a desmotivacin reina en el ambiente, la palabra "crisis" se sigue escuchando de forma incesante,la falta de motivacin es uno de los principales lastres

de las empresas, y ahora, ms que nunca. Sin embargo, nadie repara en que no slo los equipos estn desmotivados, tambin el jefe puede estarlo. Mucho se habla del papel trascendental que tiene que desempear el directivo como motivador de sus equipos y colaboradores. Sin embargo, son pocos los que reparan en Quin puede motivar al jefe?

Pese a lo que suele pensarse, la motivacin es una "puerta" que se abre desde dentro, aunque sta se abra hacia fuera", afirma Miguel Labrador, Director rea de Desarrollo de Atesora. Esto quiere decir que somos nosotros mismos los responsables de encontrar un motivo, una razn para la accin, o lo que es lo mismo, hacernos cargo de nuestra motivacin. "La pregunta no es quin motiva a quin, sino qu motiva a quin y cmo. Desde este paradigma, desaparecen los roles de motivadores y motivados y pasamos a asumir el mando, participando ms activamente en nosotros mismos" comenta Labrador. La idea es que no se debe poner en los dems la responsabilidad de motivarnos, "es como delegar nuestro propio caminar en una tercera persona". El directivo puede caer en algn momento de su carrera en esta actitud de victimismo. En definitiva, tal y como destaca Miguel Labrador, "toda motivacin nace de lo que llamo el proceso VRA: esto es, la alineacin entre nuestros valores (y el proceso de valorar), nuestras razones y propsitos y las acciones que escogemos para ello" a lo que aade "la motivacin no es algo que tengamos, es algo que hacemos y por ende podemos ser ms hbiles "crendola", si tenemos las herramientas, distinciones y preparacin adecuada para ello". Miguel Labrador es Director del rea de desarrollo de Atesora. Licenciado en Derecho y diplomado en administracin y direccin de empresas por la UCM, es Master en Intervencin y Desarrollo, Coach Certificado y Trainer en PNL (Programacin Neuro Lingstica). Labrador posee una amplia experiencia en Coaching Ejecutivo y Grupal as como en procesos de Coaching de Equipos Comerciales y de Transicines para la Gestin del Cambio. El tiempo, algo tan importante y que a veces no sabemos manejar como deberamos. No dejes para maana lo que puedas hacer hoy, dice el refrn. Seguro que muchas veces no has tenido tiempo de hacer algo, simplemente porque no lo has planificado y has perdido esos minutos en hacer otra cosa que podra haber esperado. La gestin del tiempo es un propsito que si te planteas en serio, puede traerte muchos beneficios. En primer lugar, te permitir disponer de ms tiempo libre y en cuanto al trabajo, te convertir en una persona ms eficiente y con ms capacidad para asumir y realizar tareas. Junto a la gestin del tiempo, el coaching es el complemento perfecto.

Las sesiones de coaching te ayudan a mejorar tus habilidades y desarrollarte como profesional gracias a un mentor o coach que gua tu desarrollo. En este apartado hablaremos sobre soluciones para mejorar tu gestin del tiempo y desarrollar tus habilidades en el trabajo.

Tic tac, gestin del tiempo y cuenta atrs

Muchos sufren la enfermedad del tiempo, ir siempre a marchas forzadas, sobretodo altos mandos y directivos de empresas. Un alto cargo conlleva una gran responsabilidad y se necesitan das de 48 horas. Sabes que existen cursos para aprender a gestionar el tiempo de forma eficaz? Pues s, y te ayudan a planificar mejor tus tareas e incrementar tu productividad. Sobretodo en el trabajo es importante saber ordenar las tareas, fijar prioridades y gestionar el tiempo del que disponemos para completar nuestra labor. Estos cursos te ayudan a identificar y aprender a gestionar las causas que te impidan ser ms productivo. Adems podrs disear un plan de accin personal para poner en prctica las tcnicas y herramientas que aprendas. La buena gestin del tiempo te ayudar tambin en tu vida privada, porque te facilitar la conciliacin entre vida personal y trabajo. Y si buscas algo ms sencillo, por qu no te compras una agenda y te propones en serio utilizarla? Hemos encontrado un mtodo muy curioso para organizarte: Chrononotebook, una plantilla para agendas en la que la planificacin de tareas se realiza en torno a un crculo horario que te marca las horas del da.

Coaching, un hilo de comunicacin entre empresa y empleado

Cuando hablamos de retos y propsitos para el nuevo ao nos estamos fijando unas metas, unos objetivos que queremos (o al menos nos plantemos) alcanzar. Esto mismo es lo que hace el coaching: fijar qu queremos conseguir e identificar los medios para conseguirlo. Tal y como nos comentaba Miriam Fisas, coach ejecutiva y empresarial, el coaching favorece al auto-conocimiento. El profesional del coaching ayuda a identificar los objetivos de su cliente y hacerle ver qu recursos y habilidades necesita potenciar para conseguirlos. Su misin es la de identificar el potencial, la experiencia y la energa, adems de identificar los aquellos obstculos que le estn bloqueando o frenando. El coaching es una disciplina cada vez ms presente en las empresas, de hecho, el coaching empresarial ya es una disciplina determinada y con otros objetivos y metodologas especficas. Un directivo est interesado en aprender a potenciar sus habilidades directivas, aprender tcnicas de liderazgo y saber motivar a su equipo en base a unos objetivos. Las habilidades que ms se buscan con el coaching son, segn un estudio elaborado por EMCE (Estudio de Mercado del Coaching en Espaa): la gestin eficaz de equipos, la mejora de las relaciones interpersonales, seguidas de la capacidad de gestionar el cambio, gestionar el tiempo y el hecho de conseguir un equilibrio entre la vida profesional y la familiar. La orientacin y el rediseo de la vida profesional tambin son de lo ms demandado. Si tienes una empresa o trabajas en un departamento de recursos humanos, quiz tengas la opcin de implantar herramientas que ayuden a alcanzar vuestros objetivos a travs de sesiones de coaching. A quin no le gustara ser jefe y convertirse en una persona de sas, de las que mandan. Y quin dira no a recibir una mejora salarial y no tener que aguantar al jefecillo de turno. Pues, aunque parezca mentira, son muy pocos los interesados en ser jefes. Al menos eso es lo que se desprende de un reciente estudio de la consultora Randstad que afirma que slo al 14% de los empleados cualificados les interesa un ascenso. Motivos? El argumento de ms del 60% de los encuestados es el pnico a la presin y al estrs que genera un puesto de mayor relevancia en una compaa, y ms aun con la coyuntura econmica actual. Otra de las razones esgrimidas est relacionada con la seguridad en el trabajo. Muchos trabajadores saben que a la hora de los nmeros rojos, los jefes son los primeros en desfilar por el INEM. Esta falta de predisposicin da a entender que gran parte de la sociedad es conocedora de los apuros por los que estn pasando los mandos importantes en las empresas. Y es que aunque alguno se empee en negarlo, los jefes tambin son personas humanas, que tienen su corazoncito y lo pasan mal. Algunos de ellos

quiz desconozcan el trauma de un despido, pero de lo que no cabe ninguna duda es de que esta crisis econmica perjudica a todos los estratos de la sociedad. Pero, en qu afecta a los cargos de las empresas? El mayor problema es que los jefes y los directivos tienen que hacer el mismo trabajo con menos colaboradores a su cargo. Adems, muchos de ellos han visto como sus variables han desaparecido, junto con los bonos por objetivos, afirma Santiago lvarez de Mon del IESE. A la escasez de personal en los equipos se ha unido la exigencia de alcanzar los mismos objetivos con menos recursos, y no slo humanos sino tambin econmicos. Menos dinero para invertir en, por ejemplo, mrketing y publicidad. A pesar de ello, y al igual que ocurre en la base de la pirmide, la rotacin laboral no est aumentado entre los jefes. La crisis ha generado una poltica de supervivencia en una clase ya no tan privilegiada, a la que le resulta complicado encontrar otro empleo, que iguale sus condiciones actuales. Por otro lado, conviene recordar que en muchos casos, y salvando las distancias, los jefes tienen una situacin econmica similar a la de los empleados. No se lo cree? Atento al ejemplo. Pongamos que J.L.A. es el responsable de un equipo de contabilidad de 10 empleados dentro de una empresa de seguros. Su sueldo ronda los 70.000 euros que, con las retenciones se queda en poco ms de 3.000 euros netos al mes en 15 pagas. Adems, tiene un variable por objetivos de 10.000 euros. Como se puede ver, J.L.A. tiene un buen sueldo y se compra un chal adosado. Al mes tiene una hipoteca de unos 1.200 euros ms los gastos de mantener la casa. Adems sus hijos van a un colegio de pago. Si hacemos la resta nos sale que por muy jefe que sea tiene unos 1.000 euros para los gastos del mes. Como se puede ver, este panorama es bastante parecido al que tiene un matrimonio o pareja de mileuristas. De mandams a don nadie. Hasta ahora, los nicos beneficiados de estas situaciones de estrs son los expertos en coaching de las consultoras de recursos humanos. A ellas acuden en procesin muchos jefes en busca de consejo. Las consultas y el asesoramiento han crecido mucho en el campo de los recursos humanos, explican desde el IESE. Por norma general, el mayor handicap es el de manejar el estrs. Aunque la motivacin tampoco es que est en estos momentos en el punto ms boyante. Algo que no sorprende a nadie, ya que para un cargo es un verdadero trauma quedarse casi sin equipo en poco tiempo. Por si fuera poco, muchos jefes de departamento han dejado de ser alguien importante para convertirse en unos don nadie en empresas donde los que ocupan el consejo de administracin han dejado de contar con ellos a la hora de tomar decisiones. Los que peor lo estn pasando en esta crisis son los mandos intermedios, que son los que ms sufren todas estas situaciones de estrs, asegura Yolanda Gutirrez, socia de Mercer. As es. Como ocurre con los empleados, no todos los jefes son iguales. Con la excusa de la crisis, la cpula de las empresas est castigando a los mandos intermedios, olvidando que son estos cargos los que deben transmitir de la mejor manera posible a su equipo las decisiones que vienen del consejo de administracin. Tambin son los que evitan que la motivacin de los empleados

est por los suelos ante los despidos de compaeros, explica Gutirrez. Las empresas deben saber que tienen recursos humanos y no humanos con recursos, aade Francisco Loscos de ESADE. Sea como sea, una de las pocas cosas que se debe agradecer a esta crisis es que se estn descubriendo quines son los buenos jefes y, tambin, quines son los malos. Es decir, quin tiene unos subalternos que se mantienen productivos y motivados a pesar de los escasos reconocimientos econmicos (salarios congelados o reducidos), y a quin le falta fibra emocional para mantener el compromiso de los trabajadores y evitar la fuga del talento. Un jefe lo tiene ahora mucho ms difcil para aumentar la productividad de los empleados. Es complicado pedir esfuerzo a un trabajador que ve cmo algunos de sus compaeros son despedidos y l pierde dinero ao a ao, asegura lvarez de Mon. La nica forma de fidelizar a la gente, una vez excluido el tema salarial, pasa por el compromiso que el empleado tenga con el equipo, con el lder del grupo y con su propia tarea, explica Yolanda Gutirrez. Pero no se desanime. Si usted es de los que ha perdido protagonismo en la toma de decisiones de la empresa, sufre recortes en su presupuesto y en la gente a su cargo y, adems, le mantienen unos objetivos imposibles que debe cumplir con un personal desmotivado, sepa que la solucin pasa por comunicar y predicar con el ejemplo. Pero no basta con una comunicacin difusa que no explique claramente la situacin de la empresa, ni con algn detalle de sacrificio individual. As no se obtiene la complicidad de nadie. El trabajador quiere a un responsable que sea el primero que llega y el ltimo que se va y que adems sea capaz de dar la cara sin esconder las noticias, buenas o malas, que se generan en la empresa. Otra de las claves para ser un buen jefe es tomar las decisiones justas, aunque stas sean difciles e impopulares. Es decir, si le han mandado despedir a dos o tres personas de su departamento, que stas sean las que, para todos, se merezcan ser despedidas. Adems es bsico que un responsable de equipo tenga muy claro lo que mueve a trabajar a cada uno de sus trabajadores. Y que sepa mover esas cuerdas que mejorarn la situacin laboral, explica Francisco Loscos. Una de esas cuerdas que motiva a los empleados es sentirse importantes en el engranaje de la compaa. El trabajador tiene mucho que decir. Ellos estn en contacto con el cliente y sus experiencias deben ser escuchadas y tomadas en cuenta, asegura Diego Vicente del IE Business School. Est claro que el mando de turno tiene una importante labor como motivador de equipos. Sin embargo, son pocos los que reparan en la motivacin del boss. Quin lo motiva? Pese a lo que suele pensarse, la motivacin es una puerta que se abre desde dentro, afirma Miguel Labrador, director de desarrollo de Atesora. De sus palabras se desprende que debern ser los propios directivos los responsables de encontrar un motivo o una razn para hacerse cargo de su propia motivacin. La pregunta no es quin motiva a quin, sino qu motiva a quin y cmo. De esta forma se elimina el victimismo entre la

clase directiva y se retoma el mando, aade Labrador. Una afirmacin con la que tal vez no todo el mundo est de acuerdo porque resulta complicado sentirse motivado en una organizacin que te mantiene congelado el suelo, te carga de objetivos imposibles y te ningunea en la toma de decisiones. Si a eso le aadimos que el equipo se ha quedado en cuadro y encima los que se quedan estn deseando marcharse, la tarea de alcanzar la felicidad en el trabajo se convierte en utpica. Ms formacin. Para llegar a ser capaz de superar todo y automotivarse, un directivo debe estar formado en todo lo relacionado con la gestin de las personas. Por desgracia, esta crisis tambin ha demostrado que la clase directiva espaola tena muchas carencias en la gestin de recursos humanos. Muchos de ellos no eran realistas y slo soaban con las direcciones generales. Esta crisis es sobre todo de nimo y ste se consigue desde abajo. El jefe debe dejar de quejarse de que ya no tiene dinero para ir a clubes o de que ha tenido que deshacerse de su segundo coche. Ahora toca bajar a la tierra, tener humildad para volver a formar un equipo, asegura lvarez de Mon. En Espaa tenamos pendiente que los jefes tuvieran un perfil de liderazgo y de gestor que asume un compromiso absoluto. Un compromiso que va ms all de las pocas de bonanza de la empresa, corrobora Gutirrez. La crisis ha demostrado que queda camino por recorrer. El exceso de presin ha desbordado a los jefes, animando en algunos casos a cometer actos de dudosa honestidad. Segn las consultoras, se ha llegado a descubrir a responsables que falsean datos para evitar que los despidan. Se busca salvar el pellejo y mantenerse en la silla por cualquier va posible, explica Diego Vicente. Lgicamente este tipo de acciones, aunque contadas, no hacen ms que distanciar al jefe de su propio equipo. Y cuando esto ocurre, la vida se hace todava ms dura para el jefe.

a implantacin de planes de retribucin, la adopcin de medidas de flexibilizacin o el anlisis de bonificaciones y prestaciones de la Seguridad Social son algunas de las medidas ms efectivas para garantizar la optimizacin de costes en las organizaciones actuales, segn Meta4. Favorecer el ahorro empresarial desde el rea de gestin de personas es posible si se tienen en cuenta diez recomendaciones. Estas claves, recogidas en el ltimo seminario HR in Process de Meta4, podrn reducir gastos y optimizar las cuentas de resultado sin tener que recurrir a medidas drticas.

1.Implantacin de planes de retribucin flexible La implantacin por parte de la empresa de un plan de retribucin flexible tiene como resultado ventajas fiscales, y ahorro de impuestos para la compaa y para los usuarios del mismo. Adems estos planes, incrementan la imagen y el atractivo de las empresas para la captacin y retencin del talento. 2.Adopcin de medias de flexibilizacin Tales como reduccin de la jornada laboral, reestructuracin de las funciones departamentales, optimizacin de los departamentos, externalizacin de procesos puramente administrativos como la nmina o la administracin de personal a travs de un servicio de outsourcing, traslados y/o desplazamientos de los empleados, para conseguir foco en las reas crticas ms relacionadas con el negocio, etc.. 3.Bonificaciones de la Seguridad Social Es habitual que las compaas no apliquen todas las bonificaciones que les corresponden, y existen un gran nmero de circunstancias por las que pueden beneficiarse, resultando fundamental conocer las actualizaciones normativas en este sentido. 4.Aplicacin de exenciones Para reducir el coste salarial, las compaas deben analizar sus nminas y revisar sus conceptos en busca de exenciones (completas o en partes). Los colectivos especficos tambin disponen de exenciones que las compaas deben conocer y aplicar. 5.Prestaciones de la Seguridad Social Hace algunos aos, la Seguridad Social pagaba las prestaciones por 30 das mensuales a los empleados, y por das naturales a los empleados diarios. Actualmente, permite el descuento de prestaciones por das naturales tanto a

empleados diarios como a empleados mensuales. Aunque, algunas empresas continan trabajando con el sistema anterior, resultar conveniente revisar cmo se estn calculando las prestaciones de la Seguridad Social. 6.Anlisis del nivel de cumplimiento de Ley Orgnica de Proteccin de Datos Con el objetivo de evitar posibles sanciones que en funcin a su gravedad, pueden oscilar entre los 600 y 600.000 euros de multa. 7.Revisin de los convenios colectivos La revisin de las clausulas de descuento del convenio y su aplicacin, beneficia el ahorro a las empresas. Determinadas clausulas de los convenios, generalmente las que reducen los pagos a los empleados, suele pasar inadvertidas y no se aplican. Estas clausulas, que normalmente se incluyen en los convenios con la finalidad de reducir el ndice de absentismo, se pueden aplicar con el objetivo de conseguir los fines para las que fueron creadas. 8.Tratamiento de las cotizaciones con periodo de devengo superior al mes La Seguridad Social exige a las empresas que los conceptos con periodo de devengo superior al mes, tengan su cotizacin prorrateada en los meses en los que se ha devengado el concepto. Esto es particularmente complicado en los casos en los que no se conoce, a priori, cul es el importe que se va a cobrar. Se debe revisar los conceptos de devengo superior al mes, analizar cmo se est realizando la cotizacin de los mismos y cerciorarse de que es correcta. Si no es as, se deben poner en marcha las modificaciones necesarias para cotizar correctamente, y ms teniendo en cuenta que, en los ltimos meses, la Seguridad Social est mostrando una especial preocupacin por este tipo de conceptos. Cada vez son ms frecuentes las inspecciones con resultado de sustanciosas sanciones para las empresas que no estn cumpliendo esta obligacin o que la cumplen de forma incorrecta. 9.Comparativa de la prorrata de la paga extra versus la paga extra cobrada Este anlisis indicar si est cotizando de ms o de menos a travs de la prorrata. Una prorrata ajustada correctamente reduce los gastos de la Seguridad Social. 10.Uso de la tecnologa Los costes de distribucin en papel de informacin confidencial (recibos, certificados y otros) pueden ser muy elevados. La implantacin de herramientas tecnolgicas que abaraten la distribucin de la informacin y aseguren la confidencialidad de la misma, supondr un ahorro importante, un ejemplo es el Autoservicio de Empleado, una solucin que ayuda a las empresas a convertirse en compaas ms dinmicas, flexibles e innovadoras, permitiendo sistematizar y reducir los procesos administrativos y mejorar la comunicacin entre empleados y directivos.

La tcnica del coaching se est trasladando cada da ms del mundo empresarial al profesional, abarcando a mdicos, abogados, periodistas o arquitectos, segn apunta Creade Lee Hecht Harrison. Despachos, estudios, agencias lo ofrecen como incentivo salarial para fomentar el liderazgo de quienes tienen que asumir responsabilidades en tiempos de crisis. "Su alto precio lo convierte en un premio", asegura Pilar Ses, responsable de leadership consulting de Creade-Lee Hecht Harrison. "De hecho, quienes lo reciben deben interpretarlo como un incentivo y nunca como un castigo a su gestin", aade.

Su alto precio lo convierte en una compensacin salarial muy importante y, lo que resulta ms destacado, en un motivo de confianza. "Porque el coaching solo se ofrece a los lderes en los que confas para un proyecto de futuro", advierte Ses. Una sesin de cuatro meses de coaching, el tiempo mnimo que suele tardarse en encontrar soluciones, ronda los 5.000 euros, aunque cada jornada de una hora puede llegar a costar alrededor de 500 euros. Creade Lee Hecht Harrison ha desarrollado una nueva tcnica, denominada LHH Results Based Coaching Model, basada en seis prcticas y especialmente diseada para estos colectivos cualificados. La primera de ellas responde al lema Preguntar ms que contar, para identificar los objetivos del coaching y clarificar los pasos de la agenda, seguida de enmarcar el problema, hablar con sinceridad, crear confianza y desarrollar un movimiento de feedback. Por ltimo, aboga por explorar nuevas posibilidades. Segn Creade Lee Hecht Harrison, la calidad de formacin en habilidades de coaching en el mercado espaol sigue siendo muy variable. Hay coaches con mucha experiencia y con preparacin formal mnima. Hay graduados de cursos de larga duracin, pero con poca experiencia de coaching y de organizaciones.

El coaching se ha convertido en una de las profesiones ms comprometidas e innovadoras del siglo XXI, siendo los coaches ejecutivos importantes agentes de cambio que contribuyen a mejorar la calidad directiva del pas y los resultados econmicos empresariales. Escoger el ms adecuado es el principio para conseguir los objetivos esperados. He aqu diez claves para acertar. 1. En el contexto en el que nos encontramos es necesario poner an ms el foco en las personas, en el desarrollo del talento. Coaching significa, por definicin, hacer cambios y el coaching ejecutivo est siendo una palanca clave orientada al desarrollo de individuos y de equipos que les facilita evolucionar y crecer contribuyendo al desarrollo de la sociedad. 2. Un buen coach ayuda a mejorar las habilidades de los directivos y el nivel de competencia de los equipos; utilizando tcnicas y habilidades que les ayudan a reflexionar sobre su situacin actual e identificar su situacin ideal. 3. Este profesional reta y ayuda al directivo y al equipo a identificar claramente su objetivo, a elaborar un plan de accin, maximizando todo su potencial. Ser coach, significa servir de catalizadora para que el ejecutivo consiga el cambio que desea. 4. Un coach tendr la funcin de acompaar al directivo para que identifique sus fortalezas y reas de mejora, los recursos que tiene y los que va necesitar, sin necesidad de imponerle lo que ha de hacer, y dejndole espacio para que acte libremente y encuentre su propia motivacin. 5. Un coach crea un entorno de confianza y confidencialidad donde el directivo encuentra un verdadero lugar para el aprendizaje, donde el miedo se transforma en reto. Adems de ser consciente de lo importante que es el equilibrio entre el mundo profesional y personal, ya que contribuye a que los profesionales sean ms productivos y ms felices. 6. El objetivo del coach es lograr que, dentro de las empresas, individuos y equipos se beneficien y mejoren su vida profesional y personal. Un profesional que quiere ser coach sentir verdadera vocacin de servicio y disfrutar ayudando y acompaando a los dems en su desarrollo. 7. Los profesionales del coaching desean contribuir al cambio de paradigma actual, confiando en la capacidad del ser humano, para extraer lo mejor de s mismos. Un coach cree firmemente que el cambio y la transformacin de las personas es posible. 8. Un coach ejecutivo no es un solucionador de problemas o un maestro, como dice John Whitmore, sino un facilitador y un elevador de conciencia y por ello las

empresas ms , cada vez ms, contratan a coaches externos y forman a coaches internos para transformar sus organizaciones. 9. La escucha, curiosidad y capacidad de anlisis son algunas de las principales competencias de las que dispondr, generando siempre empata, confianza y esperando el momento del cliente. 10. Y por ltimo, para ser coach ejecutivo es preciso que desarrolle su carrera de coach formndose y entrenndose con las tcnicas, herramientas y competencias necesarias y atienda al cdigo deontolgico de esta profesin. Adems de ir adquiriendo experiencia desarrollando procesos de coaching que le irn dando solidez y calidad en su carrera como coach. De esta forma y, englobando todo lo anteriormente sealado, el profesional llevar a cabo procesos de coaching efectivos y de calidad.

o es fcil, sobretodo no es fcil hacerlo bien. Delegar no es mandar, es algo ms, es conseguir que el otro asuma como suyas sus tareas, que aprenda a tener autonoma e iniciativa. Miguel J. Roldn, Coach y Presidente de The International School of Coaching, desvela cules son las cinco principales habilidades del arte de delegar.

Delegar es la habilidad para compartir el liderazgo y para empoderar a los otros hacindoles sentir que su opinin vale y que su conocimiento y talento son requeridos en la organizacin. Esto, sin embargo, no parece que est del todo claro en muchos directivos, tal y como se destaca desde The International School of Coaching, y son muchos los que recurren a la imposicin para conseguir que los empleados realicen su trabajo. Sin embargo, esa imposicin es nociva, ya que la tarea no nace desde el trabajador sino que se realiza como algo externo y ajeno. Miguel. J. Roldn, Coach y Presidente de The International School of Coaching, desvela cules son las claves del arte de delegar. Cuando el directivo o lder traspasa mediante la delegacin, compromete el cumplimiento de las

metas y slo as los miembros del equipo asumen la responsabilidad en la consecucin del logro comenta Roldn, a lo que aade se otorga a los colaboradores ese poder especial que nos distingue: el poder de decidir. Tal y como destaca Miguel J. Roldn, delegar significa traspasar el poder, la autoridad, la informacin, la confianza y los recursos a un empleado. Las claves seran las siguientes: 1.- Traspasar el poder significa delegar la toma de decisin. Las personas se sienten empoderadas si son capaces de generar sus propias soluciones y tomar decisiones entre varias alternativas posibles. La mejor forma de delegar la toma de decisin es crear un ambiente de lluvia de ideas, reuniones y conversaciones dirigidas a compartir alternativas y buscar decisiones comunes y alineadas. 2. Traspasar las autoridades es un criterio posicional, es decir, alguien superior designa a otro para un determinado cargo. Esta designacin debe estar basada en el buen criterio relacionado con que una persona cumpla con un perfil competencial adecuado para el puesto. El buen lder debe determinar los perfiles necesarios y tener habilidad para la seleccin. 3. Para poder tomar decisiones es necesario traspasar la informacin. El decisor deber tener suficiente informacin relevante. Para ello, es necesario generar sistemas de informacin eficientes. Es eficiente la informacin que es pertinente, relacionada con el objetivo; inmediata, se puede acceder a ella fcilmente y de forma rpida; y sinttica, es breve y fcil de entender. 4. Traspasar la confianza implica generar un ambiente donde impere la verdad y la sinceridad, la escucha a todos y que las declaraciones y compromisos sean claros, comprensibles y que se divulguen sin interferencias a los distintos miembros implicados. 5. Traspasar los recursos. Los colaboradores necesitan recursos para poder realizar sus planes encaminados a cumplir las metas. El lder traspasa los procedimientos bien regulados, las caractersticas de los recursos, los criterios de mantenimiento y uso. Estos principios realmente favorecen el liderazgo, en la toma de decisiones en caso de asignacin de misiones o tareas a los subordinados de todos los niveles jerrquicos proporcionando empoderamiento a los colaboradores. De esta manera, se consigue la retencin y la captacin del mejor talento para la organizacin, mejorando las relaciones interpersonales y aumentando la mejora en los beneficios.