Gesto de Pessoas Idalberto Chiavenato Editora Campus 1999 Manual de Gesto de Pessoas e Equipes Gustavo / Madalena Boog Editora

Gente Vol. 2 2002 Administrao de Recursos Humanos J. Pierre Marras Editora Futura 2001

AULA - 1 TEMAS Importncia da Disciplina na formao do Administrador e a relao com as demais Disciplinas. Conceituao Geral, Origens, Evoluo do RH no Brasil.

HISTRICO DO RH: Origens, Viso e a Dinmica da Interao x Organizao

S COMO S: Personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos pessoais = tratamento pessoal e individualizado S COMO RECURSOS: Habilidades, capacidades, experincias, destrezas e conhecimentos necessrios = tratamento pela mdia, igual e genrico. CLSSICO : 1900 (Revoluo industrial) at 1950 NEO CLSSICO: 1950 (Fim da 2 guerra mundial) at 1990 ERA DA INFORMAO: 1990 (Era da globalizao)

PERODO Estrutura Organizacional Predominante

Cultura Organizacional

Ambiente Organizacional

Modo Liderar Pessoas

CLSSICA 1900 1950 Funcional, burocrtica, piramidal, centralizada, rgida e inflexvel. nfase nos rgos Teoria X Foco no passado, nas tradies e nos valores nfase na manuteno do status Valor experincia anterior Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas Poucos desafios ambientais Pessoas como fatores de produo inertes e estticos,

NEO CLSSICA 1950 1990 Matricial enfatizando departamentalizao por produtos/servios ou unidades estratgicas. Transio Foco no presente e no atual nfase na adaptao ao ambiente

INFORMAO Aps 1990 Fluida e flexvel, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais Teoria Y Foco no futuro destino nfase na mudana e na inovao Valor ao conhecimento e criatividade Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas Pessoas como seres humanos proativos, dotados

Intensificao das mudanas e com maior velocidade Pessoas como recursos organizacionais que

Denominao

sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados Relaes Industriais

precisam ser administrados Administrao de Recursos Humanos

de inteligncia e habilidades e que devem ser impulsionados Administrao de Seres Humanos

ANEXO 2

reas de responsabilidade da funo de pessoal Chefe de Pessoal Controles de freqncia Faltas ao trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT Gerente de RH Controles de freqncia Faltas ao trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT Servios gerais Medicina e Higiene Segurana patrimonial Segurana industrial Contencioso trabalhista Cargos e salrios Benefcios Recrutamento e seleo Treinamento Gerente de RH Controles de freqncia Faltas ao trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT Servios gerais Medicina e Higiene Segurana patrimonial Segurana industrial Contencioso trabalhista Cargos e salrios Benefcios Recrutamento e seleo Treinamento Avaliao de desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento gerencial Relaes trabalhistas Sindicalismo Desenvolv. Organizacional Estrutura organizacional ANEXO 3 AS CINCO FASES EVOLUTIVAS DA GESTO DE PESSOAL ESTRATEGICA 1985 a atual ADMINISTRATIVA 1965 a 1985

TECNICISTA 1950 a 1965 LEGAL 1930 a 1950 CONTABIL Antes 1930 a) A fase contbil caracterizava-se pelos custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contbil; comprava-se a mo de obra e portanto deveriam ser registradas as entradas e sadas desta conta. b) A fase legal exigiu o chefe de pessoal, para acompanhamento e manuteno das leis da era getulista. CLT c) A fase tecnicista implantou no Brasil o modelo americano com a elevao do RH para cargo de gerncia. Incio da industria automobilstica com a figura do GRI. Novas reas como, recrutamento e seleo, treinamento, cargos e salrios, medicina do trabalho, benefcios e outros d) A fase administrativa como marco nas relaes do capital trabalho = sindicalismo. Mudana do cargo de GRI para GRH. Mudana dos procedimentos burocrticos para ordem mais humanstica (relaes com sindicatos e sociedade, etc) e) A fase estratgica = programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Preocupaes a longo prazo com os trabalhadores. GRH eleva-se ao nvel de diretoria, no nvel estratgico das organizaes. Qs 1) Qual era a pretenso da chamada fase administrativa do RH 2) O planejamento estratgico da RH foi que deu origem ascenso da gesto de RH ao nvel de diretoria nas empresas. Explique as razes.

AULA - 2 TEMAS

A relao da empresa como sistema A organizao como sistema aberto

Teoria dos Sistemas Do Grego systema reunio, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relao, coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada, visam consecuo de objetivos. O que um Sistema? Uma srie de elementos interdependentes em constante interao, com vistas consecuo de um ou mais objetivos. Ex.: sistemas feudais, polticos, religiosos, educativos etc.. Como funciona um Sistema? Assim, um sistema um conjunto de subsistemas, ou seja, composto de elementos interdependentes ou interligados, capazes de transformar um conjunto de entradas imputs num conjunto de outputs para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Subsistemas - conjunto de elementos, ou partes ou rgo componente do sistema; Dinamicamente inter-relacionados interao e interdependncia; Desenvolvimento de uma atividade ou funo processo, para atingir propsito

A EMPRESA COMO UM SISTEMA Sendo o sistema um conjunto de elementos visando consecuo de objetivos, cabe afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim, o objetivo central de uma empresa como sistema a transformao de bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros. Quando se pensa a Organizao enquanto sistema temos: Os Participantes das Organizaes gerentes e empregados; fornecedores (de matria-prima, tecnologia, servios, capital, crdito, financiamento etc.) clientes e usurios; governo; e sociedade

Sendo a organizao um sistema aberto que recebe entradas e insumos processa-os e os devolve na forma de produtos/servios ao ambiente externo, importante visualizarmos seus parceiros e suas contribuies e motivaes: Quadro dos Parceiros da Organizao PARTICIPANTES (parceiros) ACIONISTAS E INVESTIDORES CONTRIBUIES (investimentos pessoais) contribuem com Capital de risco, investimentos INCENTIVOS (retorno esperado) motivados por Lucros e dividendos, valor agregado (retorno do

investimento) Trabalho, esforo pessoal, Salrio, benefcios, EMPREGADOS conhecimentos e retribuies, satisfaes. habilidades Materiais, matriasFORNECEDORES primas,servios,insumos Lucros e novos negcios. bsicos, tecnologias. CLIENTES E Compras pela aquisio Preo, qualidade, CONSUMIDORES dos bens/servios. satisfao, valor agregado. Fonte: Gesto de Pessoas CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.

A EMPRESA COMO UM SISTEMA

A B

AS LETRAS A,B,C,D,E,F REPRESENTAM OS SUBSISTEMAS

F C

NESTES SUBSISTEMAS PODERO OCORRER DUAS REDES DE COMUNICAO: SINERGIA ENTROPIA

E
Entradas ou Insumos INPUTS

PARA FUNCIONAR, TODO SISTEMA PRECISA DE:

Operaes Retroao ou Realimentao (FEEDBACK)
Prof.Lcia Helena-TGA I-2004

Sadas ou Resultados

Organizaes como Sistemas Abertos

Prof.Lcia Helena-TGA I-2004

Organizaes como Sistemas Abertos

conforme Kwasnicka

Prof.Lcia Helena-TGA I-2004

ESTRUTURAS EM LINHA E STAFF rgos de linha so aqueles que exercem atividade de execuo e comando e possuem responsabilidades sobre atividades-fins do negcio. Os postos ou rgos de assessoria caracterizam-se por no executar e no comandar na pirmide organizacional. Sua ao est limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha. Sua responsabilidade abrange a atividade-meio da empresa.
Em linha

Em staff

AULA - 3 TEMAS Viso Sistmica de Gesto de Pessoas e Recursos Humanos.

O SISTEMA DE ADMINISTRAO DE GESTO DE PESSOAS Compe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes de Gesto de Pessoas So eles : Recrutamento e seleo Treinamento e desenvolvimento Remunerao e cargos e salrios Higiene e segurana do trabalho Departamento pessoal e legislao Relaes trabalhistas Servios gerais Benefcios

A FUNO DE GESTO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL Os papis assumidos pela GP so mltiplos. Eles devem ser operacionais e ao mesmo tempo estratgicos. Precisam ser polcia e parceiros simultaneamente. Para criar valor e obter resultados a GP deve focalizar no apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados da organizao. So eles: 1. administrao de estratgias de recursos humanos > como ajudar a impulsionar a estratgia organizacional 2. administrao da infra-estrutura da empresa > como oferecer uma base de servios organizao para sua eficincia 3. administrao da contribuio dos funcionrios > como ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios 4. administrao da transformao e da mudana > como ajudar na criao de uma organizao inovadora e criativa.

Foco no futuro estratgico Administrao de estratgias de RH Transformao e mudana

Foco nas pessoas Infra-estrutura da empresa Contribuio dos funcionrios

Foco nas pessoas

Foco no cotidiano ESTUDO DE CASO estratgico

A EMPRESA COLIBRI (fictcio) A Colibri uma das seis maiores empresas se consultoria e auditoria do mundo. Seus dirigentes acreditam que a sua vantagem estratgica no mercado a sua capacidade de se antecipar e atender as necessidades do cliente com mais eficincia que os concorrentes. Eles sabem que o capital intelectual representada pela competncia e dedicao de seus funcionrios o seu principal recursos para atender os clientes. A vice-presidente de formao, educao e recursos humanos da Colibri, com sede nos EUA, desenvolveu uma estratgia denominada Nexus para integrar a dedicao dos funcionrios com as iniciativas de atendimento ao cliente. A estratgia Nexus baseou-se em duas premissas bsicas: 1. o nosso pessoal o ativo mais importante de nosso cliente 2. queremos ser o empregador preferido pelos funcionrios que os nossos clientes escolheram O raciocnio se baseia no fato de que uma empresa de servios deve atender a elevados requisitos profissionais, como competitividade e colaborao, de maneira que a equipe de contrato (os funcionrios da Colibri que atendem a um determinado cliente) e a equipe do cliente devem compartilhar valores comuns. O trabalho do vice-presidente resultou em uma serie de oficinas de organizao cruzada, nas quais a equipe de contrato de Colibri e a equipe do cliente se renem para identificar valores comuns e definir comportamentos que cada um pode e deve desenvolver para atender o outro. Em seguida, criam uma nova estrutura de equipe cujo foco a criao de unidade em meio s fronteiras tradicionais. A partir dessas oficinas, foram criadas redes colaborativas de recursos atravs dos quais os funcionrios da Colibri se envolvem no atendimento aos clientes e se tornam capacitados a utilizar melhor os seus prprios talentos. Os profissionais de RH atuaram como parceiros estratgicos, respondendo a pergunta: Como criar uma organizao adequada para atingir os objetivos organizacionais? Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas

maneiras como alvos financeiros, misses, vises, intenes, aspiraes ou metas. Independente do contedo dos objetivos, deve-se criar uma organizao para que isto acontea. Quando os profissionais de RH atuam como parceiros estratgicos, eles trabalham com os gerentes de linha para instruir e gerir um processo que cria uma organizao capaz de atender s exigncias de seu negcio. Questes: 1. 2. 3. 4. 5. qual a orientao bsica da rea de RH da Colibri ? como a Colibri visualiza o seu pessoal ? Como a Colibri utiliza o seu pessoal em relao aos clientes ? at onde vo as fronteiras entre a Colibri e seus clientes ? qual o papel das pessoas na Colibri ?

AULA - 4

TEMAS Objetivos da Gesto de Pessoas e de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administrao de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejarem permanecer na organizao. H mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Tambm est em jogo a espcie e qualidade de vida que a

organizao e seus funcionrios levaro e a espcie de colaboradores que a organizao pretende manter. Os objetivos da Adm de RH derivam dos objetivos da organizao com um todo. Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto(como um bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionrios. Os principais objetivos da ARH so: criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos disponveis. POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a ao: referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e, por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. As polticas de GP variam enormemente conforme a organizao, devido aos seguintes fatores: Antecedentes histricos da organizao; Cultura organizacional e racionalidade; Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos etc.; Localizao geogrfica; Relaes com sindicatos; Polticas e restries governamentais. A longo prazo, as polticas de GP, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar s seguintes conseqncias: Aprimoramento das tcnicas de administrao de GP; Aplicao de sadios princpios de administrao, do topo base da organizao, principalmente no que se refere s necessidades de relaes humanas de boa qualidade; Adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do pessoal; reteno de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organizao;

 Garantia de segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e as oportunidades dentro da organizao; Obteno de efetiva participao dos empregados. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de RH deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais: 1) POLTICAS DE PROVISO (SUPRIMENTO) DE RECURSOS HUMANOS a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos), b) critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao, e c) como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia. 2) POLTICAS DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS a) Como determinar requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao, b) Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da organizao, e c) Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho. 3) POLTICAS DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS a) Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente a essas duas variveis. b) Critrios de remunerao indireta, programas de benefcios sociais, c) Como manter uma fora de trabalho motivada, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado, d) Critrios relativos as condies ambientais, de higiene e de segurana, e) Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal. 4) POLTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS a) Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao. b) Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos, visando o desenvolvimento do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao, e c) Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes.

5) POLTICAS DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao, e a) Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao. As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs delas, governa suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc. A partir das polticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que so cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organizao. Os procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao As polticas relacionadas com a GP devem ter as seguintes caractersticas: Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes muito grandes: Consistncia: ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam os nveis ou reas afetados; Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e execues, quando necessrios: Generalidade: ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva para toda a organizao; e Clareza e simplicidade: de definio e de entendimento.

AULA - 5 TEMAS Os Sistemas de Gesto de Pessoas. A relao dos sub-sistemas com a empresa.

OS SUBSISTEMAS/PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

Viso do autor Chiavenato Processo Proviso e Suprimento Atividades Pesquisa de Mercado Recrutamento & Seleo Integrao Anlise e Descrio de Cargos Aplicao Planejamento e Alocao de RH Plano de Carreira Avaliao de Desempenho Administrao de Salrios Plano de Benefcios Manuteno Sociais Higiene e Segurana do Trabalho Relaes Sindicais Treinamento & Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional Banco de Dados Monitorao e Controle Sistemas de Informao

Viso do autor Marras Subsistemas 1. Recrutamento & Seleo 2. Remunerao 3. Benefcios 4. Treinamento & Desenvolvimento 5. Avaliao de Desempenho 6. Departamento de Pessoal 7. Higiene e Segurana do Trabalho 8. Servios Gerais 9. Contencioso Trabalhista e Assistncia Social 10. Relaes Trabalhistas

Auditoria de RH Quadro cedido por Jos Monteiro Jr.

ARH COMO UM PROCESSO (Chiavenatto)

A ARH constituda de subsistemas (Marras) ou processos (Chiavenatto) interdependentes que so: Processo de proviso de recursos humanos: inclui planejamento de RH, pesquisa de mercado, mo-de-obra, recrutamento e seleo. Processo de aplicao de recursos humanos: inclui anlise e descrio de cargos, integrao ou induo, avaliao de mrito ou do desempenho, movimentao de pessoal ( tanto no sentido horizontal, vertical ou diagonal). Processo de manuteno de recursos humanos: inclui remunerao (administrao de salrios), planos de benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho, registros, controles de pessoal e relaes trabalhistas. Processo de desenvolvimento de recursos humanos: inclui treinamento e planos de desenvolvimento do pessoal. Processo de monitorao de recursos humanos: inclui banco de dados, sistema de informaes de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatsticas, registros, relatrios, mapas, e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

OS CINCO PROCESSOS/SUBSISTEMAS BSICOS NA ARH: PROCESSO / SUBSISTEMAS Proviso Aplicao OBJETIVO Quem ir trabalhar organizao ATIVIDADES ENVOLVIDAS na Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleo de pessoas O que as pessoas faro na Integrao de pessoas organizao Desenho de cargos Descrio e anlise dos cargos Avaliao de desempenho Como manter as pessoas Remunerao e compensao trabalhando na Benefcios e servios sociais organizao Higiene e Segurana do trabalho Relaes Sindicais

Manuteno

Desenvolvimento Como preparar e Treinamento desenvolver pessoas Desenvolvimento organizacional Monitorao Como saber o que so e o Banco de dados/sistemas de que fazem as pessoas informao- controles- freqnciaprodutividade- balano social

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a ao: referem-se s maneiras pelas quais a organizao

pretende lidar com seus membros e, por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. As polticas de RH variam enormemente conforme a organizao, devido aos seguintes fatores: Antecedentes histricos da organizao; Cultura organizacional e racionalidade; Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos etc.; Localizao geogrfica; Relaes com sindicatos; Polticas e restries governamentais. A longo prazo, as polticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar s seguintes conseqncias: Aprimoramento das tcnicas de administrao de RH; Aplicao de sadios princpios de administrao, do topo base da organizao, principalmente no que se refere s necessidades de relaes humanas de boa qualidade; Adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do pessoal; reteno de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organizao; Garantia de segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e as oportunidades dentro da organizao; Obteno de efetiva participao dos empregados. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de RH deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos principais: 3) POLTICAS DE PROVISO (SUPRIMENTO) DE RECURSOS HUMANOS a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos), b) critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao, e c) como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia. 4) POLTICAS DE APLICAO DE RECURSOS HUMANOS a) Como determinar requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais, fsicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao, b) Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da organizao, e

c) Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho. 3) POLTICAS DE MANUTENO DE RECURSOS HUMANOS f) Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, e posio da organizao frente a essas duas variveis. g) Critrios de remunerao indireta, programas de benefcios sociais, h) Como manter uma fora de trabalho motivada, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado, i) Critrios relativos as condies ambientais, de higiene e de segurana, j) Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal. 4) POLTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS d) Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao. e) Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazos, visando o desenvolvimento do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao, e f) Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes. 5) POLTICAS DE MONITORAO DE RECURSOS HUMANOS b) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao, e c) Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao. As polticas situam o cdigo de valores ticos da organizao que, atravs delas, governa suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc. A partir das polticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que so cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organizao. Os procedimentos constituem uma espcie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao No fundo, servem para guiar as pessoas na realizao desses objetivos. Visam dar consistncia execuo das atividades, garantindo um tratamento eqitativo para todos os funcionrios e um tratamento uniforme para todas as situaes. As polticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes caractersticas: Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar alteraes muito grandes: Consistncia: ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam os nveis ou reas afetados;

 Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correes, ajustamentos e execues, quando necessrios: Generalidade: ou seja, possibilidade de aplicao global e compreensiva para toda a organizao; e Clareza e simplicidade: de definio e de entendimento.

AULA - 6

TEMAS A pesquisa de mercado de pessoas e o recrutamento. Fontes de Recrutamento RECRUTAMENTO DE PESSOAL

CONCEITO: Recrutamento de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao objetivando municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. um subsistema de rea de RH responsvel pela : 1. captao e triagem de profissionais no mercado 2. seleo e encaminhamento de profissionais para a empresa

FONTES DE RECRUTAMENTO :

Todo processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma necessidade interna da empresa originada por motivos diversos : motivo de substituio motivo de aumento de quadro previsto motivo de aumento de quadro no previsto

Fontes de recrutamento so as instncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Pelo tipo de fonte o recrutamento divide-se em interno externo

1. Recrutamento interno : i. aquele que privilegia os prprios recursos da empresa. A divulgao das vagas em aberto feita para todos os funcionrios que queiram se candidatar ao processo, com as caractersticas exigidas para o cargo. Esta prtica funciona como instrumento na de desenvolvimento em que no s dos uma como trabalhadores, empresa, mas medida da proporciona organizao,

possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros da tambm prpria instrumento fortssimo de incentivo motivacional e de eficincia e baixo custo para o processo de recrutamento. A velocidade do processo de recrutamento e seleo otimizada ao extremo; O processo admissional e mais veloz, pois o candidato no necessita submeter-se a uma bateria total de testes, levantamento de informaes, exame mdico, etc. O novo funcionrio no precisa submeter-se ao treinamento introdutrio Os custos finais do recrutamento so quase zero A motivao do empregado escolhido e dos que o rodeiam atinge e supera os limites, sem esforo e sem custos Esta prtica abre perspectivas de multiplicao de oportunidades na movimentao em efeito escada. 2. Recrutamento externo:

i. o processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho e envolve tpicos importantes na deciso de R&S: Varivel tempo Varivel custo

3. Fontes de recrutamento: i. banco de dados interno: e empresa forma um banco de dados a partir do recebimento de curriculum-vitae no dia-a-dia; pode ser computadorizado com software para localizar candidatos no perfil desejado; ii. indicaes : informao interna e externa com indicao de terceiros ao longo do mercado de tgrabaho iii. cartazes internos e externos: painis onde se supe que haja muita demanda de profissionais com caractersticas do cargo; muito usado na construo civil, plaqueiros; iv. entidades diversas: entidades a custo zero (sindicatos, rgos do governo, bolsa emprego, universidades, CIEE, etc) v. consultorias de outplacement : recolocao de profissionais especializados desligados de outras empresas; trabalham com pessoas jurdicas; vi. consultoria de replacement : atendem pessoas fsicas disponveis no mercado para conseguir um novo emprego; o custo pago diretamente pelo profissional; vii. agencia de emprego: recrutam profissionais em geral at o nvel intermedirio; no trabalham com exclusividade; podem ser profissionais temporrios ou contratao efetiva e nos seus custos j esto embutidos todos os encargos sociais da legislao; viii. consultoria em recrutamento e seleo: trabalham com cargos do nvel mdio at alto padro das organizaes; os seus servios incluem uma metodologia de trabalho especfica com perfil do candidato, testes psicolgicos, laudos de candidatos e apresentao dos qualificados; garantia dos servios para substituio do funcionrio; exclusividade atravs de contrato e honorrios entre 15% e 35% do salrio anual do candidato. ix. headhunter : caadores de profissionais para cargos no topo da hierarquia organizacional; realizam contatos diretos com

candidatos

dentro

de

outras

organizaes

em

extrita

confidencialidade. x. Mdia: canais de comunicao (jornais, revistas, radio, televiso, internet, etc). atualmente a internet o canal mais rpido e utilizado por empresas e candidatos.

A FIRMA com Gene Hackman e Tom Cruise CONCEITOS-CHAVES: clima organizacional; planejamento de carreira : recrutamento e seleo: treinamento de integrao: gesto de empresas; servios especializados; abordagem poltica e cultural das organizaes; tica e responsabilidade social. O filme conta a histria de um brilhante e ambicioso advogado ( Tom Cruise ), recm-formado pela mais conceituada faculdade de direito do pas. Enfatiza os processos de recrutamento e seleo de colaboradores das empresas, principalmente aqueles de alto nvel. O advogado emprega-se em uma pequena, mas prspera firma de advocacia. A liderana exercida pelo diretor-presidente, principal gestor desse escritrio de advocacia, do tipo paternalista que objetiva transformar a firma em uma grande famlia para seus empregados. Ou seja, a empresa controlada, informalmente, pelos seus principais gestores, visando transform-la em uma irmandade composta pelos seus empregados, satisfeitos e submissos. Os problemas domsticos e familiares dos funcionrios so objetos de aparente preocupao do diretor-presidente e demais scios-diretores do escritrio de advocacia. De forma natural, mesmo sem estar consciente, o presidente da firma adota na prtica a abordagem das relaes humanas, desenvolvida no inicio do sculo XX por Elton Mayo na fbrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago, EUA. Este um enfoque conservador, ainda presente na administrao de recursos humanos das organizaes empresariais. Da noite para o dia, o advogado e sua esposa passam a ter um altssimo estilo de vida que jamais sonharam. Nesse momento vm a tona os negcios ilcitos encobertos pelas atividades legalmente desenvolvidas pela empresa. Mais de 30% do volume total do faturamento da firma so provenientes de atividades ilcitas. O agora experiente advogado enfrenta foras que no se detm diante de nada para proteger os interesses da firma. Ele sofre uma crise de identidade e decide atentar para questes ticas e de responsabilidade social corporativa, convergentes com sua escala de valores. Passagens do firme mostrando o controle paternalista exercido pela diretoria da firma sobre a famlia do personagem evidenciam o poder manipulador dessa prtica. Esse controle acabou se transformando em uma verdadeira invaso de

privacidade, chegando ao extremo de um sutil monitoramento atravs de cmeras e grampos telefnicos na prpria residncia do casal. Havia uma preocupao em passar um conceito de trabalho em uma grande famlia tanto internamente, junto aos colaboradores, quanto no plano externo, para promover institucionalmente uma imagem de organizao socialmente responsvel. A preocupao dos dirigentes da firma era demonstrar aos colaboradores e clientes algo que no existia. Ou seja, que imperava no escritrio de advocacia um saudvel ambiente organizacional de uma equipe que trabalhava com tica e responsabilidade social corporativa. uma lio de que as empresas com maior reconhecimento pela comunidade so aquelas que tm bom relacionamento com seus diferentes pblicos e, principalmente, com seus colaboradores. Isso inclui a qualidade na divulgao de informaes, a poltica de remunerao de dividendos e o retorno satisfatrio para os acionistas, alm da transparncia dos relatrios de atividades empresariais e dos balanos financeiros. RECRUTAMENTO E SELEO Inclui planejamento de RH, Pesquisa de mercado, Mo-de-obra e Recrutamento e Seleo. Conceito de Recrutamento Fontes de recrutamento Tcnicas de recrutamento Conceito de Seleo Tcnicas de Seleo A rea de RECRUTAMENTO E SELEO responsvel pela: Captao e triagem de profissionais no mercado Seleo e encaminhamento de profissionais para a rea requisitante. Todo processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de uma necessidade interna da organizao, originada por motivos diversos como por exemplo: Rotatividade (turn-over): Aumento de quadro planejado (aumento de produo, abertura de novas filiais, lanamento de um novo produto, reestruturao administrativa etc.). Aumento de quadro circunstancial emergencial - ( trata-se de motivos no planejados como por exemplo mudanas repentinas de mercado etc) Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em trazer para si novos colaboradores. Dessa forma, Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mnimas capazes de atender s necessidades da empresa. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, atravs da qual a empresa tem as suas portas sempre abertas ao pblico interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O incio do processo depende de deciso de linha, ou seja, de deciso do gerente. A rea de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestao de servios especializados. Muitas empresas adotam a chamada Requisio de Pessoal - RP- uma espcie de ordem de servio que o gerente encaminha rea de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente uma RP possui um campo especfico para registrar as

caractersticas mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salrios, esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informaes esto registradas em outro instrumento: Descrio de Cargo. A empresa que possui uma rea de Cargos e Salrios atuante e bem organizada favorece o processo de recrutamento e seleo, na medida em que permite uma abordagem mais profissional. De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de recrutamento dar incio ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte deciso dever ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento so as reas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mo de-obra) a serem exploradas. Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado; Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os profissionais que j atuam na empresa e que so possveis candidatos ao cargo oferecido Tanto o recrutamento interno quanto o externo oferecem vantagens e desvantagens: TIPO DE FONTE VANTAGENS Recrutamento - Mais rpido Interno - Mais econmico - Maior motivao para o pessoal - Proporciona carreira - Promove lealdade empresa - Desenvolve esprito sadio de competio entre pessoas - Aproveita investimentos de treinamento. Recrutamento -Traz sangue novo Externo empresa - Renova e enriquece o patrimnio humano da empresa. - Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora - Sacode o status quo da empresa. DESVANTAGENS - Exige potencial de desenvolvimento para promoes - Pode gerar conflito de interesses entre os funcionrios - Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no promovidos - No pode ser exclusivo, pois li mita o capital humano da empresa. - Processo lento e oneroso - Menos seguro e confivel que o recrutamento interno - Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas - Pode reduzir a lealdade empresa - Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio admitido com salrio mais elevado.

Existem tcnicas de recrutamento que visam a localizao e busca de candidatos no mercado. As mais utilizadas so: Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que so devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontnea de candidatos, a fim de no perder a atratividade. Apresentao de candidatos por parte de funcionrios (indicao)

Quadros de aviso na portaria Contatos com escolas e universidades Anncios em jornais Os anncios classificados em jornal dividem-se em: Anncio fechado aquele em que a empresa no se identifica nominalmente. Os interessados enviam um currculo para uma caixa postal, sob um cdigo especfico. Anncio aberto aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereo, nome da pessoa para contato e horrio para atendimento. Anncio semi-aberto assim denominado quando a empresa, embora identificando-se nominalmente, no fornece endereo para comparecimento, apenas solicita envio de currculos para anlise prvia. Exemplos de anncios retirados da Gazeta On-line Anncio fechado: ESCRITRIO de Contabilidade contrata Pessoa com experincia comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PERDCOMP. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicao: 22/05/2005 Anncio Aberto: AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa lder em seu segmento, produtos registrados conforme legislao em vigor, excelente aceitao no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ou s/experincia, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta bsica, comisso 30%, premiao semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2feira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Av.Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguar. Anncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simes / Aracruz recruta: Mecnico com exp. em hidrulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salrio compatvel, tiquet, plano de sade e hospedagem. Currculo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep. 29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicao: 22/05/2005 Agncias de emprego Prestam servios de recrutamento de profissionais, em geral de execuo at o nvel intermedirio da pirmide organizacional. Sua responsabilidade, salvo raras excees, restringe-se a enviar currculos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Normalmente no aplicam servios de psicologia. Honorrios: variam de 80 a 120% do salrio do profissional contratado, Consultoria em Recrutamento e Seleo Os consultores em R&S tm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agncias de emprego, no s por trabalharem especificamente com cargos que vo do nvel mdio ao nvel mdio alto da pirmide organizacional, como tambm pelas seguintes razes: Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se at a empresa-cliente, traa o perfil do candidato desejado; faz triagem de currculos; entrevista tcnica e psicolgica; aplica testes; emite laudos e encaminha trs ou quatro candidatos para apreciao do cliente.

Garantia dos servios: substituio do candidato escolhido caso este deixe a organizao ou seja demitido no perodo que pode variar de seis meses a um ano. Honorrios: variam entre 15 a 35% do total da remunerao anual do candidato admitido. Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajud-lo no processo de recolocao no mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e prepara o profissional para enfrentar o mercado. Geralmente s trabalham com pessoas jurdicas, isto , tm como clientes empresas e no pessoas fsicas. Honorrios: so cobrados das empresas e variam de um a trs salrios do profissional. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas fsicas. A metodologia de trabalho basicamente a mesma do modelo anterior e os honorrios giram em torno de um salrio do profissional. Headhunter o nome que se d aos profissionais caadores de cabea, numa traduo literal, ou caadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirmide organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasies muito especiais, com profissionais extremamente difceis de serem localizados.

AULA - 7 TEMAS Seleo de Pessoal: Conceitos O perfil do candidato

SELEO DE PESSOAL uma atividade do sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento. Todo processo de seleo baseia-se na anlise comparativa de :

Exigncias do cargo

Caractersticas do candidato

Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe sobre a pessoa. Os principais aspectos so: Execuo da tarefa em si Interdependncia com outras tarefas Interdependncia com outras pessoas Inteligncia geral Ateno concentrada para detalhes Aptido numrica Aptido verbal Aptido espacial Raciocnio indutivo ou dedutivo Ateno dispersa e abrangente Viso de conjunto Facilidade de coordenao Esprito de integrao Resistncia frustrao Iniciativa prpria Relacionamento humano Habilidade interpessoal Colaborao e cooperao Quociente emocional Liderana de pessoas Facilidade de comunicao

Identificao das caractersticas pessoais do candidato

O PROCESSO DE SELEO Para analise dos indivduos, o selecionador dispe de dois instrumentos: 1. entrevista de seleo 2. testes diversos de aferio ENTREVISTAS ESTRUTURADAS Mtodo que prev questes bsicas colocadas de forma padronizada e sistemtica, para comparao dos resultados entre os candidatos.

ENTREVISTAS ABERTAS No segue um padro ou no se prende a um planejamento. Apenas procura registrar fatos e informaes decorrentes do encontro, com as caractersticas de cada candidato.
apresentao Preparo Coleta de dados Analise comporta mental

Concesso de informaes

Aplicao de testes

Analise global

Laudo final

1. Apresentao: abertura de todo o processo; momento da chegada e da primeira impresso para ambas as partes 2. Preparo: momento de trabalhar o lado emocional do candidato; o entrevistador deve proporcionar uma tranqilidade ao candidato; 3. Coleta de dados: prospeco das informaes e dados pessoais do candidato que envolvem o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes) 4. Anlise comportamental: feita durante todo o processo, onde se coloca o candidato em situaes prticas ou provocantes, para perceber suas reaes; 5. Concesso de informaes: informar ao candidato todos os pontos referentes organizao (econmicos, sociais, mercado que atua, cultura, normas, etc) 6. Aplicao de testes: so instrumentos acessrios no processo de seleo; a. Testes prticos b. Testes situacionais c. Testes psicolgicos de aptido i. Mecnicas ii. Mentais iii. Visuais d. Testes psicolgicos de personalidade i. Wartegg ii. Roscharch iii. PMK iv. Machover

v. Da rvore e. Teste grafolgico f. Dinmica de grupo 7. Anlise global: informaes externas do histrico do candidato (SERASA, Antecedentes criminais, etc) 8. Laudo final: parecer final do R&S sobre o perfil dos candidatos finalistas para a aprovao final e contratao.

VANTAGENS DA ENTREVISTA Permite contato face a face com o candidato Proporciona interao direta com o candidato Focaliza o candidato como pessoa Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes

DESVANTAGENS DA ENTREVISTA Tcnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variao Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista Difcil comparar vrios candidatos entre si Exige treinamento do entrevistador Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas

O ENVOLVIMENTO DA GERNCIA E DA EQUIPE A Hewlett-Packard (HP) utiliza um dinmico processo de seleo feito em equipe e voltado para objetivos claros. Aps a pr-seleo inicial, cada candidato submetido a uma dezena de prolongadas entrevistas com dois ou trs gerentes de vrios nveis, vrios colegas e subordinados potenciais cada um deles dedicando uma ou duas horas a cada entrevistas. Se se trata de uma posio de gerncia a ser preenchida, o diretor da rea dedicara pelo menos a uma hora a cada um dos candidatos finais. Os entrevistadores quase sempre se concentram em traos que a maioria dos especialistas em seleo classificaria como emocionais ou impossveis de medir. Os entrevistadores se surpreendem pelo fato de que os entrevistadores no do muita importncia aos seus conhecimentos tcnicos. Pelo contrrio, eles se esforam para avaliar a capacidade dos entrevistados de trabalhar em equipe. Isso compreensvel em face da importncia do trabalho em equipes de projetos que trabalham sob presso na HP. O processo adotado pela HP pressupe duas razes sutis:

1. Uma srie de entrevistas demonstra que a empresa se interessa pelo candidato e pelo ambiente de trabalho a ponto de envolver empregados de todos os nveis no processo de seleo. Os candidatos so alvo de interesse e ateno. Ao longo desse cortejo, os candidatos tm a oportunidade de conhecer os valores que a empresa adota e que so compartilhados por todos os funcionrios. Aqueles que so selecionados comeam a trabalhar j embutidos nos princpios bsicos da HP que prprio processo seletivo lhe transmitiu. 2. O enorme investimento de tempo dos gerentes de linha e dos colegas tem uma conseqncia mais decisiva: atribui claramente aos gerentes e colegas responsabilidade direta de preencher adequadamente cada posio, isto requer tempo. E so eles que devem decidir duas coisas: Primeiro, quais os requisitos a privilegiar no processo ( como o bom tratamento dos clientes ou a preocupao com a qualidade e excelncia, por exemplo). Segundo, devem considerar sua escolha preparando o caminho do sucesso. Trata-se de critrio da prpria linha. Ela prpria planeja e executa o progresso. Com ou sem a ajuda da ARH. Seguindo essa diretriz, a seleo de pessoal torna-se muito importante para ficar exclusivamente nas mos de apenas alguns especialistas de RH. Os tcnicos e psiclogos podem ajudar o pessoal de linha a desenvolver as habilidades e tcnicas de entrevistar, passando de executores a consultores internos. E isso evita que os chefes de linha se sintam na dificuldade de defender um candidato a capacitado sob o seu ponto de vista, mas avaliado negativamente pelos testes de seleo. A mensagem clara e simples, conseguir que todos os funcionrios de linha concentrem sua busca em certos traos essenciais que sero teis para o mundo de amanh. O pressuposto implcito que todos os entrevistadores saibam quais so os valores da empresa. O que funciona na HP deve funcionar nas demais empresas: ordenar e fixar os valores da empresa e compartilha-los abertamente com todas as pessoas que participam do processo seletivo. Questes 1234Explique as bases do processo seletivo da HP Como voc definiria a filosofia de trabalho da HP? Qual sua opinio a respeito do processo seletivo da HP? Como voc participaria da seleo de pessoas em uma empresa assim ?

SELEO DE PESSOAL CONCEITO Seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. Para possibilitar essa anlise dos candidatos, o selecionador dispe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) Entrevista de seleo Aplicao de testes (Testes diversos de aferio) Dinmica de grupo Anlise global Laudo final

6) Exame Mdico 1- ENTREVISTAS DE SELEO A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos. Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleo aquele considerado mais importante. Os testes psicolgicos e demais testes esto sendo considerados elementos complementares prpria entrevista. Uma entrevista de seleo pode ser: No-estruturada Estruturada Entrevista No-Estruturada aquela que no segue um padro predeterminado ou no se prende a nenhum planejamento prvio de detalhes individuais.Procura apenas registrar fatos e informaes. Sua principal vantagem o aproveitamento individual dos momentos e caractersticas de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ngulos de anlises, sem se preocupar em seguir padres. Entrevista Estruturada Baseia-se em um mtodo previamente planejado. Esse mtodo prev questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemtica . Entre as vantagens que apresenta, destaca-se a possibilidade de melhor comparao de resultados entre candidatos, j que so feitas as mesmas questes para todos, tornando-se mais fcil comparar os resultados finais. O processo de entrevista estruturada na seleo apresenta as seguintes fases: Apresentao Preparo Coleta de dados Anlise comportamental Concesso de informaes

Apresentao a abertura de todo o processo. Costuma-se afirmar que o setor de recrutamento e seleo a sala de estar da empresa. Dessa forma importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educao e polidez. Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e, sem margem de dvida, pode-se afirmar que todo o processo seletivo depende do preparo que o entrevistador realizar para deixar o candidato mais tranqilo, mais vontade, diminuindo seus nveis de tenso e expectativa. Coleta de dados A coleta de dados a fase responsvel pela prospeco de todas as informaes e dados que compem a bagagem pessoal do indivduo. So quatro os campos de pesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar

1- Pessoal

2-Profissional

3-Educacional

4-Social

1- Idade, estado civil. 2- Nvel de energia 3- Grau motivacional atual 4- Nivel de Q.I e Q.E. 5- Perfil psicolgico de personalidade 6- Principais aptides e potencialidades 1- Perfil das empresas anteriores 2- Cargos ocupados 3- Estabilidade 4- Realizaes ou resultados obtidos 5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes 6- membro de alguma associao ou sindicato? 1- Qualidade das escolas bsicas freqentadas 2- Nvel de formao 3- Ps-graduao (lato ou stricto-sensu) 4-Trabalhos ou pesquisas concludos 5- Idiomas 6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras etc. 1- Clubes e igrejas que freqenta 2- Esportes praticados 3- Hobbies 4- membro de alguma associao para fins sociais? 5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqncia de encontros? 6- Qual o seu fim de semana predileto? 7- Como planejou e efetivou as ultimas trs frias?

Perguntas mais comuns: Por que est interessado neste cargo? Quais so suas ambies profissionais? Quais so seus pontos fortes? Quais so seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual. ? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Voc est satisfeito com sua carreira? Quais so seus hobbies? Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informaes que so do real interesse para a composio de um quadro de anlise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de caractersticas exigidas pelo cargo e pela empresa. Anlise comportamental A anlise comportamental deve estar presente em todos os momentos do processo seletivo. A partir da apresentao o entrevistador j deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as aes ou reaes (verbais e no-verbais).

O entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas caractersticas que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente s exigncias do cargo. A concesso de informaes Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informaes referentes empresa e ao cargo a ser preenchido. importante deixar claro os contornos econmicos, financeiros, fsicos e humanos da organizao, bem como seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. 2- Aplicao de testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleo de pessoal. Quanto finalidade, os seguintes tipos so os mais utilizados: Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho. utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros etc), muitas empresas o adotam tambm para aferir pessoal mensalista (de escritrio) em tarefas como digitao, atendimento, registros contbeis etc). Teste situacional: tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situaes problemticas para avaliar a rapidez e eficcia na tomada de decises. Teste psicolgico: permite prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especificas do indivduo. Podem ser divididos em: -De aptido: avalia caractersticas naturais dos candidatos.Exemplos: Testes de aptides mecnicas Testes de aptides visuais -De personalidade: so utilizados para conhecer o sistema endgeno dos indivduos , formado por caractersticas unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Os mais utilizados so: Warteg, Rorscharch, PMK e outros Teste grafolgico Anlise da escrita (grafia) individual, atravs da qual pode-se concluir sobre dezenas de traos da personalidade. O candidato escreve numa folha em branco, uma redao de 20 linhas ou mais, assinando ao final. So interpretadas diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade e outras. O contedo da redao no levado em conta. 3- Dinmica de Grupo Os candidatos so reunidos numa sala onde, sob a coordenao de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores) sero submetidos, a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado. 4- Anlise global Uma vez terminados todos os passos anteriores chegado o momento de realizar uma pesquisa de informaes histricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. Muitas empresas contratam escritrios especializados para realizar o levantamento de informaes cadastrais do candidato, por exemplo: empresas anteriores, onde o candidato j trabalhou, referncias pessoais, SPC e Serasa etc.

De posse de todas as informaes necessrias o entrevistador poder realizar uma anlise global do perfil dos candidatos em seleo. 5-Laudo final a sntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da rea de R&S recebe o parecer final que pontua o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrncia das avaliaes realizadas. O grande papel do setor de R&S escolher previamente os candidatos que iro para a entrevista tcnica que ser realizada pelo requisitante e esse dever tomar a deciso da contratao. Para finalizar o processo, o candidato deve passar por uma avaliao mdica para s depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentao, para efetuar os registros legais. 6-Exame Mdico O exame mdico dever ser realizado por um clinico geral (de preferncia um especialista em medicina do trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de sade geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou no. 7-Registro de admisso Como ltimo passo, o candidato dever dirigir-se ao departamento pessoal com toda a documentao, para que sejam tomadas todas as providncias para tornar-se um empregado da empresa.

AULA 8 TEMAS O desenho de cargos anlise e descrio de cargos Requisitos bsicos da fora de trabalho para o desenvolvimento de atividades.

ANALISE DE CARGOS o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funes que compem um cargo, estudando-lhe os contornos do que, como, e para que se faz, registrando todas as exigncias em termos de caractersticas exigidas. A metodologia de trabalho na execuo do levantamento de dados para a realizao da analise de cargos consiste: Observao in loco Entrevista com o ocupante do cargo

Questionrio Mtodos combinados

reas de anlise : 1. requisitos mentais 2. requisitos fsicos 3. responsabilidades 4. condies de trabalho Requisitos fundamentais : o que o ocupante faz... como o ocupante faz... por que o ocupante faz...

DESCRIO DE CARGOS o processo de sintetizao das informaes recebidas e prospectadas, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rpido e fcil acesso ao desenho de cada um dos cargos da empresa. Alm da descrio das tarefas, registra-se os diversos requisitos exigidos pelo cargo: escolaridade, experincia, responabilidades, condies de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos,

etc.

A HISTRIA DE UMA FRAUDE: O CASO ENRON CONCEITOS-CHAVE: planejamento de carreira; recrutamento e seleo; treinamento de integrao; estratgia de cargos e salrios; clima organizacional; globalizao e internacionalizao dos mercados; escola das relaes humanas; governana corporativa; tica e responsabilidade social. O filme ilustra a administrao de recursos humanos na forma tradicional. Uma das empresas de energia lderes dos EUA, a Enron, mantinha-se no seu topo graas ao lucros inflados artificialmente, o que fazia com que suas aes fossem progressivamente valorizadas na bolsa de valores de Wall Street. Com isso, o patrimnio da empresa estava sempre acima da mdia do mercado, permitindo que acionistas, diretores e empregados tivessem sua riqueza pessoal aumentada

constantemente, o que fez com que o ex-presidente da Enron, Kenneth Lay, se entusiasmasse com a organizao desde o primeiro dia de sua vida de enronita. A Enron selecionava seus funcionrios entre os melhores formandos em economia e administrao das melhores escola de negcios dos EUA e da Inglaterra ( Harvard Business School e London School of Economics ). Esse procedimento, permitia que a indicao (QI) de pessoas influentes ligadas aos principais gestores de organizao fosse o fator decisivo na escolha dos futuros colaboradores. A admisso de Kenneth foi um exemplo. Ele passou por um treinamento de integrao que tornava o recm-admitido empolgado com a empresa , fazendo-o vestir a camisa da empresa, um processo que levava a pessoa a enronizar-se. A remunerao era baseada em um salrio fixo mais bnus ( as aes da empresa eram concedidas ao final de cada fechamento de balano), calculado em funo da produtividade e, primordialmente, dos negcios que cada colaborador fechava. Isso provocava competio entre os funcionrios, que valorizavam seus ganhos financeiros em detrimento de um bom ambiente de trabalho. A avaliao de desempenho e carreira de cada colaborador girava em torno do Formulrio de Reviso, uma maneira de verificar a performance individual para fins de promoo e ascenso profissional. Para que os negcios da Enro continuassem em sua permanente escalada de valorizao do mercado acionrio, tornava-se necessrio que o presidente e o diretor financeiro negociassem com polticos influentes do pas, com a mdia formadora de opinio e principalmente com a Arthur Andersen & Auditores Associados, uma das maiores firmas de auditoria do mundo, para que avaliasse e desse credibilidade a seus balanos manipulados, por meio dos quais a Enron inflava artificialmente sua projeo de lucros. Com a revelao da fraude empresarial, pela Comisso Nacional de Fiscalizao da Bolsa de Valores, a Enron fechou suas portas, colocando na rua milhares de pessoas que confiaram na organizao e nela depositaram suas economias e futuro profissional. Esse filme mostra ( na forma de antimodelo ) dramaticamente como no deve se todo ciclo de gesto; desde recrutamento, seleo, contratao, treinamento e estratgias de remunerao salarial, passando por crenas, valores e clima organizacional, at o desligamento de pessoas da organizao. AVALIAO DE CARGOS Avaliao de cargos um trabalho de carter essencialmente matemtico e de julgamento. Os passos para essa fase so: Escolha dos fatores Montagem do manual de avaliao Montagem da tabela de avaliao Determinao dos pesos e tratamento estatstico Criao do formulrio de avaliao Avaliao de cargo por cargo Tabela de classificao de cargos Os fatores de avaliao dividem-se em trs grupos de analise Requisitos mentais Escolaridade

Experincia Complexidade Habilidades analticas Criatividade Preciso Julgamento e iniciativa Planejamento Requisitos fsicos Esforo fsico Habilidade manual Fadiga mental/visual Concentrao Monotonia Presso do trabalho Presso emocional Responsabilidades Por material ou produto Por ferramentas/equipamentos Por erros Por valores Por contatos Por subordinados Por dados confidenciais

A tabela de avaliao de cargos construda para se dar valores numricos aos fatores de avaliao do cargo e pode ser feita da seguinte maneira: Consenso do comit > opinio dos membros Ponderao estatstica > formulas estatsticas PESQUISA DE SALRIOS um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs de coleta de tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados num determinado mercado. Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial: Consultando peridicos ou revistas especializadas (no confivel) Realizando a prpria pesquisa Encomendando uma pesquisa num instituto competente A escolha dos cargos : Deve-se inserir apenas as chamados cargos-chaves ou cargos comuns, aqueles que so encontrados com facilidade no mercado e representam uma amostra vlida A escolha das empresas: Deve-se basear nos parmetros: o Regio geo-economica o Segmento da empresa

o o o o o

Tipo de estrutura salarial Poltica salarial Numero de funcionrios Tipo de mo de obra Porte da empresa

POLITICA SALARIAL o instrumento pelo qual a empresa determina os parmetros que deseja imprimir, fixando condies e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. A poltica de remunerao um trabalho da cpula organizacional e contempla normalmente: As estruturas salariais o Classificao e faixas de cargos o Faixas salariais Aumentos de mrito Promoes Pesquisas salariais Reajustes gerais Reviso das descries Novos cargos Decises gerais

ESTUDO DE CASO TEMA: COMO NEGOCIAR UM PEDIDO DE AUMENTO SALARIAL

Como empresa multinacional de grande porte, Luminis Corporation conta com uma equipe de RH extremamente sofisticada, para assessorar uma estrutura de mais de 5000 funcionrios. Considere-se, desde j, inserido neste contexto organizacional e assuma a posio de Administrador responsvel pela rea de Remunerao. No ano passado, voc contratou uma consultoria especializada em remunerao e implementou no mbito de toda empresa um programa de cargos e salrios com estruturas especficas para horistas, mensalistas e executivos; tratou de criar polticas , normas e procedimentos para reger aqueles dispositivos e desde a sua instalao voc somente ouviu elogios e percebeu satisfao em todos os nveis. A equidade do sistema vem sendo mantida atravs de um plano de avaliao de desempenho bem administrado e gerido por todas as liderana da empresa. Sob sua orientao. Contudo, ontem, o Renato Gerente Comercial da empresa foi at sua sala e, mostrando-se nervoso e inflexvel, insistiu com voc para obter um aumento especial para os seus representantes de vendas, contrariando as prticas e a poltica da empresa, alegando que alguns concorrentes, no mercado, estariam remunerando esses cargos com salrios bem mais alto do que o da Luminis e que,

com essa poltica, ele, Renato, iria perder seus melhores profissionais para concorrncia. Para lhe pressionar ainda mais, Renato terminou dizendo: se voc no der um jeito nesse problema, vou levar esse pedido diretamente ao Presidente, pois no posso mais esperar.

Crie argumentos, no sentido de manter a situao, para no ceder ao pedido de Renato e sustentar a sua posio num eventual confronto junto ao Presidente Tente achar uma sada que atenda ambos os lados.

AULA 9 TEMAS Planejamento de carreiras.

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e mais complexos. um processo formalizado e seqencial que visa o encarreiramento dos funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, avaliao de desempenho, T&D e planejamento de RH. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so : Avaliao organizacional Centros de avaliao Testes psicolgicos Avaliao de desempenho Provises de promoo Planejamento de RH COMPATIBILIDADE Auto avaliao Descrio dos cargos Manuais de carreira Wokshops s/ planejamento de carreiras

Planejamento de sucesso

1. centros de avaliao : tcnicas de seleo de talentos, entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas. Estes centros ajudam nas foras e fraquezas dos candidatos e na compreenso de suas habilidades, direcionando suas carreiras 2. testes psicolgicos : servem para compreender melhor seus interesses 3. avaliao de desempenho: acompanha o desempenho nas atividades e desafios profissionais 4. provises de promoo : so julgamentos quanto ao avano do potencial dos empregados. Identificam pessoas potenciais e ajuda na melhoria do conhecimento e experincias 5. planejamento de sucesso : preparo das pessoas para preender posies mais complexas. Alm dessas ferramentas necessria a orientao aos funcionrios : aconselhamento individual (entrevistas) servios de informao aos funcionrios (divulgao de vagas) inventrios de habilidades (banco de dados das habilidades) mapas de carreiras (organograma)

Carreira a mobilizao ocupacional, o caminho a ser trilhado por um profissional, ou seja, um caminho estruturado e organizado no tempo e no espao que pode ser percorrido por algum. Carreira so as seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. O papel da pessoa na gesto da carreira A empresa cada vez mais est preocupada em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. Dois motivos direcionam tal caminho: A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas redefinio do perfil exigido de seus recursos humanos; estmulo para que as pessoas planejem suas carreiras, tornando-as mais empreendedoras.

A ausncia de um projeto profissional leva as pessoas a situaes de riscos Armadilhas profissionais trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos; Falta de foco; Alternativas restritas viso limitada das alternativas de desenvolvimento profissional. Estabelecimento de um projeto profissional Manuais de autopreenchimento Workshops de planejamento de carreira Suporte de consultores especializados Etapas para a construo de um projeto profissional Autoconhecimento: o saber-se, o conhecer-se, o olhar-se Conhecimento do mercado Objetivos de carreira Estratgias de carreira Plano de ao Acompanhamento do plano O papel da empresa na gesto de carreira Sistema de Administrao de Carreira Princpios: o sistema deve ter princpios que representam os compromissos acordados entre a empresa e as pessoas; Estrutura de carreira: a estrutura de carreira define a sucesso de posies, sua valorizao e seus requisitos de acesso; Instrumentos de gesto: estes do suporte relao contnua entre as pessoas e a empresa; Definio de papis. Efetividade da carreira da pessoa e da empresa Plano de Carreira Uma nova perspectiva de Carreira Objetivo Definio Por que Carreira sem Fronteiras? Metfora da Carreira Perfil do Professor Doze passos para Aprendizagem Criativa Definio de Carreira De acordo com Martins (2001), etimologicamente, a palavra carreira originase do latim via carraria, ou estrada para carros. No Sculo XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetria de vida profissional. At recentemente, relacionada a estrutura organizacional ou ocupaes. O indivduo iniciava uma dessas carreiras (estradas pr-existentes), sabendo, de antemo, o que esperar do percurso. Carreira no passado:

 Como linear e vertical; Os trabalhadores possuam maior estabilidade no emprego Oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino Principais causas do declnio da carreira tradicional: penetrao crescente das mulheres no mercado de trabalho; elevao dos graus de instruo; afirmao dos direitos dos indivduos; globalizao da economia, competitividade e turbulncia ambiental; necessidade de mudana nas organizaes e flexibilizao do trabalho. Fatores como os avanos na tecnologia e a maior diversidade da fora de trabalho. Como a Carreira vista: Oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino e do sexo feminino; Pertencente a grupos sociais variados; A progresso na carreira descontnua; Mais horizontal do que vertical; Maior instabilidade. Tendncias: De acordo com Baruch (2004), a gerao atual testemunha o desaparecimento de limites em vrias faces da vida, e as implicaes sobre as carreiras so que elas se tornam multidirecionais. Em uma perspectiva considerada moderna, por esse autor, a carreira vista como um processo de desenvolvimento do empregado por meio de uma trajetria de experincia e empregos em uma ou mais organizaes (BARUCH e ROSENSTEIN, 1992). Transio no sistema de carreira linear para um sistema multidirecional de carreira. No contexto da globalizao com as incertezas e ambigidades do ambiente provocaram mudanas na carreira e nas relaes de trabalho. A carreira aparece como autogerenciamento, deixou de ser a ascenso, tornando-se mais independente dos contratos formais; As relaes de trabalho ganham mais autonomia decorrente da imprevisibilidade e flexibilidade; autocontrole, estruturas em equipes interdependentes e o vnculo empregatcio deixaram de ser o foco de ateno para as empresa e trabalhadores. Transio I: Do passado Hierarquia altamente estruturada rgida ou linear, conhecido como a escalada na hierarquia organizacional significando promoo. Para o futuro Organizaes sem fronteiras de onde emergiram as carreiras sem fronteiras, flexveis, sem regras definidas para atingir o sucesso. O sucesso passou a ser relativo, pode ser entendido como satisfao interior, equilbrio na vida, autonomia e liberdade alm de outras medidas de percepo pessoal. Transio II:

 Carreira linear comparado a escalada de uma montanha. No planalto esto aqueles considerados fracassados. Carreira linear comparada a existncia de uma simples direo para a promoo e a rigidez do sistema. Carreira multidirecional leva em considerao a viso completa do cenrio. No cume est a elite onde todos aspiram chegar. Voc pode escolher a montanha uma colina ou vagar pelas plancies. Voc dirige sua prpria carreira criando uma nova trajetria quando e onde se sentir correto. Seleciona qualquer direo que queira seguir e se sente capacitado em alcanar desenvolvimento pessoal. Voc define o seu sucesso. Transio III: A carreira numa perspectiva tradicional, pode ser vista como um ajustamento do indivduo a uma ocupao escolhida ou imagem que dela possui e esse processo de ajustamento implica critrios dos quais nasce a noo de hierarquia ou de seqncia de papis com maiores responsabilidades dentro de uma ocupao. (LANDAU e HAMMER, 1986; BASTOS, 1997). Histrico Mudana na carreira: a terminologia Carreiras tornaram-se mais abertas e diversas e menos estruturadas e controladas pelos empregadores. carreiras inteligentes - empregabilidade mais do que emprego seguro. Por que Carreiras sem Fronteiras? Novos padres de produo e consumo; Aumento do setor de servios. Contnuo progresso tecnolgico. Estes aumentos pedem novas tendncias, novos caminhos e mesmo reestruturao do mercado de trabalho como um todo. Crescimento de profissionais altamente qualificados. Diversidades adicionais com implicaes para opes de carreira. Antes a contratao e trajetrias de carreiras eram restritas a um grupo somente (por exemplo, altas posies de gerenciamento eram preenchidas por homens brancos). Agora esto abertas para muitos. Novas alternativas para os acordos de trabalho como telecomunicaes (trabalho em casa) e trabalho virtual. MODELOS DE CARREIRA Modelo tradicional Um homem pertencente aos grupos socialmente dominantes progresso linear vertical estabilidade Metfora de Carreira Modelo moderno Um homem e/ou uma mulher pertencente aos grupos sociais variados progresso descontnua horizontal e vertical instabilidade Fonte: CHANLAT, 1995

(do casamento para uma ligao condicional) No passado a demisso se parecia a um divrcio, com toda a dor e sofrimento que envolvia e tambm o estigma que seguia. Hoje, as relaes de trabalho tornaram-se uma ligao mais condicional. A nica maneira de formar casais tambm mudou para um conjunto de opes mais flexvel, nem todas elas significando um forte compromisso de unio de vida longa.

ESTUDO DE CASO: WALL STREET: Poder e Cobia, com Michael Douglas, Martins Sheen Conceitos-chave: planejamento de carreira O enredo deste filme est focalizado em uma corretora de valores onde Bud Fox, um de seus executivos de contas, resolve se tornar um profissional bem-sucedido. A empresa adota um planejamento de carreira hierarquizado: corretor de aes, executivo de contas, gerente de fundos, supervisor, scio snior e diretor. Bud como todo mundo recm-admitido, assume o primeiro cargo na hierarquia, ou seja, a funo de corretor de contas. Sua escalada pelas diferentes posies do plano de carreira ir depender do processo de avaliao de desempenho conduzido pelo seu superior hierrquico. O processo de avaliao prev o preenchimento de uma ficha de avaliao pelo chefe de Bud, e como todo procedimento de avaliao, possui um componente subjetivo, pois depende significativamente da vontade e estado psicolgico do avaliador. Nessa empresa a avaliao de desempenho conduzida de forma desumana, prevalecendo apenas o cumprimento ou no das metas (quotas de vendas) estipuladas peara o perodo. No caso de no-cumprimento desses objetivos, o funcionrio simplesmente desligado e substitudo por outro. Para o cargo mais baixo na hierarquia, o candidato recrutado externamente, enquanto o preenchimento de outros cargos feito por meio de recrutamento interno, na forma de promoo. Em uma empresa com uma sadia poltica de recursos humanos, o resultado da avaliao de desempenho pode ser de trs tipos. Quando a avaliao favorvel, o funcionrio pode ser promovido ou ter um adicional financeiro em seus salrio. No caso de ser desfavorvel, o funcionrio pode ser designado para um programa de treinamento para adquirir a capacitao necessria funo. E na terceira situao, o funcionrio pode ser transferido para outro cargo, mais compatvel com suas atuais habilidades e competncias. A corretora de valores pertence ao setor de instituies financeiras. O filme mostra os efeitos da globalizao dos mercados de capitais. Bud tem uma certa admirao profissional pelo megainvestidor Gordon, que se impressiona com o desempenho do corretor e aos poucos o transforma em seu assessor de confiana. Ensina-lhe todas as nuances do mercado de capitais. Bud se deixa levar pela ambio e esquece as normas de conduta tica e de responsabilidade social, preocupando-se apenas em fazer fortuna. De maneira anti-tica, Bud obtm informaes privilegiadas que o fazem conquistar o megainvestidor como nova conta da corretora, e com isso, consegue uma promoo. Bud convence Gekko a investir e assumir o controle acionrio da Blue Star, uma empresa area. Aps incorporar a companhia area, Gekko resolve se desfazer de seus ativos, desmobilizando os equipamentos/avies para vender a empresa em partes e provocando com isso, a demisso de todos os funcionrios.

o inicio de uma escalada de processos de aquisio de controle acionrio de empresas deficitrias. Essas transformaes financeiras, visando apenas o lucro, provocam demisses e liquidaes de empresas. Gekko, o financista, seguidor da filosofia de negcios e estratgia empresarial. O filme uma lio de recursos humanos em termos do que no devem ser planejamento de carreira, avaliao de desempenho e estratgias de cargo e salrios. Mostra, ainda, os bastidores do poder e o aspecto predatrio do processo de aquisio, fuso, ciso e incorporao de empresas.

AULA - 10 TEMAS Avaliao de Desempenho Conceitos. Responsabilidades.

CONCEITO DE DESEMPENHO HUMANO

Desempenho Humano o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada. diretamente proporcional a duas condies humanas: 1. o querer fazer, que representa o desejo de realizar 2. o saber fazer, a condio cognitiva e experiencial que possibilita o individuo a realizar a tarefa.

CONCEITO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Avaliao de Desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades, etc)

OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Foi

criada para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados

durante sua permanncia na organizao e para medir o nvel do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Identificar os empregados que necessitam de aperfeioamento Definir o grau de contribuio ( individual ou grupal) nos resultados da empresa Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados Fornecer feedback aos empregados Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias

Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho : 1. Por que avaliar o desempenho ? Para fundamentar aumentos salariais, promoes, demisses Comunicar ao funcionrio seu desempenho e possveis mudanas no CHA Permite ao funcionrio saber o que o chefe pensa a seu respeito (CHA)

2. Que desempenho deve ser avaliado ? Desempenho dentro do cargo Alcance de metas e objetivos da empresa

3. Como avaliar o desempenho ? Mtodos tradicionais = a. Escalas grficas b. Escalas foradas c. Pesquisa de campo 360 d. Incidentes crticos e. Comparao aos pares Mtodos modernos = a. Administrao por objetivos APO

4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho ? Auto-avaliao de desempenho O gerente O individuo e o gerente A equipe de trabalho 360 Avaliao para cima Comisso de avaliao O rgo de RH

5. Quando avaliar o desempenho ? Momento da avaliao = a. Anual b. Aps um ciclo de aprendizagem c. Aps um processo de DO 6. Como comunicar a avaliao do desempenho ? Feedback dos resultados Aplicao dos resultados

GRUPO AO VIVO Defender a idia de que a Avaliao de Desempenho serve de instrumento para enquadramento do funcionrio s metas da empresa. Se este no corresponder aos objetivos da empresa e for REPROVADO na sua avaliao, deve ser DEMITIDO para no prejudicar as diretrizes da organizao. Defender a idia de que a Avaliao de Desempenho serve de instrumento para ajudar o funcionrio no desenvolvimento do CHA e a empresa deve dar oportunidades ao funcionrio at que ele corresponda s metas e objetivos da organizao.

ESTUDO DE CASO = AULA 8

As organizaes estabelecem padres ou critrios para monitorar e avaliar o seu desempenho. Algumas fixam um nmero mximo de rejeies como medida de qualidade. Outras adotam o nmero de vezes que a data de entrega foi atendida como medida de pontualidade. A American Airlines, por exemplo, estabelece dois padres especficos para o desempenho do pessoal operacional nos aeroportos de TODO O MUNDO . Pontualidade de 95% nos horrios programados de chegada dos vos Os possveis atrasos de vos no devem ultrapassar 15 minutos Espera de menos de cinco minutos para 85% dos passageiros no atendimento do check-in nos aeroportos.

QUESTO : Dada a situao dos aeroportos brasileiros, estes critrios ficariam comprometidos na avaliao de desempenho do pessoal operacional . Porm, como a Avaliao de Desempenho NICA no mundo todo para os funcionrios da American Airlines: como voc aplicaria esta avaliao de desempenho, sem prejudicar os funcionrios no Brasil e tambm no abrir precedentes para os funcionrios do exterior ? 8 Aula Aplicao - Avaliao de Desempenho Manuteno - Benefcios AVALIAO DE DESEMPENHO O que Avaliao de Desempenho ? um instrumento gerEncial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos em termos de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc. Objetivos da Avaliao de Desempenho ___/___/___

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento. Definir o grau de contribuio individual ou grupal nos resultados da empresa. Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. Fornecer feedback aos empregados. Subsidiar programas de promoes, transferncia e mrito. trs campos

Campo de Abrangncia da Avaliao de Desempenho Programa de Avaliao de Desempenho procura mensurar organizacionais:

Campo de Resultados est relacionado as metas de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numrico explicito na meta e no resultado a ser alcanado) e qualitativamente (refere-se aos parmetros de exigncia, do que aceito e que foi pr-fixado). Campo do Conhecimento avaliao do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informaes que lhe proposto. Campo do Comportamento est relacionado a mensurao dos valores, das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padres culturais prdefinidos pela empresa e s responsabilidades que lhe so conferidas para exercer suas funes dentro ou fora da organizao. Mtodos de Avaliao de Desempenho Existem vrios mtodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizaes. Entre eles, destacam-se os seguintes: escalas grficas - avaliao de um grupo de fatores daquilo que a organizao define como desempenho . Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles est normalmente dividido em graus, numa escala desde um mnimo at um mximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numrico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo. Incidentes crticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas sries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador dever assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. Mtodo de escolha forada avalia o desempenho ou a atuao por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe forem atribudas. Essas frases esto presentes no instrumento de avaliao em blocos e a estes so atribudos valores diferenciados, possibilitando a discriminao. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questes, no poder ,manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forada obriga (fora) o

avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e no a personalidade do avaliado. Mtodo de 360 graus tem encontrado atualmente uma maior aceitao por parte das organizaes brasileiras. Est identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Avaliao por Competncias - Mtodo bastante objetivo, pois se baseia na aquisio de competncias pelo avaliado. So estabelecidas as competncias a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o prximo perodo. Competncia Pessoal: Aquisio de novos e diferentes conhecimentos E habilidades para a funo. Competncia Tecnolgica ou Metodolgica: Aquisio de tcnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo, Resoluo de problemas, liderana, iniciativa, etc (desenvolvimento). Competncias Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos, trabalho em equipe, cooperao, flexibilidade, negociao, comunicao verbal, etc. Compromisso de ao conjunta importante pensar num programa de avaliao de desempenho em que seja uma ao conjunta entre avaliador e avaliado, com transparncia, objetividade e argumentos slidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no perodo passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um perodo futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. Outro aspecto do compromisso conjunto o de estabelecer formalmente um plano de ao sobre o que as partes acordarem para o perodo seguinte.

RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados.

Para isso o responsvel deve: Visualizar amplamente a organizao em que trabalha Compreender o comportamento humano, suas motivaes e limitaes Identificar necessidades de correes e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionrios auto- avaliao e autodesenvolvimento pessoal e profissional

ATENO Para que ocorra uma mudana no desempenho/comportamento, necessria a participao tanto do chefe quanto do funcionrio nesse processo.

A chefia imediata dever perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto com o funcionrio, analisar as condies que podem promover a mudana. Para colocar em prtica todas essas informaes, importante saber:

COMO E QUANDO FAZER A AVALIAO A avaliao de desempenho e de potencial de desenvolvimento pode ocorrer em duas situaes: 1 PERMANENTE ou INFORMAL realizada quando a chefia imediata analisa as reaes, atos, comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionrios, no dia a dia. 2 PERIDICA ou FORMAL realizada quando a empresa exige que a chefia apresente, formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionrios, baseado em critrios previamente estabelecidos. O funcionrio dever estar ciente desses critrios, bem como, da periodicidade e dos resultados obtidos.

Em ambos os casos, para que uma avaliao de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna- se necessrio discutir com os funcionrios os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos mesmos, explicando suas razes.

A observao do desempenho deve ser uma atitude constante, contnua; um estado de esprito que, constantemente, a chefia deve desenvolver. A chefia deve dizer, a todo momento que se fizer necessrio, se o desempenho do funcionrio est correspondendo s suas expectativas, assim como do cargo e da empresa. Caso contrrio, o funcionrio continuar com mau desempenho, pois no sabe da avaliao feita por sua chefia.

Assim como os funcionrios que apresentam desempenho deficiente sero acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho tambm devero receber ateno e cuidados de sua parte. Se isso no ocorrer, eles podero perder o estmulo para o trabalho e, conseqentemente, no vir a executar suas tarefas a contento.

Portanto, esteja atento para algumas INFORMAES IMPORTANTES

Qualquer funcionrio ressente-se da falta de reconhecimento. A avaliao quando no bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionrio a apresentar uma atitude de resistncia em aceit-la. Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsvel pela avaliao ter condies de esclarecer os fatos que esto dificultando o desenvolvimento profissional do funcionrio, bem como, indicar qual a soluo mais indicada para o caso.

Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo: Definindo o grau de contribuio de cada funcionrio; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;

 Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que tm condies de ocupar outras funes de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionrio em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionrios que precisam de aperfeioamento em determinadas reas de seu trabalho; Elaborando planos de ao para desempenhos insatisfatrios; Oferecendo oportunidades para que o funcionrio conhea seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficincias; Assegurando a continuidade e manuteno do programa de avaliao, atravs da anlise de resultados;

A avaliao um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa.

Resumo dos objetivos/conseqncias da Avaliao do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento: Conhecer as condies de trabalho e de desenvolvimento do funcionrio; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relao ao trabalho desenvolvido pelo funcionrio, e Subsidiar processos/decises administrativas: 1 Promoes 2 Transferncias 3 Treinamentos 4 Aumentos Salariais 5 Desligamento (texto extrado e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. , So Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181).

AULA 11 TEMAS Benefcios e Servios Sociais.

BENEFICIOS E SERVIOS SOCIAIS Denomina-se benefcios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado. Planos de benefcios flexveis Os planos flexveis de benefcios, adotados mais recentemente por organizaes de paises desenvolvidos, so aqueles em que os empregados tem a opo de escolher entre os benefcios disponveis aqueles que acham mais interessantes. Tipos de benefcios Benefcios compulsrios: so aqueles que a empresa concede aos seus empregados em atendimento s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou convenes coletivas de trabalho: o 13 salrio o Frias o Salrio-familia o Salrio-maternidade Benefcios espontneos : so aqueles que a empresa oferece por vontade prpria, para formar um perfil de remunerao atraente e competitiva no mercado. o Restaurante o Seguro de vida o Assistncia medica o Festas para empregados o Transporte o Cesta bsica o Clube o Assistncia odontolgica o Emprstimos subsidiados o Gratificaes

o o o o o

Cooperativas de credito Cooperativas de consumo Bolsa de estudo Horrio mvel Convenio (farmcia, supermercado)

1- O QUE SO OS BENEFCIOS SOCIAIS? A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm da forma salarial. Uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios sociais e servios sociais. Os benefcios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remunerao. Portanto, o benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais.

A remunerao direta, isto , o salrio proporcional ao cargo ocupado. A remunerao indireta, isto , os servios e benefcios sociais so comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve so planos diferentes de servios e benefcios sociais para diferentes nveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos tcnicos, etc. 2-QUAIS SO OS OBJETIVOS DE UM PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS ? Os objetivos referem-se s expectativas de curto e longo prazos da empresa em relao aos resultados dos planos Os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais so: Melhoria da qualidade de vida dos empregados. Melhoria do clima organizacional. Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo. Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos 3-VISES DIFERENTES SOBRE OS BENEFCIOS SOCIAIS Do ponto de vista do empregador, os benefcios sociais so analisados, tendo em vista: os custos da remunerao total; os custos proporcionais dos benefcios; o que as outras empresas oferecem aos seus empregados; o seu papel de atrair, reter e motivar pessoas. Do ponto de vista do empregado, os benefcios so analisados pela: distribuio justa (eqidade); adequao s suas necessidades pessoais.

4-ORIGEM DOS BENEFCIOS E SERVIOS SOCIAIS Tem histria recente e esto relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. Fatores de criao e crescimento dos planos de servios e benefcios sociais: atitude do empregado quanto aos benefcios sociais; exigncias dos sindicatos; legislao trabalhista e previdnciria imposta pelo governo; disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atra-los e mant-los; impostos atribudos s empresas com a contrapartida da utilizao de meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias. 5-TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado: 1. no exerccio do cargo: gratificaes, prmios de produo, seguro de vida, etc.; 2. fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitrio, cantina, transportes, lazer; 3. fora da empresa: recreao, atividades comunitrias. 6- QUANTO A CLASSIFICAO DOS PLANOS DE BENEFCIOS E SERVIOS SOCIAIS A) Benefcios legais exigidos pela legislao trabalhista, previdnciria ou por conveno coletiva entre sindicatos: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxlio doena, salrio famlia, H.E., salrio maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns so pagos pela empresa e outros pelos rgos previdncirios. B) Benefcios espontneos concedidos por liberalidade da empresa. So chamados tambm como benefcios marginais: refeies; seguro de vida em grupo; emprstimos; complementao de aposentadoria; assistncia mdico-hospitalar.

7- QUANTO A NATUREZA DOS PLANOS DE BENEFCIOS E SERVIOS SOCIAIS A) Benefcios monetrios concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salrio; frias; aposentadoria; complementao de aposentadoria; gratificaes; planos de emprstimos; reembolso ou financiamento de remdios; complementao do salrio nos afastamento por doenas.

B)

Benefcios no monetrios: oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios: servio social e aconselhamento; clube ou grmio; conduo ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa; horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio.

8- QUANTO AOS OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS E SERVIOS SOCIAIS Os planos podem ser classificados: a) planos assistenciais benefcios que provem o empregado e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias: assistncia mdico hospitalar; odontolgica; financeira; educacional; assistncia jurdica; reembolso de medicamentos; servio social e aconselhamento; seguro de vida em grupo; seguro de acidentes pessoais; suplementao de aposentadoria; complementao salarial nos afastamento por doena. b) Planos recreativos proporcionam ao empregado condies de diverso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios se estendem famlia do empregado: grmio, clube, colnia de frias; rea de lazer nos intervalos de trabalho; msica ambiente; atividades esportivas; passeios e excurses programadas; festividades e congraamentos. c) Planos supletivos servios e benefcios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou conduo do pessoal; restaurante no local de trabalho; horrio mvel de trabalho; cooperativa de gneros alimentcios; agncia bancria no local de trabalho. BENEFCIOS FLEXVEIS A idia bsica que os prprios funcionrios administrem o montante a que tm direito da maneira que bem entenderem.

MOTIVOS PARA FLEXIBILIZAO DOS BENEFCIOS melhoria da qualidade e reduo dos custos dos benefcios; novo relacionamento entre empresa e empregado; alinhamento dos benefcios s estratgias de RH e as mudanas culturais; maximizao do valor percebido pelos benefcios. ALTERNATIVAS PARA FLEXIBILIDADE DOS PLANOS DE BENEFCIOS 1. Benefcios-padro mais benefcios flexveis. Ao lado do tradicional pacote de benefcios oferecidos totalidade dos empregados, algumas empresas oferecem alguns benefcios flexveis que cada funcionrio utiliza na medida de suas necessidades especficas. 2. Benefcios modulares. Algumas empresas oferecem um leque de opes diversas em termos de planos de sade e previdncia privada dentro de determinado valor limite. Exemplo: o executivo escolhe o automvel que queira dentro do limite fixado ou dever completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. 3. Livre escolha. A empresa concede um valor de benefcios para cada funcionrio, que o utiliza a vontade. O funcionrio tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. Exemplo: o caso da HP: 70% paga com despesas de sade, estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado, caso no seja usado no perodo mensal. 4. Cash livre. A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de cada funcionrio. Este passa a administr-la no decorrer do perodo. VANTAGENS DA FLEXIBILIZAO DOS BENEFCIOS Facilidade do controle dos custos e Maior envolvimento dos funcionrios na gesto do sistema.

CRITRIOS PARA O PLANEJAMENTO DE SERVIOS E BENEFCIOS SOCIAIS OBJETIVOS E CRITRIOS DE PROGRAMAS DE BENEFCIOS OBJETIVOS Reduo da absentesmo. rotatividade e do CRITRIOS QUE PESAM NA PONDERAO SOBRE O PROGRAMA Custo do programa Capacidade de pagamento Necessidade real Poder do sindicato Consideraes sobre impostos Responsabilidade social

Elevao do moral Realce da segurana

Reaes da fora de trabalho

PRINCPIOS PARA IMPLANTAO DE SERVIOS E BENEFCIOS SOCIAIS Existem princpios que servem como critrios no balizamento dos servios e benefcios sociais que a organizao pretende implantar ou desenvolver. 1. PRINCIPIO DO RETORNO DO INVESTIMENTO No se deve empreender voluntariamente nenhum benefcio ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organizao, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte do empregado. A organizao necessita de planos de benefcios no sentido de recrutar e de reter empregados competentes. Por outro lado, a organizao necessita controlar os custos dos benefcios e ser capa de projetar alguns custos (planos formais de benefcios). 2. PRINCPIO DA MTUA RESPONSABILIDADE O custeio dos benefcios sociais deve ser de mtua responsabilidade: os custos do benefcios devem ser compartilhados entre a organizao e os empregados beneficiados ou pelo menos, a concesso de um benefcio deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. Alguns itens dos planos de servios e benefcios so totalmente pagos pela empresa, como exemplo servio social. Outros itens so rateados entre empresa e empregado, exemplo: transportes, refeio, assistncia mdica. Outros itens podem ser pagos integralmente pelos empregados: cooperativa de consumo, grmio. Uma participao relativa do empregado ainda que mnima importante, pois tudo que a empresa oferece gratuitamente aos empregados pode parecer aos olhos destes como legalmente obrigatrio ou servio de qualidade inferior. Alguns outros princpios que podem servir para o desenho de planos de servios e benefcios podem ser: O benefcio deve estender-se a mais ampla base possvel de pessoas. Os benefcios aos empregados devem satisfazer a alguma necessidade real. A concesso do benefcio deve evitar conotaes de paternalismo benevolente.

AULA - 12

TEMAS Condies ambientais. Segurana no Trabalho

CONDIES AMBIENTAIS 1- ILUMINAO Ser constante e uniformemente distribuda Evitar fadiga dos olhos. Ex. Tarefas visuais variveis e simples Observao continua de detalhes Tarefas visuais continuas e de preciso Trabalhos muito delicados e de detalhes

250 a 500 luxes 500 a 1.000 luxes 1.000 a 2.000 luxes + 2.000 luxes

2- RUDO (som ou barulho indesejvel) Freqncia: n de vibraes por segundo emitidas pela fonte de rudo (CPS Ciclos por Segundo) Intensidade: medida por decibis (db). Ex. Murmrio = 30 db Conversa normal = 50 db Trfego intenso = 70 db Avio a jato = 130 db Fadiga na audio = 75 db Inicio da perda de audio = 90 db Eliminao do rudo: manutenes peridicas nas mquinas, polias, etc. Separao da fonte de rudo: paredes ou materiais prova de rudos EPI: protetor auricular Temperatura Trabalhos em baixas ou altas temperaturas (siderurgias / frigorficos) Umidade Ausncia ou excesso de umidade no ar (teor hidromtrico)

Um dos subsistemas mais importantes de RH, a rea de HSMT responde por : preservar a vida humana e possibilitar a continuidade do processo de produo com ndices de produtividade adequados. Esta rea composta por : 1. SEGURANA DO TRABALHO 2. HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO Segurana do trabalho = tem como preocupao fundamental i. A preveno do acidente de trabalho ii. Eliminao de caudas de acidentes de trabalho Acidentes do trabalho = acontecimento involuntrio por ato inseguro

Acidentes sem afastamento = quando, aps ser medicado o funcionrio retorna ao posto de trabalho Acidentes com afastamento = devido a natureza do acidente, deve deixar o local de trabalho e submeter-se a tratamento : Incapacidade temporria Incapacidade permanente parcial Incapacidade permanente total Morte

Causas de acidentes = o Ato inseguro provocado pelo trabalhador 90% do acidentes trabalho o Condies inseguras situao que provoca o acidente parte tcnica Conseqncia do acidente = Para o trabalhador = sofrimento fsico, incapacidade para o trabalho, desampara famlia Para a empresa = burocracia, gastos com primeiros socorros, perda de tempo produtivo, danos e perdas materiais. Para a sociedade = perda de um trabalhador, aumento do custo de vida, maior valor de impostos e seguros, maior gasto com sade. CIPA Comisso interna de Preveno de acidentes. Essa comisso tem por objetivo observar e relatar as condies de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir e eliminar, os riscos existentes e, bem como discutir os acidentes ocorridos na organizao para medidas necessrias. A CIPA compe-se de 50% de empregados e 50% de representantes do empregador: (excesso de confiana, cansao, preocupao, falta de experincia, inadaptao ao

1. os representantes dos empregados so eleitos na prpria empresa, com a definio de um vice-presidente. Todos os empregados e os suplentes gozam de estabilidade na empresa, que em geral de um ano. 2. os representantes da empresa so indicados e no gozam de estabilidade. Um deles assumir o papel de presidente da CIPA.

Higiene e Medicina do Trabalho Relaciona-se com a proteo sade do trabalhador no que diz respeito s patologias do trabalho ou agentes resultantes dele. Ergonomia Insalubridade Toxicologia Controles clnicos 1. exames admissionais 2. exames demissionais 3. exames de retorno ao trabalho 4. mudana de cargo 5. exames peridicos 6. exames complementares Doenas ocupacionais = LER / DORT leso por esforo repetitivos doena osteomusculares relativas ao trabalho

PCMSO (Programa de Controle Medico e Sade Ocupacional)

GRUPO AO VIVO 1. Defender a idia de que a responsabilidade pela higiene e segurana do trabalho dos GERENTES DE LINHA e no funo dos especialistas de RH. Cada funcionrio assume tal responsabilidade pelo assunto. 2. Defender a idia de que a higiene e segurana do trabalho SOMENTE atribuda aos envolvidos no SESMT e pessoal de RH.

AULA 4 CIPA ESTUDO DE CASO A multinacional italiana JP uma organizao com 350 funcionrios, fabricante de maquinas, com faturamento de 50 milhes de dlares. considerada uma empresa moderna em termos de management pelos seguintes motivos : todos os seus gerentes so jovens e de inteligncia acima da mdia adota um sistema de trabalho descomplicado e informal a liderana democrtica e livre o nvel de autonomia dado grande; cobra-se somente resultados o relacionamento intergrupos excelente e de muita cooperao todos os controles e registros so informatizados todos os servios so terceirizados admite empregados com perfil multifuncional quadro de pessoal enxuto com viso holstica O supervisor de RH foi nomeado pela empresa para assumir a posio de presidente da CIPA. Dr. Paulo, diretor geral, foi contratado h seis meses. H um ms chamou o supervisor de RH e lhe disse que sua posio na empresa no era das melhores, devido a sua imagem e incompetncia e acrescentou se eu fosse voc procuraria um outro emprego... Ontem o supervisor de RH informou ao Dr. Paulo que ele havia sido eleito pelos empregados para vice-presidente da CIPA e que gozava de estabilidade. Informaes do conota de que o supervisor de RH agiu de m f, contando com a colaborao de alguns trabalhadores da fbrica nesta eleio, para conseguir a estabilidade e no poder ser demitido da empresa. 1. que atitude voc tomaria se estivesse no lugar do Dr. Paulo a. para a situao no se repetir novamente b. com relao ao supervisor de RH

HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO

1- CONCEITO a rea que responde pela Segurana Industrial, pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na rea de preveno quanto na de correo, em estudos e aes constantes que envolvam acidentes no trabalho e a sade do trabalhador. Este subsistema abrange trs linhas de trabalho que so: 1- segurana do trabalho 2- higiene do trabalho

3- medicina do trabalho 2- PRECEITOS LEGAIS A segurana no trabalho no Brasil regida pela CLT, que no seu artigo 163 dispe o seguinte: Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a Composio e o funcionamento das CIPAs. 3- NORMAS REGULAMENTARES (NRS) A regulamentao citada no artigo 163 est consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislao complementar que rege todas as aes no campo da higiene e segurana e medicina do trabalho (HSMT). Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT, traando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada organizao deve agir em relao ao assunto So textos legais que procuram abranger todos os detalhes, nada deixando no campo da interpretao. As NRs podem ser consultadas atravs do site www.mtb.gov.br - ( entra em Legislao e depois em Normas Regulamentadoras) Exemplos: NR-5: Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA NR-6: Equipamentos de Proteo Individual EPI NR-7: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional - PCMSO NR-26: Sinalizao de Segurana

SEGURANA DO TRABALHO Tem como preocupao fundamental : A) A preveno de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua prpria vida e dos companheiros por meio de aes seguras. um programa mais educativo que tcnico e deve estar sustentado sob dois aspectos: o humano: centrado no bem-estar e na preservao da vida o econmico: nmero de faltas causados por acidentes de trabalho e os custos para a empresa.so tamanhos que a preveno o melhor a percorrer. B) A eliminao de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque provocado. H duas razes que sempre fazem acontecer um acidente: 1- Um ato inseguro Provocado pelo trabalhador. Ex. um movimento errado, uma atitude impensada motivado por cansao, falta de experincia etc.

2- Uma condio insegura a situao que provoca o acidente: uma escada quebrada, por exemplo. Cabe empresa observar e at eliminar as condies de risco nos ambientes de trabalho. ACIDENTES DE TRABALHO Acidente de trabalho um acontecimento involuntrio resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situao sui generis que possa causar danos ao trabalhador e organizao. De acordo com a sua gravidade, so classificados em: Acidentes sem afastamento retorno ao posto de trabalho, aps medicado. Acidentes com afastamento - o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. Esses acidentes podem produzir: Incapacidade temporria- perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por perodo menor que 1 ano. Incapacidade permanente parcial reduo permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por perodo menor que 1 ano. Incapacidade total permanente perda total, em carter definitivo, da capacidade de trabalhar (ex. perda da viso) Morte EQUIPAMENTO DE PROTEO DE ACIDENTES (EPI) EPI - a sigla que identifica o Equipamento de Proteo Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislao obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPIs necessrios para garantir sua proteo contra eventuais acidentes, em concordncia com o tipo de trabalho que executa. Exemplos: Capacete de Segurana, Protetor Facial, Capuz, Proteo de punho, Mscara com filtro, Proteo de antebrao, Calado de segurana, Luva de punho, Protetor circum-auricular, culos de segurana, Botas de cano mdio etc CIPA - COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES a comisso que objetiva controlar aes relativas HSMT e assessorar a empresa na preveno ou soluo de problemas relacionados essa rea, enquanto o corpo de segurana da empresa que responde direta e tecnicamente por essas polticas e programas uma comisso composta por membros representantes dos empregados e da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece: As empresas privadas ou pblicas e os rgos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA

COMPOSIO DA CIPA 50% de representantes dos empregados: so eleitos pelos empregados, o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Tm o direito de estabilidade da empresa, que varia de acordo com cada conveno coletiva de trabalho. 50% de representantes do empregador: estes so indicados pela direo da empresa e no tm estabilidade. Um dos indicados assumir o papel de presidente da CIPA. O nmero de cipeiros, tanto do lado do empregador quanto do empregado, depender do nmero total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. No se devem confundir os papis exercidos nas organizaes entre o corpo de segurana industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funes tipicamente de execuo e linha, o outro desempenha um rol especfico de assessoria e orientao aos empregados e empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe tcnica de HSMT. HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO A higiene do trabalho a rea que se relaciona direta ou indiretamente com a proteo sade do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de questes ligadas sade ocupacional como: Ergonomia, Toxicologia, Insalubridade, Controles clnicos etc. PROGRAMA DE CONTROLE MDICO-OCUPACIONAL A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA N24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a sade dos seus trabalhadores, coordenado por um mdico do trabalho, pertencente ou no ao quadro de funcionrios da empresa. O PCMSO dever abordar questes ligadas ao trabalhador e sua coletividade. A empresa obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clnicos que se classificam, pelo momento em so aplicados, em: Exames admissionais realizados aps o processo seletivo Exames demissionais realizados quando o funcionrio deixa a empresa, registrando as condies de sade no momento do desligamento Exame de retorno ao trabalho realizado quando do retorno, aps 30 dias de afastamento ou mais, independente do motivo (doena, parto, acidente etc). Mudana de cargo para avaliao mdica da condio fsica diante da nova situao de trabalho. Exames peridicos Todos os funcionrios devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores, a critrio do mdico ou sob exigncia da CCT ou de rgo oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Entre 18 e 45, a freqncia a cada dois anos. Exames complementares destinado a trabalhadores expostos a riscos fsicos ou qumicos e so realizados semestralmente.

DOENAS OSTEOMUSCULARES ESQUELTICAS RELATIVIVAS AO TRABALHO DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenas que se adquire no trabalho, em funo de seu exerccio. Essas doenas so estudadas pela ERGONOMIA (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). Essa cincia foi criada logo aps a Segunda Guerra Mundial e prope-se a estudar a relao entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (mquinas, equipamentos etc) sob o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia.

Estudo de caso:

Sade, Medicina, Segurana no Trabalho Um operrio de uma prensa hidrulica, equipada com disparador para ambas as mos perdeu os dedos de uma mo. Quando o Gerente da rea foi informado sobre a leso pediu ao chefe de Departamento para que procurasse o Supervisor da seo a fim de analisar o fato. Como ocorreu isto Toms? Perguntou o chefe de Departamento. A prensa disparou sozinha, respondeu Toms. Mostre-me a prensa. O chefe de Departamento que conhecia bem a operao da mquina, sentou-se diante dele e fez vrias provas para certificar-se de que Toms tinha razo. Depois de oper-la por trinta minutos, voltou-se para Toms e disse: Esta prensa no tem nenhum defeito mecnico. No falhou nem uma vez! Vamos conversar com o ferido. Foram visitar o acidentado e pela expresso do Toms esta era a ltima coisa que ele gostaria de fazer. Ao ver dois chefes, o empregado ficou muito perturbado. Ao perguntar-lhe porqu do nervosismo o operrio exclamou: Temo que isto me custe o emprego. Por que? perguntou o chefe de Departamento. Porque no segui as instrues. E como foi isso? Perdi algum tempo conversando com um companheiro que trabalhava ao meu lado, e ao verificar as horas me dei conta que teria que trabalhar mais depressa a fim de completar a minha tarefa. Ento, amarrei uma alavanca no lado esquerdo da mquina para que eu pudesse dispar-la somente com uma mo. Comecei a trabalhar to depressa que disparei a prensa com uma mo, antes de ter tempo de retirar a outra. Como resultado perdi dois dedos. Respondendo a outra pergunta, o operrio admitiu que havia estado trabalhando nestas condies durante vinte minutos. No lhe advertiram de que no podia fazer isto? Perguntou o chefe de Departamento. Sim, faz trs ou quatro semanas. Esta uma prtica comum em sua seo? Sim, sempre que h um atraso na produo. O chefe de Departamento fez um gesto de desalento e pediu ao supervisor que o seguisse para fora. Uma vez l fora disse:

 Toms, a coisa ficou feia para voc! Como? Perguntou o Supervisor. O homem admitiu que no havia obedecido as instrues. Questes 1) Vocs esto em meio a uma reunio apurando o acidente relatado e devem decidir que medidas sero tomadas? Comente suas opinies e anlises: 2) Se o supervisor deu as instrues, se o acidentado admitiu que as conhecia, mas no as praticou, houve erro da superviso ou o chefe de Departamento s est procurando um culpado para o prejuzo? 3) Caso vocs entendam que o supervisor esteve errado na conduo das normas de segurana, que medidas deveriam ser tomadas para evitar esse tipo de acidente? AULA - 13 TEMAS Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. L.N.T. CONCEITO : Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou a otimizao no trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no CHA de cada trabalhador. OBJETIVOS ESPECIFICOS : Formao profissional : Grau de capacidade em determinada profisso Especializao : Prtica especifica numa rea de trabalho Reciclagem: Rever conceitos, conhecimentos e prticas OBJETIVOS GENRICOS : 1. 2. 3. 4. aumento direto da produtividade aumento direto da qualidade incentivo motivacional exigncias e mudanas das empresas

FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

Diagnostico

Programao

Execuo

Avaliao

1 ETAPA = Diagnstico do treinamento

Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido ? 1. grande dose de treinamento = funcionrio totalmente defasado no conjunto do CHA 2. dose media de treinamento = funcionrio com parcela do CHA adaptado as exigncias da empresa 3. dose mnima de treinamento = funcionrio com quase todas as caractersticas do cargo (somente reciclagem)

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Engloba a pesquisa e a respectiva analise pela qual se detecta o conjunto de carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho, no conjunto do CHA e as exigncias do cargo. 1. todo processo de treinamento envolve mudanas; as resistncias sero inevitveis 2. a organizao e o meio ambiente; adaptao 3. preenchimento das lacunas do CHA; melhorias sociais e estruturais ao trabalhador 4. interesses interdepartamentais; mudanas de traos da cultura 5. treinamento como investimento e NO DESPESA. 6. LNT deve considerar a estrutura geral, a tarefa e o individuo 7. sesses de preparao (gerencias, supervisores, etc) O LNT um programa de pesquisa, de coleta de dados para sua avaliao. Tcnicas = aplicao de questionrios entrevistas c/ trabalhadores supervisores aplicao de testes e exames observao in loco folha de avaliao de desempenho solicitao direta do trabalhador / supervisor Os porqus das necessidades de treinamento : 1. expanso da empresa e admisso de empregados 2. reduo de empregados 3. mudanas de mtodos e processos

4. modernizao de maquinrio 5. novos produtos e servios Conseqncias da NO realizao de treinamentos : qualidade inadequada de produo baixa produtividade excesso de erros e desperdcios numero excessivo de queixas falta de cooperao pouco ou nenhum interesse pelo trabalho

2 ETAPA = PROGRAMAO Consiste em analisar e coordenar as aes consideradas PRIORITARIAS E NECESSRIAS para serem implementadas em mdulos de aprendizagem. Considerar os principais aspectos : em que medida o modulo necessrio ? ser necessrio mais de um modulo ? a necessidade passageira ou permanente ? qual o numero de treinando e setores ? qual a prioridade deste modulo ? a relao custo X beneficio do mdulo vivel ?

3 ETAPA = Execuo do treinamento Aplicao prtica do que foi planejado e programado aps a LNT QUALIDADE DA APLICAO DOS MODULOS Didtica dos instrutores = adequado as caractersticas dos treinandos Preparo tcnico = convivncia e prtica com a funo e responsabilidades dos treinandos Lgica do mdulo = os treinando devem entender a logica da aprendiagem e a aplicao no dia-a-dia de trabalho Qualidade dos recursos = recursos a serem aplicados (slides, filmes, computadores, TV, in loco, etc

Tcnicas utilizadas = diversas tcnicas para aplicao dos mdulos o Aula expositiva o Estudo de caso o Dramatizao o Wokshop o Brainstorming o Simulao o Painel o Simpsio o Palestra o Conferncias

poca da aplicao Metodologia de aplicao Objetivos Escolha do instrutor Local de aplicao Escolha dos treinandos Durao do mdulo

Momento, data, horrio dos modulos Mtodos, contneudos, recursos Resultados mensurveis esperados ao final Especializao interno ou externo Interno ou externo = on-the job Pessoas-chave para o treinamento Tempo necessrio (horas) p/ o curso

4 ETAPA = Avaliao do treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao planejado pelo organizao. UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D : MENSURAR OS RESULTADOS Indicativos de Avaliao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. aumento da produtividade qualidade dos resultados reduo de custos (retrabalhos) modificao das atitudes e comportamentos elevao do saber (conhecimento aumento das habilidades reduo dos ndices de acidentes reduo de manuteno SET UP mquinas melhoria do clima organizacional

10. reduo do absentesmo 11. reduo do turn-over REAO Avalia a reao dos treinandos com relao ao mdulo aplicado APRENDIZADO Verificao prtica do que foi assimilado no mdulo COMPORTAMENTO Difcil mensurao. Subjetivo.

VALORES RESULTADOS Valores dos FINAIS indivduos; cultura Comparao com as organizacional metas ESTUDO DE CASO organizacionais CONTROLANDO UM GRUPO DE TREINANDOS

Depois de ter sido um executivo de sucesso na rea de RH, voc tornou-se um renomado CONSULTOR em treinamento e hoje, por diversas oportunidades, convidado a proferir palestras e treinamentos in company . Nesse papel voe teve de aprender a lidar com situaes comuns aos grupos de trabalho: Tem de tratar com um grupo formado por pessoas que voc considera lentas e passivas Dentro de um grupo interessante h um participante que domina a discusso e procura centrar sempre as atenes Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por voc, responde com observao totalmente irrelevante, demonstrando total falta de conhecimento e preparo cultural H um treinando que no perde a oportunidade para contestar o que voc transmite, como se procurasse desqualificar o seu trabalho. Explique que atitude voc tomaria em cada uma dessas circunstncias .

GRUPO AO VIVO

1. Defender a idia de que as empresas devem contratar pessoas J altamente qualificadas, para INVESTIREM O MINIMO possvel em treinamento, j que esta obrigao das UNIVERSIDADES e ENTIDADES que formam profissionais no mercado. 2. Defender a idia de que as empresas devem INVESTIR no treinamento de seus funcionrios, visto que a ROTAO DE PESSOAL tem um custo elevado e compromete a qualidade e produtividade das empresas .

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL A expresso Desenvolvimento Gerencial est na prtica ligada a

Desenvolvimento de Talentos. O titulo do cargo pouco importa nesse processo e sim o nvel de talento dos indivduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos. Para as peas-chave, os itens considerados so: Quociente de inteligncia Nvel de inteligncia emocional Qualidade educacional Identificao com a cultura organizacional Nvel motivacional Habilidade negocial, tcnica ou decisria Esprito de liderana Maturidade Background slido Trajetria estvel

O processo de Desenvolvimento de Talentos est centrado nas pessoas e no nos processos. . Pressupe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente, conforme a teoria Y de McGregor (1980).

Metas e resultados a mdio, longo prazos da empresa (cultura, tecnologia e estgio de desenvolvimen to

Interesse pessoal do individuo sem seguir um caminho profissional

Interesses da Organizao

Interesses do Individuo

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONCEITO: D.O. um conjunto de intervenes planejadas de mudana construdo sobre valores humansticos e democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.

FASES DO PROCESSO: 1. DIAGNSTICO : situao atual 2. INTERVENO : ao para alterar a situao 3. REFORO : implantar a nova situao

TECNICAS DE D.O. Treinamento da sensibilidade: i. Para aumentar a percepo quanto as habilidades e dificuldades do relacionamento interpessoal Analise transacional : i. Direcionada a indivduos, relativo a comunicao Desenvolvimento de equipes

i. Colaborao frutfera entre membros de uma equipe; abertura da mentalidade e ao entre as pessoas; foco no grupo CARACTERISTICAS DO D.O.

Focaliza a organizao como um todo Utiliza processos grupais Orientao sistmica e abrangente Orientao contingencial Utiliza agentes de mudana da organizao Proporciona retroao imediata dos dados Enfatiza a soluo de problemas Estimula a aprendizagem experiencial Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relaes interativas e sociais

AS LIMITAES DO D. O. 1. A eficcia dos programas de D.O. difcil de ser avaliada 2. Os programas de D.O. demandam muito tempo 3. Os objetivos de D.O. so geralmente muito vagos 4. Os custos totais de um programa de D.O. so difceis de avaliar 5. Os programas de D. O. so geralmente muito caros

GRUPO AO VIVO: 1. Defender a idia de que o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL deve ser implantado a qualquer custo, IMEDIATAMENTE, independente da adaptao das pessoas, pois uma QUESTO DE SOBREVIVNCIA DA EMPRESA. 2. Defender a idia de que o D.O. deve ser implantado de maneira gradativa, independente do TEMPO a ser despendido nesse processo.

ESTUDO DE CASO = DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A Asea Brown Boveri ABB uma produtora de equipamentos eltricos, sediada em Zurique (Sua), que fez uma desorganizao para competir no rpido movimento do mercado global. A ABB tomou quatro providncias para se tornar super-competitiva: 1. Organizou-se em mini-unidades de negcios 2. Fortaleceu seus funcionrios atravs do empowerment 3. Compactou sua hierarquia reduzindo nveis 4. Eliminou o staff central A empresa transformou-se em unidades de 50 funcionrios cada, funcionando como um pequeno negcio. Cada unidade escolhe o prprio gerente e 3 ou 4 representantes. Como cada unidade perfeitamente gerencivel, torna-se fcil monitorar o que cada pessoa est fazendo, o que no possvel em unidades com 5.000 ou mais pessoas. A rapidez nas tomadas de decises permite que cada uma das 5.000 minicompanhias seja autnoma, com funcionrios fortalecidos (empowerment), com autoridade para tomar todas as decises de seus negcios. A competitividade o efeito dessas mudanas e o que se v uma organizao enxuta e achatada, ocupada por funcionrios comprometidos e organizados em pequenas equipes fortalecidas, cada qual capaz de responder aos movimentos dos concorrentes e s necessidades dos clientes sem esperar aprovao da matriz. Pessoas como o carro chefe da mudana organizacional. QUESTES 1. Quais os riscos de um D.O baseado no empowerment (fortalecimento das pessoas como fator de mudana organizacional) ? 2. Qual o papel do RH. num processo de D.O. , tendo como modelo este implantado pela ABB ?

AULA - 14

TEMAS Formao de banco de dados. Auditoria de Gesto de Pessoas. A T. I. e seu impacto na Gesto de Pessoas.

Conceitos : Sistema de informao de RH um procedimento sistemtico para coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessrios organizao a respeito dos seus recursos humanos e de suas respectivas atividades, alm das caractersticas das unidades organizacionais. A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes nveis ou complexidade : 1. Cadastro de pessoal = dados pessoais sobre cada funcionrio 2. Cadastro de Cargos = dados sobre os ocupantes dos cargos 3. Cadastro de sees = funcionrios de cada seo, departamento 4. Cadastro de remunerao = salrios e incentivos salariais 5. Cadastro de benefcios = benefcios e servios sociais 6. Cadastro de treinamento = programas de treinamento executados 7. Cadastro de candidatos = candidatos a empregos 8. Cadastro mdico = consultas e exames mdicos, peridicos , etc

Sistema de Informao para RH Um Sistema de Informao para RH cobre os seguintes aspectos: 1. Planejamento Estratgico de RH 2. Formulao de objetivos e programas de ao em RH 3. Registros e controles de Pessoal para efeito de folha de Pagamentos, administrao de frias, 13 sal., falas e atrasos, disciplina, etc

4. Relatrios sobre remunerao, incentivos salariais, benefcios, recrutamento e seleo, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurana do trabalho, rea mdica. GRUPO AO VIVO 1. Defender a idia de que um Banco de Dados com as informaes sobre remunerao, avaliao de desempenho, plano de carreiras, benefcios dos funcionrios deve ser de LIVRE ACESSO a todos os funcionrios da empresa, como forma de deixar transparente as polticas de RH e as oportunidades que cada empregado pode ter na organizao . 2. Defender a idia de que um Banco de Dados com as informaes sobre remunerao, avaliao de desempenho, plano de carreiras, benefcios dos funcionrios deve ser EXCLUSIVIDADE do RH e das Diretorias, por se tratar de informaes confidenciais, que podem gerar desconfianas e desmotivao dos empregados caso sejam divulgados.

AUDITORIA DE R.H. A Auditoria de RH uma anlise das polticas e prticas de gesto de pessoas de uma organizao e a avaliao do seu funcionamento atual, bem como as sugestes para melhoria continua.

CRITERIOS PARA AVALIAO DE R.H.

Critrios Subjetivos

1. nvel de cooperao do rgo de RH com os demais rgos da organizao 2. opinio dos gerentes de linha sobre a eficcia do RH 3. grau de abertura e disponibilidade do RH com relao a todos os funcionrios para lidar com problemas ou explicar polticas da organizao 4. atitude e confiana dos funcionrios no RH 5. rapidez e eficcia das respostas para as questes encaminhadas ao RH

6. avaliao da qualidade do servio oferecido pelo RH aos demais departamentos 7. avaliao da qualidade da informao e assessoria oferecida administrao de topo 8. satisfao ou insatisfao dos clientes gerentes de linha e funcionrios 9. Filosofia e polticas de RH 10. resultados finais desejveis alcanados, como prticas ticas e socialmente responsveis, produtos e servios competitivos e alta qualidade e qualidade de vida no trabalho Critrios Objetivos 1. Em que grau a estratgia de RH apia a estratgia global da organizao 2. ao afirmativa e impulsionadora no alcance dos objetivos 3. tempo de resposta para atender as solicitaes 4. relao custo-benefcios da rea de RH 5. eficincia, oramento do RH dividido pela populao servida 6. eficcia, alcance dos objetivos propostos medido por critrios objetivos

GRUPO AO VIVO 1. Defender a idia de que o RH deve ser avaliado pelos diretores, gerentes, funcionrios, clientes e fornecedores, para garantir uma VISO GERAL de todos os envolvidos nos processos internos da empresa 2. Defender a idia de que o RH deve ser avaliados por uma equipe especializada de CONSULTORES, pois nem todos os funcionrios so alfabetizados, experientes e conhecedores o suficiente das atividades de RH dentro da organizao.

ESTUDO DE CASO AUDITORIA DE RH A Temple Corporation uma grande cadeia de lojas de varejo que cobre mais de 50 cidades americanas. Na mdia cada loja emprega 100 funcionrios e vende US$ 500 milhes / ano em aparelhos eletrnicos, moveis domsticos e produtos de consumo. Cerca de 60% dos funcionrios trabalham em tempo parcial, muitos deles so estudantes colegiais e universitrios que ganham salrio mnimo. A companhia teve um fantstico desenvolvimento desde que foi fundada h 15 anos, abrindo cinco novas lojas a cada ano. O RH da Templo fica na matriz corporativa e muito pequeno, consistindo em um diretor de RH, um assistente de RH e um staff de 10 especialistas que trabalham com as reclamaes sobre benefcios, pagamento, atendimento a candidatos, etc. Nenhuma das 50 lojas possui um diretor de RH. A secretria do gerente geral de cada loja cuida do papelrio relacionado ao pessoal. Todos os assuntos de admisso, demisso e avaliaes so tratados pelos supervisores, enquanto a remunerao de cada cargo decidida pelo gerente local. Apesar de lucrativa, a Temple est se defrontando com a forte concorrncia do Wal-Mart e Kmart. Os dirigentes decidiram mover a Temple para um nicho de mercado de servios ao consumidor, deixando a poltica de preos baixos com a qual a companhia alcanou a sua vantagem competitiva. Cada loja dever migrar ao cliente de classe mdia para o cliente de classe mdia-alta. Para tanto, o presidente da Temple quer saber como os recursos humanos esto sendo utilizados e quais as polticas e procedimentos de RH que esto alinhados com a nova estratgica. Como 65% dos custos totais da Temple so custos de mo-de-obra, torna-se critico administrar esse assunto.

QUESTES : 1. Que abordagem (fatores) voc proporia para avaliar a rea de RH da Temple ? 2. Que aes voc sugeriria para assegurar que o programa de RH da Temple seja desenhado para apoiar a nova estratgia de negcios ? AULA - 15

TEMAS Sistemas Administrativos de Gesto de Pessoas. Departamento Pessoal

DEPARTAMENTO PESSOAL O objetivo do DP : Efetivar todos os registros legais e necessrios para a Administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes que regem a Relao capital e trabalho. FUNES: ADMISSES APLICAO E MANUTENO DAS LEIS TRABALHISTAS E PREVIDENCIARIAS FOLHA DE PAGAMENTO NORMAS DISCIPLINARES BANCO DE HORAS DEMISSES ABSENTESMO /TURNOVER ENTREVISTA DE SADA. Admisso de Empregados R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessrios para o registro: CIC, RG, carteira de trabalho, certido de nascimento dos filhos, exames mdicos, fotos etc... Com estes documentos o DP emiti a Ficha Funcional, registro oficial de sua entrada na organizao + montagem do dossi. Demisso de Empregados O DP responsvel pela legalizao da mudana de situao do colaborador de ativo para inativo. DP deve verificar em diversas reas da empresa eventuais pendncias ou irregularidades do colaborador, situaes de emprstimos, material do almoxarifado e outros, ou seja, as pendncias.

Condies em que vedada a Dispensa sem Justa causa Colaboradora gestante desde a confirmao da gravidez at o quinto ms aps o parto; Membros da CIPA, desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato; Colaborador sindicalizado ou associado, desde sua candidatura a cargo de direo ou representao da entidade sindical / associao profissional, at um ano aps o final do seu mandato, caso seja eleito, inclusive como suplente; O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia, pelo prazo mnimo de 12 meses, manuteno de seu contrato de trabalho na empresa, aps a cessao do auxlio-doena acidentrio; Demais colaboradores com garantia de emprego por fora de acordo, conveno coletiva, sentena normativa ou Lei. Quitao (Resciso Contratual) o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizadas com o empregado demitido. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos movimentao (crditos e dbitos) havidos com relao ao empregado pendentes at a data do desligamento. Entrevista de Sada Entrevista de sada verificar junto ao colaborador desligado o nvel de satisfao com relao s polticas e prticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas e com supervisores etc.. O resultado desta pesquisa analisado por diversos departamentos: salrios, treinamento, segurana, chefia imediata etc, os quais oferecem pareceres. Verificao do motivo bsico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador) E, especialmente sua opinio em relao : - empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) - o cargo que ocupava na organizao e salrio - chefe direto - horrio de trabalho e as condies fsicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho - os benefcios sociais concedidos pela organizao - o relacionamento humano existente em sua - o relacionamento humano existente em sua seo - as oportunidades de progresso percebidas dentro da organizao - o moral e a atitude de seus colegas de trabalho - as oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparandoas da organizao. Com certeza todas estas informaes servem como alicerce para as melhorias das polticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos. Dar baixa na carteira Dar baixa na carteira significa registrar a sada efetiva do empregado da empresa.

A ltima providncia a de homologar a resciso contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na regio, o que d a aprovao final de todo o processo demissional.

Aplicao das Leis trabalhistas O DP baseia toda sua prtica no cumprimento das leis, so elas: Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidao das Leis da Previdncia Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurana no trabalho (NRs) Conveno Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisrias etc.

Folha de Pagamento uma das principais funes do DP, resume-se: em calcular, registrar e pagar salrios e efetivas o recolhimentos dos impostos. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contbil de entrada e sada. FP segue um cronograma, pela legislao at o 5 dia til Normas Disciplinares O DP responsvel por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores: Norma de portaria Norma de faltas e atrasos Norma de horas extras Norma de utilizao do refeitrio Norma de utilizao do posto bancrio etc. Banco de Horas Dispositivo que permite que o colaborador faa sua prpria jornada de entrada e sada, debitando-se as horas de atraso ou sadas antecipadas e creditando-se horas extras. Dentro de um determinado perodo o colaborador deve zerar essa conta ou ter os dbitos descontados.

Atividade em sala : O Departamento Pessoal composto em sua maior parte de atividades burocrticas e administrativas. Que tipos de aes os analistas de DP podem acrescentar no seu dia-a-dia para que este departamento atue tambm de forma estratgica, minimizando com isto as terceirizaes do departamento? ESTUDO DE CASO

Administrando o cafezinho H seis meses, a supervisora Marilisa decidiu instituir um horrio para o caf em sua diviso. Conseguiu reservar uma sala para o perodo entre 10 e 11 horas todas as manhs e comprou com seu prprio dinheiro o equipamento necessrio para fazer caf. Pediu a cada seo a designao de moas que se revezassem na confeco do caf e na arrumao da sala. A todos os funcionrios da diviso foi solicitada uma contribuio semanal para compra do p de caf e outras coisas necessrias. As pessoas no deveriam demorar mais de 15 minutos tomando caf. As finalidades visadas por Marilisa ao instituir o horrio para o caf foram as seguintes: 1. proporcionar um local onde equipes de todos os nveis pudessem se encontrar informalmente, o que deveria contribuir para a otimizao do clima organizacional 2. impedir a excessiva perda de tempo proveniente de um segundo desjejum tomado pelas moas que saiam do prdio para o caf da esquina 3. melhorar a aparncia do escritrio com a criao de um local especifica para tomar caf, eliminando a presena de copos e xcaras sobre as mesas de trabalho. A hora do caf foi um sucesso instantneo. Todos os componentes do escritrio aproveitaram a oportunidade. As sadas para o segundo desjejum terminaram. O clima de trabalho entre as equipes melhorou sensivelmente. As moas organizaram um comit social informal encarregado de recolher dinheiro e de formar a escala de rodzio para o preparo do caf. Os componentes dos escales mais altos da equipe descobriram que a hora do caf era uma excelente oportunidade para um encontro com os colegas para uma conversa informal sobre os problemas e, no raro, ficavam na sala conversando. Os funcionrios no eram muito pontuais na observncia dos 15 minutos, mas no se registrou nenhuma reclamao quanto a isso. Certa manh, Marilisa foi tomar seu caf por volta das 10:15h. Ao passar pela sala de caf as 11.00 h viu que muitas dentre as mesmas moas ainda estavam l. Notou tambm que outras tinham levado xcaras de caf para suas mesas de trabalho. Lembrou-se que os alimentos que acompanhavam o caf estavam se tornando mais e mais diversificados, e que a sala de reunies ultimamente estava mal arrumada. Reparou tambm que os perodos de caf se estendiam para alm do tempo concedido e necessrio. Voltou para seu gabinete e ditou imediatamente o seguinte memorando: Para: toda a equipe De: Marilisa supervisora da diviso Assunto: hora do caf 1. a prtica de levar alimentos para a sala de caf deve cessar imediatamente 2. o limite de tempo de 15 minutos dever ser respeitado 3. as pessoas responsveis pelo prepara do caf assumiro tambm a responsabilidade pela limpeza e arrumao da sala de reunies 4. se as condies acima no forem respeitadas, a hora do caf ser suspensa. Um ms depois, Marilisa ficou surpresa ao ser informada por um de seus principais auxiliares de que havia um considervel ressentimento entre o pessoal.

Avalie o procedimento de Marilisa e indique o tratamento que voc daria situao se fosse o diretor da empresa. AULA - 16

TEMAS Absentesmo / turnover polticas ABSENTESMO Entende-se por absentesmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado perodo. O absentesmo gerenciado por um ndice denominado ndice de Absentesmo. O seu objetivo subsidiar anlises de variaes e tendncias de horas perdidas no trabalho. O ndice de absentesmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os focos onde se originam os problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ao (aes corretivas) para neutralizar as respectivas causas. Um exemplo: Uma determinada empresa que, aps um levantamento de absentesmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das sadas antecipadas eram devido procura de atendimento mdico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse absentesmo, verificou-se que se a empresa contratasse um mdico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionrios a um custo 50% menor do que o do prprio absentesmo. Resultado: A empresa contratou um mdico clnico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. Como quantificar o absentesmo? Existem diversas formas de quantificar o absentesmo, contudo, a frmula mais utilizada a que demonstra o nmero de horas perdidas em relao ao nmero de horas planejadas: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = ndice de absentesmo Nhp = Nmero de horas perdidas NhP = Nmero de horas planejadas Exemplo:

Uma empresa somou, durante um determinado ms, 1254 horas entre atrasos ao trabalho, sadas antecipadas, faltas de meio perodo e perodo integral. O Planejamento indicava que naquele perodo a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um ndice de absentesmo de 6,96%. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 18000 - Ia = 6,96%

FRMULAS DE CLCULO DE ABSENTESMO DE ALGUMAS EMPRESAS SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X N DE FUNCIONRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTESMO BAUDUCCO HS TRABALHADAS HS FALTAS CUMMINS TOTAL DE AUSNCIAS X 100% N DE FUNCIONRIOS X DIAS TEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONRIOS X N DE DIAS TEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSNCIAS (INCLUSIVE FRIAS, MATERNIDADE, AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL N DE DIAS NO TRABALHADOS X 100 ((N DE FUNC DO 1 DIA DO MS + N DE FUNC DO LTIMO DIA DO MS)/2)* DIAS TEIS CIANIQUEL NMERO DE DIAS FALTANTES NMERO DE FUNCIONRIOS

YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSNCIAS ITAUTEC - PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * N DE DIAS TEIS TRABALHADOS NO MS N DE FUNCIONRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS TURNOVER O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. ndice de Rotatividade de Pessoal O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais. Para medir o ndice de rotatividade utiliza-se, dentre outras, a seguinte equao: Fonte: Chiavenato, p. 153 ndice de Rotatividade de Pessoal= A + D x 100 2 __________ EM

Onde A= admisses de pessoal na rea considerada dentro do perodo considerada (entradas) D= desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) na rea considerada dentro do perodo considerado (sadas). EM= efetivo mdio da rea considerada dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois. Resultado= O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de colaboradores. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organizao pode contar com apenas 97% de sua fora de trabalho naquele perodo. Diagnstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a conseqncia de certos fenmenos localizados interna ou externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos:

Fatores Externos Situao de oferta e procura de profissionais Conjuntura econmica Oportunidades de empregos no mercado de trabalho

Fatores Internos As polticas de recrutamento e seleo, polticas salarial e de benefcios; Os critrios e oportunidades de: treinamento, e de crescimento profissional, ou seja, critrios de avaliao do desempenho O tipo de superviso exercido sobre o pessoal (liderana) O relacionamento humano dentro da organizao As condies fsicas e ambientais de trabalho da organizao A cultura organizacional O grau de flexibilidade das polticas da organizao AS INFORMAES A RESPEITO DESSAS CAUSAS INTERNAS E EXTERNAS SO OBTIDAS POR MEIO DAS ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTOS. DETERMINAO DO CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva saber at quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos.Saber at que nvel de rotatividade de pessoal uma organizao pode suportar sem maiores danos um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus prprios clculos e interesses. A rotatividade de pessoal envolve custos primrios, secundrios e tercirios: Primrios: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituio por outra. Ex: Custo de recrutamento e seleo, registro e documentao e de desligamento. (quantificveis) Secundrios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, portanto intangveis e difceis de avaliar numericamente. (caractersticas qualitativas). Ex: reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). Reflexos na produo (perda de produo deixada pela vaga, produo inferior do novo funcionrio at sua ambientao: acrscimo de erros, refugos) Tercirios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, a mdio e longo prazo. (custos estimveis). Ex:Custo Extra-Investimento (depreciao e manuteno do equipamento em relao ao volume da produo que pode ser reduzido face as vagas existentes). Perda de Negcios (Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos e servios executados por funcionrios inexperientes em fase de ambientao).

AULA - 17

TEMAS As causas e consequencias da rotatividade de pessoal nas organizaes

As causas e conseqncias das ausncias foram intensamente estudas. As pesquisas mostram que o absentesmo afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela sua motivao para o trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho. A assiduidade comprometida por fatores como doenas, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o trabalho. A motivao afetada pelas prticas organizacionais (recompensas e punies), pela cultura da ausncia (quando as faltas e atrasos so considerados aceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. As organizaes bem-sucedidas esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias atravs de prticas gerenciais e culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes, valores e objetivos favorveis a participao. A quantidade e durao das ausncias esto relacionadas com a satisfao no trabalho. As organizaes procuram verificar as justificativas para as ausncias; comunicam regras de ausncia e recompensam bons registros de assiduidade com prmios.

Figura 3.20. Modelo de Diagnstico da Presena do Pessoal Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. O novo papel dos RH nas organizaes. Ed. Campus. R.Janeiro, 1999

CUSTOS DE REPOSIO DEVIDO A ROTATIVIDADE custos de recrutamento (requisio, pesquisa de mercado RH, formulrios) custos de seleo (entrevistas, aplicao de testes, exames mdicos) custos de treinamento (programas, orientao, baixa produtividade) custos de desligamento ( direitos trabalhistas, benefcios, cargo vago at substituio)

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO ressuscitar mortos

ESTUDO DE CASO Rinara foi contratada pela empresa Cintra Ltda para ser operadora de computador por prazo determinado. Um ms aps sua admisso, foi advertida verbalmente pela sua chefia por ter chegado uma hora atrasada ao trabalho, sem justificativa. Quinze dias aps esse acontecimento, uma falta provocou uma nova advertncia, dessa vez por escrito, do departamento pessoal, pois o atestado medico apresentado por Rinara era duvidoso pela sua origem e pela falta de gravidade que representava. Ela deveria ter avisado seu chefe que iria faltar ou mesmo poderia ter retornado aps a consulta (se que chegou a ser consultada...) Diante desta situao, Rinara confidenciou a uma colega que no queria mais permanecer na empresa, pois recebia pouco e que, j que no era efetiva e dentro de pouco teria que sair de qualquer maneira, iria provocar uma sada antecipada para se favorecer. Ontem ela pediu a sua supervisora que a liberasse do trabalho tarde pois tinha que resolver uma problema particular. Indagada sobre o problema, Rinara, rispidamente, alterando a voz, inclusive faltando com o respeito, respondeu supervisora que essa era uma questo particular e que ela no tinha nada a ver com isso.

A ) Voc o (a) supervisor (a) de Rinara. Que atitude tomaria neste caso de absentesmo ? B) Voc um (a) amigo (a) de Rinara. Defenda esta atitude de Rinara . C) Voc um (a) amigo (a) de Rinara. Contrarie esta atitude de Rinara .

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TEMAS Gesto Participativa: trabalho em equipe, tomada de deciso, administrao de conflitos, delegao.

GESTO PARTICIPATIVA GESTO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 A Administrao Participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes Conceito 2 uma forma inteligente de organizar a produo em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa nica com: Maior versatilidade Maior criatividade Participao e integrao Contatos mais diretos entre lideranas e empregados Conceito 3

 uma administrao compartilhada e pode ser identificada atravs de um processo exercido sobre um determinado grupo, equipe ou atravs de clulas de produo, visando obter de seus membros a mxima eficincia com a unio dos funcionrios por uma causa nica. Para entender sobre gesto compartilhada importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Movimento da Administrao Cientfica Movimento das Relaes Humanas Movimento Comportamentalista ( Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderana Organizacional de Argyris

Movimento da Administrao Cientfica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades, organizar, controlar as funes dos seus funcionrios e comandar e coordenar tais tarefas. Os aspectos humanos eram ignorados, no se pensava no funcionrio como um ser social com expectativas, necessidades. Movimento das Relaes Humanas Em oposio a Administrao Cientfica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo, com pessoas que respondem a estmulos. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficincia no trabalho. Para um gerncia participativa o movimento das relaes humanas pode indicar que um funcionrio se sente motivado quando: Pode usufruir de razovel sistema de comunicao formal e informal parte do processo de produo Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia Movimento Comportamentalista ( Behaviorista) Tambm se baseia no comportamento, porm rejeita a concepo da escola das Relaes Humanas que dizia que a satisfao do empregado por si s gera eficincia no trabalho. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posio que ele(gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influncia sobre as pessoas. Para um gerncia participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Deciso importante na gesto compartilhada Teoria Motivacional X e Y MacGregor concebeu a teoria acima citada. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente s pelo dinheiro e nada mais, tem medo de serem punidas, devem ser sempre controladas.

Teoria Y: As pessoas so responsveis, criativas, para elas o trabalho no um castigo, podem se autodirigir, no precisam de controle. Para uma gerncia participativa a aplicao da teoria Y s pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gesto compartilhada. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que so : 1. 2. 3. 4. Explorador e Autoritrio Benevolente e Autoritrio Consultivo Participativo e Grupal

O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gesto participativa o sistema 4 Participativo e Grupal neste sistema temos: O relacionamento do gerente com o funcionrio de mtuo apoio H um desenvolvimento de mtodos de superviso grupal H um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decises relativas s tarefas Delegao de responsabilidades para os funcionrios Estilo de Liderana Organizacional de Argyris Para a gerncia participativa a principal contribuio de Chris Argyris reside na necessidade de integrao entre o indivduo e a empresa. ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos/ estilos contriburam para a evoluo da gesto participativa.

O GERENTE 1 - O gerente trabalha com as pessoas e por intermdio delas. Por meio da gerncia participativa ele deve: Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos ( sejam financeiros, material, pessoas ) Dirigir as equipes de trabalho Colocar em prtica os objetivos que foram determinados

2 - O gerente como um lder: O conceito de gesto participativa confunde-se com o conceito de liderana, pois acredita-se que os liderados apiam a orientao do seu lder.

3 O comportamento do gerente como lder: Liderana participativa ou democrtica : Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si s a soluo do problema Liderana centralizadora ou autocrtica: Domnio dos funcionrios Liderana Livre: Ausncia de controle ao grupo

O comportamento do gerente depende da situao e da equipe ( liderana situacional)

O GRUPO 1 - Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Temos necessidade de participar de diferentes grupos, sejam sociais ou de trabalho. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunio de pessoas que se encontram em interao profissional e por isso so capazes de aes conjugadas visando alcanar objetivos comuns.

2 Tipos de Grupos Grupos formais: So grupos criados pela empresa para executarem tarefas especficas vinculadas Organizao Grupos informais: So criados dentro do grupo formal e tambm existe a criao de funes informais dentro do grupo formal.

3 Um grupo de trabalho eficiente: Os membros e o lder tm alto grau de confiana mtua Quanto mais importante um valor para o grupo, o indivduo o aceita Os membros so peritos nos diferentes papis e funes de liderana As atividades de interao, soluo de problemas, tomada de decises por parte do grupo so feitas em uma atmosfera de solidariedade

O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo criativo

IMPLANTAO DE ADMINISTRAO PARTICIPATIVA Para Recursos Humanos implantar a administrao participativa na empresa deve atuar em trs nveis/ dimenses

1. Dimenso Comportamental: Substituio dos estilos tradicionais de administrao de pessoas por cooperao mtua, liderana participativa, autonomia e responsabilidade. ( envolver, delegar, consultar )

2. Dimenso Estrutural: Implica no redesenho das estruturas: diviso do trabalho, cargos, grupos de trabalho, sistema de normas e procedimentos. O poder no pode ficar concentrado no topo da pirmide, ele tem que estar redistribudo.

3. Dimenso Participativa Ampliada: A empresa tambm deve consultar os clientes; os fornecedores, distribuidores e funcionrios sobre determinadas decises quanto aos produtos e servios que so oferecidos por ela.

ADMINISTRAO DE CONFLITOS

DEFINIO = O conflito existe quando uma das partes seja individuo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. O conflito pode ocorrer em 3 nveis : 1. conflito percebido : a. quando as partes percebem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes e que existem interferncias e bloqueios. 2. conflito experienciado:

a. quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre as partes. (oculto, velado) 3. conflito manifestado: a. quando expressado e manifestado por comportamentos, com interferncia ativa ou passiva por uma das partes (aberto).

CONDIES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS Nas organizaes existem certas condies que tendem a gerar conflitos. So inerentes organizao e a percepo das pessoas ou grupos. 1. Ambigidade de papel : i. Quando as expectativas no so claras e confusas; sentimento de que as pessoas trabalham sem propsito 2. Objetivos concorrentes : i. Especializao na busca de objetivos prprios (cada um para o seu). 3. Recursos compartilhados : i. Recursos limitados, escassos e divididos entre os grupos. Cada um procurar salvar o seu. 4. Interdependncia de atividades : i. As pessoas ou grupos dependem umas das outras para alcanar seus objetivos. Um grupo pode ajudar ou prejudicar o outro.

A ADMINISTRAO DOS CONFLITOS O administrador tem a sua disposio 3 abordagens para administrar os conflitos: Abordagem estrutural: o Surgem da condio de diferenciao por causa dos recursos e de interdependncia Reduzir a diferenciao dos grupos Interferir nos recursos compartilhados Reduzir a interdependncia Abordagem de processo : o Interveno no episdio do conflito. Pode ser feito por consultores, diretor, etc Desativao do conflito (uma das partes cede) Reunio de confrontao entre as partes Colaborao (trabalho conjunto) Abordagem mista :

o Reunio das duas abordagens anteriores Adoo de regras para resoluo do conflito Criao de papis integradores (3 parte envolvida)

ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS Thomas prope 5 estilos de administrao de conflitos 1. estilo de evitao Postura nem assertiva nem cooperativa. Atitude de fuga do administrador, deixando as coisas como esto para que o tempo resolva. 2. estilo de acomodao Alto grau de cooperao para suavizar as coisas e ,manter a harmonia. Resolver as coisas menores e deixar as maiores para depois. O importante manter a harmonia 3. estilo competitivo o comando autoritrio que impe o seu prprio interesse. Utilizado para tomar aes decisivas emergentes pelo confronto e dominao da outra parte. 4. estilo de compromisso combinao de assertividade e cooperao. Aceitao do ganha e perde de ambas as partes. Ambos tem igual poder e querem reduzir as diferenas. 5. estilo de colaborao elevado grau de assertividade. Querem resolver o problema pela negociao e intercmbio. Os interesses so importantes para ambas as partes.

Estilos de adm. de conflitos de Thomas

EFEITOS DO CONFLITO RESULTADOS POSITIVOS RESULTADOS NEGATIVOS Sentimento de frustrao, hostilidade, bloqueios e tenso Perda de energia que poderia ser canalizada para outras situaes mais produtivas Influencia nos relacionamentos (esprito de cooperao abalado)

Desperta sentimento de energia Estimula sentimentos de identidade do grupo Chama ateno para os problemas e serve para corrigir outros mais srios

GRUPO AO VIVO 1. Defender a idia de que os CONFLITOS so necessrios para o desenvolvimento da criatividade na empresa 2. Defender a idia de que os CONFLITOS devem ser abafados com mode-ferro dos administradores

ADMINISTRAO DE CONFLITOS ESTUDO DE CASO H aproximadamente um ano a sua empresa completou o quinto e ultimo ciclo de sesses de desenvolvimento gerencial, o qual, conforme previsto, teve uma durao de seis meses.

Na oportunidade, ao analisar as avaliaes de ps-treinamento daqueles que se submeteram ao programa, voc, gerente de RH, se deu conta de que o seu feeling sobre os 3 supervisores de produo estava certo. H tempos voc vinha percebendo que esses profissionais relutavam em considerar e aceitar implementar as mudanas que os programas de DO vinham sugerindo, ao mesmo tempo em que as atitudes deles j estavam sendo criticadas pelos prprios colegas de trabalho. O ambiente, naquela seo, comeava a se deteriorar. Da, conhecedor que voc da existncia do ciclo destrutivo das organizaes, imediatamente tomou providncias para tentar solucionar a situao. Idealizou um programa de reunies individuais com cada um dos supervisores e fixou como meta a correo dos comportamentos disfuncionais daqueles profissionais atravs da utilizao do processo de mudana do Lewin. Voc teve xito com 2 supervisores. O terceiro, porm, no quis entender os seus argumentos e afirmou categoricamente que no iria promover as mudanas que estavam sendo propostas pela empresa pois as coisas sempre funcionaram bem da maneira antiga e ele no queria arriscar com novos mtodos que no dominava. 1- Explique os argumentos e tcnicas que voc usou para convencer 2 supervisores que assumiram o processo de mudana 2- Que atitude voc tomou com o 3 supervisor que se negou a faze-lo ?

AULA 19

TEMAS Mercado de Trabalho e o Papel da rea de Gesto de Pessoas.

O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego, com carteira assinada, e o do trabalho. O segundo grupo est em alta. Voc que jovem entenda que, no mundo moderno, o emprego formal no a nica maneira de ganhar a vida nem ser a mais abundante daqui para frente. Prepare-se para um mundo no qual voc ser empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autnomo ou subcontratado em outras ocasies. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos so comunicantes. Durante sua carreira profissional, voc passar por muitos ziguezagues entre eles. No veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. Nada disso. O novo mundo ser assim mesmo. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutaes. Umas se fundem. Outras adquirem co-irms de ramos diferentes. A maioria passa para fora tudo o que no diz respeito ao seu ncleo central de negcios. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Quando h fuses, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No caso das aquisies, os quadros de pessoal tornam-se mais heterogneos. Na racionalizao dos negcios, cresce a terceirizao. No mundo inteiro, o emprego fixo e de longa durao se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem a subcontratao, o trabalho por projetos, a atividade autnoma, o teletrabalho etc. Na verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. No primeiro mundo, o do emprego, esto os postos de trabalho fixos, que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade, comprometimento, competncia e bom relacionamento entre os profissionais. No segundo, o do trabalho, esto as atividades que podem ser realizadas fora das empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que pertencem a outras empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo cresce tambm o nmero de pessoas que trabalham por conta prpria, destinando a sua produo diretamente a consumidores finais. Com as mudanas, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificao. Antes, bastava ser adestrado. Hoje, fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. A educao a prepara para aprender continuamente. Com a velocidade meterica das mudanas nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a educao torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. A falta de capacidade para se ajustar s mudanas eleva o risco da obsolescncia, comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vrios anos, em especial nas reas de

planejamento e administrao central das empresas do setor privado, certas linhas de produo, manuteno e controle e, tambm, nas atividades do setor pblico como o caso de fiscais, juzes, policiais, professores, mdicos, dentistas e outros profissionais. certo tambm que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificao nos setores da agricultura, construo civil e em pequenos servios urbanos. Mas no se deve exagerar na perspectiva de manuteno dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificao. Em muitos pases avanados, a Justia est sendo terceirizada para rbitros privados e contratados to-somente para resolver determinada disputa. O mesmo ocorre com o policiamento e at mesmo com a fiscalizao. Veja o caso do Brasil que, j terceirizou a fiscalizao dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendncia geral de enxugar os empregos, ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educao de todos. J foi o tempo em que o pistolo e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente, poucas empresas e at o setor pblico tm condies de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. Passou o tempo tambm quando o diploma de uma boa universidade constitua garantia de emprego. Atualmente apenas a prova eliminatria para se prosseguir no recrutamento. Os recrutadores esto atrs do que o candidato sabe fazer e, sobretudo, do que capaz de aprender. (*) Autor desconhecido. Algumas das principais modalidades das Relaes de Trabalho: Terceirizao Processo pelo qual repassam-se algumas atividades para terceiros. Empresas que prestam servios a outras organizaes. Um dos motivos que impulsionam as organizaes a terceirizarem seus servios a otimizao do processo relacionado ao seu negcio principal, visto que esta no precisar preocupar-se com atividades secundrias. Principais vantagens: diminuio de custos, diminuio de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal, entre outras. Principais desvantagens: por vezes, podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionrios terceirizados, falta de qualidade nos servios prestados, alta rotatividades, etc. Quarteirizao Fenmeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da dcada de 90, a quarteirizao ou a contratao de empresas que ficam responsveis pelas empresas terceirizadas. So tantos os prestadores de servios, que o contratante no consegue administr-los. Ento chamada uma quarta empresa, que acompanha o desempenho dos terceirizados. Cooperativismo O cooperativismo um modelo de organizao que rene profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econmica em organizaes, na prpria comunidade, etc. em benefcio do prprio grupo. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princpios: adeso voluntria e livre; gesto democrtica e livre; participao econmica dos membros; autonomia e independncia; educao, formao e informao; cooperao entre cooperativas e preocupao com a comunidade. Profissional Autnomo aquele que presta servios habitualmente a terceiros, sem subordinao e mediante pagamento. O trabalhador autnomo , portanto, a pessoa que presta servios habitualmente por conta prpria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade econmica.

Teletrabalho uma outra modalidade de atividade flexvel em franca expanso. Nos Estados Unidos, h cerca de 10% da fora de trabalho (14 milhes de pessoas) que trabalham a distncia - em casa, em escritrios ou outros locais que no fazem parte da empresa para as quais prestam seus servios. Telecommuting O teletrabalho est fazendo crescer o "telecommuting", ou seja, o exerccio da atividade profissional de vrios locais, de forma contnua ou intermitente. Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar - escritrio, dependncias do cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de ambientes especializados como o caso do trabalho em grupo realizado em "plataformas de trabalho" - locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente Elaborao: Prof. J.Galvo

AULA 20

TEMAS Empregabilidade: automao Desemprego e novas formas de trabalho.

EMPREGABILIDADE DESAPARECIMENTO DOS EMPREGOS: O ASPECTO QUANTITATIVO No sentido quantitativo, o desaparecimento dos empregos (dejobbing) simplesmente um jogo de nmeros; o mesmo trabalho que h a alguns anos costumava exigir uma centena de trabalhadores hoje pode ser feito por cinqenta e talvez por dez amanh. O aspecto quantitativo do desaparecimento dos empregos (dejobbing) atingiu se pice (ou seu ponto mais baixo, dependendo de onde se est) na mania de reduo de funcionrios dos ltimos anos. Iniciando-se com a premissa (que verdadeira) de que a organizao mdia tem mais empregados do que precisa ou pode permitir-se, uma concluso alcanada ( falsa) de que a resposta simplesmente reduzir o seu nmero. O que realmente necessrio redesenhar todo o sistema de produo para que ele seja mais simples e atenda diretamente as necessidades do cliente e, assim, possa ser operado por um nmero menor de pessoas. Ento, e somente ento, a organizao pode decidir se seu papel excedente representa uma oportunidade de crescimento ou se precisa ajud-los a encontrar trabalho em outro lugar.

O ASPECTO QUALITATIVO Est ocorrendo uma mudana qualitativa tambm. No se trata apenas de um nmero menor de empregos ao estilo antigo. As condies de trabalho motivadas pela nossas realidades tecnolgicas e econmicas no so empregos no sentido tradicional; e grande parte do que est sendo feito nas organizaes, atualmente feita por pessoas que no tem um emprego real. Os trabalhadores temporrios e de horrio no integral esto participando cada vez mais em organizaes, e o processo tem ido mais longe do que a maioria pode perceber. AS NOVAS REGRAS DO EMPREGO As empresas conservadoras Localizavam o emprego num determinado nvel de hierarquia vertical, sob a responsabilidade da pessoa acima e responsvel pelas pessoas (se houvessem) abaixo; Localizavam o empregado horizontalmente, tambm, num departamento ou unidade funcional que fosse responsvel por algum tipo especfico de trabalho, por exemplo, engenharia, contabilidade ou vendas; Davam a cada empregado uma rea de responsabilidade bem definida, a qual era formalizada numa descrio de cargos; Colocavam diante de empregados ambiciosos, planos de carreira que eles poderiam aspirar seguir, subindo na hierarquia e na estrutura de salrio da empresa os degraus rumo a um maior poder e recompensa financeira.

Nessa nova passagem Todo mundo um trabalhador contingente, no apenas s trabalhadores em tempo no integral e sob contrato. Ou seja, o emprego de todos contingencial aos resultados que a organizao atingir. Reconhecendo a turbulncia no ambiente dos negcios, os trabalhadores precisam considerar-se como pessoas cujo valor para a organizao deve ser demonstrado em cada situao sucessiva em que se encontrarem. luz de sua contingncia, os trabalhadores precisam desenvolver uma mentalidade, uma abordagem ao seu trabalho e um modo de administrar suas prprias carreiras que mais de assemelhe a de um vendedor externo do que a de um empregado tradicional. prudente que os trabalhadores pensem que esto no seu prprio negcio e que, na verdade, suas tarefas lhes foram entregues pela empresa como um servio terceirizado.

Em seu prprio interesse, a empresa prudente trabalhar com esse novo estilo de trabalhador de maneira colaborativa, afim de tornar a relao to benfica a eles quanto possvel; mas os benefcios desse novo arranjo de trabalho sero diferentes dos antigos. Provavelmente sero inerentes a natureza do prprio trabalho, em vez de serem complementos ( add nos ) licenas para tratamento de sade, penses garantidas e tratamento de sade gratuito. Portanto, os trabalhadores tambm devem agir como pessoas que esto num negcio prprio e manter um plano de auto desenvolvimento de carreira, assumir a responsabilidade de investir em fundos de seguro-saude e aposentadoria e renegociar seus acordos de remunerao com a organizao quando e se as necessidades organizacionais mudarem.

Como cada vez mais os esforos da organizao sero executados por equipes de projeto compostas por indivduos de diferentes backgrounds funcionais, os trabalhadores devem ser capazes de desviar seu enfoque rapidamente de uma tarefa para outra, de trabalhar com pessoas com treinamento vocacional e mentalidades muito diferentes, de trabalhar em situaes em que o grupo a parte responsvel e o gerente apenas o coordenador, de trabalhar sem descries de cargos claras e de trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo. Da mesma forma que os trabalhadores precisaro estar prontos para passar de um projeto para outro dentro da mesma organizao, tambm devem esperar que, mais frequentemente do que no passado, precisaro mudar de uma organizao para outra. Para maioria dos trabalhadores, o emprego a longo prazo uma coisa do passado. As organizaes tentaro minimizar essas mudanas, reconhecendo que so difceis e traumatizantes para eficincia tanto da organizao como do trabalhador. Mas ambas as partes tero de fazer seu planejamento a longo prazo, com a perspectivas de tais mudanas em mente. Reconhecendo que so exigncias novas e difceis, a organizao far sua parte ao oferecer informaes, treinamento e orientao as pessoas que esto fazendo essa difcil transio das regras antigas para as novas, mas, em ultima anlise, so os trabalhadores individualmente que devem administrar essa transio em suas carreiras e em suas vidas.

PRIMEIRA FONTE DE DADOS: SUAS EXPERINCIAS - O que voc realmente quer a essa altura de sua vida ? - O que voc quer ? SEGUNDA FONTE DE DADOS: SUAS CAPACIDADES -Em voc realmente bom ? TERCEIRA FONTE DE DADOS: SEU TEMPERAMENTO - Que tipo de pessoa voc que tipo de situaes voc mais produtivo e sente-se mais satisfeito? QUARTA FONTE DE DADOS: SEUS ATIVOS - Quais vantagens voc tem ou quais aspectos de sua histria de vida que voc poderia usar a seu favor ?

O IMPACTO PSICOLGICO DO DESAPARECIMENTO DOS EMPREGOS - O que os empregos fazem por ns

Um emprego ajuda as pessoas a dizer a si mesmas e aos outros quem elas so. Nas sociedades aldes e tribais do passado, a identidade era estabelecida pelo nascimento. Poderia ser elevada ou rebaixada um pouco pelas atividades subseqentes, mas para a maioria das pessoas Quem voc costumava ser uma ddiva. Conosco, no assim. Ningum pode dizer, quando nascemos, quem seremos em nossa fluida sociedade. As pessoas tecem identidades prprias a partir dos amigos que tem, da vida familiar que criam, das suas atividades, das escolas e igrejas que freqentam e dos empregos que tem. Principalmente dos empregos. Quando pessoas se encontram pela primeira vez costumam perguntar sobre o trabalho, sobre o emprego da outra. O trabalho proporciona a maioria das pessoas sua rede central de relaes. Sejam os colegas de trabalho ou no seus melhores amigos ( e isso no incomum ), o emprego para a maioria das pessoas o contexto social permanente em que levam suas vidas. So suas pequenas tribos, seus minsculos vilarejos. Mesmo que no gostem de todos, as outras pessoas tornam-se parte de suas vidas. Quando um delas desaparece por alguma razo, fica um vazio. Se um indivduo perde seu emprego, todas essas pessoas desaparecem. A vida parece mais inspida, mais tnue. Pessoas sem empregos sentem-se sozinhas. O emprego tem uma estrutura de tempo, e sem ele a vida pode parecer to enorme e vazia quanto o espao exterior. Com ele, uma pessoa tem fronteiras claras; voc chega as 8hs e sai as 5hs. Tira 45 min para o almoo. O telefone toca e voc precisa atender at o quarto toque ou a chamada ser transferida para secretria eletrnica. A correspondncia chega logo depois do almoo e o malote recolhido as 3:15hs. H oito feriados no ano e trs semanas de frias no vero. O emprego estabelece um padro para os dias, as semanas e os anos da vida das pessoas. Ele faz a vida um negcio confuso na melhor das hipteses mas previsvel. Sem um emprego, o tempo se arrasta interminavelmente. Um emprego d as pessoas papis a serem desempenhados e lhes diz o que elas precisam fazer para que se sintam bem em relao a contribuio que oferecem. D a elas um modo de saber quando fizeram sua parte e lhes diz quando seus resultados so satisfatrios. Os empregos proporcionam as pessoas um lugar onde devem comparecer regularmente; uma lista de coisas a fazer, um papel a desempenhar numa empreitada maior, um conjunto de expectativas em relao as quais possam estabelecer um padro de comparao. D a elas um senso de propsito dirio. E a realizao de cada propsito uma forma de melhorar a autoestima. Para pessoas cuja vida pessoal no esteja indo bem, o emprego pode ser a nica fonte de melhorar a auto-estima.

ESTUDO DE CASO Sem sair de casa No inicio do sculo XX, Henry Ford, o inventor da fabrica moderna, reclamava: Por que que toda vez que solicito um par de braos vocs me trazem um ser humano junto? Naquela poca, For queria apenas mo de obra. O mundo mudou. Um sculo depois, a velha linha de montagem de Ford foi robotizada e transformada em clulas de produo e satlites de fornecedores para proporcionar a fabrica enxuta e just-in-time. Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fabrica

do futuro ter apenas dois empregados: um homem e um cachorro. Funo do homem: alimentar o cachorro. Funo do cachorro: no deixar o homem tocar nas mquinas Na fbrica automatizada do futuro, o trabalho humano ser residual ou apenas de superviso. Na difuso dos micros e redes surge o teletrabalho: o trabalho em casa, por encomenda, com ou sem o vinculo empregatcio, plugado nos avanos da tecnologia da informao. Privilegio da nova gerao de micreiros. Jose Pastore enftico: mais cedo do que se imagina, a maioria dos trabalhadores vinculados ou no s empresas estar atuando em casa, em oficina particular ou em escritrio prprio. O teletrabalho, servido pelo computador, substituir o transito, a poluio e o estresse da cidade grande. O que deve melhorar a qualidade de vida do profissional e a produtividade da empresa. Isto no fico, pois o numero de americanos que trabalham para empresas sem sair de casa saltou de 6 milhes em 1990 para 48 milhes em 1996. Na esteira do teletrabalho vem o emprego global, impensvel a menos de uma dcada. Uma pessoa morando em Caravelas BA, poder trabalhar em uma empresa de Cincinati, EUA, ou para uma empresa de Uberaba- MG, seja por tempo integral ou parcial, em trabalho permanente ou no. Pesquisas mostram que a produtividade do teletrabalho em casa 40% maior que a da mesma tarefa na empresa. O lado ruim do teletrabalho que ele dificulta a superviso, afeta o sigilo do negcio, rompe o conceito de carreira e promoo, acaba com o calor humano do trabalho em grupo. Nos EUA j existem contratos coletivos de trabalho para mulheres que so arrimas de famlia, para deficientes fsicos e universitrios. Nos EUA proliferam as worknets: os teletrabalhadores interconectados para a soluo de problemas, tomada de deciso ou execuo e subcontratao de tarefas por encomendas.

PAPEL DE RECURSOS HUMANOS DESAFIOS E TENDNCIAS DA REA DE RH NO INCIO DO SCULO XX Palavra-chave = eficincia Atender a um mercado crescente onde havia poucos fornecedores. NO INCIO DO SCULO XXI Palavra-chave = competitividade H muitos fornecedores, atuando numa economia globalizada e informatizada. Eficincia contnua valendo: preciso fazer mais, com menos recursos ( um dos ingredientes da competitividade).

ASPECTOS DA ECONOMIA GLOBALIZADA Interdependncia dos pases livre trnsito de capitais e de efeito sistmico. Facilidade de transportes; Expanso de empresas multinacionais; Eliminao de restries alfandegrias; Formao de blocos econmicas (MCE, MERCOSUL, Polticas de abertura dos mercados (FMI E BANCO MUNDIAL); Estmulo a privatizao e reduo de dficit pblico. TECNOLOGIA DA INFORMAO Presente em todos os processos administrativos e produtivos: planejamento de compras controle de fabricao de peas substituio de certos tipos de mo-de-obra e de certas atividades gerenciais das funes de controle. DIMINUIO DO TAMANHO DAS EMPRESAS At a dcada de 80, o tamanho grande das empresas era sinnimo de controle, segurana e desempenho. A partir dos anos 80, as grandes organizaes iniciaram projetos de downsizing (diminuindo o nmero dos nveis hierrquicos). Outro aspecto, que a tecnologia de informao e programas de eficincia: alteraram muitas profisses, ramos de negcios e desnecessrios muitos tipos de mo-de-obra. Com a diminuio de tamanho, vem crescendo os mtodos de administrao participativa, fazendo com que os funcionrios operacionais aprendam a ser seus prprios gerentes. DEFESA DOS CONSUMIDORES E NFASE NO CLIENTE O Cdigo de Defesa do Consumidor no Brasil uma legislao que ampara e protege o consumidor. As doutrinas da qualidade total de satisfao do cliente outro aspecto disseminado. ECOLOGIA E QUALIDADE DE VIDA (NOVOS ESTILOS DE LIDERANA E ADMINISTRAO) Poluio das fbricas, emisso de gases de veculos, crescimento das cidades, m circulao do trnsito; desemprego, violncia, stress do executivo; doenas profissiogrficas, passam a fazer parte das solues de natureza administrativa. Drucker (KWASNICKA, 1995, p. 270) observou que no futuro as empresas devero estar mais preocupadas e responsveis pela qualidade de vida da sociedade como um todo. Significa que a empresa dever se adaptar as necessidades, aspiraes e potenciais dos empregados, com nfase na dignidade individual. MUDANAS NO ESTILO DA ADMINISTRAO GERENCIAL DAS EMPRESAS A administrao cientifica via o homem como sendo fraco, preguioso e corrupto = ele s se motiva por dinheiro e com a disciplina necessria para assegurar que ele fizesse o que estava sendo pago para fazer.

O movimento das relaes humanas viu o homem como basicamente bom, mas necessitando de direo = assim suas necessidades e satisfaes eram manipuladas. O enfoque ainda era nas exigncias organizacionais. O humanismo industrial transferiu a ateno para o indivduo, assumindo que o homem era bom, precisava de proteo e desenvolvimento da sua personalidade e era capaz de perfeio. Assim, os benefcios da organizao so um reflexo dos benefcios individuais em alcanar a auto-realizao dentro da organizao. Essas vrias crenas explicam a variedade de estilos administrativos na relao EMPREGADO-EMPREGADOR. Os estilos provavelmente no mudaro = uma percepo subjetiva do empregado com relao as suas expectativas. Os administradores estaro envolvidos em gerenciar o que vem = a realidade presente, sem distinguir um estilo. Os estilos administrativos podem tornar-se uma nica abordagem geral , com variaes executadas dentro da organizao.

Segundo MEGGINSON;MOSLEY E PIETRI acreditam que a teoria da contingncia o estilo adequado de administrao para hoje e para o futuro, com nfase nos resultados. Cada vez mais as situaes exigiro administrao participativa e desenvolvimento da liderana e que os administradores sejam sensveis s necessidades dos empregados e os ajudem a integrar os seus objetivos com os da organizao. Haver poucas situaes em que as prticas e estratgias da administrao autoritria sero eficazes. A mo-de-obra futura, em geral, ter maior nvel escolar, incluir mais pessoal tcnico e profissional , ter maior mobilidade e estar mais inclinada a desafiar as estruturas de autoridade existentes. Os empregados continuaro a exigir trabalho mais significativo e maior participao na tomada de deciso.

MEDIDAS AMPLAS DE DESEMPENHO DA ADMINISTRAO ALVIM TOFFLER (in MEGGINSON, p. 598) o desempenho dos administradores ser avaliado por meio de alguns novos critrios alm dos critrios de produtividade, vendas e lucro os administradores sero avaliados pelos aspectos: tico, ambiental e informacional. Todos esses critrios esto inter-relacionados e so interdependentes.

A MUDANA NOS CENRIOS DO SCULO XXI

As mudanas drsticas nas reas econmica, tecnologia e de mercado, tm exigido dos executivos verdadeiros exerccios de criatividade e coragem para enfrentar a problemtica decisria entre estrutura e estratgia no tocante a prioridade.

A causa principal dessas mudanas encontra-se a globalizao da economia e a abertura dos mercados ocasionando uma concorrncia acirrada entre produtos e preos na dcada de 90.

A globalizao trouxe alteraes no campo de trabalho: alto ndice de desemprego uma das preocupaes que assolam a sociedade e fazem parte do conjunto de prioridade do gestor de RH.

POR QUE OS RECURSOS HUMANOS SO ESSENCIAIS? O QUE ADMINISTRAR RH ?

ENTENDE-SE POR ADMINISTRAO DE RH UMA SRIE DE DECISES INTEGRADAS QUE FORMAM AS RELAES DE TRABALHO; SUA QUALIDADE INFLUENCIA DIRETAMENTE A CAPACIDADE DA ORGANIZAO E DE SEUS EMPREGADOS EM ATINGIR SEUS OBJETIVOS.

O ADMINISTRADOR DE RECURSOS HUMANOS GERENCIAR PESSOAS DEVE FAZER PARTE DA PREOCUPAO CENTRAL DE TODOS OS EXECUTIVOS EM QUALQUER ORGANIZAO. Os executivos das reas de finanas, marketing, distribuio, operaes, P & D, compras, os lderes de equipe de software, so todos gestores de recursos humanos.

Os especialistas de RH podem assessor-los, oferecendo conselhos e tcnicas de gerenciamento, porm so os executivos dessas reas que realmente gerenciam o dia-a-dia das relaes de trabalho. Cabem a eles: a) responsabilidade pelo uso eficiente dos recursos humanos; b) orientaes, treinamento, criatividade, desempenho e satisfao dos empregados que lideram. GERENTES E NO GERENTES (DEMAIS FUNCIONRIOS) SO CLIENTES DA REA DE RECURSOS HUMANOS.