ADMINISTRACIN GENERAL

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN poca primitiva.

Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia. Se conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad segn las edades de los integrantes de la sociedad. Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de varias personas.

Periodo agrcola.

Aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Toma mayor importancia la divisin del trabajo por edad y sexo. La organizacin social de tipo patriarcal se acentu. La economa agrcola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recoleccin. El crecimiento demogrfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y a mejorar la aplicacin de la administracin. La aparicin del estado trae como consecuencia a una civilizacin en la que surge la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigan mayor complejidad en la administracin.

Se considera como precursores de la administracin moderna a los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a un gran numero de personas cuando se realizaba grandes construcciones En el cdigo de Hammurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y de su administracin (operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el archivo de una gran casa de comercio).

Antigedad grecolatina.

Aparicin del esclavismo. La administracin se caracteriza por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria. Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que sufran los esclavos. Esta forma de organizacin fue en gran parte la cada del Imperio Romano

poca feudal.

Las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal. Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Surgen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas y niveles de supervisin escasos. Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios, salarios y dems condiciones de trabajo.

Revolucin industrial.

Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial.

Desaparecen los talleres artesanales. Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fbricas donde el empresario es dueo de los medios de produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo. Surge la especializacin y la produccin en serie. Explotacin inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas. La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en administracin.

Siglo XX.

Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge la administracin cientfica con Frederick Wislow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.

Administracin en Amrica latina.

poca prehispnica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados. poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en mtodos utilizados en Espaa. Siglo XIX: administracin de fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente. Siglo XX: administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Se puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales. Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. Jos A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele. El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Fayol estableci 14 principios de administracin, estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones.

1. Divisin del trabajo. Este principio se refiere a la especializacin de tareas. Debe haber una organizacin de tal forma que permita la especializacin, para que de esta forma se produzca ms con el mismo esfuerzo.

2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no poda haber autoridad sin responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la responsabilidad.

3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organizacin.

4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir ordenes de mas de un superior, pues si hay mas de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no sabr si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando.

5. Unidad de direccin. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo as se lograran los resultados deseados.

6. Subordinacin del inters individual al general. Este principio se refiere a que debe ser ms importante el inters de grupo que el inters personal, pues la ambicin, la pereza, o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se pierda de vista el inters general en provecho para la empresa por el inters particular.

7. Remuneracin al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que podan ser segn las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo. Adems reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directores de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar (higiene y seguridad) e incentivos no monetarios.

8. Descentralizacin vs. Centralizacin. Con respecto esto Fayol se refera a que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confa en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su accin personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecucin, en este caso se estara hablando de centralizacin. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores, entonces estaramos hablando de descentralizacin.

9. Jerarqua. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se refiere a los niveles de comunicacin y autoridad que deben de ser respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo tambin que el abuso de este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia.

10. Orden. Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En una organizacin este principio cambiara a un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la voluntad de ser equitativo.

12. Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se de el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado cuando apenas concluy su periodo de aprendizaje, pues no habr tenido tiempo de rendir en su trabajo.

13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de la organizacin. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo contrario la organizacin se estancara y ser superada por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su personal.

14. Espritu de grupo o unin del personal. Esto se refiere a que debe haber unin en el personal para que se pueda crear un espritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados que apoyan este principio, como son: La unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella.

PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

DIFERENTES ENFOQUES DEL PROCESO Est compuesto por la fase mecnica y la dinmica en donde la: MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...) DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos el control, que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLE: FASE MECANICA: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones. FASE DINAMICA: Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin. Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACIN: Contribucin de los objetivos. Extensin de la planeacin. Eficacia de los planes. ORGANIZACIN: Objetivos cuantificables. Claro concepto de actividades o actividades involucradas. rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin. DIRECCIN: Propsito de la empresa. Factores productivos. Naturaleza del factor humano.

C O N T R O L: Establecer estndares. Medicin. Correccin. Retroalimentacin.

DIFERENTES ENFOQUES DEL PROCESO Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones. Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos.

PLANEACIN Es en donde se establecen los objetivos gracias a las respuestas de las preguntas: Qu?, Cmo?, Cundo?, Por qu? y Para qu?; para definir la misin, visin, objetivos, valores, estrategias, programas, presupuestos, polticas y procedimientos.

ORGANIZACIN Aqu se asignan actividades, responsabilidades y funciones para cada una de las personas que conforman la organizacin, desde los rangos ms altos hasta el nivel ms bajo, es decir, se describen los puestos, divisin del trabajo y la departamentalizacin. Se dice que se responde a la pregunta Cmo hacer?

DIRECCIN Una vez hechas las dos etapas anteriores es momento de supervisar lo planeado y contraponerlo con la realidad de los hechos, para as comparar y poder tomar decisiones, lo que permite ajustar el desempeo de la organizacin. Aqu es donde se efecta la integracin de recursos, la comunicacin, el liderazgo, y la motivacin al personal.

CONTROL Se realizan mediciones, estndares y correcciones preventivas, de deteccin y correctivas. Responde a la pregunta Cmo se hizo?

PRINCIPALES ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIN EN SALUD

DEPARTAMENTALIZACIN Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades similares o tengan alguna lgica se denomina departamentalizacin. La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin. Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida.

Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.

Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin de trabajo y la especializacin incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones ms y ms especializadas, extremando el proceso de departamentalizacin. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especializacin que se adopte, la organizacin en general y la empresa en particular presenta una departamentalizacin que es necesario llevar a su punto ms adecuado. Y no se trata solo de establecer cual ser la magnitud de especializacin a asumir, sino tambin de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin.

Una situacin limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no hay organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilizacin en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin.

Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departamentalizacin. El problema puede ser analizado con un criterio econmico, de minimizacin de costos, como lo hace FRISCHKNECUT: La organizacin enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinacin y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.

DEPARTAMENTALIZACION DE HOSPITALES DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS MEDICOS. Salas de hospitalizacin. Terapia intensiva.

Medicina preventiva.

Urgencias.

Atencin domiciliaria.

Odontologa.

DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS PARAMEDICOS:

Enfermera.

Ceye.

Dietologa.

Farmacia.

Trabajo social.

 Fotografa.

Archivo.

Admisin.

DEPARTAMENTOS DE DIAGNOSTICO Y TRATAMIENTO:

Quirfanos.

Anestesiologa.

Recuperacin.

Anlisis clnicos.

Anatoma y patologa.

Semefo.

Banco de sangre.

Electrocardiograma.

Electroencefalogramas.

 Fisioterapia.

Rayos x.

Medicina nuclear.

Neurologa.

DEPATARMENTOS Y SERVICIOS GENERALES:

Conservacin y mantenimiento.

Intendencia.

Lavandera.

Ropera.

DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS:

Contralora.

Archivo general.

 Departamento de personal.

DEPARTAMENTOS Y SERVICIOS DE COMPRAS:

Relaciones pblicas.

Escuela de enfermera.

rea de investigacin.

rea de televisin.

Bibliohemeroteca.