INSTITUTO TECNOLGICO DE PIEDRAS NEGRAS.

INGENIERA INDUSTRIAL.

Administracin Gerencial. 20:00 21:00 hrs. Ing. Gonzalo Garca Luna.

Unidad 4. Planeacin Presupuestal.

Presentado por: Xavier Arizandy De La Rosa Navarro. Nmero de Control: 09430149

Piedras Negras Coahuila. Noviembre 2012 NDICE

Introduccin...3

Unidad 4...4

4.1 Planeacin presupuestal ..4

4.2 Anlisis e integracin de costos 10

4.3Analisisi interpretacin catlogos cuentas contables 12

4.4Relaciones presupuesto con diferentes areas de la organizacin 14

4.5 Planeacin ejercicio control presupuestal 23

Conclusin24

Bibliografa25

INTRODUCCIN Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. 2

La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. De manera muy sencilla podemos definir la planificacin como: construir un puente entre la situacin actual y la situacin deseada. Planificar significa estudiar anticipadamente los objetivos y acciones, y sustentar los actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

4.1 PLANEACIN PRESUPUESTAL

QU ES UN PRESUPUESTO? Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan que los miembros de la organizacin Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

 Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: SEGN LA FLEXIBILIDAD Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.

FLEXIBLES O VARIABLES Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y Costosos.

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". FINANCIEROS En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. Segn el sector de la economa en el cual se utilizan Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares, Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION PRINCIPIOS DE PREVISIN Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIN Se destacan: 1) Previsin. 2) Costeabilidad, 3) Flexibilidad, 4) Unidad, 5) Confianza, 6) Participacin, 7) Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Son: 1) Orden y 2) Comunicacin. PRINCIPIOS DE DIRECCIN Se destacan: 1) Autoridad y 2) Coordinacin. PRINCIPIOS DE CONTROL Son: 1) Reconocimiento, 2) Excepcin, 3) Normas y, 3) Conciencia de Costos. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin. CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

4.2 ANALISIS E INTEGRACION DE COSTOS

La planeacin implica la seleccin de un objetivo de la organizacin para el 9

logro de la maximizacin del valor del negocio y la proyeccin de los medios para alcanzar ese objetivo. Se hace hincapi en la importancia de un pronstico de ventas adecuado porque el plan maestro general est construido segn niveles de volumen estudiados. Pero qu pasa si las ventas planeadas no se logran? Cul ser el impacto de los diversos volmenes de ventas en la utilidad neta sobre las necesidades financieras? Ms an, suponga cambios en los costos. Esto tambin puede afectar a la utilidad neta. Los gerentes deben conocer cmo se comporta una variedad de elementos a medida que el volumen de ventas se ampla o se contrae. El estudio de las interrelaciones de las ventas, los costos y la utilidad neta se llama frecuentemente anlisis de costo-volumen-utilidad.

El anlisis del costo-volumen-utilidad suministra antecedentes para llamar la atencin y para resolver problemas en la toma de decisiones planeadas importantes, tales como la seleccin de canales de distribucin, la asignacin de precios, las promociones especiales, y la contratacin de personal. El anlisis de costo-volumen-utilidad ayuda a llamar la atencin de la direccin gerencial a problemas importantes y facilita el camino para la solucin de ellos.

COSTOS POR UNIDAD Y COSTOS TOTALES La divisin del costo total por el nmero de veces que se utilice (en trminos de unidad de actividad o volumen) produce el costo unitario. Generalmente, los costos unitarios debieran expresarse en trminos ms significativos para las personas que son responsables de incurrir en esos costos. La unidad no es siempre un producto fsico; la unidad (es decir, la base de la fraccin) debiera ser la estadstica definible de volumen o actividad que est ms ntimamente relacionada con el comportamiento del costo. La base, o unidad, diferir: puede ser el nmero de entradas a un teatro, las horas de mano de obra trabajadas en un departamento de ensamble o las ventas en pesos de una tienda de abarrotes. COSTOS VARIABLES Los costos variables son uniformes por unidad, pero su total flucta en proporcin directa al total de la actividad o volumen relativo, en otras palabras; son aqullos que se modifican en relacin directamente proporcional al nivel de produccin. Los costos variables ms comunes son: materias primas, comisiones sobre ventas, mano de obra directa, energa y combustibles de produccin, fletes, etc. Si Watkins Products pag a sus vendedores de puerta en puerta un 40% ntegro de comisin entonces el costo total de las comisiones por ventas sera el 40% de las ventas en dlares; Si una tienda de jardinera compra bolsas de productos qumicos para destruir mala hierba a razn de $2.00 cada una, entonces el costo total del producto debiera ser $2.00 por el

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nmero de bolsas. stos son costos variables, varan en forma directa con el nivel de la produccin. COSTOS FIJOS Son aquellos que permanecen constantes, independientemente del nivel de produccin existente. Un costo fijo, no cambia en su total pero se vuelve progresivamente menor sobre una base por unidad a medida que crece el volumen. Lo esencial es que los costos fijos no varan con los cambios en volumen. Se les conoce tambin como costos estructurales, pues son los necesarios para darle forma a una estructura dada de nivel de produccin y operatividad, de la empresa, previamente determinada. Estos costos incluyen: renta, depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, impuestos sobre la propiedad, telfono, etc. Si un fabricante de radios porttiles renta una fbrica por $100,000.00 al ao, entonces el costo unitario de renta aplicable a cada radio depender del nmero total de radios producidos. Si se producen 100,000 radios, el costo por unidad ser de $1.00; si se producen 50,000 radios el costo ser $2.00. Este es un ejemplo de costo fijo. COMPARACIN DE COSTOS VARIABLES Y FIJOS La peculiaridad de variable o fija de los costos se relaciona con el importe total y no con su importe por unidad. Un costo variable es constante por unidad, y su importe total cambia proporcionalmente con los cambios en la actividad o el volumen. Un costo fijo, sobre una base por unidad, vara inversamente con la actividad o con los cambios de volumen, pero es constante en su importe.

4.3 ANALISIS CONTABLES

INTERPRETACION

CATALOGOS

CUENTAS

Al recibirse la documentacin ser necesario clasificada por grupos homogneos ventas, compras cobros, pagos, traspasos, etc.- a fin de dirigirla 11

al sitio en que deben quedar almacenados los datos que contiene, es decir, a las cuentas que forman la memoria de este organismo administrativo. Conviene, pues, establecer esas cuentas, identificndolas con toda exactitud y formando al efecto el llamado catlogo de cuentas. Como su nombre lo indica, el catlogo es una lista de todas las cuentas que pueden necesitarse en vista de las actividades a que la empresa se dedique. Por supuesto, habr cuentas que se usen en todas las empresas y otras que sean caractersticas de cierto tipo de negocios. EL INSTRUCTIVO DE CONTABILIDAD En las empresas de cierto movimiento, con un personal numeroso en el Departamento de Contabilidad y, probablemente, con agencias, sucursales y oficinas forneas, conviene formular un catlogo de cuentas tan amplio momo las necesidades de la casa lo requieran; y redactar, adems, un instructivo para el manejo de las propias cuentas. Podr parecer ocioso dar instrucciones a un contador acerca de cmo manejar las cuentas de un catlogo, pues es de suponerse que este conocimiento forma parte de su preparacin tcnica; sin embargo, debe recordarse que en la prctica existen reglas, costumbres y conveniencias particulares en cada compaa que no tienen ms justificacin que ciertas normas establecidas en vista de su experiencia particular. Por ejemplo, en una fbrica existir seguramente la cuenta de Equipo Industrial, cuyo nombre por si mismo explica la naturaleza del movimiento que debe registrarse en ella; pero es muy posible que segn la poltica econmica de la compaa, solamente las adiciones al equipo industrial por un costo superior a X" por unidad deba cargarse a esta cuenta, para ser debidamente depreciadas; y que toda compra de equipo por cantidad inferior deba cargarse a los gastos de fabricacin, a pesar de que, tericamente, represente un aumento de activo fijo. EL CATLOGO DE CUENTAS Cuando la empresa alcanza un cierto grado de desarrollo, es absolutamente indispensable formar una lista de las cuentas que debern utilizarse, evitando as errores de aplicacin, y asignar a cada cuenta una cifra que la identifique, ya que se trate de las cuentas que integran el mayor general o de las subcuentas que forman los mayores auxiliares. Hay diversas maneras de organizar este sistema de identificacin y, salvo casos especiales, quiz lo m prctico sea optar por una clasificacin decimal que permita agregar o suprimir partidas segn sea necesario. Estas cifras indican, cada una de ellas, un grupo general distinto y permanecern invariables, de manera que todas las cuentas de activo comenzarn con el nmero 1, las del pasivo con el 2, y as sucesivamente. En esta forma podra establecerse un catlogo a base de tres cifras, en el que la cuenta de Caja y Bancos seria la 100; la de Clientes, la 101, la de inventarios

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la 102, etc., de tal manera que si despus se quisiera agregar una nueva cuenta, por ejemplo, Mercancas en Trnsito, recibirla el nmero 103, y as sucesivamente hasta llegar, en el activo circulante a la cuenta 109, o ms si se requieren ms cuentas. Como, dentro de la clasificacin decimal, cada grupo tendr una subclasificacin mxima de diez renglones (del O al 9), si fuera necesario abrir ms de diez cuentas en un grupo, es decir, ms de diez cuentas en el circulante siguiendo el mismo ejemplo- se deber ampliar la clasificacin haciendo que el nmero hasta aqu destinado a una cuenta, se refiera a un nuevo grupo, el cual, a su vez, tendra diez clasificaciones ms. De manera semejante podra ampliarse el catlogo, haciendo que los nmeros de las cuentas constarn de cinco o ms cifras, en los casos de empresas con operaciones muy complicadas o con dependencias muy numerosas. Para fines prcticos, en la mayora de las empresas comerciales o industriales un catalogo de cuentas de cuatro cifras, seria suficiente, en el entendido de que no existe un catlogo de cuentas universal, cada empresa deber elaborar el propio en base a sus necesidades y caractersticas particulares. Cuando se utiliza un sistema electrnico el catlogo de cuentas es indispensable, ya que es el nico medio con el que cuenta el operador para ponerse en contacto con la contabilidad, pues para poder registrar los movimientos generados deber ingresar primeramente el nmero de cuenta que segn el catlogo adoptado le corresponda. CONCEPTO DE CATLOGO DE CUENTAS Por todo lo anterior expuesto se define el catlogo de cuentas como: Es el ndice o instructivo, donde, ordenada y sistemticamente, se detallarn todas las cuentas aplicables en la contabilidad de una negociacin o empresa, proporcionando los nombres y, en su caso los nmeros de las cuentas". La elaboracin de este catlogo puede ser de forma numrica, numrica decimal, alfabtica, numrica alfabtica o alfanumrica; todo esto depender siempre de las necesidades de la negociacin o empresa, y esto indica que a las cuentas que se manejen, se le asignara un nmero en forma ordenada para su fcil manejo y control.

4.4 RELACIONES PRESUPUESTO CON DIFERENTES AREAS DE LA ORGANIZACIN

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: 13

Segn la Flexibilidad Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados. Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. FLEXIBLES O VARIABLES Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa. Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos: A corto plazo Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos. A largo plazo

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En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA PRESUPUESTO MAESTRO Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas: Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable reverenciarlos a otra subdivisin

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temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigacin y desarrollo Presupuesto de administracin.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin. BENEFICIOS: Define objetivos bsicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. LIMITACIONES El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin. Presupuesto de Operacin 16

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo) PRESUPUESTO DE VENTAS Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de la compaa. ANLISIS DE TENDENCIAS: Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de prediccin: Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio mvil. Tendencias Cclicas: Reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo. Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios aos. Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. La probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin. Indicadores Econmicos y Anlisis de Correlacin: 17

Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para ste. El problema al pronosticar radica en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes. La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal o no. Una relacin lineal existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente constante. Una relacin curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de lnea de regresin. Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos. INVESTIGACIN DE MOTIVACIN: Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicologa, sociologa y antropologa. ESTIMACIN DE VENDEDORES: Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes. OBSERVACIONES: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es l pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con

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un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. PROCESO: Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin. Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PMO) Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. COMPONENTES: Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

Presupuesto de Gasto de Fabricacin Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

SUSTENTACIN: Horas - hombres requeridas. Operatividad de maquinas y equipos. 19

 Stock de accesorios y lubricantes. OBSERVACION: Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIN Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. CARACTERSTICAS: Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requieren los mismos materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (PRM) Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.

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CARACTERSTICAS: Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

DESVENTAJAS: No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA) Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

CARACTERSTICAS: Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. OBSERVACIONES: Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

PRESUPUESTO FINANCIERO

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Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos). Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto). Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso). Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. PRESUPUESTO DE TESORERA Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLES Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4.5 PLANEACION, PRESUPUESTAL

EJERCICIO

CONTROL

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Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupuestales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo si bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos 23

por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratar en la siguiente seccin, una vez que hayamos considerado lo que la direccin espera de la actividad presupuestal. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione: Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. CONCLUSIN Se puede definir de manera sencilla la planificacin como el proceso fijar unos objetivos y establecer los planes de manera anticipada para cumplir con los mismos, todo ello en funcin de un periodo de tiempo, dichos planes deben basarse en investigaciones y estudios para que las metas alcanzadas sean lo mas parecidas a las establecidas en un principio. Desde el inicio de la historia el hombre ha tratado de elaborar planes para el cumplimiento de sus metas personales, sociales y empresariales, dichos planes han ido evolucionando as como las tericas de metodolgicas dando paso a los diversos conceptos de planificacin que conocemos en la actualidad.

BIBLIOGRAFIA

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BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin. NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot. 1989.

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