Modelo de Gestión Corporativo MONDRAGON

Modelo de Gestin Corporativo
Presentacin

Principios Bsicos Cooperativos Personas en Cooperacin Proyecto Compartido Organizacin Participativa Empresa Excelente Resultados Socioempresariales
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Implantacin
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Evaluacin
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Presentacin
En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestin Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporacin acerca del modo de desarrollar su gestin empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporacin, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y frmulas jurdicas: Divisin, Grupo de Inters Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularizacin, adaptacin o concrecin al contexto especfico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los lderes deben propiciar su implantacin tras la particularizacin que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptacin a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en prctica. El Modelo tras su adecuacin, debe contar con la asuncin e implicacin de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: En primer lugar se aporta un enmarque general, la razn de ser del MGC, lo que se puede y no se puede esperar de l, as como una referencia histrica de su evolucin en los ltimos aos. Tras este prembulo, el documento entra en el propio Modelo de Gestin Corporativo, aportando una visin general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus Dimensiones. El captulo de Implantacin aporta algunas pautas para la implantacin efectiva del MGC en las Cooperativas. El documento concluye con un captulo de Evaluacin en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantacin del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada pgina se presenta un grfico, o un listado de conceptos, cuya numeracin no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la pgina.
PRESENTACIN
Misin de MONDRAGON
MONDRAGON Corporacin Cooperativa es una realidad socioeconmica de carcter empresarial con hondas races culturales en el Pas Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Bsicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfaccin del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creacin de empleo preferentemente cooperativo, que: Se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza mtodos democrticos para su organizacin y direccin. Impulsa la participacin y la integracin de las personas en la gestin, resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto comn armonizador del progreso social, empresarial y personal. Promueve la formacin e innovacin desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnolgicas, y Aplica un Modelo de Gestin propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperacin.
La Misin presentada en esta pgina fue aprobada por el VII Congreso celebrado el 26 de Mayo de 1999, y sigue vigente en la actualidad. La propia Misin de MONDRAGON recoge como uno de sus elementos diferenciadores de la Corporacin el hecho de aplicar un Modelo de Gestin propio. En el presente documento pretendemos dar respuesta a este aspecto de la Misin aportando un elemento de referencia para las Cooperativas que integran la Corporacin.
PRESENTACIN
Visin de MONDRAGON
Grupo cooperativo, competitivo, rentable y emprendedor
Empleo de valor aadido y desarrollo sostenible en el entorno
Intercooperacin
Innovacin Promocin Conocimiento
Globalizacin
Principios y Valores a travs de un Modelo de Gestin como ventaja competitiva

Sentido Experiencia Modelo Gestin Corporativo Principios Bsicos Valores Misin
La Visin Corporativa fue aprobada por el Congreso celebrado el 28 de Septiembre de 2011 con el siguiente enunciado: Transformaremos la estructura de nuestros negocios liderando la evolucin de las actividades actuales hacia prestaciones de mayor valor y el desarrollo de nuevas actividades en sectores de alto valor aadido valindonos de la Intercooperacin, Innovacin-Promocin-Conocimiento y las oportunidades de la Globalizacin, adaptando y potenciando nuestra identidad cooperativa a travs de un Modelo de Gestin propio.
Todo ello, con unos Principios y Valores ejercitados a travs de un Modelo de Gestin propio cuya puesta en prctica represente un compromiso con la sostenibilidad y un diferencial competitivo que refuerce nuestra identidad en la realidad globalizada. El Modelo de Gestin Corporativo constituye por lo tanto uno de los soportes fundamentales para la consecucin de la Visin Corporativa.
PRESENTACIN
Evolucin
Edicin inicial en 1996, con fuerte inspiracin en los modelos de Calidad Total. Evaluacin con herramienta EFQM. Entre los aos 1997 y 2000 se desarrolla un buen nmero de herramientas aportando metodologas de implantacin de aspectos concretos. El ao 2002 se actualiza y se sustituyen las herramientas por la dinmica de Buenas Prcticas Corporativas. El ao 2007 se desarrolla una revisin en profundidad para conseguir un modelo ms integrado en la cultura de MONDRAGON, y una herramienta de medicin propia asociada al mismo. El ao 2010 se actualiza la herramienta de autoevaluacin incrementando el nmero y la exigencia de los aspectos mnimos. El ao 2012 se incorpora la Visin Corporativa y se redisea la Dimensin de Resultados Socioempresariales.
El ao 1996 realizamos la primera publicacin del Modelo de Gestin Corporativo, en un intento de traducir al contexto cooperativo las dinmicas de excelencia en la gestin imperantes en aquel momento. Los modelos de Calidad Total y concretamente el de EFQM fueron un referente importante. En los aos siguientes a la publicacin del Modelo, como complemento del mismo y a demanda de los directivos de las Cooperativas, desarrollamos un buen nmero de herramientas corporativas que aportaban metodologas especficas de aplicacin de aspectos concretos: medicin de satisfaccin de cliente, medicin de satisfaccin de las personas, procesos, despliegue de objetivos, panel de mando, autoevaluacin EFQM, etc. Tras una evaluacin del grado de conocimiento y utilizacin del Modelo y las herramientas asociadas, el ao 2002 procedimos a una actualizacin del mismo y a sustituir las herramientas corporativas por el lanzamiento de un proceso de identificacin, validacin y difusin de Buenas Prcticas de aplicacin de aspectos concretos del Modelo en las Cooperativas.
El ao 2007 concluye un proyecto de revisin en profundidad en el que participaron un elevado nmero de personas y en el que se recogieron las aportaciones de las Cooperativas en fase de diseo. Los objetivos resultados fueron un Modelo ms coherente con la cultura de MONDRAGON y el desarrollo de una herramienta de evaluacin propia. El ao 2010 se actualiza la herramienta de autoevaluacin incorporando nuevos subapartados en Empresa Excelente, nuevos mnimos y nueva redaccin para los existentes. El ao 2012 se analiza el impacto de la Poltica Socioempresarial 2013-2016, y se incorpora la Visin Corporativa y se redisea la Dimensin de Resultados Socioempresariales reordenando los indicadores sugeridos segn el Reto y las 5 Estrategias asociadas.
PRESENTACIN
Para qu un Modelo de Gestin Corporativo?

Para propiciar el desarrollo de dinmicas de gestin empresarial coherentes con los Principios Bsicos Cooperativos. Para contribuir a incrementar la competitividad empresarial de las Cooperativas. Para hacer de nuestro estilo de gestin cooperativo un signo de identidad que genere sentimiento de pertenencia, facilite la intercooperacin y contribuya a optimizar las sinergias a nivel corporativo.
Hemos identificado los Principios Bsicos Cooperativos (PBC) como el punto de partida, por entender que el conjunto de los mismos define las particularidades de nuestra cultura corporativa. El propio mtodo de diseo del Modelo ha estado basado en identificar los vectores claves de la gestin, e intentar aportar orientaciones en cada uno de ellos del modo ms eficaz en el que se pueden poner en prctica los PBC. No nos dotamos de un Modelo de Gestin Corporativo como un elemento esttico o acadmico, sino porque creemos que su puesta en prctica contribuir a hacer que las Cooperativas sean ms competitivas en los mercados en los que desarrollan su actividad. Contar con un referente compartido a nivel corporativo, nos ayudar sin duda a propiciar una mayor sintona en los estilos de gestin, aunque obviamente sin pretender homogeneizarlos, pues cada Cooperativa tiene su microclima con sus particularidades a mantener y potenciar. Esta sintona de estilos facilitar la capacidad de comunicacin entre personas de diferentes Cooperativas e incrementar la capacidad para identificar y desarrollar las sinergias existentes.
PRESENTACIN
Qu no es un Modelo de Gestin Corporativo?

Una Norma Congresual con un articulado detallado. Una herramienta detallada con procedimientos concretos de actuacin. Una receta mgica que garantiza el xito empresarial. Una poltica socioempresarial para un periodo estratgico. Un mecanismo de revisin de los Principios Bsicos Cooperativos.
Del Modelo de Gestin Corporativo (MGC) esperamos una aportacin importante en los aspectos desarrollados en la pgina anterior, pero no debemos generarnos falsas expectativas, pues: No es una Norma Congresual aprobada, ni una herramienta detallada que nos va a decir las acciones concretas a desarrollar. Cada Cooperativa deber interpretar, traducir a su entorno y aportar su propio enfoque de aplicacin. Si bien la puesta en prctica del MGC ayudar a incrementar la competitividad de las Cooperativas, no es una garanta de la consecucin del xito continuado del proyecto, pues ste depende de mltiples factores, difcilmente predecibles desde la generalidad. Cada cuatro aos emitimos una Poltica Socioempresarial que aporta criterios para definir el posicionamiento estratgico de cada Cooperativa en sintona con el conjunto de la Corporacin. El MGC tiene un carcter ms atemporal y aporta algunas orientaciones acerca del modo de tener en cuenta esta referencia para realizar el planteamiento estratgico.
El MGC no cuestiona los Principios Bsicos Cooperativos, sino que los toma como punto de partida y desarrolla el modo de ponerlos en prctica en la gestin cotidiana.
MODELO DE GESTIN CORPORATIVO
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El Modelo de Gestin Corporativo (MGC) lo expresamos mediante un grfico circular girando permanentemente, que pretende transmitir la interrelacin de los diferentes conceptos que aglutina y el dinamismo que requiere su puesta en prctica y adaptacin continua. En el centro del grfico, y como punto de partida, se sitan los Principios Bsicos Cooperativos, que aportan pautas de comportamiento a las Personas en Cooperacin para poner en prctica los valores de la Cooperativa. Son estas personas quienes construyen un Proyecto Compartido y se dotan de una Organizacin Participativa para llevarlo a la prctica. Pero este proyecto se lleva a cabo en un contexto de productomercado, con clientes, proveedores, aliados, etc., en el mismo entorno en el que se desarrollan sus competidores. Si bien el propio hecho cooperativo nos proporciona claras ventajas en la aplicacin de los conceptos ms avanzados en la gestin, es necesario ponerlos en prctica para conseguir ser una Empresa Excelente. Los resultados obtenidos constituyen el principal punto de evaluacin de la eficacia de la aplicacin del MGC. No existen empresas excelentes con resultados deficientes. Es por lo tanto fundamental dotarse de un panel de mando adecuado,
seleccionando los indicadores relevantes para comprobar que estamos obteniendo buenos Resultados Socioempresariales. En las pginas siguientes se desarrollan cada una de estas Dimensiones del MGC, que tienen sentido en s mismas, pero que estn profundamente interrelacionadas.
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Principios Bsicos Cooperativos
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En el grfico se representan los 10 Principios Bsicos Cooperativos actualmente vigentes. La representacin no pretende marcar ningn criterio de priorizacin sino que trata de establecer algn sentido de interrelacin entre ellos: En el centro se representan la EDUCACIN por ser el principio ms transversal que alimenta y se alimenta de todos los dems, y la SOBERANA DEL TRABAJO que se arropa con los otros cinco principios que tienen un carcter interno a la propia Cooperativa: CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL, ORGANIZACIN DEMOCRTICA, LIBRE ADHESIN, PARTICIPACIN EN LA GESTIN Y SOLIDARIDAD RETRIBUTIVA. En el aro externo se representan los tres principios que tienen relacin con la actuacin de la Cooperativa hacia el exterior: INTERCOOPERACIN, TRANSFORMACIN SOCIAL Y CARCTER UNIVERSAL. En las 3 pginas siguientes se presentan los textos ntegros explicativos de estos principios que fueron aprobados en el I Congreso Cooperativo los das 2 y 3 de Octubre de 1987.
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EDUCACIN:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn manifiesta que para promover la implantacin de los anteriores Principios es fundamental la dedicacin de suficientes personas y recursos econmicos a la Educacin, en sus diversas vertientes: a) Cooperativa, del conjunto de los/as socios/as y en especial de los/as elegidos/as para los rganos sociales. b) Profesional, en especial de los/as socios/as designados/as para los rganos directivos. c) En general, de la juventud, propiciando el surgimiento de hombres y mujeres cooperadores, capaces de consolidar y desarrollar la Experiencia en el futuro.
c) Considera al Trabajo acreedor esencial en la distribucin de la riqueza producida. d) Manifiesta su voluntad de ampliar las opciones de trabajo a toda la sociedad.
SOBERANA DEL TRABAJO:

La Experiencia Cooperativa de Mondragn considera que el Trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser humano y, por consiguiente: a) Renuncia a la contratacin sistemtica de trabajadores/as asalariados/as. b) Adjudica al Trabajo plena soberana en la organizacin de la empresa cooperativa.
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CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL:

La Experiencia Cooperativa de Mondragn considera al factor Capital como un instrumento, subordinado al Trabajo, necesario para el desarrollo empresarial, y acreedor por tanto: a) A una remuneracin: Justa, en relacin a los esfuerzos que implica su ahorro. Adecuada, para propiciar la adscripcin de los recursos necesarios. Limitada en su cuanta, mediante la correspondiente regulacin. Que, asegure el equilibrio en la asignacin al trabajo y al capital de los resultados generados. b) A una disponibilidad subordinada a la continuidad y desarrollo de la cooperativa que no impida una real aplicacin del principio de libre adhesin.
a) La soberana de la Asamblea General, compuesta por la totalidad de los/as socios/as, que se ejercita segn la prctica de una persona, un voto. b) La eleccin democrtica de los rganos de gobierno, y en concreto del Consejo Rector, responsable de su gestin ante la Asamblea General. c) La colaboracin con los rganos directivos designados para gestionar la sociedad por delegacin de toda la comunidad, que gozarn de las atribuciones suficientes para desarrollar eficazmente su funcin en beneficio comn.
LIBRE ADHESIN:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn se declara abierta a todos los hombres y mujeres que acepten estos Principios Bsicos y acrediten idoneidad profesional para los puestos de trabajo que pudieran existir. No existir, por tanto, para la adscripcin a la Experiencia,
ORGANIZACIN DEMOCRTICA:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn proclama la igualdad bsica de los/as socios/as trabajadores/as en lo que respecta a sus derechos a ser, poseer y conocer, lo que implica la aceptacin de una organizacin democrtica de la empresa, concretada en:
discriminacin alguna por motivos religiosos, polticos, tnicos, o de sexo. Solamente ser exigible el respeto a los postulados de su constitucin interna. La libre adhesin constituir el principio orientador de la actuacin y relacin interpersonal en el desarrollo cooperativo.
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PARTICIPACIN EN LA GESTIN:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn estima que el carcter democrtico de la Cooperativa no se agota en su vertiente societaria, sino que implica un desarrollo progresivo de la autogestin y consecuentemente de la participacin de los/as socios/as en el mbito de la gestin empresarial, lo que, a su vez, requiere: a) El desarrollo de los mecanismos y cauces de participacin adecuados. b) La transparencia informativa en relacin a la evolucin de las variables bsicas de gestin de la Cooperativa. c) La prctica de mtodos de consulta y negociacin con los/as socios/as trabajadores/as y sus representantes sociales en las decisiones econmicas, organizativas y laborales que les conciernan o afecten. d) La aplicacin sistemtica de planes de formacin social y profesional de los/as socios/as. e) El establecimiento de la promocin interna como va bsica para la cobertura de los puestos con mayor responsabilidad profesional.
SOLIDARIDAD RETRIBUTIVA:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn proclama la retribucin del trabajo suficiente y solidaria como un principio bsico de su gestin, sustentada en una permanente vocacin de promocin social colectiva y expresada en los siguientes trminos: a) Suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa. b) Solidaria, materializada: en el mbito interno, en la existencia de un marco solidario de retribuciones al trabajo. en el mbito externo, en el criterio de que la remuneracin interna sea homologable con la de los/as trabajadores/as asalariados/as del entorno sectorial, y en su caso territorial, de la cooperativa, salvo manifiesta insuficiencia de la poltica salarial en el mismo. a nivel de MONDRAGON, en la existencia de un marco laboral solidario tanto en cuanto a la retribucin del trabajo como en cuanto al horario de trabajo anual para todas las cooperativas pertenecientes al mismo.
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INTERCOOPERACIN:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn considera que, como aplicacin concreta de solidaridad y requisito de eficacia empresarial, el principio de Intercooperacin debe manifestarse: a) Entre Cooperativas individualmente consideradas, a travs de la constitucin de Divisiones tendentes a la creacin de un rgimen socio-laboral homogneo, incluida la reconversin comn de Resultados, la regulacin de transferencias de socios/as trabajadores/as y la bsqueda de las sinergias potenciales derivadas de la dimensin conjunta. b) Entre Divisiones, mediante la constitucin y gestin democrtica, en beneficio comn, de entidades y rganos de supraestructura. c) Entre la Experiencia Cooperativa de Mondragn y dems organizaciones cooperativas vascas, con el fin de potenciar el Movimiento Cooperativo Vasco. d) Con otros movimientos cooperativos del Estado, Europeos y del resto del mundo, realizando acuerdos y estableciendo rganos conjuntos dirigidos a propiciar el desarrollo comn.
que colabore a su reconstruccin econmica y social y a la edificacin de una sociedad vasca ms libre, justa y solidaria mediante: a) La reinversin de una proporcin mayoritaria de los Excedentes Netos obtenidos, destinando una proporcin significativa a los Fondos de carcter comunitario, que permita la creacin de nuevos puestos de trabajo en rgimen cooperativo. b) El apoyo a iniciativas de desarrollo comunitario, mediante la aplicacin del Fondo de Educacin y Promocin Cooperativa. c) Una poltica de Seguridad Social coherente con el sistema cooperativo, basado en la solidaridad y responsabilidad. d) La cooperacin con otras instituciones vascas de carcter econmico y social, y especialmente las promovidas por la clase trabajadora vasca. e) La colaboracin en la revitalizacin del euskara como lengua nacional y, en general, de los elementos caractersticos de la cultura vasca.
CARCTER UNIVERSAL:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn, como expresin de su vocacin universal, proclama su solidaridad con todos los que laboran por la democracia econmica en el mbito de la Economa Social, haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional.
TRANSFORMACIN SOCIAL:
La Experiencia Cooperativa de Mondragn manifiesta su voluntad de transformacin social solidaria con la de otros pueblos, a travs de su actuacin en el marco de Euskal Herria en un proceso de expansin
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Personas en Cooperacin
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Las personas son las principales protagonistas del Modelo de Gestin Corporativo, pero no consideradas como elemento pasivo a satisfacer, sino trabajando en equipo, colaborando entre s, con un Sentimiento Colectivo de pertenencia, ejerciendo de empresarios emprendedores, es decir como Copropietarios Comprometidos no slo con ideas cooperativas sino con Comportamientos Cooperativos que las corroboran, que ejercen el Liderazgo en su entorno, y que aspiran a su Desarrollo Integral a travs de su crecimiento personal y profesional.
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Sentimiento Colectivo
1. Sentido de pertenencia a un colectivo con un proyecto compartido.
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2. Desarrollo personal vinculado al progreso colectivo. 3. Bien colectivo enmarcado en el bien del entorno / sociedad
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1. A travs de los procesos de acogida correspondientes, tenemos que conseguir que las personas que se incorporan identifiquen la Cooperativa como un colectivo con unos valores, con una misin y con un proyecto compartido para alcanzarla. Las personas que se incorporen dentro de un equipo, deben conocer y sentir la interrelacin entre el equipo, su responsabilidad personal y su aportacin al proyecto colectivo. Los Principios y Valores compartidos, la idiosincrasia de cada persona y la voluntad de progreso generarn identidad de equipo que trascender hacia la identidad de la Cooperativa. 2. Los intereses ms prximos son los personales y tienen que estar en sintona con las posibilidades de progreso colectivo. El proyecto compartido es el nexo de unin entre las aspiraciones personales y las de la Cooperativa. Por lo tanto, las personas debern conocer las vas posibles de desarrollo personal y su configuracin en el proyecto compartido, as como la manera de acceder a ellas y las limitaciones a salvar. 3. La Cooperativa no es una isla en el entorno/sociedad, se alimenta de l y sus frutos retornan a l. La Cooperativa, las personas, se deben sentir parte de una realidad ms amplia,
y consecuentemente aprovechar las posibilidades socioeconmicas que les brinda el entorno para el desarrollo de su propio proyecto, en sintona con el desarrollo de la sociedad donde se desenvuelve.
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Copropietarios Comprometidos
1. Propietarios del trabajo y de sus frutos. 2. Personas emprendedoras construyendo el futuro. 3. Participacin activa en la definicin del proyecto. 4. Responsabilidad en el desarrollo del proyecto. 5. Implicacin personal en su puesta en prctica.
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1. La aportacin de trabajo trae consigo el derecho a la soberana y a la propiedad sobre l y sobre sus frutos, lo que conlleva el deber y la necesidad de su ejercicio. Debemos conseguir que las personas se sientan propietarias de su trabajo, perciban que los resultados obtenidos tienen que ver con sus actuaciones, dndole as significado a su contribucin personal. 2. La Cooperativa debe crear el contexto adecuado para potenciar personas emprendedoras que no se limitan a conseguir el hoy, sino que piensan y se esfuerzan en construir un futuro con ambicin. 3. El proyecto de futuro de la Cooperativa necesita gestionar la alineacin de todas las reas, equipos y personas. Para ello debemos propiciar que todas las personas sean activas en la aportacin de sus capacidades y en la adecuacin de los planes particulares al proyecto colectivo. 4. Los objetivos y estrategias del proyecto compartido se harn propios en todos los equipos y en las personas, que asumen la responsabilidad de su desarrollo y consecucin.
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5. El compromiso tiene que ser primero individual para poder ser compartido y colectivo. Cada una de las personas debe conocer su papel en el proyecto y su responsabilidad; de ello se derivar su implicacin activa.
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Comportamientos Cooperativos
Asuncin de los PBCs como pautas de comportamiento, y en concreto:
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1. Participacin activa en los rganos. 2. Implicacin personal en la gestin. 3. Asuncin y prctica de la solidaridad retributiva.
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4. Compartir conocimientos y experiencias. 5. Trasmitir sentimiento cooperativo en las relaciones personales internas y externas.
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La Cooperativa parte de la asuncin de los Principios Bsicos Cooperativos (PBC), como pautas comunes de comportamiento. Todos sus socios los conocen antes de ser partcipes de esta cualidad de socios y se adhieren a ellos con responsabilidad. 1. Para conseguir que los rganos de gobierno de la Cooperativa y el ejercicio de sus funciones sean verdaderamente democrticos tenemos que propiciar que los socios se impliquen en su eleccin, en su pertenencia a ellos, y participen activamente en la red de comunicaciones y de toma de decisiones propias de un sistema de participacin y soberana del trabajo. 2. La aportacin del trabajo en un proyecto compartido da derecho y obliga a la implicacin personal en la gestin directa de lo ms cercano y a participar de manera estructurada y eficaz en las partes ms prximas del proyecto compartido. Tenemos que conseguir que los socios ejerzan adecuadamente este deber. 3. La retribucin individual es una consecuencia del trabajo de todos, relacionada con el resultado empresarial obtenido. Los socios deben compartir que este fruto se reparta teniendo en
cuenta el trabajo aportado, y la igualdad de las personas y de sus necesidades bsicas. La Cooperativa procura asegurar una retribucin igual o superior a su entorno para los niveles de anticipos menores de la Cooperativa, y una solidaridad creciente a medida que stos aumentan. 4. El conocimiento permite distinguir y disponer de capacidades para el progreso individual y colectivo. Compartir informacin y conocimientos es fundamental en el ejercicio de la democracia, en la participacin en la gestin, en la innovacin, en la intercooperacin entre colectivos distintos, y por lo tanto la Cooperativa debe habilitar mecanismos en este sentido y los socios deben utilizarlos adecuadamente. 5. El comportamiento individual y colectivo en consonancia con los Principios Bsicos Cooperativos y el orgullo de pertenencia irradia espritu cooperativo hacia dentro y hacia fuera de la Cooperativa. Los socios deben actuar en coherencia con este sentimiento en sus relaciones personales, tanto en la Cooperativa, como fuera de ella.
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Lderes
1. Todos los responsables de equipo ejercen el liderazgo. 2. Liderazgo compartido y extendido. 3. Perfil del lder: Comprometido con los valores cooperativos. Genera visin compartida. Transmite positividad. Desarrolla a las personas y a los equipos. Abierto al cambio y a la innovacin. Orientado al logro. ntegro.
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1. El ejercicio del liderazgo es fundamental e imprescindible en todas las personas en las que confluyen responsabilidades de coordinacin. En primer lugar en los directivos, que en el ejercicio de su responsabilidad deben actuar como lderes de referencia e impulsar el desarrollo del liderazgo en toda la Cooperativa. Asimismo, todos los responsables de equipos, sea cual sea la naturaleza de los mismos, actuarn como lderes. 2. Transmitir orgullo de pertenencia, hacer equipo, impulsar el cambio,... son diferentes facetas del lder en general, aunque no sea directivo ni responsable de equipo. Todos los socios deben liderar su aportacin personal para el progreso del equipo al que pertenecen y muchos deberan ser vistos por los dems como lderes de opinin en el esfuerzo cooperativo. De esta manera todos los socios percibirn como lderes a personas de su entorno; todos tendrn referencias en personas que dan ejemplo y traccionan en direcciones mltiples en sintona con el espritu de la Cooperativa. 3. El lder debe generar un contexto de trabajo que impulse a las personas a comprometerse con el proyecto de su cooperativa. Y lo lograr influyendo en su equipo a travs de su ejemplo,
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esto es, poniendo en prctica los comportamientos ligados al perfil sealado. Es su responsabilidad mantener una actitud de revisin, adecuacin y mejora permanente de su comportamiento. De acuerdo al perfil del lder cooperativo, deber esforzarse para ser referencia de comportamiento cooperativo, construir visin compartida en su equipo, transmitir positividad e ilusin por el proyecto, desarrollar a sus colaboradores y potenciar el trabajo en equipo, promover la innovacin desde su apertura al cambio personal, ser exigente con el cumplimiento de sus compromisos y con el de sus colaboradores y actuar con honestidad.
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Desarrollo Integral
1. Desarrollo profesional. 2. Competencias de trabajo en equipo. 3. Desarrollo personal. 4. Seguridad y salud laboral.
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1. El socio, adems de tener un comportamiento cooperativo, tiene que ser un buen profesional en actitud de progreso permanente. Tiene que disponer y aprovechar las oportunidades que le facilita la Cooperativa para crecer en las competencias especficas que en cada momento requiere el ejercicio de su responsabilidad, buscar y aceptar la polivalencia, estar preparado y abierto a la movilidad en horizontal y a la participacin en los equipos de trabajo. 2. Las personas tienen que saber o aprender a trabajar en equipo, como manera natural de cooperar en todos los niveles y mbitos, y estar abiertas a compartir, transferir y captar conocimientos y experiencias en todas las direcciones que convenga a la Cooperativa. El desarrollo integral requiere deseo, voluntad y capacidades para aprovechar la riqueza personal de los dems y para aportar la propia. Todos los socios deben cultivar competencias para conseguir un estilo de relacin basado en la expresin y escucha. 3. La Cooperativa necesita de la participacin de personas ntegras, que adems de su capacidad profesional, aporten sus cualidades personales. Tanto la Cooperativa como la persona deben realizar esfuerzos continuados que posibiliten
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su progreso. El desarrollo personal requiere tambin conciliar la vida laboral con la extralaboral y para ello es necesario dotarse de la flexibilidad adecuada para armonizar las necesidades e intereses de la persona y de la Cooperativa. 4. La persona es siempre el origen y el objetivo de la Cooperativa; su seguridad y su salud laboral estarn garantizadas en el desarrollo de sus funciones. La Cooperativa tiene que dar prioridad total a la consecucin de esta seguridad y la persona cumplir los estndares establecidos e implicarse en la mejora de los mismos.
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El proyecto es el elemento aglutinante a travs del cual las personas desarrollan la cooperacin. En primer lugar es necesario compartir una Misin, una razn de ser, una Visin, un futuro deseable y unos Valores comunes. El formar parte de una Divisin y de la Corporacin permite a la Cooperativa disponer de orientaciones, experiencias y actuaciones que debe aprovechar al mximo, desarrollando las posibilidades que nos ofrece la Intercooperacin. Con estos elementos es necesario definir el Planteamiento Estratgico que oriente el rumbo en el medio plazo para aprovechar al mximo nuestras fortalezas y oportunidades. Es necesario proceder al Despliegue de este planteamiento genrico, por una parte para traducirlo a cada rea y de este modo conseguir que todas las personas y equipos perciban su contribucin al proyecto, y por otra parte en el corto plazo a travs del Plan de Gestin anual y su seguimiento mensual.
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Misin, Visin y Valores

Cultura compartida: 1. Misin: Razn de ser. 2. Visin: Futuro deseable y alcanzable. 3. Valores: Creencias bsicas. Valores Corporativos: - Cooperacin. - Participacin. - Responsabilidad Social. - Innovacin. Valores propios de la Cooperativa.
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Para construir un proyecto slido, es necesario que los protagonistas asuman los cimientos del mismo, es decir las creencias bsicas y talantes colectivos que se comparten entre todos los miembros de la Cooperativa y se transmiten a los nuevos miembros como una forma de pensar, vivir y actuar. Podemos desmenuzar la cultura compartida en los siguientes aspectos: 1. Misin: La misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior concretando las creencias slidas de la Cooperativa que sirven de premisas a todas sus polticas y acciones centrando los esfuerzos en lo esencial. 2. Visin: La visin es la imagen convincente de un futuro alcanzable. Constituye una expresin sinttica y clara en presente de lo que se desea alcanzar. Una visin compartida permite a todas las personas de una Cooperativa conocer hacia dnde se dirigen, motivando, concentrando los esfuerzos e infundiendo energa en todas las reas organizativas. 3. Valores: Son creencias bsicas que aportan una
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orientacin comn a todas las personas en el ejercicio de su responsabilidad cotidiana. Los valores definen el carcter fundamental de la Cooperativa, crean un sentido
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de identidad, propician la cohesin y desarrollan una filosofa de gestin diferenciada. Obviamente, los Valores Corporativos (Cooperacin, Participacin, Responsabilidad Social e Innovacin) constituyen una referencia ineludible, pero puede haber otras de inters. En cualquier caso, lo verdaderamente importante es que cada Cooperativa concrete sus propios valores seleccionando los relevantes de entre estas referencias, aadindoles los propios de su contexto producto-mercado y de su realidad interna y los haga presentes en los comportamientos cotidianos de todas las personas.
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Intercooperacin
1. Poltica Socioempresarial. 2. Desarrollo Divisional. 3. Grupos de Inters Mutuo. 4. Solidaridad Corporativa: Recursos Corporativos. Conocimientos y Experiencias compartidas.
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1. El proyecto de las empresas de la Corporacin debe estar enmarcado en las prioridades de actuacin definidas en la Poltica Socioempresarial que se establece para periodos de cuatro aos. sta es una referencia importante para identificar la focalizacin de cada periodo estratgico e intentar aprovechar al mximo las oportunidades que nos ofrecen otras actuaciones corporativas en beneficio de la propia Cooperativa y del conjunto de la Corporacin. 2. Cada Cooperativa se encuadra en una nica Divisin, que constituye el marco natural de compartir estrategias, al objeto de identificar y desarrollar sinergias de actuacin con algunas o todas las Cooperativas de la Divisin. La construccin divisional como primera estructura de intercooperacin es una labor en la que deben participar todas y cada una de las Cooperativas, con la seguridad de que los esfuerzos realizados redundarn en beneficios para la propia Cooperativa, para la Divisin y para el conjunto de la Corporacin. 3. Cada Cooperativa y cada Divisin explorar adicionalmente oportunidades alternativas de desarrollo con otras Cooperativas o Divisiones para generar Grupos de Inters Mutuo que faciliten su propio desarrollo estratgico.
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4. La solidaridad corporativa es un instrumento eficaz para el desarrollo de cada Cooperativa y del conjunto corporativo que debemos optimizar, no slo en la utilizacin de los recursos econmico-financieros y los servicios ofrecidos por las Actividades Corporativas, sino tambin en el conocimiento acumulado de buenas prcticas, comunidades de aprendizaje y experiencias compartidas.
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Planteamiento Estratgico
1. Vigilancia del entorno. 2. Grupos de Inters (Stakeholders). 3. Anlisis de resultados anteriores. 4. Posicionamiento competitivo. 5. Retos, Objetivos y Estrategias compartidas y dinmicas.
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1. Cada Cooperativa tiene que dotarse de mecanismos de vigilancia del entorno: Tendencias del Mercado, Actividad de los Competidores, Cambios Legislativos, Innovacin, etc. Estos mecanismos deben proporcionar a las personas regularmente informacin relevante sobre amenazas y oportunidades que ayuden a definir un proyecto estratgico compartido de xito. 2. Obviamente con el necesario equilibrio, el proyecto tiene que intentar satisfacer las expectativas de los diferentes grupos de inters: Clientes, Personas, Proveedores, Aliados, Sociedad,... Para ello cada Cooperativa tiene que articular mecanismos de escucha adecuados para cada uno de estos grupos. 3. En el proceso de reflexin se debe poner a disposicin de todos los participantes, informacin fiable con perspectiva histrica de los indicadores incluidos en el Panel de Mando y otros que se puedan considerar relevantes. Asimismo, es de inters realizar otras evaluaciones de carcter cualitativo respecto de los resultados obtenidos en experiencias relevantes llevadas a cabo. El anlisis de esta informacin nos posibilitar visualizar xitos y fracasos, as como identificar las limitaciones y las vas para superarlas.
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4. Adicionalmente a la referencia corporativa de la pgina anterior, la evolucin del entorno, las demandas de los grupos de inters, y el anlisis de los indicadores de rendimiento, cada Cooperativa debe reflexionar acerca de sus fortalezas y debilidades, para finalmente concretar su posicionamiento competitivo actual y futuro deseable. 5. El Planteamiento Estratgico debe concretar cmo se va a desarrollar el posicionamiento competitivo deseable, definiendo los retos, objetivos y estrategias de actuacin para un periodo determinado de un modo coherente con la Misin y Visin. Ms que un propsito inamovible, se trata de una direccin de progreso compartida por todas las personas que obviamente sufrir las modificaciones y adaptaciones necesarias a lo largo del tiempo, en funcin de los cambios del entorno.
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Despliegue
1. Despliegue del Planteamiento Estratgico. 2. Plan de Gestin Anual. 3. Seguimiento y Mejora.
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1. El Planteamiento Estratgico marca claramente la orientacin para un periodo determinado. En la medida en que es dinmico no llega a detallar el modo en el que cada negocio, unidad organizativa, equipo autogestionado, y en definitiva cada persona, va a contribuir al proyecto empresarial. Para ello es necesario proceder a un despliegue coherente, definiendo las acciones a desarrollar en las diferentes reas de actuacin. 2. La concrecin de retos, objetivos y acciones a abordar, as como los presupuestos derivados para el prximo ao, constituyen el Plan de Gestin Anual. 3. Cada Cooperativa debe dotarse de los mecanismos de Seguimiento y Mejora adecuados para chequear que est desarrollando el plan previsto y comprobar que ste es eficaz para dar respuesta a los objetivos que se haba planteado. Evidentemente, fruto de estas comprobaciones surgirn acciones correctoras o de mejora para reencauzar las implantaciones deficientes o disear nuevas acciones, motivadas tanto por el anlisis de los indicadores, como de los cambios del entorno. Los perodos en los que debemos realizar las actividades de seguimiento pueden ser variables y adecuados a las necesidades de cada Cooperativa. En
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cualquier caso es deseable dotarse de la flexibilidad necesaria para conseguir que el proyecto est permanentemente actualizado.
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Organizacin Participativa
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Los propios rganos institucionales, nos proporcionan mecanismos de participacin de las personas, que debemos optimizar a travs del Desarrollo Societario tanto en las Cooperativas, como en las empresas participadas. Pero el modo en el que verdaderamente cada persona se va a sentir protagonista, es a travs de la Autogestin, que posibilite la definicin de objetivos y toma de decisiones en los equipos de trabajo. Es imposible conseguir una verdadera participacin de las personas si stas no tienen acceso a la informacin que necesitan y no disponen de mecanismos de Comunicacin en todos los sentidos basados fundamentalmente en la relacin interpersonal.
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Desarrollo Societario
1. Asamblea como punto de encuentro donde compartir el proyecto.
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2. Ejercicio de las responsabilidades delegadas en los rganos Sociales. 3. Desarrollar y aplicar el Modelo en las filiales.
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1. Para desarrollar un proyecto compartido por todas las personas, stas han de ser las protagonistas del mismo y participar en su elaboracin desde un principio, trabajando en equipo. La Asamblea constituye el punto de encuentro donde se comparte y aprueba el proyecto definido entre todos. 2. Los rganos Sociales: Consejo Rector, Consejo Social, etc. tendrn siempre presente en el ejercicio de su responsabilidad, el proyecto compartido aprobado por la Asamblea, y su actuacin estar dirigida a compaginar el inters general de la Cooperativa con el particular de las personas que la componen. 3. La Cooperativa debe poner su voluntad y empeo en adecuar, desarrollar y aplicar su Modelo de Gestin en sus filiales, que bsicamente resultar aplicable en cualquier realidad y forma jurdica, tomando como referencia: Realizacin de reuniones y/o Asambleas con todas las personas de la filial. Compartir informacin y crear un clima de comunicacin abierta y participativa que permita a todas las personas participar en la gestin de la empresa.
Construir frmulas que favorezcan la participacin societaria de las personas de las filiales. Poner en marcha frmulas que permitan la participacin en los resultados de las personas de las filiales.
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Autogestin
1. Estructuras horizontales con pocos niveles jerrquicos. 2. Trabajo en equipo. 3. Capacidad para definir objetivos, tomar decisiones y asumir responsabilidades. 4. Reconocimiento.
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1. Autogestin significa que todas las personas que comparten el proyecto socioempresarial, trabajando en equipo, estn dotados de capacidad de decisin para el logro de sus objetivos. En coherencia, la estructura organizativa que facilite la autogestin, ser horizontal y de pocos niveles jerrquicos, y el sistema retributivo establecido debe ser coherente con la misma. 2. Las personas han de trabajar en equipo, aportando ideas y compartiendo experiencias que hagan posible el desarrollo del proyecto compartido y su innovacin permanente. Mediante el trabajo en equipo y la experiencia compartida, adems del logro de la innovacin permanente del proyecto, hacemos posible el desarrollo personal y profesional, al mismo tiempo que incrementamos la integracin e implicacin de las personas en el mismo. 3. Los equipos autogestionados poseen la capacidad de tomar decisiones (informacin, capacidad y poder) en su mbito de responsabilidad. Por tanto, la definicin de objetivos y el seguimiento de los mismos se realizar por el propio equipo de trabajo.
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4. El Reconocimiento es fundamental para retroalimentar la implicacin de las personas. Se puede ejercer por las siguientes vas: Reconocimientos no materiales, formales e informales, a las personas y equipos por parte de los diferentes lderes, que consiguen que cada persona sea y se sienta protagonista del proyecto. Otro tipo de recompensas ligadas al logro de los objetivos del proyecto compartido. Es deseable potenciar este tipo de reconocimientos de forma colectiva en lugar de aplicarlo tan slo a personas individuales. Auto-reconocimiento generado por el propio xito del proyecto compartido y por el desarrollo personal y profesional que se consigue, que permite crecer en conocimiento, experiencia y creatividad.
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Comunicacin
1. Poltica de transparencia. 2. Fomento de la relacin interpersonal. 3. Asegurar que la informacin clave es conocida por todas las personas. 4. Canales de comunicacin que permitan la retroinformacin.
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5. Experiencia compartida con el resto de personas y equipos.
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1 y 2. Una organizacin participativa donde las personas y sus lderes han de practicar una Poltica de transparencia y de comunicacin permanente, fomentando la relacin interpersonal como principal fuente de comunicacin. 3. Las personas han de disponer de informacin clara, precisa y accesible sobre los aspectos clave del proyecto, as como la especfica para el logro de sus propios objetivos; por lo tanto, se pondrn a su disposicin los medios y herramientas necesarios para poderlo conseguir. 4. Los sistemas de informacin son facilitadores al servicio de las personas y equipos para el logro de sus objetivos de forma eficiente. La Cooperativa debe crear canales de comunicacin que permitan la retroinformacin, como medio para generar un clima de confianza donde se compartan ideas y experiencias que permitan tomar decisiones ms eficazmente. 5. La experiencia adquirida mediante el trabajo en equipo es propiedad de la Cooperativa, a la par que de las personas que la componen; por lo tanto, la hemos de compartir con las dems personas y equipos para favorecer el aprendizaje conjunto.
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Si bien el propio hecho cooperativo nos proporciona claras ventajas en la aplicacin de los conceptos ms avanzados en la gestin, no debemos dar por hecho que se vayan a desarrollar, por lo que debemos prestar atencin permanente al desarrollo de aspectos como: La Orientacin al Cliente de todas las personas que asumen que l es el destino del valor creado, y que el proyecto slo tiene sentido en la medida en que este valor es percibido. La optimizacin de los Procesos a travs de una gestin sistemtica de los mismos que garantiza la eficacia y eficiencia de nuestras actividades. La Innovacin como cultura y como estrategia de actuacin que permite introducir permanentemente mejoras en lo que hacemos o en el modo en el que lo hacemos con un incremento de valor aadido percibido por el cliente. En un contexto de empresa extendida, de organizacin en red, la Cooperativa tiene la necesidad de establecer Alianzas con otras entidades ms all de las oportunidades que le brinda la intercooperacin, para optimizar la cadena de suministro
o abordar propuestas de valor ms integradas, y nuevamente conseguir un mejor servicio al cliente. Las relaciones de la Cooperativa y la repercusin de su actividad no se limitan a sus personas, los clientes, proveedores y aliados, sino que de una u otra manera alcanza a la sociedad en general. Es necesario por tanto una Implicacin en el entorno en el que operamos, con una integracin cultural en el mismo, contribucin a su desarrollo y respeto al medio ambiente.
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Orientacin al cliente
El cliente es el destino del valor que creamos, es quien da sentido a la actividad:
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1. Fidelizar al cliente para convertirlo en nuestro prescriptor. 2. Explorar frmulas de relacin con los clientes actuales y potenciales.
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3. Integrar al cliente como fuente de innovacin y de mejora continua.
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El cliente es el destino del valor que creamos, es quien da sentido a la actividad. Concebimos el cliente como toda persona que influye de una u otra manera en la decisin de compra: clientes directos, agentes intermedios de la cadena de valor, usuarios finales, compradores, prescriptores, etc. 1. Se trata de integrar al cliente en la vida cotidiana de la Cooperativa, haciendo que su voz est presente en las diferentes reas y se considere clave para la toma de decisiones. Es necesario generar conocimiento sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes hacindolo accesible al mayor nmero de personas y equipos posible. Esto nos posibilitar incrementar nuestra capacidad de respuesta hacia el mercado, creando valor aadido constante para el cliente a travs de la superacin de sus expectativas. Asimismo, propiciaremos que el mayor nmero de personas posible tenga relacin directa y estructurada con el cliente, facilitando su relacin con nosotros. Es muy importante cuantificar la percepcin con indicadores concretos y desarrollar acciones de mejora que nos permitan fidelizar al cliente y conseguir que nos recomiende a terceros.
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2. Si en el apartado anterior nos limitbamos al cliente actual intentando optimizar nuestra relacin con l para fidelizarlo, en determinadas ocasiones debemos abrir el abanico a otras propuestas de valor (personalizacin de la oferta, incorporacin de mayores niveles de servicio, oferta ms integrada, equipos orientados al cliente...) y/o aproximndonos a otros posibles medios de relacin con estos mismos clientes (diferentes productos/servicios, diferentes canales de venta, B2B, B2C, ...) o incluso el acceso a otros clientes diferentes (otras reas geogrficas, diferente escaln de la cadena de suministro, otros sectores de actividad, etc.). 3. Contar con la voz del cliente actual y potencial en nuestra Cooperativa nos brinda una oportunidad excepcional de utilizar este input como desencadenante del cambio, de la mejora continua y de la innovacin, con la garanta de que nuestra eficiente capacidad de respuesta se ver recompensada con una valoracin positiva del cliente y en definitiva con nuestro progreso empresarial.
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Procesos
1. Visin global de los procesos: Mapa de procesos. Priorizacin. Organizacin horizontal. 2. Desarrollo de procesos eficaces y eficientes. 3. Gestin Sistemtica de procesos.
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1. Es necesario contar con una visin de la Cooperativa como un todo, con independencia de la estructura organizativa implantada en cada momento, de modo que podamos visualizar los procesos que se desarrollan interiormente. Una herramienta que puede resultar til, es definir un mapa de procesos/flujos de valor que de un modo grfico identifique los procesos y muestre su interrelacin, y nos ayude a priorizar los ms relevantes para la consecucin de los objetivos estratgicos. El esquema organizativo debe posibilitar la gestin eficaz y eficiente de los procesos, bien sea mediante la asignacin de propietarios de proceso, constitucin de equipos de proceso, etc. 2. Los procesos priorizados deben ser desarrollados para optimizar su gestin tanto con la visin del incremento de la eficacia de sus outputs, como a travs de la utilizacin eficiente de los recursos (materiales, financieros, tecnolgicos, TICs, etc.), lo que permitir incrementar continuadamente la productividad de la Cooperativa. 3. Mas all del desarrollo puntual, los procesos se deben gestionar de un modo sistemtico, propiciando la coordinacin interna necesaria y la coherencia con la orientacin estratgica de la Cooperativa e introduciendo permanentemente mejoras
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en los mismos para alcanzar los objetivos necesarios. En funcin del nivel de innovacin que necesitemos introducir, recurriremos en cada momento al mtodo de mejora ms adecuado (continua o radical).
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Innovacin
1. Organizacin innovadora: Cultura orientada al cambio. Incorporar espacios de innovacin. 2. Intercooperacin como fuente de innovacin. 3. Estrategia de innovacin.
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4. Procesos de innovacin.
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Debemos entender la innovacin como el conjunto de actividades que dan lugar a la incorporacin de algo nuevo, aadiendo valor al cliente actual y potencial y en consecuencia a toda la organizacin al mejorar el posicionamiento de la Cooperativa. La innovacin es un concepto integral que alcanza no slo a los productos/servicios, y los procesos en los que se apoyan, sino tambin al modo en el que nos relacionamos internamente y con los diferentes segmentos del mercado; en definitiva, a nuestro modelo de negocio. Asimismo, la innovacin puede tener un carcter incremental o radical en funcin de las necesidades de cada momento concreto. 1. Tenemos que conseguir una cultura orientada hacia el cambio permanente que cuestione sistemticamente el modo en el que hace las cosas, con la conviccin de que hay otro modo mejor de hacerlo y que fomente el desarrollo de nuevas iniciativas. Para ello es necesario dotar recursos, asumir riesgos, aprender de los fracasos y readecuar los sistemas de evaluacin y reconocimiento a los nuevos valores y competencias a promover. Es importante disear una organizacin que incorpore espacios de innovacin, vertebrados por redes extendidas
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de personas, para propiciar la necesaria participacin y colaboracin dentro de la Cooperativa y hacia el exterior. 2. Debemos explorar las posibilidades que nos ofrece la Intercooperacin, pues nos abre nuevas alternativas de generacin de valor para el cliente a travs de ofertas conjuntas, complementariedad de catlogo, desarrollo geogrfico, generacin de Grupos de Inters Mutuo, etc. 3. Cada Cooperativa debe explicitar los Objetivos Estratgicos y la Estrategia de Innovacin encuadrados y coherentes con el conjunto del proyecto estratgico que permita enfocar la actividad innovadora de la Cooperativa. Consecuentemente, contaremos con planes concretos de actuacin y asignacin de personas y recursos, de los que haremos un seguimiento y mejora con la misma periodicidad y rigor que el resto de los mbitos de la gestin. 4. Para optimizar la gestin de la Innovacin es conveniente dotarse de herramientas que nos ayuden a establecer mecanismos de vigilancia competitiva, generacin y priorizacin de ideas, de gestin de proyectos, y en definitiva, de una visin global del Proceso o los Procesos en los que se desarrolla la Innovacin.
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Alianzas
Empresa extendida en red a travs de alianzas con: 1. Clientes. 2. Proveedores. 3. Competidores. 4. Filiales y Participadas. 5. Otros aliados.
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En el mundo globalizado en el que nos movemos, es cada vez ms necesario concebir nuestra Cooperativa como una empresa extendida, que se concentra en sus competencias nucleares, y participa activamente en un complejo entramado de redes de relacin que posibilitan el incremento de valor percibido por los clientes. Con esta concepcin, es necesario identificar los aliados, los objetivos que nos marcamos en la relacin con ellos y los procesos a travs de los que vamos a gestionar las alianzas para el beneficio mutuo. En los puntos siguientes se marcan tan slo algunos ejemplos de posibles aliados, si bien cada Cooperativa debe identificar las alianzas clave para facilitar el desarrollo de sus estrategias: 1 y 2. Algunos clientes y proveedores para propiciar el desarrollo estratgico conjunto, mejora de la cadena de suministro, introduccin de innovaciones en producto/servicio, etc. 3. Competidores para el intercambio de informacin, desarrollo tecnolgico, complemento de catlogo, desarrollo geogrfico, etc. 4. En muchos casos, la frmula jurdica que adopta una alianza es la constitucin de una empresa mixta o la participacin en capital en una empresa existente. Si nuestra capacidad
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de influencia es suficiente, trataremos de implantar progresivamente en las mismas nuestro propio modelo de gestin, haciendo, por lo tanto, que ms que un aliado se constituya en una parte de nuestra propia organizacin. En caso contrario la concebiremos como un aliado ms a gestionar optimizando su contribucin a nuestro proyecto estratgico. 5. Adems de los aliados tipo recogidos en los apartados anteriores, cada Cooperativa debe explorar las oportunidades de establecer alianzas con otros actores como pueden ser: Universidades, Centros Formativos, Centros de Investigacin, Instituciones Pblicas, etc.
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Implicacin en el entorno
1. Integracin cultural en el entorno. 2. Contribucin al desarrollo. 3. Dotacin de recursos econmicos. 4. Gestin medioambiental. 5. tica en los negocios. 6. Comunicacin con la sociedad. 7. Evaluacin del impacto social.
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La implicacin en el entorno debe ser tratada como un apartado ms de la gestin socioempresarial, es decir, con un enfoque definido, concretado en unos objetivos, que se tratan de conseguir a travs de diferentes acciones concretas y un seguimiento y mejora a travs de los indicadores y mecanismos establecidos. En los puntos siguientes aportamos algunas pistas de los elementos a enfatizar, pero, como una orientacin ms genrica, cabe decir que es deseable ser proactivos en la utilizacin y/o adhesin a las Normas y referentes internacionales en la materia como: ISO 14.000, SA 8000, Declaracin Universal de Derechos Humanos, Recomendaciones de la OIT, Global Compact, GRI, etc. 1. En los centros de trabajo potenciaremos la cultura y lengua locales mediante la integracin de las mismas en las prcticas cotidianas, la relacin con los clientes y proveedores y la colaboracin con la Administracin local. 2. Uno de los mejores caminos que tenemos de implicacin en el entorno es participar activamente en el desarrollo del mismo a travs de la generacin de riqueza y empleo, pero tambin a travs de nuestra aportacin del conocimiento y experiencia de la frmula Cooperativa como va alternativa a otros modelos econmicos. 3. Una parte de los beneficios generados se dedicar a actividades que impulsen la educacin/formacin y desarrollo de los
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ciudadanos, de las regiones donde se ubiquen los centros productivos. 4. Ms all del cumplimiento de la legislacin vigente, el respeto al medio ambiente ser un referente en todas nuestras actividades, propiciando la implantacin de sistemas de gestin medioambiental e incorporando este concepto en el diseo de procesos y productos. 5. Son requisitos no cuestionables: El cumplimiento de la legislacin vigente, la dignidad y respeto en la contratacin de personas, la pulcritud en las transacciones comerciales y en la imagen fiel de los datos e informaciones publicados. 6 y 7. Considerada la Sociedad como un Grupo de Inters de nuestra Cooperativa, debemos acotar con mayor precisin los colectivos en los que deseamos generar algn tipo de impacto y las personas concretas que los representan. En funcin de los objetivos concretos que deberemos establecer para cada colectivo, disearemos los mecanismos ms adecuados de comunicacin, entre los que incluiremos una evaluacin rigurosa y peridica del impacto que estamos generando en los mismos, al objeto de disear el plan de actuacin ms adecuado a los objetivos perseguidos.
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Resultados Socioempresariales
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En los Resultados Socioempresariales se representan el Reto y las cinco Estrategias Corporativas incluidas en la Poltica Socioempresarial 2013-2016, que nos orientan acerca de los objetivos y metas a establecer, intentando guardar un equilibrio entre el corto y el largo plazo, y entre los diferentes mbitos: Transformacin del Tejido Empresarial, Dimensionamiento, Internacionalizacin, Innovacin, Intercooperacin y Compromiso e Identidad Cooperativa. La consecucin de resultados satisfactorios ser la evidencia de la bondad de la aplicacin del Modelo de Gestin. Es, por lo tanto, necesario establecer mecanismos de seguimiento que nos permitan analizar la evolucin en ciclos determinados, y posibiliten la adopcin de acciones de mejora. En las pginas siguientes se presenta para el Reto y cada una de las cinco Estrategias, una segregacin a travs de unos mbitos concretos de medicin, y para cada uno de stos una serie de indicadores sugeridos, que permitirn que cada Cooperativa seleccione los que le resultan de mayor inters para su proyecto, configurando de este modo su panel de mando.
Al final de cada pgina se recogen los indicadores considerados de obligado cumplimiento para permitir la consolidacin de informacin a nivel Divisional y Corporativo.
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Transformacin del Tejido Empresarial

1. Rentabilidad global. 2. Productividad y eficiencia. 3. Imagen y Satisfaccin general de clientes. 4. Fidelidad del cliente. 5. Posicionamiento competitivo. 6. Transformacin.
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La Poltica Socioempresarial 2013-2016 establece el Reto de: Transformar el tejido empresarial, mejorando la posicin competitiva de los Negocios y el compromiso e identidad cooperativa de las personas, consiguiendo ser un grupo empresarial con negocios rentables y sostenible para generar empleo de valor aadido.
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Si bien el progreso en las Estrategias incidir directamente en el Reto, y en las pginas siguientes se recogern los indicadores asociados a cada una de ellas, a continuacin se recogen los mbitos de medicin sugeridos especficamente para poder analizar el grado de progreso en la consecucin de Reto, bien porque hacen referencia explcita al mismo, bien porque se consideran relevantes y no estn relacionadas directamente con ninguna de las Estrategias: 1. Rentabilidad global. Son indicadores globales que reflejan el output total de la compaa como TRE, Excedentes, Cash flow, Margen bruto, etc. 2. Productividad y eficiencia. Indicadores relevantes de los procesos clave de generacin y entrega del producto/servicio perseguido con indicadores como % Gastos de personal s/valor aadido, Valor aadido por persona, Resultados por persona, Rotacin de inventarios, etc. 3. Imagen y satisfaccin general de clientes. Se incluyen en este apartado aquellos aspectos genricos que hacen que proyectemos 56 Modelo de Gestin Corporativo
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una imagen determinada percibida por los clientes actuales y potenciales, as como la valoracin global que hacen nuestros clientes de la relacin con nosotros. Posibles indicadores son: Satisfaccin general en medidas directas, Notoriedad, etc. 4. Fidelidad del cliente. Indicadores relacionados con los resultados globales en cliente demostrados a travs de su confianza continuada en nosotros mediante la Repeticin de compra, una Cuota de negocio creciente, la Recomendacin a terceros, etc. 5. Posicionamiento competitivo. Indicadores que reflejan la situacin de la empresa con respecto a los competidores en el mercado en el que compite, como la Posicin en ranking de empresas del sector, Cuota de mercado, Calidad de producto/ servicio, Capacidad financiera, etc. 6. Transformacin. En este apartado se incluyen algunos indicadores que pueden ser o no aplicables en funcin de la transformacin que necesite realizar cada cooperativa, como por ejemplo: Ventas en negocios en dificultades, Empleos reconvertidos, Ventas en nuevos sectores, etc. En esta Estrategia, se consideran indicadores de obligado cumplimiento: TRE, Cash flow, Rentabilidad, Gastos de personal/Valor aadido, Valor aadido por persona, ndice global de satisfaccin del cliente en medidas directas.
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Dimensionamiento
1. Crecimiento. 2. Posicin financiero patrimonial. 3. Alianzas. 4. Filiales.
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La Estrategia de Dimensionamiento supone adoptar posturas proactivas para conseguir una dimensin adecuada y competitiva desde la perspectiva del mercado global. siguientes mbitos de medicin: Se proponen los
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1. Crecimiento. Incluye los crecimientos experimentados como consecuencia del incremento de cuota en los mercados tradicionales, as como por la introduccin en nuevos mercados o sectores estratgicamente definidos. Posibles indicadores son: Ventas totales, Inversiones, Total puestos de trabajo, Generacin de empleo cooperativo, etc. 2. Posicin financiero patrimonial. Se recogen los
indicadores habituales de anlisis de balances como ndice de independencia, Rotacin de activos, Fondo de maniobra, etc. 3. Alianzas. Una de las vas para conseguir la dimensin adecuada es a travs de alianzas. En este apartado se trata de evaluar la actividad y efectividad en este mbito, mediante indicadores como N de alianzas, Cifra de negocio a travs de las mismas, Compras a aliados, etc. 4. Filiales. Otra lnea de actuacin para la consecucin de la dimensin ptima es a travs de la compra o participacin
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en otras compaas. Indicadores sugeridos son: N total de filiales, Puestos de trabajo en filiales, Rentabilidad en las mismas, etc. Como indicadores de obligado cumplimiento tenemos: Ventas totales. Total puestos de trabajo. Generacin de empleo cooperativo. Inversiones. ndice de independencia. Rotacin de activos.
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Internacionalizacin
1. Ventas. 2. Compras. 3. Implantaciones internacionales. 4. Gestin de expatriados.
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La Estrategia de Internacionalizacin consiste en fijar nuevos posicionamientos de las cooperativas en nuevos mercados y/o adquirir nuevas dimensiones de asentamiento y profundidad en las ya existentes. Se proponen los siguientes mbitos de medicin: 1. Ventas. Incluye los indicadores derivados de la actividad en mercados internacionales, como Pases con presencia comercial, % Exportaciones, Ventas generadas en el exterior, Ventas internacionales, etc. 2. Compras. Una de las oportunidades en la poca de la globalizacin es el mbito de compras, por lo que es necesario vigilar la evolucin de este aspecto mediante indicadores como: Compras internacionales, Compras en pases de bajo coste (LCC), etc. 3. Implantaciones internacionales. Una actividad en esta materia es conveniente en muchos de los negocios para conseguir reducciones de costo y para atender eficientemente los diferentes mercados. Indicadores sugeridos son: Plantas internacionales, Puestos de trabajo exteriores, etc.
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4. Gestin de expatriados. Para dar respuesta al desarrollo internacional, necesitamos contar con personas con la preparacin y disposicin necesaria, por lo que debemos establecer medidas como N de personas con experiencia y formacin internacional, Tasas de abandono no deseado tras la repatriacin, etc. Como indicadores de obligado cumplimiento tenemos: Ventas internacionales. Ventas generadas en el exterior. Compras internacionales.
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Innovacin
1. Desarrollo tecnolgico. 2. Desarrollo de producto/servicio. 3. Promocin y nuevos negocios. 4. Uso de TICs.
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La Estrategia de Innovacin trata de desarrollar un sistema que permita renovar permanentemente nuestros modelos de negocio y promocionar nuevas actividades en sectores de futuro. Posibles mbitos de medicin son los siguientes: 1. Desarrollo tecnolgico. Hace referencia al esfuerzo en adquisicin y generacin de conocimientos tecnolgicos y los resultados obtenidos, perseguido a travs de indicadores como Gastos de I+D s/ventas, Patentes registradas y en vigor, etc. 2. Desarrollo de producto/servicio. Se refiere a los nuevos productos o servicios desarrollados dentro de un mismo mbito de actividad. Se puede medir a travs de Ventas de nuevos productos (5 aos) en cifra total o en % s/ventas. 3. Promocin y nuevos negocios. Pretende recoger las nuevas actividades desarrolladas y las ventas que representan en sectores o lneas de negocio diferentes al habitual. Se puede medir a travs de la Dedicacin de recursos a la promocin, Ventas generadas en cifra total o en % s/ventas, Empleo generado, etc. 4. Uso de TICs. Uno de los modos en los que se desarrolla la Innovacin es a travs de una aplicacin adecuada de las
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posibilidades que ofrecen las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin. Se pueden utilizar en este apartado los indicadores como Ventas por internet, Compras por internet, % de Personas con acceso a Intranet, etc. En esta Estrategia, se consideran de obligado cumplimiento los indicadores de: Gastos de I+D s/ventas. Familias de patentes registradas. Familias de patentes en vigor. Ventas de nuevos productos. Empleo generado en nuevos negocios. Dedicacin de recursos a la promocin.
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Intercooperacin
1. Recursos corporativos. 2. Proyectos. 3. Compras. 4. Prestamos intercooperativos
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5. Gestin de directivos. 6. Experiencias compartidas.
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La Estrategia de Intercooperacin pretende transformar en ventaja competitiva el desarrollo de las posibilidades de cooperacin entre las diferentes entidades del grupo empresarial. Se distinguen los siguientes mbitos de medicin. 1. Recursos corporativos. Se distingue la aportacin a los fondos corporativos, en modo de inversin o en modo de subvencin. 2. Proyectos. Se trata de medir la participacin en Proyectos en cooperacin, o en Plataformas de promocin divisional o corporativa, bien a travs del nmero o del volumen de los mismos. 3. Compras. Indicadores relativos a la utilizacin de las posibilidades de intercooperacin por parte del proceso de compras de la cooperativa como Compras intercooperativas, Participacin en plataformas horizontales intercooperativas de compra, etc. 4. Prstamos intercooperativos. Se trata de medir la utilizacin de esta posibilidad optimizando la gestin financiera.
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5. Gestin de directivos. Se trata de evaluar la contribucin a una gestin directiva ms integrada a nivel corporativo a travs de indicadores como N de directivos cedidos o promocionados a otras cooperativas. 6. Experiencias compartidas. Otro modo de contribuir a la construccin corporativa es a travs de compartir experiencias exitosas que puede evaluarse a travs del N de Buenas prcticas corporativas validadas. En esta Estrategia, se consideran indicadores de obligado cumplimiento los siguientes: Recursos dedicados a fondos corporativos en modo de subvencin. Inversin en fondos corporativos.
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Compromiso e Identidad Cooperativa

1. Compromiso e identidad.
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2. Comportamientos cooperativos. 3. Participacin en la gestin. 4. Educacin/desarrollo. 5. Calidad de empleo.
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6. Seguridad y salud laboral. 7. Modelo de gestin en filiales. 8. Gestin medioambiental. 9. Contribucin al desarrollo del entorno. 10. Reputacin.
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Se incluyen en esta Estrategia los siguientes mbitos de medicin: 1. Compromiso e identidad. Indicadores globales de la gestin de la cultura cooperativa como cumplimiento de mnimos en autoevaluacin MGC, ndice de compromiso o de Satisfaccin en la Encuesta de Cultura Organizacional (ECO). 2. Comportamientos cooperativos. A travs de indicadores derivados de la ECO como ndice de cultura constructiva o de liderazgo y de otro tipo de indicadores como Asistencia a asambleas, Participacin en rganos institucionales, % Resultados a reservas, etc. 3. Participacin en la gestin. A travs de indicadores derivados de la ECO como ndice de participacin, de equipo, de autonoma o de mediciones indirectas de la Participacin de las personas en la mejora. 4. Educacin/desarrollo. Bsicamente a travs de indicadores que midan los recursos dedicados y los resultados obtenidos en cuanto a desarrollo personal o profesional con indicadores como Horas de formacin por persona, Personas con formacin cooperativa, Promocin interna, ndice de formacin en ECO, etc. 5. Calidad de empleo. Bsicamente a travs de indicadores que recojan el tipo de contratacin y aspectos de remuneracin y calendario laboral, como % Socios s/puestos, % Eventuales, ndice medio, Nivel de anticipos, Horas extras, Mujeres en puestos directivos, etc. 6. Seguridad y salud laboral. A travs de indicadores para medir la Siniestralidad y el Absentismo.
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7. Modelo de gestin en filiales. De algn modo tratamos de medir el grado de aplicacin de los diferentes mecanismos de participacin de las personas en la gestin en las empresas filiales con indicadores como % Personas con participacin en capital, % Personas con participacin en resultados, etc. 8. Gestin medioambiental. Indicadores derivados de la aplicacin de los sistemas de gestin medioambiental tendentes a la preservacin de recursos y la reduccin de molestias con indicadores como Huella de carbono, Consumo de agua, etc. 9. Contribucin al desarrollo del entorno. A travs de indicadores como Generacin de empleo local, Empleo inducido, Fondos dedicados a educacin/formacin, Actividades sociales/culturales, etc. 10. Reputacin. A travs de indicadores de medidas directas como ndice de satisfaccin global de los representantes de la sociedad o reconocimientos pblicos, etc. En esta Estrategia se considera de obligado cumplimiento el seguimiento de los indicadores: % Cumplimiento de mnimos en autoevaluacin MGC, Indicadores derivados de la ECO, Horas de formacin por persona, % Socios s/puestos totales, Siniestralidad (ndice de incidencia), % Absentismo, % Personas con participacin en capital, % Personas con participacin en resultados, Huella de carbono asociada al consumo de energa y Generacin de empleo local.
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El Modelo de Gestin Corporativo pretende dar cobertura a la totalidad de los aspectos de la gestin empresarial, mostrando un estado ideal para cada uno de ellos. Por otra parte es susceptible de aplicacin en contextos muy diferentes (Cooperativa, Unidad de Negocio, Empresa Participada, Divisin, etc.). En el presente captulo, por lo tanto, presentamos tan slo unas ideas generales de cmo hacerlo: En primer lugar, es necesario contar con un Conocimiento del Modelo de Gestin Corporativo para que, tras la asimilacin de sus conceptos, podamos decidir acerca del Enfoque Particular a adoptar en cada Cooperativa en concreto, y definir el detalle del Plan de Actuacin que proceda.
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Conocimiento del Modelo de Gestin Corporativo

1. Educacin. 2. Interiorizacin de los mensajes. 3. Anlisis de la situacin de partida.
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1. Con el Modelo de Gestin Corporativo pretendemos aportar algunas orientaciones a las Cooperativas acerca del modo de desarrollar los mbitos de la gestin empresarial de un modo eficaz y coherente con la cultura corporativa de MONDRAGON. Para poder implantar el Modelo, en primer lugar hay que conocerlo en profundidad, entendiendo e interpretando los mensajes por parte de las personas de la Cooperativa. Es necesario, por lo tanto, cuidar los aspectos de educacin en el propio Modelo. 2. Cada Cooperativa tiene sus caractersticas particulares, por lo que es necesario realizar una primera reflexin acerca del modo en el que estos mensajes encajan con la cultura de la Cooperativa, el modo en el que engarzan con otros conceptos habitualmente utilizados internamente, e incluso, puede ser necesario reformular algunos trminos para hacerlos ms entendibles por todas las personas. 3. Una vez entendidos e interiorizados los mensajes, debemos realizar una evaluacin del punto de partida, es decir, del grado de progreso desarrollado en el pasado sobre los diferentes conceptos del MGC. Este primer acercamiento se puede realizar de un modo ms general, o mejor, utilizando
la herramienta de autoevaluacin asociada al Modelo que se presenta en el captulo siguiente.
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Enfoque Particular
1. Priorizar las reas a desarrollar. 2. Definir el alcance de la aplicacin. 3. Evaluar diferentes alternativas. 4. Seleccionar el enfoque ms adecuado.
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1. Como consecuencia del anlisis de la situacin de partida, la Cooperativa debe realizar una priorizacin de aquellos aspectos en los que profundizar en una primera etapa, bien porque el potencial de mejora sea claro, bien porque entre en sintona con otras dinmicas en implantacin. Una referencia importante para esta labor es la base de datos de Buenas Prcticas Corporativas, donde podemos identificar experiencias de Cooperativas en reas concretas que suponen una ayuda para su implantacin en la nuestra. 2. Un aspecto relevante a concretar es el mbito de actuacin. La estructuracin en diferentes negocios, implantaciones geogrficas diferenciadas, y tal vez con diferentes razones sociales, hace que cada vez resulte ms complejo establecer el alcance de la aplicacin del Modelo. Si bien es deseable llegar al mximo progreso en todos los mbitos citados, puede ser deseable establecer diferentes ritmos o procesos de aplicacin. 3. Cada Cooperativa debe concretar el modo en el que proceder a la implantacin, optando entre diferentes alternativas, como:
a) la adopcin del Modelo de Gestin Corporativo sin particularizacin. b) el desarrollo de un Modelo de Gestin adaptado para la Cooperativa. c) la particularizacin para el conjunto Cooperativaempresas participadas. d) la adaptacin del Modelo en cada realidad empresarial. En cualquier caso, de producirse particularizaciones del MGC, debemos garantizar que se preserven las caractersticas bsicas del mismo. 4. Una vez realizadas estas reflexiones, cada Cooperativa debe decidir acerca de su enfoque concreto de aplicacin, que actuar como marco de los planes concretos de implantacin y debe ser conocido por lo tanto por todas las personas que participarn en la elaboracin de los mismos.
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Plan de Actuacin
1. Concretar las acciones a desarrollar. 2. Definir los protagonistas en la aplicacin y seguimiento. 3. Establecer mecanismos de revisin y mejora.
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1. Sea cual sea la opcin elegida, es necesario establecer un plan concreto de implantacin que defina plazos para las diferentes fases de: formacin, desarrollo de modelos particulares, divulgacin, aplicacin de acciones concretas, medicin y mejora del plan. No se trata ya de establecer polticas, sino de llegar al detalle de las acciones concretas, con unos plazos de ejecucin, con unos recursos destinados y con unos resultados a conseguir. 2. En funcin del alcance seleccionado debern ser unas personas u otras las protagonistas de la implantacin. En coherencia con el sentir del propio MGC intentaremos que la participacin en el diseo del detalle de las acciones est tan cerca como sea posible de las propias personas, como responsables de la ejecucin de las mismas. De este modo garantizaremos su protagonismo en la aplicacin y seguimiento de las mismas. 3. En cualquier caso, es necesario establecer mecanismos de revisin y mejora de la implantacin desarrollada. Una opcin es desarrollar un plan especfico diferenciado, pero es preferible que las acciones del plan estn integradas en el Plan de Gestin anual, lo que facilitar su incorporacin a los mecanismos de seguimiento y mejora habituales, que en
otro caso ser necesario establecer. Es necesario, asimismo, estructurar elementos de medicin de los resultados obtenidos, y para ello es recomendable utilizar la herramienta que se presenta en el captulo siguiente.
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Evaluacin
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Como en cualquier otro aspecto de la gestin empresarial que deseemos mejorar, en la propia aplicacin del MGC es necesario establecer mecanismos de medicin que nos confirmen el progreso y la eficacia del mismo. Para ello contamos con una Herramienta de Medicin Corporativa que nos permite realizar ejercicios de Autoevaluacin peridicos y establecer el Plan de Mejora adecuado en cada caso.
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Herramienta de Medicin
1. Resultados Socioempresariales. Seleccin de indicadores. Anlisis de datos histricos. 2. Resto del Modelo. Aspectos mnimos. Fases de evolucin.
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EVALUACIN
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Para evaluar el progreso en la implantacin del Modelo de Gestin Corporativo, MONDRAGON dispone de una metodologa propia de medicin, con las siguientes caractersticas: 1. Resultados Socioempresariales. Se aportan una serie de indicadores sugeridos, entre los que es necesario concretar los aplicables en cada Cooperativa. De los indicadores seleccionados se recopilan datos histricos que permiten analizar la tendencia, el grado de cumplimiento de objetivos y la comparacin con referencias externas. En funcin de este anlisis, y del grado de cobertura de los indicadores seleccionados, es factible evaluar la situacin de cada Cooperativa. 2. Resto del Modelo. Para las dems Dimensiones del modelo existen unos formatos de autoevaluacin por cada subapartado, donde se identifican los aspectos mnimos a cumplir por todas las Cooperativas y se muestra una secuencia de aplicacin de los diferentes conceptos. Cada Cooperativa puede identificar su situacin con esta herramienta.
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Autoevaluacin
1. Conocimiento de la herramienta de medicin corporativa. 2. Concretar las personas que participarn en la autoevaluacin. 3. Contemplar la posibilidad de realizar un contraste externo.
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1. Obviamente, antes de iniciar un proceso de autoevaluacin es necesario conocer las caractersticas de la herramienta de medicin corporativa que hemos presentado en la pgina anterior. Ello nos permitir disear el proceso de autoevaluacin con la mayor eficacia posible. 2. Para realizar la autoevaluacin es deseable involucrar a un grupo de personas representativo de la Cooperativa en funcin del alcance de aplicacin seleccionado. En cada caso es necesario reflexionar y decidir acerca de los participantes al objeto de obtener una imagen fiel de la situacin y simultneamente impulsar la implantacin a travs de la propia autoevaluacin. 3. Si bien la herramienta est pensada para ser aplicada a modo de autoevaluacin y como mnimo en cada periodo estratgico, para muchas Cooperativas puede resultar de inters hacer el ejercicio con otro tipo de periodicidad (cada ao o cada dos aos) e insertar en determinados momentos un contraste externo por personas no pertenecientes a la Cooperativa que pueden aportar una visin diferente acerca del progreso, y pueden asimismo orientar acerca de posibles pautas o referenciar a Buenas Prcticas para la implantacin de determinados aspectos.
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Plan de Mejora
1. Identificar reas de mejora. Incumplimiento de mnimos. Progreso en fases de evolucin. Anlisis de datos de resultados. 2. Priorizacin de las acciones correspondientes.
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1. El ejercicio de autoevaluacin nos permitir identificar reas de mejora en los siguientes supuestos: El incumplimiento de algn aspecto calificado como mnimo en la herramienta de medicin nos marcar una prioridad clara de actuacin en esa materia. Normalmente se trata de aspectos muy concretos y muy bsicos que no entraarn muchas dudas de interpretacin. La lectura de otras fases de evolucin superiores a las que nos encontramos puede ser ilustrativo de posibles materias a desarrollar en el futuro. Del anlisis de la evolucin de los indicadores de los Resultados Socioempresariales, se pueden desprender oportunidades para el establecimiento de acciones que permitan reconducir situaciones y/o establecer objetivos en determinadas materias. Asimismo, se puede identificar la conveniencia de establecer nuevos indicadores o comparaciones externas. 2. En cualquier caso, la realizacin de la evaluacin permite identificar tantas reas de mejora que es necesario proceder a una priorizacin de las mismas para establecer las acciones concretas que hagan progresar en la implantacin.
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Editado por MONDRAGON CORPORATION Paseo Jos Mara Arizmendiarrieta, 5 20500 Mondragn / Gipuzkoa / Espaa T +34 943 779300 / info@mondragoncorporation.com www.mondragon-corporation.com 1 Edicin: marzo 1996. 2 Edicin: marzo 1997. 3 Edicin: noviembre 2002. 4 Edicin: marzo 2007. 5 Edicin: marzo 2012.
Paseo Jos Mara Arizmendiarrieta, 5 20500 Mondragn / Gipuzkoa / Espaa T +34 943 779300 / info@mondragoncorporation.com www.mondragon-corporation.com

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Modelo de Gestin Corporativo

Grupo cooperativo, competitivo, rentable y emprendedor

Empleo de valor aadido y desarrollo sostenible en el entorno

Innovacin Promocin Conocimiento

Principios y Valores a travs de un Modelo de Gestin como ventaja competitiva

Modelo de Gestin Corporativo

Modelo de Gestin Corporativo

Para qu un Modelo de Gestin Corporativo?

Modelo de Gestin Corporativo

Qu no es un Modelo de Gestin Corporativo?

Modelo de Gestin Corporativo

Modelo de Gestin Corporativo

MODELO DE GESTIN CORPORATIVO

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Principios Bsicos Cooperativos

PRINCIPIOS BSICOS COOPERATIVOS

CAR CTE RU NIV ER S SOLI DAR RETR I IBUT DAD IVA

CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL

CIN NIZA ORGA CRTICA DEMO

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Modelo de Gestin Corporativo

PRINCIPIOS BSICOS COOPERATIVOS

RESA EXCELEN EMP TE

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CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL

CIN NIZA ORGA CRTICA DEMO

DE L TR A BAJO PA EN RTIC LA IPA RE N GE CI LIB ESI STI N H N AD

SOBERANA DEL TRABAJO:

Modelo de Gestin Corporativo

PRINCIPIOS BSICOS COOPERATIVOS

RESA EXCELEN EMP TE

CAR CTE RU NIV ER S SOLI DAR RETR IDAD IBUT IVA

CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL

CIN NIZA ORGA CRTICA DEMO

DE L TR A BAJO PA EN RTIC LA IPA RE N GE CI LIB ESI STI N H N AD

CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL:

Modelo de Gestin Corporativo

PRINCIPIOS BSICOS COOPERATIVOS

RESA EXCELEN EMP TE

CAR CTE RU NIV ER S SOLI DAR RETR I IBUT DAD IVA

CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL

CIN NIZA ORGA CRTICA DEMO

DE L TR A BAJO PA EN RTIC LA IPA RE N GE CI LIB ESI STI N H N AD

Modelo de Gestin Corporativo

PRINCIPIOS BSICOS COOPERATIVOS

RESA EXCELEN EMP TE

CAR CTE RU NIV ER S SOLI DAR RETR IDAD IBUT IVA

CARCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL

CIN NIZA ORGA CRTICA DEMO

DE L TR A BAJO PA EN RTIC LA IPA RE N GE CI LIB ESI STI N H N AD

Modelo de Gestin Corporativo

RESA EXCELEN EMP TE

COPROPIETA R COMPROMETI IOS DO S

Modelo de Gestin Corporativo

RESA EXCELEN EMP TE

Modelo de Gestin Corporativo

RESA EXCELEN EMP TE

Modelo de Gestin Corporativo

RESA EXCELEN EMP TE