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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO E COMPETITIVA UM ESTUDO DE CASO SOBRE A EVOLUO DOS CONCEITOS EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DO RAMO TXTIL

MARIANA BASSI SUTTER ( m.sutter@usp.br , mbsutter@gmail.com ) FEA/USP FABIANA GONALVES CALIL ( fabianacalil@yahoo.com.br ) EACH - USP GERALDO LUCIANO TOLEDO ( gltoledo@usp.br ) FEA/USP

Resumo Este estudo procura compreender como as organizaes utilizam as estratgias de crescimento e as competitivas no seu processo de crescimento e busca identificar as estratgias empregadas no processo de crescimento de uma empresa do setor txtil brasileiro. Levantouse o referencial relacionado estratgia nas organizaes, estratgias de crescimento e competitivas, e o panorama do ramo de moda no Brasil. O estudo exploratrio de carter qualitativo, com base no mtodo do estudo de caso. A anlise dos dados permitiu: 1) identificar as estratgias mais praticadas pelo varejista e 2) entender como a organizao utiliza as estratgias para crescer. Palavras-chave: Gesto Competitiva, Estratgia nas Crescimento, Estratgica Competitiva, Setor Txtil. Organizaes, Estratgia de

Introduo No ambiente competitivo atual, os mercados esto sujeitos intensa rivalidade e a mudanas constantes, obrigando as organizaes a buscarem diversas formas de atuao para que possam obter o crescimento almejado e manter uma posio competitiva favorvel. de consenso na literatura que os principais objetivos de uma organizao consistem em gerar lucro e crescimento nos mercados em que atua para garantir a sua existncia. Para que isso acontea a organizao precisa criar valor para os seus stakeholders, dispondo de estratgias de crescimento e estratgias competitivas para atender s demandas dos diversos pblicos quem se reporta. O estudo sobre a estratgia empresarial, no entanto, recente, este tema comeou a despertar interesse por parte dos pesquisadores ao longo das ltimas quatro dcadas (HAX; MAJLUF, 1984), tornando-se objeto de intensas investigaes e pesquisas tanto de cunho cientfico quanto organizacional. Os achados de tais estudos assinalam estratgias de crescimento (ANSOFF, 1990; CHANDLER, 1962; LAMBIN, 2000; MASCARENHAS et al., 2002) e indicam diversas formas para a obteno de vantagem competitiva estratgias competitivas (PORTER, 1980;1989; BARNEY, 1991; HAX e WILDE II; 1999). O propsito desta investigao o de compreender como as organizaes utilizam as estratgias de crescimento e as competitivas no seu processo de crescimento. Alm disso, procura ilustrar o emprego das estratgias por meio do estudo sobre o processo de crescimento de uma organizao do setor txtil brasileiro. Optou-se por realizar uma investigao exploratria de abordagem qualitativa, com base no mtodo do estudo de caso.

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A partir da reviso bibliogrfica, alm de anlise documental e artigos observou-se que a empresa deu incio a distribuio de seus produtos em 1997 na Babilnia Feira Hype e em 1999 abriu seu primeiro ponto de vendas no Posto 6 em Copacabana. Desde ento, a organizao varejista no parou de crescer e atualmente conta com lojas em diversas cidades por todo o Brasil, totalizando quarenta pontos de vendas. A pesquisa, por meio de dados secundrios, tambm revelou que a marca desenvolveu parcerias e aquisies ao longo da sua cadeia de valor, comeou a explorar novos segmentos de mercado, movimentou-se no mercado internacional ao expor sua coleo durante uma temporada na Galeria Lafayette, assim como, passou a desenvolver um novo canal de distribuio a loja virtual (FARM, 2009; 2011). Por meio da anlise dos dados identificaram-se as principais estratgias praticadas pelo varejista ao longo de sua trajetria at a atualidade, sendo duas as estratgias de crescimento mais utilizadas (de penetrao e de desenvolvimento de novos mercados) e uma estratgia competitiva (diferenciao de produto), possibilitando o entendimento de como a organizao em estudo utiliza os tipos de estratgia para crescer. Essa investigao mostra-se relevante pela importncia do estudo acerca do processo de crescimento das organizaes Brasileiras em funo da competio acirrada e da necessidade, por parte das mesmas, em consolidar-se e em explorar novos mercados, procurando empregar, de forma adequada, as opes estratgicas na busca do crescimento. No mbito acadmico, o estudo ilustra a aplicao da teoria prtica. No aspecto gerencial, o estudo contribui, apontando as principais estratgias utilizadas pela FarmRio na sua trajetria de crescimento que podem servir de orientaes para organizaes que esto vivendo este processo ou pretendem iniciar 2 Reviso bibliogrfica Foram levantados dados secundrios sobre estratgia nas organizaes, estratgias competitivas e de crescimento e o panorama do mercado de moda no Brasil, sendo que tais dados constituram o alicerce da pesquisa de campo. 2.1 Estratgia nas organizaes Segundo Ansoff (1990) a estratgia consiste em uma de diversas regras de deciso para orientar o comportamento da organizao. Drucker (1994) definiu estratgia como a teoria da empresa para obter vantagens competitivas. Hax & Majluf (1999) apontam que a estratgia um processo contnuo que no dispe de um caminho exato para guiar a empresa para atingir seus objetivos, sendo multidimensional e por isso envolve todas as atividades fundamentais da organizao. Hax (2010) pondera que a essncia da estratgia a de criar um lao, uma ligao ou vnculo com o cliente. A estrutura deve seguir a estratgia (HAX; MAJLUF, 1999), para tanto, os autores sugerem que a estrutura organizacional deve: Facilitar a alocao dos recursos pelos diversos negcios da empresa; Dar suporte a implementao da estratgia foco de cada negcio; Permitir a adaptao do negcio ao ambiente em transformao; Permitir a execuo eficiente das tarefas operacionais de curto prazo. Toledo & Anselmo (2003) apontam que o contedo da estratgia constitudo em duas dimenses bsicas: de crescimento e competitiva. Ansoff (1990) tambm aponta que h dois tipos correlatos de estratgia que podem ser usados para guiar o desenvolvimento estratgico
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da empresa, sendo o primeiro a estratgia de carteiras e o segundo, denominado como estratgia competitiva. Lambin (2000), no entanto, divide as estratgias em quatro grupos: 1) estratgia de base (estratgias genricas de Porter); 2) estratgias de crescimento; 3) estratgias concorrenciais e 4) estratgias de desenvolvimento internacional. Mais adiante estes grupos de estratgia sero abordados. 2.2 Estratgias de Crescimento Para Toledo & Anselmo (2003) primeira dimenso da estratgia faz referncia s estratgias de crescimento. Este gnero de estratgia abarca a definio do escopo de atuao da empresa, ou seja, seus negcios, produtos e mercados, e o escopo vertical ou grau de integrao na cadeia de valor da indstria. A estratgia de crescimento tambm abrange as formas da empresa obter seus objetivos, podendo ser via desenvolvimento interno, aquisies e/ou fuses, e alianas estratgias (TOLEDO; ANSELMO, 2003). O primeiro autor que formalizou cientificamente o processo de crescimento das organizaes foi Chandler (1962). Segundo este autor, as estratgias de crescimento adotadas pelas organizaes americanas entre 1880 e 1900 eram distintas. Chandler (1962) aponta que as ltimas duas do sculo XIX, foram caracterizadas pela utilizao da estratgia de consolidao horizontal dos mercados e pelo uso da integrao vertical dos estgios de produo. Aps a entrada no sculo XX, notou-se que o crescimento das empresas americanas foi comprometido em funo do desequilbrio entre a oferta e a demanda no mercado americano, obrigando tais empresas a seguirem trs estratgias alternativas de crescimento: 1) a expanso geogrfica dos mercados e das fontes de matria prima para o exterior; 2) a expanso das linhas de produtos para os consumidores existentes; e 3) o desenvolvimento de novos produtos para novos mercados. Toledo & Anselmo (2003) assinalam que posteriormente Ansoff organizou os apontamentos de Chandler por meio do conceito de vetor de crescimento. De acordo com Ansoff (1990; p. 100) a organizao pode ser visualizada como uma coleo de reas estratgicas de negcios (AENs), sendo que cada uma das AENs oferece oportunidades distintas no que tange o crescimento e rentabilidade, e exige enfoques competitivos diferentes. Entende-se que a estratgia de carteiras proposta por Ansoff (1990) compreende o conceito de estratgia de crescimento apontado por Toledo & Anselmo (2003), uma vez que a estratgia de carteiras busca o crescimento por meio de seus negcios. A estratgia de carteiras possui quatro componentes (ANSOFF, 1990), sendo o primeiro componente o vetor de crescimento o qual aponta a abrangncia e a direo dos negcios futuros da empresa associado s dimenses da misso (corrente e nova) e do produto (existente e futuro). Esta relao ilustrada por meio da matriz produto X misso (figura 1) que deu origem s quatro estratgias que a empresa pode implementar para crescer. O vetor deve considerar: a) a dimenso das necessidades do mercado; b) a dimenso da tecnologia do produto ou servio, e c) a geografia de mercado

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Figura 1 - Matriz Produto X Mercado Fonte: Ansoff (1990, p. 101) A estratgia de penetrao de mercado a estratgia tradicional, cujo objetivo a maximizao da participao no mercado, ou seja, busca-se aumentar as vendas nos mercados em que a empresa j atua com produtos existentes. J a estratgia de desenvolvimento de novos mercados busca comercializar os produtos atuais em novos mercados com novas misses. A opo estratgica de desenvolvimento de produtos, parte do princpio da criao de novos produtos para serem vendidos nos mercados em que a organizao j opera. Por fim, a estratgia de diversificao pressupe a criao de novos produtos para serem comercializados em novos mercados (ANSOFF, 1990). Os demais componentes da estratgia de carteiras so: a vantagem competitiva que a organizao buscar obter em suas reas de negcio (por meio das estratgias competitivas que sero analisadas no prximo item); as sinergias que a organizao buscar capturar entre suas atividades e a flexibilidade estratgica da carteira de negcios. Para Lambin (2000), so trs os tipos de estratgia de crescimento: 1) crescimento intensivo; 2) estratgia integrada e 3) crescimento pela diversificao. Este autor detalha os tipos de estratgias dentro de cada grupo, conforme pode ser analisado na tabela 1. O conceito de Lambin (2000) acerca de estratgia de penetrao, desenvolvimento de mercados e desenvolvimento de produtos segue a linha de pensamento de Ansoff (1990). A estratgia de integrao recomendada para organizaes que buscam melhorar sua rentabilidade ao controlar diversas atividades de importncia estratgica, atividades estas que esto sendo desenvolvidas ao longo da cadeia de valor na qual esta organizao esta inserida. Desse modo, existem trs formas da integrao: 1) a estratgia de integrao para frente ocorre quando operaes que esto localizadas na cadeia de suprimento entre a organizao e o cliente so compradas; 2) a estratgia de integrao para trs ocorre quando a organizao compra operaes da cadeia de valor que esto localizadas entre a empresa e a matria prima, ou seja, fornecedores, componentes, entre outros; 3) a estratgia de integrao horizontal se d quando a organizao decide adquirir uma empresa concorrente (LAMBIN, 2000). Lambin (2000) detalha a estratgia de diversificao cunhada por Ansoff, dividindo este grupo de estratgia em dois: 1) a estratgia de diversificao concntrica que ocorre quando a empresa sai de sua cadeia de produo e busca acrescentar novas atividades complementares s existentes no nvel tecnolgico ou comercial para obter sinergismos em seus processos; e 2) estratgia de diversificao pura que se d quando a empresa entra em novas atividades sem se preocupar em relao as atividades habituais, com intuito de diversificar seu portfolio de negcios (LAMBIN, 2000). Por fim, Mascarenhas et al. (2002) sugeriram cinco estratgias de crescimento que identificaram por meio do estudo com 45 empresas que apresentaram rpido crescimento durante o perodo de 1995 a 1998. Estes autores propem cinco estratgias de crescimento que esto relacionadas na tabela 2:
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Estratgia de Proliferao de Produto - Organizao com produtos relacionados internet; - Produtos com ciclo de vida pequeno, mas com giro alto; - Pr-ativas no campo da tecnologia; - Com rpida difuso de produtos pelo mercado (internacional); - Necessidade de gerar recursos para ter o desenvolvimento de produtos contnuo; - Senso de demanda futura. - Ter financiamento; - Desenvolver novos produtos de forma rpida e sistemtica; - Utilizar o marketing para dar suporte ao desenvolvimento e ao lanamento de produto; - Expandir no mercado internacional rapidamente; - Desenvolver servio de apoio ao cliente; - Aumentar a capacidade de resposta da organizao e dos funcionrios. Estratgia de Desenvolvimento de mercado de massa - Busca reconfigurar um produto para mudar as expectativas e ofertar o mesmo para um mercado de massa potencial; - Enfrenta diversas barreiras para atingir o mercado potencial; - Quando o mercado potencial percebido pelos concorrentes a empresa deve consolidar sua posio e manter potenciais entrantes fora do mercado. - Focar em um segmento de produto com o mais alto potencial de mercado; - Conservar recursos para o desenvolvimento do mercado de massa; - Reduzir rapidamente os custos de produo; - Estimular o mercado de massa com marketing; - Ampliar a distribuio; - Sustentar, consolidar e proteger a posio. Estratgia de Aumento na entrega de valor para clientes selecionados - Empresas motivadas por restries que limitam sua expanso com a estratgia original; - Entendem que podem aumentar o valor do cliente e da empresa ao ampliar sua linha de produtos e restringindo o seu escopo geogrfico; - Encontram crescimento rentvel, ao aproveitar seus recursos limitados e agregando valor a um pequeno seleto grupo de clientes. - Focar em selecionar clientes; - Desenvolver estreitamento de relaes com o cliente; - Aumentar o valor dos produtos ofertados. Estratgia de Inovao da distribuio - Empresas que buscam penetrar no mercado por meio de um canal de distribuio que no bem trabalhado por outros operadores; - Dependem da tecnologia para facilitar mudanas como no uso de cartes de crdito, sistema eficiente de postagem, acesso a internet. - Analisar a viabilidade de um novo sistema de distribuio; - Aprofundar no relacionamento dom fornecedores e clientes; - Expandir a inovao da distribuio. Estratgia de Aquisio e Consolidao - Utilizada por empresas que buscam mercados fragmentados composto por diversas organizaes; - A desregulamentao e a inovao geram desequilbrio no mercado e encorajam aquisies e a consolidao. - Desenvolver novo modelo de negcios e adquirir o alvo; - Reorientar as aquisies para atender o novo modelo de negcios; - Aumentar ainda mais a capacidade de aquisio. Tabela 2 - Estratgias para rpido crescimento e como implement-las Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Mascarenhas et al. (2002)

Contexto organizacional

Aes para implementar a estratgia

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Aes para implementar a estratgia Contexto organizacional

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2.3 Estratgias Competitivas A segunda dimenso da estratgia est relacionada s estratgias competitivas, (TOLEDO; ANSELMO, 2003), desse modo, referem-se s alternativas que as organizaes dispem para alcanar e manter uma vantagem competitiva sustentvel no mercado. De acordo com Porter (1989) a estratgia competitiva consiste na busca por uma posio competitiva favorvel em um setor. Para Ansoff (1990) a estratgia competitiva especifica como a organizao far para ter sucesso em cada uma das unidades estratgicas de negcios. Este autor aponta que a lgica de minimizar os custos e oferecer produtos a um preo igual ou inferior aos de seus rivais, junto a uma estratgia de crescimento da participao de mercado, tinha como embasamento duas hipteses da teoria microeconmica (1) a de que os produtos ou servios oferecidos no so diferenciados e (2) que o nico critrio de deciso utilizado pelo cliente era o de minimizar o custo de suas compras. Tais hipteses microeconmicas mostraram-se vlidas durante a primeira metade do sculo XX, aps 1950, em funo das mudanas ambientais e do crescimento econmico, o consumidor passou a buscar produtos que tivessem variedade de atributos e caractersticas de desempenho que estivesse de acordo com seu gosto pessoal, status, e poder aquisitivo, obrigando as organizaes a mudarem de estratgia (ANSOFF, 1990), desse modo, a diferenciao de produtos se tornou uma estratgia competitiva importante. A discusso sobre o conceito de estratgia competitiva ganhou fora na dcada de 80 com os estudos de Porter (1985; 1989), autor este que aplicou as bases conceituais da competio de produto e servio para a indstria. Porter simplificou o conceito de indstria ao propor que esta constituda por um grupo de empresas fabricantes de produtos bastante prximos entre si. Para este autor, a estratgia competitiva emerge da profunda compreenso das regras da concorrncia que determinam a atratividade da indstria, estas regras esto englobadas em cinco foras competitivas: o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores, a ameaa de novos entrantes, a ameaa de produtos ou servios substitutos, e a rivalidade entre as empresas existentes (PORTER, 1980). Para enfrentar tais foras de modo a obter vantagens competitivas, Porter sugeriu que as empresas adotassem uma dentre as trs estratgias genricas: (1) a liderana no custo total tem como premissa a empresa fazer com que seu custo total seja inferior ao custo de seus concorrentes; (2) a estratgia de diferenciao pressupe que a empresa oferea ao mercado como todo, um produto que seja considerado nico pelos seus clientes, ou (3) a estratgia de enfoque (no custo ou na diferenciao) tem como base a capacidade da empresa em atender melhor ao seu alvo estratgico do que seus concorrentes (PORTER, 1980). Para Mintzberg (2006) uma organizao deve se distinguir em mercados competitivos e para isso deve buscar a diferenciao das suas ofertas de alguma forma. Nesse sentido, o autor sugere seis maneiras bsicas de diferenciar suas ofertas: 1) por preo: cobrar um preo mais baixo pelo produto, podendo ser usada com produto no diferenciado (commodity); 2) por imagem: quando, por meio do marketing, cria-se uma imagem para o produto, aparenta-se a diferenciao onde ela, por vezes, no existe; 3) por suporte: diferenciar com algo que esteja junto ao produto com base em suporte. Pode abarcar a venda do produto (crdito especial ou entrega 24 horas, por exemplo), atendimento (servio ps venda excepcional), ou fornecimento de um produto ou servio relacionado ao produto bsico adquirido; 4) por qualidade: caractersticas do produto que o tornam melhor; 5) por design: oferecer algo que realmente se diferencie de outro, por meio de caractersticas nicas, e 6) no diferenciao: estratgia na qual no se utiliza sequer uma base para diferenciao.
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Em 1999 Hax e Wilde II assinalaram que as estratgias competitivas propostas por Porter (1980) liderana em custo e diferenciao so focadas no produto e apontaram que os clientes so seduzidos por caractersticas de preos baixos ou que diferenciam o produto que vo alm da questo do preo (HAX; WILDE II, 1999). Para tanto, estes autores sugeriram um modelo de negcios, em tringulo que reflete de modo mais realista as formas como as organizaes podem competir na economia atual, oferecendo trs posies potenciais sempre em busca de uma forma que enlace (Bond) o cliente, estreite a relao entre a organizao e o cliente: 1) melhor produto: posio estratgica construda a partir das estratgias genricas de Porter, sendo que a diferenciao deve ser realizada aumentando-se os atributos do produto de modo a adicionar valor para o consumidor, por meio de: tecnologia, imagem de marca, caractersticas adicionais ou servios especiais; 2) soluo total para o cliente: posio estratgica que tem como premissa dispor ao cliente a maior oferta de produtos e servios que satisfaam a maioria, se no todas, as necessidades dos clientes; 3) aprisionamento no sistema: nesta opo a viso da empresa vai alm do produto e do cliente, considerando os principais atores/players do sistema que contribuem para a criao de valor econmico. Esta posio a fidelizao, enlaamento mostra-se crucial, pois a empresa deve se preocupar em atrair e reter os complementadores (empresa que fornece produtos e servios de modo a aumentar a oferta da organizao). De acordo com Hax e Wilde II (1999) as posies no so mutuamente exclusivas, a empresa pode utilizar uma estratgia misturada. Porter (1989) voltou a contribuir para a compreenso da dinmica competitiva ao se profundar no conceito de cadeia de valor e segmentao da indstria, apontando as maneiras pelas quais uma organizao pode obter uma vantagem competitiva sustentvel na indstria: podendo ser por meio da escolha de segmentos da indstria em que ir competir e, portanto, seus concorrentes, desenhando sua estratgia competitiva bsica e gerenciando as atividades de valor da empresa (cadeia de valor). Outra abordagem estratgica buscando novas fontes de obteno de vantagens competitivas, alm das mencionadas anteriormente, foi apresentadas por Barney (1991) por meio do modelo VRIO, que assinalou a posse de recursos, habilidades e aptides que sejam valiosos, raros, nicos e difceis de serem imitados pelos concorrentes como ponto de partida e sustentao de vantagens competitivas. A exposio sobre a temtica evidencia que o conceito de estratgia de crescimento, paralelamente ao de estratgia competitiva, evolui medida que: os mercados ficam mais sofisticados, que a concorrncia se intensifica e que as empresas se diversificam (TOLEDO; ANSELMO, 2003). 2.4 Panorama do mercado de moda no Brasil Na ltima dcada, a indstria da Moda Brasileira, passou por um processo de evoluo qualitativa de enormes propores, contemplando desde a modernizao do parque industrial ao aperfeioamento tecnolgico, em funo da globalizao e abertura ao comrcio exterior, colaborando para que o Brasil passasse a ser vitrine do mundo no setor (BRAGA, 2005). De acordo com Associao Brasileira da Indstria Txtil (ABIT, 2011), o Brasil ocupa a 5 posio no ranking mundial de produtores txteis e confeccionados. Alm de sua posio no mercado mundial, o setor txtil e de confeco nacional mostra-se de grande importncia para
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a economia brasileira pois representa 13,15% dos empregos na Indstria de transformao, e cerca de 3,5% do PIB total. O setor o 2. maior empregador da indstria de transformao e 2. maior gerador do primeiro emprego. A previso para o faturamento da cadeia txtil no ano de 2010 foi de US$ 50 bilhes, nmero este que foi superado em US$ 2 bilhes, conforme pode ser analisado na tabela 1(ABIT, 2011). Outro dado importante o de que essa indstria responsvel por empregar 1,7 milhes de pessoas, das quais 75% so de mo de obra feminina. O varejo de moda faz parte da cadeia txtil, representando o ltimo elo da mesma, colocando os produtos da indstria em contanto com o consumidor final. De acordo com Parrish (2010) o ramo em estudo varejo de moda - contempla a indstria do vesturio, calados, bijuterias, acessrios e artigos txteis para a casa. Segundo dados da Pesquisa Anual do Comrcio (PAC) do IBGE em relao ao ano de 2009, o segmento varejista txtil teve uma receita lquida de R$ 65,2 bilhes, receita esta que em 2006 era de R$ 29,3 bilhes. Alm disso, em 2006 o varejo txtil representava 6,6% das atividades varejistas apuradas e, em 2009, passou a representar 10%. Outro aspecto de grande relevncia deste setor que o mesmo apresenta a maior margem de comercializao no varejo com 72,1%. 3 Metodologia O presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de compreender como as organizaes utilizam as estratgias de crescimento e as competitivas no seu processo de crescimento, assim como procura identificar as estratgias utilizadas no processo de crescimento de uma organizao no ramo varejista de moda brasileiro. Esta investigao justifica-se pela importncia do estudo acerca da forma como as organizaes utilizam as estratgias no seu processo de crescimento, alm de buscar esclarecer a os tipos de estratgias que podem ser utilizados pelas organizaes no seu desenvolvimento. No mbito acadmico, o estudo ilustra a aplicao da teoria prtica, ajudando na apreenso dos conceitos. No aspecto gerencial, o estudo contribui, apontando as estratgias adotadas por uma empresa que est crescendo no mercado brasileiro, as quais podem servir de orientaes para organizaes que esto vivendo este processo. Levantou-se o referencial terico relacionado estratgia nas organizaes, estratgia de crescimento, estratgia competitiva e o panorama do setor varejista de moda no Brasil. Para tanto, realizou-se uma investigao exploratria do tipo qualitativa, com base no mtodo de estudo de caso nico. Yin (2005) aponta que o estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um objeto que est acontecendo, tendo como base a experincia real. Para Eisenhardt (1989), esta ferramenta de pesquisa possibilita a anlise em profundidade de uma situao particular, assim como permite identificar as variveis e suas inter-relaes que, de outra forma, poderiam no ser levantadas. Para realizar o estudo de campo elaborou-se um plano de pesquisa com foco nas questes relevantes para o estudo, nos dados que devem ser analisados, quais dados devem ser coletados e de qual maneira devem ser tratados os resultados obtidos, segundo proposto por Yin (2005). Os dados levantados formam obtidos por meio de intensa anlise documental, reviso de trabalhos cientficos sobre a empresa, dados disponveis no site da empresa e apresentaes institucionais cedidas pela prpria organizao. Deste modo, os dados do estudo advm de fontes secundrias e foram obtidos entre agosto e novembro de 2011. Utilizaram-se diferentes fontes de dados para garantir o respeito aos princpios de interao e triangulao de dados (EISENHARDT, 1989). Desse modo, as informaes obtidas foram
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confrontadas com os conceitos apresentados na reviso da literatura, pesquisas cientficas e dados secundrios disponveis. Cabe ressaltar uma limitao do estudo que se refere s fontes de dados, as quais so origem secundria. Os pesquisadores tentaram obter informaes por meio de uma entrevista pessoal, para tanto um roteiro semi-estruturado, com base na reviso da literatura, foi elaborado. No entanto, em funo do perodo do ano (prximo ao Natal), os gestores da organizao no disponibilizaram tempo para fornecer mais dados, desse modo, o estudo restringiu-se, por hora, a analisar dados de fontes secundrias. Importante reconhecer ainda outra limitao do estudo que inerente ao mtodo escolhido, o vis dos pesquisadores e seus pr-conceitos, que foram reduzidos por meio da utilizao de diversas fontes de dados conforme explicado anteriormente. A sesso seguinte descreve a trajetria da empresa no mercado de moda brasileiro e analisa o seu processo de crescimento. 4 Descrio da empresa A marca Farm Rio foi fundada em 1997 no Rio de Janeiro. Os empresrios Ktia Barros e Marcello Bastos deram incio as atividades da empresa com a contratao de uma costureira que realizava as criaes desenhadas por Ktia. As peas eram comercializadas aos finais de semana na Babilnia Feira Hype, evento que at hoje rene marcas alternativas com o objetivo de apresent-las ao grande pblico (PRESTES, 2011). Em 1999 os empresrios j comercializavam 1400 peas por fim de semana (o equivalente a um bom ms de um ponto de vendas tradicional em um shopping) e decidiram abrir a primeira loja, localizada no Posto 6 em Copacabana. A proposta era a de lanar uma marca feminina jovem inspirada no estilo de vida carioca, traduzindo em suas peas formas descontradas aliadas a cores e estampas que remetem ao Rio de Janeiro, sendo pioneiros no segmento que hoje conhecido como moda balnerio (FARM, 2009). Em 2001, a empresa inaugurou duas lojas, uma localizada no frum de Ipanema e outra na Barra da Tijuca. Neste ano a Farm tinha como expectativa vender 15 mil peas, meta esta que mostrou-se modesta, uma vez que o resultado foi de 42 mil peas, levando os scios a comearem a pensar no posicionamento da marca, assim como nos critrios para a escolha de pontos de vendas e na diversificao do mix de produtos (FARM, 2009). No ano de 2002 a marca instalou uma loja no centro do Rio de Janeiro e comeou a expandir suas atividades para mercados de outras cidades, inaugurando uma loja no balnerio de Bzios. De acordo com a Farm (2009), a escolha da localizao do sexto ponto de vendas - no Shopping Gvea em 2003 - foi realizada com muito cuidado, pois o objetivo da empresa era atingir um pblico novo e formador de opinio. Com a abertura desta loja a Farm se tornou uma das primeiras marcas de moda jovem do Rio de Janeiro. Em 2004 mais duas novas lojas foram inauguradas, uma em Niteri no Icara Shopping e uma no Rio Design Barra, sendo que neste ltimo shopping a marca foi escolhida para ajudar a direcionar o perfil deste shopping moda. Um ano depois (2005), a marca inaugurou outra loja na capital carioca, no Rio Design Leblon, e comeou a explorar mercados fora do estado do Rio de Janeiro, dando incio a operaes de lojas em Belo Horizonte onde abriu duas lojas - uma no comeo do ano no Ptio Savassi e outra no final do mesmo ano no Diamond Mall e um ponto de vendas em Braslia.

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A marca deu incio ao seu processo de internacionalizao em 2006, ano em que exps sua coleo durante o vero na Galeria Lafayette em Paris. Neste mesmo ano, ao ser convidada pelo Shopping Iguatemi, a Farm instalou um ponto de vendas em So Paulo que com um ms de funcionamento atingiu a maior venda por metro quadrado de moda jovem da histria daquele shopping. A marca abriu outro ponto de vendas em So Paulo no mesmo ano, no shopping Market Place. Ainda em 2006 a marca deu novos passos em busca do crescimento, inaugurando sua primeira loja sazonal de inverno em Campos do Jordo e teve uma iniciativa pioneira no ramo ao lanar sua linha home, com o desenvolvimento de produtos para casa e lazer. No cerne de Ipanema foi inaugurada a sua primeira flagship da marca em 2007. Em um espao com mais de 3000 metros quadrados com um novo conceito com um projeto sem vitrine, com muito verde, formas orgnicas, luz natural, som nas cabines e jardim de inverno. Neste mesmo ano a Farm abriu sua primeira loja no Nordeste, em Salvador e uma loja sazonal na Praia do Rosa. No vero deste ano, o litoral paulista tambm foi contemplado com duas lojas sazonais, uma de frente para o mar em Maresias e outra no hotel DPNY em Ilha Bela. Tambm em 2007 a marca comeou a apresentar novos sites conceituais a cada coleo, com animaes e interatividade, demonstrando o interesse da empresa em despertar interesse por parte do cliente em acessar o site da empresa. O espao virtual da Farm recebeu duas vezes prmio do Favorite Website Award. O ano de 2008 foi de muitas conquistas para a empresa, pois: foram inauguradas quatros lojas em cidades de outros estados, reforando a iniciativa da organizao em expandir para o Nordeste (loja em Recife e Fortaleza), So Paulo (Campinas) e deu incio a extenso de suas atividades no Sul com uma loja em Florianpolis. Alm dos novos pdvs, a Farm inaugurou um novo showroom, a Casa Farm em Ipanema, local dedicado a interao entre revendedores e a marca. A organizao decidiu instalar suas atividades fabris em um espao em que 300 funcionrios diretos trabalham em 6 mil metros quadrados no bairro de So Cristvo no Rio de Janeiro. Alm disso, no mesmo ano foi inaugurada outra loja conceito, na capital carioca no Fashion mall que a maior loja da marca. No vero 2008, a praia de Jurer, em Santa Catarina, recebeu a loja sazonal da marca. Ainda em 2008 o grupo Farm deu mais um passo na diversificao de seus negcios ao lanar uma grife infantil, a Fbula uma marca colorida, alto-astral e inovadora, cujo pblico alvo meninas de 1 a 10 anos. A primeira flagship da marca em So Paulo foi inaugurada em 2009 no bairro da Vila Madalena. Neste mesmo ano, a Farm chegou ao mercado Paranaense e Gacho ao inaugurar uma loja em Curitiba e uma em Porto Alegre. A loja sazonal do vero deste ano foi instalada em Trancoso na Bahia. Ainda em 2009 a empresa fechou uma parceria com a JRJ para criar estampas exclusivas para sua linha de decorao. O blog da marca Adoro!, criado neste mesmo ano, mostrou-se uma atitude pioneira da marca em busca do estreitamento do relacionamento consumidor-empresa, tendo mais de 15 mil acessos dirios. Por meio do blog as clientes tem acesso ao estilo de vida da marca e a promoes, assim como contato com os parceiros da empresa. O Twitter tambm se mostrou uma ferramenta de relacionamento importante, com mais de 11 mil seguidores, este canal de comunicao permite que a marca tenha relacionamento intenso diariamente com seus seguidores, reforando campanhas, dando agilidade de resposta e possibilitando aes exclusivas. Na atualidade, tais instrumentos

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virtuais so considerados como as ferramentas mais importantes de comunicao do estilo de vida da marca. O ano de 2010 foi marcado por metas ousadas e com planos de expanso que se concretizaram. A organizao inaugurou nove lojas neste ano por todo o territrio nacional: instalou sua primeira loja no Norte (Belm); a terceira loja em Braslia; a segunda em Porto Alegre e em Curitiba; duas lojas no estado de So Paulo (Shopping Ptio Higienpolis e Granja Viana); uma em Goinia, Natal e Vitria. Em 2011 a empresa comeou a operar por meio de outro canal de distribuio ao criar uma loja virtual para sua clientela o e-FARM, que dispe de toda a coleo e entrega em todo o pas. De acordo com informaes cedidas pela empresa, este canal de distribuio supera as expectativas de vendas a cada ms. A organizao tambm inaugurou lojas fsicas neste ano, uma em Alphaville (So Paulo), uma Maring (Paran), uma em So Caetano (So Paulo), em Campo Grande (MS), mais uma loja em Belo Horizonte (BH Shopping) e tambm em So Paulo (Jardim Sul). Atualmente a empresa, sediada no Rio de Janeiro, conta com mais 1.100 funcionrios e 40 lojas distribudas por 15 estados brasileiros e no Distrito Federal e considerada lder absoluta no mercado de moda jovem feminina, comercializando linhas de vesturio, acessrios e decorao, com volume de 1 milho de peas por ano (FARM, 2009). A Farm tem dez premissas que guiam seu trabalho, as quais denotam a importncia que a organizao atribui ao relacionamento com suas clientes, a saber: 1) tudo deve partir do desejo. As pessoas devem ter vontade de morrer com as peas de design e comunicao; 2) Existe sempre um desejo da moda no momento, alm do desejo da cliente, e isso deve ser traduzido tambm nas peas; 3) Tudo deve ter um porque e uma inteno por trs. Buscar fazer um sentido para as coisas. Por mais que isso no seja percebido pela cliente; 4) Buscar uma energia jovem e criativa para as peas; 5) Tudo deve ser: Feminino + Colorido; 6) Transmitir um carinho e um cuidado com os detalhes. Buscar sempre ter um mimo h mais no que est sendo feito; 7) Estar sempre prximo a cliente (conversa com uma amiga). Mesmo com o tamanho atual da Farm, importante se comportar como uma empresa pequena e prxima a cliente; 8) Fortalecer a imagem da Farm carioca; 9) As imagens das coisas devem ter 1 segundo para serem percebidas como incrvel. Se isso no acontecer a pea no est funcionando e, 10) Trazer a Farm para todas as esferas da vida da cliente. Estar presente no dia a dia da vida delas (FARM, 2009). De acordo com documentos da empresa datados de 2009, o sucesso da organizao at ento se apoiava na sua estrutura no mercado; operando com mais de 800 funcionrios diretos; mais de 30 lojas; em torno de 80 mil peas vendidas por ms (em 2009); 150 mil clientes cadastradas no programa de relacionamento EQF e a maior venda por metro quadrado do segmento de moda jovem feminina no Shopping Iguatemi So Paulo (FARM, 2009). Alm do programa de relacionamento, da comunicao via twitter e blog, a marca tambm proporciona alguns eventos como estratgia para construo e fortalecimento do relacionamento com suas clientes. Exemplo destes eventos so: Lanamento coisa Nossa; Lanamento Ximbuktu; Lanamento Copa do Mundo; Lanamento Copa do Mundo; Roda de Samba Harmonia e Roda de Samba nas lojas conceituais com o patrocnio da cerveja Devassa, Sorvete Itlia e Matte Leo. A organizao tinha como objetivos de, a partir de 2009, expandir suas atividades pelo territrio nacional buscando instalar 40 lojas no pas de modo a abrir uma grande loja nas principais capitais do Brasil. Esta meta foi alcanada no ano de 2011. Os planos da empresa
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em 2009 incluam a internacionalizao da marca que seria iniciada em 2010, com objetivo de abrir 30 lojas no exterior. No entanto, at o final de 2011 nenhum ponto de venda da marca foi inaugurado no exterior. Outro aspecto importante apontado em 2009 que a empresa passou a considerar a criao de novas marcas para o grupo, com intuito de perseguir o sucesso da grife infantil Fbula. Cabe ressaltar que alm de buscar empreender novas marcas, a Farm trabalha em parceria com empresas de outros ramos. Por meio de co-branding a empresa imprime sua assinatura de diversas formas. Dentre as marcas com as quais a empresa j firmou co-brading esto havaianas, converse, Disney, papel craft, JRJ tecidos, reversa, entre outras. 5 Anlise e discusso dos resultados Com base na anlise dos dados apresentados no captulo anterior e na reviso da literatura, foi possvel entender as principais estratgias utilizadas pela organizao em estudo desde o incio do seu processo de crescimento. No se teve acesso a estrutura da organizao para compreender se a mesma composta por diversas unidades estratgicas de negcio, no entanto, foi possvel inferir que o nico negcio da empresa est relacionado moda (produo e comercializao de produtos), seja para pblico feminino jovem, infantil ou casa. Portanto, no se observou negcios de naturezas distintas na empresa, pelo contrrio, todas as estratgias esto voltadas para produtos de moda. 5.1 Anlise das Estratgias de Crescimento Tomando como referncia a matriz de crescimento de Ansoff (1990), fica evidente que a organizao em estudo utilizou fortemente as estratgias de penetrao e desenvolvimento de novos mercados. Tal apontamento pde ser observado ao se verificar o nmero de lojas que foram abertas no Rio de Janeiro aps a inaugurao do primeiro PDV da marca naquela cidade. A Farm abriu mais trs novas lojas na capital carioca antes de identificar a necessidade de desenvolver novos mercados, quando partiu para o mercado de Bzios. O comportamento de abertura de primeira loja (desenvolvimento de novo mercado) e depois abertura de mais lojas na mesma localidade (penetrao de mercado), pode ser entendido como uma ao recorrente da organizao em busca do seu crescimento. Fato este que ficou claro ao se observar a trajetria da empresa apresentada na sesso anterior, que se resume at ento, a desenvolver novo mercado ao inaugurar uma loja em uma cidade onde no tinha ainda um ponto de vendas e, com o tempo, penetrar nestes mercados, abrindo novas lojas. Este movimento (desenvolvimento e penetrao) pode ser verificado nas seguintes cidades: Rio de Janeiro (7 lojas), So Paulo (5 lojas), Braslia (3 lojas), Porto Alegre (2 lojas), Belo Horizonte (3 lojas), Salvador (2 lojas) e Curitiba (2 lojas). Verificou-se a utilizao da estratgia de penetrao por meio de outra ao, a instalao de lojas sazonais em cidades tursticas no perodo de frias com intuito de reforar o posicionamento e promover a marca. O movimento da marca rumo internacionalizao tambm representa uma estratgia de crescimento por meio da expanso geogrfica. A terceira estratgia de crescimento que foi identificada a de desenvolvimento de produto, que ocorreu quando a marca comeou a desenvolver uma linha de produtos de moda infantil por meio de uma nova grife a Fbula, assim como, utilizou esta estratgia ao oferecer uma linha de produtos de moda casa. Para Lambin (2000), as trs estratgias utilizadas pela empresa mencionadas acima (penetrao de mercados, desenvolvimento de mercados e desenvolvimento por meio de
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produtos) so estratgias para obter-se um crescimento intensivo. O fato de a Farm ter expandido pelo Brasil e em 14 anos possuir quarenta lojas e 80 mil peas vendidas por ms (em 2009) confirma os apontamentos de Lambin (2000) sobre as estratgias adotadas com intuito de obter crescimento intensivo. Ainda sob a tica de Lambin (2000) o fato de a empresa ter implementado uma linha de produtos de moda casa, pode ser entendida como estratgia de crescimento pela diversificao concntrica, que ocorre quando a empresa sai de sua cadeia de produo e busca acrescentar novas atividades complementares s existentes no nvel tecnolgico ou comercial para obter sinergismos em seus processos. A organizao em estudo utilizou outro tipo de estratgia de crescimento ao adquirir uma fbrica para manufaturar parte das peas que comercializa, considerada por Hax e Majluf (1991) como uma estratgia de expanso dentro dos negcios existentes de integrao vertical para trs ou uma estratgia de crescimento pela integrao vertical para trs no entendimento de Lambin (2000). Sob o prisma das estratgias de crescimento sugeridas por Marcarenhas et al (2002), especulase que a empresa em estudo utiliza trs das cinco estratgias, sendo estas: 1) estratgia de proliferao de produto ao colocar suas peas em diversas localidades reforando tal ao por meio de lojas sazonais, blog e loja virtual; 2) estratgia de aumento na entrega de valor para clientes selecionados ao valorizar o relacionamento com seus clientes por meio de diversas ferramentas apontadas na sesso anterior, e 3) estratgia de inovao da distribuio ao disponibilizar uma loja virtual que entrega em todo o pas e pontos de vendas sazonais. Cabe ressaltar que dentre as estratgias de crescimento apresentadas por Ansoff (1990), a nica que no foi observada a de diversificao de negcio, uma vez que a empresa mantm seu foco no ramo da moda. 5.2 Anlise das Estratgias competitivas Dentre as estratgias competitivas propostas por Porter (1989) custo, nicho e diferenciao observou-se que a estratgia competitiva de diferenciao de produto utilizada fortemente pela Farm. Especula-se que a empresa tambm se empenha em reduzir custos, visto que firmou parceiras para no ter que arcar com custos maiores (estamparia e espao na Galeria Lafayette). Assim como, no s comercializa os produtos, mas os manufatura tambm, o que mostra o cuidado da empresa com os custos e com os processos para entregar valor superior ao cliente, passando para a estratgia de diferenciao. Ao analisar a trajetria da organizao, observa-se que a estratgia de diferenciao intensamente utilizada. De acordo com as formas de diferenciao propostas por Mintzberg (2006), identifica-se na Farm a diferenciao por imagem em funo do trabalho fortemente dedicado formao e comunicao da identidade da marca; a diferenciao por suporte por meio do relacionamento com os clientes, servio de entrega de produtos, informao de moda por meio das mdias sociais, parceria com outras marcas; a diferenciao por qualidade em que a organizao se preocupa com a manufatura de parte de suas peas, parceria com empresa de estamparia; e a diferenciao por design ao oferecer estampas exclusivas, novas colees e pioneirismo na moda balnerio. Por meio da anlise, observou-se na prtica os apontamentos de Hax e Wilde II (1999). Percebe-se que a organizao em estudo entende que o cliente no atrado somente pelas caractersticas de preos baixos ou pelas caractersticas que diferenciam o produto. Neste sentido, a empresa utiliza a opo estratgica de melhor produto, aumentando os atributos do
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produto e adicionando valor para o consumidor, ao utilizar os canais de contato por mdias sociais, pelo canal de vendas on-line (tecnologia), por meio da imagem de marca, caractersticas adicionais ou servios especiais; dessa forma a marca consegue estar presente durante mais tempo e com maior intensidade na vida de seus cliente. Como exemplo, pode-se mencionar a rdio que os clientes tem acesso no website da Farm, alm de poder acessar msicas que esto dentro do universo do estilo de vida dos clientes, ainda possvel que esses clientes escolham temas ou o humor que esto mais propensos para poderem ouvir msicas de acordo como esto se sentindo naquele momento que esto navegando no site. Hax e Wilde II (1999) apontam que as posies no so mutuamente exclusivas e que a empresa pode utilizar uma estratgia misturada. No caso da Farm, observou-se que alm da opo de melhor produto, a organizao tambm persegue a posio de aprisionamento no sistema, opo em que a viso da empresa vai alm do produto e do cliente, considerando os principais atores/players do sistema que contribuem para a criao de valor econmico. Observa-se que a Farm tem esta viso ao, alm de cultivar forte relacionamento com o cliente, busca tambm relacionar-se com fornecedores e outras empresas que se destacam no mercado, firmando parcerias. Nota-se, portanto, que q esta posio competitiva a organizao atribui intenso esforo buscando o bonding/enlaamento. Analisando-se a organizao sob a o enfoque da viso baseada em recursos e a ferramenta VRIO proposta por Barney (1991), no h como se afirmar as fontes internas de vantagem competitiva, uma vez que os pesquisadores no tiveram acesso processos internos da empresa. Porm, especula-se que imagem formada pela marca, a partir de seus valores, premissas e cultura organizacional mostra-se um recurso organizacional que pode ser fonte de vantagem competitiva. A forma como a empresa gere suas relaes na cadeia produtiva, firmando parcerias para obter produtos diferenciados, assim como as relaes estabelecidas com empresas de outros ramos, por meio de co-branding, no intuito de fortalecer as marcas, tambm podem representar fonte de vantagem competitiva. Sugere-se estudos futuros para verificar se tais apontamentos procedem. Consideraes finais O tema do presente estudo mostra-se relevante uma vez que muitas pesquisas investigam, de forma isolada, as estratgias competitivas e as estratgias de crescimento, mas poucos estudos dedicam-se a investigao do papel de ambas no processo de crescimento da organizao e sua inter-relao. Nesse sentido, a proposta desta investigao foi a de levantar um arcabouo terico robusto sobre as estratgias empregadas pelas organizaes no processo de crescimento, assim como descrever as estratgias de crescimento e competitivas utilizadas por uma empresa brasileira do ramo txtil ao longo de sua trajetria. A empresa estudada a FarmRio, inaugurada em 1997 no Rio de Janeiro onde permaneceu penetrando no mercado local at 2002, quando decidiu desenvolver novos mercados e solidificar sua posio nos mesmos. Desde ento, a empresa inaugurou pontos de vendas em mais 15 estados, empregando sempre a estratgia competitiva de diferenciao. O estudo de campo e a reviso bibliogrfica permitiram a identificao das principais estratgias de crescimento e competitivas utilizadas pela empresa de acordo com as ideias dos principais acadmicos da rea de estratgia. Com isso, verificou-se que as estratgias de crescimento vo de encontro ao apontamento de Lambin (2000) de quando a organizao busca crescimento intensivo deve empregar trs estratgias: penetrao de mercados, desenvolvimento de mercados e desenvolvimento por meio de produtos, sendo as duas
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primeiras fortemente utilizadas pela organizao em estudo. Sob a tica de Mascarenhas et al. (2002) especula-se que a empresa em estudo utiliza trs das cinco estratgias identificadas pelos autores: 1) estratgia de proliferao de produto; 2) a estratgia de aumento na entrega de valor para clientes selecionados, e 3) estratgia de inovao da distribuio. Com relao s estratgias competitivas, observou-se, sob o entendimento das estratgias genricas de Porter (1989) que a opo competitiva adotada a de diferenciao de produto. J sob o prisma de Hax e Wilde II (1999), buscando o enlaamento do cliente, a empresa opera com duas opes competitivas, confirmando os achados de Hax e Wilde II (1999) uma vez que os autores defendem que as organizaes podem optar em empregar uma estratgia mista. Nesse sentido, a Farm opera com uma estratgia que combina as opes competitivas de melhor produto e de aprisionamento no sistema. Desse modo, observou-se que a organizao em estudo est atenta ao ambiente em que opera e que busca implementar estratgias adequadas para o tipo de negcio e seu macro-ambiente considerando, em todo o processo estratgico, seus stakeholders. Por fim, h que se reconhecer as limitaes do estudo. Uma refere-se s fontes de dados, que so de origem secundria. Importante reconhecer ainda outra limitao do estudo que inerente ao mtodo escolhido, o vis dos pesquisadores e seus pr-conceitos, que foram reduzidos por meio da utilizao de diversas fontes de dados conforme explicado anteriormente. Por fim, os resultados do estudo, limitam-se empresa estudada, no permitindo a generalizao dos mesmos, que poderia ser realizada somente por meio de novo estudo com uma amostra representativa de empresas. Mesmo que os resultados da investigao no possam ser generalizados, apontam questes relevantes sobre as estratgias e os tipos de estratgia que podem ser objeto de futuros estudos. Sugere-se ainda investigaes para averiguar se a empresa deste estudo tambm desenvolve estratgias competitivas por meio de recursos internos que possam ser fontes de vantagens competitivas sustentveis e tambm para compreender o modo como a empresa opera sua cadeia de valor.

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