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Enero 2011

Construyendo la cadena de Suministro del Futuro

Llegar all significa amarar el modelo monoltico (que est hecho de una sola pieza) de hoy en favor de las cadenas de suministro que desmantelan complejidad, y usan redes de fabricacin para cubrir la incertidumbre.

Muchas cadenas de suministro mundiales no estn equipadas para hacer frente al mundo en el que estamos entrando. La mayora fueron diseadas, algunas brillantemente, para la gestin estable y de alto volumen de produccin mediante la capitalizacin de las oportunidades de arbitraje de mano de obra disponible en China y otros pases de bajos costos. Pero en un futuro, cuando el relativo atractivo de lugares de fabricacin cambia rpidamente -junto con la capacidad de producir grandes volmenes econmicamenteaquellos enfoques estndares pueden dejar peligrosamente expuestos a las compaas. Ese futuro, estimulado por una creciente ola de incertidumbre global y la complejidad del negocio, est llegando antes de lo que muchas empresas esperan. Algunos de los desafos (el comercio turbulento y los flujos de capital, por ejemplo) representan la cadena de suministro perenne preocupada de forma turbo por la recesin reciente. Sin embargo, otros cambios, tales como los relacionados con la creciente riqueza del mundo en desarrollo y el surgimiento de proveedores confiables de estos mercados, tendrn implicaciones en las cadenas de suministro para las prximas dcadas. La conclusin para quienes sern los arquitectos de produccin y de las estrategias de las cadenas de suministro es que es un riesgo mayor el tomar decisiones claves que se convertirn poco rentables como resultado de fuerzas que escapan de su control. En este contexto, algunas organizaciones pioneras de la cadena de suministro se preparan de dos maneras. En primer lugar, ellos estn "astillando" sus cadenas de suministro tradicionales para que sean ms pequeas y ms giles, manejando as mayores niveles de complejidad de mejor forma. En segundo lugar, estn tratando a sus cadenas de suministro como cobertura contra la incertidumbre mediante la reconfiguracin de su huella de fabricacin para capear una serie de resultados posibles. Una mirada sobre como se estn preparando los lderes hoy otorgan ideas para otras compaas que anhelan conseguir ms de sus cadenas de suministro en los prximos aos.

I. Doble reto Los riesgos no podran ser mayores. "En nuestra industria", dice Jim Owens, presidente y director ejecutivo de Caterpillar, fabricante de equipos de construccin, "el competidor que es el mejor de la gestin de la cadena de suministro es, probablemente, quien va a ser el

competidor ms exitoso en el tiempo. Es una condicin del xito. "Sin embargo, los legados de las cadenas de suministro de muchas empresas globales no estn preparados para la creciente incertidumbre del nuevo entorno y la complejidad. II. Un mundo ms incierto El 68 por ciento de los ejecutivos globales respondiendo a una encuesta de McKinsey reciente, dijeron que el riesgo de la cadena de suministro aumentara en los prximos cinco aos. Y nada de asombroso: la crisis financiera de 2008 dramticamente amplific la incertidumbre de las perennes fuentes de las cadenas de suministro --especialmente la trayectoria de los flujos comerciales y de capital, as como los valores de moneda-, an cuando la crisis provoc amplias preocupaciones sobre la estabilidad del sistema financiero y la profundidad y duracin de la recesin resultante. Si bien muchas de estas fuentes de incertidumbre fueron persistentes, es importante reconocer que los nuevos cambios a largo plazo en la economa global continuarn presionando a las cadenas de suministro largamente despus de que se reanude el crecimiento ms robusto. La creciente importancia de los mercados emergentes, encabeza la lista de estas incertidumbres. El crecimiento econmico all aumentar el consumo de energa global en la dcada que viene alrededor de un tercio. Mientras tanto, el apetito voraz de China y otros pases desarrollados por aquellos recursos tales como el hierro y sus minerales y los productos agrcolas estn incrementando los precios del mundo y estn haciendo ms complicado el configurar los bienes de las cadenas de suministro. Las preocupaciones sobre el medio ambiente estn creciendo, tambin, junto con la incertidumbre sobre el alcance y la orientacin de la regulacin ambiental. Estas tendencias a largo plazo tienen efectos en cadena que refuerzan todava otras fuentes de incertidumbre. El crecimiento en los pases en desarrollo contribuye a la volatilidad en los mercados mundiales de divisas y al sentimiento proteccionista en el mundo desarrollado, por ejemplo. Lo que es ms, las diferentes tasas de crecimiento en varios mercados emergentes significa que el aumento de los costes laborales puede cambiar rpidamente el atractivo relativo de las plantas de fabricacin. El verano pasado en China, por ejemplo, los conflictos laborales-y una ola de suicidios de trabajadores contribuyeron a los incrementos salariales durante la noche del 20 por ciento o ms en algunas ciudades chinas. Bangladesh, Cambodia y Vietnam experimentaron similares paros y huelgas relacionadas directamente con los salarios. Finalmente, las empresas en el desarrollo de mercados cada vez se hacen proveedores ms crebles, decidiendo as cuales mercados econmicos de fuentes de bajo costo se harn ms difciles. Otra incertidumbre: El proteccionismo podra cambiar la economa de una cadena de suministro de un plumazo. Nuestra investigacin sugiere, por ejemplo, que el total del costo de mercanca en hacer productos ensamblados mecnicos como lavadoras, en un pas de bajo costo, podra plausiblemente hacer oscilar la diferencia hasta en un 20% respecto a los diferentes escenarios de las tarifas.

Los planificadores de fabricacin y de la cadena de suministro tambin deben lidiar con la complejidad creciente. Para muchas empresas, esta necesidad significa trabajar ms duro para satisfacer los requisitos cada vez ms diversos de sus clientes. Los fabricantes de telfonos mviles, por ejemplo, introdujeron 900 variedades ms de telfonos en el 2009 en comparacin al ao 2000. La proliferacin tambin afecta a las categoras de productos maduros: el nmero de variantes en los productos horneados, bebidas, cereales y productos de confitera, por ejemplo, todos subieron ms del 25 por ciento al ao entre 2004 y 2006, y super el nmero de SKUs en algunos grandes supermercados de Amrica del Norte excediendo los 100.000 en 2009. Mientras tanto, la globalizacin trae complicaciones como el aumento de los ingresos en los pases en desarrollo, lo que los hace extremadamente deseable como mercados, no slo para la fabricacin de hubs. La Distribucin eficiente de los mercados emergentes requiere creatividad, ya que los formatos comerciales suelen oscilar entre hipermercados modernos hasta tiendas sub-escala mam y pap. En Brasil, por ejemplo, Nestl est experimentando con el uso de barcazas de supermercados para vender directamente a los clientes de bajos ingresos a lo largo de dos afluentes del ro Amazonas.

III. Hacer frente al desafo En un mundo as, la idea de que las empresas puedan optimizar sus cadenas de suministro de una vez -y para todas las circunstancias y los clientes-es una fantasa. Reconociendo esto, algunas prospectivas empresas se preparan de dos maneras. En primer lugar, estn dividiendo sus cadenas de suministro tradicionales monolticas en unas ms pequeas y flexibles. Si bien estas nuevas cadenas de suministro pueden basarse en los mismos activos y recursos de red como la edad, utilizan informacin muy diferente, ayudando a las empresas a aceptar la complejidad, mientras se mejora el servicio a los clientes. Segundo, las compaas lderes que tratan las cadenas de suministro como coberturas dinmicas en contra de la incertidumbre activamente y examinando regularmente-incluso reconfigurando-sus redes de suministro son ms amplias ya que tienen la mirada puesta en las condiciones econmicas de antes incluso cinco o diez aos. De este modo, estas compaas estn construyendo diversas y ms resistentes carteras de los bienes de las cadenas de suministro que sern ms adecuadas para prosperar en un mundo ms incierto.

IV. De uno a muchos

Fragmentando cadenas de suministro monolticas en ms pequeas y ms giles pueden ayudar a domar la complejidad, ahorrar dinero, y ofrecer mejor servicio a los clientes. Veamos un ejemplo. Fragmentando las cadenas de suministro: un caso de estudio Un fabricante estadounidense de bienes de consumo duraderos fue perdiendo terreno frente a sus competidores por problemas con el legado de su cadena de suministro. Aos antes, la compaa-como muchos fabricantes del mundo- haba enviado la mayor parte de su produccin a China, mientras que mantena una presencia mucho menor en Amrica del Norte para estar cerca de la mayora de sus clientes. Uno de los legados del movimiento: todas sus plantas contaban con un proceso de planificacin unificado, esencialmente fabricaron toda la gama de sus miles de productos y muchos de sus componentes. Ahora, sin embargo, los patrones cada vez ms voltiles de la demanda de los clientes, junto con la proliferacin de productos en forma de cientos de SKUs nuevos cada ao, forzaron a la cadena de suministro de la compaa hasta el punto donde los problemas de prediccin -y relacionados con el servicio- fueron insatisfactorios para combatir las necesidades de los clientes. En respuesta, la compaa examin su cartera de productos y componentes a lo largo de dos dimensiones: la volatilidad de la demanda para cada SKU vendido y el volumen total de SKUs producido por semana. Armado con la matriz resultante, la compaa comenz a repensar su configuracin de cadena de suministro. En ltima instancia, la compaa decidi dividir su cadena de suministro de un solo cuerpo en cuatro fragmentos diferentes. Para los productos de alto volumen con una demanda relativamente estable (menos del 10 por ciento de los SKUs pero representaba a la mayora de los ingresos), la compaa mantena el suministro y la produccin en China. Mientras tanto, las instalaciones en Amrica del Norte se convirtieron en responsables de la produccin del resto de artculos especficos de la empresa, incluyendo los de alto y bajo volumen con una demanda voltil (asignados a los Estados Unidos) y de bajo volumen y baja volatilidad de la demanda de SKUs (divididos entre Estados Unidos y Mxico). Aumentar la produccin en un pas de alto costo, como los Estados Unidos tena sentido econmico, incluso para los productos de bajo volumen debido a que la compaa podra llegar al mercado mucho ms rpido, minimizar las prdidas de ventas, y mantener inventarios bajos para muchos pases de bajos volmenes de SKUs. Adems, los productos requeran procesos de fabricacin ms especializados en los que

la mano de obra altamente calificada donde EE.UU. destacaba, daban a la compaa la oportunidad de diferenciarse de s mismo en un mercado lleno de gente. Sin embargo, la empresa no slo reasign los recursos productivos. Al mismo tiempo, cambi su informacin y procesos de planificacin de manera significativa. Para SKUs ms voltiles de la cartera (los que ahora se producen en los Estados Unidos), la empresa ya no trat de predecir la demanda del cliente en absoluto, eligiendo en lugar de fabricar directamente a las rdenes de los clientes. Mientras tanto, los directivos de estas plantas en Estados Unidos crearon un proceso mucho ms simple de previsin para dar cuenta de los productos restantes, aquellas con bajos volmenes de produccin, pero con la demanda ms estable.

La Agrupacin de productos por la volatilidad de la demanda y el volumen general puede arrojar luz sobre la forma de optimizar la cadena de suministro. Volumen y la volatilidad de la demanda de bienes terminados SKU; ejemplo de la compaa estadounidense de bienes de consumo duraderos].

Para las operaciones en el extranjero, la compaa sigui teniendo sus fbricas chinas produciendo bienes finales sobre la base de previsiones a largo plazo, como lo haban hecho antes. Las previsiones son ahora mejor, sin embargo, porque los planificadores

ya no tratan de justificar en sus modelos el "ruido" causado por los productos con una demanda muy voltil. En conjunto, los cambios ayudaron a la compaa a: 1. Reducir su complejidad suministro y fabricacin 2. Reducir su costo de ventas en un 15 por ciento. 3. Mejorar sus niveles de servicio y acortar los plazos de entrega de tres das, de un promedio de diez. 4. La calidad tambin mejorando en todo el rango completo de la compaa de productos. V. Cuntas astillas? La primera pregunta para las organizaciones que exploran mltiples cadenas de suministro es cuntas se necesitan. Responder requiere una mirada cercana a la forma en que los activos de la cadena de suministro, que utiliza una empresa para fabricar y distribuir sus productos, se medirn contra las aspiraciones estratgicas que tienen para estos productos y sus clientes. Este requisito parece obvio, pero en la prctica la mayora de las empresas slo examinan la segunda mitad de la ecuacin de una manera sofisticada, ya que pueden, por ejemplo, identificar fcilmente los productos que ven como lderes en el precio, el servicio, en alguna innovacin, o (lo ms probable) en una combinacin de estos elementos. Menos empresas toman seriamente en consideracin los operativos de compensaciones implcitos en tales elecciones, y mucho menos toman decisiones de red basadas en las ventajas y desventajas. A menudo, un buen lugar para comenzar es analizar la volatilidad de la demanda del cliente para una lnea de productos determinada contra los volmenes de produccin histricos y comparar los resultados con el costo total desembarcado con centros de produccin diferentes. Esta informacin proporciona una idea aproximada de la velocidad versus costo, compensaciones e incluso puede sugerir lugares en los fragmentos de cadenas de suministro en ltima instancia, donde podra ser localizado. Un consumidor mundial de productos fabricados envasados, por ejemplo, rpidamente se dio cuenta de que dos tercios de la demanda asociada a una lnea de productos clave (alrededor del 40 por ciento de la cartera de productos de la empresa) podran ser trasladados de un pas de mayor costo a uno de bajo costo sin afectar el servicio al cliente.

Por supuesto, las empresas deben revisar cuidadosamente estos anlisis a grandes pinceladas versus las necesidades del cliente. La compaa de bienes de consumo, por ejemplo, encontr que era una innovacin los envases diferentes para algunos de sus productos y as configurar una sola lnea de produccin en la nueva ubicacin de menor costo para fabricar envases para varios mercados rpidamente. Por el contrario, en las

industrias de automocin y otros montajes basados, encontramos que la capacidad de respuesta de los clientes y la complejidad de los productos individuales son elementos importantes que ayudan a determinar donde las cadenas de suministro podran ser astilladas.

VI. Beneficios de segundo orden Mientras que dividir una cadena de suministro en astillas puede parecer complicado, de hecho este enfoque permite a las empresas reducir la complejidad y gestionar mejor los activos operacionales porque pueden centrarse en tareas que estn mejor equipadas para manejar. Al mismo tiempo, la mayor visibilidad que ofrece un acercamiento parcial a las entraas de una cadena de suministro ayuda a los directivos ms eficazmente a emplear las herramientas tradicionales de mejora que habran sido demasiado difciles de abordar antes. Despus de que el fabricante de bienes de consumo duraderos dividi su cadena de suministro en partes ms pequeas, por ejemplo, fue capaz de utilizar mtodos de aplazamiento que antes hubiesen sido considerados poco prcticos (produciendo ms cerca del tiempo de la demanda hasta mantener los costos de mantenimiento bajos). Las plantas de la compaa en Estados Unidos ahora combinaban diferentes SKUs en componentes semi-acabados que rpidamente podan ser ensamblados en productos para atender los pedidos de los clientes. En efecto, un costo ms bajo de inventario a causa de este movimiento ayuda a compensar, en parte, los mayores costos laborales de las fbricas de Estados Unidos. Del mismo modo, el consumidor mundial de productos fabricados envasados encontr que despus de astillar su cadena de suministro, tuvo ms xito en la aplicacin de la gestin de tcnicas en sus plantas. Entre las ventajas: tiempos mucho ms rpidos de cambio en los lugares de mayor costo de produccin, lo que les permite manejar la complejidad relacionada con el producto ms eficaz. Para ms informacin sobre cmo desarrollar escenarios a la luz de las tendencias mundiales demogrficas, tecnolgicas, polticas macroeconmicas, y otras, consulte + "Aplicacin de las tendencias mundiales: Una mirada en la industria automotriz de China ", en mckinseyquarterly.com.

VII. Utilice su red como una cobertura

Las ventajas que mltiples cadenas de suministro confieren son ms valiosas si las empresas las ven de forma dinmica, con la mirada puesta en la resistencia de la cadena de suministro global bajo una variedad de circunstancias. Tendrn sentido las diferentes vertientes de una red de suministro global, por ejemplo, si la moneda china se valora en un 20%, el costo del petrleo es de $90 dlares el barril y las rutas de navegacin tienen un 25% de exceso de capacidad? Es crtico para las organizaciones determinar cual de todas las preguntas como stas est bien de preguntar y cules merecen invertir energa en entender las tendencias globales que las sustentan. Algunas empresas ya estn pensando de esta manera. Nike, por ejemplo, durante mucho tiempo lder en la produccin de los mercados emergentes fabric ms zapatos en Vietnam que en China por primera vez en 2010.

[Con una mejor visibilidad de las operaciones de la cadena de suministro, las empresas pueden lograr grandes ganancias en eficiencia. Ejemplo: un fabricante de bienes de consumo duraderos reduce sus costes de inventario trasladando la produccin a la demanda del cliente ms cercano.]

De hecho, creemos que la capacidad de las cadenas de suministro, para soportar una variedad de escenarios diferentes, puede influir en la rentabilidad e incluso la viabilidad de las organizaciones en un futuro no muy lejano. En vista de ello, las empresas deben disear sus carteras de redes de fabricacin y proveedores y de minimizar el costo total desembarcado riesgo bajo diferentes escenarios. El objetivo debe ser la identificacin de huellas de una fabricacin resistente y de abastecimiento, aun cuando no es necesariamente el de ms bajo costo hoy. Este enfoque requiere un importante cambio de mentalidad no slo de los lderes de las operaciones, sino tambin de los consejeros delegados y ejecutivos a travs de la C-suite. Con el fabricante de bienes de consumos duraderos, por ejemplo, los ejecutivos ms altos se preocuparon de que si la dependencia sobre China era central, se poda convertir en una responsabilidad si las condiciones cambiaban rpidamente. En consecuencia, el equipo de alta direccin de la empresa vio su costo de estructura y como aquello podra cambiar por sobre los siguientes cinco a diez aos bajo un rango de salario y monedas en condiciones globales. Tambin consideraron cmo la compaa podra verse afectada por factores tales como los precios de los productos bsicos de balanceo y costos de logstica.

VIII. Mientras que China sigue siendo la opcin ms atractiva de fabricacin en el corto plazo, Mxico era preferible bajo varios escenarios plausibles.

La compaa determin que mientras que China sigue siendo la opcin ms atractiva de fabricacin en el corto plazo, los riesgos asociados a la inflacin salarial y cambios en los tipos de moneda, eran lo bastante real para hacer de Mxico una alternativa preferible en varios escenarios plausibles. En consecuencia, la compaa ha comenzado en silencio la construccin de su base de proveedores ah en previsin de incrementar su presencia de fabricacin de modo que rpidamente se pueda doblar la produccin entre China y Mxico, si las condiciones as lo requieren. Del mismo modo, el consumidor global de productos fabricados envasados est examinando donde est la capacidad latente en alternativas de bajo costo en pases que podran ayudar a protegerse contra una serie de costes laborales, aranceles, impuestos y escenarios de tipo de cambio. La compaa tambin est trabajando en las interrupciones de suministro inesperada, incluyendo incendios, terremotos, y las luchas relacionadas con el trabajo. Un fabricante industrial de Amrica del Norte opt por ampliar su presencia en Brasil y Mxico para protegerse de las oscilaciones en las tasas de cambio de divisas. En particular, la empresa ha invertido en capacidad adicional para hacer varios componentes innovadores de gama alta que se haban producido anteriormente slo en Europa y Estados Unidos a causa de la mecanizacin avanzada y la ingeniera requerida. La

inversin est ayudando a la compaa de cobertura contra fluctuaciones de divisas mediante la rpida transferencia de la produccin de los componentes a travs de su red global para que coincida con las condiciones econmicas. Adems, la disposicin permite apoyar mejor a sus socios de suministro, ya que actan en los mercados de crecimiento importantes.

Hacer este tipo de movimientos no es fcil, por supuesto, ya que cualquier alteracin de la cadena de suministro de una empresa tiene implicaciones de largo alcance en toda la organizacin. Para empezar, estos cambios requieren una cooperacin mucho mayor y el intercambio de informacin entre las unidades de negocio de muchas compaas debe estar acostumbrado. De hecho, los problemas de organizacin son tan importantes que para muchas empresas, una prctica en el esfuerzo por el CEO y otros a travs de la alta direccin es necesaria para el xito (para ms informacin, consulte " Est su equipo de primera socavando su cadena de suministro?" en mckinseyquarterly.com). Sin embargo, las recompensas valen la pena. Mediante la creacin de cadenas de suministro ms flexibles y enfocadas que puedan prosperar en medio de incertidumbre y complejidad, las empresas obtendrn importantes ventajas en los prximos aos.

[Los autores desean agradecer a Sebastien Katch por sus valiosas contribuciones a este artculo. Yogesh Malik Ruwadi y Brian son directores en Cleveland McKinsey oficina, Alex Niemeyer es director de la oficina de Miami.].

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