Apostila - Gestão Estratégica de Serviços - FACIC - 2012 - 1

FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO
Gesto Estratgica de Servios Professor Jorge Luiz Conde, especialista.
Cruzeiro-SP 2012
2 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC
FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO Professor: Jorge Luiz Conde Disciplina: Gesto Estratgica de Servios Curso: Engenharia de Produo Carga Horria: 72 H/A Palavras chaves: Estratgia, Gesto, Servios, Recursos Humanos e Mercado. Ementa: Pressupostos da Administrao Estratgica. As Pessoas e os Servios. Operaes de Servios. Marketing de Servios. Termo: 6 Departamento: Engenharia de Produo
Objetivos Gerais da Disciplina: Propiciar condies de aplicao da Gesto Estratgica; Proporcionar ao aluno condies para aplicar conceitos e princpios da Gesto de Servios; Desenvolver conceitos sobre os fundamentos de mercado e RH.
Critrios de Avaliao: Duas provas oficiais: P1 e P2. Clculo da mdia semestral: (P1 + P2)/2 >= 7,0 Frequncia mnima de 75% da carga horria da disciplina. Bibliografia: BSICA CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica. 2. ed. So Paulo. Pearson Brasil, 2005. Education do
NOGUEIRA, Jos Francisco. Gesto Estratgica de Servios: teoria e prtica. So Paulo; Atlas, 2008. WHITTINGTON, R. O que estratgia. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning Edies, 2002. COMPLEMENTAR CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos O capital humano nas organizaes. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier. 2009. CRREA, H.L; CAON, M. Gesto de Servios Como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus clientes. So Paulo: Pioneira, 2002. HASHIMOTO, M. Esprito empreendedor nas organizaes. 1a. edio. So Paulo: Saraiva, 2006. KOTLER, Phillip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2006. MAXIMINIANO, A. C. A. Administrao para empreendedores: fundamentos da criao e a gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.
Sumrio
Introduo Estratgia:conceito ............................................................................... 04 Escolas de Estratgia ................................................................................................ 08 Administrao Estratgica ......................................................................................... 16 Planejamento Estratgico.......................................................................................... 24 Diagnstico Estratgico ............................................................................................. 29 Implantao da Estratgia ......................................................................................... 38 Fundamentos de Marketing ....................................................................................... 43 Composto de Marketing ............................................................................................ 47 Produto ...................................................................................................................... 50 Marketing de Servios ............................................................................................... 54 Gesto de Pessoas ................................................................................................... 58 Processos de Gesto de Pessoas ............................................................................ 66
INTRODUO
1. Estratgia: conceito A palavra Estratgia to conhecida de todos no tem uma origem econmica ou administrativa, mas oriunda da terminologia militar. Estratgia, em grego antigo, significa a arte do general, ou as competncias, ou aquilo que o general sabe fazer e que deve fazer para o bom desempenho de suas funes. Veja o quadro abaixo onde apresentamos diversas definies para estratgia elaboradas atravs dos tempos:
Quadro 1 Definies mais comuns para Estratgia Fonte: Certo; Peter, 2005.
Generais tm por misso comandar exrcitos e obter vitrias sobre os inimigos. Portanto, a arte do general ou estratgia, para os gregos, era a capacidade de vencer guerras, levando o exrcito conquista de territrios inimigos. Como e por que o termo estratgia passou para a rea da economia e da administrao no ainda inteiramente claro. Contudo, podemos ver que o termo estratgia comea a ser usado na economia em meados do sculo XIX e que entra, na rea da administrao, apenas no sculo XX. Na Administrao, o surgimento da estratgia est intimamente relacionada com o aumento da competitividade no mercado americano, na segunda metade do sculo XX. Logo aps a II Guerra Mundial (final da dcada de 1940 e dcada de 1950) o mercado consumidor estava em plena ebulio. Porm, a partir da dcada de 1960 h um aumento da rivalidade e das disputas entre empresas, criando espao para o conceito da estratgia. O primeiro livro texto a ter Estratgia Empresarial como ttulo foi publicado em 1965: Corporate strategy, de Igor Ansoff. Nesta obra surgiu uma das melhores definies para Estratgia: o melhor caminho para se atingir o objetivo da organizao.
Estratgia a maneira como chegaremos ao ponto desejado. Ela envolve todas as atividades de longo prazo. uma deciso de profundo impacto sobre a empresa e, uma vez estabelecida, difcil ou mesmo impossvel voltar atrs sem srias repercusses para a empresa. Isso ocorre porque estratgia exige um total compromisso e uma mudana de direo envolve grandes esforos como mudanas culturais, mudanas de alocao de recursos e o desenvolvimento de capacidades novas e diferentes. Whitttington (2002) apresenta quatro concepes bsicas de estratgia clssica, evolucionistas, processual e sistmica que tem implicaes diferentes de como se deve fazer estratgia. Os pressupostos das quatro abordagens podem ser inseridos em dois vetores: resultados e processos.
Figura 1 Quadrante Estratgico Fonte: Whittington, 2002.
A estratgia apresenta alguns fatores conceituais bsicos: Estratgia: padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao como um todo coerente. Metas (ou objetivos): ditam quais e quando os resultados precisam ser alcanados, mas no dizem como devem ser conseguidos. Polticas: so regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais deve ocorrer. Programas: estabelecem a seqncia passo-a-passo das aes necessrias para que se atinjam os principais objetivos Decises estratgicas: so aquelas que determinam a direo geral de um empreendimento e, em ltima anlise, sua viabilidade a luz do previsvel e do imprevisvel, assim como as mudanas desconhecidas que possam ocorrer em sues ambientes mais importantes. (WHITTINGTON,2002) essencial ressaltar que para a adoo de uma Estratgia eficiente, deve-se levar em considerao alguns critrios: Objetivos claros, decisivos e diretos; Manuteno da iniciativa diante do mercado; Concentrao ou foco de foras; Flexibilidade; Liderana coordenada e comprometida; Surpresa e rapidez; Segurana (recursos e suportes necessrios).
Certo e Peter (2005) enfatizam que a Estratgia est dividida em 5 Ps: A estratgia um plano, ou seja, um curso de ao deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos. A estratgia um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor. A estratgia um padro quando aes ou abordagens distintas se fundem, emergindo da um padro de comportamento o qual resulta na estratgia de uma empresa.
A estratgia uma posio na medida em que uma maneira de colocar ou posicionar a organizao dentro do seu ambiente. A estratgia uma perspectiva, pois seu contedo exprime a forma da organizao ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negcio, da cultura e da ideologia da organizao. Michael Porter, um dos maiores especialistas do mundo na rea, diz que
existem barreiras na implementao da Estratgia que nunca devem ser desprezadas sob o risco da organizao ter srias dificuldades.
Dentro deste contexto,Porter destaca que monitorar o ambiente desejvel e saudvel para a organizao se tornar mais competitiva no mercado.
Figura 2 Barreiras ambientais para implantao estratgica Fonte: Whittington, 2002.
fundamental que o gestor estrategicamente orientado dilate seu horizonte temporal e jamais se satisfaa em apenas analisar e contemplar o presente e o curto prazo dos negcios.
2. ESCOLAS DE ESTRATGIA
2.1. Escola do Design a escola mais conhecida. Foi criada pelos professores da Harvard Business School, nos anos 60 e estabelecia a formao de estratgia como um Processo de Concepo. Apresentava algumas premissas bsicas: Viso mais influente do processo de formao da estratgia; Estabelecer adequao entre as capacidades possibilidades externas: Matriz SWOT; internas e as
Formao da estratgia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente; Responsabilidade pelo controle e percepo devem ser do executivo principal (nico estrategista) ; Modelo de formao da estratgia deve ser mantido simples e informal; As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual; Pedagogia de ensino atravs de estudos de caso.
Certo e Peter (2005), salienta que a Escola do Design recebeu posteriormente uma srie de crticas descritas abaixo: Formao da estratgia como um processo de concepo e no de aprendizado; Focado no processo e no no produto; Pensamento e ao so desassociados; Formulador x Implementador; A estrutura segue a estratgia. A formao da estratgia deve ser um processo integrado e no arbitrrio; Nenhuma organizao pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competncia ir se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco; Criticas aos modelos de consultoria baseados na anlise de SWOT.
O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em juno com uma grande mudana para a organizao que vem de um perodo de circunstncias em mutao e est entrando em um perodo de estabilidade operacional.
2.2. Escola de Planejamento Igor Ansoff entre outros aplicou e formatou os princpios desta escola que estipulava a formulao da Estratgia como uma metodologia formal.Implementou o chamado Planejamento Estratgico que se traduz como um procedimento formal, treinamento formal, anlise formal. A maioria das premissas da Escola do Design foram mantidas,pois afinal, possua, guardada as devidas propores, um modelo similiar, diferenciando-se por ter uma elaborada sequencia de etapas, num processo estruturado e formal.Porm, conforme relata Certo e Peter (2005), possuia suas prprias premissas: As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal: na prtica a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos convencionais de vrios tipos.
As principais crticas Escola do Planejamento so estas: Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratgias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso. Inflexibilidade do processo. Crtica idia que a estratgia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e no ao planejamento em si. Falcia da Predeterminao: h variveis imprevisveis nas organizaes e o planejamento estratgico requer estabilidade. As condies empresariais internas e externas no so estveis. Falcia do Desligamento: pensamento desligado da ao. A formulao eficaz da estratgia liga a ao ao pensamento que, por sua vez, liga a implementao formulao.
Falcia da Formalizao: planejamento estratgico no foi apresentado como auxlio a formao de estratgias, mas como gerao de estratgias, e no lugar da intuio. No se sabe como as estratgias foram realmente criadas. A formalizao do planejamento desencoraja a criatividade. No h anlise, mas sntese. O fracasso do planejamento estratgico o fracasso da formalizao, de
sistemas para executar as tarefas melhor do que os serem humanos de carne e sangue. o fracasso da previso para prever descontinuidades, da
institucionalizao para prover inovaes, dos dados factuais como substitutos dos intangveis, de programaes apertadas para responder aos fatores dinmicos.
2.3. Escola de Posicionamento No incio dos anos 80, um vento econmico soprou atravs da rea da administrao estratgica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. O ano divisor de guas foi 1980, quando Michael Porter publicou Estratgia Competitiva. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto com as Escolas do Design e de Planejamento, bem como a necessidade por
substncia.Rapidamente se tornou a obra essencial para os mundos acadmico e corporativo. Seguiu-se uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em pouco tempo, a escola dominante na rea.
2.3.1Premissas da escola de posicionamento: Na verdade, a Escola de Posicionamento no se afastou radicalmente das premissas da Escola de Planejamento, ou mesmo daquelas da Escola do Design, com uma exceo-chave. Mas at mesmo as diferenas sutis tambm serviram para reorientar a literatura. Pode-se citar que: Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado;
O mercado (o contexto) econmico e competitivo; O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos; Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes;
Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional. (WHITTINGTON, 2002) Porter estudou a fundo as origens da Estratgia para estabelecer seus parmetros. A evoluo do pensamento estratgico passa pelas ondas de crescimento humano.
2.3.2 PRIMEIRA ONDA: Origens nas Mximas Militares Para que a escola de posicionamento focalize, de fato, a seleo das estratgias especficas como posies tangveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga que outra forma se poderia supor. Os autores mais antigos fizeram o que os atuais desta escola fazem: delinearam tipos de estratgias e os adaptaram s condies que pareciam mais convenientes. A arte da guerra, de Sun Tzu1, tem sido particularmente influente, em especial na sia Oriental. Assim como esta escola d nfase ao estudo da indstria na qual a empresa opera, tambm Sun Tzu enfatizava a importncia de se estar informado a respeito do inimigo e do local de batalha.
Sun Tzu (pinyin: Sn Z) (544 496 A.C.), considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos, o autor de A arte da guerra,famoso livro chins sobre tticas militares.
Ele dedicou muita ateno a posies estratgicas especficas, por exemplo, localizar exrcitos em relao a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Tambm identificou uma variedade de condies genricas, por exemplo dispersiva, fronteiria, focal e difcil. E apresentou muitas mximas ligando estratgias genricas a cada uma dessas condies genricas. O ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum alcanou a estatura de Carl von Clausewitz2 (1780-1831), cuja obra traz a marca inequvoca da propenso germnica por sistemas grandioso de pensamento. Em sua obra-prima Da guerra, Clausewitz procurou substituir a viso estabelecida de estratgia militar por um conjunto de princpios flexveis para reger o pensamento a respeito de guerra. Segundo ele, se faz necessrio inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas combinaes. E para isto, preciso mais fora de vontade para se tomar uma deciso importante em estratgia do que em tctica. Nesta ltima, a pessoa levada pelas presses do momento. Em estratgia h amplo espao para apreenses, da pessoa e dos outros; para objees e protestos, em consequncia, arrependimento prematuro. Numa situao ttica, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao passo que na estratgia tudo tem que ser adivinhado e presumido. Portanto, a convico mais fraca. Consequentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica paralisada por dvidas desnecessrias.
(Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (Burg, 1 de junho de 1780 Breslau, 16 de novembro de 1831) foi um militar da Prssia (hoje parte da Alemanha) que ocupou o posto de general e considerado um grande estrategista militar e terico da guerra.
2.3.3 A SEGUNDA ONDA: A busca por imperativos de Consultoria A Escola de Posicionamento foi feita sob medida por consultores. A matriz de crescimento-participao (BCG) fazia parte do planejamento de portflio, o qual tratava da questo de como colocar fundos para os diferentes negcios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento as corporaes dependiam de oramentao de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participao procurava embutir essas opes em uma estrutura sistemtica. Em resumo, as empresas aprendem com a experincia, a taxa constante.
Figura 3 Matriz BCG Fonte: www.portaldomarketing.com.br
2.3.4 A TERCEIRA ONDA: O desenvolvimento de Proposies Empricas Teve incio em meados dos anos 70 e ganhou importncia depois de 1980, dominando toda a literatura e prtica de administrao estratgica. Esta onda consistiu na busca emprica sistemtica por relaes entre condies externas e estratgias internas. Na viso de Porter, a estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter tomou a abordagem bsica da escola do design, aplicou-a ao ambiente externo da empresa e conseguiu aproveitar a aceitao j generalizada da estratgia como design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais no esprito da escola de planejamento. Para isso, ele acrescentou o corpo de conhecimentos da organizao industrial. Critica da Escola de Posicionamento A Escola de Posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as Escolas do Design e de Planejamentos uma vez que leva mais longe a predisposio das mesmas. Como as outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de posicionamento menos errada que estreita. Em primeiro lugar, o foco estreito. Ele orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel. Uma segunda preocupao o contexto estreito da Escola de
Posicionamento. H uma inclinao no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder do mercado maior, a concorrncia menos eficaz e o potencial para manipulao politica mais pronunciada. Tem havido estudos de estratgias de nicho e indstrias fragmentadas, mas eles so de longe superados por estudos de estratgias tradicionais em indstrias maduras. A terceira crtica relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento no ir l fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. Massagear os nmeros o que se espera nos escritrios de gerentes, assim como nas salas de aulas de Mestrado em Administrao. Espere-se que o estrategista lide com abstraes no papel, distante do mundo tangvel de se fazer produtos e fechar vendas.
A partir dos anos 60 o termo Estratgia adquiriu maior relevncia e com possibilidades de aplicao nas organizaes, dado o incremento da complexidade do ambiente organizacional e as suas implicaes nas formas de gesto. Neste sentido, Mintzberg et al (2000) prope uma tipologia que consolida todos os enfoques e abordagens da Estratgia e suas mltiplas formas de aplicao no contexto organizacional, atravs da proposio das escolas estratgicas.
Essas escolas esto organizadas em trs grupos. As trs primeiras so de natureza prescritivas, mais preocupadas como as estratgias devem ser
formuladas.Formam a base do estudo conceitual da Estratgia. As seis Escolas seguintes fazem parte do segundo grupo e consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias. J o ltimo grupo composto por uma nica Escola (Configurao), que combina as caractersticas de todas as outras. Abaixo esto as outras Escolas de Estratgia: -A escola Empreendedora Formulao da estratgia como um processo visionrio; -A escola Cognitiva - Formulao da estratgia como um processo mental; -A escola do Aprendizado - Formulao da estratgia como um processo emergente; -A escola do Poder - Formulao da estratgia como um processo de negociao; -A escola Cultural Formao de estratgia como um processo coletivo; -A escola Ambiental - Formulao da estratgia como um processo relativo; -A escola da Configurao - Formulao da estratgia como um processo de Transformao.
comum ouvir: H 50 anos as empresas no pensavam em Estratgia. Apenas agiam por instinto. No d para imaginar que grandes organizaes no mercado h tanto tempo,tenham mantido sua posio sem uma Estratgia definida. claro que algumas empresas pequenas no pensavam nisso. Mesmo assim, de forma emprica, desenvolviam sua Estratgia fazendo promoes,anunciando em
determinada mdia etc. Era um jogo de erro e acerto. Mas o mercado evoluiu e hoje no existe espao para erro. A empresa precisa acertar sempre para manter-se no competitivo mercado atual.
3. ADMINISTRAO ESTRATGICA
No mundo atual as empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanas e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratgia. Planejamento a anlise do mercado, antecipando tendncias e se preparando para elas. Por meio dessa anlise pode-se estabelecer os objetivos da empresa. Estratgia a maneira como chegaremos ao ponto desejado. Ela envolve todas as atividades de longo prazo. uma deciso de profundo impacto sobre a empresa e, uma vez estabelecida, difcil ou mesmo impossvel voltar atrs sem srias repercusses para a empresa. Isso ocorre porque estratgia exige um total compromisso e uma mudana de direo envolve grandes esforos como mudanas culturais, mudanas de alocao de recursos e o desenvolvimento de capacidades novas e diferentes. H duas definies de Administrao Estratgica que entendo, serem pertinentes para o entedimento conceitual do disciplina. Segundo Whittington (2002) , o tema unificador que d coerncia e direo s aes e decises de uma organizao. Estabelecer uma estratgia, portanto, definir qual a diretriz bsica que vai conduzir nosso trabalhoat atingirmos o que planejamos.
Para Certo e Peter (2005), Administrao Estratgica o processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estratgico o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta anlise, estabelece a estratgia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento. Todo o processo de Administrao Estratgica parte de um pensamento estratgico sobre o futuro da empresa e forma uma viso de futuro de longo prazo, geralmente acima de cinco anos. Todo empreendedor, mesmo que intuitivamente, tem uma viso estratgica de sua empresa. Este direcionamento que ser fundamental para que o negcio tenha sucesso ou no.
Benefcios da Administrao Estratgica, segundo Whittington (2002): Agiliza decises; Melhora a comunicao; Aumenta a capacidade gerencial para tomar decises; Promove uma conscincia coletiva; Proporciona uma viso de conjunto; Maior delegao; Direo nica para todos; Orienta programas de qualidade; Melhora o relacionamento da organizao com os ambientex interno e externo.
Administrao Estratgica um processo gerencial estruturado a partir de um mtodo que privilegia a viso sistmica da empresa inserida em ambientes (incluindo o seu prprio ambiente interno). Visa orientar ou reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios, atravs do desenvolvimento e manuteno de uma adequao razovel entre objetivos e recursos da empresa e mudanas de oportunidades de mercado. Para refletir sobre a Administrao Estratgica pense no que disse Sun Tzu em a Arte da Guerra: Aquele que reconhecer como empregar grandes e pequenos nmeros ser vitorioso.Aquele que, plenamente preparado, estiver esperando o despreparado ser vitorioso.Aquele cujos postos superiores e inferiores tiverem os mesmos desejos ser vitorioso. O general que conhece a si mesmo pode ou no ganhar a guerra. O general que conhece a si mesmo e ao inimigo, com certeza vence a guerra Considerando que esta obra oriental possui mais de 2000 mil anos, podemos concluir que pensar de modo sistmico faz parte da crena humana h sculos, e que portanto, utiliz-la a base da construo do domnio do planeta.
3.1 O processo da Administrao Estratgica Para que possamos implementar a Administrao Estratgica, precisamos inicialmente estabelecer um processo que permita a anlise de todo o ambiente de negcios.Diversos modelos podem ser aplicados para a formulao da estratgia empresarial.
Figura 4 Modelos de Administrao Estratgica Fonte: Certo;Peter, 2005.
Na medida em que a estratgia empresarial pode tambm ser vista como uma adequao ou um encaixe entre a empresa e o ambiente de negcios no qual se encontra inserida, necessrio que entendamos todos os aspectos do ambiente de negcios e como devemos encar-lo. Desenvolver a inteno estratgica possibilita a organizao se preparar para enfrentar todos os desafios, sejam internos ou externos. Observe o quadro na prxima pgina. Veja como importante ter uma viso estratgica do ambiente de negcios.
Empresa Natura Petrobrs GOL Othon IBM Telemar Atlas
Viso Mope Produto /Servio Cosmticos Gasolina Aviao Dirias de hotel Computadores Servios Telefnicos Elevadores
Quadro 1- Princpios de viso estratgica Fonte: Certo;Peter, 2005.
Viso Estratgica Beleza Energia Transporte Servios Integrados de Hospedagem Solues de Informao Transporte de Informaes Transporte
A estratgia empresarial, portanto, o exato entendimento do que a organizao pode fazer no mercado, estabelecendo para isto, uma anlise estratgica que permita uma srie de diferenciais agregados ao produto/servio original. Na Administrao Estratgica limitamos a perspectiva de formulao da estratgia a partir de duas perspectivas: Estratgia competitiva e Abordagem de Recursos da Firma.
Figura 5 Perspectivas Estratgicas Fonte: Certo;Peter, (2005.
A Perspectiva da Estratgia Competitiva considera o ambiente externo como dinmico e em permanente alterao o sucesso do administrador ocupado com estratgia seria demonstrado por sua capacidade de ir adequando a empresa s mudanas que ocorrem no ambiente. Dessa forma, uma boa estratgia poderia ser entendida como uma seqncia bemsucedida de manobras adaptativas, alinhando permanentemente a empresa com um ambiente que no cessa de se transformar. Isso implica pensar estratgia, necessariamente, a partir do ambiente externo. A outra, derivada em grande parte da Teoria da Firma, dir que estratgia consiste em fazer uso dos recursos empresariais - humanos, tecnolgicos, financeiros e fsicos -, gerindo-os e combinando-os adequadamente para transform-los, se possvel, em competncias empresariais, capazes de constituir a base a partir da qual produtos e servios surgiriam. Essa segunda abordagem inverte o foco. Em vez de olhar, primeira e predominantemente, para o ambiente de negcios, olha-se, primeiramente, para a prpria empresa, fazendo dela a fonte da estratgia. No h dvida de que elas podem ser vistas como complementares.
3.2 Modelo de Positioning ou o Modelo de Organizao Industrial A primeira, que descrevemos at agora, aquela voltada ao meio ambiente de negcios e v a estratgia como adequao ou adaptao gradual da empresa ao ambiente, que muda incessantemente. A teoria ou modelo mais conhecido dessa perspectiva a do professor Michael Porter, autor do modelo das cinco foras e nome com o qual muitas pessoas chegam a identificar o prprio mundo da estratgia. Essa maneira de tratar estratgia tambm conhecida como Modelo de Positioning, do ingls, posicionamento, que significa gerir estrategicamente uma empresa, procurando posicion-la adequadamente em seu ramo. Por bem posicion-la pode-se entender, em termos de market share, lucratividade, rentabilidade, valor de mercado e muitos outros critrios. A empresa ter seu desempenho sempre avaliado em comparao com outras empresas situadas no mesmo ramo. O Modelo de Positioning, embora amplamente adotado na gesto estratgica, estando presente na maioria das empresas e firmas que fazem consultoria em estratgia, acabou por encontrar resistncias e a enfrentar crticas.
3.3 Viso Baseada em Recursos RBV Os proponentes da viso baseada em recursos, RBV Resource Based View diro que a estratgia deve resultar dos recursos da empresa, transformados em competncias centrais ou essenciais, como indica o seguinte modelo de recursos. Os defensores das posies derivadas de RBV alegam que o Positioning, com sua nfase em anlise de ramos e em comparaes com outras empresas para formulao de estratgia, acaba gerando, fundamentalmente, estratgias imitativas e pouco inovadoras.
As grandes empresas, aquelas que efetivamente marcam seus ramos de atividade, so caracterizadas por se fixarem em seus prprios recursos, em desenvolv-los e combin-los de maneira adequada, gerando grande nmero de inovaes. Empresas efetivamente inovadoras, aquelas que marcaram e revolucionaram os ramos em que atuam, nunca se pautaram por modelos de posicionamento, mas sempre se voltaram para um modelo de tipo RBV ou baseado em recursos. Exemplos poderiam ser encontrados em empresas como a Sony, que, no final da dcada de 40, comea a desenvolver competncias a partir de semicondutores transistores -, que levaram revoluo em eletro-eletrnicos de consumo. Nessa linha, a Sony tem a seu crdito inovaes decisivas como o VCR Video Cassete Recorder , especialmente na verso para uso domstico; a suspenso acstica para caixas de som e miniaturizaes, como o Walkman para reproduo de CDs de udio. Outro exemplo poderia ser tomado CNN -Cable News Network , que, em plena dcada de 70, quando o negcio televisivo estava estruturado em termos de grandes centrais produtoras e cadeias de estaes repetidoras com canais abertos, decide que seu canal no seria aberto. Para sintoniz-la, seria necessrio pagar uma mensalidade, e ela s transmitiria notcias durante as vinte e quatro horas do dia. Ao fazer isso, a CNN distanciava-se das estratgias dos grandes players de ento, as cadeias americanas CBS, NBC e ABC, e dava incio a um formato que marcaria a televiso desde ento, chegando a nossos dias. Os exemplos mostrariam que as empresas citadas no procuraram posicionar-se com relao aos competidores. Pelo contrrio, em boa medida, os ignoraram e resolveram seguir seu prprio caminho dissidente com relao ao ramo. O que uma empresa busca por meio da boa gesto e desenvolvimento de seus recursos transform-los em competncias que possam assegurar empresa um diferencial que leve a uma vantagem competitiva. O conceito de competncia organizacional surgiu a partir da idia de que a organizao formada por diferentes recursos: fsicos, intangveis, financeiros, organizacionais e humanos, por exemplo, e seriam esses recursos que dariam vantagem competitiva s empresas e garantiriam sua sobrevivncia.
A partir dessa anlise inicial das competncias organizacionais, o conceito se aprofundou, passando a diferenciar simples recursos da empresa de recursos especficos, recursos esses capazes de garantir verdadeiramente as vantagens competitivas da empresa efetivamente, suas competncias. Esse seria o nascimento do conceito de competncias essenciais, competncias que apoiariam e garantiriam a vantagem competitiva da empresa no longo prazo. Essas competncias, portanto, estariam ligadas diretamente estratgia da
empresa e seriam formadas por conjuntos de recursos da prpria organizao. Essas competncias, diretamente associadas competitividade da empresa, garantindo uma vantagem em seu mercado, possuem trs caractersticas que as diferenciam das demais competncias: so difceis de imitar, trazem benefcios aos consumidores e garantem acesso a novos mercados. Prahalad e Hammel3 foram os responsveis pelo conceito. Tem-se, assim, a diferenciao das competncias essenciais das outras
competncias organizacionais, descrito no quadro explicativo a seguir:

Competncias essenciais Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia.
Competncias distintivas Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas.
Competncias organizacionais ou das Unidades de Negcios
Competncias e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negcios da empresa.
Competncias de suporte Capacidades dinmicas
Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias.
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias pelo tempo. diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudana.
Quadro 2- Modelo de competncias Fonte: Certo;Peter, 2005, apud Prahalad;Hammel,1995.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, J. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus,1995.
4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico o processo que fixa as grandes orientaes que permitem s empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia. uma ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e os timings de execuo. a direo central que tem a responsabilidade de definir e pr em prtica todo o processo de planejamento. Ao definir as linhas de orientao gerais relativamente misso, poltica e estratgia empresariais, estabelece as bases sobre as quais cada unidade de negcios individual delinear o seu prprio plano de negcios. A autonomia das unidades de negcios depende da prpria cultura organizacional: umas empresas do liberdade a cada diviso para estabelecer as suas prprias estratgias e objetivos de vendas e lucros; outras estabelecem os objetivos mas deixam ao critrio das unidades a definio da estratgia; outras ainda, definem os objetivos e envolvem-se diretamente na concepo das estratgias individuais. muito comum haver a confuso entre estratgia e planejamento estratgico. A difrena bsica que o planejamento permite colocar em prtica o que foi elaborado no nvel estratgico. Tendo em vista a complexidade do cenrio empresarial e das turbulncias e incertezas que esses impem s empresas, notamos um aumento significativo de organizaes que buscam ferramentas e tcnicas que as auxiliem no processo gerencial. Podemos afirmar que uma dessas ferramentas o Planejamento Estratgico, pois este alm de contemplar as caractersticas das empresas de pequeno, mdio e grande porte, tambm torna possvel a definio de seus objetivos, e ainda permite traar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindvel sobrevivncia das empresas em um mercado extremante competitivo. Para melhor entendimento do Planejamento Estratgico, devemos conhecer antecipadamente alguns conceitos como: a- objetivo um ponto no futuro a ser atingido: comprar uma casa maior, num local privilegiado;
b- meta um ponto intermedirio a ser atingido na direo de seu objetivo: numa estrada, seu objetivo atingir determinada cidade, mas nos seus planos de viagem voc marca pontos ou outras cidades que devem ser atingidas dentro de determinado tempo; c- estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando a atingir objetivos definidos previamente: uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o grau de interao com os ambientes interno e externo. Planejamento, Nogueira (2008, p.15) define como uma ferramenta utilizada por pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro. J para o Certo e Peter (2005), planejamento estratgico o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo. O processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a questionamentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional, podendo ser considerado como uma bssola para os membros da organizao.
4.1 Princpios gerais para um bom planejamento
Contribuio aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. Precedncia do planejamento: essa funo administrativa vem antes das outras organizao, direo e controle), assumindo uma situao de maior importncia no processo administrativo. Maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. Pessoas, pela necessidade de treinamento, substituies, transferncias, funes etc. Tecnologia, pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.
Sistemas, alteraes de responsabilidade estabelecidas nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues etc. Eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias, proporcionando empresa uma situao de: a- eficincia fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas; salvaguardar os recursos aplicados; cumprir seu dever; e reduzir custos; b- eficcia fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a utilizao de recursos; obter resultados e aumentar o lucro. c- efetividade manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). Para que a empresa seja efetiva, necessrio que tambm seja eficiente e eficaz. Para a efetividade da empresa, necessrio que esta tambm seja eficiente e eficaz.
4.2 Tipos de Planejamento
Considerando os grandes nveis hierrquicos existentes nas organizaes, Certo e Peter (2005) distinguem tipos de planejamento como: planejamento estratgico, ttico e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos nveis de deciso de uma pirmide organizacional, conforme mostra a figura a seguir:
Figura 6 Tipologia do Planejamento Fonte: Certo;Peter,2005.

4.3 Planejamento Estratgico um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa dever seguir, com a finalidade de se obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender. Sua elaborao de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, pois diz respeito tanto definio de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Devemos lembrar que este tipo de planejamento relacionase com os objetivos de longo prazo e considera a empresa como um todo.
4.4 Planejamento ttico Este tipo de planejamento tem como objetivo a otimizao de determinada rea de resultado (marketing, operao, recursos humanos, finanas, novos produtos) e no a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas definidos no planejamento estratgico. Quanto ao seu desenvolvimento, este de responsabilidade nos nveis organizacionais intermedirios (gerentes das reas), tendo como finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para atingir os objetivos previamente fixados, atravs de estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadas para o rocesso decisrio da organizao. O planejamento ttico est relacionado com os objetivos de curto prazo e com estratgia e aes que, afetam apenas parte da empresa.
4.5 Planejamento Operacional Pode ser considerado como a formulao das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidas, atravs de documentos escritos, em que se tm os planos de ao ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle). Este tipo deplanejamento corresponde ao conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.
No planejameno operacional deve-se detalhar recursos, procedimentos, produtos, prazos estabelecidos e responsveis pela execuo e implantao.
Quadro 3- Tipos e nveis de Planejamento Fonte: Maximiano, 2006.
O planejamento inicia-se pela determinao dos objetivos factveis, que foram elaborados em consenso poltico entre os centros de poder da empresa. Tais objetivos sero em pequeno nmero, pois o estabelecimento de um nmero maior geraria inevitvel conflito entre os mesmos. Assim, restaro apenas os objetivos aceitveis, isto , aqueles que encontraro menor resistncia sua implantao, correndo o risco de no serem os mais adequados empresa.
O planejamento feito para realizar algo to bem quanto possvel, caracterizando-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de modelos de simulao e de pesquisa operacional. Os objetivos so formulados em termos quantitativos e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os
objetivos no quantificveis. importante que quando da elaborao do planejamento, o executivo estabelea qual filosofia ser adotada, objetivando a adequao entre a situao real e o processo de planejamento.
5.DIAGNSTICO ESTRATGICO
O primeiro ato da gesto estratgica o que se chama Diagnstico estratgico. Certo e Peter (2005) o define como um processo formal e estruturado que procura avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes na organizao em relao ao andamento de transformaes para a construo do seu futuro. O diagnstico estratgico avalia tambm se as estratgias que esto sendo seguidas esto surtindo o efeito que se esperava. Sua realizao dever ocorrer de forma mais real possvel, pois caso ocorra qualquer tomada de posio incorreta, esta prejudicar o resto do processo de desenvolvimento e implantao do planejamento estratgico na empresa. Um bom diagnstico deve verificar, pelo menos como esto os seguintes elementos:
Como est a competitividade da organizao? Como est o portflio de servios ou produtos? Como est a flexibilidade em relao s mudanas/ E o grau de vulnerabilidade em relao s ameaas? Como est a capacitao para construir as transformaes necessrias? Como esto os recursos estratgicos? Esto assegurados quanto ao tempo e qualidade necessrias? Como esto os processos de desenvolvimento e inovao? Como est a estrutura de poder e liderana? Como esto sendo tratados os temas societrios? Como esto sendo acompanhados e tratados os temas estratgicos da organizao; Existe um processo de projetar e construir o futuro da organizao? Est implantado e efetivo?
Uma resposta satisfatria aos itens acima indica que a organizao possui um direcionamento estratgico sadio.
A segunda atividade da gesto estratgica formular um propsito compartilhado para a organizao. Quando Walt Disney fundou seu primeiro parque temtico dcadas atrs, sua viso era simples: criar uma atmosfera de diverso para clientes e funcionrios. Esta viso pode ser operacionalizada por meio de sua incorporao nos princpios operacionais da empresa:
Na Disney, todos os novos funcionrios recebem treinamento, o qual enfatiza a histria

da empresa. Neste treinamento, os funcionrios recebem importantes mensagens como, por exemplo No se leve a srio, leve seu emprego a srio e O que a Disney faz? Ela faz as pessoas felizes. Estas mensagens so parte da frmula que consiste em treinar, comunicar e se preocupar. A frmula cria uma cultura que incentiva um alto nvel de servio ao cliente sem que seja necessrio um alto nvel de superviso gerencial
(WHITTINGTON, 2002)
5.1-Misso O incio da Administrao Estratgica esclarecer o propsito da organizao e a definio clara do que a organizao quer ser. Essa definio gera a declarao da misso, que deve ser sinttica, clara, de fcil compreenso e que identifique as caractersticas nicas da organizao.
Da elaborao da misso deve participar o maior nmero possvel de colaboradores e interessados na organizao e sua declarao deve ser feita com a participao direta do conselho administrativo, do principal executivo e das pessoas chaves da organizao. Certo e Peter (2005) dizem que a organizao precisa ter uma s finalidade, caso contrrio seus membros ficaro desorientados. Somente uma misso clara, concentrada e comum pode manter unida a organizao e capacit-la a produzir resultados.
A declarao da misso orienta a organizao quando for do conhecimento de todos os envolvidos. Para isso deve ser divulgada correta e formalmente e estar afixada em todos os departamentos para que possa ser sempre lembrada.
Estar presente em documentos impressos um modo de torn-la conhecida tambm da comunidade sendo um meio de comunicar o propsito e os valores da organizao. reviso de Quando julgar necessrio, a organizao deve programar uma sua misso para reafirm-la ou revis-la.
A declarao de misso deve responder a trs perguntas, conforme explica Nogueira (2008):

Qual o propsito da organizao? Qual o campo de atuao da organizao? Qual a abrangncia da organizao?
5.2 - Viso
Ainda que gesto seja um conceito muito mais falado que praticado, um primeiro passo importante se desenvolver uma Viso. Viso tem a ver com o que a organizao deveria ser e incentivar os funcionrios, de todos os nveis, desde o primeiro dia na empresa e da empresa a abraar esta viso. Nogueira (2008) afirma que sem uma Viso clara do futuro, a organizao ter dificuldades para focar seus esforos, formular e implementar estratgias bem sucedidas. A Viso, no fundo, traz propsito para toda atividade empresarial. O estabelecimento de uma Viso facilita o desenvolvimento do processo de planejamento estratgico a seguir descrito. O desenvolvimento de uma Viso uma boa prtica organizacional. Viso o que os scios da organizao pensam que ela ser em cinco ou dez anos. Junto com a cultura conjunto de crenas, comportamentos e atitudes normalmente no explcitos a viso poderosa a ponto de formatar o destino de toda organizao seja ela pequena ou grande.
Desenvolver uma Viso no fcil. Antes de comear, considere o que voc deseja que sua organizao seja. Esta Viso NO precisa ser to indita, revolucionria ou futurista a ponto de ser irreal. A Viso, ao contrrio, deve ser simples e clara. Ao criar a Viso para uma organizao, deve-se deixar de lado quaisquer regras tradicionais que se tem sobre quem se ou sobre o que se capaz de fazer.
5.3 - Valores Para Nogueira (2008, p.89) valores representam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Os princpios so os tpicos que a organizao no est disposta a mudar, podendo estes ser declarados como um cdigo de tica, especificando o que aceitvel e o que no admissvel na empresa. Os valores da empresa devem ter forte relao com as questes ticas e morais da empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. E sendo estes verdadeiros, servem de sustentao da vantagem competitiva da empresa. Ainda podemos dizer que os valores correspondem s caractersticas, virtudes e qualidades da organizao que se pretende preservar e incentivar e as quais deve ser dado mrito. Costa4 (2007, p.39) afirma que como se os princpios fossem os fundamentos de um edifcio, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas e internas do prdio; ambos so importantes mas em natureza e grau diferentes. Para facilitar o entendimento o quadro abaixo resume o propsito compartilhado estratgico conforme explica Certo e Peter (2005):
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
Misso: incorpora a direo visionria e traz uma referncia para direcionar e
focar as aes; Viso: o quadro geral, de longo prazo, dificilmente mudar no curto e mdio
prazo; Valores comuns: conceitos bsicos que descrevem a cultura, a imagem e as
caractersticas de uma empresa.
Aps se estabelecer a misso, os propsitos e a postura estratgica, o executivo deve identificar e operacionalizar as macroestratgias e macropolticas da empresa, depois de projetar possveis cenrios. Oliveira5 (2005, p.149) traz estas definies: Macroestratgias: s grandes aes e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propsitos atuais e futuros identificados dentro da misso, tendo como motor de arranque sua postura estratgica. Macropolticas: s grandes orientaes que toda a empresa deve respeitar e que iro facilitar e agilizar suas aes estratgicas. Definido o posicionamento estratgico chega o momento de escolher os cenrios. Certo e Peter (2005) ressaltam que os cenrios correspondem ao conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que podero afetar as atividades da organizao, de seus clientes, de seus concorrentes etc. A medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenrios tornam-se mais importantes para a tomada de deciso estratgica da organizao, pois nos permite identificar onde estamos, onde gostaramos de estar daqui a 15 anos, quais diferenciadores podem afetar os cenrios e refletem influncia e se devemos corrigir nosso rumo para alcanar nossos objetivos ou se simplesmente devemos nos adaptar. Para a criao dos cenrios devemos imaginar modelos do que pode vir a acontecer, isto , quadros divergentes que possibilitam prever antecipadamente
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
como as diversas foras e os diferentes fatores externos podero influenciar no futuro dos negcios da empresa. Whittington (2002) projeta que cenrios so descries de futuros construdas a partir das tendncias no ambiente externo organizao que so mais relevantes para ela em dado momento. So hipteses que foram o pensamento da organizao alm do tradicional e a ajuda a enxergar melhor o futuro emergindo. Criamos cenrios no para conhecermos o futuro mais provvel, mas para anteciparmos as principais alternativas de modo a nos prepararmos para as principais eventualidades, podendo simular como ser nossa insero nos diferentes ambientes que podemos enfrentar. Embora no seja possvel a previso exata dos acontecimentos futuros sabemos que, em parte, seus acontecimentos so conseqncia de aes do passado. A elaborao de cenrios surgiu visando transformar a incerteza total em incerteza parcial. Este, alis, o objetivo do gerenciamento de riscos. Ao analisarmos tendncias, escolhemos as mais provveis, estimamos e aceitamos o risco de que elas no se concretizem e desenvolvemos respostas estratgicas baseadas neste conhecimento.
A definio e analise dos cenrios deve ser efetuada em situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista.
O futuro imprevisvel. No podemos ficar sentados esperando que as coisas aconteam. Bola de cristal no funciona na realidade. Para enfrentar o dilema de prever o futuro do ambiente em que sua empresa est inserida, uma soluo o planejamento por cenrios. Cenrios so descries de situaes construdas a partir das tendncias mais relevantes do ambiente externo organizao em um dado momento. Eles no so predies, mas hipteses que foram o pensamento para alm do tradicional e ajudam a enxergar melhor o futuro que est emergindo. Usar cenrios ensaiar para o futuro antes dele chegar. simular contextos para evitar surpresas, adaptar e agir efetivamente.
5.4 Objetivos e metas
Podemos definir objetivo como sendo o alvo ou ponto que se pretende atingir. J meta a quantificao com prazos definidos do objetivo estabelecido, sendo que para serem alcanados, exigem esforos extras. Certo e Peter (2005) destacam que nada impede que o executivo rena os dois itens em um s, passando a trabalhar com um conceito mais desafiador para o planejamento estratgico. Dessa forma, Certo e Peter (2005, p.159) definem objetivo como sendo o alvo ou ponto quantificado com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs de esforo extra. O objetivo pode ter dois tipos bsicos de valor: a- Instrumental: que permite a obteno de algo de valor (aumentar o volume de vendas e manter a atual posio no mercado); e b- Estilstico: que tem valor por si mesmo (diversificao, que reflete um estilo de administrao). Para Certo e Peter (2005, p.159) antes da determinao dos desafios (quantificao e prazos), deve-se verificar se os objetivos: a- esto claros e, perfeitamente, divulgados, entendidos e aceitos; b- so especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realizao); c- apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada; d- esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da empresa; e- o sistema de controle e avaliao estabelecido est adequado; e f- as prioridades esto estabelecidas. O objetivo da empresa a juno e composio dos objetivos de seus dirigentes, refletindo suas diferentes motivaes. Devemos lembrar que para alcanar seus objetivos, a empresa necessita de cooperao das pessoas, que procura satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho.
Dessa forma, de suma importncia que os colaboradores considerem os objetivos empresariais como os seus prprios objetivos pessoais. Isso pode ser facilitado quando estes apresentam valores culturais que so adequados para os prprios valores individuais e os colaboradores identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho. A importncia dos objetivos para a empresa, resume-se no fato de que estes possam: fornecer s pessoas um sentido especfico e adequado do seu papel na empresa; estimular o empenho e a realizao baseada em resultados esperados e fornecer a base para o controle e as aes corretivas. Ressaltamos que o envolvimento com os objetivos fundamental para se evitar desperdcios de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos. No entanto, caso esse envolvimento no ocorra, ao perguntaRmos aos dirigentes quais os objetivos de sua empresa a curto, mdio e longo prazo e estes respondem de forma genrica (lucro, sobrevivncia, crescimento), ou ento demonstram o total desconhecimento dos mesmos. Podemos afirmar que para uma administrao ser adequada e ter sucesso, esta deve iniciar com o estabelecimento ou, pelo menos, com a compreenso dos objetivos e desafios a serem alcanados. Uma empresa poder ter vrios objetivos e o executivo ter entre suas tarefas a de determinar o grau de importncia de cada um deles. As principais caractersticas dos objetivos e metas devem ser resumidas na necessidade de serem: a- hierrquicos: os principais devem sem colocados em escalas hierrquicas prioritrios e secundrios, e como foram estabelecidas as prioridades; b- quantitativos: dever ser expressos como quantitativos ou operacionais. c- realistas: devem surgir de uma anlise das oportunidades e ameaas e dos recursos da empresa e no de pensamentos e desejos de diferentes executivos e funcionrios; d- consistentes: uma empresa pode estar buscando vrios objetivos e desafios importantes ao mesmo tempo; entretanto, devem ser consistentes; e- claros, entendidos e escritos: permitem maior controle, simplificando a tarefa da chefia e facilitando a elaborao do planejamento estratgico, pois so claros e entendidos por todos os profissionais;
f- comunicados: a finalidade e o contedo devem ser comunicados a todos os envolvidos (direta ou indiretamente); g- desmembrados em objetivos funcionais; h- motivadores: devem propiciar motivao com o objetivo de facilitar as estratgias a serem desenvolvidas, visando obter seu alcance; i- utilitrios: devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcanados; j- decisrios: devem esclarecer as decises bsicas envolvidas em seu processo; k- operacionais: devem visualizar os aspectos bsicos que devem ser realizados para seu alcance (CERTO;PETER, 2005).
5.5 Fatores Crticos de Sucesso
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) expem a diferena entre lucro e perda e sucesso e insucesso. Como o prprio nome indica, os FCS so aqueles fatores que identificamos como essenciais e sem os quais no h possibilidade de a empresa obter sucesso em seu mercado. Eles podem ser um talento ou recursos especficos, uma capacidade competitiva ou alguma coisa que a empresa pode fazer para satisfazer os clientes. Os FCS so bons limitadores da estratgia da empresa e por isso sua identificao uma prioridade, destaca Whittington (2002). Obter vantagem competitiva significa sempre se tornar distintivamente melhor que os rivais em um ou mais FCS. Os FCS consistem em trs a cinco determinantes importantes no sucesso competitivo no mercado. Para Whittington (2002) deve-se comparar os FCS da organizao com os dos concorrentes ou entidades semelhantes, de forma a verificar aqueles que so superiores, inferiores ou semelhantes aos das organizaes comparadas.
Esta anlise levar aos pontos fortes e fracos. Para os pontos fortes, deve-se indicar uma estratgia que possa tirar vantagem dessa condio e, para os pontos fracos, a estratgia dever ser de reduzi-los. Os FCS so timos parmetros para anlise dos objetivos e metas da organizao.
6.IMPLANTAO DA ESTRATGIA
Para formular a estratgia necessrio analisar os insumos e as informaes estratgicas.
Figura 7 Desenvolvimento da Estratgia Fonte: Whittington (2002)
Faz parte da anlise da empresa avaliar a situao dos seus custos e verificar se so competitivos em relao aos rivais. Disparidade de custos entre concorrentes pode se originar nos preos pagos pela matria prima, componentes, energia e outras fontes de fornecimento. Tambm podem se originar na tecnologia bsica e idade da fbrica e do equipamento, economia de escala e curva de experincia, salrios e nveis de produo, mudanas nas taxas de inflao e comrcio exterior, custos de marketing, distribuio e logstica. Quanto maiores os custos da empresa em face a seus concorrentes, mais vulnervel ela se torna.
Uma boa estratgia almeja capturar o melhor crescimento possvel da empresa, criando oportunidades e defesas contra as ameaas a sua posio competitiva e futura performance.
6.1 Cadeia de Valor
A cadeia de valor foi um modelo desenvolvido por Michael Porter, em meados da dcada de 80, o qual pode ser considerado muito til neste tpico de Anlise da Empresa ou das dimenses internas da estratgia.
Ela serve para que tenhamos uma viso ampla e integrada das diversas atividades ou da cadeia de atividades de uma empresa, como elas se dividem, como se relacionam entre si e como devem ser administradas a fim de que cada uma delas possa adicionar valor. O processo de adio de valor, como colocado no conceito de value chain, deve ser entendido em todas as atividades que compem a cadeia. No h, em princpio, nenhuma atividade que seja vista como no tendo que adicionar valor; todas podem e devem contribuir para a criao de valor. Observe a figura apresentada a seguir da cadeia bsica de valor:
Figura 8Cadeia de Valor Fonte: Whittington (2002)
Uma Cadeia de Valor analisa dois tipos bsicos de atividade: Atividades primrias, que criam valor para o consumidor. Atividades relacionadas, que envolvem o suporte de processos de produo.(NOGUEIRA, 2008)
Os custos abordados em cada atividade da Cadeia de Valor podem ser aumentados ou diminudos pelos custos estruturais e custos operacionais. Os custos estruturais esto relacionados economia de escala, curva de experincia, requerimentos tecnolgicos, intensidade de capital investido e complexidade da linha de produo. Os custos operacionais esto relacionados ao comprometimento da fora de trabalho com melhorias contnuas, atitudes e capacidade de desenvolver a qualidade, lanamento de novos produtos e durao do seu ciclo de vida e utilizao da capacidade de produo. Alm disso, tambm so influenciados pela execuo eficiente dos processos internos e eficincia no trabalho com fornecedores e consumidores para reduzir custos. Nogueira ( 2008) conclui que a empresa pode tentar atingir uma vantagem competitiva baseada em baixos custos ou em diferenciao.
Os custos de uma atividade da Cadeia de Valores podem afetar os custos de outras caso existam links entre elas que permitam uma reduo de custos.
A Cadeia de Valores dos fornecedores importa porque incorre em custos para criar e entregar os materiais para a empresa e isso pode se refletir na qualidade e na diferenciao. A Cadeia de Valores dos canais de distribuio importa porque os custos e margens dessas empresas so parte do valor pago pelo consumidor final e as atividades dessas empresas afetam a satisfao desse consumidor, especialmente quando se tratam de empresas ponto.com. A realizao da anlise estratgica de custos requer acessar os dados de custo de cada departamento e de cada atividade especfica. Dessa forma, os custos ficam baseados nas atividades e metodologias de tarefas especficas da Cadeia de Valores, gerando uma forma diferente de contabilidade.
6.2 Desenvolvendo a estratgia Cada organizao tem um processo e uma metodologia especfica para elaborar e implantar suas estratgias. A implantao da estratgia envolve as atividades e escolhas necessrias para a execuo do plano estratgico (ou da estratgia) definida. O gestor snior da empresa (Diretor, Presidente, Scio) precisar responder a algumas questes relacionadas ao processo: _ Quem define a estratgia? _ Quem implementa a estratgia? _ O que deve ser feito? _ Como? (WHITTINGTON, 2002) Para auxiliar na compreenso do processo e da inter-relao das diferentes ferramentas apresentadas na disciplina ser utilizado o diagrama proposto por Serra, Torres e Torres6, (2004). O planejamento estratgico o plano da administrao para atingir resultados consistentes com a misso e objetivos da organizao. uma direo, um guia ou curso de ao para ofuturo, um caminho para ir daqui at ali.
Figura 9 Implantao Estratgica Fonte: Torres;Torres (2004)
SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004.
6.3 Controle Estratgico Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia, devendo ser efetuado com base nos mesmos indicadores utilizados para a elaborao do plano estratgico. Os pontos de controle devem sempre focalizar os objetivos estratgicos, cujos indicadores desses objetivos sero os seguintes: a- participao dos clientes e mercados no faturamento; b- participao dos produtos e servios no faturamento; c- evoluo e declnio das vantagens competitivas prprias e dos concorrentes; d- participao no mercado e colocao em relao aos concorrentes; e- evoluo do faturamento; f- grau de realizao dos objetivos estratgicos. (WHITTINGTON, 2002) Vale a pena ressaltar que o exame dos nmeros dever ser efetuado juntamente, com o monitoramento das ameaas e oportunidades do ambiente onde a empresa esta inserida, pois em um ambiente onde as mudanas so constantes e as ameaas concretas, os nmeros podem no ser suficientes para o que est alm do horizonte. A avaliao pode ser tanto dos resultados - controles de sada - quanto dos processos ou das atividades que geram o desempenho - controles de processo.
Os sistemas de avaliao e controle estratgicos so desenvolvidos para avaliar o desempenho em quatro nveis: corporativo, divisional, funcional e individual. Whittington (2002) declara que ao estabelecer um sistema de controle, os gestores devem ficar atentos para que os indicadores definidos para cada nvel no sejam conflituosos. Por exemplo, as medidas de desempenho determinadas para a unidade de negcio podem levar o gestor a tomar decises que entrem em conflito com as metas corporativas. Atualmente, existem vrios indicadores utilizados para auxiliar no controle estratgico como : certificaes (ISO), ROI e KPIs.
7.FUNDAMENTOS DE MARKETING
7.1. Marketing: Definies conceituais O Marketing est presente em todos os momentos da nossa vida, no trabalho, em casa, com os amigos, em um restaurante, na rua, dentro do nibus ou de um avio. Constantemente, somos envolvidos por aes estratgicas de Marketing, e, muitas vezes nem percebemos. Ao abordarmos o tema Marketing, estaremos passando a conhecer os bastidores deste grande show, que o mercado consumidor e concorrente. Vamos analisar e conhecer como as empresas atuam, como surgem as grandes idias, os novos produtos, as novas embalagens e sabores, o que est por de trs de um produto ou servio, como funciona uma organizao de sucesso, como se elabora uma campanha de comunicao e como surge uma nova marca. Marketing uma estratgia empresarial, na qual o principal objetivo desenvolver no cliente potencial a percepo ou a necessidade de consumo de um produto ou servio. O grande desafio do profissional da rea entender como o consumidor-alvo reage a cada incentivo, sendo este uma nova embalagem, uma nova fragncia ou sabor, uma propaganda na TV, no Outdoor ou a um simples folheto. Precisamos entender quem o nosso pblico-alvo, como ele pensa, como ele age, conhecer as suas preferncias, os seus horrios de lazer e de servio, ou seja, obter um nvel informacional completo sobre o perfil de consumo do pblico-alvo, de forma a ter subsdios para a elaborao de estratgias criativas, que se destaque no mercado de atuao. Em uma viso atual, podemos dizer que Marketing uma estratgia de gesto, que tem como objetivo desenvolver novas oportunidades de mercado de forma a gerar necessidades e desejos de compra junto aos consumidores. Segundo Kotler (2006, p.39) : Podemos definir o marketing como o processo social e gerencial atravs do qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros.
Assim surge o conceito de Marketing que, segundo a Associao Americana de Marketing (AMA) o define como: Marketing o processo de planejamento e execuo desde a concepo, o preo, a promoo e a distribuio de bens e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais Marketing muito mais do que uma filosofia uma poderosa arma, e para que funcione necessrio colaborao de todos os departamentos da empresa e tambm de outras organizaes, devemos saber o que produzir compreendendo as necessidades do consumidor e encontrando solues que os satisfaam atravs do valor, qualidade e servios prestados. Peter Drucker, um dos principais pensadores da Administrao, afirma que: O objetivo do marketing tornar a venda suprflua. conhecer e compreender o cliente muito bem, de modo que o produto ou servio se ajuste e venda por si s. Pode-se dizer hoje com toda a certeza de que no Brasil se pratica vrios tipos de Marketing simultaneamente, cada um destinado a um mercado ou segmento distinto. Por outro lado, as formas mais avanadas do Marketing esto mudando rapidamente, devido abertura externa e ao maior grau de competio existente hoje na economia brasileira. Pode-se dizer que a balana de poder nas organizaes est pendendo hoje para os que garantem resultados imediatos, diminuindo a importncia das estratgias de longo prazo. As mudanas de hoje, envolvem tambm uma nova forma de relacionamento entre a indstria e o varejo, novas formas de comunicao com o mercado e um novo papel reservado s marcas tradicionais. O tipo de Marketing praticado em um determinado pas reflete, acima de tudo, o desenvolvimento socioeconmico, o grau de competio do mercado e a abertura para o exterior. No caso brasileiro, h mais um fator a considerar: as nossas extremas desigualdades sociais, geogrficas e at mesmo culturais. Veja as definies de Marketing de vrios autores da rea, listadas abaixo: 1. O processo de atrair e manter o cliente (Theodore Levitt) 2. uma orientao da administrao que visa a proporcionar a satisfao do cliente e o bem-estar do consumidor a longo prazo como forma de satisfazer aos objetivos e s responsabilidades da organizao. (Phillip Kotler) 3. Uma tentativa arrojada de ir aonde outras disciplinas j foram. (Stephen Brown)
H uma mstica em torno da expresso Marketing. Essa expresso tem tido uma forte conotao de propaganda, talvez pelo fato de as empresas que a utiliza estarem constantemente divulgando seus produtos e marcas na mdia. Propaganda , sem dvida, uma das ferramentas do Marketing. Entretanto, Marketing aborda outras ferramentas muito menos visveis, como o estudo e criao de produtos, a localizao e distribuio junto aos consumidores, o treinamento dos funcionrios como forma de obter atendimento excelente, a definio do preo de venda dos produtos, juntamente com outras atividades como Pesquisa de Marketing e Planejamento Estratgico.
Figura 10 Cronologia temporal do Marketing. Fonte: Kotler, 2006.
7.2. Evoluo do Marketing
AS ERAS DO MARKETING: Era da Produo (1945-1960) Era da Venda (1960-1970) Era do Marketing (1970-1990) Era do Marketing Individualizado/Marketing Societal (1990 em diante)
EVOLUO AO LONGO DO TEMPO:

1970 MARKETING DE MASSA CLIENTES ERAM TODOS IGUAIS; 1980 MARKETING SEGMENTADO - CLIENTES TINHAM NECESSIDADES E ANSEIOS DIFERENTES; 1990 MARKETING DE RELACIONAMENTO DIFERENTES ATITUDES COMPORTAMENTOS DENTRO DE UM GRUPO OUVIR MAIS OS CLIENTES; 2000 MARKETING INDIVIDUALIZADO OFERTAS MAIS PERSONALIZADAS. E
Figura 11 Evoluo do Marketing. Fonte: Kotler, 2006.
8. COMPOSTO DE MARKETING
O que denominamos Composto de Marketing (Marketing Mix) so as ferramentas que o Marketing utiliza para cumprir sua funo. Estas ferramentas so divididas de forma clssica em quatro grandes grupos, denominados quatro Ps: produto, preo, promoo e distribuio (ponto de venda).
Figura 12 - Composto de Marketing Fonte: Kotler,2006.
Composto de Marketing (Marketing MIX) definido por Kotler (2006), como variveis controlveis utilizadas pela empresa para interagir com o seu mercado.
Os Quatro Ps Variveis controlveis utilizadas pela empresa para interagir com o seu mercado: Produto: tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado para aquisio ou consumo, como, objetivos fsicos, servios, personalidades, lugares, organizaes, idias, para satisfazer um desejo ou necessidade.
Preo: o valor monetrio atribudo a um produto, para efeito de comercializao. Sob a tica de Marketing, o mais correto falar em composto de preo, isto , toda a poltica que baliza os custos e supera as diferentes barreiras at chegar ao consumidor final. Ponto de Venda: Todos os aspectos de distribuio de bens e servios, incluindo os canais de vendas tradicionais lojas, mquinas de vendas, distribuidores, etc.; e a disponibilidade dos bens ou servios atravs desses canais. Promoo: Todo o esforo de comunicao persuasiva a respeito de uma organizao e seus produtos. Sob o ponto de vista do Marketing so todas as formas de comunicao promocional comumente utilizada pelas empresas e organizaes para se comunicarem com seus mercados (propaganda, publicidade, promoo de vendas, merchandising).
8.1. Derivaes do Marketing Mix As bases de Marketing, quando criadas, buscavam dentro da amplitude de atuao, definir elementos que demonstrassem todo o seu vasto campo em premissas que pudessem sintetizar de forma rpida e clara todo um sistema. Para isso, surgiram os 4 famosos Ps de Marketing, todos derivados de definies de palavras inglesas que foram adaptadas para as lnguas dos mais diversos mercados. Assim sendo, os 4Ps so originalmente denominados: Place, Price, Promotion and Product. Com o passar dos anos foram sendo agregados novos Ps ao conceito original. Inicialmente, foram estabelecidos os 6 Ps. Para os 6 Ps de Marketing, alm dos quatro iniciais, agregaram-se mais Pesquisa e Pblico-alvo, estes que por natureza da lngua inglesa seriam, respectivamente, research and target. Umas destas novas atribuies provem de Market Research, ou seja, pesquisa de mercado, responsvel pelos levantamentos indispensveis para toda e qualquer anlise de ao diante de uma marca, produto ou servio a ser trabalhado. A necessidade de obter o maior nmero de dados a respeito do mercado de atuao vai ao encontro com as definies bsicas de primeira necessidade, isto porque, enxergar o mercado de forma analtica traz inmeras observaes e oportunidades daquilo que se almeja.
J a questo do Target, ou pblico-alvo, deve-se ao fato de que qualquer produto ou servio destinado a pblicos distintos, mesmo que muitas vezes este agregue um grande nmero de classes scio-econmicas, faixas etrias e sexo. A definio do target importante para nortear as aes de Marketing, dentro de um contexto, isto porque, h a necessidade de se trabalhar nichos de mercado e isso s poder ser identificado a partir de uma definio clara de qual o tipo de consumidor ser atingido. Christopher Lovelock e Lauren Wright em sua obra Servios - Marketing e Gesto (2001) lanaram posteriormente os chamados 8 Ps gerando um novo valor agregado ao Marketing Mix original: 1- Product elements (elementos do produto); 2- Place and time (lugar e tempo); 3- Process (processo); 4- Productivity and quality (produtividade e qualidade); 5- People (pessoas); 6- Promotion and education (promoo e educao); 7- Physical evidence (evidncia fsica); 8- Price and other costs of service (Preos e outros custos de servico).
Os Ps servem principalmente como planejamento estratgico para o desenvolvimento das aes de Marketing das empresas. Entretanto, necessrio estar atento s tendncias do mercado em cada localidade e definir com base a utilizao do Marketing Mix. Agregando novos fatores ao mix original o que se v uma busca pelo ideal em termos de aplicao das ferramentas do Marketing de maneira eficaz.
9. PRODUTO
A palavra produto diz respeito no s aos produtos tangveis (aqueles que podem ser tocados, concretos), como tambm os servios (chamado de intangveis). Um exemplo da diferenciao entre produtos e servios pode ser dado por uma empresa de confeco que vende roupas (camisetas e calas, por exemplo), e presta servios de costura. O primeiro exemplo consiste em algo tangvel, que pode ser tocado, e concreto (as peas de roupa), e o ltimo representa uma prestao de servios (costura de peas com rasgos e defeitos). Ambos so, sob a tica do Marketing, definidos como produtos. Feita este distino, o Marketing define outra viso importante, que a percepo de que os clientes no compram produtos por suas caractersticas fsicas, mas sim pelos benefcios ou a utilidade para o cliente. No processo de definio do produto, deve- se buscar esclarecer do que se consiste o produto, a quem se destina, para que serve, qual o desempenho, o que pode influenciar o cliente a optar por este produto frente aos dos concorrentes, e tambm definir o momento em que este utilizado. Todas estas informaes vo permitir a identificao dos critrios a serem avaliados e desenvolvidos em relao aos produtos da empresa.
Costuma-se classificar Produto em trs categorias bsicas: ]

I. Produto Bsico: II. Produto Real: O produto real apresenta as particularidades do produto bsico: A marca, nvel de qualidade e todas as caractersticas peculiares deste produto. III. Produto Ampliado: So os servios e benefcios adicionais que a instituio acrescenta ao servio bsico e real para torn-lo mais atrativo, com solues completas para as necessidades e expectativas dos consumidores. So solues que so adicionadas ao servio para encantar os clientes
conceitua assim: Diz respeito seguinte pergunta: o que os clientes esto realmente comprando? Isso : os benefcios bsicos que o produto propiciar aos consumidores. Ex.: quando algum compra uma cirurgia plstica, na verdade ela est comprando autoestima. Quando algum compra uma mquina fotogrfica, na verdade ela est comprando a eternizao de momentos.
Quadro 4- Categorias de Produto Fonte: Kotler, 2006.
9.1. Etapas de desenvolvimento de um produto
Gerao de idias para novos produtos - As fontes de idias para novos produtos incluem clientes, equipe de vendas, pesquisa e desenvolvimento, funcionrios e fontes externas. As Tcnicas para gerar idias incluem tcnica Delphi, anlise de benefcios, perfil relativo da marca, propriedades exclusivas, calcanhar de Aquiles, associao livre, atividade de esteretipos, estudo do fracasso de outras pessoas. Avaliao de idias de produtos - organizao precisa avaliar as idias que foram geradas e decidir quais valem a pena levar adiante. Esta etapa inclui responder s seguintes questes: (1) A idia de produto ajudar a alcanar os objetivos do departamento de marketing e da organizao? (2) A idia de produto far uso dos pontos fortes da organizao? Conduo de uma anlise comercial - O profissional de marketing precisa decidir se a idia faz sentido comercialmente. Isto feito pela previso de vendas e custos. Desenvolvimento do produto e do composto de Marketing - Esta etapa envolve o projeto e teste do produto. Teste de Mercado do Novo Produto - O profissional de marketing oferece o produto para venda numa rea limitada e mede a reao. Comercializao do novo produto - A empresa decide pr o produto venda e comea a produo, distribuio e promoo em grande escala. (KOTLER, 2006) Outros aspectos que devem ser considerados na avaliao do produto o seu ciclo de vida com os j conhecidos estgios de introduo, crescimento, maturidade e declnio; a anlise de portflio de produtos; a definio de zonas de marca (introdutrias, de desenvolvimento e estabelecidas); e uma ampla gama de avaliaes estratgicas de produtos A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Duas questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva. A primeira a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo prazo e a fatores que determinam esta atratividade.
9.2. Ciclo de Vida do Produto
O ciclo de vida de um produto um conceito (ou modelo) que descreve a evoluo de um produto ou servio no mercado dividindo-a em em quatro fases, cada uma das quais com caractersticas especficas e, por isso, com orientaes estratgicas diferentes: Introduo - Perodo logo aps o lanamento do produto e que se caracteriza por um lento crescimento das vendas, poucas empresas em competio e, geralmente, um elevado risco e baixo retorno financeiro para as empresas. A aposta estratgica a colocao da nfase na inovao e na qualidade.
Crescimento - Perodo que se caracteriza por um crescimento exponencial da procura acompanhada de uma tendncia de massificao do produto ou servio e uma melhoria substancial da rentabilidade das empresas. um perodo tambm caracterizado por uma grande volatilidade competitiva com muitas empresas a entrarem e a sarem do mercado. A aposta estratgica a colocao da nfase na qualidade, na reduo de custos, nos canais de distribuio e no lanamento de novas verses do produto para conquista de quota de mercado.
Maturidade - Neste perodo o ritmo de crescimento das vendas d sinais de abrandamento e intensificam-se fortemente os nveis concorrenciais entre as empresas, visveis nas frequentes guerras de preo e publicidade. As principais apostas estratgicas so o lanamento de novos produtos e servios
complementares com o objectivo de conseguir diferenciar a oferta e conquistar o domnio em determinados segmentos de mercado. Continua a aposta na colocao
Declnio - Neste perodo a procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso e um nmero elevado de empresas abandona o mercado. A aposta estratgica agora manter apenas as variedades de produtos mais competitivos abandonando os restantes.
Figura 13 Ciclo de Vida do Produto Fonte: Kotler, 2006.
10.MARKETING DE SERVIOS
O ambiente empresarial, e mercadolgico, caminha para uma competitividade sem precedentes dentro do contexto scio-econmico. Neste ritmo, uma das nicas formas da empresa tornar-se competitiva, e apresentar diferenciais perceptveis junto ao seu consumidor, ser o aprimoramento constante da qualidade na prestao de servios, focando principalmente o atendimento s necessidades do cliente. Estamos enfatizando este aspecto, porque os clientes esto aumentando rapidamente o seu nvel de exigncia, j que esto mais bem informados e buscando incessantemente novidades no mercado. O Marketing atua, dentro de uma organizao, de forma bastante abrangente, interagindo forosamente com todas as reas dentro da empresa, sem exceo. uma ferramenta da qual a empresa se utiliza para buscar o lucro em seu negcio, adequando seu produto ou servio s necessidades do consumidor, a um preo justo, produzindo resultados mensurveis para a empresa, sejam financeiros ou de imagem. Marketing de Servios est voltado, basicamente, para o tratamento adequado do consumidor, na interpretao e leitura adequada de suas necessidades, levando-se em conta os fatores que influenciam em seu comportamento. Fundamentalmente, podemos definir Servios em Marketing como o conjunto de esforos e aes que otimizam uma venda com o objetivo de encantar o cliente, diferenciando a empresa da concorrncia. Assim, com a mudana constante do cenrio econmico, torna-se necessrio criar novas formas de servios para conquistar o cliente e, principalmente, surpreend-lo. A palavra-chave que norteia todas essas aes convenincia, ou seja, o quanto convenientes devemos ser aos nossos clientes atuais e potenciais.
Hoje em dia, o tempo tornou-se moeda forte, visto que as pessoas tm cada vez menos tempo e, assim, necessitam de novos servios (mesmo sem saber que querem...). Muitas vezes, torna-se difcil separar Marketing de Produtos de Marketing de Servios, visto que quando um consumidor adquire um produto, ele est adquirindo um novo servio. Costumeiramente, podemos classificar os servios em duas categorias bsicas: servios prestados s Pessoas Fsicas (consumidor final) e servios prestados a Pessoas Jurdicas (empresas). Nenhuma ao de Marketing pode ser desencadeada, se no tivermos uma base de conhecimento sobre comportamento do consumidor. As empresas tm a obrigao de conhecer bem seu pblico-alvo. Sob esse ponto de vista, as empresas tm que suprir, de forma adequada, os medos, as angstias e dvidas do consumidor, estabelecendo um canal direto de comunicao com ele, conquistando sua credibilidade.
Programas de Marketing de frequncia devem utilizar as oportunidades oferecidas pela identificao dos seus clientes, para saber quem so os clientes de maior valor e de maior potencial, desenvolvendo aes inteligentes, atravs de uma relao de constante aprendizado, pois atravs deste ponto que a organizao muda o seu comportamento frente aquilo que aprendeu a respeito de seus clientes, personalizando aspectos do servio e produto. (KOTLER, 2006, p.112)
De acordo com Nogueira (2008) o consumidor passa pelas seguintes etapas no processo de escolha de um servio: - identificao dos seus desejos, ou necessidades (ou seja, o que o consumidor acha que precisa); - busca e anlise de informaes; - deciso de compra e ps-venda.
J, pelo lado das empresas, h uma necessidade permanente de planejar, para tornar-se eficiente na prestao de servios abrangendo as seguintes etapas: - obter informaes (internas e externas); - determinar objetivos e estratgias; - elaborar um oramento; - projetar vendas e lucros; - estabelecer controles; - monitorar o processo. O Marketing de Servios, como define Nogueira (2008, p.78) traz questes mais complexas ao consumidor, se transformando num desafio constante para as organizaes que precisam estar atentas a uma srie de fatores para poder desenvolver suas estratgias de satisfao do cliente sem problemas.
Veja a figura abaixo. Ela ilustra o mapa de um processo de servios:
Fonte: Adaptado de G. Lynn Shostack, Service positioning: through structural change, Journal of Marketing, jan. 1987, p. 39. Reproduzido com autorizao da American Marketing Association.
Fatores Essenciais para o sucesso no Marketing de Servios:
Relao com os clientes Em muitos casos, os profissionais de Marketing de Servios consideram seus compradores mais como clientes do que como consumidores. Consequentemente, o comprador v o vendedor como algum a quem recorrer em busca de conselho e ajuda. Perecibilidade - Se um servio no for usado quando oferecido, ele no pode mais ser usado. particularmente importante planejar em funo das flutuaes na demanda. Intangibilidade - Quando compradores potenciais no podem ver, tocar, cheirar ou provar o servio antes de compr-lo, encontram maior dificuldade para avali-lo e julgar seus benefcios. Inseparabilidade - Os servios so produzidos e comercializados simultaneamente. Os compradores de um servio no s avaliam o que foi produzido, mas tambm como foi produzido. Grande envolvimento do cliente - Os clientes so consideravelmente envolvidos na produo e comercializao de muitos tipos de servios. Variao de qualidade - O nvel de qualidade do servio prestado pode variar de um cliente para outro. Isto ressalta a importncia de assegurar que as pessoas que prestam servios sejam bem qualificadas e altamente motivadas. Canais de distribuio altamente diferenciados os sistemas de distribuio de Marketing diferem enormemente, dependendo do tipo de servio prestado. (KOTLER, 2000) (KOTLER, 2006)
11.GESTO DE PESSOAS
11.1Gesto de Pessoas: Histrico
A histria da Gesto de Pessoas inicia-se na Inglaterra a partir da Revoluo Industrial. No final do sculo XVIII, eclodiram vrias revoltas contra o sistema fabril: multides de trabalhadores arremetiam-se contra as mquinas e as instalaes das fbricas, destruindo o que julgaram ser a causa de seu sofrimento. As relaes trabalhistas ainda no eram regulamentadas, e a desigualdade no tratamento dos empregados prevalecia. As condies de vida nas cidades inglesas eram assustadoras, com epidemias de clera, sujeira e pobreza. Homens, mulheres e crianas trabalhavam at 16 horas por dia, em condies difceis e precrias. O sistema fabril mecnico regulava o trabalho do homem em torno do funcionamento da mquina, exigindo ritmo e jornada de trabalho maior. A mquina transformou-se no foco central o processo produtivo. Reagindo a essas condies de trabalho, surgiram nessa poca diversas associaes sindicais, que tentavam mobilizar-se conquistando melhores condies de trabalho para essa primeira mo-de-obra industrial. (CHIAVENATO, 2009). Apesar da mudana do processo de produo, em muitas indstrias norteamericanas encontravam-se ainda resqucios da autoridade tradicional descrita por Weber (1864-1920)7. Nessas indstrias, a responsabilidade de montar o sistema produtivo era transferida para os profissionais e artesos autnomos, que eram pagos com base nos resultados obtidos. Tratava-se da reconstruo da autoridade do mestre-arteso no interior das indstrias.Mesmo tendo perdido a propriedade dos instrumentos de produo, o profissional conservava parte da independncia caracterstica da lgica de ofcios.
Maximilian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril de 1864 Munique, 14 de Junho de 1920) foi um intelectual alemo, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu irmo foi o tambm famoso socilogo e economista Alfred Weber. A esposa de Max Weber, Marianne Weber, bigrafa do marido, foi uma das alunas pioneiras na universidade alem e integrava grupos feministas de seu tempo. considerado um dos fundadores do estudo moderno da Sociologia, mas sua influncia tambm pode ser sentida na Economia, na Filosofia, no Direito, na Cincia poltica e na Administrao.
Consequentemente, esse tipo de profissional resistia autoridade racional legal e legitimao burocrtica, que ameaava a sua autonomia, o exerccio de sua autoridade sobre os subcontratados e o controle que mantinham sobre o processo de produo. esse contexto social que Taylor encontrar ao formalizar a sua teoria da Administrao cientfica. Seu objetivo ser substituir esses sistemas tradicionais por estruturas burocrticas que garantam a funcionalidade e a eficincia do processo produtivo. (CHIAVENATO, 2009).
A Administrao Cientfica iniciou-se atravs de Taylor e Ford nos Estados Unidos e Fayol na Frana, que objetivaram com suas medidas diminuir as aes provenientes do conhecimento puramente emprico da sua fora de trabalho. Com seus estudos de Tempos e Movimentos, Taylor pretendia racionalizar os esforos empregados nos processos de produo em busca de maior produtividade. Ford defendeu a especializao do trabalho, designando cada funcionrio a uma funo nica com a contrapartida de bons salrios e menor jornada de trabalho. Por sua vez, Fayol difundiu a sua doutrina baseando - se nos princpios de conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar o trabalho. Estes trs grandes nomes da Administrao Cientfica buscavam com suas inovaes aumentar a produtividade de suas empresas, e acabaram por auxiliar de forma bastante significativa as teorias atuais sobre Gesto de Pessoas que conhecemos na atualidade. (GIL, 2007).
De acordo com Gil (2007) Um das idias centrais do Movimento de Administrao Cientfica a de que o ser humano era visto como um ser simples e previsvel, cujo comportamento no variava muito. Incentivos financeiros adequados, constante vigilncia e treinamento eram aes consideradas suficientes para garantir boa produtividade, originando o conceito de Homo Economicus.O comportamento humano no era um problema em si. Os comportamentos percebidos como inadequados pelos gerentes no eram vistos como o resultado de uma irracionalidade no comportamento dos indivduos no trabalho, mas sim como resultados de defeitos na estrutura da organizao ou de problemas na sua implementao. O importante era aperfeioar as regras e estruturas.
Apesar da no importncia do comportamento humano os argumentos da Administrao Cientfica em prol da especializao e treinamento fomentaram a necessidade de um departamento de pessoal. Lacombe (2008, p.102) afirma que com o surgimento das escolas de relaes humanas a partir da evoluo das escolas de administrao e as mudanas nos contexto social e econmico que aconteceram no sculo XX, temas relacionados ao comprometimento do indivduo com a organizao, passaram a ganhar importncia nas organizaes. Alm disso, durante este perodo as condies de trabalho sofreram grandes transformaes e as pessoas tornaram-se uma vantagem competitiva para empresa.
11.2 Escola de Relaes Humanas e o Estudo de Hawthorne Segundo Gil (2007,p.67) no final da dcada de 20, Elton Mayo8 desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento humano no trabalho. Essa experincia, iniciada em 1927, na fbrica da Western Electric, no distrito de Hawthorne, em Chicago, teve como objetivo inicial o estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho. Assim comearam a surgir as causas imediatas do aparecimento da Escola de Relaes humanas. As experincias na fbrica duraram at 1932, sendo interrompidas em naquela ano em virtude da crise econmica, que atingira os EUA a partir de 1929.
Georges Elton Mayo (Adelaide, Austrlia, 26 de dezembro de 1880 Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um socilogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes do mtodo sociologia industrial estadunidense.Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na frica e leccionou na Universidade de Queensland. Ainda na Austrlia, estudou as sociedades aborgenes, que o tornaram sensvel s mltiplas dimenses da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na anlise psicolgica de soldados em estado de choque. Suas concluses da Experincia de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relaes Humanas.
Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira: a produtividade dos trabalhadores era determinada por padres comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho; os padres e as normas informais dos grupos de trabalhadores so influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hbitos prprios, que refletem caractersticas de sua socializao; quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padres informais estabelecidos pelo grupo, a tendncia era diminuir a produtividade. Ao fazer a crtica implacvel ao Homo Economicus como modelo de natureza humana, a Escola de Relaes Humanas sugeriu para substitu-lo o modelo do Homo Socialis.
Chiavenato (2009), destaca que foram apresentadas trs caractersticas principais desse modelo: 1- o homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; 2- o homem , a um s tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica; 3- em que pese s diferenas individuais, todo homem possui necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao.
A Escola de Relaes Humanas teve o grande mrito de revelar maior complexidade relativa ao comportamento humano nas organizaes, no entanto, tem um ponto em comum com a Escola Clssica: consideram o ser humano um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estmulos aos quais submetido na organizao. (CHIAVENATO, 2009).
11.3 Evoluo da Gesto de Pessoas
A concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa. De um ser previsvel e controlvel por meio de estmulos econmicos e medidas punitivas, pouco a pouco foi-s e concebendo o ser humano como um ser dotado de vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho, sendo dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica. Muitos alegavam que a expresso recursos humanos no era mais adequada para referir-se a esse novo indivduo dotado de mltiplas dimenses e que no podia ser considerado apenas um recurso a ser explorado pela organizao. A organizao tambm passou a ser vista como tendo um papel social importante, associado sua preocupao com lucratividade e
eficincia. Surge ento a expresso gesto de pessoas, que para muitos parece mais adequada por considerar o empregado como uma pessoa integral, e no apenas como mero fator produtivo. (CHIAVENATO, 2009).
Desta forma, podemos identificar trs fases da Gesto de Pessoas, conforme descreve Vergara (2009): Operacional: at a dcada de 60. Nessa fase, o objetivo da gesto de pessoas era basicamente preocupar-se com a operacionalizao de captao, treinamento, remunerao, informaes etc.; Gerencial: dos anos 60 at incio dos anos 80, a gesto de pessoas passa a colaborar nos diferentes processos da organizao, sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional; Estratgica: a partir dos anos 80, a gesto de pessoas comea a assumir um papel estratgico na internalizao de novos conceitos de pensar nas pessoas como gerao de valor para as organizaes. No final do sculo XX, as mudanas polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais contriburam para subverter os modelos de gesto autocrticos, ensejando formas de gerenciamento e de estruturao organizacional mais participativas, integradas, grupais, descentralizadas, autnomas, envolventes e flexveis que propiciaram, alm das inovaes produtivas, o surgimento dos trabalhadores do conhecimento.
A EVOLUO DA FUNO DE RH NAS ORGANIZAES - Quadro Resumo FASES TEORIAS DE REFERNCIA

Taylor O homem varivel dependente da org. Tempos ou mtodos Prmios e incentivos econmicos Conflitos inadmissveis Rgida escala hierrquica Elton Mayo Importncia do fator humano O homem deve ser objeto de ateno Necessidade de cuidar do sistema ambiente e das relaes O homem ainda objeto dependente Motivao = Produtiv. Mc Gregor Importncia dos recursos humanos O homem sujeito ativo, que influencia e influenciado O lugar certo para o homem certo" Eficincia = Produtividade Herzberg, Blake... A motivao nasce da autonomia, respons., desenvolvimento... Organizao: instrumento flexvel em funo dos objetivos Desenvolvimento dos recursos humanos Eficcia Teoria dos Sistemas Organizao: sistema scio-organizativo, interdependente e aberto Estratgias, Estruturas, Mecanismos operativos, sistema retributivo, comportamentos, tem uma relao circular A eficcia depende do grau de coerncia das variveis com o ambiente externo
PAPEL DA FUNO RH
Assegurar a disciplina e o respeito s normas Confirmar o poder absoluto de hierarquia e da organizao sobre o indivduo Integrar de modo passivo Negao da mudana Assegurar boas relaes com o pessoal Melhorar o clima sem alterar as normas Integrar de modo passivo, mas paternalista Mudana como ajustamento
INSTRUMENTOS DE TRABALHO
Normas contratuais de trabalho Regulamentos internos Prmios e incentivos Pagamentos e contribuies
NORMATIVO-CONTRATUAL
RELAES HUMANAS
Pesquisa sobre clima organizacional Seleo, testes, psicometria Descrio de cargos Treinamento Revista interna, caixa de sugestes Gesto do contrato limitada
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Otimizar o emprego dos recursos humanos Melhorar a eficincia Integrar de modo ativo Mudana como adaptao
Avaliao de desempenho Gesto retributiva baseada no mrito Formao tcnicogerencial Mobilidade Medicina do trabalho Motivao, participao Anlise organizacional Sistema informativo Job enrichment" e "job enlargement" Planos de desenvolvimento, de carreira e de rotatividade Avaliao de potencial Formao generalizada Gerncia por Objetivos Anlise da relao negcio-estratgiaestrutura-homens Desenvolvimento organizativo Formao sobre a realidade atrelada s estratgias Planejamento global dos recursos humanos Utilizao das metodologias como instrumento e no como fim
DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Assegurar o desenvolvimento dos recursos humanos Integrar as variveis organizacionais com as variveis humanas Melhorar a eficcia Gerir permanentemente os conflitos Mudana social Promover o desenvolvimento organizacional ( estruturas, homens, mecanismos operativos, etc.) em coerncia com as estratgias Melhorar a coerncia do sistema Responsabilizar os vrios atores da organizao Favorecer a gesto construtiva do conflito Mudana planejada
DESENVOLVIMENTO ORGANIZATIVO
Quadro 4- Evoluo Histrica do RH Fonte: Chiavenato, 2009.
11.4 Modelo Atual de Gesto de Pessoas A rea de Gesto de Pessoas tem orientao para o negcio da empresa e voltada para o cliente (interno ou externo), buscando valor agregado em suas perspectivas e, portanto, com polticas alinhadas s demais reas da empresa. Esta rea subdivide-se de acordo com suas diferentes atividades conforme descreve Boog (2003) : natureza e organizao do trabalho (delineamento de cargos com nfase nas tarefas ou nas competncias); captao de pessoas (recrutamento e seleo); desenvolvimento de pessoas (do treinamento ao aprendizado contnuo); remunerao do trabalho (salrios, benefcios e outras formas de remunerao atreladas a resultados); avaliao dos resultados (do desempenho da rea e das pessoas); apoio a situaes de mudana (programas de desenvolvimento de equipes, de liderana, de motivao). Neste contexto o gestor de pessoas desempenha mltiplos papis: prestador de servios aos clientes internos, defensor da tica, parceiro de negcios, agente de mudanas. Atua dentro de uma viso estratgica, em uma abordagem de consultoria, estabelecendo diagnsticos de condies ligadas s pessoas nas empresas, fixando objetivos de atuao a partir destes diagnsticos, desenvolvendo cursos de ao compatveis com as necessidades apontadas e avaliando as aes empreendidas; para tal deve ter formao multidisciplinar e ser negociador, inovador, tico; ter disposio para assumir riscos; ter pensamento estratgico; saber compartilhar responsabilidades e lidar com sentimentos e resistncias. Enfim, precisa saber lidar com a empresa e com pessoas. Tambm aparece no discurso organizacional a preocupao com um tipo especial de capital, o Capital Intelectual, que apontado como um dos ativos da empresa. O capital intelectual pode ser desdobrado em ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de infra-estrutura. Quanto mais a empresa tem valor de mercado pelo desenvolvimento de tecnologia, pela negociao de sua carteira de clientes e pela criatividade na resoluo de problemas, mais ela depende deste tipo de ativo que, diferentemente dos prdios, instalaes, maquinrios (ativos tangveis) intangvel e altamente dependente das pessoas.
Quando se fala em pessoas como ativos est se usando uma terminologia da contabilidade, para a qual ativos tm valor intrnseco para as organizaes e geram valor para a empresa e para os interessados (clientes, funcionrios, acionistas e fornecedores). No h dvida que clientes bem atendidos, que recebem produtos e servios que atendem ou superam suas expectativas, sentem-se recebendo valor das organizaes. Da mesma maneira, fornecedores percebem agregao de valor pela associao de seu nome a empresas que se destacam. Quanto ao funcionrio, este percebe que seu trabalho lhe agrega valor quando o mesmo lhe d oportunidades para desenvolvimento pessoal. (GIL, 2007) Entretanto, para que sejam adquiridos ativos necessrio debitar capital da empresa, capital este que tem que ser restitudo em algum momento; ocorre que o capital humano, com o qual as empresas contam, no propriedade das mesmas, embora as empresas invistam capital para captao e desenvolvimento de talentos. O capital humano propriedade das pessoas que o detm, que podem ou no coloc-lo disposio das empresas. As empresas contam com um capital humano que lhe emprestado, e com um capital intelectual (como marcas e patentes) que mantido e criado pelas pessoas. Chiavenato (2009) afirma que so as pessoas que adquirem informaes, que desenvolvem habilidades e que tm a intuio e criatividade necessria para criar valor para a organizao. Pode-se ento dizer que as pessoas so uma forma
especial de ativos, pois possuem um capital intelectual que pode ser colocado disposio da empresa, ou retirado a qualquer momento. A Gesto de Pessoas enquanto ativos deve, portanto, estar focada no desenvolvimento e na manuteno do capital humano na empresa.
O chamado R.H. Estratgico surge como um novo paradigma, onde a Gesto de Pessoas deixa de ser suporte para atuar como varivel estratgica da organizao. Vergara (2009,pg.50) comenta que os responsveis pela gesto de pessoas devem perseguir os objetivos que criem vantagens competivivas para a organizao por meio das pessoas e iguais vantagens para as pessoas.
12. PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS A rea de Recursos Humanos est associada rea que administra a fora de trabalho. Mas ela vai muito alem disso. Recursos Humanos de uma empresa tem que ser responsvel por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento. De acordo com Gil (2007, p.45) o principal ativo de uma empresa sem duvidas a sua fora de trabalho. necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas. De forma simples, produto pode ser definido como o centro da soluo proposta por uma empresa a um determinado pblicoalvo, com vistas satisfao das suas necessidades e desejos. O fato de toda a organizao estar baseada em pessoas mostra o quanto importante rea de recursos humanos. So as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organizao. O grande desafio das empresas de hoje administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm vantagens competitivas, preciso saber como selecionar e desenvolver lderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados. Chiavenato (2009) salienta que planejar e monitorar os processos de Gesto de Pessoas essencial para o sucesso da organizao. Os processos de gesto de pessoas envolvem: Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao e Atrao e Reteno.
12.1 Gesto de Pessoas e as Estratgias Organizacionais
A grande misso de Gesto de Pessoas est em promover o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com os objetivos organizacionais, apoiando seu desenvolvimento, motivao e valorizao. (VERGARA, 2009) De acordo com Vergara (2009) existe uma estrutura que atende s estratgias de Gesto de Pessoas dentro da organizao: Desenvolvimento Valorizao e Reconhecimento; Competitividade e Capacitao; Produtividade e Remunerao Adequada; Rentabilidade e Clima Organizacional.
A importncia desse processo se deve ao potencial das pessoas na manuteno dos resultados organizacionais, conciliando os interesses da Empresa e de seus funcionrios atravs de uma gesto equilibrada. Montando uma Plano Estratgico que deve atender estas demandas: Educar e Desenvolver; Segurana e Sade; Recrutar e Selecionar; Avaliar Performance; Remunerao; Carreira e Sucesso.
12.2 Gesto de Pessoas e as Polticas de Recursos Humanos
Chiavenato (2009) descreve as seguintes Polticas de Recursos Humanos como essenciais para o desenvolvimento dos processos de Gesto de Pessoas na organizao: 1- Clima Organizacional Monitorar e manter um ambiente de trabalho saudvel que contribua para motivao e satisfao dos profissionais no desempenho de suas atividades e nas relaes de trabalho. 2-Recrutamento e Seleo Manter-se atento e atualizado nas necessidades atuais e futuras de provimento, visando identificar fontes que permitam selecionar e recrutar pessoas com o perfil de competncias adequado funo a ser desempenhada. 3-Avaliao Avaliar a performance de todos os funcionrios, fornecendo "feedback "regularmente sobre seu desempenho, contribuindo para a elaborao de programas e aes. 4- Remunerao Remunerar os profissionais de forma justa e equilibrada, considerando as melhores prticas de mercado e visando obter e reter profissionais motivados e competitivos. 5- Benefcios Complementar o sistema de remunerao oferecendo benefcios que estejam alinhados com a Empresa e expectativas profissionais. 6- Educar e Desenvolver Oferecer condies de desenvolvimento profissional e pessoal.
7- Carreira e Sucesso Propiciar o crescimento e ascenso profissional dos funcionrios, baseado no desempenho e potencial de cada um. 8- Desligamento Preparao dos profissionais que estejam se desligando em razo da aposentadoria ou por outros motivos. 9- Segurana e Sade Ocupacional Prezar pela sade segurana do funcionrio, dando cumprimento legislao s normas de segurana e medicina do trabalho, atravs de programas de preveno . 10- Rotinas Trabalhistas Estabelecer, manter e comunicar normas e procedimentos que orientem as rotinas trabalhistas permitindo flexibilidade na adequao s necessidades da Empresa.
Figura 14- Sistemtica para Gesto de Talentos Fonte: Chiavenato, 2009.
Bibliografia complementar dos captulos 11 e 12: BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, ABTD. So Paulo: Makron Books, 2003. GIL, ANTONIO CARLOS. Gesto de Pessoas - Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2007. VERGARA, Sylvia C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2009.

Apostila - Gestão Estratégica de Serviços - FACIC - 2012 - 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apostila - Gestão Estratégica de Serviços - FACIC - 2012 - 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO

Gesto Estratgica de Servios Professor Jorge Luiz Conde, especialista.

2 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

3 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

4 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

5 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

Figura 1 Quadrante Estratgico Fonte: Whittington, 2002.

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

6 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

7 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

Figura 2 Barreiras ambientais para implantao estratgica Fonte: Whittington, 2002.

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

8 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

9 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

10 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

11 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

12 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

13 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

Figura 3 Matriz BCG Fonte: www.portaldomarketing.com.br

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

14 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

15 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

16 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

17 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

18 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

Figura 4 Modelos de Administrao Estratgica Fonte: Certo;Peter, 2005.

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

19 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

Empresa Natura Petrobrs GOL Othon IBM Telemar Atlas

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

20 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

Figura 5 Perspectivas Estratgicas Fonte: Certo;Peter, (2005.

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

21 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

22 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

23 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

competncias organizacionais, descrito no quadro explicativo a seguir:

Competncias organizacionais ou das Unidades de Negcios

Competncias e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negcios da empresa.

Competncias de suporte Capacidades dinmicas

Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias.

Quadro 2- Modelo de competncias Fonte: Certo;Peter, 2005, apud Prahalad;Hammel,1995.

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

24 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

GESTO ESTRATGICA DE SERVIOS PROF. JORGE LUIZ CONDE, ESPECIALISTA.

25 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

4.1 Princpios gerais para um bom planejamento

26 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC

4.2 Tipos de Planejamento

Figura 6 Tipologia do Planejamento Fonte: Certo;Peter,2005.

27 FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO FACIC