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ALGUNS CONCEITOS PARA AUXILIAR NA EXECUO DA ATIVIDADE

Segundo Michael Porter, a raiz dos problemas de uma empresa, est na falha em fazer a distino entre eficcia operacional e eficincia estratgica. Uma empresa somente pode vencer concorrentes se ela puder estabelecer algum tipo de diferena ou vantagem que possa ser sustentada. Ela tem agregar mais valor, reduzir seus custos ou fazer as duas coisas. A aritmtica do bom lucro ento acaba se revelando: agregar valor permite cobrar mais, vender mais permite a otimizao de custos. Eficcia operacional significa realizar tarefas parecidas com as dos concorrentes, s que melhor. Do outro lado, eficincia estratgica significa fazer coisas diferentes dos rivais. Significa ser diferente, ou seja, deliberadamente escolher atividades diferentes que, somadas, permitem oferecer um mix de valor diferenciados dos concorrentes. Pergunta: o que a sua empresa oferece de diferente? Segundo Porter, existem basicamente 3 tipos de diferenciao: 1) Posicionamento baseado na variedade: oferecem-se vrios tipos de produtos ou servios, buscando atingir o maior nmero possvel de perfis de clientes 2) Posicionamento baseado na necessidade: segmenta-se um grupo especfico de clientes e busca-se entender e atender o melhor possvel esse nicho de mercado. 3) Posicionamento por acesso: trabalha-se com o acesso ao produto ou servio. Por exemplo, geograficamente (logstica, distribuio, etc.). Logo, o posicionamento estratgico , antes de mais nada, uma escolha. Voc escolhe atender um determinado perfil de cliente, oferecer uma determinada lista de atributos, cria uma determinada cadeia de valores. Essa escolha envolve uma outra deciso fundamental: decidir o que voc NO vai oferecer, que produtos no vai vender, em quais mercados no vai atuar. O problema que muita gente prefere no tomar deciso alguma do que correr o risco de estar errado na escolha. Uma posio estratgica no conseguida a no ser que exista uma troca, simplesmente porque fazer tudo acaba sendo incompatvel. Trocas so essenciais para que exista uma estratgia. Elas criam a obrigao de ter que escolher e propositadamente limitam o que uma empresa oferece. O grande dilema que essas trocas a princpio parecem limitar o crescimento. Servir um tipo de cliente e excluir um outro, por exemplo, coloca muitas vezes limites imaginrios na cabea das pessoas. Estratgias de preo baixo poderiam afugentar clientes mais exigentes. Ao se diferenciar e agregar valor pode se perder clientes que s querem preo baixo. Na dvida, a maioria das empresas tenta agradar a todos. E perdem sua identidade, fazendo exatamente o que todos seus concorrentes fazem. Empresas copiam-se umas s outras, atuando mais como gado do que como seres racionais, achando que os concorrentes sabem algo que elas no sabem. Quanto mais as empresas se copiam, mais elas se parecem - menos diferenciais existem, mais se parecem com commodities. Por isso tanta gente da rea de vendas reclama que seu preo um problema. Quando todos os produtos e servios so iguais (ou percebidos como iguais), o nico diferencial passa a ser o preo. Escolhas de posicionamento determinam no apenas quais atividades uma empresa far e como configurar estas atividades mas tambm como estas atividades sero coordenadas entre si. Eficcia operacional, ento, buscar a excelncia em cada uma destas atividades especficas, enquanto que eficincia estratgica sobre a melhor forma de combinar estas atividades. A vantagem competitiva surge do sistema inteiro de atividades (por isso to difcil de imitar pelos concorrentes). Para terminar, quando falamos de estratgia falamos de liderana. Lideranas fortes, dispostas a tomar decises, so essenciais. Duas coisas fundamentais que o lder deve fazer: ensinar aos outros a pensar estrategicamente, e a disciplina de aprender a dizer no a tudo que no aprofundar e ampliar o posicionamento estratgico e a vantagem competitiva. No adianta ficar batendo nos coitados dos vendedores. A culpa no deles. A culpa, muitas vezes, da direo da empresa, que falha gritantemente na escolha da estratgia adequada para garantir uma vantagem competitiva real, clara e sustentvel sobre a concorrncia.
Posicionamento Posicionar significa ocupar um lugar muito bem definido no mercado. Garante que sua empresa tenha um lugar nico na mente dos consumidores. O que vamos vender? O que no vamos vender? Para quem vamos vender? Para quem no nos esforaremos para vender? Como evitamos ou superamos a concorrncia? Certifique-se de onde sua empresa est hoje, estabelea objetivos desafiadores mas alcanveis e desenhe um caminho diferente dos demais competidores. Planeje-se para chegar l.

POSICIONAMENTO ESTRATGICO Viso Corporativa Negcio

mbito de atuao da empresa Misso Propsito da empresa Viso Aponta para o futuro da empresa Valores ou Princpios Crenas que guiam comportamentos, atitudes e decises

Qual o NEGCIO da empresa? mbito de atuao da empresa Exemplos de viso tradicional (Produtos e Servios) Kopenhagem = Chocolates IBM = Hardware, Software e Servios de TI Xerox = Copiadoras Avon = Cosmticos Exemplos de viso estratgica (Benefcios) Kopenhagem = Presentes IBM = Solues em tecnologia da informao Xerox = Automao de escritrio Avon = Beleza Qual a MISSO da empresa? Propsito da empresa Exemplos BMG Fazer do cliente o nosso parceiro e, atravs de um relacionamento slido, buscar solues geis, competentes e personalizadas McDONALDs Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel CITIBANK Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo de forma legal e rentvel GRFICA JB Atuar no mercado grfico, com qualidade, rapidez e confiabilidade, buscando a total satisfao do cliente, contribuindo para o desenvolvimento humano e cultural Perguntas que ajudam a defini-la: O que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Para qu deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter?

Qual a VISO de futuro da empresa? Como quer ser reconhecida nos prximos 3 a 5 anos Exemplos SBT / 2000 ser a vice-lder de audincia RECORD / 2005 rumo liderana de audincia PETROBRAS / 2015 - A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental VALE / 2011 - Ser uma empresa brasileira com atuao global, posicionada entre as trs maiores empresas de minerao diversificada do mundo e, at 2010, atingir a excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios Quais os VALORES da empresa? Crenas que guiam comportamentos, atitudes e decises Perguntas que ajudam a definir os valores: Como os empregados devem se portar, individualmente? Como os empregados se relacionam entre si? Como os empregados se relacionam com os clientes? Como a empresa trata seus clientes? Como a empresa faz negcios? Como nos relacionamos com a comunidade? Qual a nossa responsabilidade frente sociedade? Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa? Crenas que guiam comportamentos, atitudes e decises Resumidamente: Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados So as regras do jogo para que, executando a Misso, alcancemos a Viso

So o suporte, o estofo moral e tico da empresa

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