APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Autores:

Gnther Lother Pertschy (*) Raul Otto Laus (**)

Titulao: (*) Graduao em Administrao - FURB Graduao em Processamento de Dados - FURB Especialista em Administrao de Recursos Humanos -FURB Mestrando em Administrao - FURB (**) Graduao em Administrao - FURB Especialista em Administrao de Marketing -UNISANTANA Mestrando em Administrao FURB Doutorando em Adm. Universitria - UCE Instituio: Atuao: Fundao Educacional de Brusque - FEBE (*) Disciplinas de Administrao de Recursos Humanos, Sistema de Informaes Empresariais e Tpicos Avanados de Turismo (**) Disciplinas de Marketing e Estudos Avanados de Gesto de Negcios Endereo: (*) pertschy@terra.com.br (**) raullaux@cesblu.br

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Gnther Lother Pertschy ( * ) Raul Otto Laux ( ** )

Resumo : A organizao que aprende tema abordado com predominncia e iniciativa informativa massificada, na obra de Peter Senge, A Quinta Disciplina, e se constitui na base deste artigo. Trata-se de um enfoque crtico, que analisa os princpios da aprendizagem organizacional e sua provvel aplicabilidade na prtica cotidiana das organizaes empresariais. Pretende, por fim, a exposio de argumentos contraditrios ao modelo das disciplinas de Senge. Conclui, pela contestao da teoria de Senge, como sendo invivel dentro desta realidade, fazendo-se necessrio modificar, substancialmente, os paradigmas hoje vigentes na relao do homem com seu meio; base fundamental para o incio de qualquer mudana scio-estrutural. Palavras-Chave : Organizao do aprendizado Ampliao do conhecimento Learning Organization

1.

INTRODUO

Se hoje, em qualquer entidade de ensino superior em Cincias Sociais, algum afirmasse que a todo-poderosa pesquisa de mercado, o artigo bsico do capitalismo do sculo XX, pode ter perdido sua utilidade, correria srio risco de ser tratado de louco. Mas, se essa afirmao provm como, de fato, so suas essas palavras de um prestigiado intelectual e estudioso da administrao empresarial em nvel internacional, como Peter Drucker (KIERNAN, 1998, Prefcio), ento, somos forados a parar para pensar em seu significado. Raciocinando bem, no h como nos iludirmos intentando desconhecer (ou menosprezar) as drsticas mudanas que, na ltima dcada, vm ocorrendo no campo da administrao empresarial. A passagem da Era Industrial para a Era do Conhecimento trouxe, em seu mago, uma verdadeira revoluo nos paradigmas administrativo-organizacionais, impondo ao empresrio uma rpida adequao nova realidade. Referenciando esta realidade, KIERNAN (1998, p. 1) afirma que: [A]s empresas em todo o mundo esto entrando em um perodo de permanente volatilidade e turbulncia sem precedentes. Empresas de Zurique a Taipei a San Francisco esto sendo obrigadas a enfrentar o tumultuado impacto de pelo menos dez megatendncias globais para quebra de paradigmas. KIERNAN (op.cit.) refere-se, em suma, aos seguintes movimentos:

( (*)

O explosivo e crescente poder das tecnologias de informao e comunicaes.

Administrador de empresas, especialista em Administrao de Recursos Humanos, mestrando em Administrao, professor universitrio dos cursos de Administrao e Tecnologia em Turismo da FEBE. (**) Administrador de empresas, especialista em Administrao de Marketing, mestrando em Administrao, professor universitrio do curso de Administrao da FEBE e pesquisador do Ncleo em Gesto de Instituies de Ensino Superior (NGIES) do PPGAd da FURB.

A rpida globalizao dos mercados, da concorrncia, das associaes, do capital financeiro e da inovao gerencial. A substituio fundamental de uma economia mundial baseada na manufatura e na explorao de recursos naturais para a baseada no valor do conhecimento, na informao e na inovao (grifos nossos). A rpida diferenciao da verdadeira economia global da economia virtual nas transaes e nos instrumentos financeiros Empresas de Zurique a Taipei sintticos. Reequilbrio geopoltico: o surgimento de uma nova ordem econmica mundial.

a San Francisco esto sendo obrigadas a enfrentar o tumultuado impacto de pelos O declnio do governo. menos dez megatendncias Convergncia setorial e industrial. globais para quebra de O surgimento de formas inditas de organizao paradigmas.
empresarial dentro de e entre empresas. Uma substituio no centro de gravidade econmico do mundo empresarial. De empresas multinacionais, de grande porte, para empresas menores, mais geis e mais empreendedoras. O aumento geomtrico na importncia comercial, poltica e social consideraes ambientais em pases em fase de industrializao e OECD 1 . das

Uma elevao exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudana.

Estes so, segundo KIERNAN (1998, p. 2-6), os 11 mandamentos da administrao do sculo XXI, considerados como parmetros que devero nortear o empresrio, quando do desenvolvimento do seu plano estratgico, sob pena de sofrer graves conseqncias se os desprezar ou desconsiderar adequadamente. Parece claro que, neste artigo, no poderemos desenvolver cada um desses pontos mesmo que aceitemos a importncia de todos e cada um deles. At porque o objetivo primordial aqui proposto o de enfocar apenas um desses pontos: a aprendizagem organizacional (no original, Learning Organization), como conceito aglutinador de alguns dos princpios acima expressos, alm de representativo de uma nova e revolucionria abordagem organizacional.

2.

OS GRANDES PASSOS DA ADMINISTRAO

O sculo passado iniciou concomitantemente com o desenvolvimento de estudos mais profundos sobre tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, patrocinados por Frederick Taylor (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 15). Pode-se afirmar que foi um grande passo no desenvolvimento das teorias sobre administrao, calcado no princpio (e na prtica) da diviso do trabalho, preponderantemente dirigido rea industrial. A teoria tayloriana partia da necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo (idem, ibidem), enfocando o ser humano do

- OECD/OCDE: Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico.

ponto de vista mecanicista, ou seja, inserido (e fazendo parte) num conjunto de engrenagens que, no todo, formavam uma empresa. Learning Organization ou Aprendizagem Organizacional: o modelo mais atual e revolucionrio da moderna gesto administrativa empresarial. Os princpios cientficos e em nvel hierrquico crescente, ou seja, do cho de fbrica alta administrao de Taylor, logo tiveram que se defrontar com o modelo das funes gerenciais de Fayol, que, pela hierarquia inversa, analisava a administrao para baixo (privilegiando as tarefas da organizao) (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 25). Assim, e de maneira resumida, a linha modelar de Taylor passou a ser denominada de Administrao Cientfica, enquanto a de Fayol recebeu a denominao de Administrao Clssica. Embora os conceitos trazidos por Lewin (1935) para a seara da psicologia do trabalho industrial (ressaltando a conjuno de fatores humanos e materiais), tenham contribudo sobremaneira, coube aos estudos de Mayo (1945) a definio dos princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, iniciando-se uma nova fase na histria da teoria da administrao (idem, ibidem). De Taylor e Fayol moderna abordagem administrativa, contabilizamse nomes de peso (Sheldon; Marrow; Tead; Follet; Weber; Barnard e Simon, dentre outros), chegando-se, em 1954, ao modelo da Administrao por Objetivos, de Peter Drucker e, no perodo 1960-1980, sedimentao da teoria de Igor Ansoff, abordando os princpios do planejamento e da administrao estratgica (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 38-116). Modelos como o de Administrao Participativa, de essncia socialista (Fourier, Marx e Proudhon); Autogesto e co-Gesto (sucesso alemo) e a administrao japonesa (e seu suposto correspondente, o benchmarking) (idem, ibidem), completam, digamos, o prembulo que dar lugar ao Learning Organization ou Aprendizagem Organizacional , como sendo o modelo mais atual e revolucionrio da moderna gesto administrativa empresarial

3.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Para FRITZ (1997, p. 10), s existem duas possibilidades para o futuro das organizaes: [T]anto podem ser modificadas e melhoradas ou so da forma que so e qualquer tentativa de mudana no ir funcionar. Embora parea uma afirmao um tanto extrema, seu fundamento parece residir no fato de que, na prtica, grandes mudanas j implementadas demonstraram que nem sempre funcionam, como o caso, por exemplo, do gerenciamento por objetivo (MBO) e, mais recentemente, do gerenciamento de qualidade total (TQM). Para que essas tentativas de mudanas tenham efetividade, necessrio que todo o corpo funcional da empresa esteja preparado para a mudana, receptivo mesma e, mais do que isso, interessado em que se concretize. Caso contrrio, mudanas em larga escala em nvel de organizao raramente so bemsucedidas a longo prazo (idem, ibidem). Tudo isso tem a ver, portanto, com o conhecimento e o aprendizado do ser humano. De acordo com MARIOTTI (1999, p. 23), existem estudos que mostram que o conhecimento humano vem evoluindo atravs dos tempos, em

proporo inversamente proporcional ao tempo da evoluo. Ou seja, se o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos tempo, um maior nmero de pessoas precisa aprender cada vez mais em cada vez menos tempo. MARIOTTI (op.cit.) demonstra essa afirmao num grfico evolutivo, que pode ser assim expresso:
1950 1980 = aumentou 2 vezes 1980 1990 = aumentou 2 vezes 1990 1994 = aumentou 2 vezes 1994 2002 = aumentar 16 vezes
10 anos 4 anos 8 anos

30 anos

Fonte: MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem, 1999, p.23.

FIGURA 1 A escalada do conhecimento Para MARIOTTI (1999, p. 23), ainda, as empresas sero cada vez mais o local onde acontecer a maior parte do ensino e do aprendizado, sendo esta, uma tendncia considerada inevitvel e irreversvel. Mudanas em larga escala Esclarecer este autor, ao falar em ensino e em nvel de organizao aprendizado, que tal no se refere apenas ao raramente so bemtreinamento e desenvolvimento como conhecidos sucedidas a longo prazo. tradicionalmente, mas, sim educao organizacional continuada, um processo muito mais abrangente (idem, ibidem). Se considerarmos que o ser humano passa a maior parte do seu tempo til (em viglia) dentro do seu ambiente de trabalho seja prprio ou como empregado no nos parece difcil entender a assertiva de MARIOTTI (op.cit.). As organizaes, neste sentido, vm preparando-se para dois aspectos considerados fundamentais e em visvel crescimento: a) a implementao de programas de exerccio fsico no local de trabalho, e b) a aprendizagem continuada dos seus colaboradores. No que concerne a este segundo aspecto, DONADIO (1997, p. 42) corrobora as palavras de MARIOTTI (op.cit.), afirmando que, como questo fundamental das empresas, est a de desenvolver ao mximo o seu capital intelectual para que possa ser usado de forma a entregar aos seus clientes produtos e servios com a mxima qualidade, propiciar o melhor retorno ao investimento de seus acionistas e criar condies de realizao pessoal dos seus empregados. DONADIO (op.cit.) considera este desafio (do desenvolvimento do capital intelectual) como superior s tcnicas administrativas usuais, ou seja, que transcendem essas tcnicas para localizar-se no mbito mais complexo da tecnologia da educao. Explica, ainda, que, contrrio ao que se pensa ou se apregoa, a idia do aprendizado organizacional bem antiga:
Antes que os japoneses tivessem pensado nisso, ou os americanos tivessem escrito livros ligeiros ensinando como fazer, Vygotsky, j na dcada de vinte, traava os caminhos para a construo de espaos de aprendizado onde os profissionais

adquirem informaes, habilidades, atitudes, valores a partir do seu contato com a realidade, o meio ambiente e outras pessoas.

DONADIO (1997, p.42) se permite, inclusive, fazer leve exposio brincalhona contra as expresses em ingls privilegiadas em amplo sentido e pela maioria dos autores literrios , aludindo ao fato de que Vygotsky cunhou a expresso obuchenie como representativa do desenvolvimento do capital intelectual. Para se alcanar este desenvolvimento, DONADIO (op.cit.) considera fundamental dois pontos: a) aproveitar ao mximo o conhecimento que cada empregado j tem em sua formao, e b) fazer com que mais pessoas desenvolvam conhecimentos teis para o trabalho. Complementarmente, este autor identifica cinco processos bsicos que devem ser acionados ao mesmo tempo e em toda empresa. Esses processos so:
Criar oportunidades para que todos possam compartilhar com todos os conhecimentos que possuem; Dar oportunidade para que o conhecimento latente em cada pessoa possa ser explicitado; Agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam mais crticos; Fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situaes prticas ou durante trabalhos reais; e Estabelecer uma relao de vantagens recprocas entre a necessidade de desenvolvimento profissional da pessoa e o aproveitamento de seu conhecimento pela empresa.

Levados a termo prtico, esses processos nem sempre podem ser implementados como desejaramos, em decorrncia de circunstncias caractersticas dos sistemas organizacionais tradicionais. Em outras palavras e como j tivemos oportunidade de expressar , o comprometimento de cada um e de todos os empregados fundamental para que se proceda, com sucesso, instalao de uma filosofia do aprendizado organizacional. Basta, apenas, que um indivduo, ocupando um cargo executivo, no esteja focado nessa filosofia, para que nos defrontemos com uma iminente derrota dos nossos planos. Estabelecer uma relao de A fim de que evitemos esse acidente de vantagens recprocas entre a necessidade de desenvolvimento percurso, todo e qualquer processo de mudana organizacional deve necessariamente profissional da pessoa e o passar pelo enfoque da empresa como sendo aproveitamento de seu uma estrutura coesa, com seus elementos conhecimento pela empresa. interdependentes e inter-relacionados entre si e com o todo (FRITZ, 1997, p. 22). Exposto de outra forma, FRITZ (1997, p. 23) afirma que, para que um relacionamento seja estruturado, os elementos tm de ser conectados, e a conexo tem de afetar cada um dos elementos a que esto conectados. Em se tratando de mudanas organizacionais, os elementos a que FRITZ (op.cit.) se refere so as pessoas que trabalham na empresa, a mudana a estruturao do relacionamento e a conexo a inter-relao que se estabelece entre aqueles elementos ou pessoas. Assim, qualquer plano de reorganizao empresarial ter, como j frisado, o necessrio e obrigatrio comprometimento de cada um e de todos os componentes do quadro laboral; desde seus nveis mais elevados at o chamado cho de fbrica.

3.1

O marco da aprendizagem organizacional: A Quinta Disciplina

Os louros do desenvolvimento da aprendizagem organizacional parecem pertencer, sem qualquer dvida, obra de Peter Senge, a quem coube a popularizao deste conceito, por meio do lanamento da sua obra A Quinta Disciplina (do original, em ingls: The Fifth Discipline). Segundo as prprias palavras de SENGE (1998, p. 17), a idia nasceu numa manh de outono de 1987: [D]urante minha meditao, naquela manh, de repente me conscientizei de que a organizao que aprende provavelmente se tornaria uma nova coqueluche da administrao. Contudo, o interesse maior de SENGE (op.cit.) era que este modismo ao contrrio de outros, que nascem, crescem, declinam e morrem se tornasse duradouro. E, para alcanar este objetivo, o criador de A Quinta Disciplina apostou na estruturao de uma teoria que privilegia o pensamento sistmico e os modelos mentais; e que, com o passar do tempo, continuasse a ter valorizao em sua implementao e desenvolvimento. Parece-nos, em suma, que sua idia bsica foi criar uma nova filosofia administrativa, e no mais um modismo ou modelo de vida curta. SENGE (1998, p. 37) expe a base da sua teoria administrativa como sendo uma soluo para a prtica errnea da fragmentao dos problemas e da viso do mundo: [A]parentemente, isso torna tarefas e assuntos complexos mais administrveis, mas, em troca, pagamos um preo oculto muito alto. No conseguimos mais perceber as conseqncias das nossas aes; perdemos a noo intrnseca de conexo com o todo. Ou seja, na tentativa de esmiuar os problemas, para melhor entende-los e solucion-los, acabamos perdendo a viso do todo, o quadro geral, como se o mundo fosse feito de foras separadas, sem relao entre si. Sabemos, na prtica, que no assim. SENGE (op.cit.) complementa seu raciocnio, afirmando:
Quando desistirmos dessa iluso (de um mundo fragmentado, sem conexo), poderemos construir as organizaes que aprendem, organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.

Exposto de outra maneira, o que SENGE Na tentativa de esmiuar os (op.cit.) tenta provar que, no contexto atual da problemas, para melhor economia onde praticamente desapareceram as entende-los e soluciona-los, fronteiras fsicas, os negcios se acabamos perdendo a viso do internacionalizaram e as mudanas nos padres todo, o quadro geral, como organizacionais tornaram-se mais rpidas e se o mundo fosse feito de variadas , desapareceram as figuras at ento foras separadas, sem relao solidamente firmadas da individualidade gestora, entre si. da capacitao especfica e convergente sobre um nico tipo de conhecimento, da superespecializao. E, em seu lugar, apareceu o desafio de se formarem organizaes que privilegiam o conhecimento e o aprendizado conjunto, de todos os indivduos que a compem, inseridos num ritmo s e conectados pelo princpio do comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao (idem, ibidem).

No h mais a figura de um nico e onisciente lder dentre tantos que apareceram na trilha histrica da administrao empresarial e que perpetuaram seus nomes , mas, sim a formao de equipes coesas que aprendem em conjunto e tornam-se bem-sucedidas em seus objetivos e metas. Mas, nunca param de aprender, realimentando o processo e seus prprios desempenhos. Eis a idia principal do modelo de SENGE (op.cit.). 3.2 Aprender a aprender

No entanto, atrevemo-nos a interpor argumento em contrrio, mesmo que no contra o pensamento integral de Peter Senge, mas em contraposio a certas peculiaridades da prpria sociedade que, historicamente, impedem essa coeso dos potenciais grupos de aprendizado. Referimo-nos, em suma, ao mago do modelo de Senge aprender a aprender , quando confrontado com as graves e inatacveis disparidades existentes nas organizaes, em termos de recursos humanos. Nossa teoria (se que assim pode-se cham-la) parte do pressuposto de que, enquanto a pirmide laboral persistir em seu largo distanciamento entre o topo executivo formado pelos nveis de alto escalo hierrquico e o chamado cho de fbrica, continuar a ser difcil se conseguir a estruturao de equipes coesas e comprometidas com o aprendizado permanente. At porque o comprometimento do indivduo est diretamente associado ao seu nvel motivacional, sua satisfao com o trabalho que realiza e sua realizao laboral como um todo. Embora no possamos negar que, notadamente nos ltimos 10 anos, houve mudanas drsticas nas organizaes no sentido de horizontalizar suas estruturas hierrquicas, diminuindo, assim, o distanciamento entre o topo e a base laboral , ainda parece-nos incipiente qualquer movimento no sentido da congregao dos diversos nveis (entre indivduos do mesmo grupo e entre os grupos em si), para se alcanar o patamar da organizao do aprendizado. E, neste sentido, Peter Senge est coberto de razo quando afirma que sua teoria no pode ser encarada como um modismo, mas como um processo longo e constante, que ns preferimos denominar de uma nova filosofia organizacional. Deixando de lado a polmica das diferenas sociais e remuneratrias que rondam os quadros de trabalhadores em praticamente todas as organizaes, e retomando o modelo de Peter Senge, este (SENGE, 1998, p. 40-45) expe cinco novas tecnologias componentes (que) esto gradualmente convergindo para inovar as organizaes que aprendem, as quais, resumidamente, podem ser delineadas como exposto na Figura 2, adiante. Se observarmos atentamente cada uma das tecnologias ou disciplinas expostas nessa figura, iremos constatar que praticamente todas possuem um teor mais subjetivo do que objetivo. Ou, exposto por outro ngulo, elas determinam certas assertivas que, embora teoricamente plausveis, na prtica no parecem fazer parte do perfil preponderante do nosso trabalhador, em amplo sentido. Analisando, sucintamente, cada uma delas, poderamos afirmar o seguinte:

a) Pensamento Sistmico sabido que as empresas so, em suma, um sistema composto por inmeras partes e que estas, de certa forma, esto conectadas umas s outras, por fios invisveis, como afirma Peter Senge. Essa conexo entre as partes impe, segundo a teoria de A Quinta Disciplina, que toda organizao alcance um patamar de educao interna tal, que cada um e todos os empregados tenham a capacidade de ver o todo empresarial como uma s entidade, e no diferenciado por setores, departamentos, divises etc. Para se alcanar esse nvel de conscientizao, pensamos que deva se percorrer um longo e tumultuado caminho, que certamente dever iniciar pela reconsiderao sobre nveis hierrquicos e suas respectivas remuneraes, trazendo-os a patamares condizentes com as necessidades e expectativas dos menos favorecidos na organizao.
Aprendizagem em Equipe Modelos Mentais
So pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Ensina os lderes a aprender como contraproducente tentar ditar uma viso, por melhor que sejam as suas intenes. Esta disciplina comea pelo dilogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. As equipes (e no os indivduos) so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas.

Tecnologias de inovao das organizaes que aprendem Pensamento Sistmico

um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidas ao longo dos ltimos cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modifica-los efetivamente.

Domnio Pessoal
a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente.

Construo de uma Viso Compartilhada

Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar da mera aceitao.

Fonte: SENGE, Peter. A Quinta Disciplina, 1998, p. 40-45.

FIGURA 2 As cinco tecnologias componentes para inovar as organizaes que aprendem

b) Domnio Pessoal Esta disciplina, segundo SENGE (op.cit.), se refere capacidade das pessoas em alcanar alto nvel de domnio pessoal [...] comprometendo-se com seu prprio aprendizado ao longo da vida. SENGE (op.cit.) atribui s tradies espirituais, orientais e seculares, as razes desta disciplina. Teoricamente, muito interessante. Na prtica laboral, sabemos e muito bem que as organizaes so conglomerados heterogneos de pessoas e, mais, ainda, que em cada regio, lugar ou pas, as caractersticas educacionais e culturais

intrnsecas a estas so, s vezes, substancialmente diferentes, o que impede, de sada, que se intente uma padronizao da disciplina ora abordada. O aprendizado do domnio pessoal, segundo nossa tica, deve comear j em tenra idade do indivduo, para que ele o possa cultuar e aperfeioar durante sua existncia fato, a princpio, aproximado ao utpico se considerarmos nossa estrutura social como um todo. c) Modelos Mentais Representam, sem dvida, uma insofismvel realidade. Todos ns temos modelos mentais que vamos formando durante nossa vida, e, com certeza, eles vo se enraizando em nossa mente, cada vez mais firmemente. justamente em decorrncia deste fenmeno e que Peter Senge, inclusive o destaca que nos parece bastante difcil, quando j adultos, promovermos drsticas alteraes em nossos modelos mentais. Essa re-educao mental, para que se tornasse efetiva, teria que se iniciar Em cada regio, lugar ou pas, as igualmente em idade prcaractersticas educacionais e adolescente, e, a partir da, seguir culturais intrnsecas a estas so, em sistema de aprendizado s vezes, substancialmente constante, no sentido de ajustar diferentes, o que impede, de sada, esses modelos realidade altamente que se intente uma padronizao mutante no decurso de uma vida. da disciplina ora abordada. Numa organizao, gerentes podem discutir seus modelos mentais arraigados e, em conjunto, tentar muda-los para o bem do grupo, da empresa. Mas, perguntamos, quem deles tem o melhor ou o mais ajustado modelo mental em relao realidade? E se aquele gerente que consegue impor seus modelos mentais, como sendo os adequados ao bom rumo da organizao, estiver trilhando uma rota difusa ou at errada? d) Construo de uma viso compartilhada Esta, sim pode ser uma disciplina factvel de se implementar. Mais ainda, deve ser levada prtica por ser saudvel iniciativa organizacional. Diz respeito a traduzir a viso individual em uma viso compartilhada [...] um conjunto de princpios e prticas orientadoras (p. 43), direcionadas a um mesmo objetivo futuro, benfico para o grupo. O princpio que voga nesta disciplina e que consideramos relevante que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso genuno e um verdadeiro envolvimento, no apenas a aceitao tcita de uma orientao que vem de cima. e) Aprendizagem em Equipe , a nosso ver, uma complementao da disciplina anterior. Este princpio defende, em suma, o dilogo entre os componentes das equipes que compem a organizao, privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposio de valorizao ao das idias individualizadas, preconcebidas. Como afirma SENGE (1998, p. 44), [A] aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no a ter.

SENGE (op.cit.) conclui sua exposio sucinta sobre cada disciplina explicando o porqu de assim denominar cada uma destas caractersticas da organizao do aprendizado. Disciplina, segundo SENGE (1998, p. 44), a maneira mais adequada de se conceituar ou de se ver qualquer inovao em termos de comportamento humano. Uma disciplina um caminho de desenvolvimento para a aquisio de determinadas habilidades ou competncias. Em qualquer disciplina de tocar piano engenharia eltrica h pessoas que nascem com um dom, mas todos podem ter proficincia atravs da prtica (idem, ibidem). Entende-se a disciplina de SENGE (op.cit.), assim, como uma qualidade pessoal de aprender permanentemente, ou no uma tcnica grupal. Portanto, as disciplinas aqui mencionadas assemelham-se mais s disciplinas artsticas do que s disciplinas gerenciais tradicionais (idem, ibidem). Mais um motivo esta citao de Peter Senge que nos leva a reforar uma certa incredulidade a respeito da praticidade do modelo deste consultor, com base em caractersticas intrnsecas ao mesmo, no sentido de conterem alto teor de utopia, se considerado o perfil preponderante (e histrico) da relao entre capital e trabalho. FRITZ (1997, p. 119), analisando a Em que pese sabermos que o ser organizao de aprendizado e, em decorrncia, o humano , por natureza e desde modelo das disciplinas, de Peter Senge, afirma seus primeiros minutos de vida, que, segundo Aristteles, qualquer tipo de um eterno aprendiz, devemos grupo universal, caracterizado por um reconhecer tambm que seu substantivo comum, uma noo subjetiva e no processo de aprendizado tem uma realidade tangvel [...] Ele considerava estreita relao com seu meio classificaes de grupos como uma abstrao ambiente social e sua prpria mental muito til, mas dificilmente uma condio de vida, em amplo realidade externa. Para Aristteles ainda espectro. citado por FRITZ (op.cit.) a realidade so, em si, as prprias pessoas, o que significa dizer que os grupos so meramente uma construo conceitual prtica despida de existncia. No extremo oposto, Plato (FRITZ, 1997, p. 120) considera que os indivduos so passageiros ([O]s homens vem e vo), mas a humanidade dura para sempre. Ao igual que FRITZ (op.cit.), ns tambm concordamos que ambas as teorias (de Aristteles e de Plato) so compreensveis e aceitveis. Mas, acima de qualquer uma delas, est a teoria maior que indica o prprio indivduo como centro de todas as coisas. o ser humano que cria seu meio, seus costumes, suas crenas e, estes sim, se perpetuam atravs do tempo. As caractersticas do indivduo, em aspectos educacionais e de valores, costuma passar no sistema de-pai-para-filho, arraigando ainda mais essas caractersticas. Assim, para o desenvolvimento de teorias do comportamento humano e este o caso da teoria de Peter Senge , torna-se indispensvel que no se perca de foco esse princpio maior: o homem o centro de tudo. Em que pese sabermos que o ser humano , por natureza e desde seus primeiros minutos de vida, um eterno aprendiz ou uma mquina de aprender, como afirma Jacob Bronowski (apud FRITZ, 1997, p. 123) , devemos reconhecer tambm que seu processo de aprendizado tem estreita relao com seu meio ambiente social e sua prpria condio de vida, em amplo

espectro. Ilustrativamente falando, no se pode esperar que uma criana que nasce, cresce e chega sua maioridade em ambiente inspito (como uma favela, por exemplo) e cercada de valores e costumes pouco recomendveis como bases de sua cultura, venha a se tornar, a despeito de tudo isso, uma figura proeminente, de moral ilibado. Certamente que, casos assim, encontra-se na histria, mas apresentados efetivamente como excees e no como uma regra social.

4.

CONCLUSO

A aprendizagem organizacional , como visto, uma nova tendncia mundial, aparentemente em amplo desenvolvimento. Entretanto, e no obstante a defesa incisiva do seu patrocinador principal, Peter Senge, em sua obra A Quinta Disciplina, no sentido de no ser mais um modismo passageiro, mas um modelo que veio para ficar e expandir, a teoria das disciplinas do aprendizado permanente nas organizaes, encontra alguns entraves que, em princpio, parecem intransponveis. Embora o modelo proposto mencione o ser humano a fora trabalhadora como seu grande centro impulsionador, mediante um processo contnuo de aprendizado, centrado no escopo da quinta disciplina, ou seja, do pensamento sistmico, choca-se com uma estrutura social inconteste que ainda comete srios erros de julgamento, ao manter uma expressiva camada da mesma em parcial ou total situao de marginalizao econmica, privilegiando a concentrao do poder e da riqueza nas mos de poucos. A metania proposta por Peter Senge, significando mudana de mentalidade (do grego: meta acima ou alm, como em metafsica; noia da raiz nous, de mente), alterao fundamental, transcendncia (SENGE, 1998, p. 47), , sem dvida, uma nova filosofia a ser implementada no setor organizacional e que, certamente, poder derivar em grandes benefcios para as empresas e, em decorrncia, para toda a sociedade. Mas, sua proposio no merece ser to imediatista, como parece pretender este consultor, j que pretende mudanas substanciais no to-somente nas organizaes empresariais, como e fundamentalmente na estrutura social e no prprio modus vivendi do ser humano. E, para que se alcance uma transformao to substancial como a proposta, insofismvel entender que inmeros paradigmas tero que ser derrubados, apesar de fortemente arraigados no homem e em seu meio ambiente. A prpria estrutura organizacional atual centro das grandes modificaes desta proposta ainda muito carente, no que tange valorizao do seu patrimnio humano. A pirmide hierrquica, mesmo suavizada em seus nveis, ainda privilegia prticas marginalizadoras, deixando parcelas do quadro trabalhador de fora dos processos de gesto, estritamente atribudos aos grupos de mando. Assim, no se pode querer implementar um princpio de aprendizado permanente na organizao, se deste processo se excluem pessoas que, direta ou indiretamente, podem e deveriam de ser consideradas importantes para a empresa como um todo.

SENGE (1998, p. 47-48), por si mesmo, afirma que para uma organizao que aprende, a aprendizagem adaptativa deve ser somada aprendizagem generativa, a aprendizagem que amplia nossa capacidade de criar. Algumas corajosas empresas pioneiras esto indicando o caminho, mas o territrio do desenvolvimento das organizaes que aprendem continua, em parte, inexplorado. , sem dvida, a grande verdade da sua teoria e, em si, mostra que passaro geraes at que alcancemos esse patamar de eqidade social, permitindo que as organizaes do aprendizado se concretizem, na prtica e como um novo paradigma. At l, muitas mudanas devero ser implementadas, a comear pela verdadeira valorizao do ser humano, como elemento fundamental em todo e qualquer processo de mudana organizacional, e, obviamente, sem qualquer discriminao do lugar que ocupe na empresa. E, para que isso acontea, a prpria sociedade dever ter tambm mudado, igualando as classes ou, pelo menos, diminuindo substancialmente as diferenas sociais, aproximando-se ao mximo do que se convencionou em denominar de justia social.

5.

BIBLIOGRAFIA

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