La auditora de gestin es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por

la organizacin y con los que se han manejado los recursos. La auditora de gestin tiene como objetivos primordiales: * Evaluar los objetivos y planes organizacionales. * Vigilar la existencia de polticas adecuadas y su cumplimiento. * Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles. * Verificar la existencia de mtodos adecuados de operacin. * Comprobar la correcta utilizacin de los recursos. En este tipo de auditora, el desarrollo de un programa de trabajo depende de las circunstancias de cada empresa auditada

Diseo de un Manual de Auditora de Gestin

para evaluar los resultados de las Empresas industriales y comerciales del Estado
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Resumen Aspectos generales del control de gestin Normas para el control de gestin en las entidades pblicas Etapas del control de gestin Eficiencia Economa Eficacia Equidad RESUMEN

La Auditora de gestin es el examen que se efecta a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propsito de evaluar la eficiencia de la gestin teniendo en cuenta los objetivos generales; su eficiencia como organizacin y su actuacin y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propsito de emitir un informe sobre la situacin global de la misma y la actuacin

de la direccin. A partir de la Constitucin de 1991 sus leyes y decretos reglamentarios, en su articulo 267 seala la gestin fiscal del estado, incluyendo el control de gestin, fundado en la eficiencia. El alcance de la evaluacin de la gestin y de la informacin contable, financiera, legal, tcnica y administrativa, estadstica que son propios de los diferentes procesos desarrollados por la entidad en cumplimiento a lo que establece segn la Ley 42 de 1993 de control fiscal. En toda empresa existen normas, procedimientos e instrucciones operativas o tcnicas que determinan cmo se ha de proceder en determinadas ocasiones o cual debe ser el mtodo operativo para un proceso o para realizar una inspeccin. El control de gestin, como herramienta de control, es el anlisis sistemtico de los resultados obtenidos por las entidades del sector pblico, en la administracin y utilizacin de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los beneficios de su accin; y el impacto macroeconmico derivado de sus actividades. El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene un resultado mximo que con unos recursos mnimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio obtiene resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. La eficiencia en una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos. El control de gestin en las Empresas pblicas pretende establecer un control integral, a partir de la evaluacin de los estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de sus resultados histricos para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de determinar la eficiencia y eficacia. El concepto de gestin esta asociado al logro de resultados, por eso es que no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de logros. El proceso de gestin en las instituciones involucra tres aspectos fundamentales como son: el logro de los objetivos, los procesos para alcanzar esos logros, y los recursos utilizados para obtener los productos. El control de gestin se aplicar mediante el anlisis, estudio y evaluacin de la informacin contable, financiera, legal, tcnica, administrativa, estadstica, propios de los diferentes procesos desarrollados por la entidad en el cumplimiento de su objetivo social; a travs de instrumentos de evaluacin como: indicadores de gestin, cuadros analticos, anlisis de: la contratacin administrativa, recurso humano y financiero, relacin beneficio / costo, programas de auditora, entre otros. Uno de los objetivos del control de gestin es evaluar si las entidades estn cumpliendo con el objetivo social para el cual fueron creadas e identificar el valor que estas le aportan a la sociedad en trminos econmicos y sociales.

El manual de auditora de gestin mide en los distintos niveles la eficiencia y la eficacia operativa, revela irregularidades y desviaciones en cualquiera de los elementos examinados dentro de la organizacin que afecta el desarrollo de las operaciones. Este manual analiza aspectos como: la misin, objetivos, polticas, controles financieros y operativos, formas de operar y aprovechamiento de recursos. Determina si el organigrama de la empresa o reas es adecuado a sus necesidades y para el cumplimiento de los objetivos de la administracin. Evala si la rentabilidad es apropiada mediante los controles financieros y operativos. Analiza la preparacin del presupuesto, el sistema de costo y los planes operativos. Determina la relacin existente entre los resultados y pronsticos y evala las desviaciones. Evala el grado de comprensin y aceptacin de los procedimientos y su cumplimiento por parte del personal. Analiza las polticas y los procedimientos relativos al personal. Evala la causa de las bajas y la rotacin del personal y el grado de satisfaccin que manifiestan. Las empresas industriales y comerciales del Estado deben partir de procedimientos cruciales para la ejecucin de un programa y la produccin de un bien o servicio, deben formular polticas adecuadas a la misin, metas y objetivos y crear planes estratgicos apropiadas, consistentes con los objetivos. La organizacin debe tener una gua y unas reglamentaciones de los procedimientos y actividades a realizar. Deben tener una estructura organizativa donde se determine el organigrama que est adecuado a las necesidades y al cumplimiento de los objetivos de la administracin. Tener por escrito la misin , los objetivos y las polticas con el fin de poderse evaluar. Preparar un presupuesto e incluir el sistemas de costo y los planes operativos. Elaborar procedimientos eficientes a bajo costo y adecuarlos a las polticas establecidas. Capacitar al personal sobre los procedimientos y planes para una mayor aceptacin y compresin entre los empleados. Tener las polticas y los procedimientos relativos al personal por escrito para facilitar su difusin, aplicacin y cumplimiento.

MANUAL PARA EL CONTROL DE GESTIN DE LAS ENTIDADES DEL SECTOR ROR DESCENTRALIZADO PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL CONTROL DE GESTIN 1.1. DEFINICIN

El control de Gestin es el examen de la eficiencia, eficacia, economa y equidad en la administracin de los recursos pblicos por medio de informacin tanto interna como externa de tipo contable, comercial, estadstico y operativo. Esta informacin, al ser analizada, permite evaluar resultados histricos, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evala el cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las Entidades del Sector pblico. El resultado obtenido del Control de Gestin sirve de herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los recursos, la eficiencia en su utilizacin y la Eficacia en su orientacin. 1.2. ALCANCE Con el propsito de analizar la eficiencia en la utilizacin de los recursos, se parte de los indicadores de rentabilidad y excedente pblico, generados por las entidades productoras de Bienes y Servicios y la distribucin de los mismos entre los diferentes agentes econmicos que intervienen en el proceso productivo. El presente mdulo va dirigido a estas entidades las cuales tienen las siguientes caractersticas:
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Venden un Bien o un servicio Funciona el sistema de precios Sus costos y beneficios son fcilmente cuantificables Son generadoras de valor agregado Perciben ingresos propios, netamente de su operacin comercial Implcitamente buscan obtener rentabilidad

1.3. OBJETIVOS
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Producir un informe integral sobre la gestin efectuada por la administracin, en trminos de eficiencia, eficacia, economa y equidad, durante un perodo de tiempo determinado. Identificar plenamente el objetivo social de la Entidad con el fin de establecer la orientacin y cumplimiento de la actividad, midiendo el grado de cumplimiento de las metas y objetivos establecidos para cada entidad, en las cuales los resultados obtenidos se logren de manera oportuna en trminos de cantidad y calidad. (Eficacia) Establecer quienes fueron los receptores de la accin econmica, y cmo fueron distribuidos los costos y beneficios de dicha accin entre los distintos agentes Econmicos. (Equidad) Verificar si la asignacin de los recursos (humanos, fsicos y financieros) fue la correcta para maximizar los resultados. (Economa) Determinar si los costos incurridos por las Entidades encargadas de la produccin de bienes y/o servicios fueron mnimos, al alcanzar sus objetivos en igualdad de condiciones tanto de calidad como de cantidad: es decir, el costo mnimo con el cual la Entidad produce un bien o servicio. (Eficiencia).

1.4. CARACTERSTICAS

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Se parte de un contexto general para determinar resultados especficos al integrar los diferentes factores que intervienen en el proceso productivo y cuales repercuten en la Gestin de la Entidad. Corrobora el cumplimiento de los planes y programa un perodo de tiempo determinado. Concentra el esfuerzo hacia la actividad productiva, contraste con la actividad especulativa que no genera riqueza para la sociedad. Identifica las potencialidades de la Empresa Pblica para generar riqueza, mide la contribucin Econmica y social de la Entidad al detectar los puntos crticos de Gestin. Se calculan ndices especficos de precios y cantidad con el fin de determinar la incidencia de las variaciones endgenas de la Gestin. Diseo de indicadores y tableros de diagnsticos complementarios al indicador principal: Rentabilidad pblica; para evaluar la Gestin desde una perspectiva del mediano y largo plazo. Metodologa flexible y cambiante la cual permite ajustarse a los diferentes cambios internos y externos.

1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

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Verifica tendencias y desviaciones, as como las acciones correctivas, para que el administrador al tomar decisiones, tenga todos los elementos de juicio en forma objetiva, clara y oportuna. La bsqueda permanente de una mayor eficacia y eficiencia en la ejecucin del control fiscal. Mide el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeterminados para cada Entidad. Contribuye a que las entidades mejoren la eficiencia financiera y administrativa en el manejo de los recursos pblicos. Corrobora a que las entidades cumplan con la misin para la cual fueron constituidas. Vela para que la delegacin que hace el Estado de las funciones, se cumpla y llegue a los beneficiarios del bien o servicio. Verifica que el mximo de productividad se logre con el mnimo de costo, al hacer un uso adecuado de la capacidad. CAPITULO 2 NORMAS PARA EL CONTROL DE GESTIN EN LAS ENTIDADES PBLICAS

Las normas para el control de gestin en las entidades pblicas estn basadas en los principios que rigen y orientan los trabajos de auditoria, en los cuales se establece un marco conceptual para el anlisis de los estados financieros, estadsticas, actividades econmicas y administrativas y la accin del gerente en un perodo determinado. 2.1. NORMAS

2.1.1. Objetivos. El control de gestin en las Empresas pblicas pretende establecer un control integral, a partir de la evaluacin de los estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de sus resultados histricos para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de determinar la eficiencia y eficacia. 2.1.2. Campo de aplicacin. El control de gestin se efecta sobre los estados financieros, informacin presupuestal y complementaria interna y externa, permitiendo un anlisis de lo general a lo particular. 2.1.3. Normas personales. Las normas personales hacen referencia a las cualidades que el auditor debe tener para realizar este tipo de trabajo, dentro de las cualidades que el carcter profesional del control de gestin lo exige. 2.1.3.1. Capacidad Profesional e Idoneidad. El personal asignado para realizar el control de gestin debe tener capacidad y preparacin en reas afines, as como la ms alta formacin tica y moral que le permita realizar un anlisis eficiente. 2.1.3.2. Entrenamiento Tcnico. El entrenamiento tcnico permanente implica la adquisicin de habilidades y conocimientos necesarios para la realizacin del trabajo. 2.1.3.3. Independencia Mental. Los juicios emitidos deben basarse en resultados objetivos, determinados por los resultados del trabajo, independientes de cualquier opinin personal que desve la realidad de la entidad. 2.1.3.4. Cuidado y Diligencia Profesional. En el desarrollo del trabajo el profesional debe tener una visin analtica y creativa, la cual le permita efectuar un anlisis crtico en reas estratgicas y establecer las herramientas necesarias para la toma de decisiones. 2.1.4. Normas relativas al trabajo. Estas normas hacen relacin al desarrollo del trabajo con criterios de planeacin, anlisis de estados financieros, metas y programas, beneficiarios de su accin y anlisis de los costos mnimos. Las normas relativas del trabajo son:

Planeacin y supervisin Estudio y evaluacin del control de gestin

2.1.4.1. Planeacin y supervisin. La Planeacin hace referencia al conjunto de actividades programadas secuencialmente antes de ejecutar un anlisis, con el fin de establecer la metodologa de trabajo. La Supervisin en el control de gestin debe ser oportuna, tcnica y profesional, de manera que coadyuve en el desarrollo del trabajo, esto con el propsito de garantizar la calidad de la evaluacin. 2.1.5. Normas relativas al informe. 2.1.5.1.Contenido. Como resultado del control de gestin se redacta un informe con el resultado del anlisis financiero, rentabilidad pblica, excedente pblico y

global, valor agregado, costos mnimos, beneficiarios y cumplimiento de metas y objetivos enmarcados dentro de las estrategias. 2.1.5.2. Concepto. Emitir un concepto sobre la gestin del administrador frente a los recursos puestos a su disposicin. CAPITULO 3 ETAPAS DEL CONTROL DE GESTIN En la ejecucin del Control de Gestin se establece la aplicacin de diferentes metodologas complementarias, las cuales permiten la cuantificacin de Anlisis Financiero, Excedente pblico, Indicadores de Gestin y de resultados. Excedente de productividad o Surplus. Anlisis Costo-Beneficio (Evaluacin de proyectos Econmica y social. 3.1. ETAPA DE PLANEACIN En esta etapa se busca obtener informacin general sobre la entidad en relacin a su normatividad, antecedentes, organizacin, misin, objetivos, funciones, recursos y polticas generales, procedimientos operativos y diagnsticos o estudios existentes sobre la misma. As mismo se determina los procedimientos a seguir para la ejecucin del control de gestin como la cobertura, el periodo de anlisis y la elaboracin de los papeles de trabajo (formatos, base y anexos) en los que se reclasificar la informacin financiera. Esta informacin permite apreciar las reas criticas de la entidad, sirviendo de apoyo para la elaboracin de las diferentes metodologas aplicables en el control de gestin, el cronograma de actividades, distribucin del trabajo y el tiempo de ejecucin. 3.1.1. Primera fase: Induccin y Conocimiento de la Entidad. Con el fin de establecer el objeto social, funciones y contextos macroeconmico de las entidades, se debe recopilar informacin, tanto de la Entidad como complementaria, mediante entrevistas, inspeccin ocular, consulta de archivos, recopilando la siguiente informacin:

Normas de creacin, modificaciones y reglamentacin. Naturaleza Jurdica. Estructura organizacional. Manuales de funcionamiento y procedimientos Normatividad interna y externa. Objetivos Reglamentos internos. Financiera (balance, estado de prdidas y ganancias con sus respectivas notas y anexos) Presupuestal (inicial y ejecutado) Tcnica Estadstica Plan de desarrollo con programas y subprogramas Plantas de personal discriminada en: nmero total de empleados operativos y administrativos, nmero de pensionados.

Caractersticas y especificaciones en precios y cantidades de los bienes o servicios prestados. De acuerdo al tipo de actividad desarrollada por la entidad se solicita la informacin que considere necesarias: encuestas, entrevistas, visitas, pruebas de recorrido, verificacin de registros, clculos y diseos (indicadores): informacin que debe ser reclasificada y analizada. Informe de Gerencia, Control Interno y de Revisora Fiscal.

3.1.2 Segunda Fase: Manejo de la informacin. Una vez determinado el objeto social y funciones de la entidad, se procede a la reclasificacin de la informacin financiera en los formatos bases y anexos. El objeto de reclasificar la informacin financiera y establecer anexos, es disponer de informacin depurada, para lograr un mejor anlisis en los diferentes rubros que compone los estados financieros (balance y estado de perdida y ganancia), detectar reas criticas: Establecer tendencias y desviaciones. Dichos anexos sirven como herramientas en las metodologas que se plantearan ms adelante. (Anexo B. En el desarrollo del control de gestin es importante aclarar el criterio de evaluacin de las empresas pblicas, el cual difiere sustancialmente frente a las empresas privadas, puesto que en estas ltimas la razn principal es la bsqueda de utilidades, mientras que en la empresa pblica influyen factores de diferentes ndole, que impiden analizarlas bajo la ptica del anlisis financiero tradicional, como: Su funcin es social Las polticas de gobierno inciden en su gestin, por medio de mltiples mecanismos directos e indirectos. Contablemente algunos rubros que para la empresa privada representan costos, para la pblica corresponden a mecanismos de distribucin del supervit (impuestos, transferencias, pago de intereses y donaciones). Parte de los ingresos registrados en los estados financieros no corresponden al producto del desarrollo de su objeto social, por lo tanto se excluyen como: los dividendos y participaciones en otras sociedades, ganancias de capital, transferencias presupustales y utilidades en operaciones cambiarias. El capital de trabajo se evala en trminos de costos de oportunidad. o El denominador del indicador principal slo tiene en cuenta los activos en operacin.

3.2. ETAPA DE EJECUCIN A la informacin recopilada y procesada, se le aplican las metodologas determinadas para la mediacin de la Eficiencia, Eficacia, Economa y Equidad; los cuales estarn explicados a partir de los captulos siguientes. 3.2.1. Eficiencia.

Anlisis financiero Examen de los costos

Rentabilidad Pblica ndice de productividad

3.2.2. Economa.

Indicadores de asignacin de recursos Indicadores Financieros Anlisis de las variables del excedente Pblico Evaluacin econmica

3.2.3. Eficacia.

Indicadores Especficos Indicadores complementarios

3.2.4. Equidad.

Valor agregado Distribucin del excedente total Resultados de operacin frente a los usuarios.

3.3. ELABORACIN DEL INFORME En el informe sobre control de gestin se plasman los resultados obtenidos en cada uno de los parmetros mencionados, con el fin de entregar un dictamen de la gestin de la administracin de un perodo determinado. El informe deber contener:
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ndice del contenido, identificando los captulos y ttulos de la informacin. Introduccin (finalidad del trabajo y referencia de los puntos tratados). Resea histrica de la Entidad (breve descripcin de la entidad). Anlisis por capitulo (Eficiencia, Eficacia, Economa y Equidad). Conclusiones Observaciones y recomendaciones

3.4. CARTA DE PRESENTACIN Es la primera hoja del informe y est dirigida a las directivas de la Entidad, firmada por el seor Contralor donde se resume los aspectos de mayor relevancia encontrados en el desarrollo del trabajo, estableciendo si el uso de los recursos pblicos ha sido manejado con eficiencia econmica. Asimismo, la ptima utilizacin de los recursos como la eficacia social en el cumplimiento de su finalidad y el impacto en la sociedad por medio de una distribucin equitativa del bien o servicio prestado. CAPITULO 4 EFICIENCIA Se entiende por Eficiencia el examen de los costos costo mnimo- con los cuales la entidad alcanza sus objetivos y resultados en igualdad de condiciones de calidad.

OBJETIVOS.
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Establecer el indicador principal de eficiencia (Rentabilidad pblica): El cual permite valorar los costos y beneficios de la Empresa a la sociedad. Medir la eficiencia de la Empresa pblica a partir del ndice de productividad el cual relaciona el volumen de produccin frente al volumen de insumos. Implantacin de indicadores complementarios y financieros para evaluar la Empresa en el mediano y largo plazo. Anlisis de los costos para establecer si realmente se tiene el concepto del costo mnimo.

Metodologas par medir le eficiencia:

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Anlisis Financiero Examen de los costos Rentabilidad pblica ndice de productividad.

4.1. ANLISIS FINANCIERO. Objetivos

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Determinar la eficiencia de la administracin de la entidad. Establecer los cambios operados al comprar los resultados alcanzados en la ejecucin de las diferentes actividades. Mostrar una serie de indicadores financieros los cuales reflejen la verdadera situacin econmica y a su vez sirvan de apoyo para la toma de decisiones. Para un mejor anlisis de los indicadores establecidos stos deben calcularse en trminos nominales y reales (deflactados por ndices generales acordes al sector y especficos para cada tem que se requiera analizar, con el fin de aislar el efecto inflacin).

4.2. ANLISIS DE LOS COSTOS Como la mayora de las entidades pblicas no llevan contabilidad de costos, es difcil determinar los verdaderos costos, incurridos en el proceso productivo; los cuales en algunas entidades se pueden identificar mientras que en otras estos se deben manejar por medio de los denominados gastos operacionales. Objetivos
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Analizar detalladamente costos y gastos de mayor incidencia, con el fin de determinar causa y efecto. Calcular el costo unitario de produccin, del bien o servicio, para determinar si se est trabajando a costo mnimo. Establecer indicadores para control de los mismos.

4.3. RENTABILIDAD PUBLICA Al evaluar las empresas del sector descentralizado, es importante tener en claro un criterio diferente al estrictamente financiero, pues estas poseen caractersticas

diferentes y su finalidad no es la de producir utilidades sino la de prestar un servicio o bien social. La entidad se analiza en funcin de su contribucin a la conformacin de riqueza a la sociedad (Excedente Pblico), y as mismo, dentro de este mbito, se mide la eficiencia (Rentabilidad Pblica). Como ya se mencion en el capitulo 4, se establece un modelo de clasificacin para las cuentas de los estados financieros tradicionales, adaptndolo a las entidades pblicas. Clasificacin que permite de una parte separar las cuentas de ingresos y gastos, que no se ajusten a la actividad normal de la empresa, con el fin de cuantificar los beneficios y costos asociados a actividades no comerciales; de otra parte, es necesario aislar los efectos de las variaciones sobre los precios de los bienes e insumos, directamente relacionados con la actividad de la empresa mediante la utilizacin de nmeros ndices. 4.4. NDICE DE PRODUCTIVIDAD Esta metodologa se fundamenta en la medicin de la eficiencia de Empresa Pblica a partir de indicadores que relacionan el volumen de produccin frente al volumen de insumos requeridos. Tiene como base la Metodologa del Surplus desarrollada por el Centro De Rendimientos Y Costos (CERC) de Francia, y los trabajos realizados por Vicent (La mesure de la Productivit) sobre la productividad global de los factores, y de Mass (Les dividendes du progrs) sobre la distribucin de los excedentes de productividad, denominada los "dividendos del progreso". El indicador de eficiencia lo constituye el ndice de productividad, el cual corresponde a la relacin entre el ndice de volumen de produccin frente al volumen de insumos requeridos. CAPITULO 5 ECONOMA En el estudio de la asignacin de los recursos humanos, fsicos y financieros hecho por las entidades pblicas entre las diferentes actividades, con el fin de determinar si dicha asignacin fue ptima para la maximizacin de los resultados. OBJETIVOS:

Establecer si la asignacin de recursos es la ms conveniente para maximizar los resultados. Analizar los diferentes agentes Econmicos que interactan en la Entidades, y determinar las variables cuantitativas y cualitativas que sirvan de apoyo en la toma de decisiones. Evaluar beneficio/costo en la realizacin de los diferentes proyectos que contribuyen a alcanzar los objetivos sociales predeterminados por el Gobierno en pro del desarrollo de la comunidad y del sector al cual pertenece cada entidad.

El desarrollo de este capitulo parte de la informacin procesada, del anlisis de la relacin entre los recursos asignados y de los resultados obtenidos, con el fin de establecer indicadores de rendimiento (por: actividad, producto, usuario, activo, etc.), con los cuales se determina si dicha asignacin fue la ms conveniente en la maximizacin de los recursos. Metodologas para medir la Economa:

Indicadores de asignacin de recursos o eficiencia. Indicadores financieros Excedente pblica, (anlisis de las variables) Evaluacin Econmica (aplicacin evaluacin de proyectos)

5.1. INDICADORES DE EFICIENCIA. Se parte de los objetivos de la entidad frente a los recursos utilizados, segn planes y programas de la entidad, para lo cual se debe disear indicadores que permitan medir como fue la asignacin y eficiencia de los mismos. 5.2. INDICADORES FINANCIEROS Como complemento al anlisis vertical y horizontal del perodo, se pueden calcular otros indicadores que permitan evaluar el desarrollo de la empresa y su situacin actual, estos a su vez permiten captar deficiencias financieras y econmicas, como: 5.3. ANLISIS DE LAS VARIABLES -EXCEDENTE PBLICO Entre las variables determinantes de la rentabilidad pblica estn las del excedente pblico y los activos operativos revaluados, stas permiten medir la eficiente asignacin de recursos puestos a disposicin del administrador, con el propsito de determinar la incidencia en el resultado del mismo. 5.4. EVALUACIN ECONMICA La valoracin Econmica es otra metodologa que permite a la sociedad valorar los recursos productivos utilizados por una entidad, y por consiguiente le representa un costo de oportunidad, el cual debe ser compensado en la generacin del servicio o bien prestado. En la determinacin de esta metodologa se parte del anlisis costo-beneficio, en el cual se establece si un proyecto o empresa contribuye a la consecucin de objetivos del Estado o Empresa, como el de la eficiente asignacin de recursos que posee, para maximizar los beneficios netos. Como los precios de mercado no reflejan los beneficios y costos sociales que genera la entidad, al estar distorsionado por la intervencin del Estado con poltica como la restricciones a las exportaciones, los tipos de cambio artificial, los controles oficiales a los precios, las tasa de inters sobrevaluadas, salarios mnimos y subsidios que favorecen a determinados sectores y la poca movilidad de los factores de producciones etc... es necesario medir el costo de oportunidad de los recursos utilizados en la evaluacin social de proyectos mediante los precios sombra; con el propsito de determinar las condiciones reales de la economa, as como los objetivos de la poltica econmica.

Los precios de mercado son las cantidades pagadas por la empresa de los bienes y servicios utilizados, mientras los precios econmicos reflejan el valor para la sociedad de esos mismos bienes si hubiera empleados en proyectos alternativos. Por lo anteriormente expuesto, el anlisis de la evaluacin de proyectos es necesario valorar la produccin y costo a precio econmico o precios sombra (P.S). Para realizar esta evaluacin econmica, dado la imposibilidad de trabajar con precio sombra reales, se puede utilizar nmeros ndices por la facilidad de su calculo. Para la evaluacin econmica se determinan los siguientes coeficientes: - Relacin beneficio Costo B/ C - Valor actual Neto VAN -Tasa interna de Rendimiento - TIR CAPITULO 6 EFICACIA Es el resultado del cumplimiento de las metas, en trminos de cantidad, calidad y oportunidad de los bienes y/o servicios producidos. OBJETIVOS

Determinar el cumplimiento de planes y programas de la entidad, tanto a nivel micro como a nivel macroeconmico con respecto a los planes y programas determinados por los diferentes sectores y por la poltica econmica. Evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), as como la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo).

En las empresas productoras de bienes y servicios intervienen tres agentes:

La comunidad: Como receptora y sustentadora del servicio, por medio de sus pagos. El estado: como representante de los intereses de la comunidad, en el presente y en el futuro. La empresa como organizacin y como conjunto de personas, con intereses individuales y de grupo, necesario de compatibilizar a corto y largo plazo.

La eficacia del aparato administrativo Estatal est dada por la proporcin, en la cual sus productos se adecuen a la calidad y cantidad presentada por el gobierno., con respecto a cada una de las necesidades establecidas; y estas deben tener caractersticas de oportunidad y eficiencia. Al analizar la eficacia es importante aislar los efectos internos de los externos, estos ltimos, son aquellos que afectan la entidad sin estar a su alcance como la disponibilidad de recurso, su racionalidad tcnica y la utilidad de sus productos, por ejemplo:

Cambios en las prioridades del gobierno, los cuales influyen en la asignacin presupuestal y en los crditos.

Cambio de organizacin Prstamos suspendidos 6.1. EVALUACIN.

Para Poder evaluar la gestin en termino de eficacia es necesario tener preestablecido unos objetivos y unas metas dentro de la misma empresa como en el contorno en el que ella se desenvuelve; para estos se utilizan indicadores, generales y especficos, con las siguientes caractersticas: 6.1.1. Cantidades. Cantidades programadas de bienes y servicios frente a las cantidades obtenidas, estn dadas por unidades especiales para cada entidad (km/h, pacientes, kw/h, etc.) y stas deben plasmarse en los planes de cada una. 6.1.2. Oportunidad. Coeficiente entre el tiempo programado versus tiempo realizado, se mide en trminos de cumplimiento de las programaciones y cronogramas del las Instituciones, por medio delas fechas de entrega comparadas con los plazos estipulados en los planes. 6.1.3. Calidad. Se entiende como la satisfaccin de cliente por el bien o servicio recibido. Los indicadores se deben establecer mediante especificaciones que contienen los planes por precisiones de las Instituciones, y por normas tcnicas; otra herramienta para este anlisis son las encuestas. 6.1.4. Ingresos propios. Un aspecto que permite medir la eficacia de una Entidad se encuentra en los ingresos netos de produccin (bienes o servicios) por el cumplimiento de su objeto social. 6.1.5. Egresos. En la medida en que su erogacin definitiva sea inferior a la presupuestada, se puede considerar como una medida de eficacia, siempre y cuando, no se hayan sacrificado algunos, o partes de los programas planeados. CAPITULO 7 EQUIDAD Estudia el desarrollo de la administracin, identificando los receptores de su actuacin econmica con el propsito de determinar cmo la distribucin de los costos y beneficios se da entre los diferentes agentes econmicos que intervienen en su accin. OBJETIVOS:

Que los costos y beneficios de la actividad econmica sean asumidos, con un carcter redistributivo para favorecer a sectores o grupos de poblacin especficos. Establecer la distribucin tanto del excedente total, como del valor agregado (entre los factores productivos), y la identificacin de los beneficiarios.

Los parmetros de mediacin de la equidad estn dados por:

Precios, o tarifas, de cobro del servicio o bien producido, frente a la capacidad de pago del usuario. Sector o grupo social beneficiario del bien o servicio,

Remuneracin de los diferentes factores productivos que intervienen en el proceso productivo. Cobertura del servicio (regiones, sectores, grupos sociales)

7.1. METODOLOGAS PARA MEDIR LA EQUIDAD. 1. Valor agregado 2. Distribucin del Excedente total 3. resultado de la operacin frente a usuarios.

La Auditora de Gestin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia, permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas econmicos, sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas. Esta auditora est muy relacionada con las caractersticas estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere de una gua que se adapte a las condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los mejores resultados en el perodo ms breve posible. Dentro de la Economa Cubana, el sector agrcola y turstico estn llamados a jugar un papel fundamental y de ah que se les exija lograr sus objetivos con un uso racional de los recursos. Es objetivo de esta trabajo determinar las barreras a que se enfrenta la auditora de gestin y disear en funcin de estas una gua en sectores priorizados. Para su mejor desenvolvimiento se disea un sitio Web de muy fcil acceso. Todo lo anteriormente expuesto conduce a presentar en este trabajo un resumen de las investigaciones efectuadas y que muestra la opinin de la autora, tras larga investigacin de las barreras a las que hoy se enfrenta la auditora de gestin Se ha distinguido fundamentalmente instalaciones hoteleras, de transporte para el turismo y la agricultura del territorio donde se propone una gua ya aplicada, para ejecutar la auditora de gestin en estos lugares, partiendo de las caractersticas de la gestin en cada entidad. Se describe reas a auditar, herramientas a emplear, papeles de trabajo a desarrollar.

INTRODUCCIN: La evaluacin integral es un nuevo enfoque dentro de la cultura administrativa moderna que consiste en implantar, utilizar y desarrollar mtodos y tcnicas que refleje en forma objetiva el nivel real de la administracin y la situacin de la empresa. Muchos trabajos, mtodos, tcnicas y procedimientos se pueden encontrar en libros y manuales para la realizacin del diagnstico de los problemas y sus causas. No ajena a este desarrollo y derivado de una integracin horizontal y vertical ha surgido en el campo de la auditora la Auditora de Gestin, an poco aplicada prcticamente en las condiciones cubanas. El trabajo que se presenta rene elementos vitales para la economa del pas: Turismo, Agricultura y Auditora de Gestin. La industria turstica en estos ltimos aos ha presentado un desarrollo vertiginoso. La agricultura por su parte, reclama un fuerte desarrollo que permita satisfacer las necesidades de nuestra poblacin. Se impone a la par de lo anteriormente expresado un salto cualitativo en el control, que permita lograr las metas deseadas con la calidad requerida. Los anlisis realizados dan pie para aseverar que esta nueva cualidad an no se ha logrado en su estado deseado; es evidente que se est ante un problema: Insuficiente control integral de los ejecutivos sobre el objeto de direccin. Se efectu por tanto una investigacin sobre el sistema actual de control empleado lo que constituye el objeto de estudio de este trabajo. Investigaciones ejecutadas en los ltimos 6 aos en entidades del sector turstico y agrcola permiten sealar como una de las causas principales, la ausencia de la Auditora de Gestin como elemento de autocontrol que permita un diagnstico certero , oportuno y sistemtico de la entidad en su conjunto. Es evidente caracterizar las barreras a que se enfrenta hoy esta actividad y aplicar una gua para la Auditora de Gestin en actividades vinculadas al turismo y la agricultura por su alta incidencia en el pas. Es este el objetivo de este trabajo que tiene como campo de accin la Auditora de Gestin como elemento integrador de autocontrol y diagnstico continuo. Se parte de la hiptesis de que disear y aplicar una grua de auditora de gestin en las actividades ya mencionadas permitir: Elevar integralmente el control de los recursos humanos, financieros, materiales en un desarrollo sostenible.

Promover el avance hacia las metas de estos sectores vitales en el desarrollo de la poblacin. Propiciar que la alta gerencia dedique su tiempo a funciones que por su naturaleza son indelegables. Promover el desarrollo de las auditora de gestin en nuestra sociedad. Para llevar a cabo el cumplimiento de esta hiptesis se efectuaron diferentes tareas entre ellas las principales fueron: Evaluacin de la situacin actual de este tipo de auditora en el territorio. Recopilacin de informacin ,anlisis y sntesis. De esta forma hasta se buscaron las vas mas objetivas de aplicar la auditora en los sectores ya sealados, para posteriormente disear las guas y aplicarlas en cuatro hoteles, Empresa Agrcolas de Ctricos , de Tabaco y de Papa. Se define este tipo de Auditora como: El examen que se realiza en una entidad para establecer el grado de economa, eficiencia y en la planificacin, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades primarias examinadas Se est en presencia de una auditora que evala objetivos econmicos, sociales y ecolgicos y por tanto su diseo corresponde a una actividad especfica, generalmente no puede ser utilizada en su totalidad en otra entidad diferente. De aqu se desprende la contradiccin fundamental: Se da de lo general establecido por los Lineamientos del Ministerio de Finanzas y Precios y actualmente el Ministerio de Auditora y Control sobre la Auditora de Gestin y lo particular dado en las caractersticas de una actividad especfica. Es necesario, por tanto, el diseo de una gua metodolgica que responda a las caractersticas estructurales y funcionales de las entidades objeto de investigacin. De esta forma se contar con una herramienta esencial para incrementar los niveles de economa, eficiencia y eficacia en las entidades ya sealadas en un desarrollo sostenible. Se evaluar la gestin que se realiza a en la planificacin, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes para verificar su racional utilizacin y contribuir a mejorar las actividades y materias examinadas. Lograr, a travs de ella que los ejecutivos evalen la efectividad de los procedimientos seguidos y si estos estn dirigidos a cumplir los objetivos fijados.

Todo lo anteriormente explicado se sintetiza en el diseo de una gua metodolgica para efectuar este tipo de Auditora adaptada a las especificidades de la actividad hotelera, transporte y agricultura. En el caso de la agricultura se analiza por cultivos, mostrndose para el caso de cultivos estacionarios como es la papa y el tabaco y de cultivos permanentes como es el ctrico. DESARROLLO: En Cuba la Auditora de Gestin comienza a tener auge a principios de los aos 90 como resultado del desarrollo social, el avance tecnolgico y la prctica productiva a lo que contribuye la apertura de nuestras relaciones hacia un mundo hasta ese momento poco explorado en el pas y en el que se ha hecho necesario actuar, se han promovido de entonces a ac talleres y otras vas de divulgacin e impulsar esta labor. Todo esto apoya una actividad tomando, como es lgico, un carcter general, pero en esta auditora se da una contradiccin que es esencial: lo general que se establece por los organismos competentes, para poder desenvolverse en este campo y lo particular que deben tener estas auditorias a partir de las caractersticas estructurales y funcionales de cada objeto de investigacin. A partir de lo anteriormente expuesto, an son insuficientes las Auditoras de Gestin que se ejecutan. Los directivos de las empresas no reconocen en esta auditora una aliada en el logro de los objetivos econmicos, sociales y ambientales que ellos deben cumplir. Los auditores se ven y son vistos como los buscadores de fraudes y errores de viejos paradigmas. Es evidente que existe un desfasaje en el tiempo entre los cambios econmicos - sociales que se promueven y el desarrollo de la Auditora de Gestin. Durante seis aos investigando en el territorio de Cienfuegos y analizando diferentes sectores de la economa territorial, la autora de este trabajo considera como las causas fundamentales: 1. Desconocimiento de los ejecutivos sobre esta auditora y sus ventajas. Los estilos de direccin ms modernos, en los cuales Cuba est inmersa, buscan la menor distancia posible entre la alta gerencia y la base. Esto implica un gran nivel de desagregacin y es aqu donde la Auditora de Gestin auxilia a los ejecutivos, velando por el cumplimiento de los objetivos econmicos, sociales y ecolgicos para que la administracin dedique su tiempo a tareas indelegables. Sin embargo, existen un divorcio entre esos estilos de direccin y la Auditora de Gestin. Se toma lo

primero y se desecha lo segundo. Resultado, los ejecutivos est sobrecargados de trabajo, lo que impide lograr los resultados que se esperan. 2. Escaso sustento metodolgico. Si bien la Auditora de Gestin es dinmica necesita de un marco conceptual en que el auditor pueda trabajar. Es insuficiente an la informacin o lineamientos que le permita al auditor, partiendo de ellos, ejecutar su labor de forma creativa pero sistemtica y ordenada. En nuestra investigacin y considerando la importancia que tienen determinados organismos en el territorio, ya sea por su incidencia en los ingresos en divisas, el turismo, o en la poblacin, la agricultura se han elaborado guas de trabajo que propicien la transferencia de estas tecnologas novedosas que permitan promover el cambio que modifique la situacin actual y contribuya al mejor entendimiento de esta auditora tanto por auditores como por todo el personal que se beneficia de ella. 3. Insuficiencia de los auditores para romper sus paradigmas. De todos es sabido que el conocimiento cientfico constituye el soporte de alto nivel de todo desarrollo impetuoso. Es muy difcil que este pueda ser llevado a cabo por personas que no dominen sus caractersticas y sus propiedades y que a su vez aporten perfeccionamientos y mejoras. Los recursos humanos son un factor clave en el desarrollo tecnolgico. Los auditores no estn totalmente preparados para el cambio, los agobia la rutina de la auditora tradicional. 4. Incapacidad del trabajo en equipo para lograr una alta productividad cientfica. En la Auditora de Gestin, como ya se ha explicado, se necesita de varias disciplinas para obtener una descripcin y comprensin del objeto a estudiar. La interdisciplinariedad descansa en la unidad material del mundo y responde a una necesidad de la actividad cientfica vinculada a la prctica social, en el caso de este tipo de auditora se convierte en un requisito esencial donde tiene que lograrse una cooperacin orgnica entre los miembros del equipo. En muchas de las auditoras efectuadas en el territorio esto no se logra, y el auditor se limita, en ocasiones, a consultar con otros especialistas. A partir de esta situacin es que elabora la gua metodolgica que rena los aspectos esenciales a considerar en la Auditora de Gestin a algunas actividades vinculadas al

turismo y la agricultura Se proponen cuestionarios, encuestas, ndices, entrevistas y papeles de trabajo. Adems como ayuda a los auditores se elabora una simulacin tomando como base un hotel para que el interesado ejecute la auditora, se da una respuesta a criterio de a autora con los correspondientes papeles de trabajo. CONCLUSIONES El proceso de perfeccionamiento empresarial que se desarrolla en nuestro Pas, logra, sin duda, el despegue que en el campo econmico es imprescindible. En la Resolucin econmica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, se expone la decisin de ampliar este perfeccionamiento a todas las entidades de forma integral, ordenada y programada, siempre teniendo como punto de partida las caractersticas de cada actividad. Un elemento esencial en este escenario, lo constituye un acertado control que tiene su mejor expresin en la Auditora de Gestin como asesora de la alta direccin para asegurar la conduccin oportuna hacia las metas propuestas en un entorno cambiante Esta gua constituye, un camino, una herramienta que conduce al auditor por un camino sistemtico y ordenado, sin limitar su creatividad , en la ejecucin de la Auditora de Gestin en las entidades hoteleras , de transporte y en el caso de los cultivos de la papa, tabaco y ctricos, a partir de sus caractersticas estructurales y funcionales. El vertiginoso desarrollo cientfico permite el uso de las computadoras, que en este caso se emplea para lograr que directivos, auditores y estudiosos en general de esta temtica indaguen y profundicen en ella . Este trabajo cumple varios propsitos: Orientar a la alta gerencia en las ventajas y uso de la Auditora de Gestin. Mostrar a los auditores como ejecutarla a travs de la metodologa y el ejemplo demostrativo. Entregar a estudiantes de pre y posgrado los conocimientos que le permitan avanzar en este camino. Extender , con esta gua, la Auditora de Gestin a entidades similares a las aqu estudiadas. Todo esto permitir contribuir a impulsar el desarrollo de la empresa socialista cubana, logrando que la gestin del sistema empresarial sea productivo, comercial y con economa, con la agilidad necesaria para adaptarse rpidamente a las condiciones de mercado. Este trabajo ha sido aplicado en varias instalaciones, demostrando su flexibilidad y descubriendo ineficiencias. BIBLIOGRAFA

1. Administracin de Recursos Humanos.--/s/.:s.n,s.a/.578 p. 2. Auditora Operacional.Mxico:Editorial de la Universidad de Carabobo, 1990. 490 p. 3. Calero Vinero, Arstides. Estadstica I / Arstides Calero Vinelo.La Habana: Editorial Pueblo y Educacin, 1997.248 p. 4. Cuba Ministerio de Ciencia Tecnologa y Medio Ambiente, Ley 81/97:Artculos de la Ley No. 81 del Medio Ambiente.La Habana, 197. 5. Cuba, Ministerio de Finanzas y Precios. Gua metodolgica para la realizacin de Auditoras de Gestin, 1995.86 p. 6. Cuba, Ministerio de la Industria Bsica. Gestin Ambiental. 1997.33 p. 7. Fisher de la Vega, Laura. Mercadotecnia / Laura Fisher de la Vega.Mxico: Editorial McGraw Hill. 1995.458 p. 8. Fleitman, Jack: Evaluacin Integral "Manual para el diagnstico solucin de problemas de productividad"/ Jack Fleitman.Mxico: Editorial Mac Graw Hill, 1994. 211 p. 9. Gmez Cejas, Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas / Guillermo Gmez Cejas.--La Habana: Facultad de Contadura y Administracin, 1994. 10. Hevia, Eduardo. Manual de auditora interna: enfoque operativo de gestin / Eduardo Hevia.ed. nica.Caracas(s.n.), 1995.200 p. 11. Mesures per a una Gestin Hotelera respetuosa amb el Medi Ambient. - Catalucha: Agencia Catalana de Tecnologa Turstica, 1994. - -23p. 12. Metodologa para la auditora de gestin.(S.L.:s.n, s.a).-- p.1-44. 13. Mxico. Comit Internacional de Prcticas de Auditora. Instituto Mexicano de Contadores Pblicas A.C, Normas Internacionales de Auditora.2. Ed.Mxico: Federacin de Colegios de Profesionistas, 1994.484 p. 14. Mxico. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos. Fundacin Fondo. Auditora Operacional.ed. nica.Mxico: Editorial Mexicana, 1996.169 p.

Modelos de control de gestin y la auditoria de gestin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Introduccin Desarrollo Modelos de Control de gestin Ventajas de los indicadores Anlisis de los indicadores Limitaciones de un sistema de Control de Gestin Cuadro de Mando Auditora de Gestin Ventajas de la Auditora de Gestin Conclusiones

Introduccin
A finales del siglo XIX, como consecuencia del notable aumento de la produccin, los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, vindose forzados a delegar funciones dentro de la organizacin conjuntamente con la creacin de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto comenz a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre los negocios, ya que se haba prestado ms atencin a la fase de produccin y comercializacin que a la fase administrativa u organizativa, reconocindose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades. En resumen, el desarrollo industrial y econmico de los negocios, propici una mayor complejidad en las entidades y en su administracin, surgiendo la imperiosa necesidad de establecer mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran respuesta a las nuevas situaciones.

Desarrollo 1. Modelos de Control de gestin

El control se define como toda actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes, programas, polticas, normas y procedimientos con la finalidad de detectar desviaciones e identificar las posibles acciones correctivas. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:

Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados

Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin (Centro de responsabilidad) Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener

su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. Al principio de 1878 se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. Es por ello que surgen nuevas definiciones de Control de Gestin como: "La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su misin, objetivos, planes, programas, metas y disposiciones normativas que regulan su desempeo; de tal forma que la gestin sea eficaz y ajustada a parmetros de calidad". "Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permite aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de estas". "Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin." "Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de sta." El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, estn lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin.

Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste (indicadores financieros), sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin e interrelaciones entre procesos humanos y el sistema de control. En cada microentorno u organizacin, existen una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables claves que son aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y externo de la organizacin centrndose en ellas el proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseo de indicadores, su control y medicin. En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. Se define como indicador la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y tendencia de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, con relacin a los objetivos y metas previstas y los impactos esperados. Los indicadores apoyan a la administracin en la identificacin anticipada de problemas que se perfilan en la ejecucin de los procesos y actividades para corregirlos en forma oportuna. Una variable es la representacin cuantitativa o cualitativa de una caracterstica, la cual asumir distintos valores que dependern del momento de su observacin, expresada con la unidad de medida apropiada a la respectiva caracterstica. Para construir indicadores se puede guiar respondiendo las siguientes preguntas: 1. Qu se quiere medir? Es tener claridad de lo que se pretende abordar.

2. A qu nivel de profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad de indicadores o el nivel de correlacin entre estos al que se quiere llegar. 3. Con qu informacin se cuenta? Establece los lmites o posibilidades de construccin de indicadores. No se construyen indicadores de los que no se obtendrn resultados. 4. De dnde se obtendr la informacin? Es un punto clave, pues la confiabilidad de la informacin y la rapidez con que se obtenga la misma, son factores que tienen injerencia en el momento de hacer el anlisis. Si la informacin no es confiable o no se puede tener a tiempo es algo que retrasa el ejercicio de la auditora.

Ventajas de los indicadores

El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor porque permite:

Obtener informacin rpida del desempeo o evolucin de actividades correlacionadas. Permite hacer comparaciones.

Permite hacer estimaciones, basndose en informacin histrica y la evolucin del indicador. Es fcil de visualizar, ya sea en su presentacin numrica o grfica, con un vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido.

Anlisis de los indicadores

Un indicador por s solo es una cifra fra, por tanto, para que ste cumpla con su objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios: El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, determinando en qu medida dicho resultado est apuntando a cumplir los objetivos corporativos, estratgicos y operacionales. Para el anlisis adems de comparar el resultado con los rangos preestablecidos, se debe comparar con perodos anteriores para ver su evolucin en el tiempo. Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben ser comparados con ellos. Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado). El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin). El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. 5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Limitaciones de un sistema de Control de Gestin

 La complejidad de la organizacin y su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema de control de gestin. El control no establece una relacin entre la evaluacin de los planes y presupuestos y la evaluacin de las estrategias, las que pueden quedar obsoletas por los cambios que se produzcan en el entorno en el cual se inscriben los planes y presupuestos no modificndose los mismos. Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Cuadro de Mando
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son: Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.

Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada. Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que: Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.

2. Auditora de Gestin
Entre los conceptos relacionados con la Auditora de Gestin, se encuentran los siguientes: Gestin, las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organizacin o agrupacin sectorial de stas, dirigidas al logro de una meta u objetivo cuantificable; accin y efecto de administrar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros de una organizacin, con la finalidad de cumplir sus objetivos y metas.

Auditora, el examen objetivo, sistemtico, profesional y posterior de las operaciones financieras, administrativas y de gestin, practicado con la finalidad de verificarlas y evaluarlas, para as poder efectuar observaciones y recomendaciones pertinentes. Auditora de Gestin, se define como el proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad, programa, proyecto u operacin, con el fin y dentro del marco legal respectivo, de determinar su grado de eficiencia, eficacia y economa, y por medio de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administracin del patrimonio pblico. La base de la Auditora de Gestin se enmarca, principalmente en los trminos de medicin de eficiencia, eficacia y economa. El auditor debe obtener datos que le permitan evaluar y analizar la entidad, a fin de obtener evidencia del manejo organizacional. Para ello debe trabajar con indicadores de gestin dirigidos al anlisis de la gestin organizacional, ya sea que la entidad cuente con ellos o no. Ventajas de la Auditora de Gestin Permite identificar las reas problemticas, las causas relacionadas y las soluciones para mejorar. Localizar las oportunidades para eliminar derroches e ineficiencia, lo que es significativo en las auditoras de gestin, sin embargo, hay que tener cuidado con las reducciones de costos a corto plazo que causan problemas a largo plazo. Identificar los criterios para medir el logro de metas y objetivos de la organizacin. Habilitar un canal adicional de la comunicacin entre los niveles de operacin y la alta gerencia. Generalmente el personal que trabaja en operaciones es ms consciente de los problemas y las causas que el personal de la gerencia, por lo que una de las ventajas de la Auditora de Gestin es la capacidad de los auditores de transmitir preocupaciones operacionales a la gerencia. Emitir una evaluacin independiente y objetiva de las operaciones. Al comenzar a realizar anlisis organizacional el auditor puede encontrarse con que necesita basar su examen en un Plan, en un rea especfica, en un proyecto, en una actividad o lo que es an mayor, en la entidad en su totalidad, pues los indicadores pueden aplicarse sin distincin. Lo bsico es contar con la suficiente y confiable informacin. Con ello, el auditor podr entonces construir una base de indicadores que le permitan hacer la interconexin de resultados y obtener una buena estimacin del comportamiento organizacional. Al realizar la Auditoria de Gestin, el auditor no necesariamente va a disear indicadores, s necesita suficientes bases conceptuales y metodolgicas para emitir juicios objetivos acerca de la gestin de la entidad sobre la base de sus indicadores, o necesitar disear algunos indicadores complementarios que le permitan relacionar los resultados de la entidad con los objetivos y metas. La primera actividad es desarrollar el esquema insumo- proceso -producto. Teniendo en cuenta dicho esquema, se realiza un listado de los datos necesarios para desarrollar cada uno de ellos en un rea, proceso o actividad. Insumo: Elaborar una lista de los recursos fsicos, financieros y humanos que entran al proceso. Proceso: Listar las actividades o subactividades necesarias para la transformacin de los insumos.

 Producto: Detallar con precisin los bienes o servicios finales del proceso. Metas: Referidas a las metas previstas en la planificacin. Usuarios: Realizar una lista de las expectativas del cliente frente al servicio ofrecido, requisitos de calidad. Entorno: Datos macroeconmicos y/o estadsticos. Definidos los datos se deben convertir en variables fsicas, cronolgicas, econmicas o de satisfaccin interna o externa, anteponiendo un indicativo, por ejemplo: Insumo: Cantidad de pesos, Nmero de materiales, Costo de materiales, Tiempo en horas hombre, etc. Proceso: Costo de X Actividad, Nmero de funcionarios utilizados en Y, Total de pesos de Z tarea. Producto: Cantidad de pesos del servicio, Nmero de productos, Tiempo de entrega. Metas: Cantidad estimada de productos, Tiempo estimado de servicio, Nmero estimado de desperdicio. Usuarios: Requisitos de calidad, Nmero de solicitudes del cliente, Grado de cumplimiento de normas. Una vez determinada las variables se procede a construir los indicadores para lo cual es necesario correlacionar las variables de una manera lgica y tener claro qu se quiere medir. Atendiendo a la relacin insumo-proceso-producto para cada una de las reas y procesos encargadas de desarrollar el plan de actividades, se establecen relaciones entre las variables representativas de la forma siguiente: Indicadores de economa de los procesos: se relacionan variables de procesos y de productos Indicadores de economa de los insumos: se relacionan variables de insumo (uso) y de productos. Indicadores de eficiencia: se relacionan variables de insumos (asignacin) y de productos.

Indicadores de eficacia: Relacin entre variables de productos con las metas u objetivos de la organizacin. En caso de que la entidad cuente con ellos, el auditor debe saber correlacionar la informacin suministrada, lo que equivale a realizar la evaluacin y su respectivo anlisis. De no ser as, el auditor debe darse a la tarea de disear y aplicar los indicadores, previo consenso con la entidad, que le permitan (con la informacin suministrada), realizar el proceso de evaluacin y anlisis para obtener conclusiones claras sobre el comportamiento de la entidad en el cumplimiento de su misin. Criterios para medir los indicadores: Eficiencia: Costos Incurridos.

 Manejo de Recursos. Situacin de la entidad. Efectos de Inflacin. Eficacia: Cumplimiento de los planes y programas. Resultados obtenidos. Calidad de la planeacin. Oportunidad y cobertura. Aspectos internos y externos. Economa: Diferentes agentes econmicos. Anlisis del Costo/Beneficio Recursos utilizados.

Conclusiones
De esta manera podemos concluir que el Control de Gestin lo lleva a cabo la mxima direccin de la entidad con el fin de analizar a travs del clculo de indicadores, tanto financieros como no financieros, las variables claves, que de realizarse bien garantizan el xito de cada rea dentro de la organizacin las cuales tributarn dentro de la pirmide organizacional, a travs del Cuadro de Mando Integral a la consecucin de los objetivos de la entidad. Por otra parte la Auditora de Gestin a travs de su figura principal, el auditor, se encarga de analizar y evaluar los indicadores de gestin (Eficiencia, Eficacia y Economa) calculados por la entidad para el anlisis de la gestin organizacional dentro de los cuales existen indicadores financieros y no financieros, de no haber calculado la organizacin dichos indicadores o no ser suficientes para el auditor, este deber proceder al calculo de los que entienda pertinente a travs del esquema insumo- proceso- producto para el anlisis de la gestin.

Autoras: Lic. Lisi Campos Chaurero lcampos[arroba]fcf.uh.cu Lic. Ariamna Rivero Bolaos ariamna[arroba]fcf.uh.cu Facultad de Contabilidad y Finanzas Universidad de La Habana. Cuba