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FABIO OLINGER

A GESTO ESTRATGICA: ANLISE DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER NO RAMO DE CLNICAS DE ESTTICA.

CURITIBA 2011

FABIO OLINGER

A GESTO ESTRATGICA: ANLISE DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER NO RAMO DE CLNICAS DE ESTTICA.

Monografia apresentada ao Departamento de Contabilidade, do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paran, como requisito para obteno do ttulo de especialista no curso de Ps-Graduao em Gesto de Negcios. Prof. Orientador: Dr.Vilson Jos Masutti

CURITIBA 2011

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais pelos ensinamentos e educao e a minha esposa pelo apoio, pacincia e colaborao para a concluso deste trabalho.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por me permitir concluir este trabalho e assim concluir o curso de Ps Graduao. Ao professor Vilson Jos Masutti pelo seu profissionalismo, orientao e conhecimentos direcionados para a realizao deste trabalho. A Clnica de Esttica Fisio Esthetic por facultar as informaes necessrias para a pesquisa e realizao deste trabalho.

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EPGRAFE

Retm a instruo e no a largues guarda-a, porque a tua vida Provrbios 4:13

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RESUMO

OLINGER, FABIO. A gesto estratgica: anlise das foras competitivas de Porter no ramo de clnicas de esttica. Este trabalho ir abordar o tema Estratgia Competitiva embasado na Teoria das Cinco Foras Competitivas propostas pelo autor Michael Porter. A ampla concorrncia entre as empresas exige que estas estabeleam estratgias que facilitem a investigao da condio presente e futura, visando otimizar as aes para estabelecer a melhor direo a ser seguida e para que se tornem mais competitivas e sobrevivam ao mercado. O estudo teve por objetivo analisar as caractersticas e as foras do modelo de Porter na Clnica de Esttica Fisio Esthetic localizada na cidade de Curitiba - PR. Foi realizado um estudo de caso onde foi aplicado o modelo de Porter, atravs de um questionrio elaborado pelo autor, a fim de pesquisar os pontos fortes e fracos da organizao frente as foras competitivas encontrada no mercado de Clnicas de Esttica. Pode-se concluir que o modelo de Porter pode vir a colaborar com a estratgia empresarial da empresa pesquisada, e averiguar a competitividade do mercado de esttica na cidade de Curitiba - PR.

Palavras-chave: Estratgia competitiva; Porter; Cinco foras competitivas; Esttica; Estratgia empresarial.

ABSTRACT

Olinger, FABIO. Strategic management: analysis of Porter's competitive forces in the field of aesthetic clinics. This paper will address the issue based on his theory Competitive Strategy Five Forces Competitive proposals by the author Michael Porter. The extensive competition among companies requires that they establish strategies to facilitate the investigation of the present condition and future, in order to optimize actions to establish the best route to follow and to become more competitive and survive the market. The study aimed to analyze the characteristics and the forces of Porter's model in Aesthetics Clinic Esthetic Physio in the city of Curitiba - PR. We conducted a case study where we applied the Porter model, through a questionnaire prepared by the author in order to investigate the strengths and weaknesses of the organization against the competitive forces found in the market for Aesthetic Clinics. It can be concluded that Porter's model can come to collaborate with the business strategy of the company studied, and determine the market competitiveness of aesthetics in the city of Curitiba - PR.

Keyword: competitive strategy, Porter, five forces competitive; Aesthetics Business Strategy.

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LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1: Etapas do planejamento estratgico Tavares (1991) .................... 17 Figura 2: A roda da estratgia competitiva ................................................... 20 Figura 3: Contexto em que a estratgia competitiva formulada ................. 21 Figura 4: Trs estratgias genricas. ........................................................... 22 Figura 5: Foras que dirigem a concorrncia na indstria. ........................... 24

Tabela 1-Analise das foras de Porter na Fisio Esthetic .............................. 33

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SUMRIO

DEDICATRIA.......................................................................................................... ii AGRADECIMENTOS................................................................................................. iii EPGRAFE................................................................................................................. iv RESUMO.................................................................................................................... v ABSTRACT................................................................................................................ vi LISTA DE FIGURAS E TABELAS............................................................................ vii 1 INTRODUO ....................................................................................................... 11 1.2 QUESTO DE PESQUISA.................................................................................. 12 1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12 1.3.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................... 12 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................ 12 1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13 2 FUNDAMENTAO TEORICA ............................................................................ 15 2.1 ESTRATGIA ...................................................................................................... 15 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... 15 2.3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................... 16 2.4 ESTRATGIA COMPETITIVA SEGUNDO PORTER ......................................... 19 2.5 ESTRATGIAS GENRICAS NA VISO DE PORTER...................................... 22 2.6 ANLISE DAS CINCO FORAS DE MICHEL PORTER .................................... 23 2.7 O MERCADO DE ESTTICA NO BRASIL .......................................................... 26 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 28 3.1 CARACTERIZAO DO TIPO DE PESQUISA .................................................. 28 3.2 DEFINIO DA POPULAO E AMOSTRA...................................................... 28 3.3 COLETA E ANLISE DOS DADOS .................................................................... 29 3.3.1 Concorrncia .................................................................................................... 29 3.3.2 Novos entrantes ............................................................................................... 29 3.3.3 Produtos substitutos ......................................................................................... 30 3.3.4 Poder de negociao dos compradores ........................................................... 31 3.3.5 Poder de negociao dos fornecedores: .......................................................... 31 4 RESULTADOS ....................................................................................................... 32 5 CONCLUSO ........................................................................................................ 33 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................... 36

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ANEXO ..................................................................................................................... 38

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1 INTRODUO

Atualmente com a globalizao e as constantes modificaes tecnolgicas o planejamento estratgico tornou-se um tema muito discutido no mbito da gesto empresarial. Os estudos sobre a criao de estratgias que passam a direcionar os caminhos a serem percorridos pelas organizaes de negcios comearam a ser discutidos entre os anos de 1950 e 1960, havendo a necessidade de formular e sistematizar contedo sobre o planejamento estratgico profissionais do meio acadmico e os gestores de empresas esforaram-se em analisar e estruturar padres sobre o assunto. O planejamento estratgico fundamental para o crescimento e

sustentabilidade de uma organizao dentro de um mercado cada vez mais competitivo. A estratgia de uma organizao tem que estar bem definida em todas as reas da mesma, a fim de traar e alcanar os mesmos objetivos. A organizao pode ser influenciada direta ou indiretamente, por variveis na qual ela pode ou no controlar. Segundo OLIVEIRA (2009) o planejamento estratgico um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vista a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente Dentre as criticas a teoria do planejamento estratgico, surge a adequao da elaborao da estratgia contextualizada no posicionamento competitivo da empresa no mercado, almejando criar uma vantagem competitiva, Michael Porter demonstra atravs das cinco foras competitivas descritas como (anlise dos concorrentes, novos entrantes, fornecedores, produtos substitutos e poder de negociao dos clientes), fatores que determinam a atratividade de um ramo de negcio ou indstria e o bom posicionamento de uma empresa. O contexto dessa Monografia estar dividido em cinco captulos, abordando os temas que sero descritos a seguir: Captulo I: Neste captulo constar a introduo, que ir correlacionar todos os assuntos com embasamento terico do contedo desta pesquisa. Tambm sero abordados o problema e os objetivos da pesquisa, destacando a importncia do tema a ser investigado.

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Captulo II: constar da fundamentao terica, no qual abordar a reviso de literatura disponvel sobre o tema deste trabalho, dando nfase as Teorias de Michael Porter. Captulo III: tratar da metologia cientifica, onde ser descrito e evidenciado o delineamento e a amostra de pesquisa, bem como o procedimento utilizado para obteno de resultados e divulgao dos dados. Captulo IV: constar este captulo da anlise e discusso de dados, apresentando o perfil e caractersticas das empresas correspondentes a esta pesquisa. A anlise das Teorias de Michael Porter, no comportamento estratgico. Captulo V: sero apresentadas as consideraes finais.

1.2 QUESTO DE PESQUISA

O problema que caracteriza a presente pesquisa tem o intuito de responder ao seguinte questionamento: Como a anlise das cinco foras de Michael Porter pode contribuir para as estratgias das empresas do ramo das clinicas de esttica?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

Analisar as contribuies que as cinco foras de Porter podem proporcionar nas estratgias das empresas do ramo das clinicas de esttica.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

I.

Identificar e descrever as principais teorias referentes ao tema

Planejamento Estratgico. II. III. Descrever as cinco foras de Michael Porter. Contextualizar o modelo de anlise empresarial proposto por Porter, na

Clinicas de Esttica Fisio Esthetic.

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1.4 JUSTIFICATIVA

Este

estudo

tem

por

objetivo

abordar

um

tema

chave

para

desenvolvimento das organizaes, analise do ambiente e do comportamento estratgico, contedo indispensvel para qualquer empresa que espera obter sucesso no mercado, desta forma ser enfocado as teorias de Michael Porter analisando o ramo das empresas de esttica. A vaidade atualmente deixou de ser apenas um aspecto de sade e higiene e se tornou um principio de marketing pessoal, a necessidade de estar dentro dos padres de beleza e de possuir um corpo perfeito ajuda a melhorar a autoestima dos indivduos e sua relao com o mercado de trabalho. Pesquisas realizadas pela UFRJ demonstram que desde a dcada de 80 a beleza se tornou aspecto fundamental no mercado de trabalho. O estudo indica que as pessoas bem cuidadas conseguem obter uma remunerao de 5% a 10% superior a das pessoas consideradas de aparncia simples. (Folha.com 2011). De acordo com alguns pesquisadores, requisitos de beleza que ajudam as pessoas a conquistarem o mercado de trabalho so chamados de capital ertico. Do ponto de vista de Fernando Rebouas, [...] capital ertico composto pela atratividade fsica e social que permite que um homem e uma mulher sejam considerados uma companhia satisfatria e atrativa para os demais [..]. Segundo Catherine Hakim: [...] Pessoas que possuem uma mdia alta de capital ertico so mais persuasivas e notadas como honestas e competentes. Eles acham mais fcil fazer amigos, conseguir emprego, casar e tendem a ganhar 15% mais do que a mdia. [...] Para atender a demanda pela esttica existe uma necessidade de ateno aos desejos e tendncias, e de grandes investimentos para inovao dos produtos e servios j existentes no mercado, devido a grande concorrncia. De acordo com a (ABIHPEC, 2010), em relao ao mercado de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, o Brasil vm ocupando a terceira posio, as mudanas ocorridas no comportamento da populao brasileira provocou no s a sofisticao e diversificao da produo de cosmticos, mas tambm mudanas tecnolgicas nos servios de beleza que utilizam tais produtos. Demonstrando

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assim um crescimento acumulado de 275,3% nas exportaes entre 2001 e 2010, enquanto que as importaes cresceram 216,0% no mesmo perodo. Devido ao aumento do nmero de mulheres no mercado de trabalho e com empregadores mais seletivos a busca por clinicas de esttica teve um crescimento significativo no Brasil. Considerando as informaes descritas podemos esboar a importncia do tema, sendo que so poucos os estudos sobre o ramo da Esttica e sua relao com o ambiente estratgico, fica evidente a necessidade de explorar e mensurar sobre o tema. Dentre as teorias que melhor descrevem a relao da empresa com o ambiente que est inserido so as teorias do autor Michael Porter.

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2 FUNDAMENTAO TEORICA

2.1 ESTRATGIA

A palavra estratgia teve origem no perodo militar 500 anos a.C., e deriva do grego strategos, que significa general no comando das tropas, que com o passar do tempo evoluiu seu significado e passou a incluir habilidades gerenciais alm de habilidades puramente militares. (Ohmae, 1982). De acordo com Clavell (2001), Sun Tzu j acreditava que estratgia pressupe o conhecimento da pesquisa de mercado, a anlise dos pontos fortes e fracos e das ameaas a serem enfrentadas, transportando a sua reflexo para a guerra empresarial. Trazendo a teoria de Sun Tzu para os dias atuais podemos verificar que uma empresa que define a sua estratgia no autoconhecimento e na investigao permanente do ambiente competitivo capaz de escolher uma estratgia em condies de superar os oponentes, atravs de um posicionamento diferenciado, que consiste em se aproveitar da prpria fora que pode anular ou derrotar o concorrente, desde que a viso contemple um olhar de fora para dentro. Atualmente o conceito de estratgia um dos mais utilizados no ambiente empresarial definida atravs das metas, objetivos, diretrizes e os planos operacionais que tornam possvel delinear seu perfil, cultura organizacional e seu posicionamento no mercado. Segundo Porter (2004), estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo

Oliveira

(2009),

planejamento

estratgico

processo

administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratgico surge no momento em que as estratgias so interpretadas e geridas pelos CEO de uma organizao. As empresas que possuem

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sua Misso, Viso e Objetivos bem definidos conseguem planejar e adequar suas metas e processos com melhor nfase em relao ao ambiente que esto inseridas. Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), planejamento estratgico o processo utilizado pela empresa para alcanar o sucesso e construir o futuro, atravs do comportamento pr-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro. A atividade do planejamento estratgico um processo difcil, devido a constante dedicao ao estudo sobre os objetivos futuros que se deseja alcanar, e a avaliao das decises a serem tomadas para que esses objetivos sejam alcanados. Para Ferreira (1997), nos dias atuais o maior obstculo do administrador prever mudanas e se antecipar a estas. Porter (2004), afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. O planejamento estratgico um processo gerencial que visa preparar as organizaes definindo os rumos a serem seguidos, considerando o ambiente interno e externo. A utilizao desse processo torna possvel traar metas, fazendo com que a empresa tenha um planejamento evitando assim surpresas

desagradveis no futuro.

2.3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A abordagem do tema planejamento estratgico, levou vrios autores a pesquisarem sobre o assunto, fazendo com que surgissem vrias tcnicas e posicionamento a respeito, com o objetivo de traar um plano com estratgia para o futuro. Segundo Tavares (1991), antes do planejamento deve haver uma busca com o intuito de se conhecer a historia da organizao:
[...] aquisio de conhecimentos a respeito das experincias passadas de mudanas organizacional planejada, da situao vigente e das perspectivas, bem como sobre os fatores que interferem negativamente no planejamento, prescrevendo ainda algumas das medidas mais adequadas para cada caso.

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Aps o aprofundamento sobre as caractersticas da organizao e sabendo qual o rumo a ser traado, pode-se dar inicio ao processo de planejamento estratgico. Nesse sentido Tavares (1991), dividiu o processo do planejamento estratgico em etapas conforme demonstrada na figura1:

Figura 1- Etapas do planejamento estratgico Tavares (1991)

Etapa 1 - Definio da Misso: consiste em refletir sobre a razo de existir da organizao e a anlise dos ambientes internos e externos, aps essa anlise ser possvel determinar a direo da misso. Etapa 2 - Anlise do Ambiente Externo: a anlise do ambiente externo subdividida em dois tpicos: - Macroambientes: consiste no reconhecimento, classificao, e anlise das variveis presentes no ambiente que venham a impactar diretamente no desempenho da organizao, tanto de forma positiva denominado de oportunidades, como de forma negativa que so as ameaas. - Pblicos: consiste na listagem que ir traar qual o vnculo que a organizao possui ou pretende estabelecer com outras organizaes e grupos sociais.

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Etapa 3 - Anlise do ambiente interno: consiste na anlise da forma funcional em que a organizao utiliza seus subsistemas internos, permitindo assim o estabelecimento das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas e do nvel de relacionamento pretendido com o pblico. Etapa 4 - Elaborao de Filosofias e Polticas: - Filosofias: consiste em deixar claro qual a viso, misso e valores em que a organizao acredita, que j colocou ou pretende por em ao, diante dos eventos presentes e futuros relacionados em por em prtica o planejamento. - Polticas: consiste em deixar claro qual a direo e regras das reas funcionais da organizao, mostrando assim as variaes estratgicas disponveis. Etapa 5 - Definio de Objetivos: consiste em enfatizar as metas futuras que a organizao pretende atingir, a partir da anlise externa e interna obtidas pelas filosofias e polticas. Etapa 6 - Seleo de Estratgia: consiste em focar no melhor caminho para alcanar os objetivos, deve-se optar por aquele que englobar melhor tempo, custo, recursos e riscos conforme o que deseja a organizao. Etapa 7 - Formulao de Metas e Aes Setoriais: consiste em transformar os objetivos em metas, e determinar o desdobramento da estratgia em aes tticas, de acordo com as reas funcionais da organizao. Etapa 8 - Elaborao do Oramento: consiste em destinar os valores financeiros para cada rea funcional da organizao, visando garantir a realizao dos objetivos e metas a serem alcanados. Etapa 9 - Definio de Parmetros de Avaliao: consiste na escolha dos indicadores de desempenho, que iro permitir a avaliao da evoluo das aes de acordo com as metas e objetivos a serem alcanados. Etapa 10 Formulao de um Sistema de Gerenciamento de

Responsabilidades: consiste em atribuir responsabilidades aos nveis de cada rea funcional da organizao para a execuo do planejamento. Etapa 11 - Implantao: consiste na etapa final do planejamento, onde ser colocado em prtica todas as aes definidas previamente.

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2.4 ESTRATGIA COMPETITIVA SEGUNDO PORTER

A estratgia competitiva para Michael Porter a busca de uma posio competitiva favorvel contras as foras que determinam a concorrncia. A escolha da estratgia competitiva embasado atravs de duas questes propostas que se completam: A primeira caracteriza a estratgia genrica de Porter (1999), que estuda as foras da concorrncia e como estas foras influenciam a determinao da estratgia das empresas, fazendo com que estas empresas foquem em um dos caminhos possveis: liderana de custos, diferenciao, ou enfoque. A segunda caracteriza a estratgica especfica que se refere a atitude que a empresa ir adotar diante do mercado, esta deve buscar uma posio exclusiva e inacessvel aos seus concorrentes, buscando desenvolver melhor as atividades no mercado em que atua. Neste contexto Porter (1999), entende que o termo estratgia, quando utilizado em organizao, pode ser imaginado como a criao de uma nica e valiosa posio, envolvendo um grupo de atividades. Assim podemos concluir que a estratgia competitiva reporta a tomadas de decises quanto as foras da concorrncia, a postura que a empresa ir adotar frente ao mercado, fazendo com que esta empresa tente estabelecer uma posio exclusiva e mais vantajosa que a da concorrncia. Segundo Porter (2004):
[...] o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa competir, quais devem ser suas metas e quais as polticas necessrias para leva-se a cabo essas metas.

O mtodo clssico utilizado por Porter (2004), para a formulao de estratgias pode ser ilustrado pela figura 2 denominada Roda da Estratgia Competitiva que esclarece que a estratgia competitiva uma juno entre metas e polticas para alcanar os objetivos desejados.

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Figura 2- A roda da estratgia competitiva

No centro da Roda de Estratgia Competitiva encontram-se os objetivos e metas, ou a maneira com que a empresa ir competir, e a atitude que ser adotada para alcan-los. J nas pontas temos os raios que determinam os meios para tornar possvel essas metas. Para Porter (2004), no nvel mais amplo, a formulao de uma estratgia competitiva envolve considerar quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar com sucesso, ilustrado na figura 3.

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Figura 3- Contexto em que a estratgia competitiva formulada

Classificados em: Pontos fortes e fracos da empresa em relao a concorrncia. Valores pessoais so as motivaes e desejos para que se possa executar a estratgia escolhida pela organizao. As oportunidades e ameaas do ambiente externo que possam impactar diretamente na organizao. Expectativas mais amplas da sociedade que refletem a poltica

governamental e os interesses sociais, entre outros.

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2.5 ESTRATGIAS GENRICAS NA VISO DE PORTER

A organizao ao se defrontar com as cinco foras competitivas pode empregar uma das trs estratgias genricas para superar a concorrncia. So elas: a liderana no custo total, a diferenciao, e o enfoque. Porter (2004), afirma que as estratgias genricas so mtodos para superar os concorrentes. O autor ainda ressalta que cada uma das estratgias genricas abrange um trajeto diferenciado para a vantagem competitiva, ajustando assim o tipo de vantagem competitiva que se tm a finalidade de alcanar. Ilustrado na figura 4.

Figura 4- Estratgias genricas.

As estratgias genricas esto classificadas da seguinte forma: Estratgia de liderana no custo total: consiste em estabelecer uma posio de baixo custo atravs da reduo dos custos dos produtos internos, estabelecendo assim para a empresa uma posio vantajosa em relao aos seus concorrentes. Estratgia de diferenciao: consiste em distinguir o produto ou servio oferecido pela empresa, fazendo com que seja diferenciado e exclusivo no contexto de toda indstria. Os mtodos para se chegar a essa diferenciao pode ser apresentado de vrias maneiras: fazer uso da imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de fornecedores entre outros.

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Estratgia de enfoque: objetiva enfocar um alvo estratgico estreito, determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico, a partir da liderana de custo total ou diferenciao, definindo assim onde competir. A empresa que desenvolve com sucesso essa estratgia pode alcanar retornos acima da mdia para sua indstria. Porm Porter (2004), ressalta que uma empresa que fica no meio termo est em uma situao extremamente desfavorvel, pois engaja seus esforos em cada uma das estratgias genricas mais no obtm sucesso em nenhuma delas, mostrando resistncia em fazer escolhas genricas de como competir, ambiciona uma vantagem competitiva por todos os meios mais no consegue nenhuma, devido a aes inconsistentes geralmente necessrias para cada uma delas. Porter (2004) esclarece que aderir as estratgias genricas implica em correr riscos. E levanta os riscos possveis: Risco em falhar em alcanar ou sustentar a estratgia. Risco que o valor da vantagem estratgica proporcionado pelas estratgias seja desgastado com a evoluo da indstria. Riscos de acordo com a estratgia adotada: na liderana no custo total os riscos mais relevantes so os altos investimento em equipamentos modernos, e o aprimoramento de novas tecnologias, forando a empresa a livrar-se de ativos obsoletos e evitar o acmulo na linha de produtos; na diferenciao os riscos relevantes so que a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui, ou que a imitao diminua a diferenciao; no enfoque podemos salientar os riscos de diferencial de custos entre os concorrentes e a empresa que adota um enfoque particular, podendo acarretar na invalidao da diferenciao do enfoque adotado, desfocando a empresa do enfoque que ela utiliza.

2.6 ANLISE DAS CINCO FORAS DE MICHEL PORTER

Segundo Porter (2005), em qualquer indstria as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: entrada de novos concorrentes ameaa de substitutos, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e a rivalidades entre os concorrentes que determinam o seu nvel de retorno ou rentabilidade (Figura4).

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Figura 5- Foras que dirigem a concorrncia na indstria.

Entrada de novos concorrentes: So caracterizados por novas empresas que trazem novas capacidades e buscam ganhar uma parcela do mercado. Isso pode acarretar em uma diminuio dos preos e da rentabilidade dos participantes envolvidos no negcio. A possibilidade ou o impedimento de entrada de novos concorrentes estabelecida pelas barreiras de entradas, que so constitudas por: 1- economia de escala: consiste em reduo dos custos unitrios a medida que a quantidade da produo aumenta; 2- diferenciao do produto: trata-se da marca desenvolvida pela empresa, seja pela diferena do produto ou qualquer outra qualidade, desenvolvendo um sentimento de fidelidade em seus clientes, fazendo com que os novos concorrentes encontrem dificuldades e tenham que investir pesado para superar a relao criada com os clientes; 3- necessidade de capital: consiste na necessidade de investimentos para entrar no mercado; 4- custos de mudanas: consiste nas despesas que o comprador ir enfrentar ao trocar de fornecedor, essas despesas podem envolver necessidade de assistncia tcnica, a compra de um novo equipamento entre outros; 5- acesso aos canais de distribuio: as empresas que j esto inseridas no mercado j possuem seus canais de distribuio, o que faz com que seja uma barreira de entrada para os concorrentes que buscam se estabelecer no mercado, pois estes precisam convencer os canais

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de distribuio a aceitarem seus produtos por meio de descontos, verbas para campanhas de publicidades entre outros, o que acarreta em uma diminuio dos lucros; 6- desvantagem de custo independente de escala: so vantagens de custos que as empresas que j se encontram estabelecidas podem ter frente as empresas iniciantes, que devido aos custos altos apresentam um menor rendimento e com isso uma desvantagem em relao ao preo. Segundo Porter (2004), as vantagens mais crticas so fatores como os seguintes: tecnologia patenteada do produto, acesso favorvel as matrias primas, localizao favorvel, subsdios oficiais, e curva de aprendizagem ou experincia Ameaas de substitutos: So produtos diferentes que exercem funes iguais ou semelhantes, se estes produtos conseguirem se destacar seja por qualidade ou diferenciao, os seus concorrentes podem se defrontar com uma situao de desvantagem, apresentado diminuio dos rendimentos e do crescimento. Porter (2004), afirma que os substitutos no apenas limitam os lucros em tempos normais, como tambm reduzem as fontes de riqueza que uma indstria pode obter em tempos de prosperidade. O autor ainda ressalta que quanto mais atrativo for o preo ofertado pelos produtos substitutos mais estvel ser a presso sobre os lucros. Poder de negociao dos compradores: O compradores disputam com as indstrias, pressionando por preos mais baixos, negociando maior qualidade ou mais servios, fazendo com que os concorrentes entrem em confronto, tudo as custas da rentabilidade da indstria. Segundo Porter (2004), um grupo comprador poderoso partir das seguintes circunstncias: volume de compras ou grau de concentrao, os produtos so padronizados e no diferenciados, custos de mudana, importncia de qualidade dos produtos ou servios, disponibilidade de informaes. O poder de cada grupo comprador depende das caractersticas, do volume e da importncia de suas compras em relao ao mercado. Poder de negociao dos fornecedores: os fornecedores podem influenciar com seu poder de barganha a indstria, atravs da elevao de preos, reduo da qualidade dos bens e servios ofertados Segundo Porter (2004), as condies que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um

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grupo fornecedor poderoso se o seguinte se aplica: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para qual vende, no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria, a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador, os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudana, o grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente. Porter (2004), ainda afirma que as condies que determinam o poder dos fornecedores no s esto sujeitas a mudanas como com freqncia esto fora do controle da empresa.

2.7 O MERCADO DE ESTTICA NO BRASIL

A preocupao com a imagem pessoal parece ser uma herana gentica, que vem se incorporando ao comportamento humano de uma forma cada vez mais acentuada atravs dos tempos. O sentimento de pertencer a um grupo social, possuir traos e contornos corporais condizentes com os padres existentes so necessrios para o equilbrio psquico do indivduo. A imagem pessoal tambm torna-se elemento fundamental para a caracterizao da sade plena dos indivduos e do ponto de vista econmico, a insero no mercado de trabalho (ECO, 2004). A ampliao do conceito de discriminao incorporando a questo da aparncia fsica, fez com que beleza, expresso mxima da aparncia pessoal, se revelasse como tema importante de pesquisa na literatura econmica internacional, devido a repercusso que tal predicado tem exercido no mercado de trabalho. Segundo Hamermesh e Briddle (1994) as pessoas de aparncia simples ganham muito menos que as pessoas de boa aparncia. Ademais, eles afirmam que a penalidade pela simplicidade 5% a 10% maior do que o prmio pela beleza. A importncia da beleza com o um elemento do processo seleo tanto pode ser analisada pelo ngulo do mercado de trabalho, como dos capitais envolvidos na produo dos insumos requeridos ao atendimento dos servios de beleza. A exigncia de uma boa aparncia requer gastos com servios e produtos que movem atualmente volumes considerveis de capital.

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A quantidade desses investimentos fica aparente com o constante surgimento de produtos em resposta demanda gerada. Mundialmente, a indstria de cosmticos e perfumaria realiza negcios que envolvem bilhes de dlares e ocupam milhes de pessoas e, no Brasil no foi diferente, nos ltimos anos passou por um grande crescimento. Por essa razo, aumentou a procura de servios ligados beleza e a preocupao com a melhora da aparncia fsica. Por fim, essa nova forma de insero e a maior participao da mulher no mercado de trabalho dos nos ltimos anos, provocaram um forte impacto na demanda de bens e servios de higiene pessoal. Portanto pode-se enumerar com fatores fundamentais para este crescimento alm do aumento do nmero de mulheres no mercado de trabalho, essa busca pela beleza e vaidade em virtude de empregadores mais seletivos e por fim um fator importante a ser considerado que a necessidade tambm da adequao dos homens a estes novos conceitos voltados esttica e aparncia fsica para assegurar seus empregos. De acordo com a (ABIHPEC, 2010), em relao ao mercado de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, o Brasil vm ocupando a terceira posio, as mudanas ocorridas no comportamento da populao brasileira provocou no s a sofisticao e diversificao da produo de cosmticos, mas tambm mudanas tecnolgicas nos servios de beleza que utilizam tais produtos. Demonstrando assim um crescimento acumulado de 275,3% nas exportaes entre 2001 e 2010, enquanto que as importaes cresceram 216,0% no mesmo perodo.

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3 METODOLOGIA

Segundo Gil (2008), mtodo cientfico um conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos para se atingir o conhecimento. Neste captulo sero apresentado o tipo de pesquisa, como foi elaborado o estudo, a coleta de dados, assim como a aplicao e tratamento desses dados. Esta pesquisa est metodologicamente embasada na teoria das cinco foras de Michael Porter.

3.1 CARACTERIZAO DO TIPO DE PESQUISA

Este trabalho caracteriza-se em uma pesquisa qualitativa do tipo exploratria. Segundo Richardson (1999):
[...] os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, ressalta tambm que podem contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.

Para Gil (2008), as pesquisas exploratrias, teriam como objetivo criar uma familiaridade maior com o problema, visando explicit-lo melhor ou trabalhar com a construo de hipteses.

3.2 DEFINIO DA POPULAO E AMOSTRA

A presente pesquisa ser caracterizada por estudo de caso que segundo Gil (2008), consiste num estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, permitindo um conhecimento amplo e detalhado do mesmo. A pesquisa foi realizada na Clnica de Esttica Fisio Esthetic localizada na cidade de Curitiba PR, onde foi entregue a proprietria da Clnica em uma primeira visita um questionrio, onde foi explicado todo o contexto do mesmo e esclarecidas todas as dvidas, solicitando que o questionrio preenchido fosse entregue na segunda visita agendada. A populao foi composta pela proprietria da Clnica de

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Esttica Fisio Esthetic com autoridade tanto administrativa como estratgica da empresa. Este estudo teve como objetivo investigar a competitividade da Clnica de Esttica Fisio Esthetic, embasado nas cinco foras competitivas de Michael Porter.

3.3 COLETA E ANLISE DOS DADOS

A coleta de dados foi realizada atravs de um questionrio estruturado elaborado pelo pesquisador, que segundo Marconi e Lakatos (1990), um instrumento de coleta de dados, constitudo por sries ordenada de perguntas, que deve ser respondida por escrito e sem a presena do entrevistador.

3.3.1 Concorrncia

A Fisio Esthetic uma Empresa de mdio porte frente aos seus concorrentes, e no opera com economia de escala. A empresa demonstra maior rivalidade frente aos concorrentes atravs do preo dos servios praticados. O mercado de esttica encontra-se em constante crescimento, mais nota-se uma desigualdade entre os preos praticados, pois a concorrncia est dividida entre grupos formais e informais de pequeno, mdio e grande porte. No grupo informal podemos citar: massoterapeutas e esteticistas, e no grupo formal: clnicas de esttica, academias, sales de beleza, spas.

3.3.2 Novos entrantes

Contextualizando as resposta do questionrio que consta como anexo I, em relao a fora de novos entrantes depender das barreiras de entrada existentes, estas barreiras iro delimitar o nvel da concorrncia. O capital inicial necessrio dificulta a entrada de novos entrantes, de acordo com os dados coletados o capital inicial encontra-se entre R$ 120.000,00 R$ 150.000,00, o que demonstra ser um investimento relativamente alto, lembrando que quanto mais sofisticada for a empresa, maior ser o capital para o funcionamento e menor a chance de entrada de novos concorrentes.

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Os servios ofertados pela Empresa dificultam a entrada de concorrentes. A diferenciao tm mostrado-se essencial dentro de uma empresa para criar uma relao de fidelidade com clientes, seja atravs da marca, preos, ofertas etc., Alcanar um diferencial competitivo por meio de uma relao de confiana no produto, propicia uma vantagem significativa para o marketing, como a fidelizao dos clientes, o marketing boca a boca, e a oportunidade de cobrar mais pelo produto. De acordo com o questionrio, os investimentos que mais foram evidenciados foram em custos com a compra de novos equipamentos, devido as constantes mudanas na tecnologia, os equipamento de ponta apresentam um custo relativamente alto, ainda segundo o questionrio a empresa busca estar sempre atualizada investindo em nova tecnologia e equipamentos O principal objetivo do investimento em anncios e propagandas promover a marca da empresa e vender os produtos. A Empresa Fisio Esthetic tm investido em mdia em Marketing mais de 5% do seu percentual total. Os servios oferecidos podem ser realizados tanto nas instalaes da Fisio Esthetic com atendimento home-care, ou em outros locais como empresas etc.

3.3.3 Produtos substitutos

De acordo com a pesquisa, no mercado de esttica os produtos substitutos so os processos cirrgicos como a lipoaspirao e lipoescultura que prometem resultados mais rpido com preos menos acessveis em comparao aos produtos que so ofertados pela clinica entre eles esto a massagem para reduzir medidas, e tratamentos com aparelhos de ultima gerao como Manthus, Velashape que tratam uma serie de problemas estticos com preos mais acessveis, existem tambm os cosmticos como os cremes redutores de medidas, cremes para reduo da celulite, entre outros, que podem ser adquiridos diretamente pelo cliente em qualquer loja de cosmticos.

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3.3.4 Poder de negociao dos compradores

O comprador pode utilizar do seu poder de barganha, pressionando por preos mais baixos, negociando maior qualidade ou mais servios, fazendo com que os concorrentes entrem em confronto. Em relao ao consumo do cliente a Fisio Esthetic apresenta um percentual mdio, e um nvel de mdia importncia, devido aos servios de esttica se apresentarem para os clientes como de menor importncia em relao a itens de primeira necessidade como alimentao, e vestimenta. grande o nmero de empresas que oferecem servios de esttica no mercado, fazendo com que o cliente encontre maior facilidade em negociar, pensando nisso a Fisio Esthetic tm atuado com um preo inferior em comparao ao mercado, o cliente pode conseguir parcelamento das suas compras, desconto ao adquirir mais de um servio ou ao indicar outro cliente. Se as caractersticas do produto forem iguais ou parecidas com o dos concorrentes, os clientes geralmente optaram pelo preo mais baixo. Levando em considerao o crescimento da demanda dos servios estticos e produtos, a prtica da especialidade faz dos clientes desse servios hbil negociadores, fazendo com que esse fator seja considerado como essencial para o sucesso da organizao, pois o servio prestado o prprio cliente.

3.3.5 Poder de negociao dos fornecedores:

Segundo Porter (2004), os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Os fornecedores do segmento de esttica so os de equipamentos e mveis, e os de produtos como cremes, material de higiene pessoal e limpeza, isso no demonstra uma dificuldade pois existem vrios fornecedores nesse segmento. Em resposta ao questionrio a Fisio Esthetic acredita que os fornecedores possuam pouco poder de barganha. E que se necessrio for a troca de fornecedor os custos so baixos. Deve-se levar em conta, que o segmento de clnicas de esttica est em crescimento, levando ao aumento da busca por produtos utilizados nos procedimentos realizados, conduzindo a um aumento da demanda desses

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produtos. A variao e a nova tecnologia dos produtos estabelece uma reduo do custo, e um acrscimo no poder de negociao com fornecedores de produtos.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Segundo STONER & FREEMAN (1995), o planejamento possui dois aspectos bsicos, que so vitais para a organizao: determinao dos objetivos da organizao e escolha dos meios para alcanar estes objetivos. Tais aspectos bsicos do planejamento apiam-se em mtodos, planos ou lgica, no sendo, portanto intuitivos. Desta maneira a Empresa decide seus objetivos e o melhor procedimento para alcan-los. Segundo Oliveira (2009), a anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da organizao que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos devero ser determinados diante da atual posio produto-mercado. De acordo com o questionrio e o estudo relacionado com as cinco foras competitivas, a tabela 1 abaixo mostra os pontos fortes e pontos fracos existentes na Clnica de Esttica Fisio Esthetic:

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CINCO FORAS
CONCORRNCIA

PONTOS FORTES
- Preos diferenciados; - Custos fixos; - Baixo custo em estoque; -Investimento em novos

PONTOS FRACOS
- Empresas de grande porte; - Marca prpria.

- No trabalhar com economia de escala;

NOVOS ENTRANTES

equipamentos e tecnologia; - Relao de fidelidade com os clientes; - Preos mais acessveis em

-Variedade de produtos substitutos que se encontram no mercado;

PRODUTOS SUBSTITOS

relao a alguns produtos ofertados pela concorrncia; - Preo abaixo do mercado;

- Clientes rigorosos em relao a qualidade e preo dos servios; - Ser um item de mdia importncia para o cliente;

PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES

-Facilidade em negociar a forma de pagamento;

- Baixo poder dos fornecedores; PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES -Segmento de produto numeroso em fornecedores;

Tabela 1-Analise das foras de Porter na Fisio Esthetic

5 CONCLUSO

Neste captulo ser apresentado a concluso, relacionada a proposta inicial deste trabalho que teve como objetivo analisar a competitividade existente no mercado de esttica, baseado nas cinco foras competitivas de Michel Porter. Inicialmente sero expostos os objetivos especficos, finalizado com algumas consideraes para futuras pesquisas. De acordo com o primeiro objetivo especfico que foi identificar e descrever as principais teorias referentes ao tema Planejamento Estratgico, pode-se concluir que o Planejamento Estratgico deve ser considerado uma ferramenta ativa de gesto, determinando antecipadamente sobre o caminho que deve ser colocado em prtica pela empresa para executar a sua misso. Em relao ao segundo objetivo especfico que foi o de descrever as cinco foras de Michael Porter, pode-se levar em considerao que o modelo de Porter esta baseado no propsito em que o posicionamento esta estabelecido de forma fundamental na estratgia empresarial. Conquistar uma posio exclusiva e

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inacessvel aos seus concorrentes, que se mantenha atravs do tempo e que gere um elevado rendimento para a organizao, o objetivo do posicionamento apresentado por este modelo. Um elevado rendimento o resultado de um bom posicionamento, de acordo com as cinco foras competitivas que a empresa esta adotando frente ao mercado, estabelecendo assim qual a melhor estratgia genrica que dever ser seguida pela empresa. A anlise das particularidades dos produtos, da concorrncia, e dos consumidores poderia levar a uma vantagem competitiva, criando uma posio exclusiva e inacessvel em relao a concorrncia. O terceiro objetivo especfico foi o de contextualizar o modelo de anlise empresarial proposto por Porter, na Clnica de Esttica Fisio Esthetic, para alcanar este objetivo foi utilizado um questionrio, com os dados coletados foi possvel reconhecer o mercado, a estratgia utilizada pela empresa, e como desempenham suas funes. Em considerao as barreiras de entrada foi possvel observar que em relao a concorrncia, a Fisio Esthetic tem como ponto fraco empresas de grande porte que j possuem uma marca conhecida no mercado, para poder competir com estas empresas a Fisio Esthetic tm lanado mo de preos diferenciados, custos fixos e baixo custo em estoque. Conforme observado em relao a novos entrantes a empresa tem apresentado como pontos fortes investimento em tecnologia e equipamentos e a fidelizao dos clientes, j como fraqueza a inexistncia de uma economia de escala. Em relao aos produtos substitutos a variedade de produtos ofertados pelo mercado tm se apresentado como uma dificuldade para a empresa, para tentar combater essa dificuldade a Fisio Esthetic tm utilizado de preos mais acessveis em relao ao preo ofertado pela concorrncia. O mercado de esttica caracterizado por clientes rigorosos quanto a

qualidade e preos dos servios, e estes servios se apresentam para o cliente como sendo de mdia importncia, o que se apresenta como ponto fraco para empresa, enquanto que o preo baixo e a facilidade para negociar a forma de pagamento como ponto forte. Pode-se constatar que a Clnica entrevistada acredita ser baixo o poder dos fornecedores devido ao segmento de produtos numerosos.

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O segmento de Clnicas de Esttica est em crescimento, o que faz com que as empresas estejam em constante disputa para conquistar clientes, seja por meio de preos atrativos, promoes, desconto, diferencial e atendimento e produto de qualidade. Conclui-se com isso que o modelo de Porter pode vir a colaborar com a estratgia empresarial da empresa pesquisada, e averiguar a competitividade do mercado de esttica na cidade de Curitiba-PR.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ANEXO 1 Questionrio aplicado a empresa Fisio Esthetic.

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QUESTIONRIO

1- Dados da Empresa Nome da Empresa: Data de Abertura: Endereo: Nmero de Funcionrios: Servios prestados ao pblico: 2- Caracterstica do servio prestado pela Empresa Qual a principal caracterstica que levam os clientes a comprarem os produtos da sua Empresa? ( ) Qualidades ( ) Marca ( ) Preo A Empresa tm seu foco voltado para qual dos itens abaixo: ( ) Preo dos servios ( ) Qualidades dos servios ( ) Diferencial dos servios

3- Atitude da Empresa referente aos custos Com que intensidade a Empresa busca a diminuio dos custos? ( ) Baixa ( ) Mdia ( ) Alta Qual a atitude adota pela Empresa em relao aos custos praticados pela concorrncia? ( ) Inferior ao da concorrncia ( ) Igual ou semelhante ao da concorrncia ( ) Superior ao da concorrncia

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4- Atitude da Empresa referente ao preo O preo constitudo baseado em qual situao? ( ) equivalente a mdia do mercado ( ) equivalente aos custos da Empresa Os preos em comparao ao mercado so? ( ) Inferior ao do mercado ( ) Igual ou semelhante ao do mercado ( ) Superior ao do mercado

5- Formao de Barreiras de Entrada A Empresa sente-se ameaada com a possibilidade da entrada de novos concorrentes no mercado ( ) Sim ( ) No A Empresa se preocupa em ter uma diferenciao da sua marca? ( ) Sim ( ) No Se sim, este diferencial tm dificultado a entrada de novos concorrentes? ( ) Sim ( ) No

6- Diferencial em relao aos servios Os servios ofertados pela Empresa tm dificultado a entrada de novos concorrentes? ( ) Sim ( ) No O capital necessrio para entrar no mercado de Clnicas de Esttica pode dificultar a entrada de novos concorrentes? ( ) Sim ( ) No

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Qual o investimento necessrio para iniciar no mercado de Clnicas de Esttica? ( ) De R$ 80.000,00 R$ 90.000,00 ( ) De R$ 100.000,00 R$ 110.000,00 ( ) De R$ 120.000,00 R$ 130.000,00 ( ) De R$ 140.000,00 R$ 150.000,00 ( ) Acima de R$ 150.000,00

7- Custos de Mudana Qual o principal custo enfrentado pela Empresa? ( ) Custos com assistncia tcnica ( ) Custos com compra de novos equipamentos ( ) Custos com troca de fornecedor ( ) Custos com treinamento de funcionrio ( ) Outros? Quais? A Empresa faz investimento em novas tecnologias, equipamentos entre outros para atrair novos clientes? ( ) Sim ( ) No

8- Canais de Distribuio Os anncios e propaganda da Empresa so utilizados com qual objetivos? ( ) apenas para venda dos produtos ( ) promover a marca da Empresa ( ) venda dos produtos e promover a marca da Empresa Qual o percentual da Empresa em investimento em Marketing para diferenciar sua marca? ()1% ( ) entre 1% e 5% ( ) mais de 5% ( ) No faz

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9- Rivalidade entre as Empresas existentes Como sua Empresa se apresenta ao mercado em relao aos concorrentes? ( ) Pequeno porte ( ) Mdio porte ( ) Grande porte Sua Empresa apresenta rivalidade a concorrncia em qual dos itens citados abaixo? ( ) Preo dos servios ( ) Diferencial nos servios ( ) Diferencial no atendimento ( ) Outros? Quais?

10- Ameaas de Substitutos Existem concorrentes no mercado com produtos substitutos aos oferecidos pela sua Empresa? ( ) Sim ( ) No ( ) No sei O que a sua Empresa tm feito para fidelizar os clientes diante dos produtos substitutos oferecidos pela concorrncia? ( ) Preo ( ) Diferencial nos servios ( ) Diferencial no atendimento ( ) Outros? Quais?

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11- Poder de Negociao dos Compradores Em relao ao consumo do cliente, os servios de Clnica de Esttica representa um percentual? ( ) Alto ( ) Mdio ( ) Baixo Em qual nvel os servios de Clnicas de Esttica esto para o cliente? ( ) Essencial ( ) Pouco importante ( ) Desnecessrio

12- Poder de Negociao dos Fornecedores Em relao ao mercado, os fornecedores apresentam algum poder de barganha? ( ) Sim ( ) Muito pouco ( ) No Quando necessrio trocar de fornecedor, os custos so: ( ) Altos ( ) Mdios ( ) Baixos