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ADMISIN EN UNIVERSIDADES Y POSGRADO

En muchas escuelas est a punto de terminar la temporada de postulaciones a programas y becas. Cuando los plazos cierren, ser cuando un equipo de profesionales comenzar el proceso de eleccin? Estos son los responsables de admisin en las escuelas.
Jennifer P. Roig

Quizs ahora mismo varios potenciales estudiantes ultimen los detalles de su candidatura. Cualquier candidato a estudios de postgrado, sea MBA, maestra o doctorado, intuye que su postulacin ser examinada por individuos que determinarn su suerte y muchas veces tendrn una influencia enorme en sus carreras. Sin embargo, muchas veces los rostros de estas personas les resultan annimos, y cuando llega el da de conocer el veredicto, si uno recibe un aviso de felicitacin tal vez llegue a conocer o no a su jurado, pero si la nota es de buena suerte en la siguiente ocasin, probablemente nunca sabr. Por eso, AmricaEconoma indag sobre quines componen estos departamentos y cules son sus tareas. Cada escuela sigue su propia filosofa a la hora de conformar estos equipos o departamentos. En algunas como la francesa Emlyon Business School, los miembros representan varias nacionalidades, lo cual les permite comprender la diversidad de culturas y trayectorias educativas de los postulantes. Mientras, en IESE Business School son todos egresados del MBA impartido en casa, para garantizar as que todos conozcan al dedillo el programa que ofrecen, y entiendan el tipo de personalidad y caractersticas preferibles en los estudiantes. Aunque algunas escuelas mantienen separacin entre sus departamentos de mrketing y los de admisin, la tendencia en las globales es a reunir estos roles, apoyndose en un tipo de profesional que debe no slo saber valorar las habilidades, experiencia y potencial de un candidato, sino esforzarse por dar a conocer lo ms posible las ofertas de la escuela a fin de atraer los postulantes ms talentosos. Olivier Bouclier, director ejecutivo de los programas de postgrado de administracin y negocios en la Universidad de Miami, resume las actividades centrales de su equipo como las siguientes: construir la relacin con los postulantes, implementar estrategias de reclutamiento de candidatos, desarrollar actividades que lleven a aumentar el nmero y la cantidad de candidatos entre los cuales elegir, supervisar el anlisis estadstico que relaciona el nmero de postulaciones con las admisiones, y por supuesto coordinar el proceso de evaluacin de los aspirantes. Por lo mismo, a la hora de conformar estos equipos, se busca un tipo de profesional que exhiba caractersticas tales como excelentes habilidades comunicativas, buen

juicio, creatividad, y especialmente pasin por representar nuestro programa mientras se ayuda a los aspirantes a alcanzar sus objetivos, dice Alex Lawrence, decano asistente del departamento de admisiones y ayudas financieras para el MBA de UCLA Anderson School of Management. Acercar todo lo posible los candidatos y el personal de admisin es un objetivo en la mayor parte de las escuelas. Lawrence indica que con la intencin de atraer, evaluar y enrolar a candidatos a MBA de todo el mundo, se usan alternativas digitales como el email, chat, y webinars, tanto como vas tradicionales como eventos en el campus o visitas y ferias internacionales. Para asegurarse de que los ms talentosos estudiantes sean parte de sus programas, las escuelas se empean en llegar a la mayor cantidad posible de interesados, lo cual les genera grandes volmenes de peticiones de informacin, y posteriores postulaciones, que deben atender. Patrice Houdayer, vicepresidente de admisiones MBA en EMILYON Business School, seala que su centro recibe anualmente alrededor de diez mil peticiones de informacin. El desafo est en que esto lo realizan equipos que promedian unos diez integrantes, quienes deben atender la demanda informativa de miles de candidatos, y garantizar la seleccin de los mejores entre ellos. Si a esto se agrega que los equipos atienden a interesados en varios programas, el trabajo es enorme. En esto, la tecnologa ha venido a jugar un rol trascendental. Houdayer indica que ellos usan las alternativas que brinda la tecnologa para mejorar la relacin interpersonal que se tiene con los candidatos. Somos capaces de profundizar la interaccin, llegando en ocasiones a conocerlos cara a cara va teleconferencias. El empleo de la tecnologa facilita no slo valorar las caractersticas de los aspirantes sino la precisin del feedback del equipo. Como explica Houdayer, un estudiante interesado en un programa de finanzas no va a querer recibir informacin sobre mrketing. En general, estos profesionales comparten la conciencia de que sus decisiones son claves y con consecuencias a nivel individual y grupal. David Simpson, director de Admisiones para los programas de MBA y Mster en Finanzas de la London Business School, reflexiona que parte del trabajo es saber balancear las limitaciones provocadas por lidiar con las necesidades de informacin y el volumen de postulaciones tan grande de candidatos, con la necesidad de ser agudo, preciso, justo y serio en todos los casos evaluados. Este es un proceso en el cual intervienen representantes de los departamentos de carreras, profesores, etc. Para programas como el MBA o la maestra en Finanzas, incluso, se divide el proceso en dos partes, el de revisin de las candidaturas, y el posterior a las entrevistas que realiza un comit. En cuanto a los estndares de admisin, nuevamente las escuelas vuelven a variar sus estilos. En la LBS Simpson informa que es determinado por el decano, parecido a como ocurre en la Universidad de Miami donde los requisitos de admisin son decididos por el decano y el vicedecano de la escuela, tomando en consideracin las estrategias a largo plazo de la escuela y la universidad, seala Bouclier. En Francia, segn Houdayer, es un

proceso en el cual intervienen varios actores que incluye no slo a profesores y directivos de la escuela, sino a representantes del gobierno. Mientras, en la espaola IE Business School se marcan lneas globales sobre las cuales trabajarn los departamentos de admisin, y a partir de las cuales se definir una estrategia concreta para cada programa. Siempre el espritu que marca la escuela est presente en el proceso que se establece, comenta Ana Garca Polo, directora de Admisiones de IE. Todos coinciden en que la tarea fundamental de estos equipos, o departamentos, es la eleccin de los estudiantes que formarn los grupos de clase. Y no es simple. Con el cambio del paradigma educativo, que pas de un profesor que solamente dicta leccin en el aula a un tipo de enseanza participativa donde cada uno puede ser fuente de conocimiento, saber identificar a los mejores candidatos ha ganado una gran importancia, y por lo mismo se vuelve ms complejo. Hoy da un profesional de admisin debe mirar no slo las excelentes calificaciones previas de un candidato o su prctica en el trabajo, sino asegurarse de formar un grupo diverso en cuanto a culturas, gnero, etnias, nacionalidades y experiencias educativas y laborales. Adems, debe sentirse altamente motivado para participar en el programa y compartir sus experiencias con el resto de la clase, dice Garca Polo. Pero no se trata slo de la calidad del aprendizaje, y de asegurarse que el estudiante aproveche la mejor experiencia educativa posible. En varias de las escuelas globales se hace un esfuerzo extra para llegar a conocer lo ms posible el carcter de los candidatos, con la conciencia de que el prestigio de la escuela pasa tambin por el xito de sus egresados. Por ejemplo, en la espaola IESE se realiza desde hace algunos aos un proceso de evaluacin (assessment ) que busca conocer cmo se comportan los candidatos finales en un espacio ms privado. Itziar de Ros, directora de Admisiones, comenta que fue una idea del mismo equipo de admisin llevar a cabo esta actividad, aunque puede encarecer el proceso. Juntamos a los candidatos durante una jornada entera en la cual participan de diferentes dinmicas, individuales y grupales. As les conocemos ms all de lo que dicen sus currculos, sino que les vemos en un mbito ms personal, y cmo se desenvuelven por ejemplo entre personas de distintas nacionalidades. Crece el inters por atraer latinoamericanos Progresivamente el inters por estudiantes de pases de Amrica Latina ha ido creciendo. Sea porque buscan una diversidad integradora entre sus estudiantes, o porque reconocen el potencial econmico de la regin latinoamericana, las escuelas intentan potenciar el conocimiento de nuestras diversas culturas entre sus equipos de admisin. Reconocemos las diferencias culturales, la influencia de otras normas sociales, y la importancia de conocer sobre las industrias locales o condiciones econmicas de un rea. Creemos que es importante entrenar a nuestro personal en ese sentido, para ayudarles a reconocer a los mejores candidatos, indica Simpson.

Como es de esperar, las espaolas vienen realizando este trabajo desde hace mayor tiempo, con resultados relevantes. En el caso de IE, Garca Polo comenta que nos gusta vernos como puente entre Europa y Amrica Latina. En ese sentido, contamos con diferentes oficinas en pases como Colombia, Per, Mxico, Argentina, y Ecuador entre otras. Tambin IESE ha desarrollado una labor consistente dirigida al mismo propsito, en tanto la B-School ha ayudado a formar en la regin escuelas que se rigen por nuestra misma filosofa, tales como Ipade en Mxico o IAE Austral en Argentina, dice de Ros. Pero no slo en Espaa, que comparte tradiciones e idioma con la mayora de los pases en Amrica Latina, se interesan por establecer lazos con el continente y atraer a sus talentos. Cada vez ms acciones se llevan a cabo para llamar la atencin de estudiantes latinoamericanos por parte de escuelas estadounidenses y de otros pases europeos. Houdayer afirma que a partir de que tenemos varios programas totalmente impartidos en ingls, queremos aprovechar para atraer tambin a estudiantes de Amrica Latina, as que tratamos de conectar con ellos. De hecho, este ao realizamos un tour por pases de la regin que comenz este octubre en Argentina. Por otra parte, en EE.UU., tambin es de esperar una sensibilidad desarrollada hacia la regin, sobre todo en ciudades con alta presencia latina como lo son Miami y los Angeles. Incluir profesionales bilinges en los departamentos y ofrecer capacitacin sobre las caractersticas culturales, econmicas y polticas de los pases son algunas de las acciones desarrolladas en la Universidad de Miami y en UCLA Anderson, para aumentar cada vez ms la posibilidad de reconocer a los mejores candidatos.

Hacer o hacer una maestra en Per


Cuando se inici el primer MBA en el Per hacer una maestra era un lujo para unos pocos y la oferta se reduca a una nica escuela de negocios y una opcin a tiempo completo. Actualmente se han multiplicado las preguntas, y la cuestin no es si hacer o no una maestra sino de qu tipo, cmo y dnde. El mapa de las maestras en el Per ha cambiado radicalmente y la meta de avanzar profesionalmente se mantiene a lo largo del tiempo, pero cules sern las tendencias en los programas de maestras del pas? Autor: Laura Villahermosa, Lima.

Hacer o no hacer una maestra es una pregunta que ha desaparecido de la mente del sector ejecutivo empresarial peruano, que la considera prcticamente una exigencia y que tiene frente a s en la actualidad un abanico enorme de universidades y programas de maestras. La maestra en administracin de negocios (MBA) ha sido durante 30 aos la maestra lder en el Per, y aunque mantiene su hegemona, comparte su espacio desde hace una dcada con las maestras especializadas, que lejos de restarles mercado han logrado captar nuevos nichos.

Las maestras especializadas no estn quitando mercado al MBA, sino que la demanda se ha expandido, dice Guillermo Quiroga, director del rea acadmica de administracin de la UPC, para quien esta maestra sigue siendo el programa premium, pero las especializadas en sectores como construccin, proyectos, tecnologa, derecho u operaciones estn siendo muy demandadas. En 2004 la UPC y ESAN crearon sus primeros programas especializados, que cuentan ya con 11 y 12 materias, respectivamente, y que se suman a su oferta de MBA tradicionales. La Universidad del Pacfico se apunt a la revolucin de la especializacin hace apenas tres aos, pero cuenta ya con 11 maestras. Gestin pblica y gestin de personas han sido de las maestras junto con el MBA que ms han crecido, dice Elsa del Castillo, directora de la Escuela de Posgrado de la Universidad del Pacfico. Para Jaime Serida, decano de la Escuela de Posgrado de ESAN, los programas MBA, con 13 modalidades, destacan en demanda. Los tres centros estrenan entre uno y tres nuevos programas cada ao, y desarrollan un elaborado proceso de estudio de mercado para captar nuevos intereses. La modalidad part time parece haber desbancado a la full time y cada vez son menos los centros con programas a tiempo completo. Eso se debe, segn Guillermo Quiroga de la UPC, a que el costo de oportunidad es muy alto. El mercado rara vez te espera dos aos, dice Ins Temple, presidenta ejecutiva de la empresa consultora en outplacement DBM Per. La experiencia de los ejecutivos que ingresan en las escuelas de posgrado vara segn el centro, pero oscila entre los 2 aos mnimo, de centros como ESAN hasta los 10 de la Universidad del Pacfico.

Tambin vara la edad promedio del estudiante, entre 30 y 35 aos, aunque pueden encontrarse ejecutivos de ms de 40 y 50 estudiando maestras. Entre los ejecutivos menores de 40 aos que aspiran a cargos intermedios los MBA son muy importantes, mientras que en los mayores de 40 la experiencia y los logros son centrales, asegura Ins Temple, cuya empresa realiz un estudio entre 2006 y 2011, que mostr que los

1.251 ejecutivos que recolocaron el 49% contaba con algn tipo de estudios de posgrado. En cuanto a sexos, el hombre sigue predominando en lneas generales en las escuelas, aunque vara segn la especialidad. En los ltimos aos tambin ha variado la procedencia de los ejecutivos, ya que cada vez hay ms estudiantes internacionales en las aulas de posgrado. Eso se debe, segn Jaime Serida, decano de la Escuela de Posgrado de ESAN, al atractivo que supone la situacin del pas, en continuo crecimiento. El profesorado se encuentra tambin en un proceso de internacionalizacin. El intercambio de profesores est en auge, as como los convenios de las universidades peruanas con centros de alto nivel en el extranjero, que favorecen este flujo. Gracias a estos acuerdos en la mayor parte de las escuelas pueden hacerse cursos de doble titulacin, que permiten graduarse paralelamente en un centro peruano y otro internacional. Estos cursos se estn dando cada vez ms, as como la realizacin de una segunda maestra, que ha obligado a las universidades a facilitar el acceso de unas maestras a otras Lo mismo sucede con los programas online, que si bien no han tenido un boom y han sido implementados en todos los centros empiezan a tener su acogida. Nuestras maestras online estn respondiendo bien, pero este tipo de mercado no es explosivo ni va a serlo, dice Guillermo Quiroga, de la UPC. Y es que la clase presencial sigue siendo de vital importancia para los alumnos. Desde el punto de vista de las empresas dice Ins Templesu valoracin depende de dnde se haga esta maestra. No obstante, la tecnologa se ha convertido en aliada de las escuelas. No creemos que el modelo online vaya a reemplazar al presencial, pero podemos valernos de l para combinar metodologa, dice Elsa del Castillo, de la Universidad del Pacfico. Para Jaime Serida, de ESAN, la tecnologa tendr un impacto muy grande en los distintos programas y va a seguir cambiando la forma como se impartirn. El nmero de estudiantes que optan por estudiar sus maestras en el extranjero tambin se ha incrementado en los ltimos aos, pero para Guillermo Quiroga, de la UPC, su mercado es muy pequeo. Desde la ptica del empleador este tipo de maestras son las ms valoradas. Las top 10 del mundo son la cereza de la torta, dice Ins Temple. Lo mismo opina Fernando Guinea, socio de Amrop Per, para quien una maestra en una escuela de las mejor rankeadas del mundo da un leverage frente a una maestra local. La certificacin y acreditacin internacional de las escuelas es asimismo un actor a tener en cuenta por el sector empresarial, aunque no por el alumnado. El mercado todava no entiende lo que significa una escuela de negocios acreditada, asegura Elsa del Castillo, de la Universidad del Pacfico. Maestras in house y alianzas locales La creacin de programas de maestras para grandes empresas, in house, dice Ins Temple, es una de las nuevas tendencias que se estn dando. Se trata de maestras adaptadas al rubro especfico de la empresa que la demanda y que han surgido porque

las empresas se dan cuenta de que el costo de tiempo de sus ejecutivos es muy alto y que en opinin de Elsa del Castillo hay perspectivas de que aumenten. Aunque el mapa educativo cuenta con numerosas escuelas de posgrado, el contexto no es tan competitivo como podra pensarse. Y es que segn los directores de dichas escuelas cada una se ha enfocado en un nicho de mercado diferente. Tanto es as, que ya se estn dando las primeras alianzas entre universidades peruanas, como el convenio firmado por la Universidad del Pacfico y ESAN, que permite invitar a profesores de sus centros. Para Elsa del Castillo, de la Universidad del Pacfico, la estrategia a seguir en los prximos aos es la cooperacin entre universidades. Aunque la evolucin de la demanda de maestras est muy vinculada al desarrollo de la economa y los distintos mercados, las perspectivas de los directores de las escuelas de posgrado es que esta siga creciendo. Un aumento del alumnado de 25%-30% anual todava es realista, afirma Elsa del Castillo. Para seguir en esta lnea, los centros continan sus estudios de mercado para observar nuevas inquietudes e intereses del sector ejecutivo peruano, para quien la cuestin ha dejado de ser hacer o no una maestra

Qu es lo que se viene en materia de MBA?


Alessandro Saade es emprendedor y profesor de la BSP, Business School So Paulo. Autor: Alessandro Saade

Existe un gran debate acerca de los resultados reales de un MBA. Ya pas el tiempo en el que tener un diploma era sinnimo de empleo y mejora en la remuneracin. Desde la dcada de 1960, con los primeros pasos de la Fundacin Ford en Amrica Latina financiando y fomentando la creacin de escuelas de negocios y gestin en pases como Argentina, Colombia, Mxico, Chile, Per y Brasil, hasta el surgimiento del modelo de MBA a fines de la dcada de 1970, pasaron muchas cosas. Pero nada se compara con la transformacin que estamos viviendo en el momento actual. Me atrevo a decir que el modelo tradicional de MBA prcticamente ya no existe: fue adaptado. Antes buscbamos desarrollar un gestor con una visin holstica y hoy la demanda es promover el liderazgo inspirador y el espritu emprendedor. El MBA se ha desvirtuado.

Se transform en un pasaporte y no en un viaje. Al final, las grandes caractersticas del MBA son las experiencias y el aprendizaje a lo largo de casi dos aos compartiendo conocimientos con profesores, compaeros, oradores y ejecutivos visitantes. Esta nueva demanda llev a que las escuelas que ofrecan los MBA en sus currculos, sufrieran grandes cambios, eliminando o incluyendo algunas disciplinas, alineando o adaptando los contenidos. Todo avanza hacia un curso ms aplicado, con casos de estudio ms cortos, ms recientes y ms interactivos. Es el alumno el que asume el rol de protagonista en un proceso andraggico, en el que el profesor se convierte en un facilitador. Y el resultado natural de este esfuerzo es un programa ms volcado al espritu emprendedor, que adems de una disciplina, es tambin un eje transversal a todos los contenidos, transformando la experiencia de emprender en una experiencia nica, completa, desafiante y placentera! Tanto es as que Harvard, una de las escuelas ms famosas y prestigiosas acaba de reinventarse, introduciendo emprendimiento puro en sus programas, financiando y obligando a los alumnos de los MBA a montar una empresa durante el curso. Parece que miraron hacia el otro lado del Charles River, donde, desde hace casi 200 aos, Babson predica exactamente eso: emprenda. Entienda y domine el concepto, hgalo rpido y comience pequeo, cometa errores y aprenda mucho, para as crecer slidamente. La gestin es una habilidad necesaria para el movimiento emprendedor. Y aqu en Brasil no es diferente. Cada da son ms las escuelas que buscan fomentar en sus estudiantes el espritu emprendedor, para que sus trabajos finales sean proyectos de planes de negocios de nuevas empresas. Del mismo modo, estas escuelas comenzaron a ofrecer la estructura necesaria para que esas empresas salgan del papel, con todas las dificultades y la complejidad inherentes al proceso emprendedor. En las escuelas de negocios es cada vez ms evidente que una buena parte de los estudiantes inscriptos, por no decir casi todos, tienen o desean tener, en algn momento, un negocio. Estos estudiantes, as como muchos inscriptos en los MBA buscan un camino prctico (hands on). No hay nada que reemplace la experiencia de emprender, an ms con el apoyo de una institucin de enseanza con un cuerpo docente competente. Los MBA son caminos de piedras, pero ciertamente, algunas cicatrices les sentarn muy bien a los estudiantes.

Cmo ha cambiado el contexto de negocios de los CEOs?


Esta es una nueva entrega que contina con el tema de los CEOs y sus perspectivas, preocupaciones y mejores prcticas, segn las opiniones y datos proporcionados por 12 entrevistados de Amrica Latina y otras regiones del mundo. En esta ocasin conozca cmo los lderes aprecian los cambios en su contexto en el marco de una dcada. Autor: Jennifer P. Roig

Cambio es la palabra de orden. Cambio climtico, cambio tecnolgico, cambio de paradigmas, cambios sociales y de conciencia poltica parecen remover el mundo que hasta ahora hemos conocido. En medio de tales transformaciones constantes, los CEOs y lderes organizacionales deben desarrollar su trabajo y estar preparados para anticiparse a los acontecimientos. Efectivamente, entre los 12 lderes, CEOs y ejecutivos top que respondieron a AmricaEconoma sobre cmo ha cambiado su contexto de negocios en comparacin a hace una dcada, la mayora de sus respuestas se concentraron en destacar la creciente conciencia sobre la responsabilidad social corporativa (RSC), la necesidad de un modelo y actividad de negocios sustentable, el reto que supone la informatizacin, la mayor apertura de los mercados, la incertidumbre que generan los cambios, y el giro de un paradigma de los shareholders a los stakeholders. Sin duda, la tecnologa ha trado cambios profundos en la manera de conducir los negocios, afectando casi todas las operaciones y relaciones que se desarrollan dentro de la organizacin y entre esta y su contexto. Lourdes Arana, directora ejecutiva de pensiones y nuevos negocios de Sura Mxico y egresada de la espaola IESE Business School, dice que ahora los negocios son ms dinmicos, la informacin viaja ms rpido, la interaccin con agentes de inters es ms gil. Se manejan ms temas a la vez y esto requiere de mayor energa y flexibilidad. Arana llama la atencin en especial sobre la relacin con los clientes. Sus expectativas se han incrementado, y por otra parte no requieren tanto del contacto cara a cara, sino que prefieren acceder a servicios desde cualquier lugar y todo el tiempo. Esto supone ms estrs para la organizacin, que debe generar estructuras, mecanismos y disponer del personal que atienda una demanda que se expresa mucho ms personalizada, pero distante y requiere inmediatez. Martha Elena Galindo, fundadora y CEO de Galindo Publicidad en EE.UU., pone un ejemplo concreto de ese estrs en su negocio. Con lo vertiginoso de los cambios, uno tiene que preguntarse cules son las funcionalidades especficas que hace falta conocer y emplear. No podemos adoptar tecnologas caras con problemas no resueltos, ni hacerlo a un ritmo ms rpido que la clientela. En muchos casos puede ser un gasto o distraccin innecesarios.

Fotografa: yasin ztrk, www.sxc.hu Por su parte, Felipe Ban, chileno y propietario del restaurante de comida japonesa Sushiban, observa un aspecto positivo producto del cambio tecnolgico, tambin relacionado a consumidores y clientes. Para l las redes sociales han creado un vnculo con el cliente mucho ms cercano, hay que estar preparado para recibir tanto crticas como buenos comentarios directamente, los cuales son de acceso pblico. Aunque esto implica un riesgo, porque las impresiones negativas son mucho ms visibles, Ban seala que ha sido esencial para l acceder a un feedback inmediato que le permite fidelizar y entender mejor a sus clientes. Andrs Meirovich, gerente general de Gnesis Consulting & Capital en Chile, aade a esto que los clientes al estar ms informados son cada vez ms exigentes, su poder crece para exigir a las empresas, lo cual hace que las firmas abarquen a todos los actores relacionados con su accionar. En tanto, Meirovich pone de manifiesto la relacin implcita que existe entre el poder que han ganado los pblicos gracias al acceso a la informacin, y el cambio que se impuls a lo interno de las organizaciones que ahora han ampliado su mirada para considerar a los stakeholders ms que slo a los shareholders. Es por eso que las industrias son ms sofisticadas ahora, ya no basta ofrecer slo un buen producto o servicio para que le vaya bien al negocio, dice Meirovich. Fernando Moncayo, emprendedor ecuatoriano y fundador de Asiam, adems de miembro del World Entrepreneurship Forum, coincide en que ha sido un cambio fundamental el operado entre los consumidores. En su caso, los clientes requieren soluciones globales. No es un tema nicamente de territorios, sino de competitividad. Nuestros clientes tienen una visin cada vez ms global, y segn ese criterio buscan satisfacer sus demandas. Desarrollo sostenible, competitividad y globalizacin A medida que la interconexin de los grupos sociales se extiende ms all de las fronteras geogrficas, culturales y sociales, gana fuerza una mirada a la actividad empresarial, lo que que exige una mayor responsabilidad en cuanto a la huella que dejan

en el medio ambiente, y en cuanto al rol que tienen en el progreso socioeconmico de comunidades y pases. Al respecto, Juan Manuel Collado, cofundador y director del Grupo Tapebicua dedicado al negocio forestal en Argentina, reflexion que la naturaleza misma de su empresa se desprendi del cambio de conciencia y paradigma.Nuestra actividad tiende a la autosustentabilidad energtica, queremos liberar gas o electricidad de la red a la vez que fortalecemos nuestro modelo de negocio. Es necesario conciliar desarrollo y progreso con sostenibilidad ambiental. En mi caso, lo hago fomentando el emprendimiento, ayudando a emprendedores. No es de extraar entonces que la rectora de Barna Business School en Repblica Dominicana y tambin graduada del MBA de IESE, Fabeka Lebron, dado su contacto frecuente con lderes y ejecutivos empresariales, refiera que, como respuesta al contexto, en estos se ha generado un cambio de mentalidad. Los lderes hablan mucho ms de responsabilidad social corporativa, vinculndola a la sostenibilidad de sus negocios y a la competitividad. La mirada de Roberto Salas, CEO de Masisa , igualmente ilustra la afirmacin de Lebron. El cabeza de la empresa chilena resume que entre los muchos cambios acontecidos en los ltimos diez aos, resalta que la economa mundial haya sido impactada por la crisis del mundo desarrollado y el creciente poder de los pases emergentes, sobre todo China. En paralelo, se exige mucha ms transparencia a los gobiernos, frente a una sociedad ms informada, donde existen nuevos mecanismos de reaccin y manifestacin. Desde el mismo punto de vista, el presidente del Grupo Nutresa Carlos Enrique Piedrahita hizo nfasis en que se ha levantado mayor conciencia sobre el desarrollo sostenible corporativo, en tanto las empresas operan bajo mayores niveles de competencia y altos niveles de globalizacin. Fue Richard Pilnik, presidente de Quintiles Global Commercial Solutions de EE.UU., quien aport un punto de vista distinto, sealando cuestiones ms concretas que le impactan en el management de su negocio. Como lder de una empresa que opera dentro de la industria farmacutica, Pilnik contempla las oportunidades y desafos que emanan de grandes franjas de poblacin global que envejecen, pone atencin a regulaciones gubernamentales que varan de pas en pas, y se mantiene al tanto del debate tico que se entabla acerca de las nuevas medicinas que surgen a raz de la innovacin y la investigacin.

Alex Castellarnau llama a las empresas a que exploren lo que no son


Es espaol y trabaja actualmente en IDEO, donde est encargado de liderar proyectos de innovacin disruptiva para grandes firmas. En esta instancia, evala cmo deberan trabajar las empresas la innovacin, cul tiene que ser el rol de los lderes y en qu necesitan enfocarse los trabajadores. Autor: Daniela Arce

Por estos das todos parecen ser emprendedores e innovadores, ms an creativos. Qu decir de las empresas, incluso, aquellas ms tradicionales, las cuales se suman a esta nueva ola de organizaciones que aseguran innovar. Pese a ello, lo cierto es que para ser un real innovador se necesitan ms que slo intenciones, se requiere de una serie de habilidades. Para Alex Castellarnau, quien trabaja hace alrededor de seis aos en la empresa de diseo IDEO, en San Francisco, donde lidera el rea encargada de realizar proyectos de innovacin disruptiva para grandes empresas, para que una organizacin sea verdaderamente innovadora debe cumplir ciertos requisitos. Entre estos se cuentan, cambiar la creencia sobre que slo importa cunto se gana econmicamente para darle relevancia a cunto se aprende, tener lderes que sean espejos y no slo dirijan, incentivar que los empleados sean su propia marca y ayudarlos a explorar sus pasiones, evitar definir por completo las labores de un cargo y tener sentido de la orientacin por sobre el conocimiento del destino. En su visita a Chile, donde realiz charlas en la Universidad del Desarrollo (UDD), a travs de iCubo Instituto de Innovacin y Desarrollo, se refiri a los desafos de las empresas, desde el foco del design thinking. En este mbito, Castellarnau dej claro en entrevista con AmricaEconoma que las empresas, sin importar sin son tecnolgicas o no, deben destinar dinero y tiempo en la innovacin. Y este ltimo resulta ser uno de los retos ms importantes, pero tambin ms difciles de ejecutar por las empresas, las que tienden a dejar slo en su discurso el afn de innovar. Para entender qu estn haciendo bien y mal las organizaciones, cmo pueden mejorarlo y cul es el aporte del diseo en los retos empresariales del futuro, entre otras cosas, conversamos con Catellarnau. Usted dice que las empresas deberan evitar definir por completo las tareas de ciertos cargos, pero en la mayora de estas existe muy poca libertad para improvisar. Se trata de un llamado a que las compaas se repleanteen su estructura de trabajo? La empresa hace muy bien en tener muy claro lo que su gente debe hacer, pero se debera destinar entre 5% y 10%, al menos, de los recursos para que los trabajadores acten de manera diferente. Es decir, que 90% del tiempo lo dediquen a sus labores cotidianas, con eficiencia, y dejen el 10% del tiempo restante a explorar. En el fondo, el 90% es para que sean mejores en aquello que ya son, y el resto del tiempo es para mejorar en lo que no son buenos. Y para ello, es necesario trabajar sin definiciones

destablecidas, es decir, desempearse libremente. Este tiempo libre es fundamental para explorar y para que los trabajadores se cuestionen quines son. Se puede empezar con el 5% del tiempo. Deben aplicarlo slo las empresas tecolgicas o tambin el resto ms tradicional? Todas. Es como si se tratara del rea de contabilidad, que cualquier empresa la tiene, sin importar si es de servicios o de retail. Quiz cambiara el porcentaje, puede que una compaa tecnolgica necesite de ms tiempo en comparacin con las otras. Todas tienen que tener un espacio para explorar lo que no son. Actualmente las empresas, en medio del panorama crtico, estn apostando por acciones ms innovadoras. Cree que es suficiente lo que se est haciendo o an no estamos frente a organizaciones realmente innovadoras? Creo que todava les falta mucho, porque en materia de innovacin ellos quieren tener una idea que sea nueva, que genere los mismos ingresos y que lo puedan hacer con las mismas competencias que se tienen actualmente. Esto es imposible. Adems, eso de centrarse slo en una idea no es posible. Tienen que focalizarse en ms experiencias y saber que probablemente uno dar resultados. Se trata de una gestin de riesgo, en que se divide el riesgo en 20 experimentos en vez de uno. Ellos quieren, por ejemplo, sacar el iPad de la industria. Pero eso an no se entiende. Hay un montn por hacer. Usted que lidera un rea en IDEO donde se encargan de trabajar con empresas sobre proyectos de innovacin disruptiva, cmo se trabaja con esas firmas?cules son los principales problemas que van apareciendo?

Fotografa: Alex Castellarnau.

Trabajamos con las empresas, entonces cuando montamos un proyecto debe haber tanta gente de IDEO como de la compaa. Nos la pasamos repensando de qu va el proyecto, porque en la empresa quieren una idea maravillosa, pero a veces estamos durante un mes dicindoles que no es tan fcil, tratando de cambiarles la mentalidad, y dicindoles

que deben partir por experimentos pequeos, durante uno, dos o tres meses. Y hasta que esto no sucede no comenzamos el proyecto. Nos pasamos mucho tiempo mentalizando al cliente, cambindole su manera de pensar y enfocando el proyecto correctamente. Aunque se hagan experimentos, deben saber que 7 de cada 10 fallar. Pero a las empresas les cuesta mucho comprenderlo, porque estn acostumbradas a hacer eficiente algo que no falla, que ya conocen. Pero se complican cuando deben invertir mucho dinero en su innovacin y se enteran que es posible que lo pierdan. Perdern probablemente $7 de $10. Pero les cuesta mucho entender que el fallo es parte de la innovacin. En esencia una empresa conoce cul es su modelo de negocio, son conocedores. Pero una startup no lo sabe, est buscando cul es el modelo de negocios que le dar ingresos en el futuro, estn explorando. Son un vehculo muy bueno para buscar, pues estn explorando continuamente. Pero la empresa es todo lo opuesto, porque ya conoce la respuetsa, est acostumbrada a ser muy eficiente en algo que ya conoce. En el fondo esto de la innovacin es como juntar dos opuestos, agua y aceite...cmo monto en una empresa, con una estructura que ya conoce y que busca resultados para maana, un rincn para explorar lo que conoce y donde intentan buscar algo nuevo? Es muy difcil. Cuando la empresa ingresa al proyecto, es conveniente que los elegidos para trabajar en la innovacin le dediquen tiempo completo o pueden destinarle slo parte del tiempo? Lo ideal es que trabajen completamente en el proyecto. Las empresas comienzan dedicndole cerca de 40% al proyecto y luego van incrementando el tiempo. Esto es muy importante, porque en nuestro caso, pasarn dos cosas: primero, la presentacin final del proyecto no la haremos nosotros sino que los miembros de la compaa que estn en nuestro equipo, y segundo, porque se asegura continuidad, de forma que cuando nosotros ya no estemos ellos seguirn corriendo con el desarrollo de la idea. Y esto es clave para el xito del proyecto. Es muy complicado hallar a ejecutivos dentro de una empresa que tengan potencial e inters en participar de estos proyectos de innovacin? Es que ocurre algo muy curioso. En todas las empresas dicen que quieren innovar, que es parte de su estrategia. Pero cuando en IDEO les decimos, por ejemplo, que tomen a un vicepresidente y lo quiten de su puesto de trabajo para que se encargue de innovar con nosotros, ellos se niegan. Nosotros pensamos que las empresas deben invertir e incluir los recursos necesarios equivalentes a la importancia que tiene para ellos innovar. En esto las empresas chocan. La palabra innovacin me parece que est gastada, pues las compaas la usan para vestir un discurso. Les cuesta mucho pasar del discurso a las acciones Por esto pasamos mucho tiempo convenciendo a las personas que innovar no es contratar a alguien, sino que es comprometerse a lo que est definido en el discursos quede plasmado en hechos reales. Qu tan crucial es que los lderes sean espejos?Es muy complicado que acepten dirigir menos y observar ms a sus equipos?

Creo que el problema no est en los jefes de arriba sino en los cargos intermedios. Porque cuando he tenido la posibilidad de hablar con los directores generales y presidentes de compaas, les digo: 'cuando est trabajando con los equipos de innovacin, no les diga dnde tienen que ir, que ellos se encarguen de eso. Porque esto se trata de explorar. Luego, usted debe sentarse con ellos y reflexionar, preguntar si han aprendido algo. Sea el lder reflexivo'. Y ellos estn encantados de dejar de hacer lo que acostumbran, que es dirigir, es decir, decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer. Entonces, tienen que destinar 10% del tiempo a reflexionar con el equipo de innovacin. No creo que a los lderes les cueste hacer esto, porque an no he escuchado a alguien decir que desea mandar y que le hagan caso en todo. Esto, pues ellos estn conscientes de que no lo saben todo y necesitan que la gente les cuestione y les de a conocer sus ideas. Por ejemplo, me reun con el presidente de una compaa, en el piso 32. l era espectacular, aprend mucho de l. Pero si eres un empleado de esta empresa, para hablar con l debes subir hasta el piso 32, y esto ya es intimidatorio. Pero si se habla con l se puede estar en el piso 0, pero la estructura de la empresa le ha puesto arriba. Pondra a todos los jefes en la planta baja. En las empresas ms tecnolgicas ya se est aplicando crear espacios ms amplios, con menos estructuras jerrquicas y con mayor flexibilidad laboral... cmo estas medidas contribuyen finalmente a un ambiente ma creativo? Finalmnete cuando se habla de innovacin se puede pensar en procesos, herramientas, etc, pero tiene un componente de casualidad. En entornos muy restringidos, como cuando se trabaja en un cubculo, no se promueve ese componente de casualidad. Por eso en algunas compaas tienen espacios abiertos o ponen desayuno en un cierto lugar, de forma que la gente se encuentre e intercambie ideas e informacin. Se tiene que provocar ese momento. De lo contrario, entablar una conversacin casual con alguien y que surja el intercambio de ideas, es casi imposible. Por eso son necesarios estos espacios. Usted habla que las empresas deben asegurar tener una red de talento, cmo trabajan estas redes? Es como todo lo que anteriormente he mencionado. La empresa es una empresa, pero slo el 5% es una red, que se caracteriza porque no hay procesos ni planes. Estos espacios de innovacin deben funcionar casi como una red, porque sigue siendo una empresa, pero donde el atributo fundamental es que tienen objetivos y principios. Entonces el resto de la organizacin, ese 90%, que habamos mencionado deba seguir trabajando normalmente, debe encargarse de esos planes y procesos. Por eso, las empresas estn comunicndose con pequeas startups, de forma que se enteran de lo que est pasando. Cmo la creatividad y la innovacin pueden hacerle frente a los actuales retos empresariales? En una gran compaa, el CEO se sabe la cotizacin en bolsa de memoria de las tres ltimas semanas. Pero si se le pregunta por lo que aprendi de nuevo de los

consumidores, no tendr idea. Por ello, si se quiere innovar, se debe ser capaz de responder a las necesidades de los clientes. El primer gran reto es conectar a la clase ejecutiva de la empresa, no slo con los accionistas, con quienes suelen estar conectados, sino con los clientes. De lo contrario, no podrn innovar, y esto no permitir que se genere valor, y las acciones caern en picada. Cuando en una empresa deciden invertir en innovacin, por dnde deben comenzar? Primero, dedicarle un prespuesto exclusivo, como el 5%. Segundo, abrir la posibilidad a toda la empresa, con el objetivo que cualquier pueda acceder a parte de estos fondos. Por ejemplo, puede convocar a una llamada de ideas, y de todas las que se presenten seleccionar a las mejores. Es decir, que se democratice la innovacin. Y tercero, nunca tenger un equipo de innovacin permanente, porque los dems se sentirn discriminados. A partir de ah, esto ser como jugar al casino. En vez de disponer de grandsimos presupuestos, es aconsejable limitar los recursos, y as pedirles que experimenten muy rpido y creen un prototipo. Pocos recursos y un testeo rpido. Creo que la abundancia de recursos va contra la innovacin. No es demasiado complicado. Porque la empresa har con este mtodo 10 apuestas, de las que puede que una sea exitosa. Pero en esto no se pierde, siempre que se aprenda. Se tiene que pensar que slo se ha perdido desde el punto de vista financiero, pero se han aprendido un montn de cosas, y esto se comparte con la empresa. Y as se mejorar.

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