Administracin de Recursos Humanos.

"La meta", Eliyahu M y Goldratt Jeff Cox. 8 correlaciones sobre la administracin estratgica en el libro "La meta".
por Juan Ramn Espinoza.

El siguiente trabajo busca hacer algunas relaciones entre la administracin estratgica y los recursos humanos en el libro "La meta" de Eliyahu M. y Goldratt Jeff Cox. El libro "La meta" es una novela fcil de asimilar orientada hacia la administracin de negocios, especficamente enfocado a la gestin de operaciones con enfoque a la teora de las limitaciones(TOC), obstculos, como resolverlos y las aplicaciones de estos conceptos, utilizando el mtodo socrtico, el proceso de pensamiento llamado al nube de evaporacin y la mejora continua. Si bien es cierto que el libro logra reflejar muy bien la importancia de la administracin (Proceso de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control), no tiene un enfoque en base a logro de objetivos definidos y alcanzables por medio de la estrategia, si bien es cierto que la estrategia es algo que se da implcitamente, existen modelos, mtodos y teoras que ayudan a obtener una ventaja estratgica para la empresa. La revista 'Harvard Business Review' publico una serie de temas fundamentales sobre la estrategia que tienen carcter de atemporal, relevante e independiente del entorno cambiante empresarial. El objetivo de esta documento es dar algunas observaciones del lado estratgico del libro, con base y sustento en la serie de artculos publicados por HBR sobres estrategia. Cabe aclarar que este trabajo no pretende imponer o indicar que hizo falta en el libro, solo pretende incluir algunas observaciones importantes sobre la administracin estratgica. La obra del autor refleja claramente el propsito del libro, el cual no fue hecho para referenciar a la estrategia, mas sin embargo puede resultar interesante la inclusin del algunas observaciones en relacin a la estrategia. Observaciones sobre el lado estratgico. Correlacin 1: En el libro la meta: Jonah le pregunta a Alex rogo -Cual es la meta?, y este claramente no sabe contestar cual es la meta de su empresa. La importancia de la estrategia se deja ver en esta pregunta, posiblemente causada por una mala ejecucin gerencial de primera lnea a la ausencia de visin clara. El libro la "Meta" menciona a la palabra 'meta' como un solo principio que rige a todas las empresas(para propsitos didcticos). En el artculo de HBR: "Transformando la estrategia de la oficina gerencial(ceo) a la accin de primera linea", Robert S. Japlan y David P. Norton. Sugiere que debe hacer un principio estratgico, el cual gua a la empresa para saber cul es el objetivo(meta), y por ende para la toma de decisiones, tambin alerta la importancia de no confundir la misin de la empresa con este principio, as como la importancia de entender y hacer llegar dicho "La meta", Eliyahu M y Goldratt Jeff Cox. Page 1

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"La meta", Eliyahu M y Goldratt Jeff Cox. principio a todo el nivel gerencial. Otro posible problema estratgicos que podra ser la causa de que Alex Robo no haya contestado la pregunta de Jonah, podra ser la falta de visin En el artculo de HBR, "Construccin de una visin para su empresa", James C. Collins y Jerry I. Porras. Seala la importancia, de definir la ideologa central que define lo que son y para que existe dicha compaa, "La visin se ha convertido en una de las palabras ms usadas en exceso y poco entendido", tambin aclara que es importante no confundir los objetivos fundamentales y metas, el propsito fundamental no siempre puede ser completado y una meta puede ser alcanzada en cierto periodo. Correlacin 2: El libro hace referencia a la importancia de la eficacia operacional de la empresa, hablando sobre la eliminacin de los esfuerzos mal gastados, uso de tecnologa mas avanzada, mejora de la motivacin de los empleados y la astucia al administrar actividades o grupo de actividades. En el artculo de HBR, "Que es la estrategia?", Michael Porter. Michael Porter menciona que pocas empresas han podido sostener exitosamente durante un periodo prolongado practicas de eficiencia operacional sin una estrategia definida, una empresa pude desempearse mejor que sus rivales solo si se es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener, por lo tanto la competencia basada solo en la eficacia operacional(como lo muestra el libro la "meta"), puede ser destructiva ya que conduce a un desgaste. Adems de que esta puede ser replicada fcilmente, por lo cual no representa una ventaja competitiva sobre la competencia, en todo caso la eficiencia operacional sin estrategia es una ventaja temporal. El articulo hace nfasis en la importancia de saber que la eficiencia operacional no es estrategia, afirmando que la raz del problema es en la incapacidad de distinguir entre ambas. La eficiencia operacional suele ser ms utilizada por las empresas, ya que se obtienen resultados ms rpidos(como lo muestra en libro con los resultados obtenidos por Alex Rogo en menos de 3 meses). Los ejecutivos debe distinguir claramente entre la eficacia operacional y la estrategia. La eficiencia operacional implica el mejoramiento continuo, es el lugar adecuado para los cambios constantes, la flexibilidad y el trabajo aduro destinado a lograr la mejor practica. Estratgica es el lugar adecuado para definir una posicin nica, hacer trade-offs bien definidos e intensificar el calce entre las actividades, La agenda estratgica exige disciplina.

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"La meta", Eliyahu M y Goldratt Jeff Cox. Correlacin 3: El libro hace referencia en el uso de tecnologa, innovacin para aumentar la productividad de la empresa, cuando Jonah le pregunta a Al, si haba conseguido aumentar su productividad gracias al uso de innovacin. En el artculo de HBR, "Como reinventar su modelo de negocios", Mark. W. Johnson, Clayton M Christensen y Henning, Kagermann Quiz este articulo no precisa directamente el problema de productividad que tiene la empresa del libro con respecto a la innovacin, pero si menciona que uno de los principales problemas a la hora de utilizar nueva tecnologa en las empresas es debido al modelo de negocios, ya que muchas empresas establecidas no entienden con exactitud cmo se relaciona la oportunidad actual de la innovacin con el modelo de negocios, tal vez es necesario una reinvencin del modelo de negocios, o reestructurarla. El modelo de negocios es importante, ya que dos de los cuatro elementos importantes del modelo de negocios para crear y entregar valor, estn ntimamente relacionados con la innovacin, los cuales son: Los recursos clave: son los activos, como las personas, tecnologas, productos, instalaciones, equipamiento, canales. Los procesos clave: que son los procesos operacionales y de gestin que permiten entregar valor de una manera que pueden aumentar valor a tareas recurrentes como: capacitacin, desarrollo, manufactura, planificacin, ventas y servicio. con los recursos clave, es decir los activos como las personas, tecnologas, productos, instalaciones, equipamiento, canales y marcas. Correlacin 4: El libro cita " La falta de liquidez es el veneno que mata a la mayora de las empresas que quiebran". En el artculo de HBR, Las 5 fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia?, Michael Porter. Menciona que en efecto, la falta de liquidez es una de las barreras que tienen las empresas, ya que es necesario poner atencin al requisito de capital, "La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder competir. La barrera es especialmente slida si el capital se requiere para gastos irrecuperables", el articulo menciona que la falta de liquidez en suele ser una barrera de entrada para competencia nueva, debido a la ventaja de las empresas ya establecidas donde los costos tiendan a bajar una vez que han definido estratgicamente sus canales de distribucin, costos bajos por unidad producida.

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"La meta", Eliyahu M y Goldratt Jeff Cox. Correlacin 5: En el libro Alex Rogo se hace una pregunta: Cmo diablos puede saberse si una accin ejecutada en la planta es productiva o no, contribuye o no a ganar dinero? En el artculo de HBR, Usar el Balanced Scored como un sistema de gestin estratgica?, Robert S. Kaplan y David P. Norton Una de las posibles respuestas para Alex Rogo, podra estar dada esta herramienta estratgica llamada "Balanced Scored" para la medicin de rendimiento y productividad. Si bien el autor menciona que "No era un reemplazo de las mediciones financieras; sino mas bien complemento de las mediciones financieras tradicionales con criterios que medan el desempeo las de los: clientes, los procesos internos de negocios y el aprendizaje y crecimiento Por lo tanto permita a las empresas hacer un seguimiento de sus resultados financieros, monitoreando simultneamente los avances en desarrollar las capacidades y adquirir los activos intangibles que necesitaran para el crecimiento futuro". Tambin este sistema ha venido incrementando su utilidad mas all de las cuestiones financieras convirtindose en una herramienta como un sistema de gestin estratgica que le permite a los ejecutivos no apoyarse del todo en mediciones financieras de corto plazo como los nicos indicadores del desempeo de la compaa, y le ha permitido abarcar areas importantes como los traducir la visin, comunicar/vincular, planificacin de negocio y feedback y aprendizaje. Correlacin 6: El libro hace muchas referencias sobre cuellos de botellas en los procesos de una empresa. En el artculo de HBR, "Quin tiene la D: cmo los roles claros de decisin mejoran el desempeo de la organizacin?", Paul Rogers y Marcia Blenko. Este articulo muestra que los cuellos de botella, pueden estar situados ms all de los procesos internos de un empresa, al mencionar en su investigacin a otros tipos de cuellos de botella como lo son: En los cuellos de botella entre la toma de decisiones de un empresa global con respecto una empresa local cuando se trata de adaptar el producto a otros mercados. El cuello de botella dado entre una empresa centralizada y una unidad de negocio, para saber quin es el que tiene el poder de decidir los cambios en las empresas. En el libro Alex Rogo tuvo la suerte de no ser reprendido por los cambios en los procesos internos de la filial, es decir no tuvo un cuello de botella que le impidi hacer tales cambios, pero estuvo a punto de tenerlos. El articulo menciona otros tipos de cuello de botella como son los de funcin vs funcin, cuando se trata de definir los roles de las empresa, quien tiene que decidir qu cosas y hasta donde llega esa toma de decisiones. "La meta", Eliyahu M y Goldratt Jeff Cox. Page 4

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"La meta", Eliyahu M y Goldratt Jeff Cox. Tambin el articulo menciona algunos mtodos como RAPID para la eliminacin de cuellos de botella. Correlacin 7: Al final de libro: Alex Rogo menciona su inters en aprender nuevas formas de direccin para poder desempear su nuevo cargo gerencial sobre el grupo de filiales a su cargo. Sin duda la administracin estrategia es lo que est buscando Al, para poder desempear su nuevo cargo para la direccin. En el artculo de HBR, "Como convertir una estrategia en un gran desempeo", Michael C. Mankins y Richard Steele. El autor busca sealar que las empresas rara vez comparan su desempeo con los planes estratgicos de largo plazo que han venido trabajando y en el que se invierte grandes cantidades de tiempo y dinero, solo el 15% lo hace, cerrar la brecha de la alta gerencia entre la estrategia y el desempeo son los dos grandes temas que hemos venido hablando en este trabajo, las empresas solo logran concretar un 60% del valor potencial de sus estrategias, este articulo muestra siete reglas importantes para evaluar y cerrar la brecha, que sin duda serian gran utilidad para el nuevo puesto de Alex Rogo. Correlacin 8: Por ltimo el personaje principal de libro cita: "Si tuviera tiempo para volver a la universidad y empollarme mejor la teora, las publicaciones, las revistas..., todo se me acumula encima de la mesa, sin poder echarle ni siquiera una ojeada". As como existe la mejora continua, tambin es importante la actualizacin continua, es necesario que la alta gerencia est al pendiente de lo que ocurren en su entorno local, global y tendencias, muchas herramientas para facilitar su trabajo y estn dadas en todo esta clase de referencias, cuando no se tiene un Jonah para ayudarte, es necesario llegar a la misma conclusin de Alex Rogo, cuando cita " Debemos ser capaces de poder hacerlo sin ayuda externa", yo solo agregara que la ayuda externa siempre es importante para poder tener una visin de lo que nosotros no podemos ver en ese momento, mas sin embargo es importante el poder tener iniciativa sin la ayuda externa. Referencia: Libro: HBR's 10 Must Read on Strategy, Harvard Business Review, Autores varios. Link: http://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-strategy-with-featured-arti/an/12601-PDF-ENG

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