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DOCUMENTO TCNICO
I. INTRODUCCIN II. FINALIDAD III. OBJETIVO IV. BASE LEGAL V. MBITO DE APLICACIN. VI. SITUACIN DE LOS HOSPITALES EN EL PER VII. MODELO DE GESTIN HOSPITALARIA EN EL PERU VIII. COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIN HOSPITALARIA IX. ANEXOS X. BIBLIOGRAFA
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I INTRODUCCIN
El Ministerio de Salud segn estipula la Ley 27657, Ley del Ministerio de Salud, es el ente rector del Sector Salud que conduce, regula y promueve la intervencin del Sistema Nacional de Salud, con la finalidad de lograr el desarrollo de la persona humana, a travs de la promocin, proteccin, recuperacin y rehabilitacin de su salud y del desarrollo de un entorno saludable, con pleno respeto de los derechos fundamentales de la persona, desde su concepcin hasta su muerte natural El Ministerio de Salud tiene la responsabilidad indelegable de guiar el desarrollo del Sistema nacional de Salud y asegurar su efectivo desempeo para responder a las necesidades sanitarias y expectativas de la poblacin; es que en el ejercicio de esta funcin rectora que el MINSA ha visto por conveniente elaborar el presente Documento Tcnico Modelo de Gestin Hospitalaria con el objetivo de que se disponga de un marco conceptual y operativo que defina la forma de regular la gestin hospitalaria por el Estado, a fin de contribuir a mejorar la calidad de atencin en los establecimientos de salud del segundo y tercer nivel de atencin a travs de una gestin que genere condiciones para el desarrollo eficiente y seguro de los procesos clnicos y administrativos. Un hospital se constituye en una organizacin que produce servicios de salud en el que se desarrollan procesos mltiples y complejos, sumado a la problemtica que atraviesan actualmente los hospitales en el Per, igualmente compleja, y a las importantes deficiencias que se procesan en la gestin de estos establecimientos de salud, se hace necesario generar acciones para fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios, con nfasis en el proceso de toma de decisiones El Documento Tcnico partiendo de un anlisis de la situacin desarrolla un Modelo de Gestin sobre la base de Lineamientos de Gestin Hospitalaria, definiendo un enfoque de descripcin en una dimensin de tres niveles de gestin, Macrogestin, Mesogestin y Microgestin hospitalaria, con el fin de tener coherencia integralidad y mayor impacto en las intervenciones. En el marco de esos 03 niveles, el Modelo de Gestin Hospitalaria se define en 10 componentes, que vienen a ser las lneas de intervencin necesarias para modificar los procesos de gestin en el hospital. Los componentes del Modelo son los siguientes:1) Gestin Clnica 2) Gestin Administrativa 3) Gestin de Recursos Humanos 4) Gestin de Recursos Tecnolgicos 5) Gestin del Sistema de Informacin 6) Investigacin y Docencia 7) Financiamiento y Mecanismo de Pago 8) Plataforma Organizativa 9) Plataforma Estratgica 10) Plataforma Jurdica. Finalmente en la seccin de anexos se desarrollan 10 matrices que dejan planteadas medidas para operativizar cada uno de los 10 componentes del Modelo. En tal sentido, el Ministerio de Salud pone a disposicin el presente Documento Tcnico, como un marco conceptual de gestin hospitalaria, que se proyecta que en la prctica se operativice en los establecimientos de salud de segundo y tercer nivel de atencin en funcin a la realidad y a las necesidades que demanda la poblacin de estos establecimientos de salud.
II FINALIDAD
Contribuir a mejorar la calidad de atencin en los establecimientos de salud del segundo y tercer nivel de atencin a travs de una gestin que genere condiciones para el desarrollo eficiente y seguro de los procesos clnicos y administrativos.
Objetivos Especficos
1. 2. 3.
Fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios, con nfasis en el proceso de toma de decisiones. Mejorar la eficiencia de los servicios. Mejorar la calidad de las prestaciones.
IV BASE LEGAL
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Ley N 26842, Ley General de Salud. Ley N 27293 - Ley que crea el Sistema Nacional de Inversin Pblica. Ley N 27813, Ley del Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud. Ley N 27657, Ley del Ministerio de Salud. Ley N 27658 - Ley Marco de la Modernizacin de la Gestin del Estado. Ley N27783 - Ley de Bases de la Descentralizacin. Ley N27867 - Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales. Ley 27806 - Ley de Transparencia y Acceso a la informacin Pblica. Ley N 28112 - Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico. Ley 28175 - Ley Marco del Empleo Pblico. Ley N 28411 - Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Pblico. Ley N 28522 - Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN y su Reglamento, aprobado mediante Decreto Supremo N 054-2005-PCM. Ley N 28693 - Ley General del Sistema Nacional de Tesorera. DL 276 - Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de las Remuneraciones del Sector Pblico. DS N005-2000-SA, que aprueba el Reglamento de la Ley N27657: "Ley que institucionaliza la Acreditacin de Facultades y Escuelas de Medicina". DS 013-2002-SA, Reglamento de la Ley N27657: "Ley del Ministerio de Salud". DS N 004-2003 Reglamento de la Ley N27813 "Ley del Sistema Coordinado y Descentralizado de Salud". Decreto Supremo N 023-2005-SA, que aprueba el Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de Salud. DS N083-2004-PCM Modificado por Ley N28267: Texto nico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
en Salud".
22. Decreto 23. 24. 25.
26. 27.
34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
Supremo N 013-2006-SA, que aprueba el Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Mdicos de Apoyo. DS N 004-2007-SA Listado priorizado de intervenciones sanitarias para establecimientos de salud que reciben financiamiento del SIS. DS N 102-2007 EF "Reglamento del Sistema Nacional de Inversin Pblica". DS 204-2007 que aprueba el Reglamento de la Ley N 29125: " Ley que establece la Implementacin y el funcionamiento del Fondo de Promocin a la Inversin Pblica Regional y Local - FONIPREL". Resolucin Ministerial N 482-96-SA/DM, que aprueba las Normas Tcnicas para Proyectos de Arquitectura Hospitalaria. RM 1942-2002 SA/DM, que aprob la Directiva N001-2002 OGEI "Normas Generales sobre acciones de Sistemas de Informacin, Estadstica e Informtica en el Ministerio de Salud". RM N575-2003-SA/DM, que aprueba el Reglamento de Organizacin y Funciones de las Direcciones de Salud y de las Direcciones de Redes de Salud. DS N 163-2004/EF, establecen disposiciones para la mejora de la calidad del gasto pblico y crea el Sistema de Seguimiento y Evaluacin del Gasto Pblico. RM 751-2004-MINSA/DGSP, que aprueba la NT N 018-MINSA/DGSP-V.01: "Norma Tcnica del Sistema de Referencia y Contrarreferencia de los Establecimientos del Ministerio de Salud". Resolucin Ministerial N 769-2004/MINSA, que aprueba la Norma Tcnica de Categoras de Establecimientos del Sector Salud. RM 111-2005/MINSA, que aprueban los "Lineamientos de Poltica de Promocin de la Salud". RM 335-2005 - "Estndares Mnimos de Seguridad para Construccin, Ampliacin, Rehabilitacin, Remodelacin y Mitigacin de Riesgos en los EESS y Servicios Mdicos de Apoyo". RM 422-2005-MINSA, que aprueba la NT N 027-MINSA/DGSP-V.01: "Norma Tcnica para la Elaboracin de Guas de Prctica Clnica". RM 474-2005-MINSA, que aprueba la NT N 029-MINSA/DGSP-V.01: Norma Tcnica de Auditora de la Calidad de Atencin en Salud. Resolucin Ministerial N 5882005/MINSA, que aprueba el Listado de Equipos Biomdicos Bsicos para Establecimientos de Salud. RM 826-2005-MINSA, que aprueba "Normas para la Elaboracin de Documentos Normativos del Ministerio de Salud". RM 246-2006/MINSA, que aprueba el Documento Tcnico "Lineamientos de Poltica Tarifaria en el Sector Salud". RM 386-2006/MINSA que aprueba la NTS N 042-MINSA-DGSP V.01: "Norma Tcnica de Salud de los Servicios de Emergencia". RM 423-2006 MINSA - Reglamento CAFAE. RM 519-2006-MINSA, que aprueba el Documento Tcnico "Sistema de Gestin de Calidad en Salud". RM 520-2006 MINSA, que aprob los "Lineamientos de Poltica de Seguridad de la Informacin". RM 575-2006 MINSA, que aprob la Directiva Administrativa N090 MINSA/OGEI V.01 "Directiva Administrativa de Gestin de la Seguridad de la Informacin en el Ministerio de Salud". RM 597-2006-MINSA, que aprueba la NT N 022-MINSA/DGSP-V.02: "Norma Tcnica de Salud para la Gestin de la Historia Clnica". RM 600-2006, que aprueba el Reglamento de Organizacin y Funcionamiento del Comit Nacional de Pregrado en salud CONAPRS. RM 603-2006-MINSA, que aprueba la Directiva N 007-MINSA/OGPP-V.02: "Directiva para la Formulacin de Documentos Tcnicos Normativos de Gestin Institucional.
48.
Trminos en el Marco de los Lineamientos de Poltica Tarifaria para la gestin de servicios de salud" , "Gua Metodolgica de Determinacin de Costos de Servicios de Salud para el Sector Salud" y "Catlogo de Unidades Productoras de Servicios en los Establecimientos del Sector Salud". RM 912-2006 - Directiva Administrativa N099 MINSA/OGEI V.01 "Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipos de Cmputo y Comunicaciones del Ministerio de Salud". RM 1138-2006 MINSA - Directiva Administrativa N 103 "Evaluacin del Desempeo de Directores de Hospitales e Institutos" RM 1178-2006 MINSA - "Conformacin del Comit Nacional de Normalizacin de Competencias Laborales en salud". RM 456-2007-MINSA, que aprueba la NTS N 050-MINSA/DGSP-V.01: Norma Tcnica de Salud para la Acreditacin de Establecimientos de Salud y Servicios Mdicos de Apoyo. Anlisis de Situacin de Salud del Per: ASIS 2005. RM 589-2007/MINSA, que aprueba el "Plan Nacional Concertado de Salud". RD N 009-2007-EF/68.01 "Directiva General del Sistema Nacional de Inversin Pblica". RD N 027-2007-EF/76.01, aprueba Directiva para la Programacin y Formulacin del Presupuesto de los Programas Estratgicos en el Marco del Presupuesto por Resultados. Directiva Administrativa que regula los Procesos de Pago para las prestaciones de salud del SIS RM 422-2006-MINSA. Plan Estratgico Sectorial Multianual de Salud (PESEM) 2008-2011 MINSA. Lineamientos de Poltica Sectorial para el Perodo 2002-2012 y Principios Fundamentales para el Plan Estratgico Sectorial del Quinquenio 2001-2006 MINSA.
V MBITO DE APLICACIN
El presente Documento Tcnico es de aplicacin en los establecimientos de salud del segundo y tercer nivel de atencin de la red prestacional del Ministerio de Salud e indicativo para los dems establecimientos de salud del segundo y tercer nivel de atencin, que incluye a los privados, los de EsSalud, Municipalidades, las Fuerzas Armadas y la Polica Nacional del Per.
VI. SITUACIN DE LOS HOSPITALES PBLICOS EN EL PER VI.1 CONTEXTO NACIONAL EN DONDE SE DESENVUELVE LA GESTIN HOSPITALARIA
La poblacin del Per segn el censo del ao 2007 es de 28220,764 habitantes. Lima concentra cerca de la tercera parte de la poblacin nacional con un 30.8% del total, siendo los departamentos ms pobladas Piura, La Libertad, Cajamarca y Puno, que en conjunto con Lima concentran ms de la mitad de la poblacin nacional con un 52.5% del total. En el periodo intercensal de 1993 al 2007, que son 14 aos, la poblacin total del pas se increment en ms de 5 millones de habitantes, es decir un incremento del 24,7% respecto a la poblacin de 1993. Respecto a Amrica del Sur el Per es el cuarto pas ms poblado despus de Brasil, Colombia y Argentina y en relacin America Latina es el quinto pas ms poblado despus de Brasil, Mxico, Colombia, Argentina.
La tasa de crecimiento poblacional anual ha descendido en los ltimos 46 aos, para el perodo 1993-2007 fue de 1.6%, sin embargo no todas las regiones del pas han disminuido esta tasa de crecimiento anual como son Madre de Dios, Ucayali, Tacna, Lima y San Martn
La densidad poblacional del Per para el ao 2007 fue de 22 Hab/km2 en los ltimos 67 aos se ha incrementado en cuatro veces su valor, con relacin a Amrica del Sur siendo el Per es el tercer pas de mayor extensin geogrfica, se ubica en quinto lugar entre los pases con mayor densidad poblacional despus de Ecuador, Colombia, Venezuela y Brasil
Segn la distribucin espacial de la poblacin por regiones naturales, se encuentra que la costa alberga ms de la mitad de la poblacin del pas con un 54.6%, observndose a lo largo de los aos que ha habido cambios sustanciales en la distribucin de la poblacin, que ha pasado de ser predominantemente andina a mayoritariamente costea. Asimismo la poblacin peruana se encuentra relativamente urbanizada, mientras que en 1940 el 35.4% viva en las ciudades, para el ao 2007 este porcentaje se ha incrementado a 75.9%.
La composicin por grupos etreos ha sufrido cambios importantes, de una pirmide de base ancha, indicador de altas tasas de natalidad, rpido adelgazamiento que significa altas tasas de mortalidad en la niez, y vrtice agudo, reflejo de corta expectativa de vida, paulatinamente ha cambiado de forma al 2007 se aprecia una base ms reducida y un ensanchamiento progresivo en el centro, lo que refleja un menor nmero de nacimientos y mayor poblacin en edad activa; as mismo un mayor proporcin de la poblacin adulta mayor, lo que indica el proceso de envejecimiento de la oblacin peruana. PERU PIRMIDE POBLACIONAL 1981, 1993 y 2007
El ndice de envejecimiento se ha duplicado en los ltimos 50 aos, en el 2005 existan aproximadamente 23 adultos mayores por cada 100 menores de 15 aos y la esperanza de vida al nacer se ha incrementado en todas las regiones en los ltimos 30 aos, siendo actualmente a nivel nacional de 71.2 aos, siendo en promedio este indicador 5 aos mayor en las mujeres que en los hombres. Los cambios en los indicadores demogrficos han determinado que se desarrolle en diferentes grados el proceso de transicin demogrfica en las regiones del pas, habiendo Lima, Callao y Moquegua completado su transicin. INDICADORES DEMOGRFICOS SEGN QUINQUENIOS. PER, 1950-2005 Indicadores de Fecundidad Nacimientos anuales (en miles) Tasa bruta de natalidad (por mil) Tasa global de fecundidad Tasa bruta de produccin Tasa neta de produccin
Fuente: INEI
Aos en Quinquenio 1950-1955 384 47.08 6.85 3.34 2.15 1985-19990 644 31.22 4.1 3 1.77 2000-2005 628 23.3 2.86 1.4 1.3
El proceso de transicin demogrfica se inicia con la disminucin de las tasas de mortalidad infantil, con la posterior disminucin de tasas de fecundidad se origin un cambio en la composicin general de los grupos etreos en la poblacin, que incidi en los niveles de esperanza de vida al nacer y de envejecimiento. Se puede apreciar que existe
CLASIFICACIN DE LA TRANSICIN DEMOGRFICA. PER 2005 I Incipiente Fecundidad elevada Mortalidad elevada
Huancavelica Puno Ayacucho Loreto Hnuco Cusco
II Recargada
II En avance
Fuente: INEI
La incidencia de pobreza total, segn cifras del INEI, se ha reducido llegando al 2007 a 39.3%, al igual que la incidencia de pobreza extrema, que para el 2007 es de 13.7%.
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El Producto Bruto Interno en el pas presenta un comportamiento positivo, desde el tercer trimestre del 2001 y a partir del 2004 el PBI viene registrando tasas de crecimiento interanuales superiores a los cinco puntos porcentuales, respecto al mismo periodo del ao anterior.
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Durante el periodo 200-2005, se estim que por cada 1000 habitantes ocurran 6 muertes, presentando desde 1950 la tasa bruta de mortalidad una tendencia decreciente, esto debido en gran parte a la disminucin de la mortalidad infantil en el pas. Esta tendencia puede apreciarse en todo el Per, pero algunas regiones se presentaron tasas que superaron el valor nacional como Huancavelica, Puno, Cusco, Ayacucho, Apurmac, Ancash, Piura y Hunuco.
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La tendencia de la tasa de mortalidad infantil en el Per ha experimentado una disminucin progresiva en los ltimos 50 aos. Para el perodo 200-2005 se calcularon 33.6 defunciones de nios menores de 1 ao por cada 1000 nacidos vivos. Segn las proyecciones se calcula que la reduccin de mortalidad infantil podra llegar en el ao 2025 a 15x1000 nacidos vivos.
TASA DE MORTALIDAD INFANTIL ESTIMADA (POR MIL NACIDOS VIVOS) POR QUINQUENIO, PER 1950-2050
Durante el 2005 se registraron 596 defunciones maternas, 2% menos que el ao 2004. Del total de muertes maternas notificadas en el ao 2005, 73% se debieron a causas directas del embarazo parto o puerperio, 18% a causas indirectas, 4% a causas accidentales y un 5% no registraron causa de muerte. De las muertes ocurridas por causa directas el 55% correspondi a hemorragias (retencin placentaria, atona uterina, placenta previa y desgarro del cuello uterino entre las principales), 31% a patologa hipertensiva del embarazo, 9% por aborto y un 5% por infeccin (endometritis puerperal, infeccin de herida operatoria y otros).
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Segn el Estudio de Carga de Enfermedad en el Per 2004, se perdieron aproximadamente 5557,669 aos de vida saludable (AVISA) lo que representa una prdida de 201.9 AVISA por cada 1000 habitantes. Segn los grandes grupos de categora de la carga de enfermedad, las enfermedades no transmisibles son la principal causa de prdida de AVISA en el Per, representando el 60% del total de carga, el segundo lugar lo ocupan las enfermedades transmisibles maternas, perinatales y nutricionales con un 27.6% y en tercer lugar estn los accidentes y lesiones con un 12.2%. Las enfermedades no transmisibles es la principal causa de AVISA en todos los grupos etreos, a excepcin del grupo de 0-4 aos, en la que la principal causa de AVISA sigue siendo las enfermedades transmisibles, maternas, perinatales.
En los hombres la carga de morbilidad del grupo de accidentes y lesiones supera el porcentaje en 2.3 veces ms al de las mujeres, al igual que el de enfermedades no transmisibles que es de 1.08 veces ms, sin embargo en las enfermedades transmisibles el porcentaje es 1.07 veces ms en las mujeres en relacin al de los hombres.
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La principal causa de AVISA por categora corresponde a las enfermedades neuropsiquitricas, que pierden 36 aos de vida por mil habitantes; por subcategoras de la clasificacin de carga de enfermedad, las quince primeras causas acumulan el 49.5% del total de carga de enfermedad en el Per, siendo la principal causa las otras infecciones, que incluye principalmente enfermedades como septicemia, encefalitis viral, bartonelosis, intoxicacin alimentaria bacteriana, cisticercosis, parasitosis intestinal, equinococosis, infeccin bactriana. Despus de las otras infecciones se ubica la depresin unipolar, la cual produce una mayor prdida de a los en mujeres (13.7 por cada 1000 habitantes), seguido de las infecciones de las vas respiratorias bajas y abuso de alcohol, esta ltima es mayor en hombres perdindose aproximadamente 16.3 aos de vida saludables debido a discapacidad por cada 1000 habitantes hombres en el Per
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QUINCE PRIMERAS CAUSAS DE AVISA POR SUBCATEGORA DURANTE EL 2004 POR HOMBRES Y MUJERES EN EL PER
16
24%
6%
En el Per, la estructura global de la oferta est concentrada en los establecimientos de salud administrados por el MINSA, en relacin a los establecimientos en general el 85% son del MINSA, el 7% del Sub Sector Privado, el 4% a EsSalud, un 3% de la Sanidad de la PNP y un 1% de la Sanidad de las FF. AA.
1 2
Norma Tcnica de Categoras de Establecimientos de Salud del Sector, aprobada con RM N 776 Boletn de la OGEI-MINSA. Vol.5-2005. Diciembre de 2005.Lima Per
17
7%
3%
1%
4%
En el caso de los hospitales, estos porcentajes cambian, el 46 % es administrado por el Sub Sector Privado, el 32% por el MINSA, el 17% por EsSalud y el 4% por la Sanidad de las FF.AA. y el 1% por la Sanidad de la PNP.
HOSPITALES DEL SECTOR POR INSTITUCIN AO 2005
46% 32%
1%
MINSA Es Salud
4%
Sanidad FF.AA Sanidad PNP
17%
Privado
Esto significa que la concentracin de oferta es prioritariamente en el primer nivel de atencin en el MINSA, y en el caso del segundo y tercer nivel de atencin en el Sub Sector Privado, lo cual obedece a las orientaciones en las inversiones, mientras que en el MINSA se ha priorizado las inversiones hacia la creacin de establecimientos de salud del primer nivel de atencin con un fuerte enfoque preventivo, por ser consideradas estas inversiones mas costo-efectivas por las autoridades de salud para reducir problemas de inequidad y mejoramiento del estado de salud, el Sub Sector Privado orienta sus inversiones con un enfoque curativo hacia servicios con mayor grado tecnolgico y con un mercado objetivo centrado en los estratos medio-alto de la poblacin urbana (35% de la poblacin total). En relacin a la distribucin geogrfica de la oferta hospitalaria, segn datos del Censo de Infraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales MINSA3 del total de hospitales del MINSA, que son 147(considerando 139 hospitales y 8 institutos especializados), el mayor porcentaje se encuentra en la costa con un 41%, seguido de cerca por un 39% en la sierra y solo un 20% en la selva, concentrndose en zonas urbanas en un 90% de los casos.
3
Este Censo no consider los resultados de la categorizacin de ES MINSA, porque estaba sta en proceso, en relacin a los datos del Boletn de la OGEI, incorpor el nuevo hospital de San Juan de Lurigancho totalizando 147 hospitales.
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20%
41%
39%
Costa
Sierra
Selva
7%
3%
90%
Urbana
Urbana Marginal
Rural
Fuente: Censo de Infraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales del MINSA.
Segn el rango de oferta de nmero de camas hospitalarias, se tiene que el mayor nmero de hospitales, se encuentra entre los que poseen entre 10 a 49 camas el 37%, de 50 a 99 camas un 22% y 100 a 199 camas un 17%. Hospitales de gran tamao son menos, se tienen de 200 a 249 camas un 5% y de ms de 250 camas un 10%, hospitales pequeos con menos de 10 camas son un 7% del total.
oferta de camas hospitalarias segn datos de estadstica e informtica es de 16,585 a nivel nacional para hospitales del MINSA, estando concentradas en el departamento de Lima el 46.6% de
Fuente: Censo de Infraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales del MINSALa
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stas, seguido de Arequipa el 6.0%, Junn 4.6 %, Cusco 4.4%, y La Libertad 4.3%, y los otros departamentos representa el 34.1% restante.
34.1%
46.6%
4.3%
Lima
Respecto a la antigedad de construccin de los hospitales del MINSA, la mitad de stos tiene una antigedad entre 26 a 50 aos, la cuarta parte entre 10 a 25 aos, un 19% son de mas de 50 aos hasta 100 aos, existiendo hospitales con mas de 100 aos que representan el 4% (como el Instituto Especializado de Enfermedades Neurolgicas Oscar Trelles con 305 aos de antigedad, el hospital el Carmen de Huancayo con 157 aos, La Merced de Chiclayo con 139 aos y el Hospital Dos de Mayo con 130 aos) y solo un 2% de hospitales con menos de 10 aos.
Fuente: Censo de Infraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales del MINSA
De la base de datos de establecimientos de salud MINSA (Maestros OEI), se tiene la informacin ms actualizada sobre el nmero de establecimientos de salud categorizados del MINSA, que en total son 7,239, de stos 6,761 establecimientos pertenecen al primer nivel de atencin (puestos y centros de salud entre las categora I-1, I-2, I-3 y I-4), 99 al segundo nivel (hospitales de baja y mediana complejidad en las categoras II-1 y II-2) y 29 al tercer nivel (hospitales de alta complejidad e institutos especializados en las categoras II-1 y III-2), existiendo 350 establecimientos de salud con categorizacin pendiente4.
Esto es debido a que el proceso de categorizacin es un proceso dinmico y establecimientos creados, reabiertos o en recategorizacin pueden an tener pendiente su categorizacin.
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4206
C.P
I-1
I-2
I-3
I-4
NMERO DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DEL MINSA POR NIVELES DE ATENCIN, OCTUBRE DE 2008
29
III
NIVEL DE ATENCIN
HOSPITALES E INSTITUTOS CATEGORA III-1 Y III-2
99 6761
I NIVEL DE ATENCIN
PUESTOS Y CENTROS DE SALUD CATEGORAS I-1,I-2,I-3 Y I-4
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Del total de establecimientos de II y tercer nivel de atencin, un poco ms de la mitad de estos son de categora II-1 y un poco ms de la cuarta parte son de categora II-2. Del total de establecimientos del tercer nivel de atencin del pas, el departamento de Lima concentra el 65% de stos, mientras que del total de establecimientos del segundo nivel de atencin, los otros departamentos son los que acumulan el 85% de los mimos. El total de hospitales del MINSA del pas son es 119 y son 9 los institutos especializados.
35%
65%
LIMA Y CALLAO OTROS DEPARTAMENTOS
15%
16%
7%
26%
51%
II-1 II-2 III-1 III-2
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En relacin al levantamiento de informacin sobre equipamiento en el Censo de Infraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales MINSA, se ha determinado que existen 159,136 unidades de equipos en total, que han sido clasificados de acuerdo a grupos genricos entre los cuales el mayor porcentaje, el 62.52%, corresponde a mobiliario (clnico y administrativo), a equipos mdicos (biomdico, de laboratorio y de esterilizacin) el 20.85%, set Instrumental el 5.68%% y equipos varios (electromecnicos, de comunicacin y de transporte) el 10.95%; de los cuales se encuentran en ptimas condiciones el 59%, requieren ser reemplazados el 33% y deben ser reparados el 8%.
TOTAL EQUIPAM IENTO HOSPITALARIO OPERATIVO 159,136
13,149; 8%
52,637; 33%
93350; 59%
Optimo
Reemplazo
Reparable
Fuente: Censo de Infraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales del MINSA
Segn un anlisis realizado en el ao 2005 en hospitales regionales, exista una inadecuada disponibilidad de equipamiento biomdico comparando su equipamiento en relacin a lo establecido en Normas Tcnicas correspondientes a servicios de reas crticas (Emergencia, Centro Quirrgico ACQ, y Unidad de Cuidados Intensivos UCI General) de acuerdo a su categora, se identific una brecha que en algunos casos llegaba al 60%, encontrndose mayores deficiencias en los hospitales categorizados como II.2 .
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En relacin a los recursos humanos segn el III Censo de Infraestructura Hospitalaria, entre MINSA y EsSalud se contaba con 15,055 mdicos en los hospitales, de los cuales 8,657 el 57% pertenece al MINSA y 6,398 el 42.5% a EsSalud. Lo mdicos de los hospitales del MINSA en el ao 2005 se han incrementado en un 49.2% en relacin al ao 1996, principalmente en los departamentos como Amazonas (134%), Piura (111%), Huancavelica (100%) y San Martn (100%).La concentracin de los mdicos est principalmente en el departamento de Lima con un 59.3% del total de mdicos a nivel nacional en hospitales del MINSA. Respecto a los mdicos del MINSA segn especialidades en los hospitales del MINSA, el 43.6% corresponden a especialidades del servicio de medicina, el 26.7% a las del servicio de ciruga el 12.9%, del servicio de pediatra, el 10.3% a las del servicio de gneco-obstetricia; el 2.9% son mdicos directivos o funcionarios, el 2.2% de salud pblica y el 1.5% son SERUMS
% 30 20
26.7
1996 2005
10.7 12.9 13.3 10.3 2.2 0 2.9 1.3 1.5 SERUM
10
0.5
Mdicina
Ciruga
Pediatra
Gnec-Obst
Respecto a otros profesionales, el nmero de enfermeras de hospitales del MINSA para el 2005 era 7191 que representa un 41.8% ms que en el ao 1996, el nmero de obstrices 1664 un 53.5% ms que en 1996, el nmero de odontlogos 417, 30.3% ms y el de psiclogos 314 un 217 con respecto al 1996 respectivamente.
OTROS PROFESIONALES DE HOSPITALES MINSA, PER 1996 Y 2005 8000 7000 6000
NMERO
7191
5072
5000 4000 3000 2000 1000 0 Enfermera Obstetriz Odontlogo Psiclogo 1084 320 417 217 314 1664
1996 2005
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Capacidad Productiva
Los recursos productivos hospitalarios disponibles, segn el Estudio de Oferta de los Servicios de Salud en el Per y Anlisis de Brechas 2003-200205, tienen bajos niveles de productividad, asociado a bajos niveles de utilizacin de los mismos, que estn haciendo que estos establecimientos de salud de segundo y tercer nivel de atencin estn operando por debajo de sus niveles potenciales de produccin. Como promedio nacional en los hospitales del MINSA, se encontr un 60.9% de porcentaje de ocupacin. Este indicador vara segn la categora del hospital. As, los hospitales de nivel III-1 ubicados en Lima Metropolitana, tienen un 89.4% de ocupacin; los hospitales tipo II-2, un 55.7% de ocupacin; y, los de tipo II-1 un 43.1%. Esto indicara que en los hospitales II-1 y II-2 existe una capacidad instalada no utilizada de 56.9% y 44.3%, respectivamente.
(FALTA ACTUALIZAR)
Estudio de Oferta de los Servicios de Salud en el Per y Anlisis de Brechas 2003-20020. Miguel Madueo Dvila, Csar A Sanabria Montas. Setiembre de 2003
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Los factores que garanticen una demanda sostenida de servicios de salud son dbiles, pues el 54% de la poblacin a nivel nacional pertenecen a hogares clasificados como pobres, enfrentando una barrera econmica de acceso. Asimismo, la cobertura del seguro de salud representa solo el 39% de la poblacin total. Este porcentaje vara en Lima Metropolitana a 49% y en zonas rurales disminuye a 27%. La principal fuente de reporte de enfermedades est asociado a diagnsticos menores. La demanda institucional se caracteriza por ser una demanda por servicios curativos mas que por servicios preventivos. Determinantes del auto reporte de enfermedad tienen influencia directa sobre la decisin de utilizacin de los servicios de salud de los que se declaran enfermos. El componente no institucional tiene una participacin importante en la estructura de demanda. A nivel institucional los hospitales y centros de salud del MINSA tiene una posicin dominante de mercado. Existe un grado de competencia monopolstica entre MINSA y los prestadores privados por los no pobres no asegurados. La escasa competencia no genera incentivos para mejorar la calidad de los servicios de salud. Las tarifas constituyen una barrera seria de entrada a los servicios de salud. Los gastos en salud tienden a vulnerar el presupuesto de la poblacin no asegurada. En lo relacionado a la demanda de Consulta Externa, en el ao 2005, el promedio de consultas que recibi cada paciente fue de 2,4 atenciones ligeramente superior al del ao 1995 que fue de 2,2. En el servicio de Gineco-obstetricia el promedio de consultas lleg a 3,0, seguido por pediatra 2.7, ciruga con 2.3 y medicina con 2,1.
Segn categoras, los hospitales del nivel III-1, tienen una concentracin de 2.7, siendo la mayor concentracin el servicio de Gineco-obstetricia (3.7), seguida de Pediatra (3.4), en el nivel II-2 la concentracin es de 2.2, presentndose una concentracin de 2.9 en Ginecoobstetricia. En los hospitales de menor categora (nivel II-1), se observa que la concentracin mayor se da en Gineco-obstetricia con 2.8.
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En relacin a la permanencia hospitalaria, el promedio del tiempo de permanencia hospitalaria es de 5.2 das, siendo de 7.3 das en los hospitales tipo III-1, 4.9 en el tipo II-2 y 3.6 en los hospitales categorizados como II-1. As mismo, se observa que los servicios de mayor especializacin presentan mayores tiempos de estancia o de permanencia, sobre todo en las especialidades de medicina y ciruga.
Referente a las consultas en el Servicio de Emergencia, durante el ao 2004, las atenciones en el servicio de emergencia de los hospitales del MINSA llegaron a 1 milln 997 mil 621 atenciones. De este total, el 41,4% se brindaron en el servicio de medicina; el 20,3% en pediatra; el 20,0% en Gineco obstetricia; y, el 18,3% en ciruga. En comparacin a lo registrado con el censo de 1996, las atenciones en emergencia de los hospitales MINSA se ha incrementado en 43,3%, lo que equivale a 604 mil 55 atenciones. Segn servicios, se observa que el mayor incremento se ha producido en el servicio de Gineco-
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obstetricia que ha aumentado en 63,9%, seguido por el servicio de medicina con 40,7%, ciruga en 37,7% y pediatra en 36,7%. Las atenciones en el servicio de emergencia de los hospitales del Ministerio de Salud en el Pas se ha incrementado en 17 departamentos, siendo el aumento ms significativo en el departamento de San Martn, donde ha aumentado en 223,8%, seguido por las atenciones brindadas en el departamento de Piura con 103,0%, Huancavelica con 96,1%, Ucayali con 72,3%, Junn con 71,3%, Cajamarca con 70,4%, entre los principales. Por otra parte, en los departamentos de Hunuco, Apurmac, Pasco, Cusco, Loreto, Amazonas y Puno, las atenciones en el servicio de emergencia de los hospitales del MINSA han disminuido en el ao 2004 respecto a lo brindado en1996.
Con respecto a los egresos hospitalarios el ao 2005 se tuvieron 633,681 egresos a nivel de todos los hospitales, siendo obstetricia 246,228, seguido de ciruga con 113,421, medicina con 112,103 y pediatra con 103,254, ginecologa con 58,675. En los hospitales del MINSA con respecto a las intervenciones quirrgicas en el 2005 se han reportado 215,875, de los cuales las intervenciones obsttricas ocupan el primer lugar con 105,515, de la cuales el 63,062 fueron cesreas, seguida de los legrados con 36,236, entre otros. En segundo lugar las intervenciones traumatolgicas con 16,430, urolgicas con 5,427, seguidas por las de gastroenterologa con 5,021, las oncolgicas con 2,172, entre otras. Es pertinente precisar que en estos datos no se incluyen las intervenciones de los Institutos.
(FALTA ACTUALIZAR)
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Establecimientos de Salud Encuestados Categora ES Encuestados Total ES por Categora Porcentaje de ES por Categora Encuestado
31 18 19 2 70
54 25 20 8 107
65.4%
El cuestionario se distribua en 03 componentes (estructura, procesos y resultados), 13 tems y 75 sub tems, distribuidos de la siguiente manera: Estructura: 5 tems: 25 sub tems Procesos: 5 tems: 25 sub tems Resultados: 3 tems: 25 sub tems
La calificacin final se obtuvo de la sumatoria de los puntajes obtenidos en cada subtem, que en total fueron 75 (con una escala de 0 a 2), siendo el puntaje mximo posible de 150 puntos que representa el 100%, para cada componente el puntaje mximo fue de 50 puntos, en cada tem el puntaje mximo era de 10 puntos porque tenan cada uno 5 subtems, excepto en el ltimo tem de resultados donde el puntaje mximo corresponda a 30 puntos por tener 15 subtems en el mismo.
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El estndar para poder tener un juicio de valor sobre los puntajes alcanzados, fue para todos los casos de 90%, as mismo se consider una escala de graduacin del nivel de desarrollo en la gestin hospitalaria que consider tres grados o niveles (requiere ms trabajo, regular y bueno) En el componente estructura se evaluaban tems correspondientes a la gestin de aspectos que dan soporte o estructura al desarrollo de los procesos en el establecimiento de salud, de los 5 tems evaluados se evidenci que el referente a la gestin de los recursos humanos fue el que ms bajo nivel de desarrollo se alcanz con un 63.3%, estando muy por debajo del estndar de 90%.
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
En el componente procesos se evaluaba la gestin de macro procesos ejes en establecimiento de salud, encontrndose que es deficiente la normalizacin y control de procesos que se desarrollan da a da en el hospital, as mismo el proceso de planeamiento estratgico definido como plataforma estratgica alcanz solo un valor 55% sobre el puntaje en los establecimientos encuestados.
20
40
60
80
100
En el componente resultados se evaluaba aspectos de gestin relacionada con tems que consideraron indicadores asociados a resultados en un establecimiento de salud como son
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satisfaccin de usuarios, indicadores de mortalidad e indicadores de desempeo de la gestin, evalundose todos los indicadores en funcin a estndares. En lo que respecta al tem de satisfaccin de usuarios y desempeo de la gestin se alcanz un porcentaje de 55%, muy por debajo del estndar de 90%. Los indicadores contemplados en el tem evaluacin del desempeo de la gestin correspondan mayormente a indicadores de utilizacin de recursos y calidad de atencin, por lo que se evidencia una subutilizacin de recursos existentes y mala calidad de atencin.
76.7
Satisfaccin de ususarios
20
40
60
80
100
Segn el perfil alcanzado por componente, el que se alcanz el nivel ms bajo fue el referente a procesos con un 56.8%
En relacin a la escala de graduacin del nivel de desarrollo de la gestin hospitalaria, result que solo un 6% alcanz el calificativo de bueno, la mayor parte correspondi a regular 70% y la cuarta parte a requiere mayor trabajo.
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70%
BUENO REGULAR REQUIERE MAYOR TRABAJO
Respecto al estndar fijado de 90%, del total de hospitales el 94% se encontraron bajo el estndar en la evaluacin global de la gestin hospitalaria y solo un 6% alcanz el estndar.
En base a la descripcin de la oferta y demanda hospitalaria, as como del estudio de evaluacin de la gestin en hospitales del MINSA, se identifican los siguientes problemas que requieren intervenciones puntuales en gestin en los hospitales para revertir la situacin que est generando mala calidad de atencin y uso ineficiente de recursos e inseguridad de los pacientes en la atencin hospitalaria.
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VII MODELO DE GESTIN HOSPITALARIA EN EL PER VII.1 LINEAMIENTOS DE POLTICA DE GESTIN HOSPITALARIA
El Modelo de Gestin Hospitalaria se encuentra en concordancia con los Lineamientos de Poltica de Salud 2007-20020 y adscribe los principios recogidos en el Documento Tcnico del Modelo de Atencin Integral de Salud que son los siguientes.
La solidaridad es el camino. La universalizacin del acceso a la salud es nuestra legtima aspiracin. La familia es la unidad bsica de salud con la cual trabajar. La integridad de la persona y de la atencin se corresponden. La eficacia y la eficiencia son exigencias irrenunciables. La calidad de la atencin es un derecho ciudadano. La equidad es un principio elemental de la justicia social.
As mismo, en forma especfica se consideran los siguientes Lineamientos de Poltica que orientan al Modelo de Gestin Hospitalaria: LINEAMIENTO DE POLTICA 1 LA ORIENTACIN AL USUARIO Los procesos desarrollados en el hospital deben centrarse en las necesidades de los usuarios, as como la organizacin de la oferta hospitalaria y su estructura organizativa. La organizacin debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los efectos de los cambios sociales y culturales de los usuarios, as como cambios en los perfiles epidemiolgicos de la poblacin. El hospital debe ser capaz de dar respuestas flexibles y claras a las necesidades de salud de la poblacin. LINEAMIENTO DE POLTICA 2 LA PRODUCTIVIDAD SOCIAL DE LA GESTIN HOSPITALARIA BASADA EN LA EXCELENCIA El objetivo de productividad que el hospital debe alcanzar, supone desarrollar las actividades que tiendan a mejorar los resultados clnicos, aumentar el impacto social de stos y hacer el mejor uso de los recursos disponibles. La bsqueda de la excelencia institucional exige que los profesionales de la salud participen decididamente en la gestin eficiente de los recursos hospitalarios y se preocupen al mismo tiempo por la calidad de la gestin clnica. LINEAMIENTO DE POLTICA 3 AUTONOMA RESPONSABLE EN EL CONTEXTO DE COORDINACIN E INTEGRACIN EN REDES La mayor autonoma hospitalaria es con el fin de disminuir rigidez y lograr mayor capacidad de respuesta a las necesidades de los usuarios sin desintegrar el sistema de atencin. El objetivo central es lograr mayores competencias para ajustar la oferta de servicios hospitalarios en el marco de servicios integrados y cooperativos de atencin en redes de servicios de salud en el sistema de salud.
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Lo esencial de la autonoma hospitalaria es que esta incluya las competencias y la responsabilidad para que el equipo de gestin del hospital pueda gozar de capacidad de maniobrar para disponer sus recursos del modo ms conveniente para el cumplimiento de su misin. LINEAMIENTO DE POLTICA 4 GESTIN CONTRACTUAL El concepto de autonoma no puede estar fuera del concepto de compromisos de gestin entre niveles o actores involucrados en la gestin de hospitales. La lgica de contratos y de la negociacin entre partes, debe a su vez comprenderse en el contexto de instrumentos concebidos para evaluar el desempeo de la gestin, centrndose en evaluar la eficiencia de los mecanismos de asignacin de recursos, los resultados de la gestin financiera y de la gestin clnica y la calidad de atencin. As mismo, la gestin contractual debe entenderse en un flujo bidireccional entre niveles o partes como el nivel nacional y regional con la direccin del hospital y sta a su vez con las unidades productoras de servicios de salud UPS. LINEAMIENTO DE POLTICA 5 PLURALISMO FINANCIERO Los financiadores de un mismo hospital tienden a diversificarse, en forma simultnea puede existir ms de un financiador. LINEAMIENTO DE POLTICA 6 PARTICIPACIN SOCIAL La participacin ciudadana constituye una forma de acercar al hospital a la comunidad y una va para que esta pueda hacer valer sus derechos y deberes en salud. LINEAMIENTO DE POLTICA 7 TRANSPARENCIA Y RESPONSABILIDAD La responsabilidad se entiende como la asuncin libre y consciente de las consecuencias de nuestras acciones frente a los usuarios y a quienes entregan recursos para atender las demandas. La responsabilidad del hospital se entiende ante la red de servicios de salud y ante la comunidad, as como la responsabilidad ante los poderes pblicos administrativos o judiciales.
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Orientacin al Usuario.
La productividad social de la gestin hospitalaria basada en la excelencia. Autonoma responsable en el contexto de coordinacin e integracin en redes.
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Nivel Hospitalario
Este nivel involucra directamente la Mesogestin o Gestin Institucional Hospitalaria, se refiere a la gestin institucional global del hospital.
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GESTIN HOSPITALARIA
MACROGESTIN
MESOGESTIN
MICROGESTIN
GESTIN CLNICA
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Factores crticos
Macrogestin
Instancia Rectora:
Cuenta con polticas explcitas; competencias de conduccin y regulacin de gestin hospitalaria.
Hospital:.
Mesogestin
Cuenta con equipo de gestin con conocimientos, actitudes y habilidades para dirigir el trabajo colectivo. Tiene un plan de la organizacin (explicitado su misin, su visin, su grado de compromiso con los usuarios y comunidad, su poltica institucional). Tiene definida su estructura organizativa. Tiene definidos sus mecanismos de control y evaluacin. Tiene definido su sistema de informacin y comunicacin.
Microgestin
UPS:
Cuenta con personal con conocimientos, actitudes y habilidades en gestin clnica. Tiene un plan de gestin Clnica de la UPS. Tiene definidos y estandarizados los procesos, procedimientos y prctica clnica. Se ha generado una cultura de medicin de resultados y rendicin de cuentas 38
USUARIOS
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Actualmente cualquier organizacin puede ser descrita como un conjunto de procesos, desde este punto de vista el Hospital puede ser concebido como un conjunto de procesos, que pueden ser identificaos, documentados, controlados y mejorados. Los procesos son de distinto nivel que pueden clasificarse en estratgicos, esenciales y de soporte. Los procesos esenciales los son la razn de ser del hospital: la atencin de salud y la investigacin y docencia. Los procesos de soporten dan apoyo o soporte a los procesos clave, brindando en forma oportuna y suficiente los recursos necesarios (recursos humanos y recursos tecnolgicos, materiales e insumos) para su desarrollo, as como un eficiente sistema de informacin que transversalmente integre todos los procesos del hospital, dando tambin soporte a los mismos. Los procesos estratgicos: de planificacin, organizacin as mismo es la definicin de un marco jurdico y las reglas de financiamiento y mecanismos de pago, orientan y marcan la pauta del conjunto de procesos del Hospital. Los componentes del Modelo de Gestin Hospitalaria se relacionan con los procesos que se desarrollan en el Hospital, segn el esquema funcional siguiente: ESQUEMA FUNCIONAL DE LOS COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIN HOSPITALARIA
PLATAFORMA JURDICA
PLATAFORMA ESTRATGICA
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
PLATAFORMA ORGANIZATIVA
RECURSOS TECNOLGICOS
RECURSOS HUMANOS
PROCESOS DE SOPORTE
GEST RECURSOS HUMANOS GEST RECURSOS TECNOLGICOS GEST ADMINISTRATIVA
A su vez cada uno de los componentes del Modelo de Gestin Hospitalaria, estn conformados por una serie de procesos especficos como se ve en los siguientes grficos:
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Componentes Componentes
Gestin Gestin Clnica Clnica Gestin Gestin Administrativa Administrativa Gestin de Gestin de Recursos Recursos Tecnolgicos Tecnolgicos Gestin de Gestin de Recursos Recursos Humanos Humanos Gestin del Gestin del Sistema de Sistema de Informacin Informacin
Procesos Procesos
Planeamiento de la Gestin Clnica en la UPS Organizacin de la Gestin Clnica en la UPS Control de la Gestin Clnica en la UPS Gestin Econmica Financiera Gestin Logstica Implementacin de un Sistema de Gestin Tecnolgica en Hospitales Fortalecimiento de la Gestin de Proyectos de Inversin en Hospitales Recuperacin de la Capacidad Instalada en Infraestructura y Equipamiento en Hospitales Planificacin de los RHUS en Hospitales Organizacin del Trabajo Desarrollo de los Recursos Humanos en Salud en Hospitales Motivacin de Recursos Humanos en Salud en Hospitales Control de la Gestin de Recursos Humanos en Salud en Hospitales Planeamiento del Sistema de Informacin Implementacin del Sistema de Informacin Capacitacin y Cultura de la Informacin Supervisin del Sistema de Informacin Produccin Distribucin y Uso de la Informacin
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Componentes Componentes
Investigacin Investigacin yy Docencia Docencia Financiamiento Financiamiento Mecanismos yyMecanismos de Pago de Pago Plataforma Plataforma Organizativa Organizativa Plataforma Plataforma Estratgica Estratgica Plataforma Plataforma Jurdica Jurdica
Procesos Procesos
Definicin de Lneas de Investigacin y Docencia en Hospitales Regulacin del Campo Clnico Hospitalario
Regulacin e Implementacin del Financiamiento en Hospitales Desarrollo de Mecanismos de Pago que favorecen el cumplimiento de la Misin del Hospital
Fortalecimiento de la Rectora Regional en la Red Hospitalaria Organizacin Hospitalaria Coordinacin del Hospital como establecimiento de salud integrante de la Red de Servicios Incorporacin de la Participacin Ciudadana al Hospital
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El hospital peruano orientar sus servicios hacia el usuario y hacia los resultados, con una gestin flexible, autogestionaria y transparente. Tiene una clara visin de su desarrollo futuro a travs de su plan estratgico de desarrollo en el contexto de Polticas y Planes Nacionales y Regionales. Tiene un conjunto claro de valores y principios que guan su gestin tanto clnica como administrativa. Uno de sus rganos de gobierno es el Concejo de Vigilancia de Apoyo Ciudadano con participacin comunitaria y representantes de la red de servicios de salud y gobiernos locales. Pertenece a una red de atencin y se gestiona con un enfoque de red, el hospital apoya tanto clnica como logsticamente a los otros establecimientos de la red y viceversa y se complementan entre s. Habr desarrollado la coordinacin con las redes de apoyo social y con los gobiernos locales. Su director mdico y administrativo, as como los responsables de los servicios han sido seleccionados por concurso de meritos y competencias gerenciales. El hospital tiene los grados de libertad jurdica-administrativa que le permite autogestionariamente la adquisicin oportuna de insumos, equipos, as como la contratacin del personal que requiere. Su principal fuente de financiamiento ser el pago por prestacin valorada, como va Grupo relacionado con el diagnstico GRD, por egreso u otros mecanismos de pago asociados a la produccin, segn costos estandarizados. Incorpora personal al hospital y lo evala peridicamente basado en mritos y desempeos con criterios de calidad y productividad, respetando los derechos laborales. Tiene un programa de actualizacin y educacin continua para todo su personal, este programa es parte de la certificacin. Tiene un programa de incentivos que estimulan la calidad, la seguridad y la productividad. Tendr normalizadas sus actividades y proceso claves de gestin, atencin, enseanza y apoyo a la red. El hospital tiene un conjunto normativo que asegura el uso racional de recursos y medicamentos. Realiza en forma peridica a travs de diversos mecanismos la auto evaluacin tcnica de los procesos de atencin y de su prctica clnica, incluyendo su relacin y apoyo a la red de servicios de salud. El hospital est acreditado dentro de su nivel y categora. Ejecuta un programa de gestin de riesgos y prevencin de eventos adversos en la atencin
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Todo usuario tiene un equipo de salud y mdico tratante. Tiene una gerencia que toma en cuenta la calidad y seguridad de la atencin y se ha readecuado cultural y socialmente a las expectativas y necesidades de sus usuarios internos y externos, todas unidades productoras de servicios de salud UPS del hospital ejecutan proyectos de mejora de la calidad. Respeta los derechos de los pacientes. Desarrolla un programa de gestin tecnolgica, lo que le asegura el adecuado mantenimiento y gestin de las tecnologas. El hospital es seguro, tiene y ejecuta un plan de prevencin, preparacin y mitigacin de desastres. Maneja sus desechos en forma racional y cuidadosamente, protegiendo el ambiente y la salud de la comunidad en donde se ubica.. Se ha definido una clara poltica de investigacin, y ejecuta e incentiva la investigacin. Tiene claros mecanismos para regular la enseanza y docencia. Toda capacitacin o formacin es supervisada y las actividades de esta ndole se desarrollan respetan los derechos y expectativas de los usuarios. Peridicamente informa pblicamente de los resultados de su gestin a la sociedad, a los usuarios y los financiadores.
En este sentido, de acuerdo al Modelo de Gestin Hospitalaria, el Hospital se debe hacer una autocrtica para la construccin de la misin hospitalaria, especialmente en tres aspectos: Primero: la productividad institucional, es decir la definicin de que se produce en el hospital, el Qu Hacer? y en que condiciones de eficiencia y efectividad y cual es su impacto social en la salud o rentabilidad social. Sobre este punto es fundamental que el Hospital capte e interprete con claridad las seales procedentes de polticas pblicas y objetivos sociales sanitarios, para determinar la estructura del servicio desde las necesidades de salud y el bienestar de las personas y no desde presiones de agentes de la oferta. Den existir seales polticas y financieras precisas y transparentes desde la autoridad sanitaria y desde la sociedad sobre el Qu Hacer? Segundo: la decisin en funcin del costo de los medios de produccin, es decir la decisin sobre cmo se produce lo que hay que producir, el Cmo Hacerlo? , teniendo la autonoma suficiente para definir el Cmo. El Cmo se relaciona con una adecuada gestin clnica, la cual requiere estandarizacin de procesos clnicos sobre la base de la mejor evidencia disponible a fin de decidir que tecnologas se adoptan, que procedimientos se utilizan, y cuales son los perfiles idneos de los recursos humanos necesarios. Tercero: el Hospital debe ser capaz de dar respuestas flexibles y claras a las necesidades de salud, como un establecimiento perteneciente a una red de servicios de salud ha de administrar y compartir adecuadamente el riesgo sanitario y financiero, optimizar la utilizacin de recursos y maximizarla capacidad de resolver los problemas. El hospital tiene que tener capacidad para controlar los resultados del Qu y del desempeo de los procesos implicados en Cmo; as como mecanismos para rendir cuentas a la autoridad de salud nacional y regional y a la sociedad y responder pblicamente por sus resultados de gestin es decir la existencia del control social.
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Resultados del Qu
r la ro nt Co
Qu Hacer
Cmo Hacerlo
Hospital
Tener autonoma para: el:
Co nt rol ar
Responden pblicamente por sus resultados (control social)
es ad sid ece N
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PROBLEMAS
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
d e s c r i b e n
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3. AUTONOMA DE GESTIN
En la gestin de recursos humanos y materiales En la gestin del presupuesto clnico y la rendicin de resultados.
El objetivo de la Gestin Clnica es reorientar la atencin mdica a las necesidades de los usuarios a travs de buenas prcticas clnicas, que tomen en cuenta a todo el equipo de salud, e integren el proceso de atencin mdica a la gestin de recursos, insumos y resultados, para maximizar la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios. La Gestin Clnica pretende hacer predecibles los procesos asistenciales, es decir, mejorarlos disminuyendo su variabilidad innecesaria mediante estandarizacin, siendo indispensable que
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la estandarizacin se haga con base en evidencia cientfica slida o, al menos, en la mejor evidencia disponible y que tenga como consecuencia un mejor resultado para el paciente. La Gestin Clnica incluye una serie de herramientas y metodologas, similares a las que se aplican a los procesos no clnicos, cuyo propsito es mantener o mejorar los estndares de los procesos de atencin para disminuir la frecuencia de eventos adversos que pueden evitarse o prevenirse. As cada centro de responsabilidad UPS deber elaborar sus propios planes de gestin de la UPS, orientando su quehacer hacia el usuario como ncleo de toda decisin, y firmando un compromiso anual de gestin con la direccin del hospital, hacindose progresivamente responsable de la parte correspondiente del compromiso global que el hospital asume con las polticas pblicas y la sociedad que atiende. De esta manera las UPS se constituye en una gestin desconcentrada, donde la clave es la participacin y la responsabilidad. Para la aplicacin de la Gestin Clnica en cada UPS, se necesita cuatro instrumentos:
ACUERDOS DE GESTION
PRESUPUESTO PROGRAMADO
SISTEMA DE INFORMACIN
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La Gestin Clnica utilizar la metodologa bsica de PHVA, enmarcada en los procesos fundamentales de gestin que son la planificacin, la organizacin y el control interrelacionados con la capacidad de direccin de la UPS.
Qu voy a hacer?
PLANIFICACIN
Cmo lo voy a hacer?
UPS
Quin lo va a hacer? Cmo lo controlo?
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
SISTEMA DE INFORMACIN
AC6TUAR
P
PLANEAR
V
VERIFICAR
HACER
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VIII.1.2 PROCESOS DEL COMPONENTE DE GESTIN CLNICA VIII.1.2.1 Procesos de Planeamiento de la Gestin Clnica Macrogestin: Nivel Nacional
Se cuenta con normatividad que regula la Gestin Clnica en los establecimientos de salud que incluya: criterios mecanismos para establecer acuerdos o compromisos de gestin entre UPS y Direccin de Hospitales; as como criterios y mecanismos de evaluacin de la gestin clnica. Se promueve el fortalecimiento de competencias en gestin clnica en el personal de los hospitales, coordinando y planificando con el rea correspondiente a nivel nacional cursos o diplomados. Se implementan planes nacionales para fortalecer el sistema de informacin que de soporte a la gestin clnica.
(informes de auditoria, informe de auto evaluacin, informe de sistema de referencia y contrarreferencia, reporte de eventos adversos, uso racional de medicamentos, encuesta de satisfaccin de usuario, evaluacin del desempeo del personal; evaluacin, supervisin y monitoreo de procesos, vigilancia epidemiolgica, supervisin de medidas de prevencin y control de infecciones intrahospitalarias, implementacin de disposiciones institucionales, nueva normatividad y/o poltica institucional, etc.)
50
51
o o
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quejas, entrevistas en profundidad, grupos focales) y utiliza los resultados de base para la toma de decisiones para la mejora de la UPS, socializando resultados. o Evaluacin y Anlisis de los Procesos de Atencin para minimizar el riesgo.
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GESTIN ADMINISTRATIVA
GESTIN LOGSTICA
SELECCIN
PROGRAMACIN TESORERA
DISTRIBUCIN
EVALUACIN FINANCIERA
DISPOSICIN FINAL
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Ejecucin Presupuestal
Proceso por el cual se procede al compromiso y pago de las obligaciones contradas, de conformidad con lo programado. Procedimientos: Autorizacin (conformidad) de disponibilidad presupuestal Revisin y Afectacin presupuestal de los documentos fuentes de compromiso de gasto Procesamiento del Balance de Ejecucin Presupuestal. Recaudacin de fondos de diversas fuentes. Conciliaciones y verificaciones. Reversiones de fondos. Revisin de rendiciones. Procesamiento de informacin elaboracin de Estados Financieros. Revisin de planillas de activos y cesantes. Reconocimiento de acreencias. Giro de documentos fuentes, as como por reprogramacin. Pagos de obligaciones. Revisin, registro y control.
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Gestin de Tesorera
La gestin de tesorera, vendra a ser la gestin de liquidez en el hospital, conjunto de actividades orientadas a minimizar los saldos ociosos, maximizar su rentabilidad y garantizar su disponibilidad. El mbito de actuacin afecta tanto al activo como al pasivo de la organizacin. En cuanto activo, afecta a las partidas de caja, bancos, inversiones financieras y cuentas por cobrar, y en el pasivo afecta a las partidas de cuentas por pagar, efectos desconectados y crditos a corto plazo como se encuentra sealado en la Ley N 28693 Ley General del Sistema Nacional de Tesorera. La gestin de tesorera incluye bsicamente dos circuitos o procedimientos: Circuito de pagos Circuito de cobros: sistema de facturacin y recaudacin
GESTIN LOGSTICA
El rea de logstica ha tomado una posicin preferencial dentro de los esquemas de gestin de servicios de salud que se basan en el uso racional de los recursos, que garantice la calidad y continuidad del servicio. La logstica es fuente de provisin de las cantidades necesarias de recursos materiales y de servicios, en forma eficiente y eficaz, en la cantidad, calidad y oportunidad requerida.
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En este sentido la gestin logstica se define como las acciones que tienen por objeto la adquisicin, movilizacin, intercambio y entrega de bienes y servicios que el hospital consume o produce para permitirle efectuar sus objetivos pblicos.
Seleccin
Proceso mediante el cual se escogen los productos que se requerirn para efectuar las funciones del establecimiento de salud. Dentro de sus productos se encuentran: Procedimientos: Catalogacin, se elabora el catlogo de bienes y servicios en el cual se encuentran consignados de manera ordenada, por grupos de elementos y estos a su vez ordenados de manera muy detallada e individualizada (tems) alfabticamente todos los bienes y servicios que son necesarios para el desarrollo de las actividades de una entidad. Registro de Proveedores, procedimiento en el cual se elabora es una base de datos que permite el anlisis y verificacin, para calificar la idoneidad del proveedor. Es de carcter referencial.
Programacin
Proceso por el cual se consolidan los requerimientos de los usuarios para la elaboracin del Plan de Adquisiciones de la Entidad, el cual se sustenta en necesidades reales y consumos histricos proyectados. Procedimientos: Programacin de necesidades (cuadro de necesidades). Elaboracin del Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones. Elaboracin y actualizacin del estudio de mercado. Elaboracin del expediente tcnico de adquisicin. Programacin y solicitud de calendario.
Adquisicin y Contratacin
Adquisicin de bienes o servicios requeridos por los usuarios y programados en el PAAC, mediante modalidades establecidas en la normativa. En casos especiales, debidamente sustentados, se proceder a compras no programadas. Solicitud de aprobacin del expediente tcnico del proceso. Designacin del comit especial a cargo del proceso. Solicitud de aprobacin de bases del proceso. Convocatoria y ejecucin del proceso de seleccin. Elaboracin de contratos, rdenes de compra y servicio.
Almacenamiento
Custodia y conservacin temporal de los bienes para su posterior distribucin a las dependencias solicitantes. Desaduanaje, en los casos que corresponda. Solicitud de Adjudicacin de Aduanas. Almacenamiento y custodia de bienes Control de stocks. Aplicacin de buenas prcticas de almacenamiento. Registro, control y entrega de informacin.
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Distribucin
Proceso relacionado a la directa satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios en general de las dependencias de una entidad. Atencin de PECOSAS. Aceptacin de Donacin. Alta de Bienes. Baja de bienes. Reposicin por robo o prdida. Transferencia de Bienes de Baja. Donacin de bienes de baja. Subasta de bienes muebles. Destruccin. Saneamiento de Inmuebles. Saneamiento de vehculos. Toma de Inventarios valorizados. Conciliacin Contable Patrimonial. Supervisin de Donaciones
Disposicin Final VIII.2.2 PROCESOS DEL COMPONENTE DE GESTIN ADMINISTRATIVA VIII.2.2.1 Proceso de Fortalecimiento de la Gestin Econmica Financiera Macrogestin: Nivel Nacional
Se cuenta con un documento tcnico que estandarice y facilite los procedimientos de gestin de fondos y ejecucin presupuestal, con definiciones operativas claras. Se concilia contablemente la transferencia financiera de fondos, bienes corrientes y bienes de uso que efecte la unidad ejecutora - administracin central del MINSA. Se cuenta con un programa de fortalecimiento de capacidades y competencias de los sistemas administrativos de presupuesto, tesorera y contabilidad.
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Se promueve el Desarrollo del personal, en cada uno de los procesos desarrollados en el rea. Se aplican las Directivas emitidas por MINSA como ente Rector y el Ministerio de Economa y Finanzas, en materia de gestin y ejecucin de fondos, as como estandarizacin de procesos y procedimientos econmico-financieros, adecuando ello a la realidad concreta de cada organizacin. Se cuenta con Alternativas para el cumplimiento de pago de servicios deudas: fraccionamiento de deudas, trabajo por servicio recibido, seguimiento de terceros para cobranza.
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Conocimientos Qu?
Fuente: Metodologas para la formulacin de perfiles de competencia. Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos. Serie Bibliogrfica Recursos Humanos en Salud N 3. Lima, Per 2005
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As mismo, la gestin de recursos humanos en el hospital se enmarca en los Lineamientos de Poltica Nacional para el Desarrollo de los Recursos Humanos en Salud del Sector: 1. Formacin de recursos humanos en salud basada en el modelo de atencin integral de salud, el perfil demogrfico, el sociocultural y epidemiolgico de la poblacin, tomando en cuenta las particularidades regionales y locales. 2. Planificacin estratgica de recursos humanos en salud con equidad, considerando el perfil demogrfico, el sociocultural y epidemiolgico, as como las necesites de salud de la poblacin, particularmente de la ms excluida. 3. Gestin descentralizada de recursos humanos en salud como parte de la gestin de los servicios de salud, reconociendo la centralidad e integralidad de los recursos humanos en el desarrollo organizacional. 4. Gestin de procesos eficaces, eficientes y equitativos para el desarrollo de capacidades del personal de salud, a fin de contribuir a la mejora de su desempeo y de la atencin de salud de la poblacin. 5. Valoracin de los agentes comunitarios de salud como recursos humanos relevantes del sistema de salud, as como la apreciacin de su contribucin a la salud y desarrollo, tanto en el mbito, local, regional y nacional. 6. Impulso de un nuevo marco normativo laboral integral que considere el ingreso en base a perfiles ocupacionales por competencias y que aplique la promocin en la carrera pblica, los beneficios e incentivos laborales teniendo en cuenta el mrito y criterios de justicia y equidad. 7. Mejoramiento de las condiciones de trabajo y promocin de la motivacin y compromiso del trabajador, que contribuyan a una renovada cultura organizacional y aseguren la entrega de servicios de salud de calidad. 8. Impulso de procesos de concertacin y negociacin en las relaciones laborales, basadas en el respeto y dignidad del trabajador para el logro de la misin institucional
SERVICIOS DE SALUD
LP7
Regulacin
LP2
Trabajo
EDUCACIN
LP8
Universidades Escuelas
LP4
ARTICULACIN Concertacin
Regulacin
Fuente: Los Lineamientos de Poltica Nacional para el Desarrollo de los Recursos Humanos de Salud. Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos en salud. Serie Bibliogrfica Recursos Humanos en Salud N 2. Lima, Per 2005.
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En el presente Modelo de Gestin Hospitalaria, se aborda la gestin de recursos humanos en salud considerando el desarrollo de una serie de procesos bsicos que se muestran en el siguiente grfico.
ESTRUCTURA
Proceso de Planificacin
Usuarios
Resultados
ESTRUCTURA
Fuente: Adaptado del Documento Los Lineamientos de Poltica Nacional para el Desarrollo de los Recursos Humanos de Salud. Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos en salud. Serie Bibliogrfica Recursos Humanos en Salud N 2. Lima, Per 2005.
Planificacin
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Proceso
Definicin Proceso a travs del cual se dotan de los RHUS; ordena y coordina las actividades de los trabajadores.
Subprocesos Diseo de los perfiles ocupacionales. Diseo de los cargos. Reclutamiento de RHUS. Seleccin de RHUS. Orientacin de los RHUS (induccin).
Proceso
Definicin Proceso continuo mediante el cual los colaboradores de las organizaciones desarrollan el potencial que tienen, se integran y fortalecen como equipo de trabajo, haciendo uso adecuado de sus competencias.
Subprocesos Capacitacin y profesionalizacin de los RHUS. Evaluacin del desempeo de los RHUS. Adecuacin del entorno laboral. Desarrollo de un clima organizacional adecuado.
Proceso
Definicin Proceso cuyo objetivo es incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes, de tal manera que dichos incentivos constituyan un mensaje motivador hacia los trabajadores respecto del tipo de organizacin que se intenta crear.
Proceso
Definicin Proceso por el cual verifica hasta que punto estn consiguiendo objetivos previstos, introducen mejoras y prev contingencias.
se se los se se
Subprocesos Desarrollo de sistema de informacin gerencial de los RHUS (Banco de datos, registro) .
En el marco del modelo de gestin hospitalaria, la gestin de recursos humanos en salud, como factor crtico para el cambio, requiere de una orientacin racional, que no solo permita responder a los problemas cotidianos, sino que se proyecte hacia el futuro como parte de una respuesta a la ciudadana en el servicio de su salud en un contexto de red. De esta manera se resumen en el siguiente cuadro las caractersticas de la gestin de recursos humanos en el hospital, y sus diferencias frente a posiciones no apropiadas.
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Gestin negativa
Fuerza de trabajo no protagonista Administracin de pagos Criterios generales Sueldos poco competitivos y heterogneos Baja, incentivos negativos(menor esfuerzo, evasin del trabajo, ausentismo)mnima o ninguna recompensa al buen desempeo El desempeo se define segn el ttulo del empleado Insuficientes criterios de evaluacin del desempeo No sistemtica, sin relacin directa con necesidades del hospital
Gestin positiva
Factor estratgico Planificada y financiada(presupuesto para incentivos y capacitacin) Segn perfiles de competencias acordes con la demanda. Retribuciones mixtas con fracciones fijas y variables asociadas con resultados Parte de una poltica de incentivos que impulsa la autorregulacin y la responsabilidad El desempeo se define segn competencias que describen qu trabajo se realiza y cmo De acuerdo con resultados y basado en competencias Procesos sistemtico de capacitacin de acuerdo con las necesites ajustadas a los procesos de trabajo en relacin a brechas de competencias Diseado para el hospital como criterio fundamental para la toma de decisiones Se ejecutan los procesos de gestin de RHUS en forma coordinada como una unidad funcional.
Muy poco desarrollado En forma fragmentada, sin una visin integral de los procesos, limitados mayormente a unidades de personal aplicando legislacin vigente, con baja participacin en decisiones institucionales
Fuente: Adaptado de Fuentes Brito P. Gestin descentralizada de recursos humanos en salud en la reforma sectorial. Washington, DC. OPS.
Se propone ejercer una gestin de los RHUS para el cambio, que impulse la autorregulacin individual y colectiva, la filosofa de la calidad y el equilibrio financiero, con sistemas de incentivos ligados al rendimiento del personal. El reto es gestionar los valores, actitudes, conocimientos y habilidades y adaptarlos a las exigencias de las demanda en un clima organizacional favorable Se promover la estabilidad laboral de los RHUS, con la tendencia a la disminucin de los contratos por servicios no personales, teniendo el personal tiene las mismas oportunidades en el hospital.
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VIII.3.2 PROCESOS DEL COMPONENTE DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS VIII.3.2.1 Procesos de Planificacin de Recursos Humanos Macrogestin: Nivel Nacional
Se tienen definidos estndares mnimos para la dotacin de personal por UPS a nivel hospitalario. Se tiene establecidas las brechas de RHUS a nivel nacional. Se cuenta con dispositivos normativos que contengan mecanismos de regulacin de los profesionales de salud que las regiones y el pas requieren, elaborado en referencia a una lnea de base de diagnstico de necesidades. Se ha concensuado con las universidades y otros centros de formacin la apertura, ampliacin o reduccin de centros de formacin de recursos humanos en reas deficitarias. Se cuenta con un Plan Nacional de RHUS.
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Tecnologas en Salud
Atencin a las Personas Atencin al Ambiente
Tecnologas Asistenciales
Tecnologas de Apoyo
Organizacin
Infraestructura
Referencia El Desarrollo de la Evaluacin de las Tecnologas en Salud en Amrica Latina y el Caribe-OPS/OMS-Marzo 2000
La gestin de tecnologa en salud TS en el mbito hospitalario se puede definir como la suma de todos los procedimientos de ingeniera y gerencia que permiten asegurar el uso ptimo de los recursos tecnolgicos con que cuenta la institucin, contribuyendo por otra parte a que la estancia y la atencin de los usuarios transcurran de manera confortable y segura. La gestin de TS guarda relacin con el concepto del ciclo de aplicacin tecnolgica, que viene a ser el proceso de incorporacin y adquisicin de una tecnologa en un sistema de servicios de salud, y este ciclo de aplicacin tecnolgica consta de tres etapas o procesos: planificacin, adquisicin y administracin.
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Evaluacin de Necesidades y Planificacin de Planificacin Reemplazos, Reposicin, Retiro del Ciclo de Servicio Manejo de Riesgos, Costo/beneficio, Aseguramiento de Calidad
Transferencia y Reposicin
Aplicacin Tecnolgica
Bsqueda, Seleccin e Instalacin Entrenamiento Inspeccin, Mantenimiento
Adquisicin
Planificacin de TS
se la se a de su
Proceso
Adquisicin de TS
Definicin Proceso en el que se obtiene o consigue la tecnologa en salud definida como prioritaria.
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Proceso
Administracin de TS
Definicin Proceso en el que se realiza el control operativo de la tecnologa en salud que se ha adquirido y su evaluacin de uso para optimizacin reposicin o retiro.
Subprocesos Implementacin de programas de mantenimiento de TS. Monitoreo y vigilancia de la utilizacin y rendimiento de la TS. Evaluacin y mejora continua de procesos. Actualizacin de Guas de Practica Clnica y Guas de Procedimientos. Retiro/Reposicin de servicio de TS.
En el siguiente grfico se muestran los tres procesos de gestin de recursos tecnolgicos en relacin a TS como equipos mdicos.
Planeamiento
Procedimientos y Formas
Adquisicin
Recibo y Puesta en Marcha
Preparar Especificaciones
Preparar la Oferta
Hacer la Oferta
Evaluar Propuestas
Adjudicar la Licitacin
Administracin
Programa de Capacitacin Registros de Certificacin Inspeccin y Programacin de Mantenimiento Preventivo y rdenes de Trabajo rdenes de Servicio y Reparacin Inventario de Piezas Manejo de Riesgo Monitoreo de la Productividad Monitoreo de Garantas y Contratos de Servicio Antecedentes de Fiabilidad Antecedentes de Costos Decisiones de Reparar/ Reemplazar
Instalacin
Equipo Operacional
Inspeccin de Aceptacin
Servicios y Reparaciones
Procedimientos de Inspeccin
Funcin
Dentro de la gestin de tecnologas en salud destaca el tema de la evaluacin de tecnologas en salud, que se define como un proceso de anlisis dirigido a estimar el valor y la contribucin relativa de cada tecnologa sanitaria a la mejora de la salud individual y colectiva, teniendo en cuenta su impacto econmico y social. Evaluar una TS permite presentar informacin sobre alternativas para los gestores, los clnicos, los financiadores y aseguradores, los administradores, decisores polticos y los usuarios de servicios de salud, proporcionando elementos que orientan a la toma de decisiones, que dan lugar a los diferentes niveles de ETS,
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cuyos resultados se dirigen a los tres niveles de gestin macrogestin, mesogestin y microgestin, as mismo una tecnologa en salud puede ser evaluada en cualquiera de las fases del ciclo de vida de la misma. La gestin tecnolgica abordada con un enfoque sistmico, considera los siguientes elementos como necesarios en relacin a insumos-recursos, procesos y resultados.
ESTRUCTURA
Personal especializado y capacitado Organizacin de un rea de GT en los diferentes niveles. Soporte Tecnolgico (software)
PROCESOS
Estandarizacin de procesos de GT.
RESULTADOS
Utilizacin eficiente de recursos tecnolgicos en salud. Seguridad y Satisfaccin de usuarios.
DEL
COMPONENTE
DE
GESTIN
DE
RECURSOS
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VIII.4.2.2 Proceso de Fortalecimiento de la Gestin de Proyectos de Inversin en Hospitales Macrogestin: Nivel Nacional
Se impulsa intervenciones para acortar el tiempo del ciclo de los proyectos hospitalarios (anlisis y mejora del proceso del ciclo de proyectos de inversin pblica) o Se promueve la incorporacin de profesionales capacitados en la formulacin de proyectos de inversin en el equipo mnimo de salud en las Regiones e Institutos Nacionales. o Se elaboran e implementan Normas y Guas Tcnicas, que permita la formulacin y evaluacin de los estudios de pre inversin. o Se brinda asistencia tcnica a las Regiones en la formulacin y evaluacin de estudios de preinversin. Se desarrollan programas de capacitacin especializada en Proyectos de Inversin para el nivel Regional y hospitalario.
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VIII.4.2.3 Procesos de Recuperacin y Mantenimiento de Capacidad Instalada en Infraestructura y Equipamiento Hospitalario Macrogestin: Nivel Nacional
Se ha planificado la Red Hospitalaria en el pas, lo que permite una inversin acorde a un crecimiento futuro de los establecimientos de salud, segn nivel de resolucin: cumplimiento del Plan Maestro de Desarrollo de la Red Hospitalaria (PMDRH). Se establecen las polticas nacionales para la el mantenimiento de la infraestructura fsica y equipamiento de los establecimientos de salud, en las que el mantenimiento se define como orientado al riesgo. Se cuenta con Documentos Normativos para la renovacin de instalaciones hospitalarias y rehabilitacin de infraestructura. Estandarizar el procedimiento de reposicin o reemplazo de equipos. Se prioriza, a nivel interinstitucional, el saneamiento fsico-legal regional y nacional.
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(FALTA COMPLETAR)
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VIII.5.2 PROCESOS DEL COMPONENTE DE GESTIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN VIII.5.2.1 Planeamiento del Sistema de Informacin Macrogestin: Nivel Nacional
Se planea, desarrolla y certifican los sistemas de informacin que dan soporte a los procesos en los hospitales. Se desarrollan normas y estndares de Tecnologas de Informacin y Comunicacin que regulan la integracin de sistemas informticos a nivel nacional. Se organiza y asesora el desarrollo conjunto de proyectos sobre Sistemas de Informacin para hospitales.
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VIII. 5.2.5 Proceso de Produccin, Distribucin y Uso de la Informacin Macrogestin: Nivel Nacional
Se mantienen polticas y mecanismos para garantizar calidad, oportunidad y seguridad de la informacin. Se cuenta con tablero de control de mando por niveles. Se definen polticas y estrategias en base en los sistemas de informacin.
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A nivel de los establecimientos de salud: 1. Calidad en la atencin del paciente. 2. Docencia y educacin en salud. 3. En Investigacin en funcin al perfil epidemiolgico y demogrfico (enfermedades prevalentes y enfermedades de impacto social). 4. Atenciones preventivo promocionales, recuperativas y de rehabilitacin altamente costo efectivas. 5. Gestin de servicios de salud (incluye la gestin asistencial y gestin administrativa, y de desarrollo tecnolgico). 6. Costos de servicios de salud. 7. Desempeo de establecimientos de salud y rendicin de cuentas.
El Ministerio de Salud en coordinacin con las Universidades y las instituciones involucradas en la educacin de pre grado y post grado en salud, as como las empresas pblicas y privadas debern comprometerse a fomentar la investigacin en salud; las instituciones con las que se debe realizar las coordinaciones son: Asamblea Nacional de Rectores. CONAREME, CONAPRES. ASPEFAM. Sociedad de Empresas locales, regionales, nacionales.
Las Universidades que cuentan con Facultades en salud y afines deben incorporar en sus planes de estudios cursos de investigacin y fomentar la investigacin desde los primeros aos de estudio, siendo cursos de creditaje obligatorio. Se debe incentivar a los estudiantes de pre grado de las reas de salud a realizar investigacin desde los primeros aos, acorde a los niveles pertinentes y correspondientes. El Ministerio de Salud deber normar los procesos de investigacin en salud. La Autoridad Sanitaria Nacional deber establecer estndares de docencia a nivel de los hospitales, acorde a la capacidad instalada del establecimiento, que incluyen:
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Nmero de vacantes para externado, internado y residentado. Nmero de alumnos de pre grado. Docentes por grupos de alumnos. Provisin de material para el adecuado trabajo: Uniformes. Lentes. Guantes. Insumos para el trabajo del da a da.
Capacitacin en bioseguridad. Alimentacin adecuada a nivel de los hospitales de los externos, internos, residentes. La Autoridad Sanitaria Nacional establece las necesidades de formacin de profesionales en salud, acorde al censo de profesionales a nivel local, regional y nacional y al perfil epidemiolgico y demogrfico del pas. La Autoridad Sanitaria Nacional conjuntamente con las Universidades formadoras de profesionales en salud y las instituciones involucradas en la docencia de pre y post grado en salud revisan y definen el Plan de Estudios acorde a las prioridades sanitarias y el perfil de profesionales y no profesionales que requiere el pas en este sector. Implementacin de polticas de investigacin a nivel del sector. Implementacin de polticas de docencia a nivel del sector. Implementacin de sistemas de informacin gerencial mediante los tableros estratgicos de gestin en investigacin y docencia a nivel de los establecimientos de salud a nivel local, regional y nacional segn complejidad. Implementacin, fortalecimiento y consolidacin de las Unidades Funcionales de Docencia e Investigacin a nivel de los establecimientos de salud a nivel local, regional y nacional segn complejidad. Definicin de poltica de remuneracin del mdico residente. La docencia en pre grado y post grado cumplen con estndares de calidad de atencin a los pacientes y usuarios externos del establecimiento de salud. Los docentes e investigadores son del establecimiento de salud y su compromiso es con los alumnos de pre y post grado de las reas de salud del establecimiento de salud.
(FALTA ACTUALIZAR)
VIII.6.2 PROCESOS DEL COMPONENTE INVESTIGACIN Y DOCENECIA VIII.6.2.1 Proceso de Regulacin del Campo Clnico Hospitalario Macrogestin: Nivel Nacional
Se cuenta con la Directiva que regula el campo clnico hospitalario en el marco de lo establecido en el D.S. 021-2005-SA SINAPRES y su respectivo reglamento. Se ha elaborado una poltica de investigacin y docencia de largo plazo enmarcada en los compromisos con las prioridades sanitarias, deuda sanitaria y el perfil de los profesionales en salud. Se implementan polticas de investigacin a nivel del sector. Se implementan polticas de docencia a nivel del sector. Se han implementado sistemas de informacin gerencial mediante los tableros estratgicos de gestin en investigacin y docencia a nivel de los establecimientos de salud a nivel local, regional y nacional segn complejidad. Se realiza la Implementacin, fortalecimiento y consolidacin de las Unidades Funcionales de Docencia e Investigacin a nivel de los establecimientos de salud a nivel local, regional y nacional segn complejidad.
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Las fuentes de financiamiento tendrn una tendencia a modificarse buscando prescindir del criterio de financiamiento con base histrica a uno vinculado con actividad, as mismo las relaciones del hospital con sus financiadores se modifican en dos aspectos: Los financiadores en un mismo hospital tienden a diversificarse (un hospital factura por servicios a diferentes seguros SIS, SOAT, lo cual exige establecer sistemas de facturacin oportunos y fiables). Las negociaciones con los financiadores tienden a ser prospectivas y basarse en indicadores de actividad esperables para un siguiente periodo (se deben disponer de sistemas que permitan medir la actividad de las diferentes unidades productoras de servicios de salud e imputar costos a dichas actividades).
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Presupuesto Jurisdiccional
Financiamiento Mltiple
SIS
SOAT
EsSALUD
Otros
Ingresos por Convenios o Contratos Donaciones/Cooperantes/Crditos Bolsillo de hogares Venta de Productos/Otros Servicios
NPT Esterilizacin Otros
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REQUERIMENTOS
QU FINANCIAR?
Del Hospital: Conocer el fin de las acciones a ser financiadas.(conocer el problema de salud) Definir los productos (servicios de salud) para lograr modificaciones en la situacin de salud
CUNTO FINANCIAR?
Del Hospital: Sistemas de programacin de la oferta en un contexto de red en base a metodologas sistematizadas de anlisis de la demanda Cuantificar los productos hospitalarios en trminos de costos operacionales.
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Para llegar a este nivel, es necesario que en el hospital se desarrollen elementos de cambio positivos: ELEMENTOS DE CAMBIO EN EL HOSPITAL
Situacin Negativa Situacin Positiva 1. Hospital reactivo conforman sus 1. Hospital proactivo conforman sus recursos en torno a patrones histricos recursos en torno a necesidades de la de la demanda. demanda en un contexto de red. 2. Sistemas de programacin de la 2. Sistemas de programacin de la oferta oferta frgiles por carencias en base a metodologas sistematizadas. metodolgicas para analizar la demanda. 3. Relaciones estructuradas del hospital con los otros establecimientos de salud 3. Dbiles y poco estructuradas, de la red, definiendo funciones. relaciones del hospital y otros establecimientos de salud de la red. 4. Tendencia al financiamiento de la demanda, financiamiento en relacin al 4. Financiamiento de la oferta. usuario y no al establecimiento de salud. 5. Sistemas de costos que destacan la de eficiencia y se insertan en la evolucin de del hospital hacia un modelo de gestin.
6 Flexibilidad en los marcos jurdico6. Restricciones de los marcos institucionales de los hospitales para jurdico-institucionales para adecuar ptima readecuacin de los recursos con flexibilidad sus recursos productivos. productivos.
As mismo para que el componente de financiamiento hospitalario sea racional, es necesario definir los instrumentos para transferir recursos financieros a los hospitales, la combinacin de instrumentos tiende a ser ms eficiente para alcanzar los objetivos y misin pblica del hospital
PRESUPUESTO JURISDICCIONAL
VENTA DE SERVICIOS
MECANISMOS DE PAGO
PAGO POR ACTO PAGO DIRECTO PAGO POR CAPITACIN PAGO POR CASO RESUELTO OTROS
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El presupuesto por resultados es el instrumento metodolgico ms razonable a implementar para lograr la misin pblica del hospital. El presupuesto por resultados (outputs) o denominado presupuesto global, a partir del cual se establece un contrato entre el financiador y el hospital para el cumplimiento de determinadas metas de produccin preestablecidas, en contrapartida el financiador jurisdiccional transfiere al hospital un monto global de recursos y delega al mismo la autonoma para ejecutarlos con flexibilidad. Dentro de este esquema, la elaboracin del presupuesto por resultados por el hospital requiere la medicin del producto hospitalario en trminos econmicos con el fin de estimar necesidades de financiamiento del gasto sobre la base del producto programado, es decir por resultados; este enfoque prospectivo, con compromiso sobre la produccin proyectada, es una estrategia que permite la evaluacin y programacin en el hospital con criterios econmicos. MECANISMOS DE PAGO En relacin a los mecanismos de pago, stos son instrumentos de reembolso por servicios de salud prestados, los cuales son establecidos por el financiador en coordinacin con el hospital. La transferencia de fondos implica el concurso de diferentes actores: Usuarios o Ciudadanos en salud, en realidad son los ltimos financiadores del sistema de salud a travs del pago de impuestos generales, pago al seguro social, primas de seguros o pago directo a proveedores. Financiador o intermediador financiero, acta como agente de retencin de fondos al usuario y paga al prestador. Prestador, es el proovedor de servicios institucional como el hospital.
USUARIO
Servicios
FINANCIADOR Pago
PRESTADOR
Cada mecanismo de pago tiene ventajas y desventajas que los hace diferentes unos de otros y estos varan segn el contexto en que se los utilice, stas diferencias en gran medida explican el hecho que no exista prcticamente ningn sistema en el que exista un nico mecanismo de pago, sino que por el contrario, puede advertirse la coexistencia de ms de uno. Entre los posibles mecanismos de pago se pueden diferenciar los siguientes: Pago por acto, el financiador reembolsa la prestacin hospitalaria una vez que esta se ha realizado, sobre la base de los costos ocurridos. Pago directo, o pago de bolsillo, el usuario directamente paga al prestador. Pago por capitacin, es aquel que tiene por unidad de pago la persona inscrita bajo la responsabilidad sanitaria de un proveedor, el pago se asigna por tarifa fijada por poblacin. Pago por caso resuelto, es un pago por resultados implica considerar los diagnsticos tratados como productos finales o resultados, sustentado en sistemas de medicin de
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composicin de los casos (case-mix), basado en un agrupamiento homogneo de pacientes, de este modo la base de clculo es el diagnstico o patologa. Un ejemplo de este es el pago por GRD o Grupos Relacionados con el Diagnstico. MECANISMOS DE PAGO - VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas Aumenta la produccin Simplicidad del clculo del monto a pagar Favorece la satisfaccin del usuario, porque no se sacrifica calidad por costos Responsabilidad mdica por la eficiencia. Mayor continuidad en la atencin, mayores acciones preventivas Menor utilizacin de recursos Gestin simple Incentiva al prestador a llevar un control de costos Facilita la auditora mdica y el control de calidad
Desventajas Facilita la sobreprestacin. No contribuye a la contencin de costos. Requiere numerosos controles para su gestin. Apunta a la atencin de la enfermedad Puede repercutir negativamente sobre la calidad, se da la mnima atencin posible Se excluye a los pacientes complicados o crnicos
Pago capitacin
por
Aumentan los tratamientos ms complejos e invasivos Requiere mayor desarrollo de los sistemas de informacin
Otro elemento importante en el marco del componente de financiamiento en el hospital viene a ser los compromisos de gestin entre los financiadores pblicos y los hospitales pblicos, que incorporan la lgica del contrato y negociacin entre partes y sustituye a la vieja lgica administrativa. Si la actividad a financiar se expresa no solo como cantidad, sino tambin en trminos de calidad tcnica y percibida mediante indicadores apropiados de logro, el financiamiento se convierte en un incentivo de efectividad, eficiencia y calidad. As mismo, como una consecuencia, las relaciones internas en el hospital tienden a modificarse, porque a nivel de la meso gestin (gestin del hospital) se tendr inters por establecer relacin con las diferentes unidades productoras de servicios (micro gestin) usando la misma lgica, negociando la actividad esperable y ajustando los incentivos y los elementos disuasorios necesarios. Otro aporte trascendente de los compromisos de gestin, es que aumentan la cultura de la responsabilidad.
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VIII.7.2 PROCESOS DEL COMPONENTE FINANCIAMIENTO Y MECANISMOS DE PAGO VIII.7.2.1 Proceso de Regulacin e Implementacin del Financiamiento Macrogestin: Nivel Nacional
Se ha implementado el Aseguramiento Universal por parte del Estado. Se ha aprobado la Ley de Aseguramiento Universal. Se han establecido estndares de categorizacin y acreditacin a cumplir por los prestadores para brindar servicios de salud, los cuales sern utilizados para acceder a las diferentes fuentes de financiamiento y que contribuirn a una mayor competitividad en el sector. El Estado no subsidia la oferta hospitalaria sino la demanda, con un financiamiento en funcin a los resultados integrales obtenidos. Se establecen mecanismos para prevenir el subsidio cruzado. Se prioriza el financiamiento en la resolucin de los daos e intervenciones sanitarias, de acuerdo a los listados de prestaciones, con criterios de eficiencia y eficacia. Se tiene definido un listado priorizado y un listado esencial de prestaciones. Se ha establecido el marco normativo de las Unidades de Seguros de los hospitales. Se ha establecido el marco normativo para el desarrollo del presupuesto por resultados. Se complementa el marco normativo sobre tarifas, establecindose un tarifario nacional referencial por nivel de atencin. Se han establecido acuerdos de gestin entre el Nivel Nacional y el Nivel Regional. Se ha establecido el marco normativo para el uso de los RDR.
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VIII.7.2.2 Proceso de Desarrollo de Mecanismos de Pago que Favorecen el Cumplimiento de la Misin del Hospital Macrogestin: Nivel Nacional
Se fortalecen las capacidades institucionales para el apoyo tcnico y vigilancia de la adecuada implementacin y resultados de los mecanismos de pago adoptados. Se ha regulado y normado los procedimientos para el desarrollo de los diferentes mecanismos de pago a fin de potenciar sus ventajas y disminuir los riesgos de su aplicacin. Se Establecen los procedimientos para el manejo de las enfermedades de alto costo, como criterio de negociacin con los financiadores.
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8.3
ORGANIZACIN CON UNA LGICA DE COMPLEMENTARIEDAD-COOPERACIN PROCESOS DEL MODELO DE GESTION DE LA PLATAFORMA ORGANIZATIVA PARTICIPACIN CIUDADANA
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VIII.8.2 PROCESOS DEL COMPONENTE PLATAFORMA ORGANIZATIVA VIII.8.2.1 Proceso de Fortalecimiento de la Rectora Regional en la Red Hospitalaria Macrogestin: Nivel Regional
Se realiza la evaluacin del desempeo hospitalario por la DIRESA/DISA, Direccin de Red de Salud, en base a tablero de control de mando, y sus observaciones y recomendaciones son vinculantes para los hospitales. Todos los hospitales independientemente de su categora se han incorporado funcionalmente a la red de servicios de salud cumpliendo las funciones de soporte hacia la red y la participacin ciudadana. Se realizan Acuerdos de Gestin, entre DISA-DIRESA/ Direccin de Red - Hospital con participacin de la ciudadana y transparencia. Se tiene la poltica de concursos para las Direcciones Generales, Jefaturales y Mdicas con participacin de la Red de Servicios de Salud El ingreso de nuevo personal nombrado o cualquier otra modalidad de ingreso del personal de salud, es por asignacin a la red de servicio y no al establecimiento.
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VIII.8.2.3 Proceso de Coordinacin del Hospital como Establecimiento de Salud Integrante de la Red de Servicios Macrogestin: Nivel Regional
Se tiene establecido un programa de reuniones peridicas de la red de servicios, como mnimo una al mes, en la que interviene el hospital con el propsito de intercambio de informacin, y optimizacin de las decisiones para una gestin colectiva. El ingreso a la red de servicios de salud es por el primer nivel de atencin, la puerta de entrada al hospital es a travs de emergencias-urgencias y referencias del primer nivel. La DIRESA/DISA y la Direccin de Red, implementan el desarrollo y uso de la tecnologas de informacin y comunicacin (TICs) para la interconexin de los establecimientos del primer nivel de atencin y el hospital entre si con fines diagnsticos y tratamiento, de seguimiento, capacitacin y de informacin - comunicacin ciudadana.
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5.
El Consejo de Vigilancia tiene como Funcin vigilar la calidad de atencin en el hospital: considerando el cumplimiento del horario de atencin, permanencia de profesionales, tiempos de espera, trato, informacin a usuarios, resolucin de quejas, entre otros. El Consejo de Vigilancia presenta informes al Comit de Gestin del Hospital peridicamente. El hospital promueve otras formas de participacin ciudadana como: el grupo de voluntariado, asociacin de pacientes por patologa especifica (diabticos, HIV, TBC, discapacitados, clubes de adultos mayores, familiares de usuarios entre otros).
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RESULTADOS PROCESOS
ENFOQUE DE RED DE SS 93
ENFOQUE ESTRATGICO
La planificacin es un componente fundamental en la gestin hospitalaria porque es un instrumento del que disponen los gestores para trazar su rumbo y adaptarse a los cambios, si el hospital no planifica, en poco tiempo depender del da a da, sin obtener resultados sanitarios efectivos y eficientes. Si bien el concepto inmediato e intuitivo de planificacin es anticiparse al futuro e intentar influirlo en relacin con una idea; el significado del trmino puede variar en relacin con las distintas teoras de planificacin, con los mbitos donde se practica y con el alcance que quiera darse al trmino, sin embargo existen tres elementos que aparecen como comn denominador en la mayora de enfoques y definiciones de de planificacin, estos son: Futuro: elemento que ms influye en diferenciar a la planificacin de otros procesos de gestin es la distinta estructura temporal, cubriendo la planificacin temas que se adentran en el futuro. Decisin: este elemento diferencia la planificacin de lo que puede ser un simple ejercicio de estudio de escenarios futuros o de la investigacin de servicios de salud en el que se plantea el estudio de preguntas ms amplias y generalizables. En lo que se centra el esfuerzo intelectual y creativo de la planificacin es en los problemas que se plantean en el momento actual y para los cuales se deben disear las mejores alternativas de solucin. Accin: este elemento garantiza la efectividad del proceso planificador. La planificacin no es un mero clculo sino un clculo que precede y preside a la accin. Uno de los mayores problemas que han existido en planificacin es que se presta ms atencin al diseo que a la implementacin, por lo que actualmente se dan gran importancia a las condiciones prcticas de implementacin de los planes, como parte indisociable del proceso de planificacin
Elementos de la Planificacin
Elemento Futuro
Orientado a: Analizar problemas y explorar oportunidades en el futuro Decidir los cambios necesarios y las mejores alternativas Aplicar los cambios en las organizaciones..
Decisin
Accin
En este contexto la Planificacin Estratgica es un proceso mediante el cual el hospital analiza su entorno interno y externo, se pregunta por su razn de ser y expresa su finalidad, metas, objetivos y estrategias para alcanzar el bienestar y la salud de su poblacin objetivo. Esto significa que las decisiones que se toman en el hospital en el presente, producirn resultados tiles para la comunidad en el futuro. El Plan Estratgico es por consiguiente un instrumento que gua y permite definir las caractersticas del hospital para construir su futuro en relacin con el medio o entorno que lo rodea y la red de servicios de Salud a la que pertenece. El enfoque estratgico precede y es ms amplio que la planificacin y la gestin estratgicas. La capacidad de pensar estratgicamente es la base para aplicar las tcnicas de planificacin y gestin estratgicas. Es habitual afirmar que todos los problemas son estratgicos. De la gestin de un servicio de salud a las grandes polticas de inversin, del dominio de las tcnicas financieras a la gestin
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de recursos humanos, nada parece poder escapar al calificativo de estratgico. Para definir estrategia, es necesario establecer dos criterios: no puede haber estrategia sin asignacin de recursos y esta asignacin no involucra de manera duradera el devenir de la entidad hospitalaria. Para que algo pueda calificarse de estrategia, ha de ser significativo. En este criterio se observa una nocin o dimensin fundamental vinculada con el uso habitual del trmino estrategia. Pero este criterio no es suficiente; debe haber tambin una asignacin de recursos materiales, financieros y humanos para que pueda hablarse verdaderamente de estrategia. En efecto, una estrategia debe poder expresarse en cifras y, por lo tanto, en trminos financieros. Si no hay asignacin de recursos, no se habla de estrategia, sino de proyecto o de simple orientacin. La asignacin de recursos pasa por la seleccin, por parte de la entidad hospitalaria, de las esferas de actividad y de los medios financieros que va a utilizar para realizar sus objetivos dentro de esas esferas de actividad. Esta definicin de estrategia permite diferenciar claramente lo que compete efectivamente a la estrategia, es decir, la seleccin de las actividades que se han de desarrollar y la asignacin de recursos, de lo que pertenece mas bien a la poltica general de la entidad hospitalaria, esto es, la articulacin entre la estrategia, las actividades, el proceso de decisin y la identidad del hospital. La estrategia consiste entonces en asignar los recursos de manera ptima tras haberlos adquirido en las mejores condiciones posibles. El objetivo de esta gestin de recursos no es obligatoriamente la bsqueda de utilidades, salvo en el caso de los establecimientos con fines comerciales. Ciertas organizaciones sociales, y en primer lugar el hospital pblico o privado sin fines de lucro, tienen otros objetivos que no son la maximizacin de los resultados financieros. Todo hospital, sea grande o pequeo, pblico o privado, debe contar con una estrategia. El modelo LCAG presenta las etapas principales del enfoque estratgico: 1. Anlisis del medio. 2. Estudio de las fuerzas y las debilidades del Hospital, que permite distinguir las competencias distintivas de la empresa, es decir, que es lo que sabe hacer mejor que las otras. 3. Delimitacin de las acciones posibles confrontando esta competencia distintiva (lo que la empresa sabe hacer mejor que las otras) con el anlisis del medio (los factores claves del xito). 4. Control de las acciones o plan de accin articulado en funcin a los objetivos generales a fin de formular una estrategia.
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II
D ia g n s tic o d e l H o s p ita l A n lis is d e l m e d io - F u e rz a s - D e b ilid a d e s / C o m p e tid o re s Id e n tific a c i n - O p o rtu n id a d e s - A m enazas C o m p e te n c ia s D is tin tiv a s
III
R e c o n s id e ra c i n y e v a lu a c i n d e la s p o s ib ilid a d e s d e a c c i n
V e n ta ja s / In c o n v e n ie n te s R ie s g o s / R e s u lta d o s IV IV
In te g ra c i n d e lo s v a lo re s d e l m e d io
In te g ra c i n d e lo s v a lo re s d e lo s d irig e n te s (d e l H o s p ita l)
R e s p o n s a b ilid a d s o c ia l d e l H o s p ita l
O b je tiv o s G e n e ra le s
IV
F o rm u la c i n d e la E s tra te g ia
El Proceso de Planificacin Estratgica se compone de tres fases: Fase Estratgica: consiste en plantear una serie de estrategias y establecer una serie de prioridades sobre la base de un diagnostico previo, tanto interno (puntos fuertes dbiles) como externo (amenazas y oportunidades). Esta se materializa en un Plan Estratgico, que tiene un horizonte temporal de largo plazo y es relativamente general, asegura la efectividad y supervivencia del hospital, sin embargo no es esttica, sino dinmica y se adapta a los cambios institucionales y del entorno. Fase Operativa: en ella se selecciona las herramientas y unidades de medida que se van a utilizar. Se materializa principalmente en el Plan Operativo, que tiene un horizonte temporal de corto plazo, es especfica y concreta las ideas de la planificacin estratgica en acciones cuantificables y evaluables.
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Fase Presupuestaria: es la que lleva consigo la asignacin de recursos, los compromisos y las responsabilidades, el seguimiento de los resultados y su control. Se materializa en el Presupuesto
Entender esto es importante porque en el hospital suele segmentarse el desarrollo de las fases de este proceso no articulando lasa acciones relacionadas a las mismas. Teniendo como producto de la fase estratgica un Plan Estratgico o equivalente, se realiza la planificacin operativa, sin un Plan Estratgico, a modo de construccin colectiva y dinmica de un mapa que permita conducir a la organizacin hacia la situacin deseada en constante evolucin, recin es coherente realizar la planificacin operativa, tomando como marco la planificacin estratgica; sin la existencia de planificacin estratgica los procesos de planificacin en el hospital se tornan cortoplacistas y sin rumbo. En la planificacin operativa es donde en forma concreta se determina los productos hospitalarios que se necesitan para lograr determinados cambios en la situacin de salud de la poblacin, para establecer una relacin de coherencia adecuada se aplican mtodos y criterios epidemiolgicos determinando la estructura de morbilidad; sin embargo el hospital no tiene capacidad para resolver el problema de salud por si solo y por razones de efectividad y economa de escala necesita actuar en asociacin con otros establecimientos de salud, es decir en un enfoque de red de servicios de salud. La fase de programacin del Presupuesto parte de lo definido en el Plan Operativo sobre la determinacin del producto hospitalario y es la expresin monetaria del tipo, volumen y composicin de recursos para generar los productos necesarios que se esperan del hospital para lograr determinados cambios en la situacin de salud de la poblacin, respondiendo como parte del sistema de salud en un contexto de red de servicios de salud. La cuantificacin econmica de los productos hospitalarios se determina en trminos de costos operacionales, esta medicin del producto hospitalario en trminos econmicos permite tener un Presupuesto en el hospital con un enfoque prospectivo, con compromiso sobre loa produccin proyectada: Presupuesto por Resultados. La determinacin tipo, volumen y composicin de recursos para generar los productos hospitalarios se expresa en el denominado Cuadro de Necesidades, que es por tanto un insumo para la elaboracin del Presupuesto y a su vez insumo para elaborar el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones del Hospital (PAAC), este ltimo requiere para implementarse una adecuada Gestin Administrativa, en relacin a los procesos logsticos, de los cuales en ltima instancia depender que los planificado llegue donde se necesita en forma oportuna y suficiente para obtener los productos hospitalarios deseados. Otra distorsin frecuente es la elaboracin del cuadro de necesidades en forma histrica sin conexin a los productos hospitalarios que sumado a la imposibilidad de medir el producto hospitalario en trminos econmicos por no contar informacin sobre costos, no permitiran operativizar el desarrollo de un Presupuesto por Resultados. Por otro lado, si bien en le hospital el Documento representativo de la planificacin operativa es el Plan Operativo, no es el nico, existen una serie de Planes Institucionales que enmarcados en el Plan Estratgico del Hospital se focalizan en tema especfico, algunos de los cuales se detallan en otros componentes del Modelo de Gestin Hospitalaria y muchos de ellos estn contenidos en el Plan Operativo., pudiendo tener una temporalidad igual al del plan operativo o mayor, como puede ser el caso un Plan Director o del Plan Maestro Hospitalario los cuales al estar enmarcados en le Plan Estratgico del Hospital, se convierte tambin en herramientas para operativizarlo.
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PLAN ESTRATGICO
MISIN
VISIN
PLAN OPERATIVO
PRESUPUESTO
CUADRO DE NECESIDADES
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PLAN ESTRATGICO
MISIN
VISIN
No se cuenta con cartera de servicios o sta es incoherente con la demanda o aislada de la red de servicios de salud Contexto de la Red Asistencial
PLAN OPERATIVO
PRESUPUESTO
Sistemas de programacin de la oferta en base a metodologas sistematizadas de anlisis de la demanda La determinacin de necesidad de recursos se hace en forma histrica
DETERMINACIN DE DOTACIN, COMBINACIN Y MONTO DE RECURSOS PARA GENERAR PRODUCTOS No se tiene informacin de costos
CUADRO DE NECESIDADES
Se elaboran y aprueban despus de elaborar el Presupuesto
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Plan Maestro
FASE OPERATIVA
Plan Director
Plan de Marketing
PAAC
PLAN OPERATIVO
Plan de Gestin de la Calidad Plan de Auditora Plan de Seguridad del Paciente
Planes de Contingencia
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VIII.9.2 PROCESOS DEL COMPONENTE PLATAFORMA ESTRATGICA VIII.9.2.1 Proceso de Planificacin del Desarrollo de la Red Hospitalaria Macrogestin: Nivel Nacional
Se tienen definidos Guas Tcnicas para la elaboracin de Planes Estratgicos Hospitalarios. Se tienen definidos Guas Tcnicas para la elaboracin de Planes Maestros de Desarrollo Hospitalarios de mediano y corto plazo. Se tienen definidos estndares de oferta hospitalaria y criterios para la planificacin. Se cuenta con estudios de carga de morbilidad. Se cuenta con estudios de diagnstico de situacin de hospitales a nivel nacional. Se tiene formulado el Plan Maestro de Desarrollo de la Red Hospitalaria (PMDRH) del pas de carcter indicativo de mediano y corto plazo, coordinado con el Nivel Regional y a su vez este con Hospitales correspondientes.
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VIII.10.2. PROCESOS DEL COMPONENTE PLATAFORMA JURDICA VIII.10.2. Proceso de Implementacin de un Reglamento Hospitalario Macrogestin: Nivel Nacional
Se tiene definido un inventario de todas las leyes que afectan la gestin hospitalaria. Se tienen sistematizadas las propuestas de modificaciones legales. Se ha identificado las normas que originan duplicidad, conflictos y barreras en el desarrollo de la gestin hospitalaria, as como los vacos legales existentes. Se han derogado normas obsoletas que generan confusin a la gestin hospitalaria. Se cuenta con un Reglamento Normativo Hospitalario nico que agiliza y mejora la gestin hospitalaria, al adecuar el marco legal vigente que tiene implicancia en la gestin.
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