ESTR ATGI A

A reinveno do varejo a partir da loja

Criar quadros de medio de desempenho em cada loja; transferir para a equipe local a tomada de decises; transformar alguns pontos-de-venda em laboratrios de aprendizado; adotar sete passos fundamentais na implementao da mudana. Esses so quatro dos segredos de empresas varejistas lderes. Estudo A.T. Kearney
o criar e implementar mudanas estratgicas, a maioria dos varejistas ainda prefere a abordagem tradicional, de cima para baixo, em que cabe matriz o papel de estrategista e s lojas o de execuo ttica. Subestimam-se os desafios de implementao e os esforos geralmente obtm apenas o mnimo: algumas iniciativas melhoram o desempenho, enquanto as operaes totais das lojas continuam do mesmo jeito de sempre. Essas iniciativas trazem eficincias mensurveis em Sinopse uma rea, mas provocam ineficincias em outras, que passam despercebidas. Alm disso, os funcionrios reEnquanto a maioria dos varejistas ainda busca clamam por no ter voz, o moral afunda e aumenta o implementar mudanas estratgicas pelo caminho fosso entre a sede e os pontos-de-venda. tradicional, de cima para baixo, alguns lderes de mercado Nossas pesquisas e experincia indicam que os varej perceberam que essa abordagem no funciona e buscam jistas devem inverter a abordagem tradicional de cima inverter a direo das aes. Isso o que mostra o estudo para baixo e encarar as lojas como os motores que imda firma de consultoria A.T. Kearney, que sugere que outras pulsionam a melhoria contnua (veja quadro na prxima empresas de varejo faam o mesmo, aproveitando as idias, os talentos e a energia da arma competitiva mais importante pgina). O ponto fraco da inovao impulsionada pela cpula reside no fato de ela no levar em considerao, que possuem: a equipe de funcionrios de cada loja. e muito menos aproveitar, as idias, os talentos e a enerQuando essa transferncia de responsabilidade ocorre, gia da arma competitiva mais importante que os varejis necessrio que as lojas possam contar com as ferramentas, tas possuem em seu arsenal: a equipe da loja. a capacitao e o sistema de medio de desempenho Os varejistas que lideram o mercado j perceberam adequados. Para que isso seja possvel, quatro elementos isso e esto abandonando suas estratgias tradicionais, devem ser integrados: conhecimento sobre o cliente em cada loja; o conceito de uma loja, uma equipe, um foco; processos as de cima para baixo. Vejamos, por exemplo, o caso da empresa norte-americana Eckerd Corporation. e sistemas internos eficientes em cada loja; e a presena de Com 2.650 farmcias, a Eckerd criou e implementou um quadro de medio de desempenho em cada loja. o formato Proto 2000, permitindo que suas equipes O estudo tambm identifica a implementao como o calcanhar-de-aquiles das empresas de varejo. Por essa razo, de campo tomassem decises referentes a ampla gama de questes, desde o mix de produtos oferecidos at a prope sete etapas cruciais desse processo entre elas, realizao de levantamentos de estoque com base nas destinar os recursos necessrios mudana, elaborar o situaes competitivas e necessidades de mercado espeplanejamento tendo em mente a estrutura regional da cficas da loja. A Eckerd apresentou um aumento de venorganizao e respeitar as diferenas entre os locais.
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das de 12,1% nas lojas que fizeram parte do Proto 2000 em comparao com um aumento de 5,5% em suas outras lojas. De igual importncia para a tomada de decises no mbito da loja a criao de um sistema de feedback entre o ponto-de-venda e a central. A Home Depot, gigante do setor de produtos para o lar, por exemplo, transformou seus gerentes de rea no elo entre as lojas e a direo da empresa. Eles so responsveis pelo lanamento de novos produtos em suas lojas e por fornecer informaes sobre vendas e lucratividade dos produtos. Quando a matriz transfere responsabilidade para suas lojas, necessrio que elas possam contar com ferramentas de fcil uso, que simplifiquem as tarefas. As equipes dos pontos-devenda tambm precisam ser capacitadas para soluo de problemas e gesto da mudana e estar bem preparadas para entender as necessidades especficas de seus clientes. Finalmente, as equipes das lojas devem adotar um sistema de medio de desempenho de fcil implementao um sistema que se concentre na participao e melhoria contnua em vez de auditoria e punio. Outro fator importante: os segredos para o sucesso de uma loja devem ser compartilhados com as demais, no tempo certo e de maneira uniforme.

Os quatro elementos
As pesquisas e experincia da A.T. Kearney mostram que quatro elementos, quando integrados, podem propiciar as ferramentas e capacitaes necessrias para o sucesso corporativo, ao mesmo tempo que oferecem um guia para conferir mais poder a cada loja: 1. Conhecimento sobre o cliente em cada loja Saber quem so os clientes, como compram e como possvel atend-los melhor fundamental na hora de elaborar ofertas tentadoras. No entanto, freqentemente essas informaes no esto to prontamente dispoSaiba mais A inverso da estrutura das operaes tradicionais do varejo nveis como deveriam. Por exemplo: normalmente as lojas no ficam com as informaes sobre as Mtodo hoje predominante preferncias dos clientes obtidas por de implementao de mudana Alta direo meio de cartes de fidelidade. Em vez liderado pela alta direo corporativa corporativa disso, elas so enviadas diretamente para os gerentes de categoria, que as utilizam Gerncia regional para estabelecer a variedade de produtos ou a poltica de preos da rede. Gerncia de rea Compartilhar com os gerentes de cada uma das lojas a anlise sobre os consumiEquipes das lojas dores permite obter mais informaes sobre as necessidades e desejos da base de Cliente clientes, alm de abrir canais de comuniMudana cao entre a matriz e as equipes dos ponestratgica tos-de-venda. Esses dados tambm complementam as informaes obtidas localmente com o Mtodo proposto acompanhamento dos comentrios e reCliente de implementao da clamaes dos clientes, bem como com as mudana liderado pesquisas de satisfao. Armadas com mais pela loja Equipes das lojas fatos, as lojas podem comear a desempenhar um papel cada vez mais ativo no deGerncia de rea senvolvimento da intimidade com o cliente pedra fundamental do sucesso no Alta direo corporativa varejo. Para chegar a tal intimidade com o consumidor, entretanto, necessrio mais Fonte: A.T. Kearney do que uma simples anlise de fluxos de
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dados demogrficos ou psicogrficos. crucial aproveitar as interaes e transaes dirias com os clientes para criar relacionamentos autnticos e duradouros. Isso significa tambm incluir a loja e seu pessoal no contexto da comunidade. Por exemplo: no por acaso que as lojas da rede Target, em cada uma das comunidades em que esto presentes, ajudam a construir casas populares, conservam parques e jardins e doam dinheiro para as instituies de caridade. Assim, a empresa est construindo uma imagem voltada para sua base especfica de clientes, em cada mercado. As lojas sempre sero o ponto principal de contato com o cliente. O segredo aproveitar esse conhecimento inerente e us-lo para reforar o vnculo entre o ponto-de-venda e seus clientes, estabelecendo relacionamentos duradouros. 2. Uma loja, uma equipe, um foco Em qualquer organizao, os funcionrios que interagem diretamente com os clientes so a chave para o crescimento lucrativo, mas em nenhum outro setor isso mais importante do que no varejo. Embora muitos varejistas se concentrem em fornecer os melhores produtos ao melhor preo, alguns tambm se esforam para propiciar a melhor experincia dentro da loja. Eles sabem que uma m experincia com um vendedor ou caixa faz a loja perder um cliente e tambm seus cinco melhores amigos. Alm da seleo dos funcionrios, h trs princpios fundamentais para obter um ambiente excelente: melhorar o treinamento, estabelecer papis e responsabilidades claros e criar incentivos que impulsionem o desempenho. Melhorar o treinamento. Embora as organizaes exijam melhoria de desempenho das lojas, elas no fornecem as capacitaes necessrias para que isso acontea. Caso real O treinamento deve incluir orientaes sobre anlise de causas e soluo de proA jornada da Tesco blemas em equipe, assim como desenvolEm meados da dcada de 1990, a profissionais compartilharam suas vimento de planos de ao para impulsioTesco, segunda maior rede varejista prticas sobre grande variedade de nar melhorias. Mesmo uma qualificao de supermercados do Reino Unido, reas, desde reduo de estoques e simples como aprender a conduzir uma reunio eficaz ajuda a estabelecer uma culenfrentava problemas em suas lojas. mudana de preos at treinamentura de melhoria de desempenho dentro Os funcionrios eram bombardea- to. Os resultados para a loja experida loja. dos com um nmero crescente de mental foram impressionantes: o Quando esses aspectos no so abornovas iniciativas elaboradas pela estoque caiu mais de 25%, com amdados nos programas de treinamento, as matriz; as prioridades da loja pare- plos resultados positivos. equipes de gerncia da loja tm de se viAlm disso, uma vez que a equiciam mudar toda hora; e o desemrar sozinhas, desenvolvendo suas prpripe de gerncia da loja utilizou o sispenho sofria com isso. as formas de trabalho baseadas em anos Analisando melhor a causa do tema de avaliao de desempenho, de tentativa e erro. Isso, sem dvida, conmau desempenho, a Tesco descobriu os benefcios aumentaram e os tribui para o desempenho irregular do que tinha um depsito atulhado, o membros da equipe ficaram mais ponto-de-venda. que exigia que os funcionrios gas- envolvidos desfrutando um sentido Os melhores programas de treinamentassem mais tempo que o adequa- de realizao em relao melhoria to respondem a trs questes: Que tipo do atrs dos produtos certos. Isso de resultados da loja. de treinamento adicional necessrio E no parou por a. Sob o lema Liafetava tambm a disponibilidade para melhorar continuamente as qualificaes da equipe da loja? Quando deveberar os funcionrios para fazerem desses artigos nas prateleiras. ria ser realizado o treinamento? Como O ciclo de mau desempenho ter- mais e atenderem melhor o cliente, a deve ser o treinamento para assegurar um minou quando, como parte de um Tesco disseminou as melhores prticas processo eficiente e no tempo adequado? amplo programa de mudanas, a alta desenvolvidas em todas as unidades. Estabelecer papis e responsabilidades No demorou muito, a Tesco atindireo recorreu aos membros da claros. Em geral, os papis e responsabiliequipe de uma loja que tinha sido giu sua meta e agora a primeira em dades nas lojas no esto claramente estaselecionada para se estudarem as participao de mercado no Reino belecidos. Existe uma cultura de um por melhores prticas do varejo. Esses Unido. todos e todos por um.
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ESTR ATGI A Os funcionrios so encorajados a ajudar os clientes a encontrar as melhores opes, e no produtos que simplesmente dariam uma comisso maior
Embora possa funcionar, essa cultura tambm acaba levando a uma situao em que as pessoas tropeam umas nas outras. Sempre que h confuso quanto aos papis dos funcionrios dentro de uma loja, ou quando as expectativas no esto claras, as tarefas no so executadas adequadamente ou levam muito tempo para ser concludas. Ou os funcionrios comeam a assumir partes da funo de seu supervisor ou vice-versa. E pode haver ainda ressentimento entre os funcionrios, se alguns ficam sobrecarregados. Ao estabelecer papis e responsabilidades para seus funcionrios, os varejistas devem-se fazer duas perguntas-chave: Cada membro da equipe da loja consegue descrever claramente seus deveres? Em caso afirmativo, a soma desses deveres seria igual ao volume total de trabalho necessrio para no apenas operar a loja mais eficazmente, mas tambm impulsionar o desempenho da loja? Papis e responsabilidades claros e documentados no devem implicar um sistema do tipo comando e controle. As operaes se desenrolam de forma mais eficaz quando o moral est alto e quando todos os funcionrios da loja tm bem claros seus deveres e entendem a conexo que tm com os membros de sua equipe. Criar incentivos que impulsionem o desempenho. A remunerao continua sendo um poderoso impulsionador do desempenho. A Best Buy, maior varejista de aparelhos eletrnicos dos Estados Unidos, por exemplo, eliminou sua estrutura baseada em comisses em favor de um modelo no qual todos compartilham da lucratividade da loja. A meta era atender o cliente em primeiro lugar. Quando os consumidores entram na loja, os funcionrios so encorajados a ajud-los a encontrar as melhores opes que atendam a suas necessidades, e no produtos que simplesmente dariam a comisso maior para determinado departamento ou conjunto de funcionrios. Se a empresa preferir utilizar um programa de incentivos por comisses, pode promover o desempenho baseado em equipe. Consegue-se isso com incentivos adicionais que recompensem uma loja em relao a outra com base na capacidade de cada uma de alcanar determinadas metas. Uma pequena concorrncia entre lojas ou regies pode ser boa. Na verdade, pode levar a uma melhoria no desempenho, contanto que no impea que se compartilhem as melhores prticas. 3. Processos e sistemas internos eficientes em cada loja Para muitos varejistas, a eficincia da loja definida por duas reas: a produtividade de seus funcionrios e sua capacidade de controlar despesas. Dado que at 70% do tempo dos funcionrios de uma loja gasto em atividades no diretamente relacionadas com a venda recebimento de produtos, colocao nas prateleiras, controle de estoque, possvel melhorar a produtividade. Embora essas atividades sejam importantes e no possam ser desprezadas, deve-se avaliar sua eficincia quanto estrutura de custos e ao impacto em relao ao cliente afinal, elas agregam valor? As empresas varejistas lderes so razoavelmente boas quando se trata de avaliar atividades no relacionadas venda. Elas utilizam os talentos combinados da matriz, das equipes regionais e das lojas para identificar processos internos da loja que consomem uma quantidade significativa de dinheiro em mo-de-obra como manuseio de estoque e trabalham para reformul-los. Sua meta pode ser simplificar ou eliminar as tarefas que no agregam valor. Com todos os nveis da organizao trabalhando em conjunto, as equipes das lojas rapidamente percebem o apoio e o investimento da empresa para seu sucesso. Sempre que possvel, os lderes do setor aproveitam a tecnologia para agilizar atividades que no envolvam interaes com os clientes. Por exemplo: alguns esto adotando diversas novas ferramentas, como caixas de auto-atendimento, sistemas de gesto de estoque, quiosques de informaes, sistemas eletrnicos de pedidos e redes e dispositivos sem fio dentro da loja que automatizam as mudanas de preos. Grandes varejistas tambm comeam a limitar a quantidade de tarefas no relacionadas diretamente ao processo de venda. Uma loja chegou a estabelecer um nmero mximo de
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e-mails que poderiam ser enviados pela matriz. Com isso a comunicao se tornou mais eficaz e os gerentes ganharam tempo para se dedicar s atividades de venda. A fim de desenvolver relacionamentos com os clientes e melhorar o servio, as empresas varejistas esto alocando membros de sua fora de trabalho como peritos que se concentram exclusivamente em vender. Tambm escalonam o expediente dos funcionrios de acordo com os padres de trfego da loja e se esforam para recrutar pessoas mais talentosas. A Best Buy emprega uma empresa externa especializada em gesto de capital humano para pr-selecionar candidatos por meio de entrevistas telefnicas. Isso assegura que o varejista somente contrate candidatos que se encaixem bem em sua cultura corporativa. Quanto ao controle de despesas, os varejistas lderes tm uma coisa em comum: eles se concentram incansavelmente no resultado financeiro final. Para a maioria deles, as despesas que no esto diretamente relacionadas com a mercadoria comprada tais como cartazes, energia eltrica, utenslios da loja e servios de construo e manuteno formam uma parte significativa da base de custos, entre 12% e 15% da receita. As principais empresas esto reduzindo essas despesas ao adquirir esses materiais e servios de forma centralizada. Alm disso, esto revisando especificaes e obtendo um controle mais firme em relao real necessidade dessas despesas. Trata-se de aes que constituem uma reviso estratgica, categoria por categoria, das despesas no vinculadas s mercadorias e que podem reduzir em at 12% esse tipo de gasto. 4. Um quadro de medio de desempenho em cada loja Os varejistas freqentemente se concentram unicamente nas medidas financeiras de desempenho da loja, tais como vendas e horas de trabalho. Mas por que no se deter em fatores que impulsionam o desempenho financeiro? Para isso, cada vez mais empresas esto usando quadros de desempenho em cada loja, para avaliar o desempenho geral, os avanos e as reas problemticas (veja quadro abaixo). Um tpico quadro de desempenho se fundamenta em quatro componentes de igual peso: Finanas, para medir vendas e lucro lquido, entre outros itens. Clientes, para avaliar o ndice de satisfao dos clientes, sua participao de mercado, a taxa de con verso e o tamanho da cesta, Saiba mais por exemplo. Quadro de medio de desempenho para cada loja Operaes, para determinar a porcentagem de estoque efetivo e quebra, por Pessoas Clientes Tempo de casa do exemplo. Participao no mercado gerente de loja Pessoas, para calcular a rotatividade e Avaliao de Contagem de clientes satisfao dos funcionrios, entre outros desempenho do fatores. gerente de loja Vendas/cliente Quando corretamente realizado, um Rotatividade quadro de desempenho de uma loja pode de funcionrios Vendas/transao horistas agregar valor em cinco frentes: Comunicao na loja. O quadro de desemHoras de treinamento Satisfao por funcionrio penho da loja ajuda a orientar e simplifiDesempenho car as mensagens-chave. Possibilita a todos da loja Vendas por os funcionrios ter uma viso clara do demetragem de Controle e previso loja sempenho de sua loja ressaltando as rede estoque as em que eles apresentaram progresso e as em que preciso mais esforo. Margem bruta de varejo Contrao do varejo na Um varejista do setor de alimentos do forma de porcentagem Reino Unido exibiu com destaque o que Folha de pagamento como de vendas porcentagem ele chamou de uma direo de carro da Conformidade loja, em cada uma de suas unidades, em com normas de Ganho lquido antes dos Operaes Finanas apresentao local onde todos os funcionrios pudessem custos administrativos v-la. Tratou-se de um quadro de desempeFonte: A.T. Kearney nho gigante na forma de um volante de 1,20
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ESTR ATGI A Para desenvolver relacionamentos, varejistas esto alocando membros da fora de trabalho como peritos que se concentram exclusivamente em vender
m de altura. Tambm incluiu luzes de semforo vermelhas, amarelas e verdes relacionadas a indicadores-chave de desempenho. Realizaram-se reunies semanais para analisar os resultados e, utilizando a direo de carro da loja, os membros da equipe trabalharam juntos para impulsionar o desempenho na direo do sinal verde. Gerenciamento por exceo. Os gerentes de loja freqentemente so obrigados a pesquisar e revisar os mesmos relatrios todos os dias ou toda semana, porque isso os mantm informados sobre o negcio ou porque seu gerente regional espera que eles saibam o que est se passando. Mas o que acontece se esses indicadores esto regularmente dentro da meta ou oscilando dentro do intervalo previsto? Os gerentes podem, ento, investir seu tempo no negcio, dedicando-se mais a seus funcionrios e aos clientes ou atacando as reas problemticas de desempenho. Um bom quadro de desempenho de loja quebra o ciclo dessas revises de rotina e cria mais tempo de venda para a equipe de gerenciamento da loja. Fixao de metas. Com um conjunto coerente, equilibrado e acordado de metas para todas as lojas de uma cadeia de varejo, o papel do gerente regional ou de rea passa a ser menos o de um encarregado de cumprir a poltica e mais o de um treinador que ajuda a impulsionar a melhoria de desempenho. Essa mudana comea com o estabelecimento de objetivos de desempenho especficos para a loja (no quadro de desempenho) e com um acordo de desempenho entre o gerente regional e o gerente da loja com base em definies comuns e para toda a empresa. Compartilhamento das melhores prticas. Ter um conjunto comum de medidas ajuda os gerentes a identificar e partilhar as melhores prticas na cadeia de lojas, seja por meio de redes de informao, seja por um exerccio planejado em toda a empresa. Mais valor para a loja. Quando posicionado corretamente e combinado com a melhoria contnua por meio de treinamento, o quadro de desempenho pode tornar-se uma ferramenta valiosa que ajuda a equipe da loja a simplificar o trabalho de gerenci-la. Tambm abre canais de comunicao dentro da loja e orienta os esforos de todos.

A loja de aprendizado
Em vez de adotar a abordagem tradicional, de cima para baixo, com todos os problemas de que j falamos, as empresas varejistas lderes buscam um ambiente mais diretamente ligado realidade do dia-a-dia, em que podem examinar e melhorar, simultaneamente, todas as variveis relacionadas ao desempenho de um ponto-de-venda. Chamamos a isso de loja de aprendizado. A loja de aprendizado como um laboratrio, um experimento administrado, para simultaneamente projetar, testar e adotar uma srie holstica de iniciativas enquanto a loja continua a servir os consumidores. O resultado uma medida real da melhoria geral no desempenho e no simplesmente de iniciativas de mudana isoladas. Tudo gerenciado de forma a envolver e motivar a equipe da loja e passar aos funcionrios as habilidades necessrias para que gerenciem seu prprio desempenho. Os riscos para o desempenho de loja so mnimos e menores ainda no que diz respeito ao resultado geral da empresa. Na verdade, na loja de aprendizado (pelo fato de esta proporcionar aprendizado em tempo real), observa-se que os resultados positivos so geralmente mais substanciais e aparecem bem mais rpido do que no processo de mudana tradicional.

Os sete passos da implementao

A loja de aprendizado apresenta os resultados possveis e gera um entusiasmo interno para uma melhoria contnua. Na fase seguinte cogita-se a expanso do programa de mudana para alm da loja de aprendizado a fim de, finalmente, implement-lo em toda a cadeia e alcanar ganhos reais em grande escala. Quando o processo de implementao no apresenta os resultados esperados, muitos reclamam que o esforo teve poucos recursos, foi demasiadamente simplificado, mal acomHSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

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panhado e pouco divulgado. Ao se analisar melhor a situao, entretanto, percebe-se que as razes reais situam-se nas duas pontas da estrutura de poder de uma tpica empresa de varejo. Em uma extremidade, a implementao no conseguiu conquistar o corao e a mente das equipes de loja. Na outra, os executivos da matriz geralmente declaram uma vitria prematura, extrapolando resultados a partir de uma amostra muito pequena de lojas, ainda no incio do processo. Depois de investir tempo e dinheiro em lojas de aprendizado, muitas empresas varejistas erram ao simplesmente empacotar as ferramentas e mtodos aprendidos e os enviar para o resto das lojas da rede. Mudanas estratgicas que so instaladas nas lojas raramente se mostram sustentveis, no preenchendo todo o potencial de criao de valor. Portanto, a forma de implementao em larga escala das mudanas to importante se no mais quanto as mudanas em si. Os varejistas devem identificar e prever restries que podero atrasar a implementao ou impedir que a mudana seja levada a cabo de maneira sustentvel. Uma alta rotatividade em uma loja, por exemplo, normalmente requer um investimento substancial para treinar adequadamente os funcionrios. Como muitas inovaes liberam mais tempo ao simplificar ou eliminar tarefas rotineiras, os gerentes devem assegurar que uma poro do tempo ganho seja reinvestida em ferramentas prticas de treinamento que impulsionem o sucesso geral do programa de implementao. Identificamos sete passos crticos para o sucesso do processo de implementao das mudanas estratgicas: 1. Faa primeiro sua lio de casa. Mesmo que voc (ou uma equipe de especialistas) pense que sabe o que precisa ser consertado e como execut-lo, faa antes uma anlise em algumas lojas, por duas razes. Saiba mais

O planejamento de recursos durante a implementao da mudana

ESTGIO III Implementao em toda a empresa
Implemente o processo de mudanas em todas as lojas, buscando coerncia e resultados sustentveis

ESTGIO II Implementao regional

Desenvolva uma massa crtica de apoio e planeje a implementao em grande escala
Equipe de gerenciamento de loja

Equipe de gerenciamento de loja

ESTGIO I A(s) loja(s) de aprendizado

Projete e teste as mudanas internas necessrias para melhorar o desempenho da loja
Gerentes de mudanas internas da loja

Gerentes de rea ou regionais

Equipes de apoio regionais Gerentes de rea ou regionais

Especialistas em mudanas recm-treinados

Gerentes de mudanas internas da loja Equipe bsica Equipe bsica Especialistas externos

Especialistas em mudanas recm-treinados

Gerentes de mudanas internas da loja Especialistas externos

Fonte: A.T. Kearney

Especialistas externos

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ESTR ATGI A Envolver as unidades regionais no incio capacita a organizao a aceitar e impulsionar a mudana. Em regra, os gerentes regionais esperam meses para isso
Primeiro, normalmente j existe uma resposta melhor dentro das lojas. Segundo, uma implementao bem-sucedida no significa apenas encontrar uma maneira melhor de fazer as coisas, significa tambm formar uma conscincia comum em relao a questes-chave e gerar entusiasmo e sentimento de propriedade em relao s lojas. Essa anlise inicial pode ajudar a concentrar a organizao em questes importantes que precisam ser abordadas e depois mobilizar as lojas para a mudana. 2. Elabore um plano de negcio. Um plano de negcio demonstra a necessidade de mudana, cria comprometimento e gera energia positiva para a equipe da loja envolvida. Para faz-lo, utilize tanto a abordagem de cima para baixo quantas lojas, por exemplo, precisaro adotar as mudanas para chegar ao impacto desejado? como a abordagem de baixo para cima como se obtero os benefcios se o desempenho da loja matriz for replicado na quantidade de lojas necessria? Um plano desse tipo fornece uma viso clara do esforo e dos custos para introduzir as mudanas estratgicas, bem como de que forma os benefcios esperados sero medidos e rastreados ao longo do tempo. 3. Identifique e destine os recursos necessrios para planejar e promover as mudanas. As pessoas envolvidas na implementao do executivo patrocinador aos especialistas que atuam na loja deveriam cuidar de promover a mudana e de definir um plano para lev-la a cabo. Ao elaborar o programa de mudana, eles formaro uma rede de pessoas com experincia em negcios, ou funcional, que representa importantes bases dentro da organizao. Na maioria dos casos, a equipe regional de apoio j existente em muitas estruturas de varejo precisa estar muito envolvida, uma vez que seus membros tm condies de contribuir com informaes agregadas ou da prpria loja. Essas pessoas so menos suscetveis rotatividade e desempenham papel de liderana. 4. Tenha em mente a estrutura regional da organizao. Existem trs estgios para a implementao em larga escala no varejo: a loja de aprendizado, a implementao regional e a implementao total (veja quadro na pgina anterior). No entanto, o varejista tambm deve agir entre os estgios. Por exemplo, entre primeiro e segundo estgios depois de elaborar a mudana e antes de comear a implementao regional, a empresa deve selecionar uma ou duas lojas representativas de cada regio que sero as pontas de lana do prximo estgio. Envolver as regies desde o incio capacita toda a organizao a aceitar e impulsionar a mudana para adiante. Esse caminho diferente do tradicional, em que os gerentes regionais tm de esperar meses para poder se envolver. Ao planejar o terceiro estgio, o varejista deve alavancar as melhores prticas aprendidas no estgio anterior, a fim de preparar as equipes gerenciais e o pessoal regional de apoio das lojas restantes. Para grandes varejistas, o terceiro estgio pode ser conduzido em grupos ou ondas de lojas. 5. Respeite as diferenas entre as lojas. Os grupos de lojas exibem diferenas significativas em relao a quatro dimenses: formato (variedades, idade, layout), trfego (populao, fluxo de turistas), demografia (idade, renda, educao) e concorrncia (nmero de lojas concorrentes, tipos de varejista). Por isso, eles precisam estar sujeitos a diferentes parmetros de medio de desempenho de loja. As ferramentas e os mtodos de implementao definidos na loja de aprendizado devem agora ser adaptados para os vrios grupos de lojas. 6. Implemente uma gesto de programa e de riscos forte. Empresas com as melhores prticas estabelecem uma sala de visibilidade on-line para servir como a central de rastreamento de informaes tanto sobre o andamento do programa como dos planos de ao em grupos. A sala on-line formada por trs murais principais: comunicaes, mapa geral e rastreamento de riscos e problemas. O mural de comunicaes contm informaes gerais sobre a implementao, incluindo uma lista de endereos, o calendrio de todo o programa e um sistema de armazenagem de documentos para guardar todos os dados do processo. O mural com o mapa geral
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identifica o que precisa ficar pronto e quando, e quem o responsvel por isso. O mural de rastreamento de riscos e problemas apresenta os principais problemas e riscos que, se negligenciados, podem emperrar todo o programa. 7. Monitore e comunique os resultados. Medir os resultados obtidos um elemento crucial de um programa para melhorar as operaes da loja. Os benefcios podem variar desde receitas mais altas e menores custos operacionais at o melhor cumprimento dos processos, menores estoques e custos de transao reduzidos. Para desenvolver uma viso real da economia obtida, as empresas com as melhores prticas estabelecem um parmetro para cada medida de desempenho. Elas ento criam uma estratgia de avaliao e desenvolvem ferramentas analticas para medir a economia. Finalmente, a medio efetiva impulsionar o rastreamento sistemtico, demonstrando que o programa est atingindo as metas de economia e outros resultados-chave. A.T. Kearney

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