PROCESSOS DA NEGOCIAO

PROF. PAULO BOGADO MBA USP-SP

1- NEGOCIAO E CONDIES MERCADOLGICAS O ato de negociar pode dizer respeito a uma discusso familiar, a um contrato que envolva relao comercial duradoura ou pode objetivar obter-se um tratado de paz entre naes: no importa sua abrangncia. No nosso cotidiano estamos sempre negociando posies, que podem envolver cifras, valores ou posies. Estas cifras podem ser objetivamente financeiras ou, por outro lado ideolgicas de interesses outros que no puramente de valor monetrio. H, porm, anteriormente aos interesses envolvidos em cada discusso, uma base onde tudo acontece: trata-se das condies de mercado, que o cenrio onde atuamos. Estas condies so a base de toda a negociao, no importando se ela envolve valores monetrios ou apenas interesses pessoais de outra ordem. Considerando que o tema desta obra Processo Negocial, nesta primeira etapa trataremos dos conceitos de negociao e de cenrios. Estamos iniciando, portanto, com conceitos sobre o nosso tema principal e, neste mesmo capitulo, desenvolvendo alguns conceitos da dinmica do mercado e importncia de informaes, espao onde se desenvolvem as relaes negociais. Ele complexo, dinmico, repleto de dados, muitos deles acessveis a todos. A congruncia entre ambos est no fato de que, como veremos adiante, para melhor negociar necessrio deter o maior nvel de informaes sobre o tema tratado. A maior parte destas informaes est disponvel no mercado e so comuns a todas as partes envolvidas. Obviamente que algumas no por se referirem a particularidades de interesse das partes. Estas informaes comuns geram tendncias e importante entend-las porque so conceitos bsicos de cenrios e proporcionaro condies de defendermos, durante um processo de negociao, posies que atendam interesses futuros, coerentes com as tendncias de mercado. 1.1 NEGOCIAO: CONCEITOS E IMPORTNCIA Poderamos iniciar a contextualizao do tema negociao de vrias maneiras. Mas vamos faz-lo de forma abrangente, visando atribuir a amplitude que este tema tem hoje: democracia. Pode-se utilizar esta palavra como a razo da existncia dos processos de negociao na sociedade atual. As relaes, tanto pessoais quanto de negcios, adquirem alto grau de liberdade, e so limitadas apenas pela estrutura legal a que se submetem todos os cidados. Ao contrrio, a ausncia de democracia elimina as discusses e subordina as pessoas a decises unilaterais e arbitrrias.

Mas as sociedades democrticas so todas iguais? Bem, aqui o assunto comea ganhar complexidade, quando respondemos negativamente a esta questo. As democracias se diferenciam a partir da sua cultura, hbitos, legislao, evoluo econmica e tecnolgica; estes dois ltimos aspectos definem o nvel de vida e so determinantes no nvel de poder exercido nas negociaes. Desenhada a amplitude do processo negocial, embora de forma sucinta, vamos definir o que negociao, utilizando a viso de alguns autores. De acordo com Fisher et al.1, A negociao um meio bsico de conseguir o que se quer de outrem. uma comunicao bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns interesses em comum e outros opostos. Pode-se considerar simples um processo negocial envolvendo apenas duas partes, como citado pelo autor acima. Porm, so comuns, situaes em que negociaes possuam um numero maior de intervenientes e de interesses em jogo, tornando-o mais complexo. s vezes imaginamos haver apenas duas partes envolvidas e quando nos damos conta h, no mnimo, outras duas. Por exemplo, quando somos representantes de uma empresa e estamos efetuando uma transao comercial com outra. Ambos estamos discutindo preos e condies em nome de algum, que pode ser a empresa ou nosso superior. Observa-se que, embora as condies colocadas na negociao sejam dadas pela organizao que representamos, no h como excluir as influncias pessoais de ambas as partes, resultado de nossa formao e conduta. Pode-se afirmar neste primeiro exemplo que h no mnimo quatro participantes neste processo. Outra viso de negociao, conforme Andrade et al.2:
Hoje, a arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas e no somente das organizaes. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal, seja na profissional, as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso. Destaca-se, entre os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente e aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a interdependncia, maior o conflito. Negociar, portanto, tornouse nos dias de hoje uma das maiores habilidades humanas. Por isso, sua relevncia na gesto. Para tanto, importante que se entendam as formas de proceder.

Observa-se nesta nova definio do processo negocial, outras variveis como trabalho em equipe, a comunicao e a importncia da negociao como ferramenta para a gesto e atribui-se importncia para a gesto. Devemos estar atentos ao ambiente mercadolgico e suas tendncias, como observaremos neste captulo.
1 2

Fisher, Ury e Patton, 2005, p.15 Andrade, Alyrio e Macedo, 2004, p.11

Mello 3 apresenta a seguinte verso sobre o ato de negociar: ...existem formas diferentes de negociar que devem ser utilizadas como ferramentas para alcanar seus objetivos como negociador, no s no plano profissional, como tambm no plano pessoal, j que estamos constantemente realizando negociaes com todos aqueles que nos cercam, mesmo que no percebamos esse fato. Citamos a posio deste autor, dada a amplitude do assunto. Busca-se neste trabalho conhecer tcnicas, comportamentos, formas de coletar e organizar as informaes, para que possamos estar sempre nas melhores condies por ocasio das discusses, evitando ao mximo, situaes adversas ou resultados imprevistos. Aspecto importante no processo negocial o fato de que no h como separar as pessoas do processo de negociao: ao contrrio de processos de compra pela Internet ou outros procedimentos sem relacionamento pessoal como compra em supermercados que no podem ser chamadas de negociao. Neste caso um processo de aceitao puro e simples. Quando h negociao porque h divergncia de posies ou de interesses e ocorre a discusso. Neste caso, o procedimento primordial separar as pessoas do problema. Segundo Fisher et al
4

comentam, Um dado bsico sobre a negociao, fcil

de esquecer nas transaes empresariais e internacionais, que se est lidando no com representantes abstratos do outro lado, mas sim com seres humanos. Eles tm emoes, valores profundamente enraizados e diferentes antecedentes e pontos de vista; e so imprevisveis. Por esta razo deve-se considerar que todo negociador tem, no mnimo dois tipos de interesse: na substncia da questo discutida e na relao. Parece bvio que no ocorre processo negocial com objetivos conflituosos. Ao contrrio, buscam-se solues. Por esta razo, uma das primeiras etapas quando se iniciam as discusses separar as pessoas do problema. Neste caso, vejamos o que diz Fischer5
Para lidar com problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas. Se as percepes forem inexatas, procure meios de esclarec-las. Se as emoes se intensificarem, encontre meios para que cada pessoa envolvida possa extravas-las. Se houver mal-entendidos, trabalhe no sentido de aprimorar a comunicao. Para achar a trilha na selva dos problemas pessoais, til raciocinar em termos de trs categorias bsicas: percepo, emoo e comunicao. Todos os diversos problemas das pessoas recaem numa dessas trs classes. Ao negociar, fcil esquecer que voc deve lidar no apenas com os problemas pessoais dos outros, mas tambm com os seus. Sua raiva e frustrao podem obstruir um acordo
3 4

Mello, 2005, p. 12 Fisher, 2005, p. 37 5 Fisher, 2005, p. 39 a 40

que lhe seria benfico. Suas percepes tendem a ser unilaterais, e possvel que voc no escute ou no comunique satisfatoriamente.

Para trabalhar estas questes, seguindo o mesmo autor, h as seguintes tcnicas, que se aplicam tanto a problemas pessoais quanto aos da outra parte tambm ligados s pessoas:

a) compreender o pensamento da outra parte, o que no significa aderir a ele; b) pensar que o conflito no est na realidade das pessoas, mas na sua mente,
ou seja, assim como o criamos, podemos extingui-lo; c) colocar-se no lugar do outro; procurar no deduzir as intenes do outro a partir das suas percepes, situao que pode provocar falsas interpretaes; d) no culpar o outro pelo seu problema e observar qual a sua responsabilidade e competncia em solucion-lo; e) procure apresentar situaes contraditrias em relao ao ponto de vista da outra parte, de forma a traz-lo reflexo; e, f) demonstre possveis resultados positivos no percebidos, que sua proposta pode proporcionar; A figura 1 demonstra resumidamente este processo:
Figura 1: como chegar ao sim

Fonte: Fischer et al, adaptado pelo autor

Seguindo na apresentao de conceitos sobre negociao, apresentamos a seguir a viso de Lewicki et al 6, agora com uma verso dos objetivos de um processo negocial.
As negociaes ocorrem devido a um destes dois motivos: (1) para criar algo novo que nenhuma das partes poderia fazer por si s ou (2) para resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Devido ao fato de podermos negociar sobre tantas coisas diferentes, o entendimento dos processos fundamentais da negociao essencial a todos que trabalham com outras pessoas.
6

Lewicki, Saunders e Minton, 2002, p.18.

Apresentamos at aqui algumas vises de negociao, sua importncia nas relaes atuais e as interaes entre as questes a serem negociadas e as pessoas envolvidas. A partir desta contextualizao da importncia do processo negocial na viso de diversos autores, vamos estudar agora as questes ambientais e de cenrios, que onde se travam as discusses. Pode-se dizer que o campo de competio onde se apresentam os recursos e suas condies. 1.2 CENRIOS E CONDIES MERCADOLOGICAS Pois bem, sabe-se da histrica importncia da informao. Na atualidade esta questo ganha ainda mais nfase em razo da existncia de grande e complexo volume, que o primeiro aspecto; o segundo aspecto sua disponibilidade. Para entendermos a verdadeira dimenso, basta observarmos na histria, quais foram os movimentos estratgicos realizados pelos ditadores, como primeira iniciativa: invariavelmente observa-se o controle das comunicaes. No nos faltam exemplos em filmes, nas tramas em que aparece a superioridade de vilo ou heri, pode se observar que as posies vantajosas decorrem de posicionamento a partir da deteno de informaes obstadas outra parte. Mas quais informaes so importantes? Como organiz-las? H diferena entre o conhecimento necessrio nas negociaes do meio empresarial em relao s pessoais? o que procuraremos esclarecer nesta etapa, com vistas a oferecer base para a estruturao de dados para que nos sintamos seguros no momento das discusses. No meio empresarial existem tcnicas de anlise de ambiente, que visam imaginar a tendncia de ocorrncias futuras nos diversos setores econmicos. Tais previses proporcionam aos estrategistas, condies de planejar e imaginar crescimento das suas empresas ou mesmo a necessidade de extino de determinado ramo de negcios. A anlise ambiental a base do planejamento estratgico das empresas. A partir das concluses obtidas da previso futura dos negcios, os altos executivos das organizaes decidiro os rumos futuros delas, prevendo aspectos como resultados, nvel de crescimento para curto, mdio e longo prazos, e necessidade de investimentos, entre outras iniciativas. Conclui-se ento este estudo define o volume de negcios futuros necessrios para dar sustentao ao crescimento proposto. Como regra, nenhuma organizao est no mercado com objetivos de estagnao ou reduo, exceto em setores que estejam tecnologicamente comprometidos. No

difcil prever ento que deste processo que surgir a dinmica dos negcios e a necessidade de nos prepararmos bem para obtermos sucesso nas negociaes. Para analisar cenrios, existem algumas tcnicas utilizadas pelas empresas. Wright et al 7 apresenta os quatro mtodos mais usuais de anlise ambiental:
O scanning e as anlises macroambientais do setor so apenas marginalmente teis se tudo o que fizerem for revelar condies atuais. Para serem verdadeiramente significativas, essas anlises devem prever mudanas e tendncias futuras. Embora nenhuma forma de previso seja totalmente garantida, vrias tcnicas podem ser teis: anlise de sries temporais, previses por julgamento, cenrios mltiplos e a tcnica Delphi.

Apresentamos a seguir como so operadas cada uma das tcnicas, sua funcionalidade, importncia, vantagens e desvantagens:

1) anlise de sries temporais - a partir da anlise da tendncia de

determinados aspectos econmicos e sociais histricos, como crescimento populacional, evoluo tecnolgica, disponibilidade de renda da populao, mudana comportamental, fornecedores, etc., projeta o futuro de tais itens com o objetivo de fazer uma previso destas variveis. Tem sua importncia por considerar evoluo de todo o sistema. A vantagem deste mtodo o exame da evoluo de fatores que podem indicar as curvas do futuro. A desvantagem que, geralmente o analista deixa de considerar as possibilidades de mudanas de rumos, decorrentes de eventuais crises, intempries ou outros fatores que alterem substancialmente as projees;

2) previses por julgamento quando a evoluo das variveis no

obedece certa regularidade na evoluo, ou quando no h dados disponveis que permitam a anlise de certa regularidade, as empresas utilizam para fazer previses seus funcionrios, fornecedores, principais clientes, entidades de classe, como fontes de informao. No deixa de ser um mtodo vlido, que oferece como vantagem o aspecto de que as informaes tm como origem pessoas ou entidades que tem bom conhecimento sobre o ramo de negcios. Uma possvel desvantagem o fato de que as informaes podem ser tendenciosas, dependendo de sua origem, com vistas a atender interesses de parte do informante;

3) cenrios mltiplos o planejador utiliza alternativas de cenrios, a partir

da anlise da evoluo passada. Ocorre na impossibilidade de previses mais seguras. Estas alternativas geralmente so em nmero de trs, sendo
7

Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.75

uma

otimista,

outra

realista

uma

pessimista.

Dependendo

do

comportamento futuro dos fundamentos que envolvem o negcio desenvolvido escolhe-se uma das trs possibilidades, como sentido de busca de objetivos. Este mtodo tem sua validade em razo da flexibilidade; como desvantagem pode ocorrer uma m avaliao e fazer-se a escolha da alternativa incorreta, gerando perda de tempo e falta de foco nas equipes envolvidas;

4) tcnica Delphi esta ltima uma tcnica baseada em pesquisa de

tendncias de mercado sobre determinado setor econmico. Por exemplo, se determinada indstria do setor automobilstico desejar ter a projeo do seu mercado, ela monta um questionrio, elaborado com alto padro cientfico e contrata especialistas consultores que sejam profundos conhecedores daquele tipo de negcio. Em geral o nmero de consultados deve compor uma amostra estatisticamente aceita. As contrataes so sob remunerao e prazo de resposta. Ao receber os questionrios respondidos, d-se a eles o tratamento estatstico, catalogando de forma consolidada as respostas. Aquelas que forem coincidentes sero aceitas como tendncia firme. Sobre as restantes, constri-se novo questionrio e envia-se nova onda aos mesmos consultores que novamente respondero, at que se obtenha volumes desejveis de respostas aceitas como fortes tendncias. Trata-se do mtodo entre todos o mais cientfico e com maiores possibilidades de acerto, esta sua grande vantagem. O problema dele que tem custos elevados sendo, portanto, utilizado por empresas de grande porte que esto em ramos econmicos consolidados. Estas so as formas de projetarem-se tendncias sobre as quais os empresrios programam o futuro dos negcios e verificam a necessidade de utilizao dos processos negociais. H, entretanto, muitas empresas, principalmente as de pequeno e mdio porte, que no investem em projees por indisponibilidade de recursos e de tempo. As previses, neste caso, so feitas aleatoriamente com base nas experincias dos seus controladores. Muitas vezes estes empresrios so exmios conhecedores do ramo em que atuam e, neste caso, apresentam alto ndice de coerncia. H, entretanto, os inexperientes que culminam por fazerem previses incorretas e acabam colocando a empresa em caminhos perigosos, s vezes sem volta. As quatro tcnicas acima so utilizadas no s no meio empresarial, como tambm por pessoas fsicas que sejam investidores detentores de volume significativo de capital.

At aqui falamos de tcnicas de previso, com vistas a direcionar esforos e obter informaes razoveis, com vistas ao futuro. E que informaes so estas que precisamos conhecer? Se vamos nos preparar para uma discusso sobre algo pessoal que no envolva valores, sem especificarmos aqui do que se trata, o primordial levantarmos o maior volume de informaes possveis a respeito; porm, se tratarmos de aspectos ligados a negcios, envolvendo valores que impliquem em decises futuras, h informaes bsicas que precisam ser conhecidas. Algumas delas que no podem deixar de ser analisadas so: custo do dinheiro no tempo e sua tendncia (estamos falando de taxa de juros), mercado de capitais e sua tendncia, nvel de taxa de cmbio e as variveis que a determinam. Em resumo, estamos falando de: 1) taxa de juros, 2) taxa de cmbio, e 3) ndice da bolsa de valores. Estes trs fundamentos econmicos podem ser considerados determinantes da tendncia dos negcios futuros. Alem disso se interrelacionam, o que implica dizer que a tendncia de um ou mais deles indica a movimentao do(s) outro(s). Por esta razo explicaremos a mecnica de seus movimentos, em razo da sua importncia nos negcios, com base em Fortuna8. Sua compreenso promover a viso de tendncia, criando condies de tomada de deciso mais segura, a partir de discusso em melhores bases. Vamos a eles ento:

1) taxa de juros: existem, em economias organizadas, comits independentes

vinculados aos bancos centrais - no Brasil este comit o COPOM Comit de Poltica Monetria -, comits estes decisores de nveis de taxas de juros. Estas taxas so revisadas periodicamente, e a forma organizada de se determinar a base do custo dos recursos no mercado. Este custo nada mais do que a taxa de juros. Mas porque a taxa definida pelo COPOM significa a base das taxas praticadas no mercado? Porque o mercado composto por trs agentes que interagem. So eles:

a) agentes poupadores: so os detentores de recursos e que tem

interesse em repass-los ao mercado a ttulo de aplicaes, com o objetivo de receber uma remunerao pelo seu capital;

b) agentes financeiros (ou o sistema financeiro nacional); tem a

funo de intermediar recursos, ou seja, captar dos agentes descritos no item a acima e pagar a eles uma taxa de juros, e repassar os recursos captados aos agentes descritos no item c
8

Fortuna, |2006, p. 49, 375 e 557.

seguintes a uma taxa de juros superior que prometeram pagar aos agentes poupadores, porque inclui a taxa oferecida acima, impostos, custos operacionais e margem de lucro; e,

c) agentes tomadores; so os que tomam emprestado, com objetivos

diversos como implementar um negcio para os que tem uma idia na cabea, mas no dispem de capital, fazer aquisies de bens de capital, pagar dvidas, etc. Dentre os agentes tomadores, h duas categorias: uma delas so as pessoas, fsicas ou jurdicas, que se financiam e se submetem taxa de juros que os agente financeiros intermediadores - item b acima cobram. A outra categoria o Governo que, atravs do Banco Central, precisa levantar dinheiro para fazer frente aos seus compromissos, j que em geral os governos gastam mais do que arrecadam. Dentre estas duas categorias de tomadores, o governo, busca recursos no mercado para se financiar e, por ser ele agente considerado grande tomador e de liquidez certa (bom pagador), ele, mesmo como tomador, que determina a taxa de juros que deseja pagar. Esta taxa aquela definida pelo COPOM. A partir destas informaes, coloquemo-nos na posio de agente financeiro intermediador item b acima: ele dispe de duas alternativas para repassar os recursos que capta dos agentes poupadores item a acima; se ele tem um tomador firme e pontual que o governo, e que lhe garante uma taxa de juros com base na definio do COPOM, os valores que ele optar por emprestar ao mercado a titulo de emprstimo, ser a uma taxa sempre no mnimo superior definida pelo comit, objetivando obter margem de lucro. Na ponta inicial, ou seja, quando o agente financeiro capta os recursos dos poupadores, as taxas de juros oferecidas a estes item a acima sero sempre inferiores do comit, para preservar, na captao, margem de lucro tambm.

2) taxa de cmbio: embora ela esteja exposta influncia de diversos

fatores, como crises externas porque suas conseqncias podem indicar tendncia futura dos mercados externos noticias de tendncias sobre os principais mercados, etc., o nvel de preo das principais moedas estrangeiras tem como fator preponderante a lei da oferta e da procura. E o nvel de oferta e de procura tambm afetado por notcias sobre a sade (ou no) das economias, de acordo com seu potencial. Basta que observemos quando o Brasil no detinha reservas em Dlares, o preo da moeda (ou o nvel de taxa de cmbio) chegou a R$ 3,80 no ano de 2002. A

10

partir de uma seqncia crescente de supervits comerciais, que iniciou no ano 2000, quando o pas passou a construir tambm crescente volume de poupana externa, em dlares. Portanto, a taxa de cmbio foi regredindo em termos de valor e chegou a R$ 1,54. Na atual fase da economia, quando o pas precisou utilizar parte desta poupana para financiar exportaes portanto aumentando a procura esta mesma taxa de cmbio retomou preo, estando em torno de R$ 2,40. Aspecto importante a frisar a interferncia da taxa de juros na taxa de cmbio: que o fato de atuarmos com taxas de juros elevadas, este fator elemento de atratividade de capitais externos para investir no pas, porque nosso sistema promete remunerao superior para os poupadores estrangeiros, se comparado a outros paises emergentes. Portanto, este foi mais um fator de atratividade de capitais estrangeiros. Eles entenderam ser o Brasil uma economia que permite alavancar seus lucros. Por esta razo houve entrada de grande volume de capital estrangeiro, forando a taxa de cmbio para baixo. Isto confirma novamente a influncia da lei da oferta e da procura na definio da taxa de cmbio;

3) ndice da bolsa de valores: representa a tendncia da mdia de preos de

um determinado conjunto de aes de empresas nacionais, de capital aberto, que tem suas aes comercializadas em Bolsa de Valores. Estas empresas so consideradas importantes no cenrio econmico de um pas. O comportamento do ndice da bolsa resultado tambm da oferta e procura destas aes. Haver maior procura se o investidor vislumbrar possibilidades de ganho. Novamente surge aqui a questo Taxa de Juros. A j citada forte entrada de recursos estrangeiros no mercado nacional ocorreu em razo das altas taxas de juros praticadas no pas. Parte dos recursos internalizados que impactaram a taxa de cmbio, baixando-a direcionou estes recursos em parte ao mercado financeiro intermediador e em parte compra de ativos de boas empresas na bolsa de valores, elevando assim seu preo. A partir do inicio da atual crise mundial em julho/2008 os investidores, receosos quanto ao seu desfecho, passaram a vender tais ativos para repatriar seus recursos, promovendo movimento contrrio, ou seja, forte venda de ativos, o que levou os preos das aes a baixarem com a conseqente queda do ndice da Bolsa. A repatriao destes recursos, portanto retornando ao pas de origem, provocou uma reduo do volume de recursos externos no Brasil gerando aumento da taxa de cmbio. O COPOM, com vistas a gerar mais atratividade e evitar evaso maior de

11

capitais, aumentou a taxa de juros melhorando a atratividade. No podemos omitir o fato de que a poltica de taxa de juros do COPOM no tem s este objetivo. Ela tambm instrumento de controle de inflao. Mas este fato no interfere na lgica que queremos demonstrar aqui e que interessa como fundamento de mercado, com vistas a municiar os negociadores com o entendimento das tendncias. Mas conhecer estas condies suficiente como nvel de informao quanto preparao para negociar? Obviamente que no. A mecnica aqui demonstrada fundamental e permite ao negociador obter a viso de tendncia de fatores tambm fundamentais que, regra geral, interferem na alterao de preos futuros dos ativos negociados. Proporciona enriquecimento de conhecimento e no mnimo melhores condies de discusso com as partes envolvidas. 1.3 PONTO FINAL Duas questes importantes foram tratadas nesta parte inicial; uma delas conceitual do processo negocial e inserimos alguns conceitos comportamentais do negociador; a outra que se subdividiu em duas, sendo a primeira uma viso das tcnicas de anlise de cenrios, e a outra, fundamentos bsicos sobre o funcionamento do mercado. Qual a importncia dos temas tratados? Entende-se ser fundamental conceituar o processo negocial, na viso de autores renomados. E, to importante quanto definio e importncia do processo negocial nos dias de hoje, entender como ocorrem os movimentos de fundamentos econmicos que interferem no dia-adia de todos ns. Observa-se que tratamos aqui de aspectos tericos conceituao do processo negocial e anlise de cenrios alm de aspectos prticos, relativos dinmica do mercado. Procuramos ento apresentar as duas vises, com vistas melhor construo do conhecimento. 1.4 VERIFICAO DO APRENDIZADO As questes a seguir servem para revisar o contedo deste captulo. So questes objetivas, que apresentam apenas uma resposta correta: 1) O processo negocial (a) (b) troca de interesses com inteno de auferir vantagens unilaterais; discusso entre duas ou mais partes sobre determinado interesse, com vistas melhor satisfao de todos os interessados;

12

(c) (d) (e) 2)

a participao, alem dos envolvidos diretos, dos seus mandatrios a cujos interesses os negociadores devem procurar atender; esto corretas as alternativas a e b acima; esto corretas as alternativas b e c acima.

Interferem no processo negocial: (a) (b) (c) (d) (e) apenas a vontade dos envolvidos diretamente na negociao; interesses envolvidos, cultura, costumes, comportamentos e principalmente informaes estas quanto mais aprofundadas, melhor; o valor do que se est discutindo pura e simplesmente; o nvel de relacionamento entre os negociadores somente; apenas a afirmativa a acima correta.

3)

Anlise de cenrios : (a) constituda de tcnicas que proporcionam s empresas ou negociadores fazer previses com base em informaes presentes e passadas, com vistas ao planejamento de metas futuras e seu dimensionamento; (b) (c) (d) (e) ferramenta para prever o futuro e apresenta alto grau de assertividade, mas apenas para poucos setores econmicos; tcnica de gesto ultrapassada nos tempos atuais devido evoluo tecnolgica; processo destinado ao planejamento estratgico utilizado para medir resultados; tcnica de gesto recentemente criada e em fase de desenvolvimento.

4)

H trs fundamentos econmicos que se inter-relacionam, assim considerado o (a) (b) (c) (d) (e) os trs grupos de participantes do mercado; o COPOM, os riscos inerentes atividade econmica e os investidores; a dvida interna, a taxa SELIC e os dficits governamentais; os investidores, os consumidores e o mercado externo; Taxa de juros, taxa de cmbio e ndice da bolsa de valores.

fato de que a movimentao de um ou dois deles interfere(m) no(s) outro(s): so eles;

5)

O conhecimento dos fundamentos econmicos apresentados neste capitulo (a) (b) a definio das suas tendncias para definir a futura taxa de juros; conhecer com certeza o futuro ndice da bolsa de valores;

pode proporcionar aos negociadores;

13

(c) (d) (e)

agir contra a outra parte procurando levar vantagem no processo discutido; melhores bases na tomada de deciso nas negociaes sob sua responsabilidade; nenhuma das respostas anteriores.

14

2 NIVEIS DE NEGOCIAO O processo negocial dinmico, alterando-se a partir das variveis envolvidas. Interesses discutidos, nveis de valor, tempo disponvel, disponibilidade ou razes que levam a abrirmos mo da busca de resultados e nvel de relacionamento entre as partes, so alguns dos aspectos intervenientes. Entramos agora na questo dos interesses envolvidos. O que pode parecer simples passa a ganhar ares de complexidade, considerando o que estamos buscando numa negociao. Muitas vezes aderimos a uma proposta, mesmo a partir de observarmos desvantagens, em razo de objetivos pessoais. Com isso preservamos relacionamentos mesmo assumindo perdas financeiras. Passamos ento a tratar aqui das questes comportamentais diante de situaes que apresentam interesses diversos, para demonstrarmos que nossa postura dever ser modificada, de acordo com a variedade de situaes que se apresentam. Dois outros enfoques do processo negocial sero apresentados. Um deles a possibilidade de confiarmos determinadas negociaes a terceiros, por opo: o caso de atribuirmos a agentes em razo de serem especialistas em determinado mercado. Outra possibilidade a atribuio da tomada de deciso a mediadores, ocorre quando as partes entendem que sem o auxilio de algum no envolvido na discusso, no se chegar a um consenso. Alternativamente utilizao de mediadores e agentes, resta recorrermos deciso judicial, situao que no se pode classificar como processo negocial, porm definir determinadas demandas a partir do insucesso de tentativa de negociao. Por ltimo, este captulo trata de processo de negociao frente a interesses poderosos, trazendo aspectos para melhor conduzir este tipo de demanda. 2.1 FORMAS DE NEGOCIAR Mello9 apresenta trs situaes para exemplificar diferentes posturas: 1. venda de um veculo usado, a um amigo, cujo bem de alto valor e est em timo estado de conservao: h interesse em obter-se um valor justo por ele;

Mello (2005)

15

2. compra de um veculo usado, de um revendedor que parece confivel, porm voc no conhece a loja e o vendedor; e, 3. compra, tambm de um veculo usado, do seu irmo mais jovem: ele est precisando muito vend-lo porque precisa do dinheiro para completar o valor da compra de um imvel, que vai desoner-lo do aluguel. Voc sabe que o veculo no est em bom estado e que o valor pedido est um pouco acima do que ele vale. Voc no precisa de um segundo automvel, muito menos usado em estado regular de conservao. Nestas situaes, seria possvel conduzir os processos de negociao da mesma forma? Se a resposta for afirmativa as conseqncias podero variar entre, perda de dinheiro, perda de uma amizade e desavenas familiares. Isto porque, na primeira situao acima, a negociao implica em relacionamento: ser necessrio boas alternativas na proposta para manter a amizade e vender o veculo por bom preo. Na segunda situao, no h relacionamento a ser mantido. Porm o que se busca um bom resultado, sem a necessidade de abrir mo de vantagens por tratarse de uma relao comercial espordica. J na terceira situao importante preservar o relacionamento mesmo no havendo interesse no negcio, com evidentes possibilidades de perda financeira. Conclui-se ento que existem diferentes formas de negociar. As bases de todos os processos de negociao so os interesses que queremos preservar. Nos trs casos, trata-se da busca da conciliao entre o aspecto financeiro e os relacionamentos. Podemos projetar as trs situaes para as negociaes corporativas. O primeiro caso busca uma parceria com outra empresa; no segundo caso a idia buscar vantagem financeira imediata, com objetivo de fechar aquele negcio; a manuteno de relacionamento futuro no primordial. E, no terceiro caso, prope-se at assumir alguma perda visando preservar um relacionamento. Segundo Goldberg10, sobre interesses:
Todo processo de negociao envolve, por trs do lucro, interesses. Para um bom resultado na negociao, o negociador precisa tentar identificar e focalizar os interesses e reais objetivos do outro, e no apenas os mais visveis. Cito o caso de um gerente que tinha US$ 10 mil para contratar o servio de um consultor, que cobrava US$ 20 mil: ambos sentaram e, francamente, discutiram seus reais interesses, que incluam, por parte do gerente, limite de oramento, tempo de execuo e concretizao do trabalho; j o consultor procurava obter lucro para suprir seus custos, definir projetos futuros a partir do atual e construir sua imagem. Esses so apenas
10

Goldberg, 2005, p.1.

16

exemplos do que pode estar envolvido em qualquer negociao. Assim " preciso enxergar o campo da negociao de forma holstica, tentando perceber o tangvel e o intangvel".

Identificar tais interesses no processo de negociao faz grande diferena. Muitas vezes, por falta de abertura e franqueza por ocasio da discusso, as partes conduzem o processo de forma tensa, bloqueando bons resultados. No significa aqui abrir mo de interesses estratgicos, mas, se eles forem expostos de forma adequada, possvel que ocorra facilidade no fechamento do acordo com vantagens bilaterais. Colocar-se no lugar do outro, ouvir com o significado de dar ateno aos demais interlocutores o que no quer dizer aceitar tudo -, criar confiana e respeito utilizando-se de instrumentos como transparncia e honestidade, ser amistoso com as pessoas, porm firme com os objetivos negociados, so comportamentos que vo ao encontro dos interesses e produzem um clima que proporciona continuidade da relao. Pode-se observar ento que negociar algo difcil de padronizar. So processos conduzidos por pessoas e requerem procedimentos que tem por base interesses, que variam genericamente quanto a valor e relacionamento e, como conseqncia, envolvimento futuro. Portanto, inclui-se aqui a varivel tempo. 2.2 NEGOCIAO POR TERCEIROS As negociaes podem ainda ser classificadas em duas categorias que indicam o grau de complexidade. So as negociaes bilaterais e as multilaterais. As primeiras incluem fundamentalmente duas partes envolvidas e transformam-se em discusses apenas por estes participantes. So, portanto, processos mais simples com itens em discusso em menor nmero, portanto com menor grau de complexidade. A categoria multilaterais entretanto, ganha complexidade porque, a cada novo participante adicionam-se novos assuntos, interesses, posies e prioridades. A administrao deste tipo de relacionamento negocial deve ser muito bem conduzida porque h uma diversidade de interesses em jogo, que pode trazer naturalmente complicadores, segundo Andrade et al11. H ocasies em que os processos de negociao so transferidos a terceiros, por razes diversas. Pode-se, por exemplo, contratar mediadores, outras vezes agentes e h situaes onde no possvel um acordo pelos meios naturais e que acabam por deciso por meio de juizes.

11

Andrade R. et al, (2006)

17

As negociaes por mediadores muitas vezes facilitam o fechamento de acordos, em razo da ausncia de envolvimento sobre o que est sendo discutido. Andrade et al12 apresentam uma ressalva importante: Muitas vezes, os mediadores podem ajudar a fazer concesses e a chegar a um acordo em negociaes de pequenos conflitos de interesses, mas no so to eficazes quando o conflito for de grande escala, quando h muito em jogo, ou quando a diferena entre os negociadores for muito grande. Outro mtodo a negociao por meio de juizes. Enquanto a negociao por meio de mediadores busca ouvir as partes e construir um acordo que procure atender ambas as partes, pelo menos parcialmente, as negociaes por meio de juizes no levam em conta interesses das partes envolvidas. Suas decises so baseadas na unilateralidade da legislao, independentemente da satisfao de uma das partes e so soberanas. Incluem-se nesta modalidade as decises arbitrais, caminho disponvel como alternativa justia estatal. uma etapa posterior mediao, quando l no ocorre acordo. Suas decises tm cunho oficial, com base em lei e apresentam a caracterstica de ser um processo muito mais veloz e menos burocrtico do que os trmites judiciais tradicionais. A negociao por meio de juizes, quer seja na justia comum quanto nos tribunais arbitrais, acontece em razo do insucesso nas negociaes diretas. Pode ocorrer, em contatos prvios, esforo de direcionamento da deciso quando o assunto controverso, mas os resultados dificilmente sero conciliadores. Por ltimo, h ainda o mtodo de negociao utilizando-se agentes. So especialistas em determinado ramo de negcios que podem ser muito teis, quando o empresrio ou negociador no obtiver o domnio do assunto a ser discutido. Um exemplo de negociao por agente o caso dos negcios imobilirios que em geral so conduzidos por um corretor. Apesar da vantagem de que a conduo est sendo feita por um especialista, poder haver aumento dos custos porque h comisses a serem pagas aos agentes. 2.3 DESNVEL O OUTRO LADO MAIS PODEROSO Fisher et al13 apresentam procedimentos importantes para o caso de estarmos negociando com outra parte mais poderosa. intil falar-se em interesses e barganha se a outra parte estiver em posio de determinao das suas condies. Como h

12 13

Andrade et al, 2004, p. 59 Fisher et al, 2005, p 117.

18

situaes irreversveis, algumas atitudes podem ajud-lo a proteger-se de um mau acordo, considerando, neste caso, sua situao de fraqueza. Aqueles autores orientam para dois encaminhamentos, a saber: Em resposta ao poder, o mximo que qualquer mtodo de negociao pode fazer atender a dois objetivos: primeiro, proteg-lo de fazer um acordo que voc deveria rejeitar, e, segundo, ajud-lo a extrair o mximo dos recursos de que efetivamente dispe, para que qualquer acordo obtido satisfaa seus interesses tanto quanto possvel. Algumas recomendaes:

1) abstenha-se de utilizar um piso mnimo e inform-lo imediatamente:

ele apresenta como aspectos importantes a inibio psicolgica de criar alternativas, pode criar uma sensao de arrependimento ao notar que poderia ter atuado em patamares superiores de valor. De outra parte, o piso mnimo pode estar fixado acima do verdadeiro mnimo e inibir uma grande possibilidade de fechamento e, em contrapartida, caso aquele no seja o real piso mnimo e a proposta seja baixada de valor, sua credibilidade fica arranhada, dificultando fechamento futuro porque passa a impresso que sempre o preo poder ser reduzido um pouco mais.

2) Estabelea uma margem e fique firme na discusso, avaliando o que

pensa a outra parte. Nesta situao muitas vezes ser possvel proteger este valor at o final sem necessidade de ced-lo. Nestas condies importante seguir a seguinte orientao dos autores Fisher et al14: Empregue conhecimentos, tempo, dinheiro, gente, ligaes e inventiva para conceber a melhor soluo para voc, independentemente da concordncia do outro lado. Quanto maior a facilidade e a alegria com que puder sair de uma negociao, maior ser sua capacidade de afetar o resultado. 2.4 PONTO FINAL Negocia-se defendendo interesses. Eles so diversos e no se referem apenas a valores. Em qualquer processo negocial h uma relao de tempo futuro, mesmo que no possa parecer. Por exemplo, na compra de um equipamento, quando imaginamos que jamais haver outra negociao com aquela loja ou vendedor, mesmo assim existe a questo da garantia hoje claramente definida em legislao -, que manter uma relao futura por tempo certo. E interesses so variados, levando muitas vezes a abrirmos mo de resultado financeiro em um negcio, com vistas a

14

Fischer et al, 2005, p.126.

19

mantermos um relacionamento duradouro. Por esta razo no h como padronizar as negociaes: elas variam a cada situao em razo dos interesses envolvidos. Tambm por causa destes interesses possvel que tenhamos que confiar a terceiros uma negociao: s vezes por opo caso da utilizao de agentes -, outras vezes por impossibilidade de fechamento nas discusses negociais. Foram estes os mtodos apresentados na segunda parte deste captulo. Negociar com a utilizao de outros implica em eliminar a emoo e tratar-se aquela situao de forma mais fria, menos emocional. Surgem vantagens e desvantagens nestes procedimentos. Ocorre, entretanto, que muitas vezes perdemos a liberdade de escolha e algumas situaes acabam tendo que ser decididas no mbito dos tribunais, quando se elimina a liberdade de decidir e adquire-se a obrigatoriedade de cumprir a deciso imposta. Por ltimo, negociar em desnvel quanto ao poder de deciso numa negociao. possvel estabelecer-se o equilbrio? H oportunidades que no. Porm, investindo nos detalhes, buscando bom nvel de informao, investindo energia e tempo na anlise prvia da situao, pode-se ganhar tranqilidade e argumentos para conduzir negociaes com estas caractersticas, de forma a mudar de patamar uma relao aparentemente frgil.

20

3 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO Neste captulo aprofundaremos a questo dos interesses, trazendo de forma sistematizada a organizao dos processos negociais em cinco variveis estratgicas que se alteram de acordo com os interesses. Novamente os interesses, que junto com o aspecto econmico-financeiro tm em seu conjunto a questo dos relacionamentos, do tempo e do nvel de ganho que buscamos, proporcionam formas diferentes de negociar. Existem quatro estratgias consideradas regulares. Surge, entretanto, uma quinta estratgia, praticada de forma escusa, que tambm ser tratada aqui, a fim de que os negociadores estejam preparados para evit-la ou evitar prejuzos. 3.1 MATRIZ DE ESTRATGIA Prosseguindo na estruturao de processos negociais, nesta etapa sero organizados e agrupados os diversos estilos de negociao, que decorrem das variveis de interesses envolvidos em cada grupamento. Mello15 constri grupamentos na matriz de estratgia, conforme pode ser observado na figura 2 abaixo, utilizando-se de dois critrios: um deles a importncia na manuteno de relacionamento futuro e o outro o grau de conflito que se deseja assumir: Observamos no captulo anterior que processos negociais so amorfos, conduzidos por pessoas, portanto difceis de padronizar. Seria ento esta forma de agrupamento em quatro quadrantes, algo sem utilidade? Certamente que no. A organizao como apresentada, se prope a preparar os negociadores, para cada tipo de situao, de forma distinta. Munir-se de informaes diferentes e oportunas para cada caso um dos objetivos da matriz apresentada. De outra parte, orienta-nos a no despendermos energia desnecessria, nas situaes em que pouco ou nada se obter em troca. Cabe esclarecer que, embora em quadros, deve-se imaginar a matriz disposta sobre eixos cartesianos (x e y), para que seja possvel visualizar as situaes abaixo da linha central do quadrado como de baixa intensidade: ao contrario, as situaes acima, como de alta intensidade. Da mesma forma, esquerda do eixo central vertical, so situaes de baixa intensidade e direita, contrariamente, de alta intensidade.
15

Mello (2005)

21

Figura 2: matriz de estratgia

Fonte: Mello, 2005

Analisaremos agora, cada uma das quatro estratgias, com vistas ao seu entendimento e decidirmos o nvel de preparao que procuraremos para cada situao. 3.1.1 Estratgia de Relacionamento Enquadra-se na matriz, na posio de Alta importncia do Relacionamento futuro e Baixo grau de conflito que se deseja assumir. Toda a estratgia de conduo do relacionamento levar em conta estas bases. Independentemente do que se est negociando, ela prev a concentrao de esforos no sentido de preservar relaes de longo prazo. Por esta razo apresenta algumas caractersticas como: 1) possibilidade de se abrir mo de ganhos imediatos;

2) concordncia em fazer aquisies muitas vezes desnecessrias;

3) fechamento de operaes com claro favorecimento da outra parte; Pode-se dizer que esta estratgia comumente praticada nas relaes comerciais corporativas quando h interdependncia entre as empresas. No se pode excluir outros relacionamentos com caractersticas de relaes pessoais, sem envolvimento de valores. Podemos citar algumas situaes em que deve ser praticada:

1) em investimentos com entregas de bens em diversas etapas futuras;

22

2) relaes entre corporaes quando uma fornecedora de itens importantes na cadeia produtiva da outra;

3) relaes profissionais internas, entre filiais ou mesmo na mesma

dependncia, considerando que as relaes profissionais geralmente so de longo prazo;

4) situaes de relacionamentos iniciais entre casais at a situao de

noivado, por exemplo;

5) instalaes comerciais em imveis de terceiros como shopping centers, por

exemplo. A preparao para este tipo de estratgia de negociao apresenta algumas caractersticas peculiares como conhecimento profundo do negociador, do negcio e da situao econmico-financeira da outra parte, do seu histrico em relacionamentos similares, da qualidade dos seus produtos quando a negociao envolve aquisio de bens, produtos ou matrias primas. No caso das relaes internas entre funcionrios, importante conhecer e seguir os preceitos da cultura da empresa, com vistas manuteno da tradicional linha de comportamento. Esta estratgia visa, portanto, preservar relacionamentos, guarda coerncia com o que prev Cateora apud Santos et al16, quando prescrevem que as negociaes no deveriam ser conduzidas em uma situao tpica perde-ganha e sim como um benefcio compartilhado que assegurar um relacionamento em longo prazo. Nas estratgias de relacionamento, embora muitas vezes possa aparentar que esteja ocorrendo perda por uma das partes, na viso de longo prazo o quadro se reverte, isto , abre-se mo de alguma vantagem inicialmente com vistas a recompor estas perdas atravs do relacionamento de longo prazo que estar se sedimentando. 3.1.2 Estratgia de cooperao Apresenta-se nos quadrantes de estratgia, na posio que requer Alta importncia do relacionamento futuro e Alto grau de conflito que se deseja assumir, o que parece estranho j que busca cooperao entre as partes. Ocorre que esta cooperao visa resultados mtuos. Ambientes onde no h conflito, no sentido de discusses positivas, ou o bom conflito aquele que gera crescimento, a tendncia manter-se um ambiente conservador e de evoluo moderada. neste sentido que se quer referir esta posio de conflito, no caso da estratgia de cooperao. A estratgia de cooperao objetiva equilbrio nas relaes sem, entretanto, abrir-se mo de resultados. Pode-se dizer que a busca, em conjunto,
16

Cateora, apud Santos et al

23

de bons resultados. Talvez aqui fique ento melhor explicada a existncia de alto grau de conflito, numa situao que tambm foca alto grau de relacionamento. Apresenta as seguintes caractersticas: 1) refere-se a situaes comerciais onde os envolvidos se unem para busca de resultados imediatos e futuros; 2) relacionamento crescentemente slido com ganhos igualmente crescentes; 3) as partes no abrem mo de ganhos conjuntos; ao contrrio, unem-se com vistas a otimizar resultados. Para melhor caracterizar esta modalidade de atuao negocial, seguem algumas situaes que requerem estratgia cooperativa:

1) relaes contratuais entre franqueador e franqueado, considerando a forte

interdependncia entre si, porque o primeiro depende fundamentalmente do sucesso do segundo para receber os royalties contratados e melhorar os resultados quanto maior for o volume de vendas efetivadas pelo franqueado;

2) parcerias comerciais do tipo joint venture negcios entre um detentor de

capital ou investidor e outro detentor de uma tecnologia, porm sem recursos para explor-la: um no subsiste sem a unio com o outro; 3) sociedades entre duas empresas; 4) nas relaes pessoais aqui se enquadra o casamento (pode-se estranhar este exemplo na modalidade estratgica onde exista maior grau de competio, porm, primordialmente o que se observa em casamentos onde ocorre evoluo dos envolvidos o crescimento, decorrente de competio positiva e discusses que gerem evoluo. Ao desenvolverem-se negociaes que se enquadrem na estratgia de cooperao, a caracterstica primordial comportamental entre os envolvidos a existncia de confiana mtua. Caso contrrio a coexistncia entre a necessidade de alto grau de relacionamento com alto grau de conflito no resiste ao tempo. oportuno comentar, nesta estratgia, a seguinte afirmativa: no possvel que duas partes saiam ganhando numa negociao. Junqueira17 apresenta a seguinte viso a esse respeito:
Esta uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que h vrias moedas envolvidas numa negociao, tais como dinheiro, status, considerao, prestgio etc.; pode-se no ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestgio, status, tambm contam para o grau de satisfao. O ganha-ganha tambm est extremamente relacionado com a preocupao com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociao;
17

Junqueira, 2009, p. 3

24

quem tem este genuno tipo de preocupao e transmite isto outra parte, certamente contribuir para uma soluo de ganho comum. Por ltimo, vale mencionar o item flexibilidade (disposio para mudar).

Este raciocnio parece contribuir com um melhor entendimento desta estratgia, porque vislumbra ganhos para ambas as partes, o que parece ser o enfoque mais importante da estratgia de cooperao. 3.1.3 Estratgia de Indiferena Esta estratgia encontra-se no quadrante de baixa importncia do

relacionamento futuro e baixo grau de conflito. Que estratgia ento seria essa, que no prev manuteno de algum elo no futuro e est isenta de qualquer tipo de situao conflitante? Refere-se quelas situaes de comportamento de compra de itens de baixo valor, disponveis em supermercados, lojas, onde a compra se d automaticamente, sem que discutamos preo com algum outro negociador. Ou quando vamos ao cinema, utilizamos transporte pblico, quando os preos e as caractersticas dos servios j so previamente conhecidos. Enquadram-se nesta modalidade ainda, os negcios com o governo, como pagamento de impostos e taxas, situaes existentes por disposio legal e que no permitem barganha ou discusso. Segundo Mello18, Podemos considerar que, nesse quadrante, no se configura uma situao real de negociao, e que ele est na matriz apenas por coerncia, mas existem casos em que alguma negociao pode acontecer. Casos como promoes em lojas de eletrnicos, quando so anunciados preos com descontos, possvel propor redues ainda maiores, alterando-se a modalidade de pagamento para a vista, ou comprando grandes quantidades. Porm estas negociaes geralmente no incluem relacionamento futuro e no apresentam grau de conflito. Na pior das hipteses, se no houver adeso por parte da loja proposta do cliente o negcio no fechado. 3.1.4 Estratgia de competio Posiciona-se no quadrante onde se prev alto grau de conflito a ser assumido e baixa importncia do relacionamento futuro. bem ilustrativo revisar aqui exemplos anteriores ligados a questes pessoais. Observamos que na primeira das estratgias a de relacionamentos apresentamos como exemplo a situao de noivado, obviamente antecedido de namoro. Depois - na estratgia de cooperao
18

Mello, 2005, p. 19

25

exemplificamos com a situao de casamento. Nesta estratgia de competio apresenta-se como exemplo a situao de divrcio. Objetiva-se com isso, caracterizar com clareza cada uma delas. Alguns aspectos a destacar sobre esta estratgia: 1) visa obter alta vantagem financeira; 2) no h preocupao quanto a manuteno de relacionamento futuro;

3) possivelmente ocorrer negcio nico com a outra parte, portanto;

4) a caracterstica de existncia de alto grau de conflito, no significa desavena; pode-se interpretar a situao conflituosa como utilizao de instrumentos de presso como oferta de outras condies melhores de preo de produto similar, localizao melhorada de imvel em negociao, detalhes de ofertas de bens substitutos, tudo isso com formato de presso para obteno de maiores ganhos. Como exemplos de utilizao da estratgia de competio, alm do divrcio acima citado, pode-se citar:

1) aquisio de veculo;
2) compras de produtos de valor significativo em lojas; 3) negociao de imveis comerciais ou residenciais;

4) demais aquisies em setores onde h muita competio e vrias redes de

lojas ofertando produtos similares. E como devemos nos preparar para esta estratgia de negociao? Para obtermos maior nvel de ganho possvel, j que o quadrante que prev bons resultados independentemente da manuteno de relacionamento futuro, precisamos estar munidos de todos os argumentos possveis. Se vamos argumentar ofertas que nos interessam na concorrncia, estejamos munidos de comprovantes. Se h informaes estratgicas a respeito do processo, saibamos us-las, o que no significa agir sem tica. Afinal, queremos fazer o melhor negcio possvel. H muitos negociadores que comemoram festivamente, praticando esta estratgia e obtendo o resultado que buscam. Pergunta-se, entretanto, se aps afastarem-se da presena do outro negociador este no estaria fazendo o mesmo? Precisamos ter conscincia que se houve alguma suposta concesso da outra parte, estejamos certos que estava dentro da margem prevista por eles. Embora neste caso possa parecer que no, houve uma situao de ganhos mtuos. Vejamos agora o que diz McCormack19, coerente com a estratgia de competio:
19

McCormack,, 2005, p. 122, 123

26

Certas pessoas sempre circulam em torno de negcios pequenos. Se, numa escala de um a dez, dez representa um grande negcio nessa empresa, suas transaes sempre ficaro entre trs e quatro. Outras pessoas preferem lidar com grandes nmeros, seus negcios ficam entre sete e oito e ocasionalmente alcanam o dez..... Pensar grande e depois realizar negcios ainda maiores se trata de uma questo de atitude. uma questo de saber e acreditar que seu produto ou servio vale esse preo e assim ultrapassar todos os bloqueios mentais que nos levam a pensar pequeno.

Embora esta estratgia possa parecer avassaladora frente os negociadores da outra parte, pode-se abstrair do raciocnio acima que nem sempre se trata de agressividade, mas de credibilidade sobre a qualidade do que estamos transacionando. Pode significar a eliminao de bloqueios mentais mesmo. 3.1.5 A quinta estratgia Mas no eram apenas quatro? H algum engano na matriz dissecada at aqui? Mello
20

apresenta-nos um quinto estilo. Ele no arrisca coloc-lo entre as estratgias.

Vejamos como ela nos apresentada pelo autor:

A negociao traioeira acontece quando um dos negociadores usa formas de negociao baseadas em truques sujos e em tticas ilegtimas e no ticas, com o objetivo de ganhar vantagens a qualquer custo. Esse tipo de negociao pode ser considerado como uma forma diferente de negociar, que no est includa na matriz da estratgia.

E como lidar com esta situao? H vrias alternativas: 1) pode-se toler-la, prosseguir na negociao e defender-se de forma a no assumir perdas: evitar de negociar com esta pessoa no futuro; 2) pode-se tambm reagir a altura, retribuindo tambm com propostas ultrajantes, situao em que a negociao segue para rumos inflexveis e dificilmente chega-se a um acordo. Obviamente que esta situao ocorre propositadamente e objetiva no se chegar a um acordo; 3) se o item negociado muito importante e necessrio, nesta situao podese tambm, negociar a forma de negociar, o que evitar que ocorram propostas descabidas num encontro prximo;

4) outra alternativa desmascarar a outra parte, alternativa difcil de praticar

de forma no emocional. O ideal agir friamente, de forma a demonstrar firmeza e perspiccia, o que levar a outra parte a evitar agir assim novamente com voc; irritar-se e atacar a outra parte poder ser
20

Mello, 2005, p 20

27

considerado

tambm

atitude

anormal

fatalmente

levar

posicionamentos inadequados para ambas as partes. Trata-se, portanto, de uma forma inadequada de negociar. O ideal transform-la em uma das quatro estratgias, caso haja interesse em prosseguir na negociao. 3.2 PONTO FINAL Continuamos seguindo na questo dos interesses. Neste captulo estivemos concentrados novamente neles. Analisamos estratgias cujas preocupaes eram o nvel de importncia do relacionamento futuro, em contrapartida com o nvel de conflito que se deseja assumir. Qualquer que seja a alternativa em termos de intensidade de conflito que optarmos numa negociao vai fatalmente afetar os nveis de relacionamento futuro. Novamente devemos destacar que no h frmula mgica. Tampouco a escolha dos nveis acima depende de deciso unilateral. Porm, quando nos preparamos para negociar qualquer coisa, faz muita diferena conhecermos estas estratgias e nos prepararmos com objetivos claros, perseguindo-os sempre.

28

4 ESTILOS DE NEGOCIAO Iniciamos analisando cenrios e fundamentos considerados decisivos para modalidades significativas de negociaes, que envolvem aspectos financeiros e eventos futuros. Depois estudamos nveis de negociao, a partir de interesses que, muitas vezes podem nos levar a decidir por fechar uma negociao, mesmo com reconhecida perda; dependendo do que est em jogo. Em seguida tratou-se das estratgias de negociao, observamos que tudo depende dos interesses envolvidos que variam de acordo com a longevidade do relacionamento pretendido. Como vimos, iniciamos do geral e vamos cada vez mais para o especifico. Agora hora de tratar dos estilos. Este assunto relaciona-se com o jeito de ser de cada envolvido na negociao. E este jeito continua vinculado ao que est em jogo os interesses e o tempo que queremos manter este relacionamento negocial. Estuda-se nesta etapa tambm as caractersticas do negociador, as recomendveis e as que devem ser evitadas. 4.1 ESCOLHA DO NEGOCIADOR Para comear, vejamos o que nos diz McCormack21
Imagino quantas negociaes, dia a dia e em qualquer empresa, nunca se completam porque vendedor e comprador chegam a um impasse e no sabem como sair dele. Imagine quantos negcios so perdidos porque, com posies teimosas e egos empacados, os combatentes no tm habilidade suficiente para encontrar uma ttica de salvar a cara e que os faria se mover, um na direo do outro. Creio que o nmero de negcios perdidos assustaria muitos chefes.

Impasses, tticas e atitudes, s vezes no ticas. Quando no se depende de estratgia a influncia do estilo negocial determinante nas discusses. Obviamente quando se trata de negcios empresariais de grandes corporaes, para cada situao h profissionais de diversos estilos, e os preparativos a qualquer processo de negociao devem ser precedidos da escolha do negociador certo para o tipo de encontro que vai se realizar.

21

McCormack, 2005, p. 145

29

De forma genrica, a partir da matriz de estratgia do capitulo anterior, pode-se classificar os negociadores em dois grandes grupos, segundo Mello 22: os competitivos e os cooperativos. Pode-se deduzir que o primeiro grupo o dos que praticam estratgias agressivas e so focados em resultados; pode-se concluir que atuam agressivamente. O segundo grupo mais focado numa negociao conciliadora, no estilo que visa relacionamentos no longo prazo. Tanto o estilo competitivo quanto o cooperativo podem perder boas oportunidades de ganhos futuros: os competitivos, porque enxergam os relacionamentos negociais e porque tendem a negociar de forma competitiva sempre, mesmo frente a negociadores cooperativos, perdendo assim boas oportunidades de maiores ganhos e porque sequer consideram possibilidades de relacionamentos negociais duradouros. Os cooperativos, de outra parte, muitas vezes so sobrepujados pelo estilo competitivo da outra parte, por seu estilo aberto e franco, sem considerar a forma de negociar competitiva. Neste caso ambos os estilos geram maus resultados e devem ser evitados. O correto utilizar o negociador no estilo certo para cada situao. Pode-se concluir ento que no h estilo padro e cada situao requer posicionamento diferenciado. 4.2 CARACTERSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR A partir de Andrade et al23 apresentamos aspectos que constituem os estilos do negociador, considerados fundamentais no processo negocial. So eles:

a)

resolve conflitos um negociador com boa estrutura psicolgica,

est preparado para solucionar conflitos, mesmo em negociaes competitivas, porque sabe que eles so fonte de diferenas e impedem que determinadas negociaes obtenham resultado;

b)

apresenta comunicao natural este aspecto denota preparo,

autenticidade e segurana, tanto para a defesa da sua idia quanto para a outra parte. Tal caracterstica s possvel quando h profundo conhecimento da causa em discusso;

c)

planejador prepara-se muito bem, buscando informaes tanto

sobre o assunto a ser tratado quanto outra parte, conhecendo assim os seus estilos o que lhe gerar uma posio mais confortvel; d) negocia por princpios este posicionamento passa um sentido tico s partes envolvidas, o que gera confiana;
22 23

Mello (2005) Andrade et al, (2004)

30

e)
porm

sabe ouvir pode parecer tpico de negociaes cooperativas, esta caracterstica sumamente importante tambm nas

negociaes competitivas, porque, o negociador pode colher informaes preciosas, que podem benefici-lo e fortalec-lo no processo;

f)

concilia posies e interesses o negociador que consegue fazer

leitura do que acontece pode facilitar sobremaneira a conduo do processo. Essa caracterstica proporciona posies criativas que, no raro, auxiliam na soluo de impasses, criando possibilidades de ganhos mtuos;

g)

apresenta flexibilidade e criatividade proporciona eliminao de porque, pessoas com estas caractersticas, visualizam

impasses

alternativas em situaes de difcil soluo;

h)

tm compromisso caracterstica fundamental, porque durante a alternativas de difcil cumprimento, porque tm o

conduo de um processonde negociao, pessoas comprometidas no apresentam posicionamento firme de cumprir o que foi acordado;

i) j)

preocupa-se com a satisfao o bom negociador preocupa-se com tico est sempre presente em qualquer estilo de negociao.

a satisfao, tanto da pessoa que representa quanto da outra parte; No passa pela cabea de uma pessoa tica conduzir negociaes traioeiras; k) coloca-se no lugar do outro.

4.3 OPES DE GANHOS MTUOS Vejamos o que diz Fisher et al24 desta questo:
Na maioria das negociaes, h quatro obstculos fundamentais que inibem a inveno de uma multiplicidade de opes:.( 1 ) o julgamento prematuro; ( 2 ) a busca de uma resposta nica; ( 3 ) a pressuposio de um bolo fixo; e (4) pensar que resolver o problema deles problema deles. Para superar essas limitaes, preciso compreend-las.

Inicialmente, para encontrar alternativas s situaes abaixo, importante levar em conta as caractersticas citadas neste captulo. Sendo o negociador possuidor das caractersticas acima enumeradas, o entendimento e a soluo destas questes, se torna mais evidente. Mas que questes so essas? Vamos analis-las:
24

Fisher et al, 2005, p. 76

31

a)

julgamento prematuro: posicionamento do negociador de que tem necessidade de apresentar solues rpidas, imediatas, sem aprofundar a discusso. Decises tomadas s pressas, sem a competente discusso, troca de idias e experincias, perdem a riqueza da contribuio dos demais e geralmente, aps serem aceitas, ao iniciarem sua implementao surgem os senes e as evidncias de que aquele assunto poderia ter sido melhor encaminhado. importante citar aqui a viso da racionalidade limitada de Simon 25 que, ao estudar o comportamento das pessoas quanto tomada de deciso nas organizaes, parte do principio lgico de que, qualquer pessoa que detenha conhecimento sobre algum assunto, por mais profundo que ele seja, jamais o ter completamente. Se, agruparmos uma segunda pessoa para estudar a mesma questo, certamente a discusso trar luz mais informaes. E assim sucessivamente, quando se agregam mais e mais pessoas. Mesmo assim, segundo a teoria daquele autor, jamais se saber tudo a respeito. Esta a viso da razo do crescimento da cincia. Podemos trazer ento a racionalidade limitada para a mesa de negociao e, antes de tomarmos decises prematuras, devemos abrir a discusso, tanto quanto possvel. E, para que isso ocorra, necessrio que as pessoas envolvidas na negociao, apresentem pelo menos as seguintes caractersticas, entre as citadas no item 4.2 acima: saibam ouvir, tenham criatividade e flexibilidade, conciliem posies e interesses e preocupem-se com a satisfao;

b)

busca de uma resposta nica: Fischer26 apresenta o seguinte aspecto para reflexo que contribui para a busca de opes de ganhos mltiplos: J estamos tendo dificuldades suficientes em chegar a um acordo tal como as coisas esto. A ltima coisa de que precisamos uma profuso de idias diferentes. Se persistir a idia de que o resultado de uma negociao uma resposta nica, fica o temor de que a apresentao de outras idias possa causar entraves ao processo. Perde-se assim a possibilidade de identificao de alternativas que poderiam enriquecer a soluo do assunto tratado. Para que tal posicionamento seja possvel, as seguintes caractersticas so importantes aos negociadores: comunicao natural, flexibilidade e

25 26

Simon (1965) Fisher, 2005, p.77, 78

32

criatividade, aptido para resolver conflitos e preocupao com a satisfao;

c)

a pressuposio de um bolo fixo: a viso restrita de que, se uma das partes abrir mo em favor da outra de uma parte do valor, a outra parte estar ganhando e eu estarei perdendo exatamente aquele valor. Na verdade quase nunca assim. Primeiro, se tal concesso for determinante para que o negcio seja realizado, ela significou a diferena entre ter havido acordo ou no. Para que no persista esta situao de perda, faz-se necessrio a ampliao dos horizontes e que surjam na mesa de negociao os demais benefcios para fechamento do negcio. Exemplo clssico o fechamento de negcio de um automvel em uma concessionria: a partir de o veculo ter sido colocado em circulao, haver outros negcios como reviso, venda de peas de reposio, fidelidade marca para negcios futuros, venda da aplice de seguros, entre outras possibilidades de ganhos. Neste tipo de situao, flexibilidade e criatividade so caractersticas importantes para que se abram as alternativas no campo da negociao;

d)

pensar que resolver o problema deles problema deles: esta uma posio de poder, quando um dos negociadores se acha em situao de vantagem, interrompendo o dilogo. Uma negociao apresenta resultado satisfatrio quando a soluo inclui benefcios a todos os envolvidos. Lembremo-nos da questo dos interesses. Se forem unilaterais, certamente o relacionamento futuro estar comprometido. Obviamente aqui cabe lembrar se o processo competitivo ou cooperativo. A caracterstica fundamental aqui preocupar-se com a satisfao. No se pode esquecer, entretanto, que se negocia para obter vantagens, porm deve-se buscar a conciliao de interesses procurando estas vantagens para todas as partes envolvidas.

Fisher27 resume assim como caminhos para a busca de ganhos mtuos: Para inventar solues criativas, portanto, voc precisa (1) separar o ato de inventar opes do ato de julg-las; (2) ampliar as opes sobre a mesa, em vez de buscar uma resposta nica; (3) buscar benefcios mtuos; e (4) inventar meios de facilitar as decises do outro. Estes procedimentos podem ser conduzidos de vrias formas, desde que haja dilogo aberto e franco entre as partes. Mas algumas tcnicas so importantes. Quando, por exemplo, ocorre a abertura para sugesto de alternativas, evitar julg-las
27

Fisher, 2005, p. 79

33

imediatamente: necessrio que haja um tempo apenas de apresentao porque, se cada uma que surgir for imediatamente julgada, fatalmente inibir a apario de outras, principalmente se houver no grupo algum com grande rigor crtico. Resumidamente significa separar as invenes das decises. ge A partir das condies acima, a apresentao de sugestes deve ser conduzida com pessoas dispostas lado a lado e no em posio de confronto, clareza de que o momento de apresentar alternativas, com ausncia de critica. Todas as idias devem ser anotadas em local visvel, procedimento que favorece a criatividade. A partir desta etapa, deve-se partir, em comum acordo e com a concordncia de todos de que no h mais o que anotar, para a escolha e aperfeioamento das idias mais promissoras. o momento da discusso e crtica, que deve ter um prazo estabelecido. Aqui devem estar presentes comportamentos como observar atravs dos olhos de diferentes especialistas, propostas de acordos hipotticos e alternativas variadas, demonstrao de ganhos possveis da outra parte que pode no ter se dado conta; identificao de interesses comuns que muitas vezes esto latentes, porm no to evidentes. 4.4 PERCEPES O que percebemos comumente percebido por todos? Se respondermos afirmativamente estamos eliminando a diversidade, as diferenas de pontos de vista, o olhar que cada um tem sobre qualquer questo observada a partir dos seus filtros que so resultado de toda a formao adquirida ao longo da sua vida. Bittencourt28 apresenta este enfoque, com vrios exemplos, sendo um deles a evoluo da cincia na administrao, quando uma teoria suplantada por inovaes, que agregam novas variveis. Segundo ele:
A percepo a primeira etapa em um processo de mudanas. A percepo, em um indivduo pode ser impactada quando trs dimenses so afetadas: A dimenso valorativa, onde situam-se valores, crenas, ideologias; A dimenso cognitiva, onde permeiam informaes, conhecimentos; A dimenso afetiva, na qual competem necessidades, demandas, expectativas;

Para mudar a percepo, necessrio interferir nesse processo, oferecendo algo novo, o que autor chama de uma nova tica e demonstrando sua eficcia de tal
28

Bittencourt 2009, p.1

34

forma que possibilite ao interlocutor refletir sobre o novo e aceit-lo ou no. Aqui estar trabalhando a dimenso valorativa. Trazer novas informaes, antes fora do alcance do interlocutor. Isso far com que sua percepo seja impactada e o faa refletir a respeito, porque vai passar a ter alternativas. Este o aspecto que trabalha a dimenso cognitiva, j que so agregadas novas informaes. Por ltimo, para a dimenso afetiva, interessante trabalhar objetivos, metas antes no atingidas e agora possveis. 4.5 PONTO FINAL Entramos agora na questo comportamental e psicolgica da negociao. Se nos captulos anteriores no havia frmula ou padro em uma negociao, agora as chances de que existam comportamentos em formato padro diminuem ainda mais. Buscou-se identificar estilos e sua adequao em situaes diversas. Objetiva-se preparar o negociador quanto a aspectos comportamentais que ele possa desenvolver na prtica e como se comportar diante de situaes que ele possa encontrar no dia-adia da sua atividade. Posteriormente, e a partir das caractersticas do bom negociador, agregou-se o tema dos ganhos mtuos e seus obstculos, com algumas alternativas e caractersticas necessrias ao bom negociador para suplantar tais obstculos. Surge, entretanto, um tema importante e tambm de grande diversidade: a questo da percepo. de suma importncia sua abordagem, considerando que muitas vezes, no s em negociao, mas nos relacionamentos corriqueiros, cada um de ns atribumos nosso enfoque sobre qualquer objeto ou situao, resultado da nossa formao. Em negociao fundamental trabalhar a percepo do outro sobre o que se discute, conforme tratamos no ltimo tpico acima.

35

5 ETAPAS DE UMA NEGOCIAO Um processo de negociao comea muito antes de encontrarmo-nos com as partes interessadas. um processo que inicia com a conjugao de dois fatores: O primeiro deles a privao de algo que tem um nvel de importncia para mim, minha empresa, ou algum muito prximo a mim; e o segundo o desejo ou a necessidade de suprir esta privao. A conjugao destes dois fatores, que podem ser mais ou podem ser menos impulsivos psicologicamente dependendo sobre o que estamos tratando, inicia-se no ntimo do indivduo um processo de tomada de deciso. Este processo bifurca tambm para duas alternativas extremamente opostas: uma delas avaliar toda a situao, quanto a possibilidades de ter e a outra, a sua impossibilidade. Para decidir querer dispor ou no do item desejado tambm necessrio ampla avaliao mental. Feita tal avaliao e tomada a deciso por no seguir adiante, aborta-se o processo aqui. Porm, se decidirmos por ter, a deciso de ir adiante envolve aspectos pessoais como gosto, estilo de vida, disponibilidade financeira, de crdito, de assumirmos dvidas, disposio psicolgica para desenvolver um relacionamento e todas as suas variveis que decorrem desta deciso. O nosso dia-a-dia repleto de processos desta natureza, que envolvem um nvel de tenso com a dimenso da importncia do item envolvido. Quando se trata de compra rotineira, como uma compra de supermercado de itens de consumo, que est dentro do nosso oramento financeiro, sequer observamos que passamos por todos estes procedimentos. Mas h processos tambm pequenos, como a aquisio de peas do vesturio, que nos fazem raciocinar um pouco mais, porque envolvem marca, modelo, qualidade, imagem, preo, crdito, dentre outros aspectos. Tudo o que tratamos at aqui ainda est no campo da tomada de deciso, anterior ao embate da negociao propriamente dita. Quantas etapas h, at a tomada da deciso de obter algo? Esta discusso interna, e j apresenta algum grau de complexidade, ainda sob meu controle porque ela individual. Imaginemos ento que, a partir da deciso tomada, quando estaremos colocando outras pessoas no processo, qual ser o grau de complexidade adicional. Objetivando reduzir o nvel de tenso que necessitamos estruturar o processo negocial, de forma a conduzi-lo racionalmente, sem surpresas, para que a deciso final seja a mais adequada. Atuando racionalmente, o nvel de criatividade

36

melhora, a comunicao flui, ficamos mais abertos s idias dos envolvidos, com grandes possibilidades de obtermos melhores resultados. Portanto, o planejamento de um processo de negociao o que abordaremos nesta etapa. 5.1 ESTRUTURAO Para contextualizar a importncia do planejamento, vamos iniciar com um exemplo apresentado por Mello29:
Voc est tentado abrir um novo cliente e, depois de algum esforo, conseguiu agendar uma visita. Chegando l, preocupado em mostrar servio (afinal, no foi nada fcil marcar essa visita), voc vai direto ao assunto e apresenta imediatamente sua proposta para discusso. uma boa proposta, a negociao se inicia, vocs trocam concesses e o negcio fechado rapidamente. Voc fica feliz com o resultado da negociao, e nem percebe que acaba de cometer um erro grave. Voc pode imaginar que erro foi esse? Apesar de ter alcanado seu objetivo e fechado o negcio, voc cometeu o erro de ir direto ao assunto, ou de ir direto para a fase de barganha de concesses. Agindo assim, voc no se deu tempo para conhecer melhor as necessidades e possibilidades do outro negociador, de estabelecer com ele um vnculo de confiana e de se mostrar ao outro negociador como ser humano.

Alm disso, pode ter frustrado toda uma expectativa da outra parte que pode ter-se planejado para iniciar um processo duradouro de negcios. Porm ele esperava tambm ouvir mais sobre seu negcio, sua estrutura, produto, tecnologia, adquirir confiana e amarrar novas operaes. Mas, apesar de tudo, voc fechou o negcio e ganhou tempo; vamos ser prticos! Se essa era a sua expectativa e da outra parte envolvida, ficou perfeito. Imaginemos, entretanto, que no fosse: de um lado a sua ansiedade, depois de tantas tentativas o fez agir rpido. Porm o comprador estava com um projeto de troca do seu principal fornecedor e era o momento em que ele estava explorando o mercado e a sua empresa era uma das pr-selecionadas para ser seu parceiro no longo prazo. Ele preparou-se, fez pesquisas quanto idoneidade, ao produto, e era o momento em que ele poderia estar encontrando a soluo do seu problema. Certamente, como ele havia se preparado tanto, apesar dele encontrar um interlocutor apressado, o reteve e apresentou todas as perguntas e objees que havia preparado. neste momento que ocorre a pior parte, porque voc no estava preparado, e no tinha respostas
29

Mello, 2005, p 66

37

oportunas para apresentar-lhe. Como resultado, algumas situaes podem surgir a partir da. Problemas de imagem, de despreparo, de desorganizao podem passar para o possvel grande e futuro cliente. E o tempo que voc pensou ter ganhado, reverteu-se no mnimo em perda porque voc ter que marcar novo encontro para trazer as informaes requeridas. Isso se ele ainda estiver interessado em continuar o relacionamento. A situao hipottica denota a necessidade de planejamento. Pode-se pecar por excesso, mas no por ausncia de planejamento. A figura abaixo, do mesmo autor, apresenta uma estrutura de um processo de negociao, que iremos detalhar.
Figura 3: as seis etapas

Fonte: Mello30

Observando-se o modelo acima e revendo o exemplo apresentado, nosso negociador praticamente foi direto para a penltima etapa, resultado da sua falta de preparao e tenso, processos psicolgicos acumulados em perodo longo de expectativas frustradas de fazer aquele negcio. possvel evitar tudo isso, com um processo estruturado, como mostraremos a seguir.

5.1.1 Etapa 1 - Preparao

30

Mello, 2005, p.66

38

Como demonstrado na figura 3 acima, esta etapa acontece previamente ao encontro onde se desenrolar a negociao propriamente dita. Primeiramente cabe salientar que todas as etapas so importantes e bom ter em mente que cada uma serve de estrutura outra. Porm, se tivermos que atribuir maior nvel de importncia a alguma delas, ser para a etapa de preparao, sem dvida. Apenas para melhor identificar, alguns autores atribuem-lhe o titulo de etapa de planejamento. Repetidas vezes ouvimos a seguinte afirmativa: informao poder. J comentamos no primeiro captulo. Nesta etapa, dependendo do nvel de informaes com que nos preparamos, estaremos fortalecidos ou vulnerveis. Cabe aqui levantar todas as informaes possveis e de todos os lados: as necessidades do cliente, seu histrico, sua forma de atuao e organizao, enfim tudo que se possa utilizar e que agregue no processo negocial. Referimo-nos aqui a aspectos externos, ligados outra parte. Aqui h o risco de escapar algum detalhe, por serem externos e fugirem nossa gesto. Faz parte da preparao ainda a definio de objetivos, valores, margem de barganha. Estabelece-se aqui a estratgia a ser praticada, sob todos os aspectos, aqui considerado inclusive o nvel de relacionamento que se quer ter, se de curto ou longo prazo. Condies internas como nvel de produo, prazos de entrega, qualidade do produto a ser oferecido, so aspectos importantssimos, que vo possibilitar entregar o que foi negociado nas condies de prazo e especificaes ajustadas. Estamos aqui nos preocupando com todos os aspectos internos possveis. Estes de menor complexidade porque so administrados por ns. Em contraponto, Mallmann31 preocupa-se com o tempo necessrio de preparao, aspecto a ser considerado, dependendo do que est em jogo. O que se quer esclarecer com esta posio que, quanto maiores os interesses em jogo, melhor deve ser a preparao.
Diversas vezes aps participarem de um curso pessoas tm comentado: gostei muito do mtodo, mas pela quantidade enorme de itens que administro se for preparar como o recomendado nunca sobrar tempo para comprar. claro que se formos aplicar todo o processo de negociao para todos os itens comprados no teremos mesmo tempo. Ento necessrio que se procure outra soluo.

Alguns cuidados nesta etapa que no devem ser esquecidos: retrospectiva de negociaes anteriores, aspectos positivos dessas rodadas, pendncias em
31

Mallmann, 2009, p. 1

39

andamento e fase em que se encontram, porque podem gerar objees se forem exploradas como instrumento de presso para obter vantagens. As razes mais comuns que proporcionam estas objees so: falta de confiana, informaes insuficientes, prioridades diferentes, opinio pblica negativa, experincias desfavorveis, dentre outras. Por isso importante pensar em argumentos, para serem utilizados na mesa de negociao. 5.1.2 Abertura Chegou o momento do encontro para discusso. No planejamento foram considerados aspectos do perfil do negociador, recaindo a escolha sobre o profissional mais adequado, o cumprimento do horrio da reunio. Neste caso at a localizao e as dificuldades do trnsito para no haver atraso, a forma de abordagem na abertura, se a outra parte negocia em grupo ou individualmente, situao que devemos replicar, enfim, tudo foi considerado. Agora hora de colocar-se em prtica o planejado. Se j conhecemos o interlocutor, esta etapa j se inicia um pouco adiante, porque h um menor nvel de tenso. No primeiro contato, entretanto, esta tenso tende a ser maior. Isto ocorre naturalmente porque, apesar de todo o planejamento, nenhum negociador presente tem certeza da inteno e das tticas do outro. Dedicar a devida ateno e cortesia so a melhor postura, para causar uma boa impresso inicial. o momento de estabelecer confiana atravs de conversa franca, e de troca de informaes. Lembre-se que a conversa inicial deve ser sincera e confivel. Se houver algum tipo de rispidez ou agressividade da outra parte, a etapa de planejamento deve ter previsto: voc dever estar preparado para quebr-la. A melhor tcnica de quebrar esse tipo de comportamento, preparar algum assunto de interesse comum, fora do tema da negociao. Esta postura certamente trar descontrao mesa. Lembre-se que ainda no o momento de apresentar a proposta objeto da reunio. Apenas deve ficar clara a disposio de bem encaminhar o assunto em questo. Em qualquer etapa, a percepo da disponibilidade de tempo deve ser identificada, principalmente quando o assunto totalmente do meu interesse. Por outro lado, isto pode ser uma ttica para obter vantagens. preciso saber navegar nesta questo, preocupao que deve existir ainda na etapa de planejamento, quando este posicionamento deve surgir e devemos nos preparar para esta situao.

40

Como esta a fase de administrao das tenses, vejamos o que nos diz Junqueira :
Quando entramos numa negociao hoje, a tendncia natural acharmos que a presso maior (para comprar ou vender) nossa. Nada mais perigoso, pois se a outra parte est na sua frente para negociar, ela tambm tem as suas presses. Procure identificar estas presses, o grau de necessidade de seu produto servio (ou dinheiro) e s depois disso apresente propostas e faa concesses.
32

5.1.3 Teste Teste ou explorao como denominam alguns autores. Pode-se deduzir que nesta etapa da conversa, os atores j esto mais a vontade, porque na etapa anterior as tenses foram minimizadas. hora de partir para o assunto que originou o encontro. Nesta etapa a conversa dever dirigir-se no sentido de detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte, situao que possibilitar que na prxima etapa se apresentem solues que atendam os interesses do outro negociador. Um bom procedimento aqui incentivar a outra parte a falar. Quanto mais se ouvir, maior ser a quantidade de informaes que podero ser aproveitadas. E quanto menos avaliativos formos, menor ser a possibilidade de surgirem divergncias. A estratgia aqui fazer muitas perguntas, dar algumas informaes e mostrar os benefcios de sua proposta. Quanto a comportamentos nesta etapa o texto abaixo, de Mello33, bem esclarecedor:
Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: no estou interessado em comprar (ou vender), com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concesses significativas os faro fechar o negcio, j que no precisam dele. Isso, quase sempre, um blefe; somente negociadores pouco experientes o engolem, j que, se no existe interesse no negcio, qual a razo de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentao semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negcio, sem mostrar quanto est disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro no perceber que sua atitude um blefe e voc ganhar poder.

preciso encontrar aqui pontos comuns entre as suas idias e a do outro negociador. comum surgirem diferenas, mas sempre surgiro pontos comuns.
32 33

Junqueira, 2009, p. 2 Mello, 2005, p. 69

41

Valoriz-los vai aproximar as partes de um acordo na etapa seguinte, porque tais interesses tendem a criar uma disposio favorvel para negociar, facilitando a discusso de eventuais interesses conflitantes. Ao final desta etapa, sero descobertos muitos pontos comuns, favorveis a concordncias. Deve-se observar se o outro negociador tem algum interesse pela idia, caso contrrio as possibilidades de fechamento se reduzem. 5.1.4 Convico Prvia ao fechamento, tambm chamada de clarificao. No processo de negociao propriamente dito esta a fase mais tensa. Por isso o controle emocional fundamental. a fase de obter concesses e tambm de conced-las. Estas tambm tem que ter a medida certa, para evitar interpretaes que deixem entender que h mais margens para baixar preos ou receber vantagens. hora de argumentar e confirmar suas informaes atravs de relatrios ou documentos. Criatividade nesta etapa tambm importante para encontrar alternativas e conquistar resultados. Corre-se o risco aqui de alterar-se a proposta de tal maneira, que passe a no ser mais interessante para uma das partes. Portanto, a tenso j citada deve ser administrada, sob pena de se fecharem negcios que passem a ser inadequados para uma ou ambas as partes. Por isso importante aqui um momento para propor-se uma reviso das condies que esto praticamente fechadas. Chama-se de clarificao. Isto porque a discusso desenvolvida at aqui alterou as bases do que estava sendo negociado inicialmente, ou para que no subsistam dvidas sobre os detalhes da negociao. Na prtica, as partes param as discusses para esclarecer os detalhes do negcio que est por ser fechado e suas condies. O correto que esta parada seja de iniciativa do proponente que, ao final da reviso far perguntas como Algo que eu disse no ficou suficientemente claro? Estamos de acordo com os novos pontos chave? Podemos ento fechar o acordo nessas novas bases? Quais os riscos envolvidos a partir destas alteraes? Ainda assim, podero restar dvidas, mas a tenso do momento pode levar a um silncio que pode denunciar desconforto. Cabe ainda insistir e abrir mais espao para esclarecimentos, criando-se condies para o dilogo. Este procedimento oferece segurana s partes envolvidas, diminuindo o nvel de tenso. Alm disso, mais uma oportunidade para qualquer das partes propor ajustes antes do encerramento do processo e fechamento do negcio.

42

5.1.5 Fechamento Chega-se ao resultado. Se as etapas anteriores foram bem conduzidas, apesar de terem ocorrido impasses, discusses, a negociao ocorreu porque havia interesses comuns. a fase de reduo das tenses, porque o acordo aconteceu. Etapa de recapitular vantagens e desvantagens, evidenciando-se as primeiras. importante lembrar que esta mais uma etapa e que o processo ainda no se encerrou. Pode-se, caso seja necessrio, oferecer alguma vantagem que estava planejada condicionada ao fechamento. Estar atento aos sinais e ter claro que o acordo fechado ao perceber-se que as condies so aceitveis por todas as partes. At aqui trabalhamos no abstrato: planejou-se, discutiu-se, alterou-se a proposta original muitas vezes, agora o esforo se concretiza. A materializao tem uma formatao, percebida de vrias formas. Esta questo de percepo, j tratada no captulo 4, surge novamente como algo que pode interferir to logo fechado o acordo. Vejamos o que diz Mello34 a este respeito: O acordo fechado quando os negociadores percebem que as condies so aceitveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepo pode mudar com o tempo! O acordo percebido como aceitvel naquele momento e pode no ser considerado aceitvel por uma das partes no momento seguinte. Por esta razo, to importante quanto fechar a negociao documentar o acordo: torn-lo oficial. Este procedimento deve ser providenciado rapidamente. Se possvel no ato do fechamento. No faltaro comentrios de pessoas alheias ao negcio dispostas a informar a existncia de produtos ou servios em melhores condies, ou dispostas a comentar que no foi um bom negcio. 5.1.6 Implementao do acordo No h nada pior em uma negociao do que prometer e no cumprir. Sabe-se que para construir uma imagem positiva de pessoas, empresas ou negcios, demanda um tempo imenso. Destru-la depende apenas de um episdio negativo. Como fechar um negcio, (que o mesmo que tirar o pedido) e no entregar o produto, por exemplo. Alm disso, esta etapa posterior discusso e no acontece na mesa de negociao. Geralmente quem produzir os itens negociados no sero os negociadores. Isto os coloca em situao de vulnerabilidade. Convm ao bom negociador, conhecer profundamente o processo produtivo, a qualidade do que vende,
34

Mello, 2005, p. 71

43

conhecer a cultura da organizao que ele representa, para no assumir responsabilidades, na mesa de negociao, que no possam ser atendidas. Ainda assim, h situaes problemticas em que a falta de cumprimento do acordo fechado, podem ser minimizadas. Quando a negociao desenvolvida na estratgia cooperativa, so maiores as condies que possibilitam reposicionamento sem maiores traumas. muito mais complexo, porm, na estratgia competitiva. de fundamental importncia a adoo de medidas necessrias ao correto cumprimento das condies ajustadas e estabelecidos procedimentos que permitam acompanhar, com o decorrer do tempo, se o acordo efetuado permanece satisfatrio par os negociadores. 5.2 PONTO FINAL Apresentamos aqui um processo de negociao ritualstico. Cabe lembrar que nem todos os processos so assim formatados. A estrutura apresentada decisiva e deve ser aplicada quando h valores importantes envolvidos, monetrios ou no. Esses valores podem no ser apenas quantificados financeiramente. Estamos novamente lembrando os interesses, que so sempre objetivos a serem defendidos numa negociao. Quando Iniciamos o captulo demonstramos a importncia de no excluir etapas, sob pena de perderem-se informaes preciosas que poderiam facilitar o processo. Ressaltamos o aspecto emocional que interfere no processo. A Figura 4 a seguir demonstra como se comporta o nvel de tenso nas determinadas etapas:
Figura 4: etapas versus tenso

Fonte: Mello35

35

Mello, 2005, p. 67

44

Controlar as tenses uma virtude. Facilita o dilogo, a percepo e a criatividade, contribuindo com a fluidez do processo. Sabe-se que cada pessoa tem caractersticas pessoais: possvel que algum haja e decida melhor sob tenso e o contrrio tambm verdadeiro. Porm, ter conscincia que ela est presente em todos os envolvidos em algum grau o inicio do processo de controle, condio importante para um processo de negociao mais eficaz.

45

6 NEGOCIAO E TOMADA DE DECISO Retorna aqui a questo comportamental frente aos interesses que esto em jogo. Ao entramos num processo de negociao, quaisquer que sejam os valores em jogo, l adiante se apresentar uma situao que nos colocar em posio de decidir. No podemos participar e contribuir com toda uma discusso e, ao final simplesmente informar aos interlocutores que estamos levando as informaes a outros interessados e daremos retorno em outra oportunidade. Ou, at podemos, desde que estejamos representando uma estrutura e o nvel decisrio dentro da estrutura de aladas no nos concede esta autonomia. H estruturas em que quem detm a autoridade para decidir no pode estar presente e isto muito comum em negcios de vulto. importante, entretanto, que esta condio seja informada logo, no incio das tratativas. Conforme Andrade et al36 Negociar decidir. Assim, importante compreendermos os mecanismos do processo decisrio, em especial os elementos de que lanamos mo, normalmente para fazermos nossas escolhas. Trata-se de um processo complexo, por ser comportamental e envolver tenses, presses, representao e aladas. Em resumo, a tomada de deciso parte integrante do processo negocial e devemos nos preparar para ela. 6.1 O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES Comeamos pelo bvio: as pessoas diferem umas das outras nas suas atitudes e na maneira de ser. Seu comportamento diverso visvel pela forma como interagem no ambiente, a partir das suas caractersticas predominantes. a partir destas caractersticas que podemos agrup-las, para facilitar a anlise de alguns tipos de comportamentos. A definio de grupos bsicos tem o sentido didtico, para possibilitar o estudo das tcnicas de relacionamento interpessoal, que visem a eficcia da negociao. Para possibilitar o agrupamento, utilizam-se comportamentos bsicos considerados influenciadores e caractersticos e determinam a tendncia do indivduo em seu relacionamento social. Conhecer estes comportamentos permite perceber a

36

Andrade et al, 2004, p. 56

46

orientao bsica das pessoas ao interagirem nos grupos, alm de trazer as pessoas no pertencentes quele grupo reflexo. E quais so os componentes influenciadores? Primeiramente podemos observar, em um universo amplo dois grandes grupos, sendo um deles composto por pessoas com maior tendncia para as relaes sociais e o outro, de pessoas mais reservadas. H uma caracterstica no segundo grupo: estas pessoas so mais voltadas para a execuo de tarefas. Basicamente o que diferencia os dois grandes grupos acima a forma como as pessoas expressam suas emoes. Todas naturalmente expressam-nas, porm algumas de forma mais reservada e outras so mais expansivas. As que evidenciam mais suas emoes so perceptivelmente mais expansivas, acessveis, comunicativas, impulsivas, informais, francas, amistosas, indisciplinadas quanto ao tempo e ao processo, so tambm mais indulgentes e dramticas. Este conjunto de caractersticas tende, geralmente, a promover nestas pessoas maior facilidade de desenvolver relaes sociais. No outro grupo, composto por aquelas pessoas que controlam mais suas emoes e so percebidas como reservadas, frias, formais, independentes, disciplinadas, racionais, metdicas, organizadas e impessoais, a tendncia que sejam observadas como de baixa intensidade emocional, e apresentam como caractersticas, aspectos tcnicos mais desenvolvidos, o que os coloca a imagem de pessoas voltadas para a organizao, ordem e execuo de tarefas. H, entretanto, aqui um aspecto a ressaltar: o que se est demonstrando acima a forma como as pessoas manifestam suas emoes e no a capacidade que elas tem de senti-las. Esta anlise objetiva definir o componente influenciador do comportamento das pessoas de cada grupo. Pode-se identificar que o primeiro grupo movido pela emoo, ao relacionar-se, envolver-se e compartilhar relacionamento, enquanto o segundo grupo tem como elemento motivador a ao, o fazer, o contribuir para acontecer. Temos ento como comportamentos influenciadores do comportamento humano a ao e a emoo. A intensidade com que cada um destes componentes se manifesta decorre da formao e filtros, conseqncia da nossa formao e de quais caractersticas temos, consideradas as dos dois grandes grupos definidos aqui. Porm, seres humanos no so somente uma ou outra caracterstica. As pessoas so uma mescla de caractersticas, evidenciando-se algumas e outras nem tanto. Podemos subdividi-las em quatro agrupamentos de comportamento a partir dos dois grandes grupos que formamos no incio, em razo de que a ao e a emoo interagem como influenciadores deste comportamento. So os seguintes:

47

1 - muita ao, muita emoo; 2. - pouca ao, muita emoo; 3. - muita ao, pouca emoo; e 4. pouca ao, pouca emoo. A partir desta subdiviso, cada grupo, considerado por tipo de comportamento, possui um conjunto de caractersticas predominantes que definem a linha de conduta no relacionamento interpessoal. importante lembrar que um indivduo com caractersticas bsicas de um desses grupamentos no possua traos dos demais: o que acontece na prtica a evidncia de uma caracterstica que sobrepuja as demais. Apesar das caractersticas acima serem determinantes de um perfil e, como cada um de ns tem as demais de forma latente, existe a possibilidade de trabalh-las e desenvolver as que no aparecem de forma mais evidente. Devemos considerar ainda o aspecto das percepes: quem nos observa cria uma imagem a nosso respeito. Muitas vezes o enquadramento acima mais atribuio dos observadores do que propriamente nossa real forma de nos comportar. Cabe esclarecer que no h, entre os grupos acima o certo ou o errado. Existe a necessidade de, em uma negociao, dependendo das suas caractersticas, eleger a pessoa com o perfil mais apropriado, ou seja, o que se pode afirmar que determinados comportamentos sero mais adequados, ou no, dependendo do momento e das pessoas com as quais se interage. E qual o relacionamento de tudo isso com negociao e tomada de deciso? Estudando como nos comportamos, fica mais fcil fazermos uma autocrtica e, definido nosso estilo, um passo importante para que nos reposicionemos quando necessrio. Este autoconhecimento nos permitir extrair toda a fora das caractersticas positivas ou facilitadores do comportamento e, tambm, minimizar os aspectos negativos ou dificultadores durante o processo de negociao, de forma que possamos, por ocasio da tomada de deciso, faz-lo com mais competncia. Alm disso, uma ao consciente sobre os estilos auxiliar, ainda, no estabelecimento de um clima positivo e no aumento da confiana entre os negociadores, com vantagens para todos. Sem falar que estaremos em melhores condies de entender e analisar o estilo das demais partes envolvidas. 6.2 DECIDIR COM CRIATIVIDADE A cada etapa retornamos questo comportamental. No item anterior agrupamos comportamentos para definir perfil. Algo diferente do que tratamos no item 4 2, ao trabalharmos as caractersticas do bom negociador: aquelas caractersticas

48

so posturas recomendadas, diferentemente do que se viu na etapa 6.1. Aqui trabalhou-se os perfis. J dissemos que os processos de negociao so amorfos e no h como padroniz-los. Sendo assim, deve-se planejar e definir os negociadores certos para cada situao. O que muda so as pessoas e estas comportam-se das mais variadas formas. Esta a razo da concentrao de ateno, em todo nosso estudo, da questo comportamental. Isto esclarecido, vamos tratar agora da tomada de deciso sob o aspecto da criatividade. Andrade et al37 apresenta a seguinte viso:
Devemos inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Exemplo: se voc disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing em longo prazo, um leasing com opo de compra ou uma compra a prazo. Em ltima anlise procura-se encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse.

O que no se pode deixar de lembrar de oferecer alternativas. Negociao um processo de comunicao atravs do qual as pessoas trocam informaes, inicialmente antagnicas, mas com objetivo de convergir. Se isso no ocorrer, fatalmente no haver acordo. E nesse processo que deve fluir a criatividade. Na troca de informaes antagnicas deve ser concentrada ateno, porque com criatividade que fluiro fatos novos, observaes, novas idias, situaes antes impensadas, que podem ser a soluo. Goldberg38 destaca que no aspecto da comunicao nas negociaes com alguns pontos considerados primordiais. O primeiro deles que, antes de tudo precisamos fazer-nos entender porque se ns mesmos no conseguirmos passar claramente a idia do que queremos no processo, dificilmente tambm receberemos informaes. Certamente neste processo h algumas questes que envolvem a cultura, o nvel cultural do interlocutor e suas condies de receber e interpretar o que estamos comunicando. E, conclui ele, destacando que deve ser utilizada a criatividade para julgar a situao e encontrar a melhor soluo. Criar simular, apresentar alternativas apresentando posies como nos seguintes exemplos: vamos discutir melhor este ponto e imaginemos esta possibilidade; proponho que penses na seguinte possibilidade e imagine que os resultados possam ser diferentes, porm melhores do que se fssemos por aquele caminho; vamos avaliar esta alternativa juntos e pensar o que aconteceria. So
37 38

Andrade et al, 2004, p. 74 Goldberg (2005)

49

apenas algumas formas de trazer a outra parte para o imaginrio. Geralmente surgem fatos novos que geraro outros e podero oportunizar a soluo. o processo de reviso de papis descrito por Lewicki et al39:
Embora geralmente seja fcil ver a lgica, a razo e os pontos em comum em potencial de ambos os lados do conflito quando se um estranho, reconhec-lo quando voc est pessoalmente envolvido em um conflito uma outra questo. A reverso de papis pode ajud-lo a se pr no lugar da outra parte e poder ver a questo da perspectiva dela. Conseqentemente, o gerente pode assumir a posio de um empregado; um vendedor, de um cliente; um agente de compras, de um fornecedor. Voc pode simplesmente criar cenrios em sua imaginao, pedir para um amigo ou colega assumir o outro papel e representar um dilogo, ou, de forma mais eficaz, incluir a reverso de papis como parte de um processo de preparao de estratgia unilateral. Embora no lhe diga exatamente o que a outra parte pensa e sente sobre as questes, processo pode lhe proporcionar idias teis e surpreendentes.

6.3 O PROCESSO DECISRIO Decidir nada mais do que um processo de escolha dentre alternativas disponveis. Seria to simples assim? Mas ser que quem efetivamente vai fazer os desembolsos decorrentes da deciso vai sempre concordar que aquela deciso foi a melhor? Observamos que surgem outros interessados, ausentes do processo de negociao e que tambm tero que ser satisfeitos. Caso contrrio a confiana no negociador pode ficar comprometida. E as sucesses de decises tomadas vo gerando uma determinada imagem relativa forma de atuar. Costuma-se dizer que o difcil no o processo de negociao: o maior problema, aps o fechamento do negcio o convencimento interno, o que no deixa de ser uma verdade sempre presente porque h todo um processo de poder e hierarquia com que teremos que conviver. Primeiramente apresentamos a viso da racionalidade limitada, de Simon, apud DuBrin40:
De modo geral, a tomada de decises no totalmente racional, tantos so os fatores que influenciam o tomador de decises. A conscientizao desse fato brota da pesquisa do psiclogo e economista Herbert A. Simon. Ele props que vnculos (ou limites) para a racionalidade esto presentes na tomada de decises. Esses vnculos so as limitaes do organismo humano, relacionados particularmente ao processamento e ao resgate de informaes. Racionalidade
39 40

Levicki et al, 2002, p. 258, 259. DuBrin, 2006, p. 87, 88.

50

limitada significa que as habilidades mentais limitadas das pessoas, combinadas com influncias externas sobre as quais elas tm pouco ou nenhum controle, impedem-nas de tomar decises totalmente racionais. Decises satisfatrias so o resultado da racionalidade limitada.

Pode-se concluir que tambm as limitaes so variadas. H pessoas com conhecimento maior e outras menor sobre o mesmo tema, permitindo concluir que a qualidade de determinada deciso ser mais ou menos qualificada dependendo de quem a tomar e seu conhecimento. Se nos aprofundarmos na obra do Simon acima citado, veremos que ele se aprofunda na anlise da limitao da racionalidade, e sugere que possvel reduzi-la agrupando mais pessoas conhecedoras do assunto tratado na tomada de deciso. Ele prev que mesmo assim no se saber tudo sobre o assunto, mas quanto mais especialistas houver, menor ser a limitao de incertezas . Andrade et al41 trata de negociao e tomada de deciso a partir da pressuposio de que a ltima resultado da primeira e so o interesse de superar o conflito, suprimindo a divergncia que h sobre o que est sendo tratado. Nestas condies, a negociao se constitui de movimentos que alteram no seu curso o cenrio e as divergncias, at que se chegue a um ponto de convergncia. s vezes isso no ocorre e o negcio no fechado. Quando ocorre o fechamento ou a ao, entretanto, ela tem dupla eficcia que o autor classifica-as de concreta e simblica. A concreta a que apresenta a propriedade de modificar o meio, possibilitando que aes posteriores sejam tambm conduzidas. Eficcia simblica trata-se da viso que os participantes tem dos seus efeitos e ela to diversa quanto forem as diferenas culturais dos participantes. Para melhor esclarecer ento, e destacar a importncia da tomada de deciso nos processos de negociao, elas resultam em aes. As mesmas apresentam os aspectos concretos, resultado da sua execuo e aspetos simblicos que so variados, dependendo do enfoque que os filtros de cada envolvido atribuiro. As aes, a partir da tomada de deciso podem ser classificadas como comunicativas, estratgica e ldica. Ainda pode ocorrer uma trplice aliana que o conjunto delas. Vamos ao seu significado:

1) ao comunicativa: uma ao transmite, na prtica, intenes. Se estas

intenes forem rotineiras e comuns ao meio cultural, so naturalmente aceitas e facilmente implementadas porque no exigem reflexes para que seja entendida sua intencionalidade e seu poder comunicativo se apia na sua prpria intencionalidade. Com a sofisticao dos usos e costumes de
41

Andrade et al, (2004)

51

uma sociedade, a ao comunicativa ganha complexidade. Muitas vezes altera comportamentos. Esta complexidade muitas vezes mais difcil de ser comunicada;

2) ao estratgica: h aes que nem sempre so claramente transmitidas.

Segundo Andrade et al42, A ao estratgica , portanto, aquela que principal ou exclusivamente considerada no aspecto de ser determinante ou, pelo menos, condicionante da prtica por terceiros de outras aes que atendam os desejos ou as expectativas do primeiro agente. Ou seja, ela d incio ou proporciona que outras aes sejam implementadas;

3) ao ldica: a tomada de deciso, cuja ao proporciona a satisfao de

necessidade subjetiva, ou produz a sensao subjetiva de prazer. Trata-se, portanto, de deciso que proporciona aes que tragam prazer, sem envolver necessariamente procedimentos concretos ou materiais; e,

4) trplice aliana: na viso do mesmo autor, toda ao se constitui no

conjunto das aes anteriores, carregando maior ou menor intensidade de cada uma delas. fundamental sua compreenso para que seja entendido que, a cada deciso geramos aes, que tem os trs sentidos acima, os quais se incumbem de comunicar o que efetivamente foi decidido. 6.4 PONTO FINAL Tomada de deciso a ponta do processo de negociao e, como vimos, envolve aspectos psicolgicos entre os envolvidos com impactos externos. Dependendo do seu vulto, atinge variados grupos sociais. Sendo assim, tema de imensa grandeza. O que se trouxe aqui foi apenas um dos enfoques. At porque, questes como poder, tica, e outros assuntos ligados a comportamento sero tratados adiante. Quanto tomada de deciso, o que se tratou por ltimo foram os efeitos dela e a forma como ela vista socialmente. Devemos destacar que a forma como ela tomada geralmente isenta da conscincia por parte dos negociadores, de todos os seus efeitos junto aos grupos sociais. Em geral, os negociadores esto mais preocupados com o atendimento dos objetivos qualquer que seja seu estilo de negociar se competitivo ou cooperativo. Segundo Andrade et al43 quanto a estes estilos, O que preciso, uma terceira alternativa, a tomada de deciso e negociao em colaborao. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construo de
42 43

Andrade et al, 2004, p. 68 Andrade et al, (2004)

52

confiana mtua e a busca conjunta por solues que atendam aos interesses de todos.... Prossegue repassando que negociar prev relacionamento entre seres que tem percepes diferentes e que negociar atacar os problemas buscando solues e no atacar uns aos outros. Outro ponto que a seqncia do raciocnio anterior quanto a relacionamentos, trata-se dos interesses: as decises visam atend-los e, para tal, devemos nos concentrar menos nas posies e mais em acordos, para que as decises produzam valor. Para que as decises se efetivem com aspectos positivos os negociadores devem apresentar mais opes mutuamente satisfatrias e menos dificuldades. Por ltimo e, considerando que as tcnicas de negociao, embora presentes no dia a dia do convvio social e familiar, ocorrem em larga escala nas organizaes: por esta razo cabe reproduzir esta viso de Andrade et al44
Quem trabalha em uma organizao est sempre tomando decises, sejam elas explcitas ou tcitas. Ao fazer isso, os profissionais moldam no s seu futuro, como tambm o da empresa, de seus colegas, dos consumidores que adquirem seus produtos, dos acionistas que investiram na empresa e de toda a sociedade. Essas decises freqentemente afetam o bem-estar individual e social e, portanto, tm importantes impactos ticos sobre os envolvidos.

44

Andrade et al, 2004, p 70, 71

53

7 PODER E AS MODALIDADES DE DECISO No sem propsito que o assunto Exerccio do Poder surge na seqncia do tema Tomada de Deciso. Ocorre que somente decidimos se temos poder para tal. Comentou-se no capitulo anterior a vinculao das decises, a partir do fechamento de um negcio, com a linha hierrquica e o respeito que o negociador deve manter com as orientaes e interesses de quem ele representa, sob pena de ter sua imagem comprometida. Esta recomendada coerncia tem afinidade com o jogo do poder dos envolvidos no processo negocial. H sempre um jogo poltico que, dependendo da cultura da organizao, um negcio, por melhor que seja fechado estar sempre exposto a crticas que podem surgir dos pares, que muitas vezes colocam-se na condio de competidores. Sempre h aqueles que acham que teriam feito melhor. Falamos aqui do jogo do poder nas organizaes, mas bom lembrar que tambm nos relacionamentos pessoais como no casamento, na famlia, entre amigos embora de forma no hierarquizada, no h dvida que h sempre interesses em jogo. Lembramos aqui tambm da questo das percepes. Das aes comunicativa, estratgica e ldica que perpassam as nossas decises. Uma coisa o que fizemos e outra como aquele ato percebido. Muitas vezes conclumos o melhor dos negcios, mas no assim que interpretado (ou percebido). Todos estes ingredientes fazem parte do jogo do poder. Trata-se de um assunto amplo que transita na cultura organizacional se estamos no meio empresarial. Fora dele, tem interferncia da Cultura formao e filtros das pessoas alm da cultura da sociedade em que vivemos. No bastassem os aspectos ligados ao nosso meio, estamos falando de negociao. Negociamos com terceiros, que tambm tem sua cultura, seus filtros, sua forma de interpretar os acontecimentos. sobre o exerccio do poder, suas modalidades, vertentes e efeitos que vamos tratar agora, sempre no interesse do jogo dos negcios. 7.1 PODER, DO QUE ESTAMOS FALANDO? ORIGEM O que seria poder? Algo bom ou ruim, dispensvel ou inevitavelmente presente? Inicialmente pode-se afirmar que o poder no algo que seja bom ou ruim:

54

depende de como ele exercido. E no h como no conviver com ele porque, no comportamento humano ele sempre est presente de alguma forma. DuBrin 45 apresenta a seguinte definio de poder:
Poder o potencial, ou a habilidade, de influenciar decises e controlar recursos. Muitas definies da palavra poder centralizam-se na habilidade de uma pessoa em superar as resistncias para alcanar um resultado. Entretanto, alguns pesquisadores sugerem que o poder est no potencial, enquanto outros se focalizam no uso. Nossa definio inclui tanto o potencial quanto o uso. Se voc tem uma bateria poderosa em seu carro, ela continua poderosa quer esteja ou no em uso.

Nosso objetivo aqui fazer link entre o poder e negociao, ou seja, qual a utilidade do poder quando negociamos. Por isso importante identificarmos como podemos exercer o poder em determinada circunstncia, se est conosco ou com a outra parte, quais as formas e origens. Ele se apresenta de vrias formas. Como poltica, que a forma de influenciar pessoas para se chegar a determinada funo onde possumos mais poder. Outra forma de alcanarmos poder atravs da influncia, que uma espcie de poder, mas que tem o sentido de dispor de habilidade para mudar comportamento, sendo mais sutil e indireta. Ainda segundo DuBrin46 o poder se apresenta de vrias formas e vem de vrias fontes, a seguir explicitadas:

a) poder socializado: uma das formas que se define quando algum busca
o reconhecimento dos seus superiores para alcanar determinada posio para poder ser o gestor de um programa de melhoria do atendimento, ou um programa social dentro da sua organizao;

b) poder personalizado: quando algum se utiliza da posio que ocupa para

administrar situaes no intuito de obter vantagens pessoais;

c) poder legtimo: refere-se ao exerccio do poder nas organizaes, dentro

das aladas que so concedidas para cada cargo, assim considerada a estrutura hierrquica da organizao. As decises tomadas dentro da sua aladas so legitimas porque esto respaldadas pela responsabilidade do seu cargo;

d) poder coercitivo: trata-se da forma de exerccio do poder atravs da

autoridade, com uso da fora e ameaas de punies, como ameaas a uma futura promoo, demisses, sonegao de prmios por resultados;
45 46

DuBrin, 2006, p.302 DuBrin, (2006)

55

este tipo de poder atualmente mais raro, em razo da existncia de suporte legal, atravs de processos de assdio moral;

e) poder de recompensa: forma de controle possvel de ser exercido por

superior hierrquico, que conduz as pessoas atravs de promessa de remunerao por exercer determinada tarefa. Ele existe se a parte manipulada efetivamente tem necessidade do prmio em jogo;

f) poder de especializao: exercido por algum que detm conhecimento

especfico sobre determinado assunto ou tcnica. uma das formas mais comuns de exerccio de poder e conduzem necessidade de muitas negociaes ou geram grande volume de negcios. Por exemplo, dentro das organizaes, as equipes que do suporte tcnico na rea de sistemas informatizados e so detentores de etapas onde somente elas podem eliminar determinados entraves tcnicos: muitas vezes param linhas de produo ou processos de gesto, enquanto o tcnico negocia o preo dos servios de regularizao. No mbito dos processos burocrticos para montagem de projetos de investimentos com aporte de crdito em determinadas organizaes financeiras. H necessidade de se remunerar empresas especializadas para construir o projeto, caso contrrio no se viabiliza a operao; e,

g) poder de referncia: trata-se do poder exercido por algum de sucesso na

sua rea de atuao, como no meio artstico ou mesmo empresarial. So pessoas reconhecidamente carismticas, e so inspiradoras de meios para obter sucesso. Elas acabam sendo reconhecidas como modelo na sua rea de atuao e so respeitados por isso; Agora que estudamos as formas de exerccio do poder ou de onde ele se origina, podemos ento refletir sobre a utilidade destes conceitos nos processos de negociao. Eles nos permitem no s identificarmos se dispomos de alguma destas caractersticas, mas, principalmente, observar nos processos negociais se estamos sendo assediados por alguma destas formas. Existindo conscincia a respeito, fica mais fcil de organizarmos alguma estratgia para nos protegermos. H, porm, outro enfoque que pode ser atribudo a qualquer uma das formas ou fontes de poder acima relacionadas. Trata-se da sua utilizao, em qualquer das alternativas acima, atravs da liderana. o que nos ensina Robbins 47, que inicia destacando que, genericamente o poder tem sido interpretado como o pior dos palavres para a maioria das pessoas que tem a viso do poder como algo absoluto: realmente, sob este enfoque, segundo aquele autor, o poder absoluto corrompe
47

Robbins (2008)

56

efetivamente. Mas a ele no necessariamente conveniente dar este enfoque, quando ele exercido com legitimidade e com viso de liderana. Vejamos o que ele nos apresenta quando compara liderana e poder:
Quais diferenas existem entre os dois termos? Uma diferena se refere compatibilidade de objetivos. O poder no requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relao de dependncia. A liderana, por outro lado, requer alguma congruncia entre os objetivos do lder e os daqueles que esto sendo liderados. Uma segunda diferena se relaciona direo da influncia. A liderana enfoca a influncia descendente do lder sobre o liderado. Ela minimiza a importncia dos padres ascendentes e laterais de influncia; o poder, no.

Outra diferena diz respeito nfase das pesquisas. A pesquisa sobre liderana, em sua maior parte, enfatiza a questo do estilo. Busca respostas para perguntas como: Quanto um lder deve ser apoiador? e Quanto do processo decisrio deve ser compartilhado com os liderados? J a pesquisa sobre poder tem se dedicado a uma rea mais ampla e focado as tticas de conquista da submisso. Ela vai alm do indivduo, pois o poder pode ser exercido tambm por grupos, para controlar outros grupos ou indivduos.

E em todas as negociaes podemos exercer a liderana ao invs do poder? Temos condies de responder esta questo, revendo a matriz de estratgia estudada no capitulo 3. Mas fica muito mais aprazvel negociar quando estamos diante de lderes e no de autoridades. Uma afirmativa aquele autor faz e parece indiscutvel: a dependncia a chave para algum exercer o poder e ela originria de fontes como importncia, escassez e impossibilidade de substituio. Qualquer das trs caractersticas indica posio de poder para quem detm algo que importante, raro e difcil de substituir. Ao partirmos para uma negociao onde precisaremos adquirir algo, assim, fatalmente poderemos estar enfraquecidos e a outra parte poder exercer o poder sobre ns nesta situao. Vimos ento importncia do poder, suas fontes e origens e sua comparao com o exerccio da liderana. Sua utilidade j comentada nos proporciona melhores condies de decidirmos, nos processos de negociao em que nos envolvemos no nosso dia-a-dia. Vamos tratar agora da deciso.

57

7.2 TOMADA DE DECISO E PODER

Mesmo sem falar nos processos negociais, todos os dias, na vida privada ou nas organizaes, tomamos decises. Desde as mais elementares at as que promovem mudanas nas nossas vidas ou, quando estamos tratando de decises em alto nvel nas organizaes com executivos, tais decises interferem e modificam a vida, muitas vezes, de milhares de pessoas. Cabe aqui fazermos um link com o assunto anterior e refletirmos sobre o exerccio do poder e a tomada de deciso, que, por influenciarem pessoas e populaes, realmente so assuntos de importncia capital. E, quando falamos que tomamos decises todos os dias, lembremo-nos do comportamento das pessoas nas organizaes. Quando trabalhamos com grupos, ntida a imagem que cada um dos componentes dos grupos de trabalho constroem no dia-a-dia. Embora se reafirme que todos os dias as pessoas tomam decises, h aquele que resiste a elas: em geral no com ele, e sempre o assunto passado para o seu superior, j que ele no se sente em condies. Ao contrrio de outros, que fazem as rotinas andarem e, ao menor problema tm um encaminhamento geralmente lgico e correto. Com qual dos dois modelos mais produtivo trabalhar? Muitas vezes falta aos primeiros melhor preparo que pode ser desenvolvido atravs de treinamentos para tomada de deciso. Observemos o modelo racional, apresentado por Robbins48, composto por seis etapas. Ele apresenta a seguinte seqncia, para dissecar um problema com vistas tomada de deciso:

a) clareza do problema: ter todas as informaes de forma a que no haja

surpresas; b) opes: todas as alternativas possveis devem ser analisadas e todas as suas conseqncias; c) preferncias: dentro das opes existentes, deve ser estruturado critrio de importncia, para que as alternativas sejam consideradas em termos de efeitos e valores; d) opes constantes: considerar que os pesos atribudos das opes so constantes no futuro; e) limitaes de tempo e custos: o tomador de deciso deve ter claro e ter condies de saber quanto vai custar sua deciso, o que isso significa ao longo do tempo para poder quantificar retornos; e
48

Robbins (2008)

58

f) obter o mximo retorno: estar preparado para escolher a alternativa que resulte no maior retorno possvel. Apesar de estarmos tratando de critrios de deciso, no h dvida que esta estrutura apresenta utilidade tambm para o planejamento de qualquer processo negocial. H, entretanto, segundo Andrade et al49 armadilhas escondidas por ocasio da tomada de deciso, que podem afet-las, e que todo o negociador deve conhec-las com o fim de evit-las. So elas: a) armadilha da ncora: fixar a deciso em pontos como, tendncia mundial, histrico ou tradio; deve-se colocar imaginao, criatividade e fazer uma boa anlise de cenrios buscando alternativas que no sejam, repetir o que ocorreu no passado;

b) armadilha do status quo: da natureza humana ser refratrio a mudanas.

Por isso, comum decidir-se com base em padres de rotina; repetir-se sem propor ou analisar alternativas; c) armadilha do custo investido: comum pensar-se que j foi investido tanto nisso, no podemos parar agora, deciso esta que pode simplesmente aumentar o vulto do prejuzo; d) armadilha da evidncia confirmada: basear-se em tendncias observadas em jornais ou televiso, sem aprofundar as informaes; e) armadilha das tabelas comparativas: e a origem dos dados das tabelas foi questionada? Muitos decisores esquecem-se de avaliar o material que lhe foi fornecido e deliberam sobre dados falsos; f) armadilha da estimativa e previso: similarmente ao item anterior, porm a tomada de deciso sobre dados futuros, sem verificar se a tendncia firme: novamente aqui importante ter presente a questo da projeo de cenrios, de forma bem aprofundada; g) armadilha do excesso de confiana/prudncia: tanto uma quanto outra situao devem ser evitadas, levando a uma maior ponderao dos dados e fatos. Estas armadilhas no processo decisrio so cruciais e inibem, muitas vezes, melhores resultados nas negociaes se o decisor no estiver atento. Neste caso estar exercendo o poder de forma equivocada, com prejuzos evidentes que podem comprometer sua imagem e proporcionar prejuzos. 7.3 PONTO FINAL
49

Andrade et al (2004)

59

Observamos aqui que exercer o poder tomar decises. Ambos os processos esto intimamente ligados. O fascnio pelo poder, dentre outros aspectos, traz em si s pessoas a vontade de poder tomar decises. E negociar inclui, no final de cada processo, a tomada de deciso. Mas s decide quem tem poder para tal. Como vimos, este poder pode ser conquistado ou ainda pode ser adquirido de algumas formas. Definiu-se ento o que poder e esclareceu-se que, dado o inevitvel convvio com ele, precisamos estar preparados para transitar no seu meio e exerc-lo. Para estarmos mais bem preparados, esclarecemos algumas fontes e tcnicas atravs das quais identificamos e aprendemos como nos posicionarmos diante do exerccio do poder ou mesmo, como pratic-lo. Analisou-se o exerccio do poder sob o aspecto da liderana. Sabemos que nem sempre possvel negociar utilizando-se deste comportamento, principalmente quando esta negociao competitiva. Porm pode ser um estilo a ser aplicado com muito sucesso, dependendo do jogo de foras que est em discusso. Por ltimo, tratou-se das armadilhas, assunto de muita importncia na tomada de deciso que implica na definio de negociao. Seu desconhecimento ou descaso pode trazer srios prejuzos como resultado de decises que tenham sido conduzidas com aqueles vcios. Para trabalhar o poder e a deciso, apresentamos o caso a seguir, que subsidiar o entendimento das nuances do poder e da deciso.

60

8 TICA, CONFLITO E NEGOCIAO Como o assunto deste estudo Processo Negocial, nosso compromisso apresentar aqui todos os ingredientes envolvidos. E, como tal, no podemos deixar de fora a questo da seriedade, o cumprimento da lei e dos costumes, dada a influncia que as negociaes exercem para as mudanas sociais. Se isso verdade, no se pode pensar em se transacionar algo sem que isso seja feito com base em conceitos ticos. Mas, para proceder assim simples? Afinal, ser tico, alguns podem pensar, no mnimo obrigao j que envolve cumprimento da legislao. E cumpri-la ser suficiente para nos comportarmos eticamente nas negociaes? Para responder a questes como estas, ser necessrio definirmos o que tica. Uma afirmao j podemos fazer: no apenas o que legal. H outras variveis que vamos estudar aqui. E os conflitos, de onde surgem? Como conduzi-los de forma a transform-los em um acordo? Porque eles surgem aqui? Na verdade, veremos adiante que, quando h conflitos, que decorrem de situaes contraditrias, podem ocorrer tentativas de super-los atravs de procedimentos no recomendados. Por esta razo este assunto surge aqui ao lado do tema tica nas negociaes. Continuamos nossa viagem ento, trabalhando conceitos de tica e procedimentos para que conduzamos negociaes de forma correta. Quanto ao conflito, nossa preocupao ser identific-los e trazer formas de superao, com vistas a um resultado final que seja proveitoso para todos os envolvidos. 8.1 TICA NAS NEGOCIAES Devido amplitude e abrangncia da tica na sociedade, cada autor pesquisado apresentar, com sua linguagem, o conceito que entende ser mais apropriado. Entretanto, apesar da retrica a respeito, no poderemos deixar de compreender seu sentido maior, que distinguir o certo do errado ou, se preferirmos o que bom ou ruim. Apresentamos a seguir o conceito de tica, atribudo por alguns dos autores estudados para constituir este trabalho. Andrade et al50 assim classifica tica: tica
50

Andrade et al, 2004, p. 17

61

a cincia dos costumes ou dos atos humanos, e seu objeto a moralidade, entendendo-se por moralidade a caracterizao desses mesmos atos como bem ou mal. O dever, em geral, objeto da tica. Mello51 apresenta assim sua viso da tica: A tica como exerccio da razo surgiu no mundo h 25 sculos com a finalidade de dirimir dvidas entre comportamentos certos e aes erradas na busca de uma forma que permitisse ao ser humano viver em sociedade, respeitando e sendo respeitado. Novamente Andrade et al52 em outra obra com enfoque em negcios internacionais, apresenta o seguinte conceito sobre tica:
Diferente da filosofia moral e do desenvolvimento moral individual, o clima tico diz respeito a um conceito de organizao; portanto, o pensamento tico pode variar relativamente ao uso do conceito de uma organizao como referencial. O ideal organizacional formado de valores que criam um imaginrio organizacional em que vrios aspectos precisam ser considerados, o que irremediavelmente leva ao clima que permear o relacionamento entre as pessoas.

Lewicki et al53 define assim a tica nas negociaes: tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou errado em uma situao em particular, ou um processo para fixar esses padres. Tais padres diferem de moral, que so convices individuais e pessoais sobre o que certo e errado. A tica procede de filosofias em particular as quais pretendem (a) definir a natureza do mundo no qual vivemos e (b) prescrever regras para vivermos juntos. Vejamos agora a viso de DuBrin54 sobre tica: ...as escolhas morais que uma pessoa faz e o que essa pessoa deveria fazer. A tica se baseia nas crenas do indivduo sobre o que certo e o que errado ou o que bom e o que mau. Sobre o enfoque da diversidade da tica, apresentamos o que esclarece Robbins55: O que entendido como uma deciso tica na China pode no o ser no Canad. O motivo disso que no existem padres ticos globais. A comparao entre a sia e o Ocidente ilustra esta questo. Como as propinas so comuns em pases com a China, um canadense que trabalha l poder enfrentar o dilema: devo pagar propina para assegurar um negcio, j que uma prtica aceita pela cultura local? O conceito de tica varivel, de acordo com a cultura dos povos. Observamos que quase todos se referem tica como discernir o que certo do que errado, com o que, portanto, devemos concordar. Porm neste ponto iniciase a polmica maior: o que certo para alguns no o para outros. O conceito de
51 52

Mello, 2005, p. 28 Andrade et al, 2006, p. 35 53 Lewicki et al, 2002 54 DuBrin, 2006, p. 69 55 Robbins, 2008, p. 141

62

certo e errado sofrer variaes, dependendo dos interesses que esto em jogo e, em negociao observamos que a base dela so os interesses. Como geralmente o final de uma negociao a tomada de deciso, quando o encaminhamento para seu fechamento e acordo, se o processo foi conduzido eticamente, nesta etapa ainda h o risco de ocorrerem problemas. Assim Dubrin56 sugere trs critrios para tomada de decises ticas. Segundo ele, deve-se avaliar: 1) as conseqncias; 2) os deveres, obrigaes e princpios; e 3) integridade, conforme segue:

1) conseqncias deve-se observar se os efeitos da deciso no

prejudicam ningum, ou seja, se sua utilidade apresenta resultados considerados corretos para todos os envolvidos;

2) deveres, obrigaes e princpios envolve novamente os efeitos da

deciso sob aspectos ligados honestidade, imparcialidade, justia e respeito pelas pessoas e pela propriedade. Prioriza estes valores em relao aos efeitos da deciso. O autor cita ainda outros como o direito privacidade e segurana. A deciso que viola um destes princpios desprovida de tica; e,

3) integridade diz respeito ao tomador da deciso e seu comportamento.

Se ele possui carter e decidiu amparado por motivaes justas, pode-se concluir que agiu eticamente. E quando nos deparamos, numa negociao, com atitudes no ticas, como proceder, diante da incerteza do que ou no tico? Mello 57, ao apresentar alguns exemplos de negociaes onde compradores fazem afirmativas inverdicas quanto a preos menores na concorrncia, posiciona-se assim: Lidar com tticas no ticas como essas normalmente extenuante, mas faz parte da vida do negociador. A primeira questo a ser levantada a real necessidade de negociar com pessoas ou organizaes reconhecidamente no ticas. Se voc tem um fornecedor ou cliente que se mostra no tico, o ideal no negociar. O mesmo autor apresenta algumas tticas aplicadas em negociaes, que considera no ticas e orienta como devemos agir quando nos deparamos com uma situao como essa: a) tentativa de suborno a reao natural a rejeio muitas vezes exacerbada: o ideal manter a calma, mas rejeitar com firmeza, mantendo canais abertos para futuras negociaes, de forma que fique clara a inteno de conduzir negcios com seriedade;
56 57

Dubrin (2006) Mello, 2005, p. 140

63

b) confuso

provocada

encontrar-se grande

com

um de

negociador dados, de

que forma

propositadamente

apresenta

volume

desorganizada com o objetivo de confundir o outro lado, utilizando-se ainda de instrumentos de presso como prazos apertados ou pouco interesse em negociar. Geralmente ocorre com negociadores que no tem interesse em manter transaes no longo prazo; o comportamento recomendado manter a calma, deixar claro que no h condies de negociar naquela situao e marcar novo encontro solicitando melhores informaes; c) ttica da escalada (ou mordida) refere-se apresentao de alegao das condies ou outra demanda, aps o acordo fechado. Decorre muitas vezes de avaliao posterior, quando o outro negociador imagina que poderia ter obtido mais vantagens naquela negociao. Neste caso deve-se demonstrar surpresa e decepo. Como forma de faz-lo refletir voc pode ser firme e deixar claro que, se ele necessita de alteraes, isso ser possvel desde que voc possa tambm apresentar outras exigncias; d) trata-se de uma ttica de manipulao atravs da qual o outro negociador utiliza-se das suas posies para tentar interpor seus argumentos. Aproveitar-se e utilizar a sua linguagem com o objetivo de obter vantagens comportamento no recomendvel. Neste caso devemos ser firmes e abrir o jogo quanto a se sentir manipulado. Alternativa , em contrapartida, utilizar das informaes obtidas na discusso contra ele, porm significa entrar no jogo, e assim comportarmo-nos tambm sem tica, o que deve ser evitado. Mello58 responde assim questo sobre abrir ou no o jogo: Uma questo est sempre presente: conveniente mostrar ao outro que voc sabe que ele est aplicando tticas no ticas? A resposta mais uma vez : depende da situao. Pense em seus objetivos: se voc concluir que mais fcil atingi-los denunciando o uso de tticas no ticas, faa. Caso contrrio, melhor no abrir o jogo. Dentro do tema negociao, no qual no se aplicam formulas padronizadas, o assunto tica mais uma faceta de grande importncia, por envolver valores, e definir sobre a seriedade dos processos. Neste trabalho ficamos por aqui, sem inteno de esgot-lo, mas a sua amplitude e abrangncia proporciona grande espao para pesquisa e aprofundamento, sendo necessrio que os alunos estejam atentos, porque os conceitos de tica acompanham a evoluo legal dos paises, que tambm dinmica.
58

Mello, 2005, p. 142

64

8.2 CONFLITO E NEGOCIAO Andrade et al59 assim conceitua conflito: O termo conflito pode ser definido como uma luta por valores e reivindicaes de status, poder e recursos escassos, em que o objetivo dos oponentes consiste em neutralizar, lesionar ou eliminar os rivais . Prossegue esclarecendo que no deixa de ser uma forma de interao, com caractersticas de competio mais acirrada. O conflito apresenta duas caractersticas bsicas: a divergncia, em carter intencional e racional e a intransigncia de uma ou das partes que se transforma em recproca, sobre algo em que as partes tenham contradio. preciso lembrar que tanto o processo de cooperao quanto o de conflito, nascem naturalmente na estrutura social e alteram substancialmente o funcionamento das relaes. Trata-se do resultado de aes estranhas ou indesejveis, que ultrapassam o limite da normalidade, indo alm dos padres de conduta considerados normais. Essas aes tm intenes estratgicas de uma ou de outra parte, e podem referir-se a impedimento de aes da outra parte, realizao de propsitos ainda que contra necessidades, interesses e convenincias da outra parte. Tambm podem visar o atingimento da outra parte pela via da retaliao sem a preocupao de resultados efetivamente positivos. Ou seja, muitas vezes um promove o conflito, ciente at que ter prejuzos financeiros, mas objetiva criar problemas maiores para o outro. J Robbins60 assim define conflito: Podemos definir conflito, ento, como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Este autor admite trs vises de conflito, que implicam na evoluo da viso do conflito. A primeira a que v o conflito como algo que deve ser evitado, sendo esta a viso tradicional. Evoluindo, surge a viso das relaes humanas, que considera o conflito uma conseqncia natural nos relacionamentos grupais, e no visto como algo ruim. Pode at ser uma fora no sentido do crescimento dos grupos. A terceira a viso interacionista, que entende que o conflito no s algo positivo, como necessrio e motivo de incentivo de crescimento dos grupos. Observa-se que esta viso refere-se aos relacionamentos internos, porm o autor defende que a soluo de conflitos se d pelos processos de negociao, passada a fase crtica que surge no auge do processo conflituoso.

59 60

Andrade et al, 2004, p. 23 Robbins, 2008, p.373, 374.

65

Lewicki61 apresenta cinco estratgias que considera como principais para reduo de conflitos, a serem aplicadas em situaes de tenso. So elas:
1. reduzir a tenso e administrar a desintensificao da hostilidade; 2. aumentar a comunicao, particularmente melhorando o entendimento de cada parte sobre a perspectiva da outra; 3. controlar o nmero e o escopo dos assuntos em discusso; 4. estabelecer uma rea de concordncia na qual as partes possam encontrar uma base de acordo; 5. aumentar o desejo pelas opes e alternativas que cada parte apresenta ao outro.

Durante uma situao de conflito, qualquer processo de negociao adquire mais dificuldades, os canais de comunicao ficam obstrudos, a atmosfera fica carregada, os assuntos originais e suas divergncias adquirem mais complicadores do que solues, principalmente quando uma das partes inclui novos dificultadores ao invs de encontrar solues. A percepo, conforme o tempo passa, de aumento das dificuldades e com a falta de dilogo as partes vo se fechando cada vez mais. O caminho para a busca de soluo dos conflitos um processo de distenso. Inicia-se com uma etapa de liberao da tenso atravs do reconhecimento do sentimento dos outros, de escuta ativa das razes e tentativa de compreenso das razes da outra parte. Para isso, uma das alternativas interromper o contato das partes conflituosas e solicitar a interferncia de um mediador que esteja fora do conflito. Com isso se promove uma retomada da comunicao quando se pode pensar na negociao de concesses. Procura-se aqui decompor os grandes problemas, tratando algumas das suas partes, e criando-se uma agenda para soluo das etapas faltantes, atravs de acordos sobre as regras e procedimentos. Este conjunto de procedimentos cria alternativas aos negociadores, de forma a conduzir a uma distenso, muitas vezes lenta porque o conflito sempre tem seqelas que demandam tempo para serem dissolvidas. Mas os negociadores ficam em melhores condies de solver o conflito, encaminhando-o para, ao final, obter ganhos mtuos. A alternativa, quando essa distenso no se concretiza o encaminhamento das demandas para o mbito judicial ou para um processo de mediao e arbitragem, situao em que os envolvidos perdem a capacidade de conduzir o processo negocial. Inserem-se aqui ainda os conflitos polticos, tnicos, dentre outros que ocorrem entre naes, e que se encaminham para movimentos belicosos, com prejuzos indiscutveis para todas as partes, havendo inclusive deflagrao de guerras. Para
61

Lewicki et al, 2006, p. 254, 255

66

estes casos, quando se chega a impasses, mas h espao algum para busca de acordos, dependendo do vulto, muitas vezes recebem interferncia de pases isentos e toda a sua estrutura diplomtica de negociao. Este tipo de negociao requer, muitas vezes a presena de governantes, em razo de haver necessidade de atrao da ateno de determinado bloco, ou de se transformar em notcia mundial para que os nimos sejam serenados, criando-se assim, condies de distenso e, conseqentemente, de dilogo. Alguns se resolvem e terminam em acordo formal e outros se arrastam por dcadas, por envolverem valores culturais arraigados ao longo de sculos e permear a cultura dos povos envolvidos. Mas em todos os casos sempre ocorrem processos negociais que muitas vezes so desmembrados em etapas ou acordos parciais que, se cumpridos, evoluem para um ajuste amplo e definitivo. 8.3 PONTO FINAL tica e conflito so dois assuntos contraditrios e foram tratados no mesmo captulo. A inteno dar clareza a ambos. Enquanto a tica ampla e relativa, por envolver variveis culturais, histricas e ser relativizada pelo comportamento humano, o conflito apresenta contornos claros; so facilmente identificados principalmente por observadores. Esta clareza, entretanto, no acontece na viso das partes, por estarem profundamente envolvidas no problema e geralmente o conflito leva a retaliaes e movimentos que provocam agravamentos, enquanto no houver alguma possibilidade de dilogo. Este, quando ocorre, se d quando a situao chega a um ponto crtico, o que torna a reverso sempre complexa. Mas atividade negocial promover esta reverso e requer, dependendo da amplitude do conflito, muita perspiccia, com etapas muito bem planejadas e movimentos minuciosamente calculados. Passos em falso na conduo de reverso de um processo de conflito, podem provocar tenses com prejuzos ao processo. Vimos quanto tica que, embora o assunto seja indefinido e muito relativizado, apresenta como caracterstica bsica na viso de vrios autores citados tratar-se da crena sobre o que certo ou errado. E aqui se abre a discusso sobre o que certo e errado, j que esta viso varia de pessoa para pessoa. , portanto, como conclumos, assunto inesgotvel e prescinde do desenvolvimento das pessoas e do seu sentido de justia, de boa convivncia social, inclusive nos negcios, onde cada um procura obter ganhos. Se houver tica, o resultado destes ganhos devero limitar-se ao ponto em que apresentem como resultado tambm a satisfao das demais partes envolvidas.

67

9 COMPORTAMENTO E TTICAS NA NEGOCIAO Nesta etapa sero tratados aspectos comportamentais que podem

proporcionar vantagens ou facilitar o processo de fechamento de um processo de negociao. Tticas de barganha, administrao do tempo, concesses, posturas que podem ser facilitadoras ou dificultadoras, dependendo dos interesses so aspectos importantes que devem ser analisados, qualquer que seja a estratgia adotada e de acordo com o nvel de interesses envolvidos. Outras questes como abrir ou no o jogo, quando e como, uso da informao, aproveitamento das informaes colhidas da outra parte, dentro dos limites da tica, so aspectos importantes que devem ser utilizados para um bom desempenho, com vistas obteno do melhor resultado possvel. Todas as ferramentas comentadas aqui visam a concluso do processo. O que no significa que tenha que haver ganhadores e perdedores. O ideal a busca de ganhos mtuos. E isso acontece quando os negociadores procuram eliminar entraves e trabalham no sentido do acordo, por ser interessante a todos. Vamos ento prosseguir analisando tais ferramentas. 9.1 CARACTERISTICAS E COMPORTAMENTOS Para que um negociador tenha a capacidade e percepo para agir com a ttica certa, no momento certo, ele precisa antes de tudo ter algumas caractersticas que o preparam para o inesperado. Vejamos o que nos diz McCormack62, sobre um aspecto comportamental bsico:
Muitas pessoas no conseguem agentar quando uma discusso d uma guinada de noventa graus ou quando os temas discutidos escapam dos limites estabelecidos. Elas esto de tal forma travadas em sua posio que no se do conta que as circunstncias podem se alterar no meio de uma transao, anulando todos os acordos anteriores. Um negociador de talento capaz de lutar e improvisar.

Esta uma postura que podemos classificar como pr-requisito ao bom negociador. H outras que o mesmo autor prescreve, que se definem como necessrias para o desempenho de um bom papel como negociador. A partir delas,
62

McCormack, 2005, p. 16

68

certamente o profissional ter mais condies de utilizar-se de tticas e conduzir processos com movimentos que tero maior credibilidade e favorecero bons acordos. Uma delas a integridade. Se o profissional reconhecido por apresentar esta caracterstica, fatalmente seus argumentos tero maior aceitao, porque tm credibilidade. Essa caracterstica construda ao longo do tempo e, como qualquer conceito de imagem, pode ser destroado em um episdio onde a mesma pessoa se apresenta de forma antitica. Outra caracterstica quanto perspiccia. No significa que voc precisa ser a pessoa mais esperta entre os envolvidos. Ao contrrio do que rotineiramente ocorre, o ideal parecer no ser to esperto assim e comear discutindo os pontos bsicos, aqueles que geralmente so considerados resolvidos, mas que muitas vezes, ao serem repassados, podem apresentar detalhes que no surgiriam se estes no fossem repassados. O bom negociador deve apresentar, segundo o mesmo autor, as seguintes caractersticas: capacidade de ler a mente das pessoas para entender seus comportamentos, ser competitivo, ser ntegro, conhecer amplamente cenrios e saber dar valor aos detalhes. Outras trs atitudes fundamentais que precisam ser detalhadas: ser paciente, ter viso clara sobre o processo em que est trabalhando e profunda ateno e conhecimento de detalhes. A pacincia uma imensa arma dentro do processo negocial. Se levarmos em conta que a maioria dos negociadores tem metas prestabelecidas pelas estruturas que representam e prazos geralmente apertados, no entrar neste jogo e ouvir seus argumentos pacientemente ser uma grande fonte de informaes e de concesses, j que do outro lado est algum que precisa cumprir prazos e metas. A clareza tem forte ligao com a capacidade de viso de cada um de ns. Aquele que dispe deste senso de viso mais ampliado que inclui boa memria e percepo de detalhes aliado j citada pacincia, tem no momento da discusso o processo todo na memria. Esta postura promove uma viso privilegiada do todo, com evidentes benefcios. 9.2 TATICAS Seria bom que do outro lado da mesa de negociaes estivesse sempre algum com quem simpatizamos, um amigo, que certamente concordaria entusiasticamente com nossa proposta, alm de repass-la adiante, transformando-a em um grande sucesso. O problema que as coisas no so assim e as pessoas que esto do outro lado no tem este perfil to perfeito, alm de estarem defendendo

69

outros interesses. Como em geral h hostilidade e necessitamos negociar com clientes imperfeitos, algumas tticas so teis para facilitar nossos propsitos. Vamos enumerar algumas:

a) continuar no jogo - negociar com a percepo de que se trata de algo

similar a uma partida de tnis: o jogo no termina por tempo, mas sim por pontos. Voc pode estar inferiorizado na disputa, mas o adversrio no ganhou o ponto final. Enquanto esta situao perdurar, voc est vivo e existe a possibilidade do jogo se reverter. Outros aspectos, considerando que temos tempo: se o oponente for poderoso, no se deixe impressionar. Psicologicamente voc se refora se houver concentrao nos seus objetivos;

b) margens de barganha - jamais se deve revelar sua melhor oferta. Se ela

for do conhecimento da outra parte, no h razo para lhe oferecerem mais. Entre o mnimo absoluto e o mximo aceitvel, a segunda a melhor alternativa. Basta ser preciso e justo que acabaro pagando o preo justo. E se voc j tem a imagem de uma pessoa confivel, tanto melhor;

c) preo no tudo - sabe-se que muitos negcios tem seu preo ajustado e
o acordo no fechado. Na maioria das vezes o produto, prazo de entrega, as especificaes e a qualidade so primordiais;

d) quanto mais hipteses melhor alguns posicionamentos que podemos

adotar: imaginemos esta situao ao inverso, ou coloque-se no meu lugar e imagine se...: estou tentando imaginar, se eu fosse voc...: ao invs de lhe dar este desconto, quem sabe inclumos mais este acessrio: (o que pode estar parecendo uma concesso pode estar incluindo a venda de mais um item, j que eu dispunha de uma margem). So formas de posicionamento que indica, de um lado gesto de boa vontade tentando colocar-me em seu lugar e de incluir benefcios, hipoteticamente;

e) procurar alternativas com vistas ao fechamento e no entraves tentar

conseguir uma concesso a cada concedida pode ser exaustivo e limitador. Lembre-se que h limites. O ideal oferecermos uma concesso deixando claro que ela ser o fator determinante para o fechamento. Este posicionamento inibe a possibilidade de contraproposta e define a negociao;

f) nunca diga o que voc jamais faria por uma simples razo: possvel
que voc tenha que faz-lo logo adiante, o que o desmoralizar e o deixar enfraquecido em uma prxima rodada.

70

Ainda no campo das tticas, as que seguem so extradas da obra de Fisher et al , cuja obra trabalha posturas de como chegar ao sim nas negociaes. Importante registrar a lisura deste texto, que tem como atributo principal tratar da modalidade de negociao baseada em princpios e que tem sua utilidade nos mais variados tipos de relacionamentos como podemos observar aqui:
A negociao baseada em princpios pode ser usada pelos diplomatas dos Estados Unidos nas conferncias sobre controle de armamentos com a ex-Unio Sovitica, pelos advogados de Wall Street que representam as empresas relacionadas entre as 500 maiores da revista Fortune nos processos antitruste, e pelos casais ao tomarem qualquer deciso, desde onde passar as frias at como dividir seus bens caso se divorciem. Qualquer um pode usar este mtodo.
63

Tal posicionamento implica afirmar que as tticas extradas de uma obra construda com este conceito podem ser tranqilamente adotadas por no subsistirem dvidas quanto sua consistncia. Segundo o autor, sem comunicao no h negociao. E, no processo de comunicao h trs grandes problemas: 1) os negociadores podem no falar um com o outro, 2) mesmo que conversem, talvez o outro no o escute e, 3) se ele o escuta, pode haver mal-entendidos. Cuidar da comunicao, em negociao, no se trata de uma simples ttica, mas de um preceito fundamental. Para que a comunicao no seja um entrave importante clarificar, durante o processo de discusso, determinadas situaes com paradas do tipo Deixa ver se eu entendi, ou, voc poderia me transmitir como entendeste? Ou, segundo seu ponto de vista, a situao a seguinte:. importante escutar atenta e ativamente e registrar o que est sendo dito. Em contrapartida tambm devemos falar claramente, sem polarizar a negociao. Apesar de tratar-se de uma obra que concentra seu foco nos princpios, esclarece o autor que este fato no implica em orientao no sentido de fazer doaes ou no obter vantagem nas negociaes. Assuntos como agir ou no com justia e todo o processo de deciso a respeito tambm so tratados nela. Neste sentido, caso seja possvel obter altos ganhos numa negociao baseada em princpios, a pergunta que devemos nos fazer se aquela deciso incomodou nossa conscincia. Outra obra que trata de tticas, dos autores Lewicki et al64, apresenta aspectos tticos da negociao, que permitem facilitar o fechamento de negcios com ganhos mtuos. Apresentamos a seguir alguns deles:

63 64

Fisher et al (2005) Lewicki et al (2002)

71

a) inventar opes gerando solues alternativas uma ttica que

requer conhecer as necessidades mnimas dos envolvidos e, a partir delas, sugere-se agregar valor proposta oferecendo acessrios, mais prazo de pagamento, reduo do prazo de entrega, melhoria da qualidade, alongamento de garantia, etc.;

b) ampliar o bolo a partir da base da negociao, atravs de um processo

de comunicao facilitado pelas partes, descobre-se que outras questes esto sendo negociadas com outros fornecedores, sem que o comprador se desse conta que est na sua frente um fornecedor potencial daquele outro item. Incluir novo item no processo de negociao poder facilitar o negcio para ambas as partes, podendo, em razo deste ganho, haver mais concesses do que originalmente estava planejado;

c) propor troca de favores trata-se de uma espcie de concesso mtua,

que no envolva valores, mas a possibilidade de um benefcio como uso temporrio de um determinado equipamento sem nus, como forma de fornecer o produto contratado em prazo menor concedendo por isso um atendimento diferenciado; e,

d) achar uma soluo ponte o acordo est difcil de ser fechado, os

negociadores discutem, um tenta se colocar no lugar do outro, as hipteses so colocadas na mesa. At que surge, no processo de comunicao e troca de informaes uma terceira via que atenda ambas as necessidades. Os autores oferecem ainda outra srie de alternativas que sempre devem ser lembradas com o intuito de favorecer o fechamento de acordos e evitar problemas posteriores como: 1) estreitar a gama de opes de soluo, quando a variedade de alternativas atrapalha mais do que favorece; 2) aceitar os critrios antes de avaliar as opes, posio que favorece o encaminhamento de assuntos polmicos; 3) avaliar solues com base na qualidade e na aceitabilidade; ouvir as pessoas que se beneficiaro da deciso ou que utilizaro os produtos negociados;

4) estar disposto a justificar preferncias pessoais sempre til justificar a

aceitao por razes de gosto pessoal, expondo-os. Tal postura cria um sentimento positivo e gratificante entre os envolvidos na negociao, por transmitir resultados positivos ao processo negocial, quando ele se conclui;

72

5) tomar especial cuidado com aspectos intangveis aceitos na negociao:

sempre importante avaliar se eles tem efetiva utilidade, caso contrrio aceitar uma concesso de algo intangvel que no tem utilidade, compromete a imagem do negociador frente aos seus superiores; 6) quando as opes so inmeras e complexas: organizar a negociao em subgrupos, para evitar se submeter ttica da confuso proposital, j citada anteriormente; 7) em situao de nimos exaltados: propor uma parada estratgica para oxigenao do ambiente. Este procedimento proporciona retomada do raciocnio e agua a criatividade, trazendo, ao retorno, idias novas ao processo em discusso;

8) explorar as diferenas de preferncias de tempo: muitas vezes uma

proposta tem determinado preo em razo de que o prazo de entrega o mais curto do mercado. Porm isso provoca nus ao preo e no faz diferena a entrega mais rpida para o comprador; 9) cumprir acordos parciais sempre: muitas vezes, para se efetivar um negcio maior, so acertadas etapas experimentais menores. Estas so to ou mais importantes do que o fechamento do acordo principal porque, se no forem cumpridas, possivelmente no haver oportunidade de se negociar e chegar ao acordo principal; 10) facilitar ou reduzir as formalidades, durante a negociao, at que se tenha o fechamento final: isto evita gastos de energia intermediria, desonerando a ateno dos participantes, que permanecero focados no objetivo principal, o que favorece o atingimento do objetivo maior. Observamos neste capitulo uma seqncia de comportamentos que chamamos de tticas, algumas construtivas e outras que objetivam enfraquecer a outra parte. Como negociar no um processo estanque e padronizvel, conhec-las auxiliar a nos fornecer alternativas a serem utilizadas oportunamente. Para encerrar apresentamos a viso de Wanderley65, com sua viso de negociao com caracterstica de ganhos mtuos, cuja texto sugere algumas tticas com este objetivo:
Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que "o problema do outro no s problema do outro". Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla,
65

Wanderley, 2009, p. 2

73

compreendendo desde conflitos e antagonismos, at ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a expresso "cada um por si", no tem espao e, no faz o menor sentido.

9.3 PONTO FINAL Este captulo trouxe novamente a preocupao dos aspectos comportamentais, fundamentais nos processos de negociao em qualquer nvel. Devemos lembrar da impossibilidade de padronizao e que os processos negociais so conduzidos por seres humanos, cada um com sua formao e nvel de preparo diverso. Em uma segunda etapa foram apresentadas tticas, todas elas no sentido de subsidiar os negociadores na conduo dos processos sob sua responsabilidade. Quanto a elas, tambm o assunto no se esgota aqui em razo da diversidade que o processo negocial. Porm, estud-las estarmos mais bem preparados com vistas a obter melhores resultados nas negociaes sob nossa responsabilidade.

74

10 IMPASSES E CONCESSES Examinados os conflitos e estudados os procedimentos de como trazer situaes da espcie para um processo negocial natural, chegamos ltima etapa deste estudo e vamos tratar dos impasses e, com efeito, tambm de concesses, que serviro no apenas como instrumento de soluo, mas tambm tm utilidade nos processos negociais naturais. Conflitos e impasses podem ser considerados problemas similares ou de mesma grandeza? Podem at guardar alguma similaridade, mas, enquanto o conflito tem aspectos de desavena, os impasses trazem em si outras caractersticas. Resumidamente pode-se dizer que impasses so entraves que simplesmente estancam o processo negocial, enquanto o conflito trata de desentendimentos que podem tambm estancar, mas raramente o fazem. O que fazer ento diante de uma situao de impasse? Existem estratgias que possibilitam demov-los e que permitem seguir adiante com o processo negocial naturalmente? Estud-los, analisando suas origens e formas um caminho para busca destas alternativas. o que veremos a seguir. 10.1 IMPASSES DEFINIO Segundo Mello66
Os impasses podem ser tcnicos, que so os relacionados com o objeto da negociao, ou podem ser causados por atitudes inadequadas dos negociadores e acontecem independentemente da estratgia utilizada, competitiva ou cooperativa. Segundo Richard Shell67, os impasses normalmente so 10% tcnicos e 90% causados por atitudes inadequadas de negociao.

Mas, o que so impasses? Em uma negociao h momentos de dificuldade, de interesses divergentes, o problema do tempo, as questes decorrentes da comunicao e outras ocorrncias possveis, sendo que o que efetivamente provoca paradas bruscas e empacam uma negociao so os impasses. So, portanto, diferenas de pontos de vista, com caractersticas de interesses contraditrios e que
66 67

Mello, 2005, p. 124 Shell, (2001), apud Mello (2005)

75

no permitem que o processo prossiga. Impasses podem ser, desde uma situao domstica de tomada de deciso sobre onde um casal gostaria de tirar frias, sendo que o marido gosta de montanha e a esposa adora praia, mas ambos gostariam de estar juntos neste perodo do ano que o nico que permite um convvio familiar isento da correria de trabalho do resto do ano. Ou ainda uma discusso sobre desarmamento nuclear, quando um pas subdesenvolvido trabalha com aquela tecnologia e informa que vai utilizar para fins pacficos e energticos enquanto a outra parte trabalha com a hiptese que utilizaro para fins blicos e exige a sustao do processo de desenvolvimento da tecnologia naquele pais. Impasses podem ocorrer em todos os nveis, quando os interesses em jogo so absolutamente incompatveis. Impasses tcnicos, decorrentes de interesses antagnicos, muitas vezes independem da negociao ou mesmo da criatividade. Mas h os impasses causados pelas posies dos negociadores, por m estruturao prvia, inflexibilidade ou mesmo por razes emocionais. Outra faceta dos impasses. Eles produzem nos negociadores uma sensao de derrota, porque geralmente os negociadores dedicam grande esforo e preparao por longo tempo, envolvem-se acreditando naquele negcio que importante para todos os participantes e no final o negcio no fechado. Isto causa uma sensao desagradvel. Situaes de impasse no agradam a ningum e todos tentam fugir deles. Os negociadores devem tentar evit-los pelos seguintes motivos:

a) algumas empresas preferem um mau acordo a nenhum;

b) mais fcil explicar, pelo negociador, um mau acordo do que nenhum;

c) dependendo das circunstncias, empresas e negociadores investem tantos

recursos e esforos que muitas vezes prefervel aceitar um acordo qualquer a nenhum; d) negociadores, no raro, so avaliados pelo nmero de acordos que conseguem fechar e nem sempre pela qualidade e lucratividade deles. Para evit-los, necessrio que, durante o planejamento da negociao, imagine-se a possibilidade de que ele ocorra e se prepare uma alternativa para evitlo. Alm disso, nem tudo negativo quando ocorrem impasses. Eles podem proporcionar autocrtica aos negociadores que vo se tornando mais flexveis e no relutam tanto em voltar atrs e se comprometerem com o encaminhamento de uma soluo, conduzindo negcios com solues comuns. Segundo Cohen68, mesmo quando se procura manter a postura voltada para o consenso, possvel que as partes se defrontem com impasses durante a negociao.
68

Cohen, (1980)

76

Em geral o impasse decorre de conflitos entre os negociadores. Os conflitos so inerentes condio humana. O homem conflita consigo mesmo ao tentar superar-se em perfeio. Ao considerar que a negociao, como qualquer interao, se caracteriza pela contribuio variada, pela manifestao de diferenas individuais, torna-se comum a existncia de duas manifestaes que poderiam, dentro de limites razoveis, serem tidas como positivas: a discusso e a competio. Ao se agravarem, entretanto, podem degenerar-se e se transformam em impasses. Existem muitas situaes em que as necessidades das partes no esto realmente em oposio, mas apenas vistas por ngulos diferentes. Se, em vez de tentar derrotar uns aos outros, as partes resolverem derrotar o impasse, todos podem beneficiar-se. Confirma-se aqui a viso da criao de impasse por atitude inadequada do negociador. Outro aspecto relevante a ser considerado nas negociaes a questo cultural. Seu desconhecimento pode promover impasses, conforme Robbins69. Segundo ele, o aspecto cultural parece relevante. Os franceses, por exemplo, gostam de conflito que, no raro levam a impasses e muitas vezes so vistos agindo contra os outros. Como conseqncia, negociaes com eles, podem demandar muito mais tempo. Os chineses so adeptos do alongamento das negociaes e, muitas vezes quando se tem a impresso que o acordo est prximo, retomam discusses iniciais para revisar. Os norte-americanos gostam de acordos rpidos, mas so adeptos formao de relacionamentos de amizade: conhecendo este aspecto, vantajoso alongar o processo, buscando um relacionamento de amizade, o que poder trazer vantagens. Por outro lado, se isso no ocorrer, este procedimento poder gerar impasses. 10.2 SOLUCIONANDO IMPASSES Apesar de eles ocorrerem, h interesses comuns e a situao precisa ser resolvida. Certamente a deciso de manter os mesmos interlocutores no ser soluo para um impasse, j que, se chegou neste ponto, certamente houve de alguma forma, falta de habilidade ou mesmo de empatia entre os negociadores. Neste caso, uma alternativa contar com a ajuda de uma terceira pessoa, que certamente estar desprovida da emoo ou das tenses que os antigos negociadores constituram no perodo de discusses. H quatro estruturas disponveis no mercado, que podem intervir, se convidadas a atuar, no sentido de assumir a
69

Robbins, (2008)

77

discusso com vistas soluo. So elas, o mediador, o rbitro, o conciliador e o consultor. Algumas caractersticas:

a) mediador para ser eficaz precisa ser um profissional reconhecidamente

neutro. Esta figura funciona melhor quando o nvel de conflito gerado nas discusses no for muito alto. contratado pelas partes, que devem estar para a barganha e concesses;

b) rbitro um terceiro com autoridade constituda legalmente para

conduzir um acordo. uma alternativa justia do estado e suas decises so respaldadas em lei. O limite da sua autoridade varia de acordo com as regras estabelecidas previamente sua participao no processo em discusso; esta sistemtica muito utilizada em divergncias nos negcios internacionais, devido ausncia de burocracia e a rapidez com que as decises so tomadas, com reduo de custos e ganho de tempo, porque os processos fluem com maior velocidade;

c) conciliador os conciliadores tem na prtica um papel que vai alm do

simples elemento de ligao da comunicao. Eles tambm se dedicam a levantar os fatos, interpretar as mensagens e a persuadir os oponentes a chegar a um acordo. Tambm uma sistemtica amplamente utilizada em impasses gerados em transaes internacionais, questes trabalhistas, assuntos comunitrios e familiares; e

d) consultor trata-se de algum com elevado nvel de conhecimento na

administrao de conflitos. Seu papel preponderante no solucionar o impasse, mas melhorar as relaes entre os interlocutores para que retomem as discusses. Apresenta, portanto, uma abordagem com viso de longo prazo, porque trabalha no sentido de ajustar relacionamentos. No Brasil mediao e arbitragem assunto regulamentado por lei na dcada de 1990 e as decises emanadas nas cmaras formalmente constitudas tem validade e amparo legal. A legislao nacional passou a ser uma necessidade, a partir da regulao da mediao e arbitragem por parte da ONU que, atravs da sua estrutura jurdica regulou os preceitos da mediao com alcance a todos os paises membros, de forma a criar condies de participao no comrcio mundial. Outras formas de encaminhamento dos impasses, conduzidas por encaminhamentos informais, so tticas que podem produzir efeitos que vo desde a distenso at o retorno s negociaes normais. So as seguintes: 1) procurar conhecer amplamente as causas do impasse. Descubra a tica do outro negociador sobre o problema e compare com a sua;

78

2) 3) 4) 5) 6)

propor uma pausa: insistir em situaes de impasse s agrava o problema; deixar uma sada honrosa para a outra parte, porque ningum gosta de sair perdedor; mudar os negociadores ou ao menos trazer componentes novos. s vezes o problema decorrente de questes interpessoais; alterar as condies da negociao oferecer maior prazo, vantagem adicional, esquemas de pagamento, etc.; deixar de lado o item que gera o impasse e prossiga com os itens que esto pacificados: muitas vezes a soluo, com este procedimento, surge naturalmente adiante;

7)
8)

propor mudana de local das negociaes: mudana de ambiente pode oxigenar idias; organizar a negociao em grupos similares - profissionais da mesma rea tem maior facilidade de dilogo e compreenso; usar a medio de pessoas fora do processo a ausncia de envolvimento na discusso pode trazer idias novas e facilitar a criatividade;

9)

10)

perguntar outra pessoa o que faria em seu lugar esta idia certamente desanimar a outra parte e a colocar em ao a seu favor, com vistas a superar o impasse;

11) 12)

usar o bom humor porm na medida certa, poder descontrair a tenso existente no ambiente; procurar no responder agresses com outras agresses evitar que a discusso saia do plano racional sempre a melhor alternativa para dissolver impasses; e,

13) enfatizar as concordncias anteriores evitar repassar as discordncias e

destacar os pontos em que voc cedeu como forma de atrair concesses da outra parte. Impasses decorrentes de conflitos, se no solucionados entre as partes atravs destas e outras tticas, bem como atravs da mediao e arbitragem acima citadas, tm ainda como alternativa a busca de soluo na justia oficial. Esta alternativa, entretanto, tem se mostrado ineficiente, em razo do tempo demandado na tomada de deciso. Alm disso, as decises so unilaterais e indiscutveis quando definidas em ltima instncia. Cabe registrar que, quando os impasses so encaminhados a este tipo de deciso, os envolvidos perdem totalmente o poder de negociao e em geral as solues so tcnicas e baseadas na estrutura legal de cada pas.

79

E se nada disso resolver, relembramos que h no campo das concesses. Vejamos o que sugere McCormack70 a esse respeito, sob o ttulo Transformando Concesses em Vitrias:
Embora duas negociaes nunca sejam exatamente iguais, todas tm algo em comum. Em algum ponto, espera-se que voc faa uma concesso. No h nada de errado nisso. Afinal, negociao dar e receber. Dar faz parte do exerccio. Infelizmente, muitas pessoas tm problemas com esse aspecto. Consideram qualquer concesso uma admisso de fraqueza ou fracasso, como se conceder um item as obrigasse a fazer o mesmo em todos os itens seguintes. E ento, teimosamente, se recusam a ceder em todos os pontos. Fui testemunha de negociaes que se romperam antes mesmo de terem comeado porque nenhum dos lados estava disposto a ceder sobre quando e onde deveria se realizar o encontro ou sobre quem deveria estar presente. Ambos os lados igualavam a concesso derrota.

Fazer concesses, portanto, pode ser uma arma poderosa em favor de tambm recebermos, tanto em situaes de impasses, conflitos ou em negociaes de curso mais tranqilo. Tanto assim que concesses surgem em vrias etapas deste trabalho. Por ltimo, melhorar a preciso da comunicao em situaes de impasse algo que deve ser sempre perseguido. Vejamos o que diz Lewicki et al71 sobre o processo de comunicao em situaes de conflito, que podem levar a impasses:
Como dito anteriormente, quando o conflito se aquece, os esforos de comunicao concentram-se em gerenciar emoes e direcionar o prximo assalto ao outro. A escuta efetiva diminui. Voc acha que sabe o que o outro lado vai dizer, e no se preocupa em escutar mais. No conflito intenso, escutar torna-se algo to pequeno que as partes em geral ficam inconscientes que suas posies podem ter muito em comum. Um autor chamou isto de cegueira do envolvimento, porque inibe o desenvolvimento de confiana e o processo de soluo de problemas.

Nesta situao certamente a soluo de impasses fica ainda mais complexa. 10.3 PONTO FINAL Parece estranho afirmar, mas impasses seriam a contradio a todo o processo de negociao tratado em todo este trabalho, considerando que, em teoria, todo o processo negocial objetiva solues para atender interesses comuns. Mas
70 71

McCormack, 2005, p. 158 Lewicki et al, 2006, p. 258

80

como eles acontecem, temos que aprender a conduzi-los de forma a dissip-los. Caso isto no seja possvel, teremos que aprender a conviver com eles. Foi este o objetivo desta etapa. Alm de definir o que so impasses, apresentou-se aqui algumas tcnicas de como promover sua eliminao. A base deste roteiro resultado de pesquisa em obras de autores consagrados que tratam deste assunto.

81

11 CONSIDERAES FINAIS Ao longo do trabalho, informarmos que determinado assunto no se esgotava ali. Realmente, o processo negocial amplo, de grande diversidade porque nenhuma negociao igual outra. Por isso podemos dizer que disforme sendo, portanto, impossvel de ser padronizado. O processo negocial instrumento utilizado na busca de solues, com vistas a efetuar trocas que visam melhorar as condies de vida e para solucionar divergncias entre as pessoas no seu dia-a-dia. Atravs da negociao trata-se de situaes familiares, at negcios que envolvem fuses e aquisies de corporaes multinacionais, passando por questes ligadas a situaes de conflitos entre naes. Por tudo isso, procurou-se construir um roteiro que aborda tcnicas possveis de proporcionar s pessoas o desenvolvimento nesta rea to importante, de forma a prepar-los para os embates pessoais e profissionais; sem conhecer estas condies fundamentais, iniciamos enfraquecidos qualquer processo de negociao. Outro aspecto a considerar, o reduzido volume apresentado de casos prticos de negociao. Procurou-se concentrar foco na questo do preparo tcnico para a negociao. Como esta obra destina-se a utilizao didtica, a apresentao de casos acontecer na conduo da disciplina pelos professores responsveis, com vistas consolidao dos conhecimentos. Esperamos que este conjunto de regras e procedimentos auxiliem a todos, de forma a sentirem-se melhor preparados, para discutirem relaes de troca, econmicas ou no, ao longo de suas vidas.

82

83

Referncias gerais ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de Andrade, ALYRIO, Rovigati Danilo, MACEDO, Marcelo lvaro da Silva. Princpios de Negociao. Ferramentas de gesto. So Paulo, Editora Atlas, 2004. _____________________Cultura e tica na Negociao Internacional. So Paulo, Editora Atlas, 2006. COHEN, Herb. Voc Pode Negociar Qualquer Coisa. Rio de Janeiro (RJ), Editora Record, 6. Edio, 1980. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo, Editora Thomson, 2006. BITTENCOURT, Francisco. Percepo, Atitudes e Comportamentos Negociao. Disponvel http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artFB_Percepcao_Atitude.htm, acesso em 31/1/2009. na em

FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como Chegar ao Sim A Negociao de Acordos sem Concesses. Rio de Janeiro (RJ), Imago Editora, 2005. FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro, Produtos e Servios. 16. Edio, Rio de Janeiro (RJ), Qualitymark Editora, 2006. GOLDBERG, Cludio. Foi Bom para Voc? E para o Outro? Disponvel em

http://www.institutomvc.com.br/insight77.htm#mat5, 28/1/2009.

(2005)

acesso

em:

JUNQUEIRA, L. A. Costacurta. Negociao: Inverdades Perigosas. Disponvel em http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla10_neg_inverdades.htm - Acesso em 28/1/2009. LEWICKI, Roy L., SAUNDERS, David M., MINTON, John W. Fundamentos da Negociao. So Paulo, Editora Bookman, 2002. MALLMANN, Dorval. Se Eu Tiver de Fazer Tudo Isto Antes de Negociar No Terei Tempo Para Comprar. Disponvel em
http://www.institutomvc.com.br/insight83.htm#mat5 em 31/1/2009.

McCORMACK, Mark H. A Arte de Negociar. Rio de Janeiro (RJ), Editora Best Seller, 2005. MELLO, Jos Carlos Martins F. de; Negociao Baseada em Estratgia. So Paulo (SP), Editora Atlas, 2005.

84

ROBBINS, Stepen P. Comportamento Organizacional. So Paulo (SP), Editora Prentice Hall, 2008, 11.edio. SANTOS, Adriana de P. L., FILIPPIM, Eliane Salete, BAH, Jairo Luiz, DREHER, Marialva Tomio. Estratgias e Tticas de Negociao: Um Estudo Aplicado Agroindistria. Disponvel em

http://www.unoescjba.edu.br/extensao/eventos/enepo/trabalhos/estrategia_neg ociacao.pdf. Acesso em 2/2/2009.

SHELL, G. Richard. Negociar Preciso. So Paulo (SP), Editora Negcio, 2001. SIMON, A. Simon (Traduzido por Jos Ricardo Brando Azevedo) (1965). A tomada de decises administrativas. Public Administration Review, volume XXV, n. 1, maro. WANDERLEY, J. A. Sempre Negocie para Ganhar. http://www.guiarh.com.br/pp73.htm - consultado em 2/2/2009. Disponvel em

WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administrao Estratgica. So Paulo, Editora Atlas, 2000.

85