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Apostila Comunicao Empresarial Parte II Prof.

Joo Filho

Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana, tendo como objetivo o lucro. Empresa de economia mista ou, mais precisamente, "sociedade de economia mista" uma sociedade na qual h colaborao entre o Estado e particulares, ambos reunindo recursos para a realizao de uma finalidade, sempre de objetivo econmico. Exemplo: o Banco do Brasil, Petrobrs, Banco do Nordeste e Eletrobrs.

Dependendo do tipo de prestao da empresa, tm-se quais categorias? Setor primrio, correspondendo agricultura; Setor secundrio, correspondendo indstria; Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios. Servios podem envolver o transporte, distribuio e venda de mercadorias do produtor para um consumidor que pode acontecer no comrcio atacadista ou varejista, ou podem envolver a prestao de um servio ou entretenimento.

A sociedade tem vivenciado vrias mudanas culturais, tecnolgicas, polticas, etc. Mas nenhumas dessas mudanas conseguiram alterar uma coisa. Nenhuma delas conseguiu alterar o fato de a vida econmica continuar sendo organizada pela produo direcionada ao lucro. Entretanto, agregado a funo produtiva est seu papel sociocultural. O que a empresa pode fazer pela sociedade? Gerao de empregos. Incentivo ao desenvolvimento de cincia e tecnologia;

Isso vincula sua existncia ao progresso da comunidade a qual inserida. possvel observar que, indiretamente, as empresas tambm influem no comportamento das pessoas. Por qu?

Por meio da atividade que desempenham (produo ou servios), induzem ao consumo, criando, assim novas demandas, padres estticos, gostos e at valores. A empresa pode ser encarada como um organismo vivo, em que o dinamismo resultado de um processo constante de planejamento, implementao, avaliao e redirecionamento de suas prticas. Sua organicidade um requisito importante para garantir: Sobrevivncia em um mercado altamente competitivo; Adequao s inovaes tecnolgicas e transformaes culturais; Expanso, ampliando vendas e lucros. (vdeo oceano)

Qual a diferena entre Metas e Objetivos?


Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A principal diferena entre metas e objetivos que: A meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta.

Ento, se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o Natal. Seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio, tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso.

Para tanto necessria uma estrutura bem definida e coordenao centralizada. Essa coordenao seria responsvel pelas pesquisas, tticas, estratgias, normas, canais, fluxos, planos de comunicao e teria como objetivos: Capacidade de responder mais rpido e adequadamente s contingncias, s ameaas e a os riscos internos e externos; Homogeneidade de linguagem; Harmonia na preservao dos cdigos visuais e escritos; Sinergia; Melhor distribuio de tarefas; Melhor direcionamento da mensagem e seleo de veculos;

Para entender a organizao em sua dinmica, preciso v-la como um sistema. Essa viso adotada tanto para organizaes, em geral, quanto para as empresas, em particular. Um sistema entendido como um conjunto de elementos ou subsistemas(departamentos) integrados, que desenvolvem uma atividade ou funo, para atingir seus objetivos. Sistema fechado Um sistema fechado aquele que no depende de seu ambiente, ele autnomo e isolado do mundo externo. Na prtica nenhum sistema pode ser totalmente isolado, portanto sistemas absolutamente fechado no existem. Mesmo assim, os primeiros estudos na rea de administrao tentaram tratar as organizaes pautando-se no sistema fechado. Pois para esse tipo de sistema o ambiente deveria ser estvel e previsvel. Tendo conseguido o equilbrio com tal ambiente, o sistema continuaria a manter estabilidade. Sistema aberto Um sistema aberto interage com o ambiente intensamente, consumindo e exportando recursos. A modificao do sistema contnua porque est sujeita a permanentes mudanas contextuais. Na sua interao com o ambiente externo, os sistemas recebem entradas (inputs) que so energia, recursos e informao. Dentro do sistema, o conjunto de entradas transformado em um conjunto de sadas (outputs). Para as empresas as entradas so: materiais, recursos humanos, dinheiro, mquinas, servios de outra empresa etc. As sadas so produtos, servios, informaes novas etc.

Existem dois tipos de retroao(feedback): A positiva que aumenta as sadas por uma ou outra razo encorajando a mudana ainda maior. A negativa que diminui as sadas, inibindo as mudanas.

Um exemplo de funcionamento dos mecanismos de retroao. Observa-se, nesse perodo, o aumento da criminalidade e da violncia urbana. Modelos de carros luxuosos e esportivos com maior desempenho so mais visados por criminosos. Como exemplo de retroao as empresas automobilsticas devem produzir menos carros desses modelos. J a retroao positiva indicar um aumento na produo de carros mais populares, com melhores sistemas de proteo contra roubos e at blindados.

Associativa
Forma mais fraca de interao. Cada departamento contribui para o sucesso comum, mas trabalha de modo independente. Pouca informao flui entre as partes e a coordenao entre elas consiste basicamente em elaborao de normas, padres e procedimentos comuns. Exemplo: filiais de um banco, franquias,

Sequencial
Caracteriza-se pela interdependncia em srie, como na linha de montagem, quando a sada de processo A a entrada de processo B, embora o processo A, aqui, no depende do processo B.

A comunicao entre os elos do sistema necessria para lidar com problemas inesperados ocorridos ao longo da cadeia, e para planejar as atividades e procedimentos em sintonia.

Recproca
O nvel mais forte de interdependncia, quando o processo A proporciona a entrada do processo B, mas ao mesmo tempo, est dependendo da sida do processo B. Hospitais, onde o tratamento de clientes varia muito de caso a caso, de acordo com suas necessidades, alm disso, a interao e a comunicao entre os laboratrios so intesas e frequentes.

Empresas geralmente tem uma forte propenso para crescer, ocupando maior espao no mercado, envolvendo maiores recursos, atraindo gerentes de qualidade e maiores investimentos. Por outro lado o crescimento de uma empresa no uma simples amplificao de sua escala de atividades. Durante sua expanso, as empresas passam por certos estgios: amadurecimento, enfrentando crises e, em alguns casos, falindo. Isso acontece porque no conseguem lidar com as novas necessidades de ajustes no projeto organizacional, sobretudo no que diz respeito coordenao e comunicao.

Estgio empresarial
Os fundadores so empreendedores, com alto potencial criativo, que apostaram na sua idia, aceitaram riscos e se dedicaram totalmente ao trabalho. Poucos procedimentos so formalizados e padronizados. O controle centralizado e o ambiente interno bastante informal. A comunicao frequente, intensa e catica.

As formas de comunicao aqui so basicamente: face a face e reunies no programadas

Ao crescer, a empresa emergente enfrenta uma crise especfica, quando somente a dedicao, o entusiasmo e a criatividade dos fundadores j no so suficientes para administrar um nmero maior de empregados. A essncia da crise localiza-se na necessidade de liderana para reestruturar a empresa de acordo com as novas necessidades.

Estgio da coletividade
Depois de estabelecer uma forte liderana, a empresa comea a elaborar metas e diretivas claras, hierarquia de autoridade, entendimento mtuo e canais de comunicao definidos. Assim cria-se o senso de coletividade que ajuda a aumentar o envolvimento e a motivao dos empregados, o que leva a um sucesso comum. Porm outra crise pode chegar, em razo de uma necessidade de delegao. Isto acontece quando gerentes de nveis mais altos tendem a atribuir o xito de sua empresa somente aos prprios esforos. Eles no admitem a necessidade de delegar responsabilidades de cima para baixo.

Estgio de formalizao
Estabelecimento de normas, regras, sistemas de controle. As comunicaes so menos frequentes e mais formais, a alta administrao dedica-se mais s questes estratgicas, deixando a rotina operacional para profissionais. O risco principal desse estgio uma formalizao excessiva que pode gerar uma nova crise. Os sistemas estabelecidos podem inibir a iniciativa dos empregados e a comunicao livre que poderia ajudar a identificar problemas, a criar novas idias e evitar conflitos.

Estgio de elaborao
Solucionando a crise de formalidade, a organizao pode adquirir um sentido mais profundo de colaborao, gerando autodisciplina e um controle social. Nessa fase, os sistemas de controle formais podem ser substitudos por foras tarefas e equipes interdepartamentais. estabelecida e valorizada uma comunicao horizontal eficaz e diversificada. Aqui a maturidade da empresa parece ser alcanada. Porm novas crises podem aparecer em certos perodos de declnio temporrio, que revelam a necessidade de revitalizao e inovao.

Determinam o caminho percorrido pelas mensagens desde que saem do emissor at chegar no receptor na direo vertical ou horizontal.

Redes e canais

uma forma de comunicao que vem sendo muito valorizado nas empresas. H administradores que consideram sua existncia como malfica, uma extenso ou herana das fofocas entre os vizinhos.Outros aceitam com naturalidade e at procuram utiliz-la para ampliar sua percepo e compreenso, dentro da empresa, das: A rdio peo onipotente, pois dependendo da importncia do assunto, sai dos limites da empresa e passa atuar em outros ambientes, casas dos funcionrios, outras empresas.

Os administradores lidam das mais variadas formas com a rdio peo. Entretanto existe uma proposta controvertida, mas, em geral, eficaz para minimizar seus efeitos, quando se sabe que determinado fato pode gerar boatos ou fofocas. A ttica iniciar um rumor muito pior do que poderia acontecer na realidade. Quando ele estiver suficientemente difundido, deve-se fazer uma declarao, que mesmo contendo ms notcias, provocar alvio por ser menos drsticas que aquilo que foi veiculado.

Os signos tm diferentes significados dependendo do contexto em que se encontram. Exemplo a palavra Legal: Fui a uma festa legal Esse documento no legal

Volume e riqueza de informao


Como definir se o volume de informao suficiente ou no para as decises dos gerentes? Quando os gerentes precisam de mais informaes? Nas empresas, os fatores que determinam a necessidade de procurar novas informaes? So as mudanas no ambiente, as tecnologias no rotineiras, as tarefas interdependentes e outros. Esses elementos criam o que? Esses elementos criam incerteza e ambiguidade de informaes para os gerentes. A incerteza , de fato, a ausncia de todas as informaes necessrias, ou seja, volume insuficiente. A ambiguidade de informaes pode caracterizar a situao quando as informaes so vrias, mas imprecisas.

Para a soluo de problemas ambguos, o contato mais rico o face a face, juntando os gerentes de vrios departamentos numa reunio, debate, fora-tarefa, equipe de trabalho mais eficaz.

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