THAILANDA

1. Date generale Regatul Thailanda este situat n peninsula Indochina, Asia de Sud-Est, suprafaa este de 510000 km2 (aproximativ dublu fa de Romnia), populaia circa 60 milioane locuitori, capitala Bangkok (6 milioane locuitori), organizat administrativ n 71 provincii. Sub raport istoric, regatul Thailanda i are rdcinile nc din sec. I e.n. , cnd triburi de origine chinez (limba actual chinez) a supus populaia autohton format din Khmeri; n jurul anului 180 a devenit o putere regional, fiind singurul stat asiatic ce nu accept influena colonistic a Europei (Anglia i Frana). La finele sec XIX i nceputul sec X Thailanda a devenit monarhie constituional i a adoptat reforma de modernizare economic. Conform Constituiei din 1991, Thailanda este regat ereditar, funcioneaz sistemul pluripartid; Parlamentul include Senatul i Camera Reprezentanilor etc. Economia Thailandei s-a relansat puternic dup 60, astfel c n anul 2000 realiza aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total, ceea ce nseamn locul 30 mondial ajungnd la 2000 USD PNB /locuitor anual, dei agricultura nc concentreaz 40% din populaia activ (exportator principal de orez, cauciuc natural, trestie de zahr); serviciile asigur 50% din GDP anual. n anul 1989, Thailanda a nceput un proiect uria numit Canalul Panama Bis, pentru a scurta distana ntre Japonia i Asia de Sud Est. 2. Cultura n managementul thailandez Dup al doilea rzboi mondial, Thailanda a susinut politica SUA n Asia i a fcut mari eforturi de modernizare a economiei. ntr-o evaluare global se poate spune c societatea thailandez este sub influena civilizaiei /culturii chineze i japoneze, alturi de care se identific mici influene americane; religia predominat este budismul de provenien chinez (95% din populaie). Aa cum remarc profesorul Burdu, cultura thailandez are un anumit specific ce-i pune amprenta asupra a tot ceea ce se ntmpl n managementul curent al companiilor /instituiilor; principalele valori specifice contextului thailandez fiind: orientarea ctre sine, care implic moderaie n relaiile cu alte persoane, evitarea conflictelor i a criticii deschise, evitarea unor replici obraznice etc.; relaii de gratitudine n cadrul unui grup, ceea ce implic recunotin reciproc, compasiune, construirea unor relaii de lung durat etc.; relaii interpersonale amicale, ceea ce implic nonagresiune, prietenie i armonie social flexibilitatea i adaptarea, care presupune formele de compromis rezonabil n orice situaie, negocierea ntre pri etc.; orientarea psiho-religioas, care face ca thailanda s accepte inegalitile sociale, s se supun destinului, dat de evenimentele dintr-o via anterioar (concepie ntlnit n cultura japonez drept Karma); educaia i competena, care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare n ierarhia social; orientarea ctre ndeplinirea sarcinilor, care oblig prile (administraie salariai) s-i fac fiecare datoria, s-i respecte obligaiile asumate etc.; 3. ncadrarea culturii thailandeze n abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede; Thailanda poate fi ncadrat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:

Mic D1

Mare Thailanda 64 puncte loc 21 ntr-un eantion de 50 de ri

0
Colectivism D2

100
Individualism

Thailanda 20 puncte locul 41 Feminitate

100
Masculinitate

D3

0
Redus D4 Thailanda 34 puncte locul 44

100
Puternic

0
Termen scurt D5 Thailanda 64 puncte locul 30

100
Termen lung

0
Thailanda 56puncte (locul 8 ntre 23 ri din eantion; China 118 puncte, loc 1)

100

Dac se analizeaz atent poziionarea Thailandei pe D1 D4, comparativ cu Japonia sau China, remarcm faptul c managementul thailandez este apropiat de esena culturii asiatice: grupul este naintea individului, centralizarea puterii este medie, armonia i consensul social sunt predominante etc. Fa de cultura nipon, se observ c numai caracterizarea masculin - feminin este localizat semnificativ la o distan mai mare fa de Japonia; societatea thailandez promoveaz prezena femeilor n poziii de decizie ntr-o msur mai substanial. Totui, poziionarea culturii thailandeze i pe D5 atest apropierea cultural de China sau Japonia.

TAIWAN
1. Date sintetice despre Taiwan Istoria i economia Taiwan-ului, ca ar nou industrializat, este strns conectat de China i Japonia. Alturi de alte ri asiatice mici impuse n competiie global pe parcursul ultimelor 4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se constituie ntr-un exemplu sau model de ar ce a atins prosperitatea economic ntr-o perioad istoric scurt. Cum se explic succesul economic nregistrat de economia taiwanez? Ce strategii macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului n susinerea afacerilor? Ce practici s-au proceduri de management aplic firmele din aceast ar? n ce msur decolajul economic al Taiwan-ului s-a bazat pe import de tehnologie, cunotine generale i management? Ce rol a jucat importul de know how n susinerea dezvoltrii economice? Poate fi adaptat modelul aplicat de Taiwan de ctre alte ri, n spe Romnia? Ce concluzii utile pragmatic pot formula firmele romneti analiznd practicile de afaceri din aceast ar? Evident c este dificil de oferit rspunsuri complete la ntrebri de tipul celor invocate i c nelegerea, eventual decantarea, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar pas cu pas. Astfel, pentru a nelege specificul managementului taiwanez i succesul reportat de aceast economie n competiia global, vom ncepe cu prezentarea unor date sintetice: a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, ntre Japonia i Hong Kong, include o

insul principal i alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaie, capitala Taipei avnd 3 milioanei locuitori (date comparabile cu Romnia); n capital au sediul principal majoritatea companiilor importante, se afl sediul al The Taiwan Stock Exchange, bnci i corporaii strine; alte centre de afaceri sunt: - Kaohsiung, al doilea ora ca numr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al traficului, comparabil cu oraul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim containerizat (locul trei n lume), investiii pentru extindere de 11 miliarde USD etc. - Taichung este renumit drept centru universitar, cultural i de cercetare tiinific b) Taiwan, ca i Japonia, dispune de puine resurse naturale, import circa 90% din necesarul de energie folosit (petrol, gaze, crbune, electricitate etc.); din total for de munc activ (9 milioane persoane), circa 12 % lucreaz n agricultur, 40 % n industrie i 47% n servicii; limba oficial este chineza mandarin i alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat dect GDP per locuitor oficial), inflaia este de circa 3%, anul financiar ncepe la 1 iulie. c) Educaia n Taiwan: colegii universitare de stat i particulare, inclusiv cu predare n limba englez, aceasta fiind i limba de lucru n relaiile cu firmele strine (mai puin China). ri precum SUA, Japonia i UE au recunoscut relaiile speciale dintre China i Taipei, dar menin i legturi directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American n Taiwan , institut ce funcioneaz ca o ambasad, cu atribuiuni n sfera diplomatic, emitere vize etc.) d) Economia taiwanez are infrastructur n curs de modernizare (autostrzi, reele de telecomunicaii de stat i private etc.); dezvolt rapid sectoare de vrf precum IT, aerospaiale, bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerul exterior anual este orientat pe relaia China, 60% Japonia, balana de pli este permanent excedentar cu 12 - 15 miliarde USD / an, astfel c fr exporturi Taiwan ar fi doar o insul n mare ntre Japonia i Singapore; 30% din GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat. 2. Influena culturii n managementul firmelor taiwaneze Statutul politic i administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influena portughez sau olandez aproximativ ntre 1900 1947 a fost sub ocupaie japonez, influen ce se resimte i astzi n lumea afacerilor, n sistemul de educaie universitar i organizarea administrativ. Dac se dorete o fotografiere foarte general a managementului taiwanez, atunci se poate afirma c influena cultural predominant n afaceri este cea japonez i chinez, la care se adaug excelente cunotine de management importate din Occident (SUA i Europa). Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezint astfel:

Management japonez

Management occidental

Managementul firmelor taiwaneze Management chinez

Dup patru decenii de lege marial (1947 1987), n Taiwan se introduce o variant a constituiei chineze care statueaz sistemul multipartid i statul de drept. 3. Guvernul sprijin afacerile Actualmente administraia public este structurat pe trei nivele de decizie: - nivel central, format de preedinte i Adunarea Naional; - nivel provincial sau regional, ara fiind divizat n 16 regiuni; - nivel local sau municipal (ns capitala i KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului). La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenie ce include circa 60 de reprezentante n strintate prin care se colecteaz informaii pentru a sprijini companiile; n acelai sens este orientat activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul direct a statului se asigur zilnic / sptmnal informaii (i up grade) de tipul: - reviste economice - baza de date pe principale ri - studii de pia - cataloage de export import - brouri privind tarifele vamale - legislaia de comer - cercetri de marketing - prognoze pe produse / sectoare - listinguri de cereri de import. Informaiile amintite se public n chinez i englez; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre domeniu i sprijin direct politicile i strategiile companiilor taiwaneze. 4. Legislaia de afaceri n Taiwan Lumea afacerilor n Taiwan nu este foarte riguroas, foarte ordonat, unul i acelai text de lege interpretndu-se funcie de parteneri i de anumite interese conjuncturale. n plus, triadele existente n Japonia, China i alte ri asiatice sunt extrem de active n derularea curent a afacerilor din economia taiwanez. Legea taiwanez nu se bazeaz pe precedent, fiind din acest punct de vedere comparabil cu situaia din Frana sau Romnia; pentru fiecare caz n parte, adic fiecare spe, legea scris se supune interpretrii juritilor / avocailor. n dreptul comercial taiwanez, avocaii strini nu pot opera legal, deci trebuie s se asocieze cu un avocat local pentru a deschide un birou / reprezentan / filial. Toate firmele autohtone sau strine organizate ca societile comerciale, sunt nregistrate n Registration Act, n care se precizeaz scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii sunt: - Unlimited company - Limidet company - Unlimited company with limited liability share holders - Company limited sy shares Dup 1995, conform cadrului juridic stabilit n economia taiwanez: nu exist restricii asupra micrii capitalului, este admis repatrierea profitului, rata de schimb valutar este determinat de pia (ntre New Taiwan Dollar i alte valute), firmele trebuie s-i publice datele financiare n 90 de zile de la nchiderea exerciiului financiar (n SUA companiile cotate la burs au cteva zile la dispoziie pentru aceleai obligaii), exist 80 de zone precis stabilite n care investitorii pot cumpra sau nchiria pmnt pentru noi imobile sau spaii comerciale; se aplic VAT de 5% (Value Added Tax), dar i unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori strini necesit parcurgerea unei proceduri lungi etc. Deschiderea i operarea efectiv a unei noi afaceri n Taiwan de ctre o corporaie strin poate fi uneori mai anevoia dect procedura similar pentru China. La momentul actual, legea taiwanez nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma s opereze n economia rii, deci legea face distincie ntre 3D industries (Dirty Dangerous Demanding) i alte industrii sau sectoare de afaceri. n categoria 3D se includ sectoare precum construcii, exploatri resurse naturale, mainrie

grea, linii de asamblare, reparaii i service etc. (exist mai multe restricii de procedur, nu pot fi angajai muncitori locali calificai ntruct numrul lor este redus, este nevoie de a aduce muncitori din Sud Estul Asiei, maxim 35% din total etc.). Ca forme juridice, corporaiile strine pot fi nfiinate n economia taiwanez: - Partnerships - Branches - Offices of job site - Oficii / birouri de reprezentare - Oficii / birouri de legtur. Legea taiwanez de afaceri nu admite nfiinarea de joint ventures, ca entiti juridice distincte. 5. Sindicatele n economia taiwanez Organizarea sindicatelor n economia taiwanez este similar cu sindicatele din economia nipon (din nou, dominaia japonez de peste o jumtate de secol se resimte n diverse componente ale vieii sociale). Prin urmare, regsim sindicatele / uniunile organizate pe ntreprinderi, i doar ca excepie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaiei din Japonia, de regul cererile formulate de conducerile sindicale sunt moderate i foarte rar se ajunge la grev. Prin negocierile colective anuale, ntre administraie i sindicatul din companie, angajatorii respect prevederile generale: sptmna de lucru de 44 48 ore, 18 srbtori pe an, zile de concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaiilor fiscale ctre stat (asigurri de sntate, fonduri de pensii, mas, transport etc.) Exist unele restricii cu privire la asocierea n sindicate / uniuni: pentru funcionari publici, profesori, industria de aprare etc. 6. Criza managementului n economia taiwanez Dup o perioad de cretere i prosperitate economic, pe msur ce veniturile pe cap de locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuz greuti n competiia dur cu Japonia sau SUA sau Uniunea European. Unele dintre metodele / procedurile de organizare i conducere a companiilor aduse din import fie din Japonia, fie din Occident, nu mai ofer rspunsuri standard sau soluii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor dou decenii, companiile importante sunt n cutarea de tineri manageri profesioniti, capabili s obin succese n competiia global, adic se resimte o criz n identificarea unei noi generaii de manageri locali, care s stpneasc deopotriv spiritul asiatical conducerii afacerilor, dar i noile metode de management modern, de construire a unei echipe, de motivare a salariailor. ndeosebi companiile taiwaneze MNC (multinational corporations) au specialiti formai n numr redus pentru HQ (sediu central) i resimt lipsa unor profesioniti pentru a fi trimii s lucreze n strintate, adic ntr-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii. Cauzele majore ale acestei situaii de criz: firmele au investit puin n trainingul salariailor, companiile controlate de o familie refuz unele tehnici / metode occidentale, apar noi MNC din SUA i UE, distribuia intern ncepe s fie controlat de mari supermarketuri i reele de distribuie cu ridicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaii n Taiwan etc. 7. Superstiiile n afaceri Societatea taiwanez de afaceri acord o importan notabil unor evenimente (simboluri/cifre) care ar putea influena: stabilitatea unor ntlniri de afaceri, derularea unor negocieri directe, amplasarea unor locaii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consider c numrul patru este norocos (n mandarin se pronun similar cu moarte), ceea ce conduce la situaii inedite (similare cu 13 n SUA); se prefer numeralele pare; numere 6 i 8 n asociere sunt norocoase la amplasarea i design-ul unor imobile, se consult arhiteci specializai (profesia de geomanager) pentru ca elementele vnt i ap s fie dirijate favorabil; afacerile importante necesit intermedieri (n comerul cu amnuntul nu poate ajunge direct nici o firm strin, exist dou/trei nivele intermediare etc.); se regsete pe deplin conceptul de fa, adic de a pstra permanent o imagine bun despre tine

nsui (concept of face); modul n care se comunic un mesaj este mai important dect coninutul su; conceptul quid pro quo este luat foarte n serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoare rmne dator n a se revana; scrisul cu cerneal roie este nerecomandat, avnd un sens negativ pentru destinatar; etc. 8. ncadrarea culturii taiwaneze n abordarea lui Hofstede Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi ncadrat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor: Feminitate D1

Masculinitate

0
Mic

100
Taiwan 45 puncte locul 33 Taiwan 58 puncte loc 30 ntr-un eantion de 50 de ri Mare

D2

0
Colectivism D3

100
Individualismi

Taiwan 17 puncte locul 44 Redus Puternic

100

D4

D5

15 % Jap oni a

100
Termen scurt Taiwan 69 puncte locul 26 Termen lung

0
Taiwan 67 puncte (locul 3 ntre 23 ri din eantion; China 118 puncte, loc 1)

100

n studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o ierarhizare ntre ri relativ, deci este vorba de msurarea unor diferene ntre ri. n ceea ce privete dimensiunea D1, ri precum Iran, Spania, Pakistan au realizat punctaje apropiate de Taiwan; la un pol opus se situeaz ri Latino-Americane. Cu privire la D2 i D3, studiul lui Hofstede arat c colectivismul sunt trsturi eseniale a societii taiwaneze, el se afl la baza competiiei, a orientrii pe termen lung; alte ri precum Coreea de Sud, Thailanda etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura taiwanez; la polul opus se situeaz SUA i Australia. n ceea ce privete dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situeaz Taiwanul nspre zona median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Pakistan, Austria, rile Arabe; acest aspect, mpreun cu faptul c regsim Taiwanul poziionat pe D5, atest argumentat localizarea managementului din aceast ar undeva ntre Japonia i China.

CHINA
1. Originile culturii i civilizaiei chineze Conform istoriei, n bazinul fluviului Huang Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9 milioane km2, s-a impus autoritar i distinct cultura i civilizaia chinez ncepnd cu circa 2 milenii .e.n.; adic pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografic uria i izolat natural (Marea Galben la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud i un lan muntos, plus Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche i bogat cultur ce include scrierea cu pictograme, confirmat material de 3500 ani. Ortografia scrierii chineze, alturi de izolarea geografic, au fcut ca influenele strine n consolidarea statului chinez s fie minime. ndeosebi, scrierea bazat pe pictograme, transmind imaginea unui obiect/fapt fr al descompune n sunete (litere), a constituit un excepional instrument de unificare i transmitere a patrimoniului cultural acumulat de generaii ce s-au succedat pe spaiul chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drmba, o serie de invenii i elemente ce au condiionat evoluia umanitii sunt atribuite de tradiie unor conductori chinezi: plasa de pescuit i lanurile de vntoare, plugul i cultura cerealelor, proprietile curative ale plantelor, crua i barca, mortarul i construciile, scrierea i cele 12 tonuri muzicale, creterea viermilor de mtase, determinarea astronomic a celor 12 luni i a anotimpurilor, organizarea administrativ a statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) i Zhuziang etc. Epoca istoric a civilizaieii chineze confirmat arheologic, la care se refer i Confucius, este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 1520 .e.n. care include elemente specifice neoliticului, impunerea unei suveraniti ereditare etc.; urmeaz alte dinastii i consolidarea succesiv a statului chinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou n care a trit Confucius i ali filozofi chinezi, o perioad de decaden apoi perioada unificrii statului chinez (255 206 .e.n.); sub suveranul Qin sa iniiat i construcia Marelui Zid (va continua pn n sec. 16 17 e.n.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 .e.n. 220 e.n. ) n care s-a mprit teritoriu n state i 1314 prefecturi (regsite i azi), crile lui Confucius devin manuale, se recunoate budismul i confucianismul ca religii oficiale; n 105 e.n. se inventeaz hrtia, iar n 115 e.n. scrierea cu cerneal. Dup 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioad despre care istoricii spun c statul chinez a fost cea mai mare i mai civilizat ar din lume: Persia, India Japonia i Imperiul Roman au trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperial numra n secolul 7 circa 54 000 volume, n timp ce Carol cel Mare nu tia s citeasc; sau dezvoltat coli de pictur, poezie, filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventeaz caracterele tipografice mobile (Tiparul); n epoca Song (960 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez: - se mbuntete sistemul de numire prin concurs al funcionarilor; - se instituie monopolul statului asupra srii, buturii i ceai; - se extinde nvmntul primar, public i privat n toate oraele, iar ncepnd cu sec. 13 nvmntul superior de stat; n aceast perioad s-a impus confucianismul ca o religie, dei Confucius (Kong Fuzi) nu a lsat nici o lucrare scris i a predat discipolilor si doar istorie, diplomaie i literatur. Prin intermediul acestor discipoli, gndirea lui Confucius a fost transpus n circa 30 de cri (reconsiderri, comentarii i completri ale nvturii maistrului), oper scris ce a influenat cultura chinez pentru circa 2 000 de ani. n timp, s-au impus i exist i astzi n China trei curente filozofice i religioase distincte: - confucianismul, care situeaz n centru conceptul de om superior (cultivarea propriului eu trebuie s fie preocupare de baz a individului, spune Confucius); - buddhismul, inspirat din India, dar care situeaz n centru personajul divin Amida i impune o via activ dedicat operelor de caritate; - daoismul, care recomand renunarea la viaa social i autoprfecionarea prin tehnici specifice pentru a atinge perfeciunea, analizeaz relaia om univers, fiind deci mai apropiat de filozofia european.

n 1215 Gengis Han, general mongol, cucerete China de Nord i distruge integral capitala Beijing, stpnirea mongol durnd circa un secol. n 1271 ptrunde n China Marco Polo i ali negustori europeni, astfel civilizaia chinez ncepe a fi cunoscut n Europa (prin intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu n 13 regiuni regsite astzi i a contribuit la forma final a Marelui Zid. n 1601 misionarii italieni introduc la curtea mpratului matematica i astronomia din Europa. n 1633, manciurienii (Manciuria provine din nord estul Chinei) ocup ntreaga Chin pentru trei secole de influen i control. n 1725 se tipresc dicionare, poezie, proz i o imens enciclopedie a Chinei, nsumnd 10 000 de volume. ntre 1840 1842, Anglia introduce n China opiumul, ocup insula Hong Kong (azi restituit Chinei) i obine deschiderea a 5 porturi pentru comerul cu Europa; n ultima parte a sec. XIX mprteasa Cixi, conservatoare, a purtat rzboaie lungi cu Japonia, Frana i Rusia pentru controlul unor teritorii; n 1904 /1905 China pierde rzboiul cu Japonia, dispare clasa funcionarilor formai n spiritul lui Confucius, iar n 1911 monarhul abdic i se alege un preedinte republican (n 1946 China devine Republic Popular, ideologia comunist devine singura opiune). ntre diversele realizri i invenii tehnice aduse umanitii de civilizaia Chinei amintim: - fabricarea mtsii a avut loc aproximativ n jurul anului 1300 .e.n.; primul pod arcuit construit n 610 .e.n., turnarea fontei i a bronzului etc. - n sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier i primele poduri suspendate cu lanuri, cu mai bine de 1000 de ani naintea europenilor; - magnetismul i folosirea busolei n navigaie se cunoteau n China din sec. 7; se adaug fabricarea porelanului (unele secrete se pstreaz i azi); - aproximativ cu ase secole nainte de europeni (Europa: n jur de 1300), chinezii au construit un orologiu mecanic pentru curtea imperial, ceas ce a funcionat perfect pentru circa 1000 ani; - nc din sec. 2 .e.n. China folosea gazele naturale, apa srat n forajul pn la 700 m adncime; - chinezii au avut performane deosebite n navigaie (nspre 1100 construiau vase ce transportau 1000 persoane); - hrtia de scris i tiparul au permis lui Derk Bodde s afirme c pn la 1800 n China s-au tiprit mai multe cri dect n tot restul lumii la un loc; - n sec X s-a introdus pentru prima dat n istoria umanitii moneda de hrtie - chinezii au contribuii notabile, unele nainte de europeni, n domeniul matematicii (sec. 2 .e.n.: regula de trei simpl, rdcina ptrat i cubic etc.) al astronomiei, medicinei. 2. Sun Tzu i The Art of War Acum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un manual unic pentru toi marii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu prezint 13 concepte de strategie i tactic militar, concepte de care ar trebui s in seama orice general nelept: 1. Evaluarea strategic; 2. Conflictul; 3. Planul de atac; 4. Consideraii tactice; 5. Eficiena; 6. Punctele slabe i punctele forte; 7. Executarea manevrelor; 8. Flexibilitatea; 9. Stratageme; 10. Terenul; 11. Noua situaie; 12. Atacul cu foc; 13. Culegerea informaiilor.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a intrat treptat n lumea occidental. Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri a lucrrii The Art of War aparine lui Dean Lundell Conform cu Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu. n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte enumerate de Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz: Evaluarea strategic sau nelegerea imaginii de ansamblu Sun Tzu spune c rzboiul este de o importan vital pentru stat/naiune, este o chestiune de supravieuire, de via sau de moarte, deci trebuie studiat minuios i neles. Lumea se schimb rapid, nu mai avem economii naionale ci un sistem economic global, n care trebuie s cunoti politica bncii centrale, ce nseamn guvernare liberal sau conservatoare, performan economic, ratele de schimb, rata dobnzilor etc. spune Lundell Ca nite soldai pe cmpul de lupt spune acelai analist banii vor prsi o pia proast i se vor ndrepta spre o pia bun; deci trebuie s faci o evaluare strategic. Sun Tzu arat c un conflict se msoar/este dependent de 5 factori: a. Calea, adic direcia n care se ndreapt piaa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat, simit (piaa nu se neal niciodat, numai decidenii neinformai pot face aprecieri greite). b. Vremea sau cerul, adic evoluia ciclic a pieei i afacerilor (speran, lcomie, team sau disperare). c. Terenul sau pmntul, adic evaluarea situaiei/ poziiei deinute funcie de timp, distan, accesibiliti i pericol. Pe ce pia acionm? Care este momentul din evoluia ei ciclic? d. Conducerea, care nseamn sau necesit curaj, loialitate i nelepciune (care sunt influenele, cauza i efectele previzibile etc.) e. Disciplina, adic ierarhia de comand i alocarea resurselor; presupune o gestionare prudent a banilor i riscurilor; schematizat putem considera: O singur concepie sau viziune strategic Diverse nivele de decizie i putere de a aloca resurse

f. Esena artei rzboiului rezid n a induce n eroare adversarul: - dac eti puternic arat c eti slab; - ncearc s ntinzi capcane inamicului; - dac inamicul i este superior pe toate planurile, atunci evit-l. Generalul care chibzuiete ndelung la cartierul general spune Sun Tzu va ctiga lupta, n timp ce cel care face puine calcule/ analize va pierde Conflictul sau sincronizarea n tranzacii Sun Tzu spune c atunci cnd victoria ntrzie se pierde din avntul iniial, survin momente de neatenie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final catastrofal. Pe fondul unui rzboi de uzur, spune Sun Tzu, este de dorit: S-i partajezi permanent riscurile asumate i s nu joci totul pe o singur carte (n afaceri: a nu pune toate oule ntr-un singur co)

S vizezi a marca mici puncte n organizarea i strategia inamicului (sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general nelept, spune Sun Tzu, i rspltete soldaii, ncercnd a imprima o mentalitate de nvingtor.

Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacii Dup spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ar) fr distrugeri majore, deoarece n caz contrar i ctigtorul sufer pierderi importante, direct sau colateral. n afaceri, aceasta nseamn a-i pune la punct un plan amnunit de atac, a decide atent momentul intrrii n aciune, a evita angajamentul total fa de un concurent superior, a avea n calcul i varianta retragerii cu pierderi minime. Acelai gnditor arat c pentru a ctiga de fiecare dat trebuie s te cunoti pe tine, s cunoti terenul i s-i cunoti inamicul; survin trei situaii posibile: te cunoti pe tine nsui dar nu-i cunoti adversarul i terenul, este de prevzut 33% anse de succes; te cunoti pe tine nsui i i cunoti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% anse de succes; te cunoti pe tine nsui, i cunoti adversarul i cunoti terenul, vor exista 100% anse de succes: Nou situaii sau tactici de supravieuire Dup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist nou contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste msuri, funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s conduc armata ca i cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie s nvee tacticile i stratagemele posibile, ns ndeosebi trebuie s neleag psihologia pieei; s-i foloseasc intuiia, flerul i s recurg la flexibilitate pentru lucru n echip cu alii. 3. Starea actual a economiei chineze Dup instaurarea ideologiei comuniste i a dominaiei unui singur partid, economia chinez a nregistrat stagnare i subdezvoltare, n paralel cu o cretere rapid a natalitii, aspecte reflectate n: diferene mari de dezvoltare ntre rural i urban, diferene similare pe regiuni, neasigurarea volumului de alimente necesare populaiei etc. Totui, ncepnd din anii 80, dup Revoluia Cultural (1976), statul chinez introduce o serie de reforme n economie i societate principiul un stat mai multe sisteme, principiul o familie, un copil etc. reforme ce vor include ulterior conceptul de economie de pia socialist. n contextul invocat, creterea economic anual a Chinei, pe parcursul ultimelor dou decenii, a surprins lumea Occidental. Actualmente, populaia Chinei numr 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificat, sistemul educaional este modernizat (n unele universiti se pred n limba englez), iar firmele chineze se anun ca un puternic competitor global. 4. Aspecte din managementul chinez Administrarea i conducerea unei instituii / companii n economia chinez i au originea n procedurile i regulile practice aplicate n promovarea funcionarilor prin concurs de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce amintete de opiniile lui Max Weber). La acel moment, sub influena gndirii lui Confucius, administrarea unei instituii se baza pe 4 principii de management: - se respect un numr de reguli i standarde clare de evaluare / promovare - se aplic planificarea strategic i controlul riguros al funcionarilor - fiecare decident avea o sfer precis de responsabiliti i competene - limitarea corupiei i a accesului unor persoane din afar. Pe parcursul dinastiei Ming i ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcionarilor publici s-a perfecionat, la baz fiind vechimea i performana nregistrat pe un post. Dup introducerea ideologiei comuniste (1920 1930), firmele i alte instituii au

aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane: directorul, secretarul de partid i un reprezentant al salariailor (un tip specific de conducere colectiv). n cadrul reformelor economice i sociale introduse n anii 80, managementul companiilor chineze a nregistrat 4 etape de modernizare succesiv: - o prim etap experimental n care s-au descentralizat unele dintre competene la nivel de firm (1979 1983); - o etap de testare succesiv a unor instrumente / procedurii occidentale de management n anumite ntreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecia personalului etc.(1983 1985); - o etap a reformelor de coninut n peste 90% din ntreprinderi n care s-a introdus un tip de contract de management, ce implic descentralizare i responsabiliti ample asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 1991); - o etap a reformelor structurale n managementul ntreprinderilor chineze n care se transfer multiple competene ale statului la nivel de firm: domeniul decizional, investiii proprii, organizarea unor structuri de export import, constituirea de joint ventures cu parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea i recrutarea personalului etc.(dup 1992). 5. Locul triadelor n societatea chinez Ceea ce desemnm astzi prin sintagma triade are o conotaie negativ, o asociere direct cu ceea ce n SUA sau Italia se numete crim organizat, respectiv desemnm un anume tip de mafie sau organizaie mafiot avnd conexiuni puternice cu unele organizaii de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discut de corupie la nivel nalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziii publice, de trafic de arme, droguri, persoane, splare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuii pentru taxe de protecie etc.). n varianta iniial de constituire a unor organizaii secrete de tip triad scopul propus a fost unul nobil, fapt ce a avut loc n sec. XVII n China, pe vremea dinastiei Ming. n aceea perioad, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o form de rezisten sub ocupaia manciurian. Astfel, a iniiat constituirea unei ample organizaii secrete format din grupuri sau celule de trei persoane fiecare, grup denumit triad, sub forma unui triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni i a reda tronul Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau celul poate fi redat ca un triunghi echilateral (ansamblul simboliznd o reuniune ntre cele trei elemente); cele trei elemente au fost i rmn baza evoluiei spiritului n lumea asiatic: Pmntul (Earth)

Omul (Man)

Raiul (Heaven)

n fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un numr mare de celule organizate piramidal a fost gndit ca o structur secret, imposibil de depistat i anihilat complet, datorit relaiilor de comunicare / recunoatere impuse ntre membrii diveselor celule (eventuala anihilare a

unui triunghi este neglijabil pentru funcionarea ntregii structuri, mai ales c un grup deconspirat poate fi refcut imediat). Grafic, structura general a unei triade poate fi redat ca o sum de triunghiuri asociate piramidal (funcionarea unei astfel de organigrame, amintete de ideile lui Rensis Lickert):

Obiectivele iniiale vizate de triade n societatea chinez s-au modificat dup venirea la putere a dinastiei Ming; forma de structurare i funcionare sau meninut, dat fiind caracterul extrem de eficient, ns organizaiile tip triad sau implicat n piraterie, extoarceri de fonduri, comer cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, modelul de organizaie tip triad a fost importat n Japonia i alte ri asiatice, astfel c n prezent fenomenul numit generic corupie din aceste ri este direct conectat / asociat cu prezena triadelor. Dac n unele ri europene, de pild Italia, aa numita economie subteran este estimat la 25% din GDP-ul anual, aceste venituri i fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, n China i alte ri asiatice putem prezuma c 20-25% din GDPul anual se consum n acelai tip de economie subteran; n China i alte ri orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de structuri tip triad. 6. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede Poziionarea Chinei n structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate de Hofstede nu relev nouti vizibile, prin comparaie cu Japonia sau alte ri asiatice. Este ns extrem de interesant ncadrarea Chinei pe D5, faptul c nsi aceast dimensiune cultural a fost identificat de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici. Termen scurt Termen lung

0
China 118 puncte (locul 1 ntre 23 ri din eantion; SUA locul 17) D5 Orientarea pe termen scurt/lung

100

Plecnd de la poziionarea Chinei pe D5, tinnd seama de msura n care aceast dimnsiune explic parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligai s concluzionm c actuala ascensiune a Chinei n competiia global nu este de loc ntmpltoare. ntr-adevr, aa cum spune Hofstede, D5 i locul ocupat de China atest c naiunea chinez are un avantaj civilizaional, de cultur i motenire spiritual; ea deine software-ul mental necesar pentru a deveni o superputere economic mondial. Se va confirma sau infirma oare acesta n perspectiva urmtoarelor 2-3 decenii de competiie global ?

COREEA DE SUD
n cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincia major ntre succesul economic al acestei ri fa de situai economic i nivelul de trai al Coreei de Nord; n esen este vorba de dou ri/naiuni ce au aceeai matrice cultural (religie, limb, istorie, tradiie, valori etc.) ns, comparativ, difer numai sistemul politic aplicat: - n Coreea de Nord funcioneaz un singur partid i se aplic principiile economiei centralizate, ceea ce a condus, n circa o jumtate de secol, la o situaie economic catastrofal, populaia fiind la limita subzistenei; ntre 1910-1945 aceast parte a Coreei a fost sub ocupaie japonez, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a nsemnat o anumit dezvoltare industrial i un anumit progres n ceea ce privete practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rat de cretere economic 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale n lemn, crbune, magnezie, fier, aur etc.; fora de munc este relativ educat, se aloc fonduri guvernamentale pentru cercetare n metalurgie, chimie, farmaceutic, medicin, textile etc., ns rezultatele sunt modeste); - n Coreea de Sud funcioneaz pluripartitismul i se aplic principiile economiei capitaliste, ceea ce a nsemnat, pe acelai interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru populaie i o poziie de invidiat n competiia global dintre ri; datele sintetice pentru Coreea de Sud arat urmtoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anual de cretere economic, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anual a inflaiei, circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce i asigur locul 13-14 ca putere economic la nivel mondial; serviciile dein circa 53% din GDP, urmate de industrie 32% i agricultur - 5%; baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a rii a fost pus n anii 60, moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economic, ceea ce a nsemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de stat n industrie, finane i servicii, dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare i navale i o reform profund n educaie prin care s-a dublat numrul de studeni; urmare a reformei educaionale invocate, circa 70% din populaie urmeaz cursuri universitare, iar n anul 2000 existau 355 universiti i circa 3,4 milioane studeni; aceast ar investete circa 2,5% din GDP pentru RD i are ca obiectiv propus s devin a aptea naiune a lumii n domeniul tehnologic n anul 2025. Alturi de strategiile gndite la nivel macroeconomic, managementul ntreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explic succesele nregistrate de Coreea de Sud n ultima perioad; n esen, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat profund din managementul nipon, cel american i cel european. Filosofia dominant n Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfritul sec. IV nceputul sec. XX),Confucianismul, i-a pus amprenta i asupra managementului ntreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul su de valori i prin modelul comportamental pe care l promoveaz aceast doctrin filosofic. n timpul ocupaiei japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenat de principiile/practicile managementului nipon; se poate afirma c o bun parte din succesul acestei ri n competiia global se datoreaz ocupaiei japoneze; n perioada imediat urmtoare celui de-al Doilea Rzboi Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive i la elemente ale managementului occidental, mai ales din SUA. Sub aciunea acestui complex de factori s-a conturat n Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de management de tip K (K-type management); ntre diverse caracteristici ale acestui tip de management, sintetic amintim urmtoarele: luarea deciziilor de sus n jos, ceea ce difereniaz procesul decizional fa de cel din firmele nipone; orientarea ctre armonie (inhwa), ceea ce presupune o meninere sub control a conflictelor dintre diverse grupuri din organigram; flexibilitatea angajrii pe via, , ceea ce nseamn combinarea diverselor tehnici/raporturi contractuale i formarea a trei categorii de salariai: manageri profesioniti, salariai permaneni i salariai temporari ;

 recompense pe baz de vechime i rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vrful piramidei s fie lent i apropie aceast procedur de managementul nipon; loialitatea personalului, ce se ctig prin construcia unor raporturi de ncredere ntre individ i grupul structural de care aparine . Exist o serie de direcii n care managementul coreean, n ciuda influenelor i a diverselor presiuni ctre schimbare, i-a conservat un anumit specific, direcii ntre care amintim urmtoarele: - organizarea structural; - procesul decizional; - managementul resurselor umane (MRU); - strategiile corporaiilor. 1. Organizarea structural n firmele sud-coreene Organizarea structural reflect, ntr-o anumit msur, valorile culturii coreene, matricea cultural a acestei ri, tipul de filosofie/religie predominant n plan social; pe fundamentul cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici prin intermediul crora au reuit s se impun rapid n competiia cu Europa i/sau SUA. ntre diverse particulariti ale organizrii structurale din firmele sud-coreene amintim: un grad ridicat de formalizare, evideniat prin faptul c luarea unor decizii majore, mai ales de ordin financiar, necesit o multitudine de aprobri formale; un grad nalt de centralizare/concentrare a autoritii la nivelurile superioare ale organigramei, explicat ntr-o anumit msur i prin faptul c n companiile coreene, n majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii afacerii participnd direct la conducerea companiei; nivelurile ierarhice din organigram sunt mai numeroase (piramida este mai alungit i mai autoritar), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere, organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaia din firmele americane i/sau europene; controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcionale (planificare, financiar, de personal etc.) este mult mai puternic dect n firmele nipone; se poate vorbi de o dubl subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau baza piramidei; sarcinile individuale/zilnice ale salariailor sunt precizate mai mult de ctre superior prin discuii directe cu subordonaii, n funcie de context, i mai puin prin descrierea postului; remarcm c organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se combin/mixeaz cu aspecte informale ce flexibilizeaz procedurile urmate zilnic; organizarea informal joac un rol important n firmele sud-coreene, ca urmare a faptului c majoritatea salariailor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor cluburi constituite pe criterii de afinitate i/sau pe baza relaiilor de rudenie; remarcm c principiul Confucianismului se regsete n organizarea firmelor sud-coreene, n sensul c individul rmne subordonat grupului, iar ntre diverse grupuri/clanuri apare o competiie puternic pentru a se impune n organizaie. Apreciem c ncercarea de a nelege succesul companiilor sud-coreene n competiia global, ncercarea de a nelege ce anume fac aceste firme n practica zilnic a afacerilor, se afl doar ntr-un punct de debut atunci cnd analizeaz tipul de organigram; alte aspecte precum motivarea n MRU, gndirea strategic pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt deopotriv necesare n demersul invocat. Totui, managementul de tip K amintit include anumite preferine pentru designul organigramei: o form mai alungit a piramidei, un numr mai mare de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice n organizarea formal. n cazul companiilor mari i medii, cel mai adesea organigrama include urmtoarele componente:

Preedinte

Managementul european Managementul nipon Managementul american Managementul sudcoreean

Planificare i staff
CEO ef secie ef echip Director Director general Director general Director general Vicepreedinte

timp Apreciem c, n conexiune direct cu tipul de organigram al firmelor sud-coreene, un alt subiect distinct prezint o anumit relevan, anume faptul c fiecare companie/firm semnificativ se afl sub controlul unui numr restrns de fondatori i membri ai familiei; alturi de acetia un numr restrns de manageri profesioniti sunt promovai cu atenie spre vrful piramidei, astfel c, n timp, se ajunge n situaia ca un numr redus de persoane s concentreze o putere formidabil de mare, prin aceea c ei controleaz cifre de afaceri de miliarde USD i influeneaz destinul a mii de salariai, datele din tabelul ce urmeaz atest ideea invocat. Compania Fondatori Manageri Alii Numr TOTAL Cifr de Profit i profesioniti afaceri (miliarde salariai membri (miliarde USD(2005) ai USD2005) familiei 2005) Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000 Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000 TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000 2. Adoptarea deciziilor Particulariti ale procesului decizional n companiile coreene: n general, eful companiei, aflat n poziia de CEO are o libertate ampl n a impune decizia de sus n jos, ns tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest mecanism impus din vrful piramidei se regsete la toate nivelele din organigram; n virtutea valorilor culturale proprii, eful ierarhic rmne responsabil pentru binele ntregului grup condus; subordonaii accept n mod benevol poziia autoritar a efului, existnd un anumit respect indus de matricea cultural proprie fa de stat/autoritate; totui, fiecare salariat are dreptul s formuleze propuneri, s i exprime opiniile cu privire la aspectele importante din viaa companiei; se ajunge treptat la o form de adoptare a deciziei prin consens, form apropiat de managementul japonez; fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este gndit ndelung pn la momentul adoptrii; din momentul adoptrii deciziei aplicarea ei este ns relativ rapid; din acest punct de vedere, situaia este comparabil cu cea din managementul nipon, n sensul c perioada de planificare/fundamentare a deciziei este mai lung dect perioada de aplicare/executare a deciziei.

3. Managementul resurselor umane (MRU) Este de remarcat faptul c fora de munc n Coreea de Sud este bine educat/calificat i c exist o puternic conectare a activitii de RD cu ceea ce se ntmpl pe plan mondial; una din cheile succesului sud-coreean a constat n dublarea numrului de universiti la nceputul anilor 60; n prezent educaia obligatorie tinde a fi extins pn la 15 ani, iar circa 70% din fora de munc sunt absolveni ai studiilor universitare; n aceast ar circa 20% din populaie dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile i circa 40% de acces la Internet. ndeosebi n cazul companiilor mari i medii, salariaii sunt grupai n trei categorii de baz: - salariai din categoria top-managementului; - salariai angajai permanent, manageri i executani; - salariai angajai temporar. n ceea ce privete criteriile de salarizare, de recompensare i promovare a salariailor spre vrful piramidei, firmele sud-coreene in seama ndeosebi de vechimea n organizaie i performana obinut pe post; ansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ, alturi de vechime i performan, aspecte precum tipul de personalitate, relaiile de familie, universitatea absolvit i regiunea de origine; comparativ cu situaia din Japonia, salariaii sud-coreeni i schimb mai frecvent locul de munc, de la o companie la alta, atunci cnd un manager important i schimb compania, se ntmpl frecvent ca un numr de subordonai s l urmeze la noua firm. Alte aspecte cu privire la MRU n firmele sud-coreene: de la nceputul anilor 90 recrutarea managerilor profesioniti se realizeaz doar din cadrul unor grupuri de elit, n timpul exercitrii activitii n cadrul companiei aceti manageri profesioniti i stabilesc o serie de relaii att n cadrul companiei ct i n afara acesteia, relaii care, n contextul coreean, joac un rol foarte important n derularea afacerilor; n timp ce, la baza promovrii din interior stau relaiile de rudenie, relaiile informale stabilite ntre manageri i proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe baz colar, prezint importan n constituirea grupurilor informale la toate nivelurile ierarhice. 4. Tendine previzibile n managementul firmelor sud-coreene Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au beneficiat de protecia guvernului pentru a se impune pe pieele externe; strategiile adoptata de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea i consolidarea n zone majore din economia mondial; preurile relativ sczute i calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste companii ca arme economice n competiie global. n prezent i n perspectiv, tendinele majore din managementul sud-coreean pot fi rezumate astfel: trecerea treptat de la tipul de recompense pe baz de vechime la unul mai echilibrat/modern n care se combin vechimea cu performanele nregistrate, tipul de personalitate i alte criterii; trecerea gradual de la un control efectuat de ctre familia fondatoare, adic de ctre un grup restrns de persoane, la un control al managerilor de carier; managerii de profesie primesc bonificaii n aciuni distribuite periodic i ncep s joace un rol semnificativ n deciziile strategice ale companiilor; nlocuirea centralizrii puterii la vrful organigramei, adic pe verticala sistemului de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontal; asigurarea unui echilibru ntre recompensele de natr psiho-social i cele de natur material, acestea din urm nregistrnd o cretere ca pondere n total recompense. n sintez, o imagine grafic cu privire la esena managementului sud-coreean, prin antitez cu cel american, nipon i european, se prezint dup cum urmeaz (dei delimitarea propus are doar o baz empiric):
Managementul american Managementul nipon

Managementul sud-coreean Managementul european