Srie Como ser Competitivo O processo de Autogesto empresarial

Prefcio O Conselho Empresarial de Gesto Estratgica para Competitividade do Sistema FIRJAN, criado para atender a crescente demanda das empresas, em especial, as pequenas e mdias, promove a troca de conhecimento por meio de estudos de casos empresariais. Todos os estudos so oriundos de Seminrios, Pesquisas, Programas da TV FIRJAN, dentre outros, que o Conselho desenvolve ao longo do ano.

I. Sumrio Executivo A autogesto no se refere unicamente a equipes, mas a indivduos, o que significa dizer que a prpria pessoa gerencia a tarefa que lhe atribuda na busca de uma carreira profissional, precisando estar, contudo, motivado e encontrar um significado no seu trabalho. A motivao, que leva ao, encontra-se no interior de cada um, enquanto o estmulo realizao dessa motivao est no ambiente externo. Portanto, os gerentes e os executivos devem estimular uma provocao nesse sentido. A diferena sutil que existe entre ser qualificado (que o mnimo de conhecimento e habilidade que se precisa ter para ocupar um cargo), e ser competente (que vai alm da qualificao, pois competncia, naturalmente atrelada ao), a capacidade especfica de se executar uma ao num determinado nvel de habilidade, que seja suficiente para se obter uma vantagem competitiva. II. Conceitos, Metodologias e Estudos de Caso A) Indivduos e equipes auto gerenciadas A velocidade das mudanas que ocorrem no mundo um processo permanente. O que pode ser considerado hoje uma vantagem competitiva, pode no ser mais amanh. Por isso a busca incessante pelo

autoconhecimento muito importante, para que se possa tambm promover o autodesenvolvimento. Essa busca pode ser feita no nosso cotidiano. A vida uma permanente interao, aprendemos constantemente. Cada pessoa deve

procurar ser, ento, competente, a fim de atuar num mundo cada vez mais complexo e de poder perceber a complexidade das relaes que se estabelecem nos campos poltico, econmico, social, cultural, tecnolgico e at pessoal.

Outro ponto interessante a aquisio de mltiplas informaes e habilidades, reconhecendo que o indivduo hoje tem de ser um especialista com uma viso estratgica e abrangente, consciente do contexto onde est inserido e o que a sua tarefa representa para o alcance dos resultados operacionais. Essa viso estratgica tem de permear toda a organizao, embora as decises estratgicas permaneam sob a responsabilidade da cpula organizacional.

Ser responsvel por sua prpria carreira tambm relevante, pois os tempos mudaram e no existe mais o emprego definitivo. importante que haja lealdade do indivduo para com a organizao em que trabalha. preciso saber trabalhar em equipe. Uma equipe constituda de um grupo de pessoas com uma identidade e um propsito comum que as une. No entanto, um grupo no pode ser considerado uma equipe, embora uma equipe tenha sempre a sua origem num grupo. difcil formar uma equipe em uma sociedade estimulada a ser cada vez mais individualista. Tanto o grupo como o indivduo devem saber lidar com as diferenas que existem de formao familiar, profissional e cultural de cada um. Segundo Jung, as pessoas tm tambm funes psquicas, quais sejam, a intuio, a razo, o sentimento e a sensao, com a predominncia de uma delas em cada pessoa. O grande aprendizado buscar um bom proveito dessas diferenas, visto que cada funcionrio avalia da sua maneira, as situaes enfrentadas pela equipe.

O carter do indivduo uma caracterstica que s pode ser avaliada no cotidiano, embora o temperamento oferea indcios que podem ser observados pela expresso corporal das pessoas, podendo at ser contornado. Para desenvolver equipes auto gerenciadas, capazes de lidar com essas diferenas, necessrio que haja uma conscincia do propsito comum e um balizamento a ser seguido, tendo a comunicao, por sua vez, de ser mais aberta e o feedback permanentemente contnuo. Por outro lado, necessrio ter uma

postura tica, respeitando a todos. Uma dose de humildade intelectual desejvel, aceitando que no se sabe tudo e que h sempre o que aprender, seja com quem for. Para que indivduos e equipes possam ser auto gerenciadas, preciso que haja condies organizacionais e um ambiente facilitador desse autogerenciamento, atravs de uma crena maior na contribuio que pode ser dada pelas pessoas e de uma filosofia do compartilhamento do poder.

importante investir no desenvolvimento de pessoas e em uma poltica de reconhecimento e de recompensa, esperando que possam todos encontrar as suas competncias dentro de si mesmas e, a partir da, estarem aptas a gerenciar o seu prprio trabalho. B) O gerenciamento de desempenho unindo a estratgia e o autodesenvolvimento O casoPOLIBRASIL A POLIBRASIL uma empresa que se mantm lder na produo de polipropileno na Amrica Latina desde 1978, possuindo trs plantas estrategicamente localizadas na BA, no RJ e em SP, onde fica a sede da companhia, que tem uma viso estratgica de ser a empresa mais bem sucedida na Amrica do Sul, trabalhando sempre nessa direo. O modelo das ferramentas de que se utiliza ajudou a companhia a ser a vencedora do Prmio Nacional da Qualidade em 2003. O modelo adotado pela POLIBRASIL comea com a Avaliao 360 graus, a avaliao de cima para baixo, isto , os gestores da companhia avaliam os funcionrios, de baixo para cima, ou seja, os funcionrios avaliam os gestores, uma avaliao lateral, promovida entre os Departamentos da POLIBRASIL. Os fornecedores da companhia so consultados e, para isso, necessria a adoo de formulrios especficos que meam a eficincia dessa gesto e esse resultado ir influenciar a PLR Participao nos Lucros e Resultados da empresa, um prmio, em nmero de salrios, ganho pelo funcionrio, de acordo com o desempenho da companhia, de suas unidades e pessoal de cada indivduo, o principal diferencial dessa avaliao. As definies de competncia, quando so acordadas as metas que devem ser alcanadas no perodo, afirmando que quanto mais motivado o

funcionrio para aprender e desenvolver o seu potencial melhor ir produzir e maiores sero os resultados alcanados pela empresa.

A estratgia da companhia primordial para a definio de suas metas, que so colocadas para todos os funcionrios da empresa atravs de reunies trimestrais. A partir da, um trabalho (que segue metas a serem alcanadas) comea a ser desenvolvido. Este trabalho, revisado anualmente, faz uma avaliao do desempenho individual, tomando tambm o funcionrio conhecimento de como caminha a empresa atravs de outros fatores que geraro, no final, valores monetrios que, colocados numa frmula matemtica simples, resultaro na PLR. As competncias e as metas do desenvolvimento do funcionrio so estabelecidas a cada incio de ano, ocasio em que so indicados os treinamentos necessrios, recomendando o sistema que, trimestralmente, sejam feitas essas revises para realizao das correes, o que far com a premiao do funcionrio seja a mais justa possvel.

Dos pesos do desempenho pessoal do funcionrio, 75% da avaliao referemse aos atributos pessoais e 25% capacidade de desenvolvimento de cada um. Um ponto importante desse processo a avaliao lateral, quando os diversos setores da companhia promovem uma avaliao entre si, a fim de que outras reas possam trabalhar melhor a estratgia traada pela empresa. So avaliados os fatores atendimento, eficcia, parceria e satisfao. A PLR objetiva premiar o esforo desenvolvido pelo grupo, sendo dinmico o processo de gerenciamento do desempenho da companhia, cuja estrutura avaliada anualmente por uma equipe integrada por representantes de cada unidade, que tambm verifica onde, de fato, pode haver uma contribuio para a sua melhoria.

O processo de gerenciamento do desempenho da POLIBRASIL agregou novos e grandiosos valores individuais vida profissional dos colaboradores. O modelo adotado pela empresa permite que o funcionrio possa realmente visualizar o seu prprio crescimento, estimulando-o a buscar novos conhecimentos, na aquisio de novas habilidades e uma nova percepo de trabalho. O plano de administrao por objetivos uma prtica bastante usual

que a POLIBRASIL agregou conceitos mais modernos e avanados de uma recompensa. III. Bibliografia PARKER, Glenn - Trabalhando em equipe, jogando em equipe. Ed. Qualitymark 220 pag. SCHOLTES, Peter R., - Times de Qualidade Como usar equipes para melhorar a Qualidade. Ed. Qualitymark 332 pag.