parte integrante do sucesso.

Vdeo

Veja uma pequena entrevista com Peter Drucker para conhecer um pouco de suas idias na sala de Aula Virtual.

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Quando nos perguntamos sobre o motivo de uma empresa existir sempre interessante, pois inmeras respostas podem surgir, tais como:

E esta ltima colocao sempre nos leva a refletir sobre a questo do lucro pelo lucro dominando o cenrio corporativo.

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Vdeo

Veja o vdeo disponvel na sala de Aula Virtual.

O mesmo mostra que a reduo de custos de maneira irresponsvel com matria prima pode afetar a sade do consumidor. Reflita sobre a situao apresentada no vdeo. Alm de perder dinheiro com indenizaes, a empresa fica com sua imagem comprometida junto ao mercado em que ela atua, acarretando perda de receita e credibilidade.

Na era de hoje em que falamos de estratgias de relacionamentos, um cliente no pode ser enxergado pela empresa apenas como um gerador de lucros e sim como um parceiro da organizao.

Voltando s palavras de Drucker, a empresa precisa conhecer o segmento em que ela atua, saber das suas limitaes e o sentido de sua existncia. Ela deve ter conhecimento, inclusive, da sua rede de fornecedores.

Quando uma empresa no conhece seus parceiros pode estar sendo conivente com prticas ilegais como situaes de desrespeito ambiental, descumprimento de leis trabalhistas e sonegao fiscal.

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Veja na biblioteca virtual texto extrado do link http://www.greenpeace.org.br/gado/farradoboinaamazonia.pdf ,o caso de uma empresa que desconhecia sua rede de fornecedores e isso gerou problemas no seu negcio.

Vdeo

Veja o vdeo disponvel na sala de Aula Virtual.

Por isso, podemos analisar que o novo mercado espera que as organizaes atuem com base na transparncia, na qualidade de seus produtos e relaes duradouras com seu pblico alvo, deixando o lucro como conseqncia dessas atitudes onde a empresa existe para atender a uma demanda da sociedade. Isso s possvel se a empresa souber sua razo de existir e em que lugar quer chegar.

Aps toda esta discusso estamos em condies de pensar na construo da misso e da viso de uma organizao. A misso deve contemplar ingredientes como: transparncia nos negcios, fidelizao do cliente, equilbrio financeiro e econmico, responsabilidade social e ambiental, contribuindo para a sustentabilidade do negcio.

Importante

A Misso a identidade da empresa, o motivo pelo qual ela existe. Uma vez criada a Misso, a empresa precisa atuar de forma a cumprir o propsito definido.

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Importante

Veja a misso de uma Companhia distribuidora de Energia Eltrica, em janeiro de 2011: Contribuir para o aprimoramento das condies econmicas e sociais da rea de concesso da Light, atravs de programas que vinculem responsabilidade social com o interesse funcional e o domnio geogrfico da empresa, apoiando a promoo do bem pblico e, ao mesmo tempo, a lucratividade de longo prazo da empresa.

A misso da Unigranrio em janeiro de 2011: Promover qualidade de vida para a sociedade atravs do sistema educacional. Se voc observar a Unigranrio cumpre sua proposta da missao porque capaz de mudar a vida de milhares de estudantes que passam pela instituio. Muitos egressos retornam mostrando o quanto sua qualidade de vida aumentou aps sua graduao ou ps graduao. A cultura, conhecimento e educao adquirida nesse sistema educacional fazem a diferena na vida de cada um e passa de gerao para gerao.

A misso de uma empresa tem em sua essncia o seu DNA.

A importncia da misso reflete no desenvolvimento das equipes de trabalho porque quanto mais clara ela for para os funcionrios, mais eles estaro envolvidos com o propsito.

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Importante

Se a misso de uma empresa for incorporada em sua cultura, estaremos reduzindo um dos grandes gargalos que vemos no meio corporativo: ter equipes de trabalho sem uma ideia clara do que se espera deles.

A misso deve ser bem definida, clara e de fcil compreenso, e dependendo da rea de negcio em que atua, estabelecer essa misso envolve algumas informaes pertinentes ao seu segmento. Veja algumas palavras chave contidas na definio da misso de empresas de acordo com seus segmentos:

Banco: Produtos + acionistas + retorno + lucratividade Alimentao: Comida saudvel + qualidade de vida + sade Tecnologia: Inovao + facilidade + soluo Universidade: Ensino + mudana + transformao + conhecimento+ saber Transporte: Rapidez + segurana + facilidade + lucratividade Academia: Bem estar + estima + felicidade + sade + corpo

Uma misso consistente deve estar diretamente alinhada ao negcio da empresa, caso contrrio se perde a credibilidade junto aos seus stakeholders (todos os pblicos que se relacionam direta ou indiretamente com a organizao).

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Imagine uma grande empresa de fast food que coloca em sua misso Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel atendendo de maneira vagarosa e com funcionrios mal treinados.

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importante que o funcionrio (e todos os stakeholders) acreditem no que a empresa define como misso. Caso contrrio a empresa no conseguir tornar a misso incorporada sua cultura.

A construo da Viso
Agora passamos para outro ponto importante: a VISO da empresa. Uma vez que voc define o motivo pelo qual a empresa existe, necessrio estabelecer aonde ela quer chegar. Falando em uma linguagem mais simples, a Viso define o que a empresa quer ser quando crescer.

No planejamento que voc fez para a sua vida, ainda que no tenha colocado no papel, provavelmente criou sua Viso.

Vamos simular uma viso para sua vida profissional? Ser um gestor de sucesso e ganhar 20 mil reais por ms em um perodo de 5 anos.

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Seria muito interessante que a viso refletisse apenas nossos desejos, mas deve-se observar que ao criar sua viso, voc consiga enxergar esse futuro como prximo e palpvel.

Assim tambm acontece nas organizaes. A viso o alvo para o qual a empresa dever olhar nos anos seguintes e direcionar seus objetivos para chegar at ele. Ou seja, a contratao da viso de uma organizao passa pelos fatores tempo e prazo.

Exemplo

Acesse o link e observe a viso de uma famosa empresa do ramo de Cosmticos em janeiro de 2011: http://www.br.avon.com/PRSuite/whoweare_main.page

Para alcanar a viso, a empresa deve traar seus objetivos e desenvolver meios para alcan-los. Os objetivos tambm podem ser chamados de metas.

Por objetivo, entende-se uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos (CERTO et al., 2005). Eles podem ser de curto prazo (para alcanar num perodo de um a dois anos) e longo prazo (para alcanar num perodo de trs a cinco anos).

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A construo dos Valores e Objetivos que nortearo a arquitetura organizacional

Abaixo podemos ver uma figura que ilustra oito objetivos de desenvolvimento do milnio e eles podem ser de curto ou longo prazo dependendo do tempo a ser dispensado e dos recursos mobilizados para a realizao de cada objetivo.

Fonte: Acesso em 7/2/2011 www.m.ecod.org.br

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Importante

importante que as organizaes tracem vrios objetivos, em vez de um s, que devem ser distribudos pelos setores existentes na organizao. Assim, todas as reas essenciais da empresa estaro envolvidas nesse processo.

Os objetivos possuem caractersticas que os tornam viveis. Eles devem ser:

Especficos: deve ficar claro o que deve ser feito, por quem e em quanto tempo. Se estamos falando, por exemplo, que o objetivo aumentar as vendas do ms em 30%, deve estar claro que os principais agentes envolvidos so os vendedores e que o perodo para esse aumento deve ser de 30 dias.

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Exigentes de esforos: necessrio que quem cumpra os objetivos enxergue dificuldades para que se tenha motivao para correr atrs deles. Lembrando que no deve ser difcil a ponto de frustrar os envolvidos e faz-los desistir por no acreditarem que sero capazes de cumpri-los. Um exemplo simples deve ser observado quando incentivamos um cozinho a pegar algo que est em uma determinada altura. Se ele perceber que o objeto est alm de seu alcance, logo desistir de peg-lo. Mas se voc diminui a altura deste objeto, deixando-o mais prximo do co, e volta a subir a altura lentamente, ele pula insistentemente, pois percebe que pode alcan-lo.

Atingveis: se as pessoas envolvidas acharem que o objetivo no pode ser atingido, tendem a ignorlo, pois no veem necessidade de investir esforos para atingi-lo. Um aluno pode desistir de um curso de engenharia se ele no consegue de jeito algum entender os clculos (limite, derivadas e integral) ensinados em sala de aula.

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Mensurveis: este item necessrio fazer parte da contratao de objetivos, pois todo objetivo, meta, comunicao, misso a ser cumprida necessita ter como caracterstica bsica a possibilidade de ser medido. Imagine um objetivo traado para uma equipe onde a subjetividade to grande que no h forma de medir, contar ou apurar os resultados das aes. Neste caso certo que o aspecto de motivar e envolver as pessoas (pois esta a funo bsica de um objetivo definido), estar desmotivando, frustrando o grupo e tendo como resultado a baixa auto-estima dele.

Fonte: Acesso em 8/2/2011 http://www.ops.com.br/noticias/fotos/FT_20091005_021700.jpg

Flexveis: medida que o ambiente organizacional muda, os objetivos devem ser alterados e adaptados nova realidade. Uma empresa do segmento de moda normalmente vive essas adaptaes de objetivos. Como ser esttico em um ambiente que demanda ajuste a todo o momento?

Fonte: Acesso em 8/12/2011 http://1.bp.blogspot.com/_xPukxK3EfDM/TC5fHHdI2KI/AAAAAAAAAtU/ u4d7-YoryqQ/s1600/Mafalda_mudar_mundo.jpg

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vlido ressaltar que os objetivos devero sempre estar alinhados misso. No se pode colocar objetivos que ferem a identidade da empresa, pois seria outra forma de tirar a credibilidade dela. Alm disso, a identidade da empresa reflete seus valores.

Importante

Para que isto fique claro para todos, vejam este exemplo de princpios e valores de, uma empresa de cosmticos com atuao em vrios pases: http://www.br.avon.com/PRSuite/whoweare_main.page Princpios: Daremos s pessoas oportunidades de desenvolvimento e ganhos para promover seu bemestar e felicidade. Atenderemos famlias do mundo todo com produtos da mais alta qualidade, apoiados por uma excepcional garantia total de satisfao. Prestaremos s Revendedoras e Consumidores um servio com padro de utilidade e cortesia. Daremos total reconhecimento a funcionrios e Revendedoras, pois deles depende o sucesso da Companhia Partilharemos com outros as recompensas do crescimento e do sucesso. Honraremos as responsabilidades da cidadania corporativa, contribuindo para o bem-estar da sociedade onde trabalhamos e para a preservao do meio ambiente. Alimentaremos e manteremos o esprito amistoso da Avon. Valores: A partir desses princpios podemos observar que os valores dessa organizao sero mais embasados em: Confiana, Respeito, Crena, Humildade, Integridade

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Os valores da empresa podem fazer com que a organizao seja boa para se trabalhar ou no dependendo dos valores do indivduo que nela atua e alm disso a imagem dela se espalha no mercado, podendo gerar resultados positivos ou negativos.

Agora que entendemos os pontos que norteiam princpios e valores, precisamos analisar os caminhos a serem utilizados para se alcanar esses objetivos.

Chamamos esse caminho de estratgia. Mas esse importante tpico ficar para nosso prximo encontro.

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Avaliao a Distncia

Simule que voc est criando uma empresa no segmento de moda voltado para a classe A e que, por estar comeando agora ter que competir com dezenas de boutiques que j so conhecidas e respeitadas por esse pblico.

Resposta comentada. Misso ser uma empresa reconhecida por agregar valor ao mercado da moda atravs de nosso atendimento personalizado voltado para o pblico que gosta de investir nesse segmento adquirindo satisfao pessoal.

Viso conseguir fazer diferena no mercado da moda consolidando uma posio de destaque no perodo de 2 anos.

Valores bom humor, dedicao, tica e respeito.

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Atividade Obrigatria

Para reforar a idia de misso leia o credo da Johnson e Johnson no link abaixo. A empresa no possui misso fixada nas paredes, mas segue um credo que foi desenvolvido h mais de 60 anos e continua presente na vida dos funcionrios. Esse credo est incorporado cultura da organizao. http://www.jnjbrasil.com.br/noticia_full.asp?noticia=156

Sntese
Nesse encontro estudamos os aspectos que constroem a misso de uma empresa. Pudemos entender que a Viso de uma organizao deve estar alinhada diretamente com sua razo de existir e isto se refletir tambm em seus propsitos. Ao longo deste estudo algumas empresas foram citadas, assim como sua: misso, viso, objetivos, princpios e valores para que seja possvel enxergar um pouco da prtica da Administrao. Se voc compreendeu esta unidade, estar apto a entender a base da montagem de um Planejamento Estratgico.

Bibliografia Recomendada

CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administrao estratgica: planejamento e implementao da estratgica. 2.ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 27.ed. So Paulo: Atlas, 2010.

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