APUNTES DE PROGRAMACiN SFP2

CAPITULO I
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LADIRECCION

1. Nocin de direccin y de gestin La empresa, que es un agente intermediario entre propietarios de los recursos y los consumidores, se configura como verdadera caja negra transformando entradas, de muy diversa naturaleza, en salidas, tam5in diversas. Como las entradas (materiales, mano de obra, flujos de dinero, informacin) proceden del exterior y las salidas (productos) brotan, igualmente al exterior, la empresa se concibe como un sistema en interrelacin con el medio ambiente o entorno Q,ue rodea, por ello es necesario que la misma est dotada de un la sistema de direccin que le permita conseguir sus objetivos. En este orden de cosas, las funciones de carcter general de la direccin empresarial, cualquiera que sea su dimensin, se sintetizan en las siguientes: acomodarse al entorno y a la situacin dentro del que ha de desenvolverse, conservar el equilibrio interno, mantener la cohesin interna. Las funciones bsicas que desarrolla todo proceso de direccin. Estas responden a la organizacin, planificacin, programacin, informacin y control pueden concebirse aisfadamente debido a fa interdependencia que existe entre todas ellas. Por tal motivo, el proceso de direccin de la empresa supone la coordinacin de todas aquellas funciones bajo el punto de mira de los fines y objetivos, que la empresa desarrolla. Obviamente toda funcin de direccin implica la presencia de un dirigente. Este es necesario para convertir los recursos desorganizados de hombres, mquinas y dinero en una empresa til y efectiva. Dirigir, pues, es el proceso que consiste en fijar objetivos globales e integrar todos los recursos disponibles en un sistema orientado hacia la obtencin de sus objetivos. En consecuencia, direccin comporta un doble significado: de actitud y de accin que se expresa con el establecimiento de una poltica, con la determinacin de un plan temporal, de un plan de actuacin y en los mecanismos de un control de objetivos (Lpez Moreno). El empresario de la pequea y mediana empresa debe ocuparse, en un sentido amplio, de los problemas de direccin y de las situaciones reales de la gestin. Llegado a este punto y a este nivel de concrecin, conviene distinguir entre direccin, que persigue gobernar, regir o establecer normas que hagan posible la conduccin de la empresa y gestin que la entendemos como accin y efecto conducente al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Siguiendo a Lpez Moreno, son atribuciones de la gestin, cuanto concierne a una interpretacin que hace viable la ejecucin del comportamiento, esto es, la desarrolla sucesivamente al instrumentarla y realizarse. Compete a la direccin todo lo que supone una orientacin previa del proceso de comportamiento, que se promueve, respecto a los medios con que una empresa intenta llevar a cabo una determinada actividad total. Mientras que la direccin acta como parte intrprete de las polticas fijadas para el desenvolvimiento de la empresa, la gestin, en cambio, se encuentra vinculada e, incluso, subordinada a la direccin.

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alcanzar los fines y objetivos perseguidos,

2. LA ORGANIZACiN. La unidad econmica de produccin necesita disponer organizacin que acte como estructura de la empresa. Deber ser diseada de forma y manera que permita el mejor cumplimiento de los fines y alcanzar los objetivos empresariales. Por organizar se entiende, pues, dotar a la empresa los rganos necesarios para el desarrollo de su actividad, do a cada uno de ellos una funcin determinada. Todas las actividades y, por tanto, la ejecucin de las funciones empresariales que corresponden a cada uno de sus organos, se realizan por los individuos que intervienen en la misma. Por ello, el problema bsico de la organizacin descansa en el hombre. Pero tambin para desempear aquellas funciones ha de emplearse un conjunto de elementos materiales, maquinaria, herramientas, etc., lo que implica que la organizacin presente un doble aspecto: el que hace referencia a los elementos materiales y el que trata al factor humano. Ambos aspectos se superponen constantemente en la vida de la empresa. Sin una buena organizacin material, el hombre difcilmente podr alcanzar el rendimiento ptimo de los elementos productivos, con que trabaja. Al mismo tiempo, una adecuada organizacin material ser intil si los elementos humanos que tienen que ponerla en marcha, no estn, simultnea y adecuadamente distribuidos, capacitados e interesados. Los principios sobre los que se basa la organizacin, segn Fayol, son: La divisin del trabajo. Como elemento indispensable en una organizacin racional de las actividades productivas. Supone la especializacin en las funciones y el ahorro de esfuerzo. La autoridad y la responsabilidad. Que supone la delimitacin de funciones, puesto que solamente se puede responsabilizar de un trabajo a una sola persona a la que se ha revestido previamente de autoridad. Unidad de direccin. Todas las actividades de la empresa deben llevarse a cabo de acuerdo con un nico programa de accin. Subordinacin al inters general Debe existir, en todo momento, espritu de equipo. No debe haber ninguna supeditacin a intereses particulares de persona o grupo. Con la tesis de los grupos informales en las organizaciones, este principio est siendo cuestionado. Permanencia en el mando. La autoridad debe estar siempre presente o debidamente representada. Centralizacin. El poder debe estar concentrado en la persona que ostente la autoridad. Modernamente aparece la tesis de la descentralizacin que consiste en aumentar la impor tancia de la misin del personal subordinado, concedindoles mayor autoridad y responsabilidad. Orden. Toda organizacin lleva aparejado el orden. Este se refiere tanto a los elementos materiales un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio, como a los personales hombre adecuado para la funcin adecuada. Estabilidad del personal. Como condicin indispensable para la obtencin del mximo rendimiento del elemento humano. Jerarquizacin. Es el orden en el que se clasifica el personal en funcin de las relaciones de superior a inferior. Supone la definicin de atribuciones de cada individuo en su puesto de trabajo. La Jerarquizacin debe cumplir estas condiciones:

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1. Diferenciacin clara de funciones para cada uno de los titulares. 2. Separacin neta de los distintos departamentos y secciones. 3. Dependencia nica de cada subordinado a un solo jefe. 4. Limitacin del nmero de subordinados directos. 5. Limitacin, al mximo, de los escalones jerrquicos a los efectos de que las rdenes pasen por el menor nmero posible de intermediarios para que su verdadero carcter no quede desvirtuado. Toda comunicacin debe seguir, en principio, el orden jerrquico, con lo que se asegura la unidad de mando y la transmisin. LA PLANIFICACiN. Al tratar esta funcin, la primera cuestin que surge es la de establecer una definicin exacta del trmino planificacin. La confusin comienza en la existencia de palabras afines tales como, organizacin, planeamiento, planning, ordenamiento, que es utilizado con parecido significado, pero diferente de lo que debe entenderse por funcin de planificacin. Se considera a la planificacin una funcin, es decir, una actividad, enfocada al futuro para el logro del fin propio de la empresa. Funcin que, obviamente, se desarrolla dentro de la organizacin general de la empresa y que tiene como actividades afines o subordinadas otras como planeamiento y programacin. El propsito de la planificacin es proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, no slo en la direccin seguida en el momento en que se planifica, sino tambin para buscar nuevos horizontes y adaptar su existencia al entorno en que se desenvuelve. Comprende la funcin de planificacin la seleccin de objetivos, de las polticas, programadas y procedimientos para conseguirlos, tanto para la empresa en su conjunto (planificacin global), como para cada una de las partes que la componen (planificacin departamental). No produce ninguna accin ejecutiva y tampoco orden de ninguna de ninguna clase. Sin embargo, al planificar se decide entre las siguientes alternativas que se plantean, adoptndose, por consiguiente, decisiones. La O.I.T. define la planificacin como la funcin consistente en seleccionar entre una serie de alternativas los objetivos, directrices, programas y presupuestos de la empresa, determinando el curso de accin para alcanzar el resultado deseado. Consiste por tanto en anticiparse a algo, en definitiva, hacer una previsin, pero una previsin en un sentido amplio. En cualquier empresa, cualquiera que sea su tipo o dimensin, existe algo que puede llamarse Planificacin. En la pequea y mediana empresa suele quedar enmascarada o sustituida por lo que se denomina olfato empresarial, derivado de la vivencia personal, tambin presente, como no, en la gran empresa, y es una de las cualidades ms importantes el empresario-director en cuanto le permite elegir acertadamente, ante una informacin incompleta, entre las diversas alternativas que se presentan, pero no la nica y esencial. Que queda claro. No obstantante lo expuesto, el empresario de la pequea y mediana empresa debe pensar que aquel olfato que inicialmente le sirvi para iniciar su negocio puede, con el transcurso el tiempo, puede quedar absoleto.

Resulta interesante sealar, por otra parte, que de la planificacin cabe hacer las siguientes observaciones: 1. Sirve de fuerza impulsora de la actividad empresarial a todos los niveles, al dictaminar el camino a seguir en cada nivel. 2. Junto con el control constituye el instrumento de adaptacin de la empresa al entorno externo que la circunda. 3. Mediante la previsin de medios y la elaboracin de presupuestos, trata de conseguir los mejores resultados de las oportunidades futuras de la empresa. 4. Con la determinacin de los objetivos y subobjetivos que define la lnea de actuacin de cada una de las partes de la empresa a todos los niveles, coordina las acciones de estas partes.

LA PROGRAMACiN.

Un programa es un plan concreto de actuacin que permite conseguir un objetivo. A la programacin, pues, corresponde el aspecto tctico de la toma de decisiones, intentando conseguir un equilibrio entre las necesidades expresada en los objetivos y los medios de que dispone o puede disponer la empresa para su consecucin. Mientras la planificacin plantea una estrategia, la programacin persigue llevar esa estrategia por el mejor camino que asegure la consecucin de los objetivos. Por ello, la funcin de programacin se considera una planificacin a corto plazo. Programar es, ms concretament~ disponer en el tiempo, con antelacin, de los diferentes medios necesarios. t:S definir el camino que conducir a los objetivos. Al existir varios caminos para el logro de tales objetivos, cabe programar de distinta forma. En la empresa, los medios que es preciso programar son de naturaleza muy variable: materias primas (programa de aprovisionamiento); equipos (programa de produccin); las tcnicas y mtodos; los hombres; el dinero (cuyo programa se denomina presupuesto) y el tiempo un bien raro que conviene utilizarlo lo mejor posible, que constituye una dimensin necesaria en cualquier objetivo a alcanzar. El establecimiento de programa de una actividad con un objetivo, de una manera general, comporta seguir las siguientes fases: a) adoptar una cierta descomposicin de fases, cada una de las cuales debe perseguir subobjetivos cifrados, b) descomponer cada una de las fases en operaciones, especificando para cada operacin los medios necesarios para su ejecucin y el tiempo necesario, C) determinar los aspectos clave a programar, ya que no es rentable programar todos los aspectos de todas las actividades. Slo los aspectos que amenazan o dan lugar a obstculos graves en la ejecucin deben programarse sistemticamente, O) elegir un nivel de detalle conveniente, teniendo en cuenta el nivel al que se coloca y los objetivos buscados.

LA INFORMACiN. Representa la informacin un elemento ~ue resulta indispensable en la actividad empresarial. No es un fin en s misma, su justificacin slo se encuentra en el servicio que presta, tanto para la toma de decisiones como para el desarrollo de una pfanifcacin eficaz y un correcto control. La informacin, que a menudo resulta de aproximaciones en vez de mediciones exactas, tiene como limitaciones ms Importantes: su coste, cuando se compara con su beneficio, y el miedo a suministrar a la competencia u otros interesados, datos que puaieran significar el quedar en desventaja. Debe medirse por su cantidad, calidad y acfecuada elaboracin. Se ha definido como la capacidad de aumentar el conocimiento. El empresario en general, y el de la Requea y mediana empresa en particular, necesita adems de la informacin economico-financiera, la informacin contable para su gestin, que normalmente tiene un carcter interno, y es necesaria para la toma de decisiones especficas o en relacin con centros de coste o de ingresos. La informacin ha de ser importante en el sentido de su naturaleza, esto es, que conocerla o no podra cambiar las decisiones adoptadas por el empresario. Su imP9rtancia viene dada por su valor pronosticador o por su valor histrico confirmando o corrigiendo predicciones o expectativas anteriores. Ha de recibirse en el momento oportuno, es decir, antes de que pierda su capacidad de influir en la decisin. La informacin ha de ser fiable, en el sentido de su representatividad, sometible a verificacin. La medida o descripcin que representa la informacin ha de corresponderse o estar en conformidad o en consonancia con el fenmeno que pretende representar. Su capacidad de verificacin asegura que el mtodo de medicin o descripcin ha sido aplicado adecuadamente y sin parcialidad. No debe ser comunicada con el propsito de influir en el comportamiento en una concreta direccin. No ser posible al empresario de la PYME pilotar su negocio si no cuenta con la informacin necesaria que permita, a cada miembro, disponer de la que precisa en cada momento para el cumplimiento de los objetivos y, adems, de un sistema de comunicacin de esta informacin que transcurra, a lo largo y en la medida adecuada, por su organizacin. En sntesis la informacin empresarial persigue: 1. Aportar al empresario y a los mandos de los distintos niveles, el conocimiento de los resultados alcanzados en las distintas actividades que la empresa ejecute, as como el estado de los distintos factores que afectan al desarrollo de las mismas. 2. Establecer los canales de comunicacin a travs de los cuales se transmiten las decisiones, en forma de rdenes o normas de la direccin, para su ej~cucin o aplicacin. 3. Coordinar todos los miembros de la empresa hasta alcanzar ellos que permita alcanzar los objetivos.

EL CONTROL. Cuando se habla de control se da a la palabra cierta carga fiscalizadora, crtica, e incluso persecutoria. La funcin control, surge en la empresa por la necesidad que tienen sus mandos de conseguir que la planificacion global y parcial se cumpla en la forma ms aproximada posible:. El control exige determinar qu controlar y debe hacerse a posteriori. As, el dirigente analiza los resultados de las acciones y los compara con los objetivos previstos, adoptando las decisiones oportunas para corregir las desviaciones ocurridas y aumentar, as, el grado de eficacia. Ello impfica, para un eficaz control, la necesidad de su proximidad a los hechos que se controlan, y la exigencia de unos mecanismos previos que faciliten su examen posterior. En trminos ms precisos, controlar significa guiar las acciones para que los resultados finales coincidan o superen a los deseados. Ello implica dos aspectos: uno, verificar, examinar, que permite constatar la desviacin entre lo previsto y lo realizado; otro, gua, impulso correctivo, que determina una accin correctora inmediata, lo que, a su vez, exige la fijacin de unos standard de actuacin satisfactoria. Se dice, por consiguiente, que una actividad est bajo control cuando su desarrollo est orientado y constantemente ajustado, con la intencin de alcanzar un objetivo previsto con un margen de error predeterminado. Por el contrario, una actividad, est fuera de control cuando ninguna disposicin permite asegurar .que su desarrollo y determinacin quedar dentro de un marco preestablecldo. En este orden de ideas, en la PYME suele ser frecuente estas situaciones: a) Se miden los resultados pero se carece de objetivos. Es el caso de una contabilidad de tipo histnco que no constituye un mecanismo de control sino de mera informacin. b) Se definen objetivos pero no se miden las realizaciones. Es el caso de numerosas gestiones comerciales donde se fijan objetivos vagos (calidad, servicio etc.) sin adoptar la unidad de medida de la realizacin. c) No existen medidas correctoras por desconocer la influencia de los medios de accin posibles. El control tiene como finalidad esencial conseguir que la empresa funcione de manera racional, conociendo y analizando las causas de sus errores o fallos para corregirlos, o de sus xitos para explotarlos. Es, pues, la coordinacin de resultados y objetivos que alimenten a un sistema de decisiones que haga estable y progresivo el desarrollo de la empresa, lo que implica, para cada actividad: a) Conocer y evaluar los resultados obtenidos a travs de la informacin. b) Comparar los resultados obtenidos con las previsiones efectuadas en el programa, resaltando las desviaciones. c) Analizar y evaluar las desviaciones para llegar a conocer las causas que las motivaron. d) Corregir y ajustar las realizaciones, con la intencin de conseguir una mayor aproximacin a los objetivos planteados.

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INTRODUCCIN
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Comienza este estudio dedicado a la Gestin de la Produccin en Empresas Industriales con un Captulo donde se describe, aunque sea someramente, (para un estudio exhaustivo referirse a los textos reseados en la Bibliografa)las etapas y puntos de inflexinms signifcativos de lo que conocemos como Era Industrial. En esta revisin histrica nos importa hacer nfasis en tres aspectos distintos:

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las fases de la Era Industrial en un contexto mundial, el desarrollo de dichas fases en Espaa, las etapas de lo que podemos llamar Ciencia de la Organizacin Industrial.

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El objetivo de este Captulo es provocar en el estudiante de Organizacin de Empresas (especficamente Organizacin Industrial) una inquietud, asombro e inters por la cosa real, por las actividades industriales que son el origen y fundamento de toda la Ciencia de la Organizacin y que habitualmente quedan lejanas y difusas, vistas desde un entorno acadmico. l' 1.,
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Resulta autnticamente asombroso considerar, al hilo de este breve resumen de cinco pgina~ia enorme diversidad de productos concebidos por la mente humana para hacer ms fcil la vida sobre el planeta. Tanto desde el punto de vista de la ciencia y la tecnologa, es decir, de la concepcin del producto y la concepcin del proceso de produccin (herramientas, mquinas, utillajes y elementos auxiliares), como (y es lo que a los autores les interesa resaltar ms) desde el punto de vista de la actividad empresarial, es decir, la combinacin de personas y capital que son capaces de poner en prctica los procesos mencionados y con ello crear riqueza para la Sociedad en la que se ubican. Y resulta doblemente asombroso considerar el corto espacio de tiempo en el que se ha producido dicha explosin de actividad.

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1.1. UNPOCO DEHISTORIA: LAINDUSTRIA, LATECNOLOGA, LAECONOMA LASOCIEDAD Y

A)

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL (1770 a 1850)

En 1770, Inglaterra es todava un pas con una mayora de su poblacin dedicada a actividades tradicionales (agricultura, comercio, servicio (bsicamente servicio domstico)). Sin embargo, menos de un siglo despus, Inglaterra es ya un pas con una economa bsicamente industrial y otros pases europeos (Francia, Blgica, Prusia) estn iniciando en ese momento esa misma transformacin.

Los inventos: El aspecto ms llamativo de esta transformacin es, quizs, el desarrollo de diversos artefactos basados en principios cientficos que contribuyen notablemente a mejorar las condiciones de vida de las personas. Los ms significativos de esta primera poca industrial se pueden considerar los siguientes:

Telar hidrulico de Arkwright, mecnico de Hargreaves en 1769, el huso mecnico de Crompton y el telar mecnico de Cartwright en 1786.
Mquina de vapor de J. Watt en 1779.

La cerradura moderna (Bramah en 1778, Chubb en 1818, Vale en 1860). Introduccin del Sistema Mtrico Decimal en Francia en 1791. Maudslay inventa el carro del torno en 1794 y con ello el desarrollo de la industria de mquinaherramienta. Descubrimiento de las vacunas (E.Jenner 1796, vacuna contra la viruela), de la anestesia en 1799,

de la transfusin de sangre en 1818, de la anestesia general en 1842 (w. Long).

La pila elctrica (Yolta, 1800).

La cmara fotogrfica (Niepce 1818, Daguerre 1839). El barco de vapor, Fulton en 1807. La hlice, Ericsson en 1860. Invento de la locomotora (Rocket)por Stephenson. Primera lnea de ferrocarril (Stockton-Darlington) en 1825, Liverpool-Manchester en 1830, en 1850 ya haba 6.620 millas abiertas a la circulacin. Introduccin de las conservas en lata (Durand, 1830). Invento de la cosechadora mecnica, Hussey - Mac Cormick en 1830. Invento de las armas (pistolas y fusiles) de percusin en 1830.
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Descubrimiento de los superfosfatos (1.835), los tintes sintticos (Perkin, 1856). Invento de la bicicleta en 1839, de la mquina de coser en 1846 (E. Howe) comercializada por 1.S. Singer en 1851.
socioeconmicos:

Aspectos

Todava en 1850 ms del 50 % de la poblacin activa de cualquier pas del mundo, excepw Inglaterra, trabajaba en la agricultura. El personal asalariado por cuenta de terceros representaba menos del 20 % de la poblacin activa y estaba compuesto bsicamente por servicio domstico y obreros no cualificados. La activdad industrial ms importante era la textil, especialmente la del algodn. La fbrica ms grande del mundo tena pocos cientos de empleados. Haba explotaciones mineras o coopaas mercantiles con mayor nmero de empleados. Es la poca que se puede denominar de capitalismo salvaje. Las condiciones de traba~o en las fbricas son muy duras, aunque mejores que en la agricultura. No hay prcticamente lmite de edad para trabajar, jornadas laborales de 12 y 14 horas, 6 7 das a la semana (el descanso dominical se introduce en Europa a partir de finales de siglo, en Espaa en 1904, aunque el cump!inento se retras ms, la prohibicin del trabajo de los nios menores de 12 aos se introduce en 1900, la reduccin de la jornada laboral a 10 horas desde 1875, ms tarde en Espaa), salarios bajsimas, etc. La contestacin a lo anterior es el nacimiento del asociacionismo obrero. En 1829 nace e:1Ingla-

terra la AsociacinNacional para la Proteccinde los Trabajadores(J. Doherty) prime:::.versin ,

de sindicato que llega a agrupar a 100.000 trabajadores de diversos sectores. En 1833 ? Owen crea su movimiento a mitad de camino entre el paternalismo y el cooperativismo. En 1836 se produjo el movimiento cartista, movimiento obrerista, notablemente violento, que fue derrocado en 1848, iniciando la transformacin hacia los sindicatos britnicos contemporneos. El ascc:acionismo obrero, junto con la aparicin de partidos polticos socialistas y las luchas violentas !=ormotivos laborales, es un fenmeno ampliamente difundido por los diferentes pases de Euro):a continental que inician su despegue industrial en ese periodo, si bien su mayor desarrollo se da en el periodo histrico siguiente.

En el mbito poltico sta es la poca de auge del liberalismo como ideologa y como mc'.imiento poltico opuesto al absolutismo monrquico. Es tambin el periodo en el que en numerases ~ases se da la transformacin de regmenes absolutistas hacia regmenes parlamentarios (mor:.rquicos o republicanos) todo ello a travs, en general, de procesos revolucionarios violentos. Es asimismo la poca en que se produce la Guerra de Secesin americana. Se puede hablar de una correlacin entre transformacin poltica previa (liberalismo parlamentario en lugar de absolutismo) y desarrollo industrial subsiguiente. Los pases que ms tarde sufren la primera, tambin retrasan la segunda, y los pases en que menos penetra el liberalismo, ms proclives son a procesos revolucionarios, en vez de reformistas, violentos. Desde que se desarrolla y patenta un invento (mquina de vapor, por ejemplo) hasta que alcanza una amplia difusin y, en consecuencia, es sujeto de inters empresarial, pasan del orden de los 50 aos. Este largo plazo de difusin de la tecnologa se repetir en etapas posteriores, por ejemplo, la actual, con la difusin de las tecnologas ligadas a la informacin. Aunque el plazo se ha acortado, no baja de los 20 aos.

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LA SEGUNDA FASE DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL (1850 a la Segunda Guerra Mundial 1945)

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Tecnologa y actividades

industriales:

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Mtodo Bessemer para la produccin de acero colado en 1856, mtodos de Siemens-Martin y Thomas - Gilchrist en 1878. El acero inoxidable en 1912. El barco de vapor, Fulton en 1807. La hlice, Ericsson en 1860. En 1865, el 6 % de los barcos britnicos era de vapor, en 1900 el 75 %. Los cascos de acero se introducen en 1858 (Guerra de Crimea) y posteriormente, en la Guerra de Secesin americana, se popularizan para usos civiles en la dcada de 1880. Descubrimiento de grandes yacimientos de petrleo en USAen 1859, nacimiento de la Standard Oil. Introduccin de la mquina de escribir (Sholes), por la casa Remington en 1876. Descubrimiento de la electricidad y sus aplicaciones, el motor elctrico en 1821, la dinamo yel transformador en 1831, la bombilla de Edison en 1880 (electrificacin de la iluminacin de Nueva York en esa misma dcada). Invento del telgrafo (S. Morse en 1840). Primer cable transatlntico en 1866. Invento del telfono (AG. Bell en 1876). La telegrafa sin hilos, la radiodifusin (G. Marconi en 1897). En 1922 se crea la Sociedad Britnica de Radiodifusin y con ella el inicio de las emisiones radiofnicas al gran pblico. En 1877 se inventa el gramfono. En 1895 se introduce el cinematgrafo mudo (Lumiere). En 1899 el magnetofn. En 1927 se inventa el cine sonoro. En la dcada de los 20 se introduce tambin el disco y el tocadiscos (pick up). Invento del motor de explosin, (Otto en 1862). Fabricacin de automviles (Benz, 1884). Fbrica de Ford en River Rouge en 1909 (modelo T, fabricacin en cadena). Creacin de la General Motors en 1908, refundacin en 1920 (A Sloan). La dinamita se inventa en 1866 (A Nobel). Las armas (pistolas [S. Colt], fusiles. ametralladoras) de repeticin en 1895, los carros de combate en 1915 (P Guerra Mundial). Invento del avin (Wright, 1880), el avin con fines militares en la P Guerra Mundial (1918). La aviacin comercial en la dcada de los 20. La vulcanizacin del caucho se descubre en 1850 (Ch. Goodyear). Los neumticos de caucho se patentan en 1888 (J. Dunlop) y se empiezan a utilizar en 1895. Invento del rayon y la fibras sintticas en la dcada de 1920, del nylon (Du Pont, 1930), de la bakelita (1.936). En la dcada de los 30 tambin se introducen los fertilizantes y los insecticidas (DIJI')que revolucionan la agricultura. En la misma dcada se descubren los primeros plsticos (polietileno y poliestireno). El primer rascacielos se construye en Chicago en 1880. La Coca Cola se introduce en 1900. La aspirina en 1899. Descubrimiento de la penicilina (Fleming 1928).

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La hoja y la maquinilla de afeitar (Gillette en 1904), la maquinilla elctrica (Schick en 1928). La aspiradora (Booth en 1901), la lavadora mecnica se introduce en 1920, la secadora en 1924, el jabn es conocido desde el siglo X, los detergentes sintticos (IG Farben en 1945). El refrigerador y la produccin de hielo se aplican al transporte martimo desde 1870, el termo se utiliza desde 1904, la congelacin se conoce desde 1930 e inmediatamente se desarrollaron los frigorficos domsticos. El bolgrafo en 1937, (el lpiz se haba empezado a utilizar en Inglaterra en 1565). A notar que varias de las ltimas tecnologas mencionadas representaban conocimientos emergentes en esta poca para pasar a ser actividades motoras del crecimiento econmico en la etapa siguiente, aos 50 y 60.

Aspectos socioeconmicos:

Esta etapa es la de la industrializacin, en fases diferentes y con caractersticas distintas (diferente papel de la iniciativa privada, del protagonismo de los gobiernos respectivos, de la influencia de capitales extranjeros, etc.), de los pases que hoy se consideran Primer Mundo. Europa (Francia, Alemania e Italia que nacen como estados en esta poca, Blgica y Holanda, Espaa y Rusia con un cierto retraso sobre los anteriores), Estados Unidos y Japn. En dichos pases, en esta poca, el empleo industrial ya supera al agrario y al de servicios y, a su vez, el trabajo asalariado ya alcanza a una parte muy importante de la poblacin activa. Las actividades motoras del crecimiento econmico fueron el ferrocarril, en primer lugar y, ligados a l, la minera del carbn, del hierro y otros metales (sta es la poca colonialistaa la bsqueda de materias primas en pases poco desarrollados) y la produccin de acero. En un segundo momento, en las primeras dcadas del siglo XX, lo fueron la construccin naval, la produccin de acero y la produccin de energa elctrica. La aparicin de nuevas actividades motoras siempre supone el declive de algunas de las antiguas, el ferrocarril empieza su declive como actividad econmicamente rentable. La tendencia a la concentracin industrial con el nacimiento de grandes corporaciones cuasimonopolsticas (la era de los Robber Barons) en actividades como el acero, el ferrocarril, el automvil, la banca, etc. Asimismo, la dcada de los aos 20 ve nacer el concepto de corporacin multinacional. El nacimiento de la Gestin Cientfica de la Produccin y de la actividad empresarial en general. El desarrollo de la Produccin en Masa como concepto y como prctica. La fundacin de las primeras Escuelas de Ingeniera Industrial (ya existan desde el siglo XIXlas Escuelas de Ingenieros Civiles, Mecnicos y Qumicos) y de Administracin de Negocios. El liderazgo mundial en trminos econmicos y polticos pasa de Inglaterra y Europa a Estados Unidos, ms o menos desde el cambio de siglo y definitivamente desde la P Guerra Mundial. Estados Unidos se revela como un pas capaz de producir inventoresde gran ingenio y sentido

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prctico que transforman conocimiento cientfico en productos de uso comn (la cosechadora mecnica, la mquina de coser. la bombilla. la mquina de escribir. la lavadora ) y empresarios capaces de comercializar dichos inventos.

En el aspecto poltico, es la poca del establecimiento en muchos pases de Europa Occidental de verdaderas Democracias Parlamentarias (sufragio universal), es decir, el triunfo de alguno de los presupuestos (Libertad) de la Revolucin Francesa, 100 aos despus de la misma. Los otros dos presupuestos (Igualdad, Fraternidad) tardarn ms en producirse. Es tambin la poca del auge del Socialismo en sus diferentes versiones. marxista (cientfica). nacionalsocialista y socialdemocracia, esta ltima ser la estrella de la siguiente etapa (aos 50 a 70) y de los populismos conservadores.

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TERCERA ETAPA DE LA ERA INDUSTRIAL (1945 a 1975)

Tecnologa y actividades

industriales:

Las actividades dominantes son aquellas derivadas de conocimientos emergentes en el periodo anterior que, adems. estn ligados a la produccin de artculos de consumo (automviles, electrodomsticos. vivienda y su equipamiento. plsticos. farmacia) y al desarrollo de infraestructuras (aceros. cemento, energia).
Desde 1950 en Estados Unidos, y poco despus en el resto de pases desarrollados. las actividades

de Servicios superan en ocupacin de personas a las Industriales y de Construccin. Entre ellas hay que diferenciar actividades de servicio a otras actividades empresariales (transporte, ingeniera, consultora, finanzas y seguros. otros servicios). actividades financieras, actividades ligadas a los Servicios Pblicos (sanidad. educacin, administracin) y, por ltimo. la gran actividad emergente de finales del siglo XX,el ocio,el entretenimiento (cine, msica, espectculos) y el turismo.

Como conocimientos/tecnologas emergentes en este periodo, que rpidamente generan actividades empresariales, cabe destacar la electrnica (el transistor, el circuito integrado) y sus derivados (televisin, alta fidelidad. ordenadores), el rdar, los frmacos. los plsticos, la energa nuclear. la alimentacin (congelados, preparados. liofilizados). Buena parte de los nuevos descubrimientos vienen ligados a la industria de armamentos. espolea-

da por el conflictoEste - Oeste, y a la investigacinrelacionada con la Conquista del Espacio.

Aspectos sociales:

Los 50 y 60 del siglo XX son los aos de mayor crecimiento en trminos econmicos y de condiciones de vida de toda la Historia de la Humanidad. especialmente para los 22 pases de la o.C.D.E. que son los que coloquialmente denominamos Primer Mundo. y que representan un 20 % de la poblacin total del planeta (1.000 millones de personas). Se produce una explosin demogrfica sin precedentes. Aumenta la esperanza de vida. que puede oscilar entre los 75 y los 80 aos. Se reducen los niveles de analfabetismo a cifras inferiores al 5 % de la poblacin. Un 80 % de la poblacin de dichos pases se puede considerar de clase media con unas condiciones de vida y con-

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sumo inimaginables en los aos 30, la pobreza se redujo hasta niveles del 10 al 15% de la poblacin, la pobreza severa a niveles del 2 %, ambas incluso cuentan con cierto nivel de proteccin. Esto son xitos de lo que conocemos como Estado de Bienestar. (Ver Figura 1.1).

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Esas dcadas significan tambin el fin del colonialismo y la independencia de la mayora de pases de frica y Asia. Se inicia un proceso de superacin del Estado-Nacin por diversas instituciones supranacionales (ONU, FMI. Banco Mundial, GATT, OTAN, Mercado Comn Europeo,...). Otras caractersticas significativas de este perodo son el desarrollo de las empresas multinacionales, punta de lanza de la actividad industrial, y la aparcin del holding diversificado y con l, lo que se ha dado en llamar como Tercera fase del Capitalismo o Capitalismo Financiero.

D) DESDE 1975
I~ i

Las actividades industriales tradicionales (acero, papel, textil, construccin naval) entran en profundas crisis motivadas por el descenso del consumo al aparecer productos substitmivos y por la competencia de nuevos pases de reciente industrializacin. En parecida situacin se encuentran las industrias de productos de consumo (automviles, electrodomsticos, mueble ) afectadas adems por los cambios en la demografa de los pases desarrollados.
Existen tecnologas (y conocimientos) emergentes que an no crean la suficiente der:).snda como

para generar actividades empresariales de gran volumen (bioingeniera, energas renovables, lser, telecomunicaciones, automatizacin de procesos industriales). Estas actividades sern ejes del desarrollo de la prxima era pero. en cualquier caso, no parece que generarn el mismo empleo y renta que las actividades maduras actualmente en crisis. La generacin de empleo y rer:La,a corto y medio plazo, proceder de los servicios.

La industrializacin, y con ella el desarrollo econmico, se extiende a numerosos paises. Los dragones asiticos ya estn lanzados y alcanzando puestos entre los 20 primeros del mundo por renta per cpita. Alguno de ellos, China e India, pueden estar en fase de despegue; igualmer::e. algunos pases de Amrica Latina y algunos pases rabes y en un futuro previsible de 10 aos los pases de Europa del Este. En qu medida contribuir la Conquista del Espacio al desarrollo de nuevas tecnologas y de nuevas actividades empresariales? Es un hecho la mundializacin de la actividad empresarial (la formacin de redesde empresas) y de la actividad econmica en general. Otra cuestin crtica es la superacin del Estado Nacin por otras instituciones supranacionales. En palabras de P.F.Drucker (1.991, 1994),si algo se puede decir acerca del siglo XXIes que dicho siglo ver un mundo de organizaCiones, las personas se desarrollarn profesional y humanamente a travs de dichas organizaciones y aprender a gestionadas ser una de las tareas prioritaras de dicho tiempo. Ser especialmente importante la mejora de la productividad de las actividades de Servicios y esto tambin es funcin de la Gestin.

Algunos datos de inters relativos a la poblacin, se indican en la Figura 1.1.

17

~ -.-4,

'

''"--

Crecimiento
Ao Poblacin
(Millones de personas)

de la Poblacin

Mundial

(*)
Pases ricos

A Poblacin periodo

A anual (%)

Pases pobres 1.000 percpita) $

1650 1750 1850 1900 1950 1990

545 728 1.175 1.620 2.500 5.000 Esperanza

33,50 % 61,40 % 37,87 % 54,30 % 100 % de vida al nacer de Jesucristo

0,3 0,45 0,75 1,08 2 (Poblacin 25 30 40 50 60 aos aos aos aos aos

34,5% 23% Mundial) (**)

65.5% 77%

Entre O y 1700 despus 1800

--

1850
1900 1940 1980 1990

70 aos (pases industrializados) 75 aos (Pases industrializados) Total (Millones 1801 de habitantes)
1911

Poblacin

(*)
1990

FRANCIA INGLATERRA ALEMANIA ITALIA ESPAA

27,3 15 22 18 11,7 Actividad 1850 AGR IND 43 25 26 15 SERV AGR 35 20 22 20 13 48 45 de la Poblacin 1880

39,6 42,5 35 36 20

57 57 80 57 38 I I ! 1970 IND SERV 45 27 28 18 , ~

t

(%) (*) 1900 IND SERV AGR 46 38 28 17

IND SERV AGR 43 30 28 44 22 27 9 35 42 65

INGLATERRA ALEMANIA FRANCIA ESPAA

22 54 52 64

23

37

40

POBLAClON O.C.D.E. 1980 = 4 veces la Poblacin de la O.C.D.E.en 1820 P.LB. O.C.D.E. 1980 = 73 veces el P.LB. O.C.D.Een 1820
(*) Datos tomado de F. Simn Segura (1.991). (**) Ramn Tamames, Un nuevo orden Mundial, Espasa Calpe, (1992).

Figura

1.1

18

1.2. LA ACTMDAD INDUSTRIALEN ESPAA

,
, .

EL INICIO DE LA INDUSTRIALIZACIN,

ALGUNAS FECHAS SIGNIFICATIVAS:

, ~

1 7 5 O.

(Catastro del Marqus de la Ensenada). El 84 % de la poblacin espaola sigue sujeta al trabajo

agrario. El empleo industrial no superar al agrario hasta la dcada de 1960.

1780. 1826.

La actividad textil localizada en Catalua se mecaniza a la inglesa y da trabajo a 100.000personas. Intento de desarrollo de la siderurgia (altos hornos de carbn mineral) en Andaluca. La Concepcin y la Constancia instaladas en Marbella. Tambin se establecen unas incipientes industrias textil y qumica. Todas estas explotaciones cierran entre 1860 y 1870. La actividad industrial en Andaluca queda reducida a las explotaciones mineras de Crdoba (Blmezy Pearroya), Jan (Linares y La Carolina), Huelva (Ro Tinto) y Almera (Gdor), todas ellas de propiedad extranjera y que no contribuyeron a desarrollaruna industria auxiliaro complementaria consistente. Se funda la Bolsa de Madrid.

1831. 1 833

. .

Se instala en Espaa la primera mquina de Watt, en Barcelona, en las instalaciones Bonaplata, Rull y Vilagerut. Se construye el primer barco de vapor en astilleros catalanes. El grueso de la construccin naval se trasladar, sin embargo, a Andaluca y, sobre todo, al Pas Vasco (Martnez de las Rivas, Ybarra, Sota y Aznar) en las ltimas dcadas de este siglo. Se funda la Caja de Ahorros de Madrid. Se funda La Esperanza en Tolosa (Guipzcoa). Entre este ao y 1880 (fundacin de Torrs) la actividad papelera conoce un gran desarrollo en el Pas Vasco (Guipzcoa) y Catalua (Gerona).

1 834

I I
I
I ~

1 835 1841.

1 842

Se funda la Sociedad Catalana de Gas, se inicia el proceso de iluminacin de ciudades por sistemas de gas. Se inaugura la primera linea de ferrocarril de Espaa (Barcelona - Matar). La ley de ferrocarriles de 1855 pretende dar un nuevo impulso a esta actividad. En 10 aos se construyen 7.000 km. de va. Sin embargo, el ferrocarril no se extiende a toda la geografa espaola hasta 1900 y no juega un papel importante en el desarrollo econmico ms que en Catalua y, en parte, en el Pas Vasco. Es ms importante su soporte a la agricultura y la ganadera que a la industria. Se inaugura la lnea Madrid-Irn en 1863. Se inaugura el primer alto horno de coque (Sabero-Len),tambin es el origen de la siderurgia asturiana (fbricas de Mieres y Trubia).

1848.

I . !

Aprobacin de la ley de Sociedades por Acciones. 1849. Se introduce en Espaa el Sistema Mtrico Decimal.

t
, } t ,

19

18 55 .

Se funda la Maquinista Terrestre y Martima en Catalua y con ella comienza la produccin de mquina herramienta en Espaa. Ley de Liberalizacin de la Banca. Fundacin del Banco de Espaa. En 1857 se crean bancos como el de Bilbao, Santander. Barcelona y Crdito Castellano. Se funda la Sociedad Metalrgica Duro y Ca en Asturias que en muy poco tiempo desplaza a la siderurgia andaluza y que a su vez es desplazada rpidamente por la siderurgia bilbana.

1856.

1859.

I
t

1 868 1875.

Se establece la peseta como unidad monetaria. Primera central de produccin elctrica alimentada por gas. En Catalua en (Dalmau y Xifr). A finales de esta dcada alguna ciudad ya tiene iluminacin elctrica (Gerona en 1885, segunda ciudad en Europa). Sociedad Espaola de Dinamita del grupo Nobel en Galdcano (Vizcaya).

1877.

1 8 7 9 a 1 8 9 2. Introduccin de los convertidores Bessemer y los hornos elctriccs para la produccin de acero (Altos Hornos de Bilbao, Santa Ana de Bolueta (1843), San Francisco e Iberia de Sestao, Nuestra Seora del Carmen de Baracaldo). Desarrollo de la fabricacin de armas (escopetas, pistolas, caones) en Eibar (G:J.ipzcoa), onde d ya exista una industria de las armas de antigua tradicin. 1888.
19 OO .

Astilleros del Nervin (1888) Esta es la fecha de la autntica explosin de la actividad industrial en Espar_. Se undan empresas como Altos Hornos de Vizcaya (en 1901 por fusin de diversas sider-::rgicas ya existentes), Duro-Felguera.Unin Espaola de Explosivos,Unin Cerrajera, C.A.F(C ; ~~,,-lccin Auxiliar y del ferrocarril),Papelera Espaola (1901),los Bancos Guipuzcoano (1899),Vto::ay Vizcaya (1901), el Banco Espaol de Crdito. el Banco Central, (1919), la Bolsa de Bilbao, As:illeros Euskalduna (R. Sota), la naviera Sota y Aznar. Este periodo tambin ve nacer la explotac:n sistemtica de la energa hidrulica, fundacin de Hidroelctrica Ibrica en 1907, de Saltos ::el Duero en 1920. ambas se fusionan dando lugar a Iberduero en 1944, Hidroelctrica Espaola 1906). Unin Elctrica Madrilea (1912), Sevillana de Electricidad (1896). As mismo, se prod'Jce en esta poca el intento de desarrollar una actividad de construccin de automviles (His;ano-Suiza en Barcelona, 1904) que tiene un xito relativo hasta los aos 30.
\

, i ~

En la primera dcada del siglo se fundan ms de 11.000 empresas. 1910. Se permite a las mujeres acceder a los ttulos universitarios. En esta dcada se produce el nacimiento de la produccin de mquina herramienta en la comarca de Eibar (Guipzcoa) La explosin de esta actividad tendr lugar al finalizar la Guerra Civil (1.939). Se inaugura la Bolsa de Barcelona. Creacin de la Cooperativa Alta en Eibar (Guipzcoa) vinculada a la Unin General de Trabajadores y dedicada a la fabricacin de mquinas de coser.
Creacin de la Siderrgica de Sagunto (R. de la Sota) (desaparecida en 1987).

19 15. 1 920.

1923.

20

,
~

1924. 1927. 1 928

Creacin de GT.N.E. (Telefnica) (en proceso de privatizacin en 1996). Creacin de CAMPSA(pierde el monopolio de distribucin de combustibles en 1992; en proceso de privatizacin).

. .

Fundacin de la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro. Creacin del I.N.I. (Instituto Nacional de Industria), desaparecido en 1992, sustituido por TNEO y AlE (Agencia Industrial del Estado). Creacin de R.E.N.F.E.Creacin de la Empresa Nacional Bazn para construcciones navales (1942). Creacin de ENASA (Empresa Nacional de Autocamiones), fabricante de los camiones Pegaso. Fundacin de SEAT(Sociedad Espaola de Automviles de Thrismo)en la Zona Franca del puerto de Barcelona (el Seat 600 en 1957); en 1955 se instal en Espaa, Renault (FASA)en Valladolid, en 1957 Citron - Hispania en Vigo, en 1963 Barreiros - Chrysler (Simca y Dodge), en 1975 Ford en Valencia. En esta dcada tambin se funda ENSIDESAen Avils (Astunas) y la refinera de Escombreras en Cartagena (Murcia).

1941

1946.

r
:1

1950.

r
,

J r .

1956.

Fundacin de Televisin Espaola (TVE). Fundacin en Mondragn (Guipzcoa) del embrin de la cooperativa ULGORque en la dcada de 1990 se transforma en Mondragn Corporacin Cooperativa agrupando ms de 25.000 trabajadores en ms de 100 empresas algunas tan significativas como FAGOR(electrodomsticos. maquinaria, componentes de automocin, etc.), EROSKI(distribucin comercial) o Caja Laboral Popular (finanzas).

t
1

1962.

Peticin de adhesin a la Comunidad Econmica Europea (Mercado Comn). La integracin de hecho se produce en 1986. Primer Plan Cuatrienal de Desarrollo. Creacin de los Polos de Desarrollo. Se funda la ltima gran empresa que se instal en el Pais Vasco, PETRONOR en Somorrostro (Vizcaya). Se establece la primera central nuclear espaola (Zorita).
ESPAOLA

1964. 1968.

ETAPAS DE LA INDUSTRIALIZACIN

1.
I

Incipiente esfuerzo de modernizacin de la economa con los primeros Borbones (Felipe V,Fernado VI) en base al proteccionismo y la iniciativa estatal (Reales Fbricas) que fundamentalmente promueven manufacturas relacionadas con el consumo de lujo (tapices, sedas, cristalera, porcelanas), armas (siderurgia y armas), objetos de uso comn (paos). Eliminacin del proteccionismo e impulso a la actividad mercantil a travs de la actividad combinada estado-privada en tiempos de Carlos III (Reales Compaas de Caracas y otras). En este mismo periodo, esfuerzo por introducir nuevas metodologas de produccin agraria e industrial (Sociedades Econmicas de Amigos del Pas) y por transformar la educacin en lnea con la Ilustracin Francesa (Ensenada, Esquilache, Olavide). 1780, Desarrollo de la industria textil moderna en Catalua.

J
:J

t
. ~
21

Esta fase termina con los numerosos conflictos liberales-conservadores, Inquisicin de por medio y, desde luego, con la invasin napolenica. 2. En el reinado de Isabel 11(1833-1868)se produce un nuevo esfuerzo modernizador con el desarrollo del ferrocarril, el papel, moderadamente la siderurgia, la construccin naval, el textil, la enseanza en general y la enseanza industrial, formacin profesional y universitaria (Leyes Seijas Lozano, Pidal, Moyano). Dicho esfuerzo no alcanza a todo el pas. Fracasa en Andaluca, triunfa en Catalua y, moderadamente, en el Pas Vasco (en la ltima dcada del siglo XIXVizcaya ya es un territorio predominantemente industrial, esto no sucede en Guipzcoa hasta la dcada de 1920) y Asturias. Tampoco alcanza la intensidad que ha alcanzado en esta misma poca en otros pases europeos. Espaa sigue siendo predominantemente rural, la produccin industrial se centra en actividades muy bsicas que se desarrollan en un mercado muy protegido, que no pueden competir en el exterior. No se desarrollan manufacturas ms sofisticadas. Sigue faltando una clase empresarial. El papel del Estado como empresario sigue siendo muy importante, as como el de la inversin extranjera (concentrada en las explotaciones mineras, el ferrocarril y las finanzas). Esta fase termina con el inicio de la 2.a Guerra Carlista, la guerra con Estados Unidos y la prdida de las colonias (Cuba y Filipinas). 3. La tercera fase empieza en la Restauracin Borbnica, un poco antes del cambio de siglo, y tiene el punto lgido en el ao 1929 (dictadura de Primo de Rivera). Esta fase conoce el desarrollo de la gran industria pesada (siderurgia, astilleros, material ferroviario, maquinaria) y de manufacturas metlicas ms ligeras (armas, ferretera, mquinas de coser, bicicletas) en el Pas Vasco, de la industria qumica en Catalua y Andaluca, de la produccin elctrica en Catalua y Pas Vasco. Se confirma el fracaso industrial en Andaluca y con ello su prdida de posicin en cuanto a condiciones de vida e influencia en el conjunto del estado y, en general, el desequilibrio en el desarrollo que provoca la emigracin y despoblacin de numerosas regiones espaolas. Este periodo conoce tambin el nacimiento de la Banca Comercial contempornea y el establecimiento en Espaa de bastantes compaas extranjeras (Hutchinson, General Motors, Standard Elctrica, Standard Oil, Nestl, Shell, I.T.T.,AE.G., etc.). Esta fase termina con el final de la 1.a Guerra Mundial, el inicio de la Gran Depresin mundial y, posteriormente, la Guerra Civil espaola. 4. Las dcadas de los 50 y 60 del siglo XX conocen la gran transformacin social. cultural y econmica de Espaa y su entronque en el nivel europeo de desarrollo. Por primera vez la actividad industrial supera a la agraria (en la dcada de los 60), aunque ambas son superadas por las actividades de servicio (en la dcada de los 70). Se superan los 1.000 $ per cpita en 1971 y los 2.000 S tres aos ms tarde. Se desarrollan actividades manufactureras ms diversificadas (automviles, electrodomsticos, construccin de maquinaria, textil, industria alimentara, industria qumica y farmacutica...). Se produce el desarrollo de hecho del Estado de Bienestar (sanidad y educacin pblicas, pensiones, jubilaciones, etc.). Sin embargo, persisten buena parte de los problemas tradicionales, poca competitividad de las producciones frente al exterior, gran importancia de la iniciativa estatal por carencia de empresarios y de empresas de masa crtica, gran dependencia de capital extranjero, gran dependencia de importaciones para productos de tecnologia media y alta, y desarrollo desequilibrado entre distintas regiones.

22

I
1 I En la Dcada de 1990

.
.

Espaa produce aproximadamente algo ms del 2 % del PLB. mundial y el 8 % del PLB. europeo, ocupa el 8.0lugar mundial por volumende PLB.(70Billonesde pesetas :o::: Billones de dlares) 0,5 y aproximadamente el vigsimo tercero por Renta per Cpita (aproximadamente 14.000 dlares en 1995). En 1990, las actividades industriales representan el 24,6% del PLB. Ocupan al 22,67% de su Poblacin Activa (2.100.000 personas) distribuidas en unas 150.000 empresas. Aproximadamente el 30 % de nuestra demanda interna de manufacturas industriales es cubierta por importaciones (ms del 50 % para producciones de alta tecnologa).

La importancia relativa de las diversas actividades industriales se refleja en la Figura 1.2 y Figura 1.3

t
ACTIVIDAD

% V.A.B. IND.

% EMPLEO IND.

I
I

Energa Alimentos, bebida, tabaco Material de transporte Industria qumica Productos metlicos Papel y artes grficas Ind, de productos minerales no metlicos Material elctrico y electrnico Industria textil y confeccin Maquinaria y equipo mecnico Caucho y materias plsticas Madera, corcho y muebles Productos y transformados metales Calzado y cuero Minerales no metlicos Agua Otras industrias manufactureras Minerales metlicos
Figura 1.2

16,3 % 14.46 % 9,73 % 8,53 % 7,5 % 6,1 % 6,1 % 5,73 % 5,2 % 4,63 % 3,7 % 3,5 % 3.4 % 1,29 % 1,1 % 1 % 0,7 % 0,29 %

5 % 16.28 % 9% 5.4 % 10.8 % 5,88 % 5,88 % 5 % 9% 5 % 4.47 % 7,23 % 2,8 % 2,26 % 1,35 % 1.44 % 1 % 0,18 %

23

:..

ESPAA. Tamao , 1 - 99 N.o de empresas N.Ode empleados

CEE - 12 N.o de empresas N.o de empleados

98% 1,8% 0,2% 150.214

55,1% 26% 18,8% 2.088.103 (7% Europa) Figura 1.3

97,9% 1,7% 0,3% 1.720.827

40,5% 21% 38,4 % 29.179.667

100 - 499

< 499.

Como resumen, podemos comentar: a) En el desarrollo econmico del mundo es posible establecer algunas caractersticas tpicas que se dan de forma recurrente: 1. Existen tres fases tpicas y obligatorias que se dan con un cierto decalaje (haSTa100 aos) entre ellas: desarrollo de la ciencia (matemticas, fsica, qumica, biologa ). desarrollo de aplicaciones tecnolgicas (los inventos) de los anteriores conocimientos. desarrollo de actividades empresariales (explotacin econmicamente rentable) basadas en tales inventos. La duracin de este ciclo es variable entre 20 y 100 aos, pero no es inferior a los dichos 20 aos. 2. El desarrollo tecnolgico (los inventos) no se da de una forma regular y continua en el tiempo, antes bien, se observa que se produce a pulsos.

3. La fase previa a la llegada de un nuevo pulso innovador se caracterza por una crisis econmica asociada al cierre de empresas, el aumento del desempleo, de la pobreza y de la conflictividad social. Esta crisis se anuncia por adelantado a travs de la caida (o ralentizacin) de la productividad (produccin bruta por hora trabajada). b) Espaa siempre ha tenido pioneros (inventores y empresarios) que han estado en la vanguardia de la aplicacin de los desarrollos tecnolgicos (no as cientficos). El inicio de la industrializacin en Espaa (en Catalua) es anteror al de Francia y Alemania. La Legislacin Social (el derecho, no el hecho)en algunos aspectos se adelanta a la francesa o inglesa. Sin embargo, como diferencia importante con respecto a los pases ms desarrollados de Europa, tenemos:

La difusin (la masa crtica) que alcanzan las innovaciones siempre es escasa por efecto de una reaccin importante y por falta de una dimensin empresarial suficiente. En consecuencia, la difusin amplia de las innovaciones se produce con 20 a 50 aos de retraso. La falta de contribucin autctona a la <cinnovacin))en cantidad suficiente, es decir, copiamos, no inventamos, y de ah nuestra dependencia de la inversin extranjera. Faltan inventores e ingenieros e incluso el nmero de empresarios no es suficiente.

24

1.3. LASEMPRESAS INDUSTRIALES SUORGANIZACION. Y BREVE HISTORIA DELA INGENIERIA INDUSTRIAL

1 750

Creacin en Francia de las Escuelas de Ingeniera (Ecole des Ingenieurs de Ponts et Chauses, Ecole Polytechnique, 1794), aparicin del trmino Ingeniera Civil. La denominacin ingeniero es antigua, si bien su significado poda ser diferente del actual. En Espaa, con la reforma educativa de Olavide (reinado de Carlos IlI) se crean las Ctedras de Economa Civil.

1 799 185O

Creacin en Madrid de la Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Real Decreto de 4 de Septiembre (Ministro Seijas Lozano, reinado de Isabel Il) se crean las Escuelas Industriales de tres niveles (aproximadamente, formacin profesional. peritaje e ingeniera), en dos especialidades, mecnica y qumica. Este sistema toma forma en 1857 con la Ley Moyano de Instruccin Pblica.

1776

.
.

E. Whitney. industrial norteamericano,introduce el concepto de piezas intercambiables en la fabricacin de escopetas. Posteriormente este concepto se introduce en la fabricacin de maquinaria.
F. W. Tay lor publica Shop management; en 1911, publica PrincipIes of Scientific manage-

1 9 O3

ment. Taylor introduce el concepto de productividad y profundiza en los conceptos de divisin del trabajo y especializacin. Junto a su equipo, desarrolla tcnicas como el estudio del trabajo (estudio de mtodos y clculo de tiempos)(Gilbreth), la programacin de trabajos (H.Gantt). la creacin de departamentos staff para todo lo anterior,las primas e incentivos de productividad (Rowan). Otra aportacin de Taylor,y no de las menores, es la creacin de programas de formacin para los trabajadores (inicio de la moderna Formacin Profesional).
1 9 O8

Se crea la especialidad de Ingeniera Industrial en Penn State University, hasta entonces solo existan Ingeniera Mecnica. Qumica y Elctrica.

19 09.

H. Ford desarrolla su cadena de montaje para el modelo T; con ello da vida al concepto de produccin sincronizada via automatizacin rgida. Otro concepto implcito en la cadena es el de estandarizacin de componentes y de procesos. F. W. Harris introduce los modelos de dimensin ptima para el control de stocks.

1917.

1921 . 1930.

Bajo la direccin de A. Sloan, la General Motors se organiza por divisiones e introduce lo que en la actualidad es el concepto clsico de Control Financiero de Gestin.
A. B. Segur. Elclculo de los tiempos de trabajo. Shewart y Dodge introducen el control de calidad por muestreo. Se fundan las Escuelas de Administracin de Empresas (Business School)de Harvard y Wharton.

1 934 .
1940.

L. M. C. Tippet introduce el muestreo para el clculo de tiempos. H. B. Maynard desarrolla el M.T.M. (Method Time Measurement).

25

--

194 1. 1944.

En Espaa se introduce la especialidad de Ingeniera Elctrica. Morgensten y Von Neumann desarrollan la Teorade juegos y comportamiento econmico. En 1947, G. Dantzig introduce la Programacin Lineal y un mtodo de resolucin, el SIMPLEX, para anlisis de problemas de logstica. Este es el momento a partir del cual la Investigacin de Operaciones se introduce en la Gestin de la Produccin. 50. R S. Mac Namara y los whiz kids de la Ford Motor Company desarrollan lo que ha devenido como Sistemtica clsica de gestin empresarial: la gestin por ratios, el anlisis del valor y la aplicacin de las tcnicas estadsticas al Control de Gestin.

Aos

1951 . J. M. Juran, Manual de Control de Calidad.

1. von Bertalanffy, TeoraGeneral de Sistemas. Los ordenadores existen desde los aos 40, si bien su aparicin en las empresas mercantiles se retrasa hasta los aos 60 70. Este hecho transforma por completo tanto los conceptos y los procedimientos de gestin, como las cualificaciones requeridas a los empleados. K. Boulding (General Systems Theory, 1956), J. Forrester (PrincipIes of Systems, 1970), R A. Johnson (Theory and Management of Systems, 1973). 1 95 5 . Introduccin del mtodo PERT a partir de su uso en el proyecto POLARIS. Creacin en Madrid de la Escuela de Organizacin Industrial, dependiente del Ministerio de Industria. 1 959. A os Mitrofanov, publica Scientific PrincipIes of Group Technology. 6 O. Se fundan la London Business School, la Manchester Business School, La Warwick

Business School y en Espaa, ESADE,IESEen Barcelona,ESTE(San Sebastin. 1958).

1964 . 1975. Se introduce en Espaa la especialidad de Ingeniera de Organizacin Industrial. J.Qrlicky.-M.RP. (Materials Requirements Planning), 1974, O. Wight, Production & Inventory Management in the Computer Age. Ambas obras significan la introduccin de la sistemtica de gestin de la produccin conocida como M.R.P. Un autntico punto de inflexin en este campo: si la introduccin de la Investigacin de Operaciones supuso trasladar la Gestin de la Produccin al mundo de las matemticas, el M.RP. supone trasladarla al mundo del proceso de datos. Este sistema, con sus pros y contras es, hoy en da, la autntica columna ver:ebral de la gestin en una amplia tipologa de empresas industriales.

1 980

Introduccin de los conceptos japoneses de Gestin de la Produccin, Just In Time. Introduccin del concepto C.LM. (Computer Integrated Manufacturing). Proyectos CMIl 1, 1CAM en Estados Unidos, FAIS, SIGMA en Japn, ESPRIT, BRITE, EUREKA, en Europa.

1986.

Como reaccin a la mitificacin del concepto C.1.M.se introduce el concepto LeanManufacturing .

1 9 9 O.

Desarrollo de arquitecturas jerarquizadas para Gestin de la Produccin. Cada vez se da mayor convergencia entre la Gestin de la Produccin y la Ingeniera de Sistemas.

26

1.4. RESUMEN: LACIENCIA DELADIRECCIONEEMPRESAS. D SUS PUNTOSEINFLEXION D

REVOLUCIN INDUSTRIAL (hasta 1870):

- El trabajo asalariado
- Las mquinas y los inventos

EL CAMBIO DE SIGLO - Direccin cientfica - Produccin en masa - Empresas multinacionales

Organizacin divisional - control financiero de gestin.

DESPUS DE LA 2.a GUERRA MUNDIAL - La direccin estratgica

el marketing los mtodos cuantitativos

- Las finanzas (los holdings) - La direccin de recursos humanos la seguridad social el desarrollo de directivos (las escuelas de negocios).

DESDE LA CRISIS DEL PETRLEO

- La informacin

la automatizacin
la integracin las comunicaciones

- Los japoneses la calidad la empresa como comunidad de intereses capitalismo confuciano? - La responsabilidad (social y ambiental) - La productividad y la gestin de las actividades de servicio.

27

CONCEPTOS GENERALES DE GESTIN LA PRODUCCIN DE

2.1. INTRODUCCIN: DIRECCIN LA DEOPERACIONES, FABRICACIN, LA CONCEPTOS ELEMENTALES DEGESTIN LA PRODUCCIN DE

2.1.1. LA DIRECCIN DE OPERACIONES

Se entiende por Operaciones el proceso mediante el que determinados INPUTS (materiales, trabajo de maquinaria u otros recursos fsicos, trabajo fsico)) e personas, conocimientos) se transd forman en determinados OUTPUTS (productos de consumo, bienes de equipo, servicios, productos financieros, productos educativos, transportes, hostelera, espectculos, atencin sanitaria, etc.).

Podemos incluir en el dominio de la Direccin de Operaciones las siguientes funciones empresariales:

Diseo del sistema operativo (ingeniera de procesos): definicin y mejora de mtodos y procedimientos, definicin de recursos, distribucin fsica de recursos. Planificacin y Control de las Operaciones (o de la Produccin). Gestin (Planificacin, Control, Garanta) de la Calidad. Gestin del Mantenimiento de los recursos productivos. Logstica: almacenaje. manipulacin, rutas de distribucin.

.
.
.
t

29

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que pueden ser desglosados en tareas a 3 4 niveles de decisin y ejecucin:

. . . .
.

estratgico, tctico y operativo

empresa - planta - seccin - centro de trabajo.

Establecimiento de criterios de anlisis.

El desempeo de dichas funciones implica la realizacin de las siguientes tareas:

Utilizacinde tcnicas de anlisis.

Desarrollo de sistemas de informacin para el seguimiento.

En lo que sigue nos vamos a centrar especficamente en la Produccin Industrial, si bien buena parte de las tcnicas y conceptos utilizados pueden ser de utilidad para otro tipo de Operaciones.
2.1.2. LA FABRICACIN

Constituye el aspecto central de las Operaciones en las empresas que desarrollan actividades industriales. En la Figura 2.1 se describen las etapas que abarca la funcin Fabricacin en el caso ms general. Las seis etapas descritas se pueden agrupar a su vez en dos conjuntos en funcin de su orientacin:

. .

Operaciones relativas a los Productos: Concepcin, Representacin, Control de Calidad del producto acabado. Operaciones relativas a los Procesos: Diseo de las operaciones y los equipos, Fabricacin pro-

piamente dicha, Gestin de la Produccin,Mantenimientoy Controlde la Calidad del proceso.

FASES DE UN PROCESO DE FABRICACIN

1.

CONCEPCIN Especificaciones finales a cumplir Geometra Materiales Tolerancias y acabado1? REPRESENTACIN

2. 3.

FABRICACIN . Seleccin de procesos y maquinaria

Seleccin de herramientas,

utillajes, elementos

de fijacin, variables del proceso

.
4.

Proceso Control del proceso Control de especificaciones sobre el producto Control de herramientas

GESTIN DEL PROCESO PRODUCTIVO Materiales Planificacin Control Centros de Trabajo J MANTENIMIENTO CONTROL DE CALIDAD Fig. 2.1

5. 6.

30

2.1.3.

CONCEPTOS ELEMENTALES DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

Pedido: Requerimiento del departamento comercial (a instancias de algn cliente o en funcin de una programacin para un periodo de tiempo) de determinadas cantidades de uno o ms de los productos que la empresa fabrica. En el pedido deben de figurar tres datos fundamentales:

Referencia(s) del (los) producto(s) solicitado(s). Cantidad(es) por producto(s). Fecha(s) de entrega del(los) mismo(s).

Orden de Fabricacin (O.F.): Con los pedidos recibidos del departamento comercial. el departamento de planificacin de la produccin configura las Ordenes de Fabricacin siguiendo alguna de las siguientes polticas:

Incluir cada pedido en una, y slo una Orden de Fabricacin (OF). Esto es lo ms

habitual en caso de fabricacinbajo pedidoy a medida de un solotipo de producto.

Descomponer un pedido en diferentes Ordenes de Fabricacin, una por cada tipo de

producto. Cada orden slo llevaproductos de un nico pedido. Esto es lo habitual en fabricacin de pedidos con ms de un producto.

Crear una Orden de Fabricacin por producto, agrupando cantidades correspondien-

tes a diferentespedidos. Estoes lo habitual en fabricacincontra pedido o contra almacn de productos estndares.
Una Orden de Fabricacin debe de incluir la siguiente informacin:

Referencia del producto a fabricar. Cantidad de dicho producto. Fecha debida de terminacin, que estar relacionada con la fecha de entrega del pedido.

Ordenes de Trabajo (OT): En el caso de productos cuya fabricacin requiere diferentes procesos en distintos centros de trabajo (CT), se puede descomponer la orden de fabricacin original en distintas rdenes de trabajo, una para cada centro de trabajo. La informacin que debe de incluir dicha OT es:

Referencia del producto y de la OF madre. Cantidad a fabricar. A este concepto tambin se le suele llamar lote de fabricacin. No es raro encontrar las dos denominaciones indistintamente.
Fecha de inicio del trabajo.

Ruta de Fabricacin: Secuencia de operaciones que se debe realizar sobre unos materiales para terminar un producto que, o bien, se almacena si es un producto intermedio, o se enva al cliente, si es producto acabado. La informacin bsica necesaria de una ruta es:

31

...

";.:

Operacin a realizar Orden de secuencia Centro de trabajo o mquina en la que se va a realizar el trabajo Tiempo de proceso (preparacin y operacin).

Un producto puede tener una o varias rutas de fabricacin segn que cada operacin singular se pueda realizar en un nico o en varios CT. Existen productos que necesitan una nica operacin para ser terminados y otros que necesitan varias y sucesivas operaciones. Centro de Trabajo (CT): Se refiere a cualquier puesto existente en una planta de fabricacin donde se realiza una operacin sobre algn producto. Puede consistir en una o varias mquinas que necesitan o no la presencia de operario o un puesto de trabajo manual. Tiempo de proceso (Lead Time): Tiempo total para terminar un producto y enviarlo al cliente, desde que se lanza su orden de fabricacin hasta el envo. Incluye los siguientes elementos para cada fase de fabricacin:

Tiempo de preparacin del centro de trabajo (setup): tiempo que se invierte en limpieza, reglaje, carga y descarga de materiales en dicho CT. Tiempo de operacin: Es el de trabajo sobre el producto propiamente dicho.

Tiempos improductivos: Por parada de mquinas debido a averias, a cortes de energa, a defectos en el material, etc. Tiempo de transporte: Desde el CT actual hasta el siguiente.

Tiempos de espera: Por colas en el propio centro de trabajo, debido a causas diversas que podran conformar una larga lista.

Lista de materiales (Bill Of Materials o BOM en ingls): Relacin detallada de primerias materias y/o componentes comerciales que necesita un producto para su fabricacin y/o montaje. La informacin bsica necesaria por cada producto es la siguiente:

Producto hijo Producto padre Cantidad necesaria de producto hijo para fabricar una unidad de producto padre Porcentaje de defectuosos en la incorporacin del hijoal padre.

2.2.

FUNCIONES Y OBJETO DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN

La Gestin de la Produccin es un rama especfica de la Gestin de Empresas cuyo objeto de atencin son los Materiales que manipula una empresa industrial, as como los Recursos (fsicos y humanos) que dicha empresa utiliza para la manipulacin y transformacin de los anteriores materiales (Figura 2.2.). Esta Gestin se hace a travs del desempeo de unas funciones genricas que denominamos

32

1. CONCEPTO

DE STOCKS

1.1. NOCiN DE STOCKS

La palabra inglesa stock es un trmino utilizado en el idioma castellano. Los libros ingleses que se han traducido al espaol suelen emplear dicho anglicismo. En cambio, los libros traducidos de originales americanos emplean normalmente la palabra inventarios en lugar de stock. No obstante, la mejor traduccin para el vocablo stock sera la de existencias. En todo caso, stock es un trmino que indica un depsito de mercancas, materias primas u otro objeto cualquiera. Es un concepto esttico.

No ocurre lo mismo con la expresin gestin de stocks, que es un proceso que no se detiene en el tiempo, sino que supone una actividad continuada. Es un concepto totalmentedinmico.
El hecho de almacenar existencias o stocks es una actividad econmica. Y, como sabemos, actividad econmica es aqulla que tiene como fin la satisfaccin de las necesidades humanas con medios materiales escasos, apropiables y susceptibles de usos alternativos. El profesor Dr. Castaeda (1979), refirindose a la utilidad de un bien, afirmaba: La utilidad de un bien es su capacidad para satisfacer una necesidad humana, entendida esa necesidad en el sentido de deseabilidad; es decir, que la utilidad es la cualidad que poseen los bienes para satisfacer los deseos o apetitos humanos. Por tanto, posee carcter objetivo y subjetivo a la vez, puesto que se trata de un bien fsico; pero, adems, dispone de capacidad para satisfacer apetitos humanos, de donde deriva su matiz subjetivo. Que la utilidad no es una propiedad exclusivamente objetiva de los bienes, se pone de relieve al considerar que, sin ninguna aIteracin de estos vara considerablemente su utilidad al cambiar los gustos, como ocurre en todos los artculos afectados por las modas. La utilidad es una medida del beneficio subjetivo o satisfaccin que el individuo recibe de la posesin de diversas cantidades de distintos bienes o servicios. A esto podemos aadir el factor oportunidad: un bien nos puede ser til si disponemos de l justo cuando 10 necesitamos; y el factor cantidad: la utilidad de un bien tambin puede estar en funcin de la cantidad deseada en relacin con la disponible.

16

GESTION DE STOCKS

CaNCEl 'TOS IIASICOS

17

A. Rambaux (1988) define los stocks como: Provisiones de artculos en espera de su utilizacin. Pero esta definicin nos presenta a los stocks slo como objetos, y no como bienes econmicos que son. Si considermnos los stock.\-como bienes econmicos, estos tienen su razn de ser en I utilidd que nos reportn, pues permiten disponer de un arlculo el! el momento que lo necesitamos, en el lugar deseado y en Icantidad just, De lo anterior se deduce que la utilidad que proporciona un stock vara en funcin de la cantidad disponible, del lugar en que se encuentre y de la fecha en que se necesite. Podemos, pues, precisar que los stocks son provisiones de artculos en espera de su utilizacin posterior, cuya utilidad est en funcin de la cantidad, momento y lugar de su necesidad.
1.2. IMPORTANCIA DE LOS STOCKS

Para los fisicnttas, para los mercantilistas, para los artfices de la primera revolucin industrial, la palabnt clave era la abundancia, que no faltaran vveres, que no escasearan los metales preciosos. que no fallaran las existencias de carbn o cualquier otra fuente de energa. Sin embargo, actualmente, se h llegado la conclusin de que el hecho de almacenr existencias supone un alto coste, mucho mayor que lo que los ntiguos administradores de lempresa suponan, ya que los costes normales que ellos consideraban se les suele adir los reltivamente modernos, y cada vez mayores, costes de obsolescencia y de oportunidad. Se lIeg, entonces, a la ms moderna expresin de la gestin de stocks, que es, precismente. el intento de eliminarlos: es Idenominada Gestin de Stock Cero o tmbin el <<Inventrio justo tiempo, el 1",\,til/ti/l/e! (JlT). No se debe desprender de lo anterior, la idea de que es preferible que un cliente espere (antes de entregarle su mercanca) a que la fbrica o el comercio tengan unos ltos costes de stocks. El objetivo fundament1es servir al cliente en el plazo previsto, pero sin acumular excesivos stocks. El mundo en el que nos movemos es ltamente competitivo, y el objetivo princip1es servir Icliente, por lo que es impensable tener Icliente esperando por un escsez de stocks, Pra ello, en Igestin de stocks se plicn Is ms moderns tcnicas mtemticas o modelos, muchos de ellos encudrados dentro de Iinvestigacin operativa, P. Antier (1969) nos cOIToboralo anterior en los siguientes trminos:

La importancia de los stocks puede deducirse de: 1) 2) 3) 4) Su consideracin histrica. Su necesidad. El volumen que representan en relacin al total de ctivos de la empresa. Su interrelacin con otros subsistemas de la empresa.

1) La consideracin histrica de los stocks nos confirma que la buena gestin de stocks es smbolo de eficcia y sabidura. En el ntiguo Egipto tenemos un ejemplo clsico de gesti6n de stocks: Jos propone al faran almacenar en los os de abundanci en previsin de los aos de escasez; el faran acepta y, posteriormente, se aprecian los buenos resultados.
I ,1

L evolucin la que se siste, tanto en el mbito de la comercilizacin de los prmhu:los, como en el de su prodlU.:ci(II1, parece cntcterizarse por un incidenci cda vez ms centudde ciertas exigencis de la clientel. En consecuencia, el cliente manifiesta una tendencia tan acentuada como aparentemente irreversible: - A decidirse en el ltimo momento. _ A exigir -en ese ltimo momento- ser atendido muy deprisa. La empres debe, pues, praconservar y para aumentr su clientela: _ Tener disponible en stocks los productos acabados estndar que forman parte de su suministro normal. Estar en situacin de prepantr en los plazos ms breves, o por lo menos tan breves como los de la competencia, productos terminados de carcter especfico. Para satisfacer estas dos obligaciones, la empresa deber mntener ciertos niveles de stocks:

Son muchos los ejemplos histricos que podran ponerse, Vamos a recordar

cmo en la guerra de los seis das Israel cont con una ventajadecisivaen el conflicto debido al rpido ataque areo que destruy la aviacin rabe. Esta accin convirti al ejrcito hebreo en el poseedor de unos stocks de aviones muy superior a los de sus enemigos, y sabido es que hoy en da el que domina el irees el virtual gandar de una batalla. Pero no es suficiente el stock slo en su dimensin fsica, dirmas que lo ms importante es lo que rodea a los stocks. Detrs de esos aviones ha de existir una preparacin, una organizacin, una buena gestin y, sobre todo, un capital humano. Precisamente, este ejemplo nos ilustra la necesidad de un buen capital humano, pues el oficio de piloto es uno de los que exigen mayores requisitos fsicos, psicolgicos, de preparacin y de conocimiento. De la consideracin histrica de los stocks podemos extraer una enseanza fundamental. Si antiguamente se pretenda bsicamente que nunca faltaran las existencias, actualmente la idea difiere sustancial mente, pues hoy se asocia a los stocks con la palabra coste,

1\

19
CONCEPTOS BASICOS

18

GESTION DE STOCKS

En productos acabados normales para pronta entrega, por una parte.

- En piezas elementales constitutivas de los productos acabados no normales, por otra parte. Deber, pues, aprobar inmovilizaciones de capital bajo forma de stocks, inmovilizaciones que, siendo siempre onerosas y las ms de las veces muy embarazosas, deben ser reducidas al mnimo posible. La reduccin del coste de los stocks no es un hecho aislado, sino que se enmarca dentro de la tendencia general a la reduccin de costes que caracteriza a la empresa moderna. El progreso actual de la robtica tiende a reducir los costes de mano de obra. La expansin, las fusiones y los reagrupamientos de sociedades tienden a evitar los costes y a aprovechar, por tanto, las economas de escala. Por ltimo, la utilizacin de los ordenadores y su veloz desarrollo cientfico-tcnico han permitido aplicar en los almacenes tcnicas cientficas revolucionarias de alta eficacia, consiguiendo manejar y tratar grandes cantidades de informacin oportunamente. 2) La necesidad de tener existencias en almacn nace o tiene su origen en la utilidad que nos reportan estos stocks, referidas a: Cantidad: poder disponer del artculo en la cantidad necesaria. Oportunidad: poder disponer de los productos en el momento o lugar deseado. Calidad: con una seguridad de calidad convenicJltc en el momento de ser utilizado el artculo. Precio: poder ~isfrutar del artculo con los requisitos anteriores y al precio ms econmico. De no tener el artculo almacenado es muy difcil que la oportunidad, cantidad, calidad y precio coincidan simultneamente a la llegada del material al lugar de utilizacin. Prez Gorostegui (1990) se expresa en stos trminos: Los inventarios actan como reguladores entre los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes... Si el ritmo al que los proveedores sirvieran las materias primas y auxiliares fuera idntico al ritmo al que son necesarias en el proceso de produccin, no se planteara problema de regulacin en esa fase. Pero lo ms frecuente es que los proveedores entreguen materiales peridicamente y que las empresas los precisen de forma prcticamente continua, por lo que resulta precisa la colocacin de unos reguladores que son los inventarias de materias primas... Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generacin de productos, por lo cual se hace precisa la utilizacin de inventarias de productos terminados.

Si los aprovisionamientos fueran instantneos, es decir, si pudiramos adquirir el bien en el momento y lugar en el que lo necesitramos, en la cantidad y calidad deseada y al precio mnimo, el acumular existencias de ese bien para su posterior utilizacin no tendra sentido. Pero el llegar a este perfecto acoplamiento entre fecha, cantidad, calidad y precio es muy difcil; slo se ha podido conseguir en ciertos casos de empresas que han implantado en su gestin las ya aludidas tcnicas japonesas del stock cero o tcnicas del Just in time. En consecuencia, afirmamos que, todava en multitud de casos, los stocks son necesarios en la empresa. 3) Respecto al volumen que representan dentro del towl de activos de la empresa, podemos afirmar que, al ser su porcentaje alto, los stocks tienen una gran importancia. En efecto, el volumen de negocio que representan en la empresa es alto. Ramos Daz (1987) nos informa que no es extrao que los stocks alcancen el 30% de los activos de la empresa, a menudo llegan a ser del 50%. Esto implica tener una gran importancia para la empresa, ya que una pequea reduccin del porcentaje de los stocks, sin perjuicio de la buena marcha del negocio, puede suponer un gran aumento en el beneficio. Por el contrario, una pequea alza en el volumen de los mismos, si sta no mejora en nada el negocio, puede suponer importantes costes. Es, por tanto, cuestin fundamental, tener unos criterios o principios generales acerca de su volumen ptimo. Para Albcrto Abad (1979): En circunstancias normales, la cifra de existencias que, tericamente, ha de tencr la empresa es aqulla que cumpla los dos principios fundamentales de la teora de la gestin de stocks, es decir: a) Que cubran las necesidades del usuario, bien sea del Departamento de fabricacin de la propia empresa o del cliente. b) Que lo hagan del modo ms econmico posible. 4) Con referencia a la dependencia de las reas organizativas de la empresa con respecto a la gestin de stocks o interdependencia de la gestin de stocks con otros subsistemas de la empresa, podemos concluir que tiene un inters primordial. Cualquier departamento o rea organizativa de la empresa depende de los stocks y de la gestin de stocks, pero donde existen unos ms fuertes lazos es entre las tareas y los problemas de la produccin y los del almacenamiento. De acuerdo con Lesourne (1991), las relaciones entre el ordenamiento de la produccin y la fijacin de las reglas sobre los flujos de salida y de alimentacin de los stocks son de capital importancia.

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"

20

GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

21

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A menudohay que estimarcomo un todo el sistema constituido por el conjunto de la red de distribucin, los centros de expedicin, las actividades de produccin, los locales de almacenamiento y el departamento de aprovisionamiento.
Todos concurren a la realizacin de los mismos objetivos: aumento de la produccin con unos medios o factores dados, reduccin de los costes, mejorml1iento del nivel de servicios a la clientela, disminucin de los stocks de productos en curso de fabricacin o de los stocks de productos acabados, mejora de la calidad y reduccin de las mermas. Segn Argenti (1970), los fenmenos que abarca la gestin de stocks van desde la transformacin del producto hasta la fase comercial; sin embargo, ya sea por la fabricacin interna, ya sea por la utilizacin de los proveedores y comerciantes, el control directo de esta realizacin, escapando al dominio de la gestin de stocks, hace cambiar las rdenes de fabricacin, o de compm a los proveedores. En consecuencia, tratar el control de los inventarios por s mismos puede ser engaoso, pero tratarlo como una parte del ms amplio sistema produccin-ventas puede resultar demasiado complicado.

2.1.

CLASIFICACiN

ATENDIENDO A LA FUNCiN QUE DESEMPEAN

Segn este criterio tendramos el siguiente esquema: a) Stock de seguridad, tambin llamado stock de proteccin. b) Stock medio. c) Stock de anticipacin. d) Stock sobrante. e) Stock activo. A continuacin exponemos, brevemente, la idea conceptual de cada uno de

11 I

estos tipos de stocks, ya que la denominacinpor s sola puededar lugura equvocos; y, adems, mediante la exposicin conceptual, se puede deducir la gmn variedad terminolgica con que los distintos tratadistas del tema han ido denominando a cada uno de los presentes conceptos. Como consecuencia de la inmensa riqueza de nuestro idioma, y el inters por la originalidad, siempre vivo en cada uno de nuestros cientficos, a veces resulta un tanto complicado depurar las ideas bsicas de nuestros conceptos. 2.1.1. Stock de seguridad o stock de proteccin Podemos definir el stock de seguridad de un determinado artculo como el volumen de existencias que tenemos en almacn por encima de lo que normalmente vamos a necesitar, para hacer frente a las Iluetuaciones en exceso de la demanda, y/o a los retrasos imprevistos en la recepcin de los pedidos.

d' j!

El control de los stocks est enlazado con la previsin de ventas, la planificacin de la produccin y la poltica de reposicin del stock. El no llegar a comprender hasta qu punto estas reas son interdependientes, puede conducir a una empresa a tomar decisiones de las que hacen ahorrar dinero por un lado, pero que pierden mucho por otro. La medida ms fcil a tomar para reducir gastos es reducir los stocks, pero eso puede provocar un grave incremento de los costes en cualquier otra rea. Todos estos apartados han servido paru poner de manifiesto el grun inters que
tienen los stocks, y su adecuada gestin, dentro de la empresa.

2. CLASES DE STOCKS
Para llevar a cabo un~ buena gestin de existencias, para poder aplicar mtodos cuantitativos cientficos en dicha gestin, es necesario, entre otras cosas, conocer las caractersticas del artculo almacenado; y este conocimiento es ms fcil de conseguir si previamente hemos encuadrado el artculo en un esquema clasificatorio.

En relacin con la terminologa empleada, hemos de precisar que se utilizan indistintamenteo de forma sinnima:stock de seguridad,stock de proteccin, stockde reservay stockde acopio.
La cantidad del stock de seguridad depende de la variabilidad de la demanda, de la longitud y variabilidad del plazo de entrega, y del riesgo que la direccin est dispuesta a admitir de encontrarse sin existencias. El stock de seguridad est destinado a paliar las fluctuaciones de la demanda cuando sta es aleatoria, o a paliar las fluctuaciones de duracin del plazo de reposicin o entrega. Puede hacerse necesario el stock de seguridad en las situaciones siguientes: a) Demanda aleatoria y plazo de entrega conocido. b) Demanda conocida y plazo de entrega aleatorio. c) Demanda y plazo de entrega aleatorios.

Los stockslos podemosclasificardesde mltiplespuntos de vista. Las clasificaciones que suelen ser tiles en la Gestin de Stocks son las siguientes: 1) Clasificacin atendiendo a la funcin que desempean los stocks en la empresa. 2) Clasificacinsegn la naturalezafsicade los productos. 3) Anlisisde los stockssegn su valor e importancia:criterioABC.

22

GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

23

d) Cuando el.sistema de aprovisionamiento se realice mediante fechas fijas preestablecidas. Si los aprovisionamientos no son instantneos, si existe un cierto tiempo que media entre el momento en que se hace el pedido al proveedor y el momento en que ste llega al almacn, ser necesario disponer de cierto nmero de existencias para hacer frente a la demanda o salida de almacn durante dicho plazo de reposicin. Si la demanda en dicha unidad de tiempo es conocida exactamente, no habr problema al calcular las existencias necesarias destinadas a este fin. Pero si la demanda es aleatoria, aparece un factor de incertidumbre, incertidumbre en la necesidad futura de existencias para hacer frente a esta demanda, por lo que ser necesario tener en almacn un nmero de existencias a la hora de hacer un pedido, igual al consumo medio que tiene lugar en la duracin normal del plazo de reposicin, ms una cierta cantidad que, aunque no esperamos salga del almacn antes de que llegue el nuevo aprovisionamiento, es de hecho necesaria para prevenir las posibles fluctuaciones imprevistas de la demanda y/o el plazo de entrega. A esta cantidad de existencia, necesaria en el almacn a la hora de hacer un pedido, se le denomina punto de pedido. El punto de pedido estar compuesto por una cantidad de stock equivalente a la suma de dos partidas: a) El stock normal al que se espera dar salida durante el plazo de entrega. b) El stock de seguridad que, aunque no esperamos necesitarlo antes de que llegue el nuevo aprovisionamiento, sirve para atender imprevistos. Tambin se hace necesaria la presencia del stock de seguridad en el almacn cuando la demanda es totalmente conocida en cada unidml de tiempo sin ningn tipo de incertidumbre, pero el plazo de reposicin s adolece de este factor de incertidumbre. Cuando el plazo de reposicin es aleatorio y puede fluctuar, es imprescindible abastecerse de un cierto nmero de existencias, suficientes para atender la demanda durante los das en que el nuevo pedido puede tardar en llegar al almacn, por encima del tiempo que se considere como plazo normal; de lo contrario, corremos el riesgo de que haya ruptura en el almacn, es decir, de que nos falten existencias para atender a las salidas ciertos das, si el nuevo pedido tarda en llegar u~ tiempo imprevisto. Tambin pueden darse las dos circunstancias conjuntamente: que las salidas de almacn estn sujetas a una cierta oscilacin, y que el plazo de reposicin sea un tanto incierto. Debe apuntarse que tambin ser necesario un stock de seguridad en previsin de los posibles retrasos de la mercancas por causa del transporte, retraso que ha de incluirse en el perodo de reposicin. Adems, puede hacerse necesario el stock de seguridad en los sistemas de apro'visionamiento en fecha fija, cuando el proveedor sirve de forma regular en das pre1,

fijados. Aqu el stock de seguridad estar referido al plazo de aprovisionamiento o tiempo que media entre dos entradas consecutivas al almacn. En estas circunstancias, no habr incertidumbre en la fecha de entrada del nuevo pedido pero s puede haberla en cuanto al volumen de la demanda durante el tiempo que media entre una entrada y la siguiente. Normalmente, en esta situacin no se puede alterar el ritmo de los aprovisionamientos. Si se agotan las existencias antes de que llegue la fecha de entrada, tendremos que interrumpir los abastecimientos de la demanda. En sntesis, al exceso de stock, por encima de lo normal cuya misin es evitar en lo posible las rupturas como consecuencia de un aumento imprevisto de la demanda o como consecuencia de un retraso en la entrega de un pedido lo denominamos stm:k de seguridad. Del clculo de este stock de seguridad depende la efectividad de la gestin de los stocks en los almacenes en los que se produzcan las circunstancias anteriormente citadas, o sea, donde se hagan necesarios los stocks de seguridad. Obviamente, cuanto mayor sea el volumen del stock de seguridad menor riesgo de ruptura tendremos, y viceversa. Tambin el volumen del stock de seguridad depender del riesgo que estemos dispuestos a aceptar de no poder satisfacer las salidas, es decir, de que haya ruptura en el almacn. Puesto que las previsiones siempre tienen errores, la demanda efectiva puede ser superior al valor previsto y puede producirse la ruptura. El plazo de entrega tambin est sujeto a fluctuaciones, y puede alargarse sensiblemente si el proveedor o la fbrica estn en una situacin de ruptura de stocks. Es, pues, importante determinar cul es la amplitud de las variaciones. Pueden medirse los parmetros que permiten estimar estas fluctuaciones en el clculo de un stock de seguridad mediante distribuciones estadsticas. Remitimos su estudio a pginas posteriores.

2.1.2. Stock medio Es la cantidad de stock concreta, equivalente a las distintas cantidades de stock que hemos tenido en el almacn durante un perodo de tiempo determinado. Este concepto es necesario para efectuar un anlisis de los costes de mantenimiento y para calcular el nmero de rotaciones en unidad de tiempo. J. L. Urquijo (1990), en su libro Plallijicacilljillallciera de la empresa, presenta el stock medio mediante un ejemplo. Parte de que el stock evoluciona entre un mximo, que coincide con la entrada en el almacn de un pedido, y un mnimo, que

11

,
CONCEPTOS BASICOS 24 GESTION DE STOCKS

25

coincide con el momento antes de tener lugar la llegada al almacn de un nuevo pedido. El stock medio para un plazo de aprovisionamiento es la media aritmtica de ambos extremos, y, en trminos monetarios, nos expresa la inversin que, por trmino medio, tenemos realizada en existencias, y que supone una inmovilizacin financiera. El volumen de artculos en almacn flucta de forma ms o menos regular a lo largo del plazo de aprovisionamiento T. (T es el tiempo que media entre dos llegadas consecutivas al almacn). En el momento en que un nuevo pedido llega al almacn, tendremos un aumento del volumen de stock, consiguindose as un nivel que ir descendiendo a medida que se vayan produciendo las diferentes salidas del mismo hasta un momento antes de la entrada del pedido siguiente, en el que nos encontraremos con una cantidad en el almacn, la cual representar el final del descenso de las existencias, ya que inmediatamente despus se producir una nueva entrada. Convendra eliminar el supuesto del descenso rectilneo de los stocks. Si lo ms normal es que el trabajo se lleve con un programa de ordenador, ste nos indicar el ritmo de los cambios en la demanda, ofrecindonos un anlisis de recorridos ascendentes y descendentes. El descenso puede tener alteraciones aleatorias que sigan leyes normales del azar. Pero tambin puede tener unas alteraciones sistemticas.

proteccin, lo que supone que el stock mnimo ser cero, por lo que el stock medio ser igual al volumen del lote a pedir Q, dividido por dos:

Stockmodio= ~

Esta situacin la podemos expresar grficamente. (Ver figura 1.1).

FIGURA 1.1

1,' t\,

Stock Mximo

t!

Stock Medio

2.1.2.1. Cualltiflcacill del stock medio Para hallar el stock medio de un solo plazo de aprovisionamiento, hastar con calcular la media aritmtica simple entre el nivel de stock del principio y el nivel de stock del final de dicho plazo de aprovisiomiento. Para hallar el stock medio referido a un perodo de tiempo de duracin superior al de un plazo de aprovisionamiento, hemos de tener en cuenta que se habrn producido ms de una entrada al almacn y no solamente salidas, con lo que habr que aplicar la media aritmtica ponderada segn el sistema de aprovisionamiento de que se trate. Pedidos ell cantidades fijas y fechas fijas. Si las salidas del almacn son regulares a lo largo del tiempo y los plazos de aprovisionamiento son iguales, para calcular el stock medio.bastar con hallar la media aritmtica simple del stock mximo y mnimo de un solo plazo de aprovisionamiento. Esto se deduce fcilmente de las consideraciones apuntadas anteriormente, pues al presentar una uniformidad total todos los plazos de aprovisionamiento que tienen lugar durante un perodo de tiempo, el stock medio tendr una misma cuanta para todos ellos si los stocks mximos y mnimos son iguales. Tambin conviene destacar que, debido a que todos los elementos que intervienen en la gestin son totalmente cuantificables, no es preciso mantener un stock de

T2

T3

Stock Mnimo

Como vemos, los tringulos rayados son iguales entre s por ser rectngulos y con dos lados iguales. Esto quiere decir que el nmero de das que hemos tenido en el almacn existencias por encima del stock medio es igual al nmero de das en que hemos tenido el mismo volumen por debajo del stock medio. Pedidos en cantidades fijas y fechas variables. Si analizamos el caso en que los aprovisionamientos sean instantneos Y los pedidos se hagan por cantidades fijas en perodos variables, no encontraremos modificacin alguna en el clculo del stock medio, pues resulta, asimismo, del clculo de la media aritmtica simple entre el stock mximo y el mnimo de cualquier plazo de aprovisionamiento. La media aritmtica siempre ser la misma en cada uno de ellos, puesto que el stock mximo siempre tiene la misma cuanta, y tambin el stock mnimo siempre baja al mismo nivel. (Ver figura 1.2).

Stockmomo=~

26

GESTlON DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

27

FIGURA 1.2

FIGURA 1.3

Stock Mximo

Stock Mximo

Q Stock Medio

Stock Medio

11

T2

T4

Stock Mnimo

11

1;'T2

T;T3

T;T4

Stock Mnimo

'i

Si el aprovisionamiento no es instantneo, pero se conoce exactamente la demanda y el plazo de reposicin, no ser necesario el stock de seguridad y, adems, el stock mnimo de cada subperodo ser cero, es decir, que se establecer un sistema de aprovisionamiento de tal forma que el stock llegue a agotarse en el momento antes de la llegada de cada nuevo pedido. Si hacemos los pedidos por cantidades fijas, los stocks mximos sern iguales; y si los stocks mnimos son todos cero, el stock medio ser idntico en cada subperodo, aunque estos subperodos sean de duracin variable. Luego el stock medio en este caso vendr dado por la frmula del caso anterior:

Si la demanda o el plazo de reposicin no son totalmente conocidos, habr que establecer en el almacn un stock de seguridad; adems, los stocks mximos y mnimos podrn ser distintos para cada perodo aunque la cantidad a pedir sea la misma siempre, por lo que el stock medio ser distinto en cada perodo de aprovisionamiento. En este caso, para calcular el stock medio de todo un perodo de gestin, p. ej., para un ao, habra que calcular la media aritmtica ponderada para dicho tiempo:

(Ver figura 1.4), donde:

a

(Ver figura 1.3), donde:

r !. I

=Cantidad de pedido. Ti =Fecha de llegada de la mercanca T =Fecha de realizacin del pedido.

Q

b Ti

=Stock mximo. =Stock mnimo.

al almacn.

=Fecha de llegada de un pedido. =Tiempo que media entre la llegada al almacn de dos pedidos consecutivos. =Perodo de tiempo total al cual referimos la gestin.

1'1 1 .', 28 GESTIONDE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

29 l'

FIGURA 1.4

FIGURA 1.5

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Pedidos de lQtes variables en volumel/, pero en fechas fijas. Para calcular el stock medio referido a un perodo de tiempo T, cuaudo los pedidos se haccn cn una cuanta variable pero en fechas fijas, calcularemos la media aritmtica simple dc todos los stocks mximos y mnimos habidos durante dicho perodo de tiempo T. (Ver figura 1.5).
Analticamente:
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Pedidos el/ fecha variable flor volumen tambin variable. Si hacemos los pedidos en fecha variable por un volumen variable, el stock medio vendr dado por la media aritmtica de los stocks mximos y mnimos ponderada respecto al tiempo:

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Siendo a;

Siendo t =el tiempo que separa dos aprovisionamientos consecutivos. Partimos de la hiptesis de que este procedimiento de hacer los pedidos en fecha variable, por un volumen tambin variable, con la consiguiente necesidad de un conocimiento constante de la situacin del almacn, slo tiene inters cuando se trata de un artculo expuesto a altas variaciones en la demanda respecto al tiempo, por lo que deducimos que los stocks medios en los distintos plazos de aprovisionamiento pueden diferir bastante, por esto recurrimos a la media aritmtica ponderada. (Ver figura 1.6).

=todos los stocks mximos,

=todos

es decir, el volumen de los stocks en almacn en todos los momentos en que haya tenido lugar una entrada al mismo. los niveles de stocks en almacn en todos los momentos inmediatamente anteriores a todas las entradas que hayan tenido lugar durante T. durante T.

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I

=nmero de plazos de aprovisionamiento

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CONCEPTOS BASICOS 30 GESTION DE STOCKS 31

FIGURA 1.6
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2.1.5. Stock activo Segn A. S. Surez Surez (1993), el stock activo es aqul que se constituye para hacer frente a las demandas normales del proceso productivo de la empresa o de los clientes. El stock activo alcanza su valor mximo cuando llega al almacn de la empresa el pedido formulado a los proveedores. A este tipo de stock se le llama tambin stock normal, stock cclico o stock de trabajo.

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No obstante, nosotros creemos que la denominacin ms adecuada es la de stock de rotacilI cOlltillua puesto que es el stock que hace frente a las demandas normales del proceso productivo de la empresa o de los clientes, y puesto que es el stock que va satisfaciendo las demandas que no son ocasionadas por motivos ajenos al normal funcionamiento de la actividad empresarial. No debemos confundir el stock de rotacin continua con la rotacin total de las existencias en almacn, ya que sta ltima incluir al stock de seguridad y al mantenido por cualquier otro motivo. 11 T2
2.2. CLASIFICACiN DE LOS STOCKS SEGN SU NATURALEZA F(SICA

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2.1.3. Stocks de anticipacin Son aquellos que encuentran su justificacin en la necesidad de aprovisionarse en el nico momento en el que las materias se encuentran disponibles si se tmta de artculos de produccin estacional o peridica; o tambin que sea conveniente aprovisionarse en el momento en el que los precios del artculo son ms bajos, para as especular con ellos, vendindolos cuando los precios son ms altos, o proceder a su utilizacin en perodos posteriores cuando el aprovisionamiento sea ms costoso. Esta condicin se verifica, p. ej., en la agroindustria, en las empresas relacionadas con la confeccin textil, etc. Asimismo, se presenta esta circunstancia en aquellas situaciones, semejantes al ya clsico problema del vendedor de peridicos, como pueden ser los lotes comprados o producidos de artculos perecederos cuyo aprovisionamiento tiene lugar una sola vez durante la vida total del artculo. Este es el caso del pan, de los dulces, etc.

La naturaleza fsica de los stocks exige, en determinadas ocasiones, consideraciones distintas a la hora de gestionar los almacenes; por ello, interesa clasificar los stocks teniendo en cuenta su dimensin fsica. Esta clasificacin puede hacerse desde dos perspectivas: a) Segn la duracin de la vida til de los productos. b) Segn el tipo de actividad de la empresa. Atendiendo a la vida til de los productos en el mercado, los stocks se pueden clasificar en: 1) Perecederos, los que se deterioran fsicamente con el paso del tiempo. 2) No perecederos. 3) ArtCulos con fecha de caducidad marcada. Ahora bien, segn el tipo de actividad de la empresa, podemos distinguir dos subgrupos: a) En empresas comerciales: 1) Artculos bsicos. 2) Artculos complementarios. 3) Artculos obsoletos o pasados de moda. 4) Artculos deteriorados o defectuosos.

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2.1.4. Stock sobrante

Comprende todos los artculos en buen estado que dejan de necesitarse y hay que darles una salida, bien sea utilizndolos en cualquier otro menester si es posible, bien devolvindolos al proveedor; vendindolos o tirndolos si no hay otra alternativa. Estos artculos han de estar muy a la vista en el almacn para que no queden relegados al olvido.

32

GESTlON DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

33

Stocks de artculos obsoletos o pasados de moda Estn formados por artculos sobrantes de perodos de venta anteriores. Estos stocks suponen un coste para la empresa, por lo que se ha de intentar deshacerse de ellos de la mejor forma posible, montando una cmnpaa de venta a hajo precio, o incluso destruyndolos si no se encuentnll1 posibilidades de aprovechamiento y ocupan un lugar en el almacn que es necesario para almacenar otros artculos. Stocks de artculos deteriorados o defectuosos Estos stocks no .suelen ser de mucho volumen en las empresas comerciales porque, normalmente, el proveedor se hace responsable de las piezas defectuosas en la mayora de los casos, sobre todo si el defecto es de fabricacin. Tambin a estos stocks hay que darles una rpida salida, bien devolvindolos al proveedor, bien mediante la venta a bajo precio si fuera necesario. Stock de artculos complementarios Estn constituidos por artculos no esenciales, pero s necesarios para una mejor atencin al cliente, tales como papel envolvente, bolsas auxiliares para el cliente, etc. Las existencias de esta clase son importantes para la empresa comercial. Suponen un coste, pero su gestin, en cuanto a cuanta, volumen ptimo y volumen de pedido, no exige excesivo cuidado, ya que los costes de ruptura son mnimos. b) En empresas industriales: 1) Materias primas. 2) Stocks de productos semi acabados. 3) Productos acabados. 4) Repuestos. 5) Recambios. 6) Suministros industriales. Materias primas La justificacin de la presencia de los stocks de materias primas viene determinada por la necesidad de abastecer el proceso productivo. Si se agotan las materias primas, el proceso productivo se ver interrumpido. Las salidas del almacn de materias primas viene fijada por el ritmo de fabricacin. Las salidas estn constituidas por las entradas en la cadena de fabricacin.

Stock de productos semi-acabados procedentes de los proveedores exteriores A la hora de llevar a cabo su gestin, este tipo de existencias tiene las mismas caractersticas que las materias primas. Almacn de producto.l' semi-elaborados, pero 110 IJ/vcedentes de proveedores exteriores, S/lOde unaJase del proceso productivo Se trata de productos elaborados por la propia fbrica, pero que estn en espera de entrar en otra fase del proceso para continuar su elaboracin. Segn sea el sistema de produccin de la empresa, nos encontraremos con un mayor o menor volumen relativo de stocks de productos semi-acabados. Hay sistemas de produccin que llevan implcita la existencia de stocks de productos semi-acabados como consecuencia del ritmo de actividld de las distintas secciones de que consta el ciclo productivo completo. En otros casos, los stocks de productos semi-acabados se producen por alguna anomala del proceso. Es evidente que el volumen de productos semi-acabados ha de ser tal que cumpla su funcin de continuidad del proceso productivo, pero han de suponer unos costes mnimos. Almacn de productos acabados Son artculos que han sufrido todas las transformaciones necesarias para poder darles salida. Han incorporado todos los costes dc las distintas fases de fabricacin de la empresa. Se destinan a In venta o a ser consumidos en la propia empresa. En este tipo de almacenes, las entradas vienen determinadas por la planificacin de la produccin. Sus salidas dependen de la demanda exterior, o sea, de los clientes. Los stocks de productos acabados representan un valor inmovilizado equivalente al valor de las materias primas utilizadas en la obtencin de dichos productos ms toda la serie de gastos imputablesal producto, como pueden ser salarios, amortizaciones del equipo fijo, depreciaciones, gastos de energa, etc. Almacn de repuestos Lo constituyen toda la serie de artculos y piezas de maquinaria necesarias para reponer averas. Los artculos de repuesto son a veces importantsimos puesto que, si faltan sus existencias, pueden provocar la interrupcin del proceso productivo, con los consiguientes costes. Este hecho conduce a muchos empresarios a mantener un volumen excesivo de piezas de repuesto por miedo a quedarse sin stock en un momento determinado. Pero este exceso de existencias supone una importante suma de inmovilizacin financiera. Ha de vigilarse, pues, su volumen en almacn, procurando que no falten, pero tampoco que produzcan unos altos costes de oportunidad.

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34

GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

3S

Stock de recambio

cuente encontrar un nmero bastante elevado de artculos distintos con caractcrsticas difcrentes. Es obvio pcnsar quc todos cstos artculos no rcprcscntan el mismo volumen de capital inmovilizado, ni son igual dc importantcs para cl funcionamiento de la cmpresa. Los artculos en existencia en un almacn pueden representar distinto valor por varios motivos: '"
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Es frecuente que en una misma empresa se fabriqucn distintos productos o bicncs con distintas caractersticas. Lo ms frecucnte es que sea necesario cambiar la mquina o parte de ella para obtener un artculo difcrcnte, pero cn dctcrminadas ocasioncs bastar con cambiar algunas piczas. Los aItculos o piczas que debe tcncr una cmprcsa para permitir los cambios de actividad o de producto son los lI:unados stocks de recambio. Se trata de piezas de recambio empleadas por la empresa y no de aqullas que, destinadas a la clientela, constituyen productos terminados. Stoc/cs de suministros industriales Para mantener la buena marcha de un equipo industrial es necesario velar por su conservacin y limpieza. Para ello es imprescindible disponer de una serie de suministros, como pueden ser, p. ej., aceites lubricantes, disolventes, detergentes, etc. El objeto de estas existencias no es tanto la disponibilidad como el equilibrio. Las cantidades en existencias deben ser lo suficientemente grandes como para minimizar los costes de abastecimiento y de pedido, pero. a la vez, han de ser lo suficientemente pequeas como para evitar los gastos innecesarios que puedan suponer un alto nivel de dichos stocks. Adems de los gastos de la inmovilizacin financiera, es preciso recordar los gastos inherentes a cualquier stock y la incomodidad que provocan por exigencia de espacio. Estos suministros ocupan un lugar que bien puede ser necesario para cualquier otra utilidad de la empresa.

a) Por su precio de compra o fabricacin. b) Por la cantidad utilizada de dicho producto en unidad de tiempo. c) Por la utilidad que represcntan para el funcionamiento de la cmpresa. Pues bien, partiendo dc estas hiptesis, podemos llegar a la conclusin de que el procedimiento tcnico y el control a aplicar en la gestin de stocks de los artculos del almacn de una empresa no tiene que ser de idntica rigurosidad para todos ellos. Ser necesario prestarles mayor atencin y afinar ms en la gestin de aquellos artculos que por su precio de compra o adquisicin representan un porcentaje elevado de invcrsin en existencias. Al decir que hay que afinar ms en la gestin de los artculos que suponen una mayor inmovilizacin, nos referimos a que deberan ser objeto de mtodos que, aunque fueran ms complicados a la hora de aplicarse, nos garantizaran una mayor cxactitud en los rcsultados, con mrgenes mnimos de crror. Varios autores se han planteado esta cuestin y han llevado a cabo una clasificacin de los artculos en almacn atendiendo slo al porcentaje de inmovilizacin que representan ciertos artculos respecto al total de inmovilizacin en existencias. Han clasificado los artculos de almacn en tres grupos: A, B YC. Se incluyen en el grupo A los artculos que, aunque representan un porcentaje pequeo en unidades fsicas respecto al total de artculos en existencias, sin embargo representan la mayor parte del capital inmovilizado en stock. En el grupo B se incluyen los de segundo ordcn en valor. y en el grupo C se incluyen los artculos que, aunque representan un alto porcentaje en unidades fsicas respecto al total, sin embargo representan un bajo porcentaje en unidades monetarias respecto a la inversin total. A este procedimiento de clasificacin se le denomina mtodo ABC. Nosotros consideramos ms adecuado denominarle procedimiento de clasificacin alfabtico en orden a su valor y a su importancia. ya que necesariamente no tienen por qu ser slo tres los grupos, ni tampoco debe ser el valor monetario inmovilizado el criterio que merezca la mayor atencin a la hora de su gestin y

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2.3. S'fOCKS DI, 1'I~OR";RfA

Entre los activos de la empresa se encuentra un bien de una naturaleza particular: el dinero. Este dinero o tesorera de la empresa se puede conceptuar como un stock. El stock de dinero es el que permite la adquisicin de los bienes y servicios necesarios para la produccin. Los bienes producidos o los servicios creados son suministrados a cambio del dinero. Todos los intercambios se realizan por medio de dinero, dando lugar con ello a unos flujos denominados flujos monetarios. A los flujos reales de entrada de bienes y servicios les corresponden unos flujos monetarios de salida; e inversamente, a los flujos reales de salida de bienes y servicios les corresponden unos flujos monetarios de entrada. La tesorera existente en el activo de la empresa se puede considerar como un stock de dinero; a las necesidades de liquidez o exigibilidades de la empresa se le puede considerar como la demanda de ese stock; y a los ingresos monetarios de la empresa se les puede considerar como entradas o aprovisionamientos de dicho stock.

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2.4.

ANLISIS DE LOS STOCKS SEGN SU VALOR E IMPORTANCIA:

CRITERIO

ABC

En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su actividad, es muy fre-

36

GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

37

control. Tambin son factores o criterios muy importantes el uso que se haga de los stocks, y los beneficios y utilidades que reporten para la empresa. A este ltimo factor hacen mencin L. Jord Lapuyade, J. Sibina Lluhent y otros (1976). Es obvio que no es solamente el volumen en pesetas el que delermina el tratamiento a aplicar, pues puede ocurrir que por motivos varios, como puede ser el plazo de entrega, un material cuyo consumo represente un valor relativamente pequeo, debe ser controlado con mucha atencin cuando la falta de existencias pueda suponer un fuerte quebranto en la buena marcha de la empresa. La clasificacin de los artculos segn su valor tiene, generalmente, una distribucin parecida a la realizada por Pareto con las rentas de los individuos: alrededor del 20% del nmero de artfculos en stock representan alrededor del 80% del valor total de ese stock. La clasificacin de los stocks segn el valor o inmovilizacin financiera que representan ha sido tratada por muchos estudiosos. Veamos un ejemplo de aplicacin prctica: Un establecimiento comercial que se dedica a la venta de los siguientes productos: mquinas de escribir (X), mquinas de escribir (Z), aparatos de radio, grapadoras, cintas de mquina de escribir y bolgrafos, hace un inventario el 31 de diciembre de 1995, cuya informacin se recoge en la tabla 1.1.
Tabla 1.1
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Examinando la tabla 1.1, podemos obtener las siguientes conclusiones:

- El

1% del nmero de unidades en almacn representa el 48,37% del valor total invertido. - El 3% del nmero de unidades representa el 84,65% del valor total invertido. - El 5% del nmero de unidades representa el 96,74% del valor invertido en stocks. Pero, sin embargo, un 70% del nmero de unidades represen ta el 0,84% del valor total invertido en existencias.

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Esta situacin la podemos representar grficamente (ver figura 1.7).

FIGURA 1.7

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48,37 Nmero de articulas en % del total

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97,95 Segn el mtodo ABC, perteneceran al grupo A las mquinas de escribir (X) y las mquinas de escribir (Z); a estos dos tipos de stocks habra que aplicarles en su gestin mtodos rigurosos, para que no tengamos niveles de inmovilizacin excesiva. La gran inversin relativa que requieren acarreara elevados costes de mantenimiento. Pero tampoco conviene incurrir en costes de ruptura. Lo correcto es prestar gran atencin en la gestin de estos artculos para intentar tener las existencias ptimas con un margen mnimo de error.

99,16 100

827.000 I 100

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CONCEPTOS BASICOS

39

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Al grupo B perteneceran los aparatos de radio que, aunque suponen un porcentaje en valor, respecto al total, algo elevado (12'09), sin embargo, no llega a ser tan elevado como los artculos del grupo A, por lo que nos podemos permitir un margen de error en el clculo del volumen de stock ptimo. Procuraremos que la equivocacin se produzca por tener existencias en exceso. En consecuencia, podemos aplicar un mtodo de gestin ms sencillo que en el caso anterior, intentando siempre optimizar la gestin. Al grupo C perteneceran el resto de los artculo del almacn que an nos permiten mayor margen de productos en exceso. Aunque llegramos a tener un volumen de existencias en almacn ms del doble de lo necesario, nos supondra unos costes de mantenimiento muy bajos; por esto a este tercer grupo podramos aplicarle un mtodo de gestin muy sencillo, incluso el que se apoye en la intuicin, experiencia anterior no cuantificada o el simple sentido comn. De todos modos, es mejor partir de estadsticas de demanda anteriores. Alberto Rambaux (1988), basndose en un ejemplo parecido al anterior, construy la siguiente figura (ver figura 1.8).
FIGURA 1.8

La mayora de los autores aluden a la clasificacin ABC atendiendo slo al valor monetario que representan los artculos respecto al total. A nosotros esta clasificacin nos parece muy acertada, en cuanto que nos permite conocer qu m1culos requieren un mtodo ms riguroso en su gestin; y en cuanto que nos advierte que un error en la misma nos va a provocar unos costes ms elevados. Pensamos que la clasificacin ms acertada para aplicar una buena gestin de stocks sera aqulla que sepa conjugar la importancia del valor del artculo y la utilidad que proporciona. En consecuencia, llevaramos a cabo una primera clasificacin atendiendo al valor del artculo expresado en porcentaje del valor total invertido. En la gestin de estos artculos aplicaramos tcnicas rigurosas, an a costa de utilizar modelos matemticos ms o menos complicados. Posteriormente, haramos una segunda clasificacin, atendiendo al grado de utilidad que tienen los diferentes bienes para la empresa, a fin de conocer a qu artculos habra que prestarles mayor o menor atencin a pesar de ser susceptibles de poderles aplicar un mtodo ms sencillo en su gestin, o no tan sencillo. Debemos insistir en que si un artculo es imprescindible o muy til para la empresa y su carencia puede suponer costes muy elevados, la gestin de estos artculos ha de vigilarse mucho para evitar su ruptura, con independencia de si su coste relativo es alto o bajo, aunque esta vigilancia no implique la aplicacin de modelos matemticamente complicados o rigurosos. En conclusin, nosotros distinguimos entre la necesidad de atencin y vigilancia, por un lado; y la necesidad de afinar en la gestin, por otro. Puede haber artculos en los que coincidan ambas: los de alto porcentaje en valor monetario y mxima utilidad para la empresa; en estos habra que concentrar la atencin, la vigilancia y la rigurosidad en los clculos.

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3. FACTORES QUE INCIDEN EN LA GESTION DE STOCKS 15~.:delos articulas 75%del valor I

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A la hora de llevar a cabo la gestin de stocks hemos de tener en cuenta una serie de factores bsicos. A veces hay que prestarles atencin por presentarse como limitativos o no controlables; y otras, por ofrecemos la posibilidad de controlarlos. En trminos generales y absolutos, no podemos hablar de factores controlables y no controlables puesto que depende de cada circunstancia concreta el cmo incide una variable sobre la gestin de stocks. A veces, un mismo factor puede ser controlable en unos casos y, en otros, ser limitativo. Por ejemplo, el plazo de aprovisionamiento puede ser controlable cuando la fecha de realizacin del pedido sea libre, cuando podamos realizar el pedido en la fecha que deseemos. Sin embargo, cuando el proveedor suministre en fecha fija, el plazo de aprovisionamiento ser no controlable.

40

10

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100

No obstante, hay factores que la mayora de las veces se presentan como controlables y otros como no controlables.

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Los factores que con frecuencia se pueden controlar son los siguientes: a) Cantidad a pedir. b) Punto de pedido. c) Stock de seguridad. d) Plazo de aprovisionamiento. Los factores que deben considerarse como limitativos en la mayor parte de los casos son: 1) La demanda, que puede ser: a) Conocid. b) Aleatoria. 2) Los costes de Gestin, que se pueden clasificar en: a) Costes de adquisicin. b) Costes de hacer los pedidos. c) Costes de mantenimiento. d) Costes de ruptura. 3) El plazo de reposicin o entrega, que puede ser: a) Nulo b) Positivo, ste su vez puede ser: b 1) Conocido. b2) Aletorio. 4) La caducidad de los bienes, que puede presentarse:
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4. COSTES QUE SUPONEN LAS EXISTENCIAS

La gestin de stocks, como hemos apuntado en p<gins anteriores, implic grandes problems. En primer lugr,el control del nivel de los stocks y la reposicin de los mismos. L cuestin fundment1que se plnte en la empresa es encontrar el equilibrio entre dos fuerzas de sentido contmrio que contribuyen a determinar el volumen de existencias almacenadas: por una parte, la empresa desea asegurar la continuidad de su ritmo de produccin; pero, por otra parte, el mantenimiento de las existencias le hace incurrir en unos costes, y cuanto mayor sea el volumen de ellas, ms elevados sern esos costes. L unidad de produccin, por (nto,h de trtar de encontrar un equilibrio entre el riesgo inherente de ruptura de un determinado nivel en su Imacn y el coste de sostenimiento de dicho almacn. Una buena tcnica de gestin de stocks es un factor fundamental del equilibrio financiero de toda empresa, pues el mantener stocks reducidos entraa el riesgo de provocar serias prdidas de beneficios, tanto a corto como a largo plazo, segn los casos. Pero tambin la ruptura o falta de existencias en almacn puede acarrear graves problemas que pueden convertirse en una tara de carcter estructural y que se traducen siempre en altos costes y prdidas de beneficios. Si se produce ruptura, p. ej., en un almacn de ventas, y no se puede atender satisfactoriamente a un cliente, ste se abastecer en otro lugar, perdiendo a corto plzo los beneficios propios de esa compra; pero, largo plazo, Isituacin es an ms inquietante, porque podemos perder definitivmente al cliente si, por creerse mejor atendido en otro estblecimiento, dej definitivamente de compramos. Sea cual sea el resultado final, siempre le estaremos proporcionndo una opcin, un oportunidad a la competencia. Pero tambin puede ser muy costoso conservar stocks excesivos o llevar de forma equivocada la gestin de las compras. La gestin de stocks mal llevada es capaz de producir enormes prdidas para la empresa. Empricamente se ha comprobado que existen unidades productivas que mantienen stocks totalmente innecesarios que se traducen en un sacrificio anual de millones de pesetas. Junto a estos problemas, tambin se planten en la empresa toda una serie de cuestiones en la gestin de stocks, como la contabilidad de los materiales, los procedimientos de inventarias, los problemas de almacenamiento, la conservacin y la vigilancia, el problema de normalizacin, el control de calidad, el consumo de los excedentes, etc, etc. En los modelos aplicados en la gestin de existencias, los costes asociados a ellas juegan un papel fundamental. Es necesario, pues, examinar todos los costes de una forma crtica antes de incluirlos en un modelo de stocks. Michcl Crolis (1973) afirma que: Optimizar la funcin econmica que representa la presencia de los stocks supone el conocimiento de los costes generados por la empresa. ,1

a) A muy corto plazo.

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b) A corto plazo. c) Con fecha marcada. d) A muy largo plazo. 5) El espacio del almacn: a) Restrictivo. b) No restrictivo.

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6) Fuente de financiacin: a) Propia. b) Ajena, sta a su vez puede provenir de: bl) Proveedores. b2) Otras fuentes de crditos.

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GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

43

Los costes que afectan a la gestin de stocks los podemos agrupar en los siguientes: a) Costes de compra. b) Costes de hacer los pedidos. c) Costes de mantenimiento. d) Costes de ruptura.

_ Salarios de los agentes de los servicios de aprovisionamiento.

_ Gastos con motivo del estudio del mercado de compras. _ Trmites administrativos de lanzar el pedido: notificaciones por escrito o por telfono, y los gastos de reclamaciones de este pedido en el plazo previsto. _ Controlcs cualitativos y cuantitativos de la factura de compra. _ Gasto accesorio del funcionamiento de todos los servicios del departament<;' de compras. - Gasto de local, energa elctrica, calefaccin, etc.

4.1.

COSTES DE COMPRA

Es el coste originado por la adquisicin de las existencias, es igual nI precio unitario por el nmero de unidades que se compran. El precio de compra o coste de adquisicin puede ser independiente de la cantidad comprada en cada perodo o bien dependiente. Si obtenemos descuentos por volumen de compra, el coste de adquisicin depender del volumen del lote.
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Adems, cada pedido lleva incorporado el coste de recepcin del pedido y, en cicrtos casos, los costes de transpol1e cuando estos van a cnrgo del comprador. La terminologa comn subdivide tales costes en dos categoras: 1) El conocido como header, que es el derivado de extender y cursar un pedido a un solo proveedor. 2) El denominado U/le, que es el obtenido al calcular la parte que corresponde a cada elemento entre los que componen el pedido anterior. As, tenemos, por tanto, que dos nrtculos adquiridos a un mismo proveedor implican un coste header y dos U/le.

El precio es la expresin en dinero del valor de un artculo. Su importancia a la hora de comprar es decisiva para la obtencin de economas. Pero el precio no tiene una significacin absoluta, sino que depende de la calidad adecuada, de la seguridad y continuidad en los aprovisionamientos, de las satisfactorias relaciones comerciales, etc. El departamento de compras debe considerar el precio en ltimo lugnr, circunstancia sta que no le quita importnncia, sino que nos indica que, mientras que no hayamos valorado los aspectos mencionndos anteriormcnte, todns In valoracioncs que realicemos sobre el precio nos llevan a resultados indeterminados. De ah que se recomiende no intentar conseguir a priori los precios mnimos, porque ello carece de significado. Pero s se intentar conseguidos una vez que las condiciones anteriores se hayan cumplido. La obtencin de un precio mnimo es de la mayor importancia, ya que, en definitiva, el objetivo del departamento de compras es aminorar en lo posible los costos de los suministros, pero haciendo compatible estos descensos en los costes con la consecucin de la calidad adecuada, el tiempo oportuno, el proveedor ms idneo, etc. El valor, dice Heinritz, es igual a la calidad dividida por el precio, lo que no es sino una forma de expresar que el valor vara directamente en proporcin a la calidad recibida e inversamente en proporcin con el precio pagado. Cuando la calidad queda fijada, el menor precio representa el mayor valor.

4.3.

COSTES DE MANTENIMIENTO

Los costcs dc mantcnimiento son los inhcrentes a la existencia mismn del stock: los quc soporla la cmprcsa por el hccho dc tcncr cxistcncias. Los stocks, cualquiera que sen In naturaleza de los productos o materins que los componen, representan unos cnpitales inmovilizados durante un tiempo ms o menos largo. Su valor pertenece al nctivo de la empresa, pero esta partida del activo tiene una pnrticularidad, y es que, al contrario que otras de sus partidas, la realidad fsica que este valor cubre est en constante modificacin. Los costes de mantenimiento, tambin lIamndos costes de posesin, se 'subdividen en dos categoras: a) Costes financieros b) Costes de almncennje. Los costes de mantenimiento de tipo financiero, a su vez, se clasifican en cinco categoras: 1) Intereses. 2) Costes de oportunidad. 3) Interescs ms costcs de oportunidad. 4) Costes financicros nulos. 5) Otros costes financieros.

4.2.

COSTES DE LANZAR UN PEDIDO

Estos costes comprenden todo los gastos ocasionados por el hecho de tramitar la compra. Podemos citar entre ellos:

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GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

45

Todo artculo en existencia supone una inmovilizacin financiera, y toda inmovilizacin financiera supone un coste. Este coste tendr diferentes caractersticas segn cual sea el origen de los medios financieros empleados en el pago de los artculos en stocks. Si el capital inmovilizado proviene de un prstamo concedido por un banco () cualquier entidad financiera con la nica finalidad de financiar esas existencias, entonces nos supondr unos costes que se plasman en los intereses. stos son proporcionales al volumen de stock en almacn. Si el capital empleado en comprar o generar los stocks hay que deducirlo de la suma de fondos propios que se podran dedicar a cualquier otra actividad de la empresa, la operacin nos supondr un coste llamado coste de oportunidad, que se traduce en el sacrificio de los beneficios esperados de ese c.lpital al invertirlo cn cualquier otra actividad. Por ltimo, si la financiacin la hace el proveedor, entonces los costes financieros pueden llegar a ser nulos. La financiacin y el consecuente coste vienen condicionados por el plazo de pago de la factura al proveedor. Si el proveedor nos da un lmite de pago de facturas de T das de duracin sin ningn cargo durante esos T das, los costes financieros sern nulos. Si logramos darle salida al total de stocks antes del vencimiento del pago de las facturas correspondientes de forma permanente y continuada, las existencias en almacn estarn financiadas por proveedores. Los costes de mantenimiento llamados de almacenaje estn constituidos por los elementos siguientes:
;,11 1;

De acuerdo con los expuesto, los costes de mantenimiento son un tipo de costes de una categora muy amplia. A la suma de todos los costes lJue pueda suponer el hecho de guardar los stocks en almacn, la llamamos coste de mantenimiento. Este coste se puede cuantificar de las tres formas siguientes: 1) En porcentaje sobre el valor monetario de las existencias medias por unidad de tiempo. 2) En unidades monetarias por unidad de artculo en stocks. 3) Una parte como cuota fija y otra como proporcional al volumen de existencias. La ltima forma de cuantificar los costes de mantenimiento surge como consecuencia de que hay quien considera una parte de los costes de mantenimiento como independientes del volumen de existencias, estos costes pueden ser, p. ej., los de alquiler, calefaccin e iluminacin. Es evidente que estos costes son constantes independientemente de que el local est ms lleno o ms vaCo. Pero, para mayor comodidad, estos costes se pueden estimar como proporcionales al volumen de stock, ya lJue la mayora de las veces existe un coste de oportunidad, es decir, que si el espacio no lo ocupa un artculo queda libre para otro. Ahora bien, como en cualquier caso la cantidad en existencias no es constante, debido a que cn todo almacn existe necesariamcntc una secucncia de cntradas y otra de salidas, el coste de mantenimicnto sc cuantifica a partir dcl stock medio existente en el almacn durante cada perodo de tiempo.

1) Coste dc funcionamicnto dcl almacn.

- Salarios.
- Gasto de energa. - Gasto de entretenimiento de locales, del equipo y de las mquinas.
4.4. COSTES DE RUI'TURA

No tener existencias en almacn cuesta dinero. Si partimos del fin que justifica la existencia de los stocks en el almacn, que no es otro que la utilidad que proporciona un bien al disponer de l en el lugar y en el momento en el que se necesita, la carencia de los stocks, una vez que es precisa su utilizacin, supone unos costes que denominamos costes de ruptura. Los costes de ruptura no se derivan del uso o mantenimiento de los stocks, sino de su carencia, o ms bien podemos decir que son consecuencia de una mala gestin de los stocks. La carencia de los stocks puede revestir diversos grados de gravedad, y puede provocar divcrsos efcctos segn cual sean las caractersticas del artculo en cuestin y segn cual sca la importancia de su utilidad. Si los stoeks perteneccn a los almacenes de una empresa de produccin, es decir, si la utilidad de los stocks es abastecer un proceso productivo, su ruptura ocasionar prdidas de tiempo activo en mquinas

Gasto del seguro para cubrir los riesgos de incendios, inundaciones, robos, etc.

2) Pago de impuestos. 3) Coste de obsolescencia, que puede ser muy elevado para ciertos artculos que pasan de moda rpidamente o que estn en un continuado proceso de mejora tecnolgica. 4) Las mermas, que consiste principalmente en la disminucin del peso o de la calidad por muy diversos motivos, uno de los principales es el simple paso del tiempo. Tambin puede incluirse en este apartado las prdidas, robos, etc. Las mermas producen un: Deterioro irreparable; o bien, un Deterioro parcial, pudindose utilizar parte del artculo o venderse a bajo precio.

46

GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

47

1:

y en equipo, o bien tener que abastecerse de artculos de inferior calidad o mayor precio -{;omo mal menor- para impedir la interrupcin del proceso. Si los stocks pcrtenecen a una cmpresa comercial y si la utilidad del stock cs disponer dcl artculo cn cl lugar y ticmpo cn lluC el cliente lo nccesita, podemos reducir a tres las circunstancias que rodean la ruptura por falta de existencias: a) El cliente espera la llegada de los artculos. Entonces el coste que presupone la carencia es nulo. Slo supondr un retraso en el cobro del importe de la venta. No obstante, debe puntualizarse que si la clientela ha de soportar esta situacin de una forma continuada corremos el peligro de que nos abandone, y siempre existir una prdida de imagen. b) El cliente se abastece en otro sitio, pero sigue sindonos fiel. Aqu los costes vienen representados por la prdida o la no obtencin del beneficio de la compra que nos ha solicitado el cliente que no hemos podido atender. c) Se pierde el cliente. Aqu los costes de ruptura estaran representados por la prdida del beneficio de esa compra y de todos los beneficios futuros que hubiera realizado el cliente que hemos perdido.

El empleo de esta frmula permite, pues, pedir cantidades variables teniendo en cuenta las posibles fluctuaciones de la demanda y del plazo de reposicin. Tcndremos una ruptura dc stocks cada vcz quc la dcmanda solicitada al almacn cxccda de la salida mcdia cn una cantidad superior a s. Habr ruplllra si:
I

W h'
" 1

~
J;

i! ,~
1

l'
Siendo:

D(d~PX

{cI+,P)+s'/~

!It Id 14 !,"
l' ~ t;

~
*
~
FIGURA 1.9
'

D (d + l.) = Demanda real durante el intervalo (d + P). X = Salidas medias del almacn previstas. s =Stock de seguridad. (Ver figura 1.9)

1; '1 l' n d.
1"

J
1:
1

"1

Cantidades 4.4.1. Clculo del coste de ruptura La estimacin del coste de ruptura plantea, generalmente, un problema prctico de difcil solucin. Puede ser necesario calcular el coste unitario de ruptura, o sea, el coste por cada unidad que hemos dejado de vender, o bien que interese cuantificar los costes globales cada vez que haya escasez. Supongamos que el coste de ruptura es proporcional al nmero de rupturas durante un perodo de tiempo T, que puede ser, p. ej., un ao. En este caso es posible determinar un coste unitario por ruptura al que denominaremos R. Si Q es la cantidad a pedir, entonces:
~,J,'f.~;~f!:-". !1':o~;'J;'~';,jov: ;o~ . 'r

ti ,

I ~o~

"W

"

1"

t
~
O

1..." :~ " ..

d' "

~
~t

ir '!I~

,}rQ,'7X, (d d",m!::s7{M+ e) Siendo:

X =Salida
d
P s
M

=Duracin del ciclo de aprovisionamiento. =Stock de seguridad. =Volumen de existencias en el almacn en el instante en el que se hace el pedido. =Cantidad pedida en tiempo anterior y no recibida.

=Plazo de reposicin.

media diaria durante el plazo de reposicin.

tock de pro biCcln

o
t1

.
'''.

1
1

11 'i)

"

)<
.

.".'\.

/.

Salidas medias
1

'1 .1

0':J j

Salid~s reales
I
I I 1
1

"."

,;

'''.~S

1iempo
otura

48

GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

49

Si calculamos las diversas desviaciones tanto positivas como negativas de la expresin D (d + P), podemos deducir una curva de ecuacin general de forma ms o menos aproximada:
I I I

se realizara 100 Y, veces cada cien, y se produciran roturas de stock con esa frecuencia, o lo que es lo mismo, la probabilidad de ruptura sera Ys. Eligiendo un stock de seguridad cuyo valor sea s', el nmero de rupturas probable durante un perodo de tiempo T sera:

Y = PIe) Esta curva indica el tanto por uno y -que puede expresarse en tanto por cientode veces en que la divergencia comprobada entre la salida real D (d + P) y la prevista sobrepasa la cantidad e. (Ver figura 1.10).
FIGURA 1.10

"':""f,"ldF,

l' '.:.1

Y el coste probable de las rupturas durante dicho perodo de tiempo '1' ser:
"'>'.

" ~-jA:'I'~-

;--

di f'

. . .~. ',Z=TR ,

P -F.

:"Tf'h~'J

.~ 'J'
d~

1______------

La determinacin de esta curva es ms o menos compleja, pero a menudo las fluctuaciones de las salidas estn regidas por leyes estadsticas clsicas, p. ej., la ley de Poisson o la ley normal, pudindose determinar los valores de la Funcin Y = F(e mediante las correspondientes tablas o mediante el ordenador. De esta forma podremos conocer al valor de y. para cada valor de s', y, a su vez, cada valor de s' nos determinar unos costes totales de ruptura, durante el tiempo '1',de Z.

Ih

In
( I " 1\, IH:

0,5

i:

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:'SEJ~:RC1~IOS RESUE~TOS
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"i#-I Vfo;~-, .-' "J :w-~~~Ml.v.r;~' ::. ,"}.,'

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r ~ ,ti

'1\1

Deaviacln

..

Ejercicio 1
En un almacn, donde se sigue un sistema de aprovisionamiento mediante cantidad fija en fecha fija, se desea cuantificar el stock medio y el coste de mantenimiento para los ltimos 60 das. La informacin de que se dispone es la siguiente:

:\ ~ ~
r!!

11 ,

,J

Si le damos a e el valor 8, siendo 8 el stock de seguridad, sabremos el nmero de veces en porcentaje o en tanto por uno en que se ha consumido por encima de lo previsto una cantidad superior a 8, lo que implica ruptura. Prcticamente, interesa considerar el tramo de la curva en que damos a e valores positivos, ya que el stock de seguridad negativo no es tal stock de seguridad. Si fuera posible repetir la experiencia un gran nmero de veces, la desigualdad:

_ La primera entrada al almacn, referida a los 60 das para los que hemos de hacer los clculos, coincide con el primer da de dicho plazo.

[l'
I

'0

i!

I
Los pedidos se realizan por un volumen de 200 U.E (unidades fsicas). El plazo de aprovisionamiento es de 12 das.
"1 ".

- El coste de mantenimiento es del 30% anual. La valoracin de las existencias durante esos 60 das es de 50 U.M. (unidades monetarias) por U.E almacenada.

.~~~:.i.~y,~~fi;'j~~;:PF~,

~;;~~f,~?~;~~~_-!~:;~_~_..j~1~~~;~~~~!1;~~:.~?~---~

so SOLUCI0N

GESTION DE STOCKS

CONCEPTOS BASICOS

51

- La primera entrada en almacn se produce el da 1 de enero. - El plazo de aprovisionamiento es de 73 das.

Stock medio

= ~ = 2~ = 100 U.F.

Coste de mantenimiento= ~ 'P.Lt Siendo:

= 2~0

.50.0,30.

366~

=250

U.M.

Los costes de mantenimiento financieros son del 20% anual y los de almacenaje son 100.000 U.M. - La valoracin de las existencias es de 100 U.M. por U.E de artculo. - La trayectoria de las existencias en almacn ha sido la siguiente: Fecha
J
,

Q
P

=Lote

Entradas(U. .) F
300 500 400 450 600

.",'.'

, ".

':
,

..,.

. f'-' .-

d'.'

,....'... ,;.. .

. .-,'

. EXIstencIas, (U.F.)'

de aprovisionamiento.

1 = Tantopor uno de coste de mantenimientoanual. t =La fraccin de tiempo anual que representa el perodo para el cual hemos de hacer las cuantificaciones.
Ejercicio 2 En un almacn, donde se sigue un sistema de aprovisionamiento mediante cantidad fija en fecha variable, se desea cuantificar el stock medio y el coste de mantenimiento para los ltimo 60 das. La informacin de la que se dispone es la siguiente:

=Precio de valoracin,

o sea, U.M. por U.E

1 Enero 14 Marzo 26 Mayo 7 Agosto 19 Octubre 31 Diciembre

300 507 550 480 603 120

SOLUCI0N
~(a, Stock medio = ~ +b.) I I 2n

- La primera entrada al almacn, referida a esos 60 das ltimos, tiene lugar el primerda.
Los aprovisionamiento son instantneos. El volumen de cada pedido es de 500 U.E El ltimo da coincide con las existencias cero. - El coste de mantenimiento es del 30% anual.

= 300+507+550+480+603+7+150+30+3+120
2.5
Coste de mantenimiento

=275 U.F.

=275 . 100 . 0,2 +

= I05.5UO U.M.

100.000

=5.500

+ 100.000 =

Ejercicio 4 Cuantificar el stock medio y el coste de mantenimiento, referido al ltimo ao, de un almacn del cual se dispone de la informacin siguiente:

- La valoracin de la existencias durante esos 60 das es de 120 U.M. por U.E almacenada.

SOLUCION

Stock medio

Los costes de mantenimiento suponen 500 U.M. al ao por cada unidad de artculo almacenado ms 150.000 U.M. en concepto de almacenaje independiente de la cantidad existente.
, ,,:1'
, '

= 5~0 =250

U.F.

- La trayectoria de las existencias en almacn ha sido la siguiente:

fecha
Coste de mantenimiento = 250.120.0,30. 3~00 1.500 U.M. =

El)tradas (U.F.!.'

1 Enero
10 Enero 25 Febrero 30 Marzo 28 Mayo 30 Julio 1 Octubre 31 Diciembre

,tenc\as'(U'R')
100 680 720 600 800 1.300 2.700

Ejercicio 3 En un almacn, en el que se sigue un sistema de aprovisionamientomediante cantidad variableen fecha fija, se desea calcularel stock medio y el coste de mante-

600 500 500 750 1.000 2.000

nimiento para el ltimo ao.

60

,,1' j"

i,1

Tema 2

La demanda
l. La demanda en la empresa desde una 6ptiea empresarial 1.1. Los determinantes de la demanda \.2. La funcin de demanda 1.3. Mtodos de previsi6n de demanda 2. Aplicaciones de las cadenas de Markov (1la determinacin dc la dcmanda 3. La variable demanda en la Gestin de Stocks
EJERCICIOS RESUELTOS EJERCICIOS PROPUESTOS Clll~<;TIONES DE EVALUACiN

"

UIBLlOURAFIA

.,

,I

1\

l. LA DEMANDAEN LA EI\WlmSA DESDE UNAOIYI'ICAEMPRESARIAL

EII lllnilllJs ,:cllcraks, la dellHllula puede defillirse eumu el volumcnrrsicoo mllllelarilJ IllIe de UIIprlllluclo o scrviciu esln dispueslos a ad1luirir dClermin;\dos compradores cn un lug;\r y perodollc licmpo liado, bajollelcnllin;\lI;\s conllicioncs. De esla dcfinicin sc dcsprcnllc IluC la IIcm;\nll;\ nu licne un c;\rcler absolulO,' sino relalivu, cuyas cundiciones es neces;\rio precisar para delimitar su mnplilud. La dclimitaciln de la demanll;\ puede hacerse de ;\cuerdo con mltiples crilerios, los principales son: 1;\lIimensin produCIO,1;\lIimcnsiln comprallores y la dimensin <<tiempo.Cada una de eslas dimensiones puede subdividirse en dislinlos niveles llue se relucionen enlre s. La dimensin producto nos permite dislinguir cuulro tipos de denmmJl: u) Demanda de un urlculo especficu.
.1 ., i i i I.'f i ~,.

b) /)cmanda de una lnea de productos. c) Demanda de la empres;\. La que recibe 1;\empresa respeclo a un producto dClcllllinllh,. 11) Dcmanda gloh;\1. L;\ suma de lus llue reciben lod;\s las emprcs;\s cxislenles en d mercado, tamhin respeclo ;\ un prlllluclo delerminadu.
La dilllcllsi(1II colllprlllorcs u) ()emalld;\ individual. b) Dcmanda de nn scgmenlo. nos permite consider;\r:

.', '.

, I

;:j

i I

c) Dem;\nda tolal.

..
1,1,'

rl'

y el aspeclo Iiempo nos permitc considcrar a la demanda en distintos instantes o perlllJos: a) Dcmanda ;\ctual. b) Demand;\ a corto plazo. c) /)emallda;\mediopla7.0. d) Dem;\nda;\ largo plal.O. e) Demanda para cu;\lquil'r segmenlo dClerminado del ticmpo.

I
I

j I , !

ii

60

GESTION DE STOCKS

LA DEMANDA

61

Aparte de cstos aspectos, que hcmos considcrado cumo principales, cxisten otros muchos que, en su momcnto, pucdcn scr de gran inters, cumo, por ejemplo, el aspecto naturaleza de los mercadus, que nos pcrmitc distinguir entre demanda final y demunda derivada. La demanda final es la ocasiunada en el ltimo eslabn de la c.adena produccin y distribucin, es decir, la demanda de los consumidores. La demanda derivada es aqulla que se oj-ginacomo consecuencia de las actividades de produccin de uml determinada industria u organii'~,cin.
1.1.
l. I

1.2.

LA I;UNCIN 1m IJEI\IANIJA

La funcit'", de demal,da es la ecuacin matemtica que expresa la innuencia simu!t'jnea de las lliferenles variahles que afectan a la evolucin de las cantidades demandadas por los consulllidores de un determinado producto u servicio. (Ortega Marthle7., 1981). En los mercados de consumo, la funcin dc demanda de la empresa suelc adoptar la forma siguiente: Q. = f (1'" R. 1\." o. M. E)

Los

VI~TEItMINANTES DE I,A DEMANDA

Q. = Cantidad dcmanda del producto a. p. = Precio de venta del producto a. R = Rcnta dispunible de lus cunsumidores.

Los detenninantes de la demanda son aquellos factores o variables que pueden ejercer una influencia en la evolucin de la misma. Estos factores pueden agruparsc en dos tipos principales: factores controlables y factores incontrolables. 1) Los factores controlables son aquellos factores variables sobre lus que la empresa puede actuar para innuir en la denmnda de acuerdu con sus objetivus. Estos factores son muy numerosos, siendo principahnente los siguientes: prccio. promocin, publicidad, dist~ibucin. nmero de vendcdores, calidad del produclo, nivel tic existencias, gama de productos, plazos de entrega, servicio post venta, cte. 2) Los factores incontrolables son aquellos sobre los que la empresa no ejerce ningn control Y. por lo tanto, no pueden ser utilizados pUl'sta para influir en la demanda. Estos faclores pueden agruparse cn tres lipos principales: Factores de enlorno: Evolucin Evolucin - Evolucin - Evolucin - Evolucin

p... = Precios ue lus prouuctos concurrentes y de sustitucin.

G
M E

,.

=Gustos y preferencias. =Acciones de marketing de la cmpresa. =Trmino residual Ilue comprende la

variahles. distinlas de las anteriores.

influencia conjunta de diferentes

j!

1
'..1

Las diversas acciones comerciales de las empresas, como pueden ser la publicidad, la promocin de ventas, las acciones personales, las relaciones pblicas, etc., suelcn originar un movimiento de la demanda de los prouuctos en el mismo sentido (Iue estas acciones.
FIGURA 2.1

tecnolgica. econmica. cultural. sociu!. legal.

Factores concurrenciales: Nmero de competidores. Estructura de la competencia. Polticas de la compelencia. .:.. Variables controlables por cada compelidor. Factores inherentes al consumidor: Renta personal Distribucin geogrfica de los consumidores. Personalidad. Situacin familiar. Edad de los consumidores.

62

UESTION DE STOCKS

I.A DEMANDA

63

):11

La variacin dc la cantidad dcmandada suelc scr difercnlc a lo largo dellicmpo, ya quc exislcn unos efectos relardados cn las accioncs comcrciales sobrc los consllmidores. La forma de la curva de demanda es difercnle segn ellipo de produclos y del momento en el (Iue sc rcalicen las accioncs comcrcialcs. Exislcn dos lipos principales de la funcin demanda: a) Funcin cncava de demanda: en esta funcin dc demanda, la cantidad demandada va aumentando a un ritmo conlinuamente dccrecicnte a las acciones de marketing. Es decir, el gasto inicial realizado cn accioncs dc marketing proporciona mayores ventas que los sllccsivos gastos. Sc suelc ajustar esta forma de la curva dc dcmanda aludicndo al hccho dc <IIIC los primcros esfuerzos se realizan ante aquellos clicnlcs o zonas que liencn mayor capacidad adquisitiva, por lo que los rendimientos suelen scr decrecienlcs. Dcntro de este tipo de funciones de demanda, podemos sealar los dos siguientes:
.(

Donde h pucdc adoplar difcrcnlcs valorcs: cuando b < O,la canlidad dcmandada del produClo csl; cn rclaci(n inversa con las accioncs dc markcting, lo quc es anormal. Cuando h 11,la cantidad dcmandada cs constanlc, e indcpendiente de las accioncs de markcling, ya (IIICla funcin dc dcmanda sc convicrte cnuna Hnca recta paralcla al cjc dc abscisas y cun ordcnada ;\. Cuando b > 1, 1;\canlidad dcmandada del produclo evoluciona a un rilmo creciente. Finalmcnte, tencmos el supuesto ms frecuentc: 11< h < 1, cn el quc la funcin dc dcmanda ndopta In forma indicada en la

"

figura 2.3
FIGURA 2.3

---.--.
Q

1) Demanda logartmica. La cantidad demandada del producto varCaen relacin logarClmica a las acciones de marketing, es decir, la cantidnd dcmandadn del produclo crccc ms lentnmcnte que I;\s acciones de marketing.
FIGURA 2.2

Q a Mb O<b<1

M
. ',: . ,;1'

; V "Ij I 1

Q
b)

funcin dc dcmanda cn S.

ii:J

=a logM

Cuando la funcin dc dcmanda adopla csta forma, la cantidad de un producto crecc inicialmcnlc a un rilmo m;s (IUCproporcional y, poslcriormcnle, a un rilmo mcnos quc proporcional.
FIGURA 2.4

Q
.,

M
2)

Demanda exponencial.

La funcin dc demanda es de la forma:

64

OESTION DE STOCKS

I.A DEMANDA

Los dos tipos principales de esta funcin de demmul:a son:

!I

1.3,

M(';TOIIOS

m: 1'ltJo:VISIN

11I'; I.A IlJo:I\IANIIA

1) Funcin de Gompertz:

Todos los mtodos dc prcvisil'lI1dc l:adcm:and:asc :apoy:andc :alguna mancra en la inOucncia y cvoluciln dc los difcrcnlcs factores o v:ariablcs dc hls (IUC dcpcnde. El cstudio cspccfico dc los difcrcntcs mtodos dc previsin dcsbord:a el :alc:ance dc cst:a ohra; por cllo, ccnlrarcmos nucstra exposicin en l:adescripcin de los proccdimientos gcncralcs quc pucden utilizarse p:ara estim:ar l:a dcmand:a actual del mcrcmJo, indicando tamhin los proccdimicntos (IUCpuedcn utilizllrsc para estim\r la dcmanda fulura.
a) I)clcl'llIinacic'1I\ dc la dcmanda actual.
FIGURA 2.5

2) Funcin logstica:

La dcmanda aClual del mcrcado para un dctcnninado producto pucdc realizarse a travs de difcrcntcs proccdimientos gcncrales, entre los ljue se pueden destacar los siguientcs: 1) Mtodo de estimacin en cadena: este mtodo consiste en la determinacin sucesiva de porccnt:~cs dc divcrs:as v:ariablcs, que conducen a la cstimacin de la demanda actual de un producto o scrvicio. Supongamos, por cjcmplo, quc una cmprcsa dcsc:a cSlim:ll' l:adcmanda delmcrcado quc existc cn un momcnlo delcnllinado para alimcnlos infantilcs prcparados; la cstimaciln dc esta dcmanda podra haccrse como siguc:
DA

= B . e . D. E

DA =Dcmanda de alimcnlos infanliles prcparados (cn unidadcs monetal':'s). B =Nlmcro dc familias con niiios.

e = Ingrcsos mcdios
1\

por fmnilia.

M
FIGURA 2.6

D E

=Porcenle de gastos mcdios cn alimcnl:\cin. =Porcentajc dc gastos mcdios en alimcntacin infantil.

Eslc mtodo puedc proporcionar solamcntc unos rcsultados aproximados dc la dcmanda, y sc cmplca cn aqucllos c:asos cn los (IUCno cxistc otra form:a de estimar la dcmanda aClual, ya sca por falta dc informacin sohrc un pruducto cn concrcto,

ya sca por faltadc mediosecolHmicos.

2) Mlodos dc :adicic'lnde zonas o scgmcntos: este mtodo consistc cn la cstim:acilndc l:adcmanda dc los difcrcntcs consumidorcs dc un dClcnninmJo producto o scrvicio cn una zona o scgmcnto dctcrminado, lo que exigc la idcntificacin dc todos los consumidores potenciales. La adicin de las demandas individualcs dc una zona o scgmcnlo dctenninan l:adcmanda tolal de la zona o del scgmcnto quc, sumada a la dc las rcstanlcs ",onas, proporciona 1:\deI11and\tot:,1 dc un pas. As, la dcmanda global dc un prodUCIO un pas dividido en dos zonas vendra dada por: cn D. = (Dlj + D2j+ D"j) + (D1k+ D2k+ D. = Dcmanda total del mercado. D"k) n cn la zona j. n cn la zona k.'

Dnj = Dcmanda del comprador 1,2, 3 D"k= Dcmanda dcl comprador 1, 2, 3

66

GESTION 1>1>Sl'OCKS

LA I>EMANI>A

61

3) Mtodo de los fndices de capacidad adquisitiva: los fndices de capacidad

" l' I
, ;

adquisitiva son unos valores numricos expresados generuhnente en porcentajes que pret~nden valorar objetivamente la cantidad de bienes y servicios que tericamente pu~den ser adquiridos en diferentes zonas geogrficas. Estos fndices pueden ser generales, es decir, que abarcan grandes grupos de productos, o ndices particulares que se refieren a un producto determinado. La obtencin de estos fndices puede realizarse por diferentes procedimientos, generalmente a travs del anlisis de mltiples variables que, se supone, tienen innuencia en In demandn de los correspondientes pruductos.

do en el quc se ulilicc esla tcnica.Si sc desca seguir utilizndoloen perodossucesivos, habr quc tomar cada vcz un nuevo valor, cl ltimo; y despreciar el ms antiguo de los (Iue se eligieron en el perodo anterior, para que la ,media mvil siga teniendo la misma amplitud. (Ver ejcmplo n.O1). Las crticas rcalizadas a las medias mviles como tcnica de previsin son: 1) Que no se adapta con la rupidez adecuada a las variaciones eventuales de la ley seguida por la variable a estudiar.

2) En las mediasmvileses necesariom,:ulllularnformacinrespcctoa los ltii

mos 11valores ohservados, lo llue suponc un coste por la utilizacin de la capacidad de mcmoria. 3) En las mcdias mviles, cada una de las n obscrvacioncs tiene el mismo peso, pondcracin o importancia. Alisado exponencial: exponencial es: la forma de calcular la previsin mediante el alisado

,1; , ,..

4) Encuestas y sondeos: 1m;encuestus y sondeos constilUycn sin duda uno dc h>s mtodos ms antiguos y ms empleados en la estillHlci6n de la dcmunda actual de un producto o servicio. Es, sin duda, el procedimiento que permite una mayor aproximacin en la estimacin de la demanda actual de un producto o marca determinada. Cuando las encuestas no se realizan a toda la poblacin, el error de estimuciJ.1que' se comete es mayor a medida que el tamao de la muestra desciende. No obstante, en la mayorfa de los casos puede determinarse el margen de error de la estimacin. b) Determinacin de la demanda futura. Los mtodos que se pueden emplear para estimar 1;,demanda futura son muy diversos, desde los ms simples, como puede ser el procedimiento intuitivo, a otros mucho ms complejos y sofisticados como los mtodos economtricos y eImlodo Delphi. A continuacin comentamos algunas de las tcllicas usuales; posteriormentc, confecciolUu110Sun cuadro clasificatorio con todas las tcnicas a aplicar segn el plazo de previsin. Medias mviles: para utilizar las medias mviles como tcnica de previsiln, bastar con calcular la media aritmtica de las ltimas n observaciones.

s"'

=aR,

+ (1

(x) S,

(1)

"

'1

Es decir, la previsin para el pcrodo (t + 1) es igual al valor actual de la variable (R,) multiplicudo por un coeficiente a, corregida por lu previsin ltima (S,) multiplicada por un cocficiente (1 - a).
Con esta tcnica se eliminan los problemas sealados anteriormente para las medias mviles, ya que solamenle se necesita la observacin ms reciente, la previsin ms recicnte y un valor de (x. Dcsarrollando la exprcsiln anterior, al sustiluir S, por su valor calculado mcdianlc alisado, tencmos:

5", = I:tl~,,,, (1
o hicn, cn gcncral:

(x) l(xR'_1+ (1

- IX) S,_d = (xR, + IX(1 - a)

R,_1

+ (1

- a)2

S'_I

,, ,

.,

As:

s... = R,+ IX - a) R'_I+ a (1 - a)2 R'_2 a (1 - a)J R'.J+ ... (1 +

donde se constata cmo la ponderacin dada a los valores ms antiguos va decreciendo. SI+' = Previsin para el perodo ( t +1).
I I

RI

"

=Valores reales que ha tomado la variable en perodos anteriores. =Amplitud de la media mvil, es decir, nmero de observaciones
ge cada media aritmtica.

Reordenando la ecuacin ( 1), se obticnc: que recos... = S, + a (R,- S,) Esta ltima cxpresin nos manifiesta lJuc la nueva previsin es igual a la anterior ms IXpor el crror de la antigua previsin. Cumto mayor sea a, ms scnsihle ser la IJrl'visiln respecto a las Illimas variacioncs sufridas.

Una vez fijada 'Ia amplitud de la media, se elige ese nmcro de observaciones; y se calcula la media aritmtica de las mismas, (IUC ser la previsin del primer pcrfo-

'1
LA DEMANDA

68

GI!STION VI! S10CKS

En general, se buscara el valor de (X,comprendido cntrc Oy 1, quc pcrmila el menor error mfnimo-cuadrtico. El inconveniente principal de csta tcnica residc cn quc, cuando la scric prcscnta una tendencia crccientc o decrccicnte de tipo lineal, aparcce una dcsviacin siSlcmtica de la previsin respecto a la realidad. Ajuste de funciones matemticas: se aplican Ins tcnicas est:ldfsticas de ajustc de funciones a 1:1nube de puntos obtenida de obscrv:lcioncs :lnleriorcs. L:ls f\lndones ms utiliz:ld:ls en la previsin :1corto pl:lw son: Recta: y :1+ bX Parbol:l:

2. AI'LlCACIONES DE LAS CADENAS DE MARKOV A LA DETEH,MINACINDE LA DEMANDA

Las aplicaciones ms usualcs de la tcnica de las caden:ls de Markov en el c:lmpo comcrcial se h:ln ccntmdo en el :lmlisis de h,s prcferencins dc m:lrc:ls por el consumidor y dc la p:lrticip,cin en e1mcrcado.
Bsicamcnle. un:l c:ldcml de Markov consiste en un:l serie dc iteraciones de un felHmcno a lravs del licmpo. El comportamicnto durante un:l detennin:ld:l itcraci(m se dl'lcrmina pOI"el dlclllo de prohahilidmles de las diferentes :llIern:lliv:ls \ Il'avs de \In prlll:eso estocislico. La prohahilidld dc alcan1.:lr un dClcnnin:ldo p\lnlo de la cadena (pOI"ejcmplo, cn el ejercicio lIlmeru 7, el p\lnlo A2 dc 1:1segund:l temcil'lII) viene dado por la prub:lbilidad compucsl:I, es decir, 1:1probabilid:ld dc ocurrcnci:l del SUl'eso :lnlerior por 1:1pmbabilid:ld condicion:ll del suceso mismo:

, I

" I

= Y =a + bX + CX2

Exponencial: Y =a . bX
CLASIFICACION DE LAS TECNICAS DE PREVISION
r.,-..-,.1. ., ...,

0,8 . 0,8
DE LA DEMANDA FUTURA "i Medlo'

=0,64

. uy"corto ' 1Crto

.~
11

I :plazo,:".-\plazo " ,,' plazo:? rplazo , I plazo

NL8rgo': Muylargo
X X

1. INTUICION

L\ probabilld:ld de quc una dcterminada marca sea comprada en una p\rlicular itcracil'm es la suma dc las probabilidadcs de ocurrcncia de cada suceso dc la marca. Asf, en el ejl'lIIplll propUl'slll, la probahilidad dc que la lIIarca n sea comprada cn la Icrccra ileracln es:
0.12S + O,OSO+ 0,020 + 0,050

2.

3. 4.

5.

6.

- Individual.......................................... Comits opinin de grupo. .............. METODOS SIMPLES - Coyuntura......................................... - Autocorrelacln.......... ...................... Modelos de azar.......... .................... MODELOSDEALISADO - Medias mviles........... ..................... Alisado exponenclal...... ................... SERIES HISTORICAS - Ajuste grfico........... ........................ - Medias mviles........... ..................... SERIESTRANSITORIAS - Exponenclal...................................... Exponenclal modlllcada................... - Curva de Gompertz, loglstlca, en -ese-, etc...... .............................. MODELODE REPOSICIONDE

X X X X X X X X

X X

X X

=0,278

Las iteraciones pucdcn l'onverlirsc cn pcrfodos dc tiempo, correspondicntes :11 ciclo medio de recolllpl'a del producto. Conocidas las compras de cada pcrrodo -a lravs dc difercntes tipos dc invcsligacin- y la probabilidad condicional dc cada alternativa dc compra, pucdl'n eSlimarse las compras de cada marca en el pcrodo siguicnle; cs decir:
X X X X X X X X X X
" .,. ft J-I. ;.. ;;:'if:!;1~".:,.f. .1. r. '.' -,'..' ...ft..'~ .

,1 I

Q. (t + 1) ~ X X
Q

L~l(i/.:J):';?/(~)i!'
de comprar la mIrca i, dadas las com<<1

(t + 1)

=Vcnlas dc la marca "i cn el pcrodo de tiempo t + 1.

=Prubabilidad
condicion:ll
j

- Modelo cadenas de Markov. ........... - Modelo de comportamiento.............

MATRIZ DE CAMBIO

P (i/j) X X X X X X X X X X X X X X X Q (t)

pras prcvias de las

marCls.

- Modelo de reposicin..... .................

7. ANALOGIAS

=Vcntas dc las j

marcas cn cl perodo

- Analoglas Internacionales ................

- Analogra histrica............................. 8. MODELOSECONOMETRICOS Con estructura constanta. ............... - Con estructura vartable.................... 9. METODOSDE PREVISION

,,

- Previsin normativa..........................

TECNOLOGICA Previsin exploratorta.......................

Una cadena dc Markov de primer orden -<:omo cn el ejemplo que analizarcmos- suponc que la IJ1l!dificlcinde las preferencias de los consumidores por un detcrminado producto o marca depcnde nicamcnte de las preferencias expresadas a lo largo del pcrfodo antcrior, con lo que a cada actitud del consumidor puede asociarsc una prolmhilidad dcnominada de transicin, que exprese las probabilidades dc vcr pasar a \In consumidor dc un producto o marca dIda a otra de la compelencia, y observar clmo el consumidor sigue fiel al pruduclo o marca utilizada cn el perrodo antcrior.

70

GESTION D STOCKS

I.A DEMANDA

71

Si, por,ejemplo, existen tres marcas en el l1IercmJo, n y C, las ventas de la A, marca A en el perodo t + 1 vendran dadas por:

demandado al almacn cn un lapso de tiempo. La demauda efectiva puede conocerse a travs de los rcgistros estadsticos de los pedidos a almacn. La demanda real son las neeesidmles reales de nuestros clientes, tambin referidos al perOllo de liempo mencionado. Estn demand:\ puede conocerse medimlle estudios y sondeos, y mediante estudios del mercado. La dem:lI1da real puede ser diferente a In efectivn en un perodo de tiempo m:\s o menos largo, ya <Iuestn ltima puede ohedecer a decisiones especiales tomadas por los clientes; por ejemplo, decisin de especulaci(m, o hien Ilue los clientes aumenten el volumen de existendns medias para contrarreslar 111I posihle mayor plal.u de cnlreg:I, ete. Si la variaciln de la denwmla efectiva no obedece a variaciones de Ins neeesidndes reIles, en un plal'.o m:s o menos hlrgu esto v\ a repercutir en nuestro negocio. Nuestras decisiones de produccin o de variar nuestro nivel de existencias han de basarse en la informacin sobre la demanda real. Por otro lado, tambin debe precisarse que el concepto de salidas de almacn tambin puede ser distinto a los dos conceptos anteriores de demanda, puesto que las salidas de almacn responden a la demanda satisfecha.
I '11

<!I

3. LA VARIABLEDEMANDA EN LA GES1'ION I>I~ STOCKS

En trminos generales y dentro del mbito de la Gestin de Stocks, podemus definir la vnriable ..denmndn cumo las necesidades de salida de :llmacn que se van a producir dUnllllC<n perudo de tiempo. u Ahora bien, la delimitacin de esta demanda puede hacerse en cunsulHmcia con el tipo de almacn al cual va dirigida. La cadena de produccin y distribucin que sigue el producto, desde su extraccin de la naturaleza hasta que es utilizado por el consumidor, est formada por un nmero ms o menos elevado de eslabones. Cada eslabn representa una fase de transformacin o distribucin en la que el producto. entre otros hechos, necesita ser almacenado, Cada uno de los diferentes almacenes que puedan formarse proveern a una demanda con caractersticas especficas.
I

En un extremode la cadenalogstica,nosencontramoscon almacenesque normal-

mente albergan productos que sirven dc materia prima para el siguiente eslabn de la cadena. La demanda quc reciban estos almaccncs va a depender de las necesidades de materia quc ocnsione el proceso productivo. El distribuidor tambin cjcrcer una demanda sobre el productor, que suele obligar a ste ,Itimo a implantar nlmacenes de productos tenninados; y as sucesivamente, hasta llegar al,!timo eslabn, en el que se tratar de almacenes constituidos por el distribuidor para satisfacer 1:\demanda de los consumidores. En este ltimo eslabn es donde arranca realmente el proceso de demanda real. L1Snecesidades o demanda que tienen lugar en las distintas fases o eslaboncs de la cadena logstica, a corto o largo plazo, dependen en exclusiva del consumo tinal; a ningn agente prodl,letivoo distribuidor le interesa producir o almacennr pam que no se venda y se desperdicie el producto, sino para que sea consumido o utili'..ndo. Las decisiones adoptadas en cuallJuiera de los eslahones de la cadena logrslica se convierten en informacin utilizada por los proveedores de los eslabones anteriores. Cuando dicha informacin es deficiente o responde a decisiones no basadas cn la demanda real, puede inducir a los directivos a adoptar decisiones perjudiciales para la empresa. El problema se agudiza especialmente en la actualidad, porque el coste de las existencias no ha cesado de aumentar durante los ltimos aos. De ah que, ltimamente, existe una tendencia a la disminucin de los stocks, y se suele aplicar la tcnica japonesa del stock cero a travs del JlT (lust In Time). Todo lo anterior nos \leva a considerar de gran inters las reflexiones de todo directivo acerca de la cuanta de su demanda real, cules son sus salidas de almacn y cul es su demanda efectiva, referidas a un determinadu pedodo de tiempo.

EJERCICIOS ~~ELrO" S
Ejercicio 1
Aplicadll/

;! '!I','}.,

:~"'1: I, '~!f~,~t::i~j!\~\~';rNrlJ.lt;'~~\r.#"~"~~~~

'" ,;I."i~1~~;t;;;.:i\;:~I:I~ff.~~N:i~.!!t.Atf'{~~~

'

dI' la'\" /l/cdil/.I" I/lIl'ilc.r ,ri/l/I,lc'\" a la prcl.;,l'ill

(le la dC/1wl/da

a /1/11)' corlo pla(,o

En \In eSlahlecimicnlo de venia al por mayor, se vende. entre otros productos. alTIIi'.de varias mall'as. Se dispone de estadsticas sobre el valor de la demanda desdc hace dus aos. Los apruvisionamientos tienen lugar al principio de cada mes. Se desea informacin a prio,.; sobre el volumen de la demanda mensual previsto para cada mes. Para elaborar esta informacin se ha decidido aplicar la tcnica de las medias mviles simples. Se ha fijado la amplitud Z de la media mvil en tres observaciones, es decir, que para efectuar la previsin del volumen de demanda para un determinado mes, se sumar el volumen de la demanda de los tres meses anteriores, y. por ser una media, se dividir por tres. De aC\lerdo con lo anterior, se comienza la aplicacin el da 30 de septiembre de 1995. deseando en esta fecha hacer previsiones sobre el volumen que tomar Ja demanda cn el pnhimo mcs de octubre del mismo ao.

- ,18'''''nlla efectiva es el volumen de existencias solicitado (1pedidu al alma-

'-..:. '" rartera de pedidos o lo que se ha

12

G1~~'noN DE STOCKS '

I.A DEMANDA

De las estadsticas al respecto, sc toman los siguicntcs datos:

,,1

SOLUCION La dcmanda prcvista para dicho pcrodo scra:

S"I

Mes Julio...................... Ag......................... Septiembre...........

Volumende la demanda real 100.000 uJ. 90.000 uJ. 110.000 uJ.

= S, +

u. (R, - S,)

S,.I = 97 + 0,4 (105 - 97) = 101 (por exccso).

Ejerddu 3
Cul scr 1;,dcmanda prcvista pam cl mcs dc oClUbrc'! Una vez llegado el 30 de octubre, se observ quc la dcmanda real dc dicho mes fue de 98.000 U.f.Cul ser demanda prevista para el prximo mes de novicmbre? La'demanda real del mes de noviembre result ser de 105.000 u.f., Cul scr el valor de la demanda en diciembre? SOLUCI0N Si llamamos S a la dcmanda prcvista,
! \

Una cmprcsa ticnc una c~a cspccial para atcndcr a una scric dc gastos cuyo volumcn dc cfcctivo ncccsario (cnmilloncs) sc ha movido dc 1;,siguicntc forma:
Meses Tesorera
....

Enero

Febrero ................ Marzo ................... Abril...................... Mayo.................... "-

125 130 128 127 128

S Ocl. =

(100.000+ 90.000 + 110.000): 3 =

IOO.UUO uJ.

Aplicando la misma tcnica, S Nov. (90.000 + 110.000 + 98.000): 3 = 99.333 u.r. =

S Dic.=

La cmpresa va a utilizar. para prcvcr el stock neccsario dc la c~a cspecial en el mes dc junio, dos coeficientes: o: = n,3 y a = 0,5. Cul dc los dos debe elegir? Cul sera entonces la previsin ms CUlTcctapam el mes de junio, suponiendo

Ro=SI=125?
SOLUCION

'

(110.000 + 98.000 + 105.000) : 3 = 104.333 u.f.

Ejercicio 2
::11

Emplearcl1los la frmula: Sil 1= a R, + (1 - a) Previsioncs con a Ventas previstas Su 95 97 99 95 97 Ventas reales Ru 100 101 90 100 105 Ao ti t-4 t-3 t-2 (-1 (
S)

SI

Supongamos (IUC disponemos de los siguientes datos respecto a un artculo:

=0,3:

Sohlil = 0,3 . 128+ (1 - 0,3) . 126,5= 126,95 SIIIRYO 0,3. 127 + 0,7. 126,95 = 126,965 = Previsin => Sjunio 0,3. 128+ 0,7. 126,965= 127,28 =
Previsioncs con a
S)

= S",""" = 0,3 . 130 + (1 - 0,3) . 125 = 126,5

=0,5:

Deseamos hacer previsiones sobre la demanda para el ao t+l aplicando la tcnica dcl alisado exponencial, con a =0,4.

0,5) . 125 = 127,5 Sohril =0,5.128+(1-0.5).127,5=127,75 Srooyo= 0,5. 127 + 0,5' 127,75 = 127,375 Prcvisiln => Sj"";"= 0,5 . 128 + 0,5 ' 127,375 = 127,69

=So>""O =0,5 . 130 + (1 -

LA lJEMANDA

7S

Prevcr las venias del aiio XI.' (aiio 9) mcdiante el ajuste de una funcin matemtica.

SOLUCION Un procedimiento sencillo que nos puede proporcionar informacin sobre qu ecuacin es ms acertada ajustar es calcular las primeras diferencias entre cada dato y el anterior.

Para calcular el error medio, el promedio que debe aplicarse es el de la media cuadrtica. Si se aplicara, p. ej., la media aritmtica, se compensaran los errores positivos con los negativos y, como ya demostr Gauss, el error medio tendera

siemprea ser cero.

'

Para (X 0,3, la mediacuadrticaes:

125 137 148 161 173 185 196 209

125 137 148 161 173 185 196

12 11 13 12 12 11 13

"

- = {L(SII-R)2 Vrijf Xl1J1 N = 4

Para (X =

=2,66

,.'1
::1

Si eslas primeras difercncias son parecidas, -cosa llue ocurre en nuestro ejcmrlo-, podemos ajuslar una funci(mlineal.

0,5, la media cuadrtica es:

'1 "
'1 '1

Y=+bX

- - V" 4 = 2,56 (26,2 XCI!2 Como, para (X= 0,5, es menor el error medio cuadrlico, elegimos (X=0,5. La

Donde: y

! .
1'"
I

=Venls. =Ordenada en cl urigen. =Pcndienle de la recta.

previsin para el mes de junio debe ser de 127.690.000ptas., que es el stock de tesoreraque se debe tener previslopradicho mes. Ejercicio 4

x = Tiempo, o lIlmcm real de datos 'Iue hcmos tomado para ajuslar la recta.

a
b Disponemos de los siguientes datos respecto a las ventas de una ,"presa: Aos(X) 1 2 3 4 5 6 7 8 Ventas M 125 137 148 161 173 185 196 209

1 'j j 1:llj

Desemos obtener el vlor de Y en el ao nueve, es decir, Is ventas del ao siguiente Iltimo dalo. Conucemos el valor de X 9, luegosi calculamoslos valores de u y b, fcilmenle lendremos el valor buscdo.

Par conocer los valores de a y b, podemos aplicar el mtodo de los mnimos cuadrados. LYi

:I

=N

+ b LXi

LYiX=a LXi + b LX2

16

GIiSTION DI! STO<:KS

LA I>EMANUA

17

Aos X, 1 2 3 4 5 6 7 8
",

Ventas YI 125 137 148 161 173 185 196 209 1.334

.,

YI.X, 125 274 444 644 865 1.110 1.372 1.672 6.506

XI' 1 4 9 16 25 36 49 64 204

Ventasde '
Ventas ao anterior

.,
"

"l' ..,., f ..,..t, .', r Primras . ':' Segundas"

'diferencias'

.',diferencias

125

125
137 157 185 220 263 315

12
20 28 35 43 52 60 a, h, e: parmclms

137 157
185 220 263 315 375

8 8 7 8 9 8

36

y = venias;

x = ticmpo;

Para cslimar los panmctros, utilizamos ell11todo dc los I11rnil11osuadrados. c

I'

1.334=8 a + 36 b 6.506 =36 a + 204 b

Y9 =

112,9 12.9 = 221 +

a = 112,9 b = 12
(ventas previstas

ao 9).

N a + b LXi + c LX2 LYi LYiXi a LXi + b LX2 + e LXi) LYXi2 = a LX2 + b LX,) + e LX,4

"'I ,1

Ejercicio 5
Disponemos de los siguientes datos:

TABLA DE CALCULOS

-->-':'x.
1
Ventas (Vi) 125 137 157 185 220 263 315 375 2 3 4 5 6 7 8 36

:.

,.>-

Y.;

'\; ';' XcI ;..' .\

'y, !Xl,,/:1' 1 8 27 64 125 216 343 512 1.296

'/'

,1,',

f';xA'h

\B.;t'fXyl'J?

' .."",.,: ,,;o:\.., .....' I' i .,."

'f.'.<iX..1,:,: 125 548 1.413 2.960 5.500 9.468 15.435 24.000 59.449

Mos (XI) 1 2 3 4 5 6 7 8

125 137 157 185 220 263 315 375 1.777

1 4 9 16 25 36 49 64 204

1 16 81 256 625 1.296 2.401 4.096 8.772

125 274 471 740 1.100 1.578 2.205 3.000 9.493

,1

Queremos

prever las ventas del ao 9.

1.777 = Ha + ](, b + 204 e 1).'11)] ](. a ... 204 h + 1.2% e = = 51).441) 204 a + 1.2% h + 'd.772 e
Dc dondc, rcsolvicndo:

..

SOLUCION Para elegir el modelo adecuado dentro del ajuste matemtico,calculamos previamente las primeras diferencias; si son muy desiguales, calculamos las segundas diferencias, entendiendo por stas ltimas las que existen dentro de la columna dc primeras diferencias. Si las segundas difercncias son parccidas, podcmos ajustar el modelo parab6lico o de ecuacin de scgundo grado:
y

a = 120,43;

b = - 0,1;

=3,97

l,; , I
,::1, .,~

Hay lJuc adVCrlirlJuc los rcsultados dc los antcriorcs parmctros, sobrc lodo cl dcl parmctro b, pucdcn difcrir en funcin de la prccisin dcl instrumento de clculo elcgido y del nmcro de dccimales que se tomen. Nosotros hemos tomado cl mayor nmcro de dccimales posiblcs. La ecuacin dc
la parbola pucde exprcsarse asr:

id
'-

=a + b X + c X2

y* = 120,43- 0,1 X + 3,97 X2

78
i I

GIJSTION DESTIX'KS

LA /)(MANIJA

79
,1

, En el ao 9, las ventas Y sern igual a 441,1 y,

TABLA DE DATOS VI X.

=441,1

l. 1 2 10 15 20 30 78

V,x. 46 51 110 200 216 220 843

x.' 1 1 4 16 16 16 54

x.l. 1 2 20 60 80 120 283

VIl. 46 102 550 750 1.080 1.650 4.178

l.'
1 4 100 225 400 900 1.630

46

Ejercicio6
Una empresa ha anotado sus ventas (VI), sus correspondientes precios (XI) y los respectivos gastos de publicidad (Z) cuyos datos quedan reflejados en la siguiente tabla:

51 55 50 54 55 311

1 1 2 4 4 4 16

El SEN I(ucda: 46 51 55 50 54 55 Se pide: 1) Obtencin de la ecuacin lineal <Iueexprese la relacin de las venIas respcclo al precio y a la publicidad. 2) Previsin de las ventas cuando el precio sea 45 u.m. y los gas los de publicidad sean de 35 millones de u.m. 3) Fiabilidad de la previsin de aeuerdo con el coeficienle de determinacin y test F de Snedecor. 1 1 2 4 4 4 311 = 6 a + 16 b + 78 c 843 = 16 a + 54 b + 283 c
4.178

=78

a + 283 b + 1.630 c

i,
,(

Resolviendo este sistema de ecuaciones, obtenemos:

:1

= 50,35;

= -1 ,258;

= 0,3723

y* = 50,35 - 1,258 X + 0,3723 Z 2) I'rcvj;j(1II c las vculas cuando el prccio sca 45 u.m. y los gaslos de publicid dad sean de 35 milloncs dc U.III.: Debido a quc el precio vicne dado en dccenas, X ser igual a 4,5, por 1:11110:

Y.

=50,35 - 1,258 . 4,5 + 0,3723 . 35 =57,7195 millones

Cuando el prccio sea de 45 U.III.y los gaslos publicilarios se eleven a 35 millones u.m., las venIas ascendern a 57.719.500 u.m. 3) riabilidad de la prcvisin:

SOLUCION
Se trata de obtener la ecuacin: y*

El cocficicnlc dc dClcnninacin cs elquc nos expresa la bondad del modelo. Sicndo las variacioncs las que sc indican a conlinuacin,

=a + b X + c Z

Variachn lolal: D-r = Variacin residual:

L,Yl=

N (V)2

El Sistema de Ecuaciones Normales (SEN) para obtener los parmetros a, b yc es: LY=Na+ b LXi +c Di
I

DR

L,(Y,_ y;)2

Variacin ex'plicada por el modelo: D,: Dr - DR El coeficicnlc de delenninacin es la proporcin (o el porcentaje, en lanto por cien10)de la variacin explicada por el modelo en relacin con la vari:lcin'tOlal,es decir:

LYX

=a LX.

+ b LX2 + c LXZ

LY.Z =a Di + b LXZ+ c Di2

Para lo que ha de obtenerse la siguienle labia de dalos;

I'!
~l' I.\IU,M\NII\ KI

811

(jI~~TION

I>I! STOt'KS

TABLA DE CALCULOS

En amhos casos se cumple llue:

'r ~*;y'i';';Vy,'j.i.j'y';
,~','

~~'r(w.t ,..e =; I'B1~ I.r I 'oI<t",I,>="(YI;':.,,, ,)

,~fi{:':i ""''::'y . 11,97 1,346 11,83 0,81 1,54 2,22 29,72

Fu.u,(2,3) > F; Fu.u~ (2,3) > F Como, tanto al nivel de significacin del 1%, como al nivel de significacin del 5%, el valor tabular es superior al valor F estadslico, se acept:lla hiptesis de igualdad entre dispersin factorial y dispersin residual. La relacin establecida entre las variables no es eSladsticamenle signifkaliva.
i

"Ii .' ,
"

46 51 55 50 54 55 311

2.116 2.601 3.025 2.500 2.916 3.025 16.183

49,464 49,837 51,557 50,903 52.764 56,487

2.446,7 2.483,7 2.658,1 2.591,1 2.784 3.190,8 16.154,4

-3,46 1,16 3,44 -0,9 1,24 -1,49 -0,01

311,012

Ejerddo

311

Y=T=5I,8333... DT = 16.183 - 6 . (51,83...)2 = 62,833 DR = 29,72 Dp,= 62,833

R1
,

En un alm:tl:~n se trahaja con un solo arlfculo marca A y se quiere eSlUdiar la posibilidad de inlroducir olra nueva marca n. Se eSlima llue la prob:lbilidau de que un inuividuo compre el arlfculo marca A, habienuo comprado previamente la marca A, es igual a 0,8. La probabiliuad de que compre la marca B, habiendo adquirido anteriormente la marca A, es igual a 0,2. Las probabilidades de que compre una u otra marca, habiendo comprado previamente la marca B, se estiman iguales a 0,5 cada una. Tambin se conocen hls venias totales del producto, que son iguales a 500 u.f. Cul ser la probabilidad de que un individuo compre una determinadn marca en cada iteracin, suponiendo que se manlienen las mismas probabilidades? Cul ser la demanda esperada de cada marca en cadn perodo, suponiendo que las ventas totales se mantienen conslantes annque vare la proporcin ue venta ue cada marca?

- 29,72 =33,113
33,113 = O 527 => 52 7% 62,833' ,

,
:'1

- !2 - DT -

;; i

El modelo slo explica un poco ms del 50% de Ins variaciones reales y es, por tanto, rechazable. La previsin no es fiable. 3) Test en F de Snedecor: m es el nmero de variables independientes, que en nuestro ejemplo son 2 (X, Z). N el nmero de observaciones, que en nuestro caso son 6.
Dp S:'=m- _

SOLUCION
Se trala de una Cadena de Markov de primer orden eon tres iteraciones. Su esquema-grafo puede representarse as:
", .~. " ,.,.. o.. -~h "-..,0. 1.

33,113

= 16,557
9,91

S~ = N-m-IDR
,

29,72 6-2-1

:~"

,
S1 F=-L_16,557

j
J ',j !"\. 1

S~ - 9;9l

= 1,67

Buscamos en las tablas: a) Para un nivel de significacin del! %:

Fo,ol (m; N

'. ,o :~~'o, ~. ".~~ " .'1"t1~

8'

. o.

! ,

-m-

1)

=Fo.o1(2; 6 - 2 -

1)

= Fo.()( (2,3) = 30,8

b) Para un nivel de significacin del 5%:

, , ,"

Fu.us (2,3) = 9,55

, , ,,
PI!.O\

.jY,.

:J. ~. o~

<
.0#

:-L.

8, .... ... ".000 B. 0"02

o.~

:~.;:.

ti. ,

D,O t

8,

~.o',."O"OS
,
O'OS

~. o.

8,

l.
82 11 , ,

(
GESTION DE STOCKS
LA DEMANDA

8~

Probabilidad de compmr marcas A y B en cada iteracin: P (Al) P (BI)

3. Las vcntas de IIna empresa son:

Meses Abril Mayo Junio Julio Ventas (miles de u.f.) 100 112 111 114

=0,2

=0,8
1,0

P (A2) = 0,74 P (B2) = 0,26

P (A) = 0,722 P (8) = 0,278

Tota!
Periodos O 1 2 3

I,OQ
Ventas marca A 0,8

1,000
Ventas marca B

0,74.500 = 370 0,722.500 = 361

. 500 =400

500

O 0,2.500 = 100 0,26.500 = 130 0,278 . 500 = 139

u. =0,6. .Qu cocficienle se dcbe elegir'! .Cul es la mejor previsin?

Previsi(n para agosto. por el mtodo del alisado exponencial, con a

=0,3 Y

4. Una fbrica de cerveza est estudiando la incidencia de la temperatura en el consumo, y ha elaborado la siguiente tabla:
Consumo de cerveza (millones de litros) 5 9 14 20 Temperatura 10 20 25 30

1. Una empresa dispone de los siguientes datos de ventas:

, I tJ
j i .1
j

Meses Enero Febrero Marzo Abril

Ventas (en miles de ptas.) 3.500 3.550 3.600 3.570

Previsin del wnsumo cuando la temperatura sea de 35. Bondad del ajuste y la previsin, y limitaciones, en general, de esta previsin.

Efectuar la previsin de ventas para el prximo mes de mayo por el mtodo de las medias mviles.
J

.,
l

5. Una sucursal bancaria desea estudiar la dependencia del volumen de crditos a muy corlo plazo (Y) con respecto al tipo de inters (X) y al nmero de meses para poder amorlizar!os (Z), poseyendo la siguiente informacin: X: Tipo inters 10 10 10 12 12 13 13 z: Plazoamo 2 3 5 3 5 2 5

{;

I I

2. Se posee la siguiente informacin sobre las ventas:

Meses Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 J

Y: Vol. Cr. (decenas milI.)

:I

Ventas (millones de ptas.) 3.550 3.550 3.600 3.570

;i

! L

l' ; I!

12 13,2 15 11 13,5 10,8 11,2

nencial, para a

Prever las ventas para enero del prximo ao, por el mtodo del alisado expo-

=0,2.

Prever el volumen de crditos cuando el tipo de inters sea del 14% Y el plazo de amorti7.aci6n sea de 3 meses. Bondad de la previsin segn el modelo.

84

GESTION m! STOCKS

I.A DEMANDA

85
,1

1. Las acciones comercialcs ticnen efectos inmediatos y efectos retardados

sobre los consumidores, a qu dan lugar estos himos?

2. Explicar la funcin de demanda exponencial. Qu indica quc el expuncnte

sea: b < O; b

=O;b > 1 Y O< b < 1?

3. En la determinacin de la demanda actual, cundo se emplea mtollo de

estimacin en cadena? IP 4. Utilidad del mtodo de los (ndices de calmcidad adquisitiva.

5. Comparacinde las medias mviles y el alisado exponencialcomo tcnicas de previsin.

6. Diferencias entre demanda real y demanda efectiva. 7. Diferencias entre demanda efectiva y salidas de almacn. , i 8. Dnde arranca el proceso de demanda real'! 9. Limitaciones de las cadenas de Markov de primer orden en su aplicacin a las previsiones de demanda.

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,1 i I

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l.

1. APORTACION DEL ORDENADOR A LOS ALMACENES DE LA EMPRESA

A partir, sobre todo, de los aos 60, la evolucin, con carcter general, de tres hechos fundamentales ha dado lugar a que el procesamiento sistemtico de ]a informacin sea algo imprescindible en las organizaciones: a) La creciente complejidad de la sociedad moderna. b) La introduccin de la administracin cientfica. c) La sofisticada tecnologa de los ordenadores. En las ltimas dcadas, la sociedad ha experimentado profundos cambios a todos los niveles. La sociedad de consumo ha revolucionado los sistemas de producci(n, dislrilmcin y comercializacin. Se han generado variaciones muy sensibles en las necesidades humanas, tanto en cantidad como en calidad; la oferta de productos diferentes, y de diversas modalidades dentro de una misma gama, se ha multiplicado sobremanera. La oferta de cada producto se ha, pues, diversificado; y esta diversidad se traduce en cientos de tipos de productos distintos, y, dentro de ellos, en multitud de variedades con caractersticas peculiares. En el almacn de una empresa comercial de principios de siglo, nos encontraramos, a lo sumo, con veinte o treinta artculos diferentes. Para llevar la gestin de este almacn no era necesario un inventario continuo. Los artculos estaban etiquetados, no se codificaban. Haba pocas normas de carcter general o de carcter fiscal que requirieran registros e informes peridicos al Gobierno. No estaba tan generalizada la continua apelacin al crdito bancario ni a los seguros, por lo que no haba que enviar tantos informes a este tipo de empresas. El propietario llevaba unos pocos registros, muy simples, de entradas y salidas de mercancas, etc. En una palahra, el propietario o el encargado del almacn no dedicaba a su mantenimiento ms de una hora o dos a la semana. Por el contrario, en ]a actualidad, con unos cambios que no cesan de producirse, el almacn se ha transformado totalmente. Donde slo haba 30 artculos diferentes, hoy nos encontramos miles de tipos de artculos diferentes, codificados y etiquetados con precios variables. Pensemos en el registro que ha de llevarse a cabo en un moderno almacn cuando se efecta una venta. La transaccin es registrada por la cantidad cobrada, el artculo, el departamento, vendedor, tipo de venta (a crdito, entrega diferida, etc.),

I , I I
,. I

Tema 4

Modelos clsicos de Gestin de Stocks I

l. C:lculo de los lotes econmicos 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Modelo de Wilson. Cantidad econmica de pedido. Lilles ec.:ol1l'lIl1icos derivados de la rnl1ulade Wilson. Representaci.n gnlica delmodclo.
l'

2. C;~lculodel stock de seguridad 2.1. Pnnto de pedido. 2.2. C:lculo del punto de pedido y stock de seguridad cuando la .uemanda es aleatoria y el plazo de entrega conocido.. . 2.2.1. Clculo del stock de seguridad y punto de pedido cuando la demanda sigue la L1:Y Normal de Gauss. 2.2.2. Clculo del punto de pcdido y stock de seguridad cuando la demanda' sigue una distribucin de Poisson. 2.2.3. Clculo del punto de pedido y del stock de seguridad cuando la demanda sigue una distribucin binomial. 2.3. Caso dc que 'Ia demanda sea conocida, pero el-plazo de reposicin alealOl'io. 2.4. Demanda alealOl'ia y pla7.0de reposicin aleatorio. 2.5. Cohertn de riesgo adccuada. 3. Nmcro tptilllo de rotaciones 3.1. Rolacin de las exislencias. 3.2. Vent:asde la alta rulacitn. 3.3. Rotacinptima. EJEIWIClOSEsum:ros R
EllmClC'lOS I'ROl'lll~<TOS

j
I

.;
I!II: I11.
1 I

.1

"

J. CALCULO DE LOS LOTES ECONOMlCOS

Las primcras sllludllncs ;11 pmblcma dc los stocks fucron aportutlas cn 1915 por F. W. Ilarris, hajo cl supucsto dc lluC lodas las vuriablcs llue sc mancjamn fuenm tOlalmenle conocidas. En 1916, Wilson utiliz la frmula de la cantidad cconmica de pcdido:
>.~~

Q =' _.,{j.~.1: '., "~.':'~V2C : ,'." J, .:,,:'1'::: 1,"

-,j1;f!t'

Esta f(rmula, cuya cxplicacilu rcmit.iallllsa pginas posleriorcs, sc mcnciona con mucha frecllcncia en la hibliografa como "frmufa de Wilsun e incluso como "modelo de Wilson, pero l s610 fuc un consultor que la utiliz en muchas aplicacioncs relalivas a emprcsas. En 11))1, E E. Raymoml public el primcr libro respecto al control de invenlarills, y lral(, dc mostrar clmo sc podra ampliar elmode.)o clsico para explicar condiciones existenles en la induslria. Posleriorrn.enle. en aos sucesivos, han estudiado cste modelo numcrossimos aulores y se ha aplicado en la prctica por importantes emprcsas. En gcncral, los modclos clsicos de gestin dc stocks se han orientado hacia el clculo de la cantidad a pedir o lole cconmico, y hacia el clculo del nivel de stock

dc scguridad.

Los mlodos clsicos de clculo de la cantidad a pedir se bas;m cn la frmula dc Wilson. Los mtodos de clculo del nivel de stock de seguridad se Ipoyan principalmente en modelos estmlslicos. \clllahlll'nll~, no podcmos' afirmar (IUCestos procedimienlos de gestin (le slllcks sc Iwyan lJucdadll ohsolelos, pcro sr es cicrio lJuc slo scrn aplicables en allucllos casos cUlJuc Se tmlc de uu artculu dc demanda independicnte, o sea, sujeta a las condicioucs del mcrcadu y no relaciunada con la demanda de otros artculos. Tamhin, cumu sciialamus en ellcma 2, han aparccido tcnicas de gestin de stocks que rcspondcn a una mentalidad cmprcsarial totalmentc revolucionaria, por ejemplo, las lcnicas del stuck ccro.

11

I.
114
OI~~TlON IJI! STOCK S

MOIIEI.OS lV\SIl'OS

I>EHESTION IJE STOCI\S I

IU

1.1. Mou:l.o I>I~ Wn.soN

El objcto delmodclo cs dctcrminar cltamaiio dcllole a l:ompmr o I'ahrkm". Los supuestos en los que se apoya el modelo no son muy rcalistas, al menos, es diffcilque se produzcan en IIprl:ticu en su forma pum. Estos supuestos son los siguientes: - Todas las variables que intervienen en la gestin S(1I1onocidas. c

l:onsllmir durante cse perodo T, Plls, aunlJue cslc hcdlo ocasiona un slo gasto S. por hal:crse IIn slo pcdido. sin cmhargo, cntmiia un stol:k mcdio C/2 l:on un gasto de manlcnimienl(1 l =C/2 ll"C ser muy elevado. Si dedllalllos IIn Sllo pedido, la tmyedoria dc las cxistcncias cn alnHll:n la podramos represcntar grlieamenlc scgn la ligura 4.1:
FIGURA 4.1

,,

- La demanda o necesidades de salida del allllal:n son conocidas y rcgularcs a lo largo de todo el perodo a estudiar. - Los precios de adquisicin o costes de fabricacin permaneccn invariublcs durante dicho perodo.

'r
1:

No existen restricciones de espacio ni de presllpuesto financiero. Los uprovisionamientos son instuntneos, o hien el plazo.de cntrega es lolalmentc l:onocido.

IJ."

Los costes de la gcsth'in ll"e arcctan a .Ia eanlid:lllo

lote a pedir o rahricar St'

.

reduccn a dos eutcgoras:

u) Coste d~ mantcnimicnto. b) Coste de pedido.

Slo en estas condicioncs es posible 'plicar dicho modelo. Convendn llue examinemos los supuestos y clculos del mismo, a fin de poder evaluar su aplicabilidad.
1.2. CANTmAD ECONMICA DE l'EDmO

1.2.1. Clculo de la cantidad econmica de pcdido considcnmdo los costcs de mantenimiento en unidades monctal"ias por unidad fsica cn existencia por unidad de ticmpo Nomenclatura utilizuda: Q =Cantidad econmica a pedir. T =Perodo total al que refcrimos la gcstin. n = Nlmero dc pedidos durante T. IC S I

Siendo Q la cantidad total de artculos utilizada durante el perodo de tiempo T, cuanto mayor sea el vQlumen de c;lda pedido, mayor ser el stock medio en almacn, y, por consiguiente, mayores sern los costes de mantenimiento, pero menor ser el nmero de pedidos a rellizar durante el perodo T, y, por tanto, menores sern los costes de pedido. y viccvcrsa. Con el modelo de Wilson se intenla determinar un volumen ptimo de pedido ll"e suponga unos cosles mnimos tOlalcs, es dccir, quc la suma de coslcs de pedido ms costes dl' mantenimiento sea mnima. Una vez ohtenida la eantillad cconmica de pcdido, el nmero dc pedidos a rcalizar durante el perodo T scra n.. La trayectoria de las existcncias en almacn respondera a la reprcsentada gnlicamcnle en la figura 4.2, sicndo: Q = Cantidad econmica a pcdir. . T =Durach'm del perodo total al cllal sc refiere la gcslin.

=Consumo cn unidad de tiempo T. =Costc de pedido por pedido.

= Coste de mantenimiento
por unidad de artculo en unidad de ticmpo.

Si el estudio de la gestin se refiere a un perodo de ticmpo T, cn la mayora de las ocasiones no interesa aprovisionarse de una sola vez la canlidad C lJuc se va a

116

GESTlON DI; STOCKS

MOIIEI.OS n.\SIl'OS

IIE GESTlON IIE STOl'KS I

117

FIGURA 4.2

___o

Los costcs dc pcdido son:

z2~s'.n=s"C'';'1,...Q....

Los costcs de ndlluisici{mson:

Q
I

..',

q,,'-'" ,".

. '~3

... :.'

=f'.C o':'

'1, '." \,

"'!:,,'

, ~I

El coste dc la gestin vendrn representado, pues, por:

,.;" 't ,/ C"~!-'I\ " Cf=P,C+-' ,; Q" I+S ..-,;',:,'i',
, ': '.2 ,',' ,: :"~f'Q ~..':.".

T
l'
..' .

Si analiwmos todas las variables que intervienen en esta funcin, vemos que la linica inclgllila cs Q. L{,gicnmcnte, intcresani dete!'!uinar el valor de Q lluehaga mnimos los costes totales.
.

i I AlIUel stock medio sern Q/2. (Ver ligura 4.3)

FIGURA 4.3

Al (ratarse de IIna funcin lincal, baslani con hallar la primera derivada de la

I'lIncin reSpl'l'ltl a Q l~igualada a ccro. El valor qlle tomc la illc(lgnital'oITcspolldeni a 111I nimo de la I'lInci,',n de cosles totales: . m

. der'

; 1 {'SC

.1.,."':,',\'

: . dQ '7'2'- Q2 ~.?-:.''1

r I~2."7,2CS' ::.\ :
'",

.'

~,T."V~~~;~~ 2 '. 2CS'..: '01'1

Q 2

,~

Los costes de mnntenimiento vendr(an representados por la funcin: .

.

l.

,
..".
.

,'

:...

. . Q"';"

2CS",:,<' .- -r:<,

.'..

sta sera la frmula de!;, cantidad econmicnn pedir segn clmodclo clsico de inventarios si los costes de mantenimiento se consideran constantes por cada unidad de arlclllo en unidad dc ticmpo, indcpcndientemcnte del valor de ese artculo. 1,2.2. 1,'l'lIIlIladc la canlid:ul cconlllica a pcdir cn cl modclo clsico dc inVl'nl:,rios si el coslc dc manlcnimicnto vicnc cxprcsado cn porccntajc del v:,lnr lIIonctario dc las cxistcncias cn :,lnUlcn por unidad dc ticmpo Si el eosle de mantenimiento viene expresado en porcentaje del valor monetario de las existencias cn almacn, la frmula dc la cantidad econmica a pedir cn el modelo cl;isico tcndra la siguicnte exprcsin:

,().. ' ~ ., . -~. ~I!

. , , ,: ..'.

118

(jJ~~TlON I>I! SHX:KS

MOIIEI.OS n.ASI( 'oS IIE (a~S'nON IIE STOCKS I

11'1

Dcrivando respeclo a Q c igualando a ccro, tcndrcmos el volumcn dc Q lluC hacc mnimos los coslcs, dCl' (jQ=-Cd+!1 CS Ql =0

1,

Entonccs:

-Cd+!-W=O

-2.Ql.C.d~I'Ql:-2.C.~.~q
1.3. LOTES ECONMICOS DERIVADOS DE LA "'RMUI.A 1m WILSON
I

.'

Ql

Cuando el p.'ecio de udquillici6.i dcl urt(culo cs. funci(n del volumen de compra, podemos culculur lu cantidad dc pedido nplicando In f(rmula ltC Wilson, pCI'lldclwmos introducir UI1lISC(luci1as P IIImlificaciones. Estc caso gcncruhncnte se centra en elnnlisis ~oncrcto de los cambios de precios en funci6n de las cantidndes comprudllS o vendid:ls. Aqu( se incluycn los descuentos concedidos nltmnai10 del pedido o sus bonilicaciones, y la economicidad del transporte si va ste a cargo del comprador; todo lo cual influye en cl prccio de compra. La solucin es sencilla. Considerundo que el precio de compra cs funci(n de la magnitud del pedido:

(I-2.C.d)= Q . ..:/. = 1. Ir
,

2.C.S "1:/

2CS

.: ;.;>,~ '..,}-.:.".' I'\,..,~.\J,. h,

"

Olra aplkaciln del modelo chsico de inventarios es el c:lculo de la cantidad cconlmica de pedido cuando se lrata de una dcmanda nlealuria llue sigue la distl'ihuciln nOl"mal e Gauss. d Como sahcmos, si la muestra es lo suficientcmentc grande, la variable alc:ltoria que siguc la dislrihuciln normal dc Gauss compensa los valores quc toma por debajo de la media con los quc toma por cncima. Lucgo, en nuestro caso, si c:,lculamos la dcmanda mcdia durante el plazo de reposicin y consideramos un nmero de plazos de rcposiciln baslante allo, podemos admitir lluc, durante el perodo que abarca . el total de plai'.os de rcposici(n considemdos, el consumo o dcmanda total va a se( igual a la dcmanda mcqia duran le el plazo de reposicin multiplicada por ese nmero dc plazos dc .:eposici(m:

11\1
I1

siendo d . Q la reducci6n del precio causada por la val'acin cn la cmnidad dcman-

dada del pedido.

il

. , ., .

El coste total dc la gestin, como hcmos visto anlcriormcnle, es igual ni costc de adquisicin ms el coste de mantenimiento ms el costc dc hacer los pcdidos:

V.~n.x'

.1

Sien~lo:

V =DcmandaIolaldd pcrodo.
~
Sustituyendo 1)por su v:,lor:

X =Dcmauda media durantc

=Nlimcrodc plazosdc reposicin.

el plazo dc reposicin.

Sustituyeudo cn la f(rlllula dc la cautidad cconmica dc pcdido:

,.

IQ=~I

120
I I
.

GI~~TION

I>E STOCKS

MODEI.OS n.i\SIl"OS

DE GI~STlON I>ESTOCKS I

121

Donde Q es la cantidad econmica de pedido. Siendo:

s ,1

Sicndo l' el prccio dc compra, podcmos comprobar quc el volumcn de Q en unidadl~s fsicas quc hacc mnima la funciln CT scr aquel que hag'a iguales los costes dc manlcnimicnto y los coslcs dc pcdillo. Los coslcs dc mantcnimicnlo scnin iguales a los costcs lIc pcdido en el punto de

=Coste =Coste

de pedido por pedido. de mantenimiento.

corlc de las rcspCl:livas urvas. c

Pollcmos calcular el volumcn de Q para este punto dc corte:

1.4.
Illj

REPRESENTACiN

GRFICA DEL MODELO

El modelo clsico de inventarios nos define la cantidad a pedir o volumen lIeI lote que nos minimiza los costes de gestin partiendo de las siguicnles hiplesis:
.t,t

~'I

"= Q', S' "\ C. , ~

a) El precio lIc compra es indepenlliente del volumcn lIcllote a comprar y, adcms, es constante. b) Los costes de mantenimiento son totalmente proporcionales al volumen del stock o cantidad de existencias en almacn. c) Los costes de hacer los pedidos son conshmtcs por pedido. pcro invcrsllncnte propurciunales a lu cantidud pcllida, yu quc cumo el consumo 'es cons\;lnlc y conocido, la frecuencia de los pedidos ser mcnor cuanto mayor sea la cantidad pedida cuda vez, y viceversa. Finalmcnle:

1 'Ql=~"1

',' "

;'

,:

."T"':;"; ,,:.. Q ~ f2CS

Por olra partc. sahcmos IIIICla curVI:

Estas tres hiptesis nos lleva a la conclusin de qlle en esle mollclo los costcs de la gestin que son susceptibles de minimizacin son los dc mantcnimiento y pcdido.
RcprC,fCl/tac:iII grfica el/ ,fII!Ol'1/W .\'IIIp/C. (Vcr figllra 4. 4)

Cf= Q I+'Q....'1 . 2 C

J 1,

,,
I

,ti d '1 I

j '1
"

J i 1 I

,
1

',\,

)'

Si rcprescntamos grficamente estas tres funcioncs:

tcndr;i IIn mnimo cncl pllnlo quc con:csponda a un volumen de Q que haga la primcra lIerivada dc la fllncin igual a ccro: 0.. .~:.. ,';'1 J: " ..

=Coste de mantenimiento

durante el perodo T.

. dCT - 2 dQ l"

Ql 'CS

= Coste de efectuar los pedido1:durante el perodo T.

I Ql.";' , '.1

2CS.:' ~

=Costes totales lIc la geslinlluranlc

el perfodo T. Como vcmos. el volllmcn de Q cs el mismo cn umbos casus, cun lo quc quella dcmostrado que la cantidad de pcdillu que hace mnimu los costes dc lu gcstin ser aqulla quc sllponga lmos costes de mantcnimicnto igual a lus cosles de pcdido.

122

GI~~TION

!lE ST(X 'KS

MOIII'I.OS ('I."SICOS

I>IWESTION I>ESTOCK S I

lB

,1

FIGURA 4.4
I

~i ~% .I ~ h'
"Z1 =I'\';\

'C

!",,~'

~
Q

S":

dCf" 1 C.S::'\;~;' .-= r-=O.<,.r:.

dQ '2 .., '.

':Q1'~~~'1
Este scra el volumen de 1:1cantidad econmic;\ a pedir que hace mninm 1;, curva de costes totales.

1: "
I

El punto de corte de las curvas de costes de mantenimiento y de pedido determinara un volumen dc Q distinto, ya que la curva de costes de Imllltenimiento se habr dcspla".ado hacia la ".quicnla. Vcr ligum 4.5, donde Q' sera el volumen de la cantidad ;1pedir (Iue iguala cosle dc mantcnimicnto con costc de pedido. Q

=C;lIIlidadccol1(mica pedir;siendo Q' < Q. a

FIGURA 4.5

l.

Represelllaci611 grfica del modelo cualldo los osles dc mll/'/clI;miclI/o 110SOIl lotalmellte proporciollales:

,1

Este sera el caso de los costes de mantenimiento que no sean totalmente proporcionales a la cantidad a pedir. Los costes de alquiler del local, costes de vigihlllcia, etc., p. ej., no suelen aumentar o disminuir totalmente de forma proporcional al volumen de existencias, Cuando ocurre esto, la canlidad econmica de pedido que minimiza los costes totales de la gestin no es la que iguala coste de mantenimiento

con coste de pedido.

Si consideramos los costes de mantenimiento subdivididos en dos partes: una parte constante, {Iue llamaremos h, que ser, por tanto, independicnle del volllmen de existencias; y otra proporcional a dicho vollllllcn, a la (I"C dcnolllinan~mos 1; entonces, los costes totalcs de la gesti6n vendran cxpresados por la siguienll~ funcin:
~;-~,'::\'o-.; ',""t. .

h
Q'

f.tcr~'dP.:t~+'h'+
'~~1.~'ii.:~lh:l1'ifti'~21'fr1i'1i':'.1.'

C.S
Q

124

OESTION liES'IUf.'KS

MOI>EI.OS 1'1,ASI! 'os I>EOFSnON IIE STOI'KS I

12~

Rel'resellfocilI

grfica cuoI/(/o e/ precio de cOlllpra dC'l't!//t!t!de/m/l/IIIC'II dt' 11t'dido:

El mnimo de la curva de costes totalcs de la gestin vcndn definido por un volumcn dc Q (lotc a pcdir). Qz. que haga la primcra derivada de la funcin Cl' igual a ceril:
,--' 'I':'~':':' -;t,~,',,'Q :.::.:.:C:

CT:= C(~:~,~::q)}. ~2' t':n'~( l

I
',. 0.
'1

Cuando el coste de adquisicin del artculo sea funcin del volumen del lotc pedido, el punto de corte de las funciones de coste de mantenimiento y coste de pedido nos dar un volumen de Q que har iguales dichos costes.

dCT

dQ 2 .

::;:-C.d

" ,," :.' ;:,! 1::

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'2

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Q1
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~.,;'Ir. . \.:. " ' 2CS :' ~,:{~r(: . . . ......' ' . ~. ~')'. . . . ,{

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.1

,;; ~1;:='"I -2Cd)

~;.';:!~

Este ser el volumen de Q que determinll el puntll de cmle. (Vcr ligul'a 4.6).
FIGURA 4.6

Lucgo qucda dcmostrado quc d mnimo de los costes totalcs no coindde con el plinto de cortc de las curvas de costcs de mantenimiento y costes de pedidos. es llcdr. cl volumcn del lote de pedidu lluChacemnimuIlIscllstestotalesde la gestin no es Ullulquc hace iguales lus custes de mantenimiento y los costes de pedido. El volumcn dc Q. llamado Qz. quc hace mnima la fundn Cl' seda mayor IluC el volumcn dc Q. llamado Q.. quc hacc iguales los costes de mantenimiento y los costcs de pcdido. por lo qllc el mnimo estara dcsplazado haciala dcrecha: Qz > Q.. 2. CALCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD

\1

Vi

"

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.~ .
~'I 1:;:

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Q\" o ~,,4. ~J:,o ..(j~

~c:.

2.1.

PUNTO DE .'mUDO

I';~I

Como ya hemos visto cn pginas anteriores. la actividad de almacenar existen-o cias vicne motivada cn muchos casos por el hccho de que los aprovisionamientos no suelen ser instantneos. Es normal que mcdie un tiempo inevitable entre el momento en que sc hacc un pedido y el instante en que las existencias correspondientes a dicho pedido llegan al almacn. A este tiempo. al que llamamos plazo de entrega o plazo de rcposidtn, algunos autores lo denominan plazo de acopio. Debido a la circunst:incia seiialada. se ha de hacer el pcdido cuando las existencias en almac~n scan sulicicntcs para atcndcr la demanda durantc ese plazo de reposid{lII. Alnivcl dI' exislcndas qllc definc clmomcnto en el que sc ha de efectuar el IK'dido. lo denominamos pllnlo dc pcdido. . Si no conoccmos con exactitud el volumcn dc salidas espcr:ldas durante dicho ticmpo (y pretendemos evitar la cvcntualidad de quedamos sin existcncias). el volumcn del plinto de pcdido comprcndcr el stock normalncccsario durante el plazo de cntrcga rms un cicrto volumen de existencias en concepto de stock de seguridad.

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a2

GI~~TION

DE STO( 'KS

MOIII'I.OS n,ASI('oS

"E OI,STlON DE ST(K'KS I

127

CLCULO I)~;I. l'UN1'O I>I~l'lmwo V STOCK !)lo;SEcaJlUUAU CIJANUO LA UEMANUA ~;S AU_A1'ORIA V m. l'I.AZO!)lo; EN1'RlmA CONOCIUO

Siendo la v:lriahle tipificada, '1

I

,1:

La determinacin del punto de pedido es impmtante, ya Ilue de su clculo correcto depende la buena marcha de la gestin de los stocks, Si este punto se calcula por exceso, la empresa puede incurrir en unos costes innecesarios de inmovilizacin de existencias; y si se calcula por defecto, dar lugar a costes de ruptura. Para calcular el punto de pedido cuando la demanda es aleatoria, necesariamente hemos de basamos en estadsticas anteriores, as podremos conocer 1<1 istribud cin que sigue. Podemos tomar como forma de distribucin de la variable aleatoria demanda una de las variadas formas de distribucin estudiadas. Las distribuciones ms frecuentes de la demanda aleatoria suelen scr; la Ley

Z=~II

la funcin F ser;
. ' '.' -'.! " ,... ~';' I t

':

F(I)

~.'-:r; Jo, ',""

1 f' e1"

:
,1 !

Para determinar la media disponemos de dos elementos: el pasado y el futuro. Si se trata de un artculo almacenado despus de un cierto tiempo, la consulta de los documentos de las existencias nos marear cules IUII1ido los movimientos en s el pasado. Procuraremos remontamos al ms lejano, y detenninuremos la media segn los hedllls.

Normal, la de Poissony la Binomial.

'

Tambin hemos de tener en ,cuenta, a la hora de estimar la demanda, no slo las estadsticas anteriores, sino tambin los cambios futuros previsibles en los gustos de los consumidores, los cambios en la situacin de la competenci<l.cte.
I
,

Lu situacin de la emnpetenci<l es, generalmente, un factor determinante de la

pcrspectiv<l de ventas de UIHIempreSI; por ej., unu empresa puede prever mejoras en

las condiciones comerciales en un momento determinado y, sin embargo. la presencia de un nuevo competidor fuerte puede liacer disminuir sus ventas. 2.2.1. Clculo del stock de seguridad y del punto de pedido cunndo 1:1
.
111

Peroesto no es suficienle,El examendel pasudohan aparecerun cierto nmero de anomaHas,de las que sen preciso tralar de comprender las ra7.0nes;y puede
,

suceder que los arulisis que hagamos nos lIevcn a retocar nuestra media aritmtica, p. cj., si se prev una modilicacin cn la demanda por <llgunacircunstancia, esto habrde tenerse en cuenta. Conviene por ello, de cuando en cuando, investigar sobre las tendencias del futuro, ya sea consuhaudo al consumidor directamente, ya sea comunicndose con el jefe del servido comercial, etc~ Esas informaciones pueden inOuir fuertemente en la cifra media, determinada de :,cuerdo con el pasado. Se ohtendr: as una cifra de salidas medias por unidad de tiempo o por perodo fijado lo m.s parecida posihle a la realidad. En el futuro, cada vez que se observe una diferencia sensible se corregir la cifra por el mismo procedimiento. Por lo que se refiere a artculos nuevos, no existirn, lgicamente, informaciones anteriores; cn l"llllsecuencia, s(Jlo mediante suposiciones puede obtenerse la dctermill:lciln de una cifra de parlida. Cuando se trata dc un almacn de repuestos, se puede estimar la demanda con bastante exactitud, sobre todo si se trata de ciertas piezas cuya vida en uso es ms o menos conocida. Se puede pedir informacin al departamento tcnico sobre las

demanda sigue la ley Normal de Gauss

En la gestin de stocks, si la demanda es aleatmi<l y sigue una distribucillll Nonnal con un plazo de reposicin conocido, la media aritmtica X estar referida al plazo de reposicin, es decir, que n sern las salidas medias de almacn o salidas que por trmino medio esperamos durante el plazo .de reposicin; y cr la desviacin estndar de dichas salidas. F(x)representa la probabilidad de que la variable tome valores no superiores a x. Pura mayor comodidad y nmyor fadlidad de clculo, 'se pueden utilizar las tablas estadsticas de la distribucin Normal de probabilidades que pueden consultarse directamente en el ordenador que las tenga instaladas, lo que es cada vez ms frecuente. Teniendo en cuenta que estas tablas estn elaboradas con variables tipificadas, la media es cero; y la desviacinestndar, la unidad, De esta forma, despus de haber efectuado los clculos, tendremos Ilue proceder a la deslipilicacin de la variable, partiendo de 1:1 frmula siguiente:

128

Cil\.~'I'ION IJE S'I1K'KS

MOIU'.! os e'I.\SIt'OS IIE IiI'XIION !lE STIK'I\S'

121'

posibles necesidades en un plazo de tiempo ms o mcnos largo. pam, dc.csla 1IJ:1II1~ra, poder planilicnr la gestin de estos artrculos nccl.tadamentc.
11

lo de un punlo de p('dido y 1111 stock de scguridmlque te1luecomo punto dc partida la hipc"lcsisde variabilidad dc la dcmanda scgln la Icy apunlada. . Vamos a parlir CIIprimcr lugar de la distribucin binomi:,1. Su funcin de probabilidad es:

.,
I

Tambin se debe recabar informacin de los (Iue utili1.an el utillaje y los rcpucstos, porque eUos son los que mejor conocen el materialllue est:n nmnej:llldo.
I

l., 1

Hay ciertas existencias cuya utilizacin sufre variaciones estacionales y prescntan a lo largo del ano puntos sensibles, A sus salidas o utilizacin estaremos obligados'a imputnrles en ciertos momentos coelicientes de aumento (, disminucin. Partiendo de estos supuestos, podemos abordar el clculo del punto dc pcdido. Si se conoce el plazo dc reposicin de un arlfc:ulo y su demanda siguc IIlIa Distribucin Normal, se puede proceder al clculo del llamado pUlltodc pedido. Paca calcular la desviacin estndnr basta aplicar la frmula: Sicndo:

(p+q) m_ -

vi

m,. {~_v\1

' P',

" q

ID-'= ;x., ' ",.,

( ).

i:'

',;",''';

j',

i'.I!\'.,;~IiI'iI'

p' 'q m-' ' .

"
"

l' = I'lOhahilidad dl~quc se prcscnle el suceso.

q m x

,I11'

=plOhahilidad de quc no sc prcscllte. =l1lmcrodc mlebas indcpcndicntcs.

=l1lmcrodc xitos,

Como sahemos, la fll'l1lulaanleriur. nos propurcionarra la prohahilidad dc ohteIIcr x xitos de 111 pruchas del cxpcrimento,
Supong:nllos qne JI

Las existencias que determinan el punto dc pedido nos proporcionarn una seguridad de que no sc producin ruptum; pero como la dcmanda es alealoria. esla seguridad no cs total, sino que cstar sujeta a una dctermilUlda probabilidad.

=el.enloll('cs IIcccsariaml~nlc: l' =0'5. el =0'5

, '.

;
I l' 'd

A la probabilidad mencionada la llamaremos 1'., quc ser la probabilidad dc poder satisfacer todo lo que nos solicilen de un urlfculo dUnlnteel pla1.O repode sicin.
Siendo 11la mcdia aritmtica de consumo o salid:ls de almacn dUnlnte el plazo de reppsicin y su desviacin estndar o, buscamos en las tablas o consultamos cn el ordenador el valor de la variable tipilicada Z que corresponde a la probabilidad p., Destipilicando tendremos el punto de pedido y cI sloek de ;cguridad; como mostrmnos a continuacin.

Pcro si suponcmos quc l' :f. 11.Y la probabilidad de el es haja. p. ('j., el = (1'1, se lratada de succsos raros y se aplicara la distribuciln de l'oisson, siempre que el l1lmero de mlchas fucra lo suficicntemcnte elevado. Podemos, pues. resumir alirmando que. cn aquellos casos cn los que 11I (mmero dc pruebas) es muy elevado y q (probabilidad) cs muy pcqueiia, el modelo a elegir es la distribucin de Poisson. Si la demanda siguc la ley de los sucesos raros o distribucin de Poisson y el plazo de reposicin cs conocido, el nmcru ~e salidas por lrmino mcdio dur:mte ese plazo coincidir con la varianza. es decir: X 02, lo que supone que:

,
I

o i!: 1~1

id
1

'

o:: -IX' , ' : .,., ""

I 1

La funcin dc probabilidad vcndr dada por: XI

=Zo + n, ste es el punto de pedido; donde, Z .O es el stock de seguridad.

':. . . F(.).- ~e-i xl ' '='p (X .x)J::,. _ "-'.~ 'X ,;~r:I,:/hi9:J\; ::"
,o' - ,J" ;"1 ~. .-~'....

' .<

"

,'"

',it'~"~:f~' 11f.'.~'."" "l., . ...;,~..('.~~,,;'''~':,J't~.';''

.1 I I l'
I

2.2.2. Clculo del punto de pcdido y del stock de sCJ.:uridml cuando la dcm:lllchl sigue uml distrihucin de 'oissoll Si nos encontramos ante un caso de demanda aleatoria cuya distribucin sigue la ley de Poisson, el modelo de gestin de stocks a seguir cstara basado en el c:lcu-

Si utilii'.amos las tahlas cSlmlsticas elahoradas dc la distribncin de probabilidades dc Poisson o consultamos el ordcnador, cl punto de pedido ser fcil de oblcner, pues se rcducc a buscar el valor dc X en hls tablas. El punto de pedido nos ascgunln, b;~ouna prohabilidad elegida. que la dcmanda no V:Ia scr superior a csc valor de X.

'
MOI1I't.OS n ,i\SII'OS I1E ;!,STlON DE STO("I(S I DU
I ESTION DE STI )( 'I(S

DI

'., ..-;' " -, I'

~1 ,

El stock de seguridad S vendr dado por el valor del punto dc pcdido mcnos la
media: S

Lo quc implica quc:

= X-X.

~I

:
!

2.2.3. Clculo del punto de pedido y del stock de seguridad cuaudo 1:1 dcnmnd:1 sigue una distribucin binomial Partimos del hecho de que el plazo de reposicin es conocido y de qlle la
,

2.3.

1.
I

I'

CASO HE QUE LA I>EMANI>ASEA CONOCIUA, I'ERO ":1. PI.AZO 111<: REPOStCIN A :ATOIUO

'1'1

0.1 I

demandasigue una distribucinbinomial.

La funcin de probabilidad binomial es: ~"Ii-~C1Mi..w-',.. ';""" m, /
,I'::(}

,r
,

'::;.- 'p . "'

\ii~~,~,.

I,'i\!' , t" p q ",-t ' ",I}I k ~p. "r. . '", ~_ ,,\~d :. _ ~

I~
'

.'

Una primera soluci(m sencilla al problema consistir1en efectuar una estimacin adecuada y convenicnte dcl plazo de reposiciln; y en tomar dicha estimacin como constantc y conocida. mTics~ndosc a sufrir las Iluctuacioncs. Para la cstimaci(m dcl pla7.o dc rcposiciln aplicarcmos uno dc los criterios siguientcs: a) Crilerio optimista, Consiste en considerar el plazo de rcposicin como constante, y que su duracin va a scr sicmpre. atcndiendo a los datos estadsticos que se poscen, la del pedido Ilue mcnos licmpo ha tardado, Pn:suponcmos, por tanto. que va a tm'dar lo menos posible. Poslcriormente. calculamos el punto de pedido, que obtendremos multipliClIIdoel pla/,o de rcposiciln considerado por el consumo en unidad de tiempo. Este procedimienlo slo sera aplicable a atlUellos artculos cuyo coste de ruptura sea relalivamcntc J1cquciio,y el de mantenimienlo muy elevado. b) Critcrio pesimista, Sc supone quc el pla7.0 dc rcposicin va a tener la mayor duracin posible de entre las estimaciones realizadas, o de las duraciones observadas en perodos anteriores; es decir, se elige como constante el, plazo de mayor duracin. El punto de pedido ser el producto del plazo de reposicin as establecido por las salidas en unidad de tiempo, lo mismo que en el caso anterior. c) Criterio dc la media aritmtica.

"o,,~;~.,,\f..,;

. ' .,

Siendo: p probabilidad de que se presente el suceso. q =probabilidad de que no se presente. m nmero de pruebas independientes. k '= nmero de xitos. k puede variar desde cero.hasta m.

= =

J
~~ ,1 I :J l' i! I'I! .
..

Si calculamos las probabilidades acumuladas de los valores de k desde que toma el valor cero hasta que toma un valor para el cual la probabilidad acumulada, hasta ese momento, es la probabilidad con la que deseamos aseguramos de que no va a haher ruptura durante el plazo de reposicin, el valor k en ese punto ser el punto de pedido, El stock de seguridad ser:
,...

,
i I

~r:"";,;w

,: ',~!;':iF~:;'~'"

"

'

',!:!,':- , Ir' X' "

!
!

I
"

El stock de seguridad S es igual al valor del punto de pedido menos la media o salidas medias de almacn durante el plazo de reposici6n.
'

Esto queda demostrado partiendo de que el valor p (o probabilidad de que se presente el suceso demanda) multiplicado por el nmero de sucesos posiblcs cs igual a la media: ffi = mp. Como ffi lo podemos calcular para cualquier perodo de tiempo; si calculamos ffipara el plazo de reposicin, obtendremos: ~ 'm""'\;'\'

Se prOl:edcra a lomar como constante la media aritmtica de las distintas duraciones posiblcs del plazo de reposicin. Para calcular el punto de pedido procederamos igual que en los criterios anteriores. d) Crilcrio del margcn dc seguridad. Sc wnsidcra el plal.Odc rcposiciln a partir de 1;,suma del plazo de entrega d y dc un cierto lapso dc ticmpo complcmentario :1, estimado como margen de
seguridad. En consccucncia, csignando a

'~ m ='~~?~~i ,!~

~~I..' , f(\n~~i'i:: ..

'

B
"

Siendo 11el nmero de plazos de reposici6n quc incluye el pcrodo lolal al que se refiere 11I.Luego:

X como

el nmero de salidas medi:ls en

, ~
,

" ,;' ", m,'''~.~.;; ,...... ;V

AoJ:

, tii~TjI~,,...,,,./

- mn l.' .

unidad de tiempo, el punto dc pcdio 11I.o nivel de existencias al que debe estar situado el almacn a la hora dc efectuar el pedido de nuevos apl'Ovisionamientos,ser:

;),.

lJ2

OI!.~'I'ION

I>I! S'11 X'I\S

MOIIEI.OS 1'I.ASU'OS III! la,STlON I>I!S'I'Ot.'I\S I

Dc donde, clplazo de J:eposicinbuscado seda:

,.
Evidcntcmcntc, con csta cantidad, 111, cxistcncias tcndrcmos una cOUcrlllrade 11\ de u!,!idadesHsicas de artculos, de los quc m Xd constituirn cl stock de scguridad.
;,..'

.~_ .',

.', ,1..';,- '~',.".''-~~

d + a

= crZ+

d~,~~'\H(t:
. f -',".

Este mtodo d), junto a los anteriores a), b) y c), aunque sean efectivos, ticncn el inconveniente de que no nos fijan el grado de exuctitud dc esta cobertura. I ' e) Criterio de fijucin del grado de scguridad. Vamos a anali...ar a continuacin un prucedimienltl de c;lculo dclpunto Ik pedido quc nos proporciona a la vez el grauo dc seguridad dc m. Cuando conocemos la distribucin de las distintus duraciones que puedc ir tomando el plazo de reposicin, y cuando podemos ujustarla a una distribucin conocida, podemos estimar la duracin del plazo de reposicin en trminos dc probabilidad, Una vez determinado, si la demanda es conocida durunte cuda unidlld de tiempo, bllstllrra multiplicur el nmcro dc unidadcs dc ticmpo lluC clllnprcnda dieho pluw por 111 enlllnda en Cl1dll nidad dc tiempo para ohtcncr, ;Is, d d u punto de pcdido, El stock de seguridad lo calculadml10s multiplicando esta delmll1da durunle cada unidad de tiempo (demandil media X) por elmurgen dc scguridud n. Este murgen a reprcscnlu la duracin del plu7.0de rcposicin considcruda por cncima de lo normal.
.

Exprcsh')IIcn lu quc. convicnc rccordar, 11>' rcprcscntu el murgcn dc scguridad o la duracin por cncima de lo normal del plazo dc rcposicin. Aunquc, cn principio, el plu7.0de rcposicin cra d, se Ic aadi cl margcn a, pura, as, configurar cl

plazo totaldc rcposichnd + n.

Ulla VI''/.l'akulado d plal'.o de rl'poskh')II. hastar mlll1iplkar ste 1'11I' demallla Ila mcdia plll' unidad dc ticmpo Xpara ohleucr. dc csta forma. elllllnlo dc pcdido 1'.,.

PP._-' (d + a) - j-~..:.:.;..:h~{.".,' X ,
~-

..'

:j (:-,'

.'

El stock de seguridml sen: 11' X. Si el plazo de rcposiciln sigue una dislrihuciln de Poisson, podrcmos cstinlUr, de forma amloga a la prl,ccdcnle, con el 1lI.xilio las IIhluso mcdianlc 111onsulta de c al ordcnador. clpla'/.o de rcpllsiciln para una prubabilidud 1' dada, Una velocSlablecido csle pI;Ii'.O reposicin, lo multiplicaramos por lu dcmande da metliu en unidad de ticmpo, y tendrullllls elpunlo de pedido, Si ajuslamos la dislrihuciln de la variable phlzo dc reposicin a una variable de distribul'iln hinomial. se aplil'ara en el c;lcl!lo la funcin dc probabilidad dc la dislribuciln hinomial:

'

AnaHticamerne lo podramos eXI>resar la siguienle forma: dc Si el plazo de reposicin siguc una distribucin normal dc mcdia d y desviaciln tpica eJ, la duracin estimada del plazo de reposicin, exprcsada en trminos de probabilidad, la podemos obtener mediante la fuilcin de distribucin dc probabilidad de Gauss:

.'

.. Pk '. -

. ~. k ID; . o k

P . q.:..:..., I, ( )",,' ...,..r..I. ......_

' ~;:.' ~~~i~:~,.:.:.

I .1

Dndole valores a k desde ccro hasta 11I,calcularamos las probabilidadcs ueumuladas, Llegado un valor dc 11Illue nos haga la probabilidad acumulada lan alta como llueramos. csc valor (k) dc 11Iser el nmcro dc das o unidadl.:Sde liempo buscado. Por lanlo, k cs el nmero dc das cn que queda eSlimado el pluzo de rcposicin bajo una dClcrminada probabilidad. Para mayor facilidad de clculo, podcmos utilizur las tablas dc probabilidades de la dislribucin normal tipificuda, buscando la variahlc lipiricada Z quc corrcsponda a la probabilidad con la lluCse quicra cuhrir d riesgo. y despus dcstipilicar la ecuacin, scgn la expresin:

2.4,

I)Jo:I\I\NIIA \I.Jo:\TOIU\ \' I'I.\ZO 11Io: IUWOSICIN \I.E\TOIUO

Si se 1'011Ol'Cn prohahilidadcs de los distinlos valores llue pucde lom:lr la las demanda y las prohabilidades dc los valorcs que pucdc lomar ell'lazo dc reposicin, sc puedc calcular un punlo de pedido. as como la cunlidad u pcdir, mcdianlc un procedimicnto reill'ralivo dc simulacln que haga mnimos los cosles lotalcs de la geslin, l' ,:1'

134

OI~~'nON

DE STI K 'KS

MIJ!lI,I.' IS t"I.ASII"OS !lE (;ES'IION 111\SH)CKS I

13~

2.5.

CORl~RTUltA 1>.:1.RmSGO AI>ECUAI>A

I

Segn hcmos apuntado antcriormentc. cn los casos dc gestin dc cxistcncias cn los lluC mancjamos variablcs alcatorias, cs ncccsario ahastecc..sc dc un stock de scguridad lJuc cubra las variacioncs no prcvistas de :Il(ullas. Estc stock de scguridad, junto con el volumen de existencias equivalentc a las salidas quc sc considcran como normales durante el plazo de reposici6n, integran cl punto de pcdido. Cuando la demanda y/o el plazo de reposici6n son aleatorios, el volumcn dc existencias que representa el punto de pedido nos proporciona una cobertura dc ricsgo de ruptunt dc un dcterminado porccntajc. Antc esto. eabc p..cgunl:lrsc: ,cul ha de scr el porccntajc dc eobc..tunt ndceuado l(UCnos proporcionc unos costes lolall's mnimos?
j

~q

CI p.

. =~q .jj!

Siemlo:

b = bcneficio
1'1

CI

=bcneficio

=p..obabilidad dc vcndc.. ~ll.

uni.tario. mcdio unita..io po.. perodo.

Pcro tamhin cs hgico que ex isla la probabilidad dc no vcndc.. ~q; cntonccs, incu iremos l'nl'l cosle siguiellte:

l' I
I

Para resolver el problema recurrimos al anlisis ma..ginal de eostcs y bcncficios.

~

~q'

Cl "Pl

=~q'

p:i;.1

l.I

reposici6n

Vamos a suponer que la demanda se distribuyc no..malmente y que cl plazo dc es conocido (Ver figura 4.7).
FIGURA 4.7

Para una mcjor comp..cnsin, rccapitulamos las variables dc esta f..mula y de la ante..io... dc la siguicntc forma:

.,~ i
II

=coste originmlo por 110vende.. ~=p..dida media, b =bcneficio mcdio. 1'1 = Probahilidad dc vellde.. tiq.
1'2

CI C2

=hcncfkio

originado

po.. venta. ulla unidad.

= la prohahilidad

de no vende.. tiq,

.'

Si L\q'

; > L\q, p. dehemos de aumenta.. cl stock 11cn la cuan!a ~q, y si L\q' ii < tiq 'p. 110 dcbe inc..ementa.. el stock 11cn la cuanta ~q, se

Como la masa de probabilidad cnl..c dos valo..cs dados. XIy Xz.sc obticnc inlc-

grandoel elcmcntoinfinitcsimalde masacntrc csos valores,tcncmosquc:

q
.:; ,1' ,.
,1'

qo

:.~.

-'1

XI )1: ; 1\~

;'Jif

,1

P (XI ~X~xl).;::J~:,:f(t),~>;:'"
Qucda dcmostrado que no dcbe..emos aumcntar el stock cuando:

La cantidad q reprcsenta las salidas medias dc almacn durantc el pI:I/.O dc reposicin.

La probabilidad de que nos demandcn una cantidad supcrior a q qucda ..cprcscntada por el rc:\ a la dcrccha dc 11;micntras llUCcl {..eade la i7.quienla rclkja la probabilidad dc quc nos dcm:Ulllcn una cantidad infc..ior a c, El IJUnlo de pedido scra 110qo cs el punto dc pedido cconmico. Para ello. hemos de analizar si el aumcnto de qo en ~q es beneficioso. Habr quc valorar cl beneficio esperado de ese incremento de stock, que scrfa: .

. '" l<.d ;!I":-~'. " q CI F dq < Cl 'C;6q:"'::'ii~W t~ f..

q+q

o '~-.

h ~.~r~

Sil'lulo:

La cuestin se ccntra en saber si

1'.':"JJ~q:/'1
la probabilidaddc vendcr q + ~q o ms.

~10"1',I.OS I'I.\SWOS !lE OESTlON IlE STOCKS I 13(,

1,

137

OESTION

!lE ST( K 'KS

3. NUMEIW OI'TIMO I>I~ I{()TACIONI~

y:
la probabilillalllle venller ti + 11 o mcnos,
3.1. J{OTACIN!lE LAS EXISTENCIAS

!J'

Si hacemos q ~ o:

Para consl'guir el ohjelivo dc (Iue la hllalillad dc las existencias eSln finandalIas pur proveedores, es necesario vigilar la rolaci\ln lIe las cxislendas, Se prclenllen conseguir una rolaci\ln m:xima lIe las exislendas alarganllo lo ms posible el plazo de pago lIe las lIistinlas compras, En general. se delennina la velocidad de rotacin de las existencias dividiendo el costo dc la mercanca venllida pur el inventario promedio segn coslo. Tambin es frecuentc calcularlo dividicndo la cifra nela de ventas entre el invenlario promedio segln pn:c,io. Un mtodo menos comn, pero igualmente satisfactorio, consiste en dividir las ventas en IInidades fsicas entre el inventario promedio en unidades ffsicas. Cuando se calcula la rotacin de las existencias, deben cumplirse dos formalidades: ,'

1:,

En el caso anterior no interesada incrementar el stock,

j,'

Pero si:

s inlcrcsarll incrcmcnlarlo, Luego el stock \lplimo sera mlul1lue igual:lse el henelido espcrado a la pnlida esperada:
'~~i; "; ""'" 1t)/f'\,. 'L' ...~IC1B dq.:;C1J. !' dq 1~{ 1. ,;qL~:I~/lkr.ol o"'" .,,'
'

1) I.as l'i fras de Vl'nlas y dl~ cx isll~udas medias dehcn dc ser cOll1parahles, lo que. l'OIl\.:rl'lanlcnlc, sc tradllce cn qllc satisfagan dos rClJuisilOS: a) Ambas cantidades han dc cstar rcfcridas al mismo pcrOllo de tiempo, b) lIan dc cslar cxpreslllas cn la misma IInidad dc medilla, 2) Las cxistcncias medias dehcn scr rcprcscntativas, o sea, que han de rcflejar rcalmenle la magnitud ml'dia del invenlario en el perodo abarcado.

'.,
'1;

3.2.

VENTA.f\S III~ LA ALTA ROTACIN

"
,~

o lo que es lo mismo: Son evidenles las venlajas que para el empresario liene una velocidad alla de rotacin de existencias, Vamos a enunciar las siguienles: a) Limitan la inversin en inventario. b) Se reducen los gastos de mantenimiento de existencias, al ser menor el stock mcdio.
'' "'~"'i~' ,.:fJ' ,I ',.';';.~ ,t'.tu :E 1 .O.:t;llTl' K . L<'

"

c) OCllpan menor espacio,

'

. ~

'" t; r.o". I C .n ,(~~. '6'-' ,":'1',17, I~:< 1"''..

''Vii:i ";,ii':."

d) Se dispone de mercadera ms fresca, Esta ventaja ser tanto ms imp0l1ante cuanto ms corruptible sea el producto, es decir, cllanto menor sea la dUnlcin de SlIScllalidades para scr consumiu() o utilizado. e) AllnK'nlo posihlc (k las venias, al ofrecer artculos en mejores condiciones, f) A vcces, Pllede all1l11'nlara rcnlahilidml uel capital invertido. l Un factor qlle juega un gran papel en la aClividad empresarial por la reduccin que conlleva en el capital circulante es el de conseguir un mayor aplazamiento en el

Si multiplicamos 1'01'100, nos expresar la prohahilidad cn porccntaje. En definiliva, nos interesara cuhrimos con una pmbabilidad del:

I3K

OESTlON IIE s'nl< 'KS

~IOIII'I,OS I'I.ASIl'OS IIE ;\STION IIE STOl'KS I

13'1

, ',;
1 '
,

j ~

pago dc las compras si cl origcn del abastccimicnto son los provccdorcs y cstos conccdcn un plazo dc pago cn las facturas,
3.3. n.o'rACIN I'nMA

EJERCICIOS

RESUELTOS.:""

~ "

;.

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.' ''': -E'.i;f'~:J ~I;~~-H"t\:l~.~ .

Hi,)~,'~~.L!.,I~'..~~,~"t'fl; ir'.; ,(IL,);~'Ii,,\.-:,...\~1))~"'~':"::'~'/Hdli~,.,!'r;:1j1;'-

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Ejuciciu

~ "

Ante las ventajas que reporta una alta velocidad dc rotacin de las existcncias, cabe preguntarse: cul es la velocidad ideal de rotaeiu dc los stocks? Empricamente hemos comprobado que no se pucdc gencralizar una Icy vllida para todo tipo d~ artCculosy dc circunstancias. Rcalmente, la vclucidad de rotacin ptima cs variablc. Podcmos cstimar quc las causas dc csta variabilidad son las siguicntcs:

Un colcgio de mdicos manda mcnsualmcnte una rcvista a sus 18.000 mdicos colcgiados. Qucrcmos estudiar el stock dc cintas dc franquco dc la oficina dc dieho culcgio. Conoccmos los datos siguicutcs:
Demanda

= IIUIOO unid;.des

Hsicas mcnsualcs.

Uastos de pedido = :'iOO unidades monctarias (u.m.) por pcdidll.

i
~,

,,I
I I

":4 '

'(I!-

J
:1

)11'

a) Tipo de artCculos: La mayor o mcnor rotacin depende de la naturale7.a fsica del artCculo. No podr, p. ej.. tener la misma rotacin el stock de pcscado fresco que las joyas. Los supermercados o tiendas de alimcntos podrln disfrutar de una mayor velocidad de rotacin dc sus mcrcancas llUClas joycras. Ln nl7.nestribn cn llUCsus nrtCculos ticncn un mnyor volumcn dc vcnla en unidadcs frsicmcn Ins primcras quc cn las scgundns. Adcm:s, las joyeras dchcn disponcr dc cxistcncias con \11I nivcl mllY por cncima dc lo que l'SPl'ran vcndcr cn un plnzo curto, pucs cI clicntc lk~sea tcucr una variada g:lIna dondc elcgir. Tnmbin innuycn los hlbitos dc compra dc los consumidorcs. Los dicntcs dc cicrtos estnblecimientos prefiercn comprnr n intervalos frccucntes. pcro los de otros no. b) Poltica de, la empresa: las diferentes polticas de las emprcsas dctcrminan variaciones de las velocidades de rotacin dc las existcncias. Las ,)Ollil'as que pucden originar rutaciones rpidas de las existcncias incluycn: 1) Eliminncion de los artculos de venta lenta. 2) Reduccin al mCnimodc estilos, colores, tamaos, etc. 3) Actividad promocional y fijacin dc precios con pcquco margen, 4) Concentracin de esfuerzos cn marcas de rotacin rpida. e) Ubicacin de la empresa: In ubicncin de un ncgocio contribuye a detcrminar la rotacin rpida o lenta de las existencias. Algunos negocios estln situados cerca dc lus proveedores y/o en lugares prximos a sus clicnles. Ohticnl'n dl' esta manc un pla7.0de reposicin ms corlo y la reduccilln cn el ticmpo de transporle; lodo ello sc Irmlncc en \11I mcjor servil'io al clicnlc y unos IIIl'IIOrcs costcs y prccios, con lo quc consigucn un grall volnll1cn dc vcntas. d) Ayuda prestada por los fabricantes: sirven a domicilio cn das fijos, p1"01I10cionan sus nrtculos acortando el tiempo en la consccucin delmcrc;,do, elc. .

= 15% anual. Costc unitariu dc compra = 10u.m.

Gastos dc mantcnimicuto Cnlcular el volumen dc pcdido u cantidad econmica n pcdir y el nmero dc pedidos anuales.

---------.-S( JI.lJCI< )N

<) ~ 12. V::~

V

J
.O:! 'J -BI 1-

1'.1

/12'2.IH.OOO.500"
V

10.0,15

112'''IH:O(jci~ooo
V

1,5

= J 144.

UOO. 000

= 12.000 = Cantidad

cconmica

dc pcdido.

Elnmcro dc pedidus anualcs JIcs:

_ V _ 216.000 - 18 n - Q - 12.000
Este ejcmplo nos ponc dc manificsto el valor de la informacin que nos proporciona la aplicacin del modelo dc Wilson. Es una informacin orientativa llUCal complclarla con las I'cfcrcncias o datos adicionalcs no recogidos en el modelo puede scr muy Itil, pcro pur s sola cs insuficientc cnla mayora dc los cnsos. La cantidad dc pcdido obtcnida es mucho menor que las nccesidndes de un mes. Este dalo, unido al aspecto especfico quc prescnla la dcmanda o nccesidadcs de salida (las salidas sc dan por lolcs dc 111.000 y en hloque una sola vcz al mcs), u.f. nos lleva a la conclusi'1I1 dl~qlle slo illtercsa pcdir por lotes dc 111.000 cn una u.f, fecha cercalla allllomcllto dcl ellvo dc las revistas; dc esta forma, no las alrnaccnarell10s de nll mcs para otro. En consccuellcia, no intcresa efcctuar varios pedidos ;11 mcs hasta acumular las 18.000 u.f., pucsto lluCincurridamos en un coste dc mantenimicnto inneccsario.

-'i
I

140

GESTION I>ES'IUCKS

MOIJI'.I.OS n.\SI\'OS

IIE (;ESTloN IIE STOl'KS I

I~I

. j

En resumen, I utilidad que mIs aporta I plicaci{m del modelo de Wilson en este ejemplo es el conocimiento de que no interesa almacenar el arliculo, sino hal:er un nico pedido por un lote igual a la euanlf:1de su necesidad.
\

Ejcrddn 4
Una empresa que se dedil:a a la fabril:ach'lJ\ de muebles utiliza en la lermi,mdn' de su produl:lo una pieza que liene que comprar elaborada, siendo su precio de adquisid(lI1: 200 u.m. por u.!'. El consumo diario de dicha pieza es prclieamenle conslante y asciende a 300 u.f.

Ejercicio 2 La empresa X, mediante un anlisis de sus datos de contabilidad y produccin para la pieza n.o 110, ha fijado a las variables que se citan los siguientes valores: Coste de pedido

Cada ve? (Iue se hacc un pedido se generan en su trmite unos costes de 500 u.m.

=35 u.m. Coste unitario de compra =2,2 u.m.

= 18%.

E! pla7.0de entrega cs de 7 das. Los costes de manlenimiento anuales son de 125 u.m. por u.f.
Se desea conocer:

Coste de mantenimiento

Valor total anual de compra

"

=22.000 u.m.

a) La cantillad econmica de pedido. b) E! nmero de pedidos a realizar en un ao. e) El nmero de das del plazo de aprovisionamienlo.

Calcular la cantidad econmica de pedido. SOLUCION

d) El punlo de pedido. e) Elcoslc lolal de la !!eslin en un afio.

Q-

- V/i;'o.(O:jj = V/B)o.~)t)() 2,2.0,111 O,J!.I6

=.)1. 7(,7.(,'/(1

= 1.:121),5

SOUJCION a) Siendo I = 125, la cantidad ewnmiea de pedido sed:

Esta es la eantidd eenomica pedir.

Q = /2 .-:loti.:I(,ti. 500' = (I R~(()O~ 00 0

Ejercicio 3 De los datos obtenidos sobre el almacn de un determinado artculo se deduce: demanda regular para los prximos doce meses por un volumen total de 160.000 u.f.; precio de adquisicin: 100 u.m.; coste de mantenimiento: 5 u.m.mensuales por cada unidad de artculo almacenadadurante este tiempo, ms el coste de alquiler, luz y personal que asciende a 600 u.m.; el coste de cada pedido es de 500 u.m.
I I

125

125

=929 5 u. f.
'

b) Nmero de pedidos anuales

=11:

V 108.000 = 116,19 n= Q = 929,5

c) 1'1:11.0de aprovisionamiento:

Clleular Icantidad econmiea de pedido. SOLUCION

:I('()

116,19

:lGO ='1

.J,

()9

d '. .

I,IS

d) Punto de pedido:
Al ser el plazo de aprovisionamiento cuantificar d punlo de pedido. =
p_0:J2(.~'-:ili)<i

1=5. 12= 60
Q

inferior al plazo de entrega, no procede

l'

=.pys = J2~16<~gO:5(-

= I.:':I

e) Cosle lolal de la ~esti6n en IIn ao

=CT.

[r
Dado que los costes de mantenimiento son muy elevados, no nos extrafta nada que, en relacin con la demanda, la cantidad econmica de pedido sea tan reducida. ,. . :.Q.'" "V~"';'

,:. cr =.,I;>..y,+,:'..f.t. 2 Q~'S:~f.(