Samenvatting HRM

Hoofdstuk 1 Gaining a competitive advantage Concurrentie (competitiveness) is de kunde van het bedrijf om het marktaandeel in zijn industrie te behouden of te vergroten. Dit is gerelateerd tot bedrijfseffectiviteit dat bepaald of het bedrijf aan de wensen van de aandeelhouders voldoet. Belangrijke aandeelhouders zijn stockholders (die een return van hun investeringen willen), klanten (die een kwaliteitsproduct of service verlangen) en medewerkers (die interessant werk en een redelijke compensatie voor hun diensten willen hebben). Verder is de gemeenschap (community) een belangrijke aandeelhouder (stakeholder). Bedrijven die niet aan de verwachtingen van bovengenoemde aandeelhouders kunnen voldoen zijn niet in staat om concurrentievoordeel te verkrijgen ten opzichte van andere bedrijven in hun industrie. HRM verwijst naar de gedragingen, toepassingen en systemen die invloed hebben op het gedrag, de houding en de prestaties van medewerkers. De figuur hieronder laat zien dat er verschillende belangrijke toepassingen van HRM zijn:

What responsibilities and roles do HR departments perform? De figuur hieronder laat de verantwoordelijkheden van een HR afdeling zien. De gemiddelde verhouding van een HR staff tegenover het totale medewerkersbestand is 1.0 voor 93 werknemers in de afdeling. De gemiddelde HR afdeling geeft per medewerker $1,409 uit. Arbeidskosten representeren bij benadering 30 procent van de bedrijfsopbrengsten. De HR afdeling is alleen verantwoordelijk voor ontslagbegeleiding, arbeidsconflicten, het 1

bijhouden van data werkeloosheid compensatie en sommie aspecten van bonus administratie. De HR afdeling is geschikt om samen te werken met andere bedrijfsfuncties voor wat betreft interviewen, prestatie management en discipline en pogingen om de kwaliteit en productiviteit te verbeteren. Grote bedrijven hebben eerder HR specialisten in dienst dan kleinere bedrijven. Een manier om over de rollen en verantwoordelijkheden van een HR departement te denken is om te veronderstellen dat HR een business binnen bedrijf is, met 3 productlijnen: - Administratieve service en transacties (traditionele product van HR) - Business partner services - Strategic partner De figuur hieronder laat dat goed zien.

What competencies do HR professionals need? HR professionals hebben een aantal competenties nodig, weergegeven in de figuur hiernaast. De competenties zijn in een piramide weergegeven, waarbij de competentie Credible activist competency het belangrijkst is voor een goede prestatie als HR professional en als effectieve HR leider. How is the HRM function changing? De tijd dat de HRM aan administratieve taken in beslag uitgeeft is aan het afnemen, maar zijn rol als strategisch business partner, change agent en als juridisch medewerker neemt toe. HR managers staan tegenover twee belangrijke uitdagingen: - Focusverandering van bestaande operaties naar operaties in de toekomst - Non-HR managers voorbereiden op het ontwikkelen en invoeren van HR toepassingen De reden voor de afname van de administratieve taken is de vernieuwde technologie. (denk aan Internet waardoor self service enorm is toegenomen. Self service verwijst naar: het geven van online toegang tot informatie over HR topics zoals training, contracten etc.) Andere rollen, zoals practice development en strategic business partnering zijn toegenomen. Verder is het outsourcen van de administratieve rol toegenomen. Outsourcen verwijst naar het gegeven dat een ander bedrijf voor bepaalde diensten zorgt. (Je geeft het als het ware uit 2

handen) Studie wijst uit dat 80 procent van de bedrijven minstens 1 HR activiteit outsourced. De hoofdredenen voor outsourcen is kostenbesparing en meer tijd geven aan strategische business onderwerpen. Als onderdeel van zijn strategische rol, een van de kern bijdrages van HR is om deel te nemen in evidence based HR. Evidance based HR verwijst naar het laten zien dat HR toepassingen een positieve invloed hebben op de bottom line van het bedrijf en de key stakeholders. (medewerkers, klanten, shareholders). Dit helpt om te laten zien dat het geld dat in HR gestoken wordt gerechtvaardigd is en dat HR bijdraagt aan de doelen van het bedrijf. Evidence based HR vereist het verzamelen van data van maatsoorten als productiviteit, omzet, ongevallen, houding van medewerkers en medische kosten en het laat hun relatie met HR toepassingen zien. Dit laat zien dat HR net zo belangrijk voor het bedrijf is als finance, accounting en marketing. (volgens het boek) The HRM profession Er zijn verschillende soorten banen binnen de wereld van HRM. Voorbeelden met salarissen
Position Top corporate HR executive HR director HR manager Benefits manager Training manager General recruiter Salary $245.392 $141.119 $97.996 $92.598 $82.700 $51.869

Competitive challenges influencing human resource management Drie prestatiegerichte uitdagen welke bedrijven tegenkomen vergroten het belang van HRM toepassingen: I. De challenge van houdbaarheid (sustainability) II. The global challenge III. The technologie challenge Zie figuur 1.4 op bladzijde 14. The sustainability challenge Sustainability verwijst naar de bekwaamheid van een bedrijf om te overleven en door te gaan in een dynamische concurrerende omgeving. Bedrijfssucces is gebaseerd op hoe goed het bedrijf de wensen van de stakeholders invult. Stakeholders verwijst naar shareholders, de community, klanten, werknemers en alle ander partijen die genteresseerd zijn in het slagen van het bedrijf. Sustainability geeft verder de bekwaamheid om om te gaan met economische en sociale veranderingen, het begeven in verantwoordelijke en ethische business toepassingen, het aanbeiden van hoge kwaliteitsproducten en services en het inzetten van methodes om vast te stellen of het bedrijf aan de verwachtingen van de stakeholders kan voldoen. De volgende veranderingen zijn toen te wijzen aan sustainability: - Economic changes

Meeting the needs of stakeholders, shareholders, customers, employees and community Customer service and quality emphasis Changing demographics and diversity of the workforce Legal and ethical issues

The global challenge Bedrijven ondervinden dat, wanneer ze willen overleven, ze ook moeten concurreren in internationale markten en tevens buitenlandse pogingen om voet aan de grond te krijgen binnen jouw land moeten afweren. Hiervoor moeten bedrijven global markets ontwikkelen, hun toepassingen gebruiken om globale concurrentie te verbeteren en medewerkers voorbereiden op global assignments. (van dit laatste staat op pagina 41 een mooi voorbeeld, kan je eens naar kijken). Elke business moet voorbereid zijn om om te gaan met de globale economie. Global business expansian is makkelijker geworden door de inzet van technologie. Het Internet bijvoorbeeld zorgt er voor dat data en informatie direct toegankelijk en verspreidbaar is over de gehele wereld. Globalization heeft niet alleen invloed op businesses met internationale operaties. Bedrijven zonder internationale operaties kunnen bijvoorbeeld ook goederen kopen of gebruiken die overzees geproduceerd zijn, of werknemers aannemen met diverse verschillende achtergronden of concurreren met bedrijven die buitenlands eigendom zijn maar opereren in jouw land. Entering international markets Buiten training en het ontwikkelen/opleiden van locale medewerkers en managers sturen veel bedrijven medewerkers uit het eigen land om op de internationale locatie te werken. Cross cultural training is hier belangrijk om medewerkers en hun familie voor te bereiden aan het werk overzees. Cross cultural training bereid medewerkers en familie voor op: 1. Het begrijpen van de cultuur en normen van het land waar ze naar toe gaan 2. De terugkeer naar het eigen land als de opdracht er op zit. Sinds 9/11 is cross cultural training erg populair geworden. Offshoring Offshoring verwijst naar het exporteren van banen van ontwikkelde landen zoals de US naar landen waar de arbeid en andere kosten lager zijn. Voorbeelden van zulke landen, genoemd in het boek, zijn: India, Canada, Rusland, China, Ierland, Mexico, Brazili en de Filippijnen. Waarom worden banen ge-offshored? De hoofdreden is de arbeidskosten. Werknemers in andere landen verdienen een fractie van wat er in de US verdiend wordt voor hetzelfde werk. (Voorbeeld: een computer programmeur verdient in India $10 per uur en in de US $60 per uur) Een andere reden is de beschikbaarheid van hoop opgeleid en gemotiveerd personeel. (India en China hebben veel science opgeleid personeel). De derde reden is dat de goedkope globale telecommunicatie kosten het toelaten dat bedrijven die engineers 6000 mijl verderop hebben toch goed met deze mensen kunnen communiceren. 4

In het verleden werden vooral low-skilled manufacturing jobs met herhaalde taken en specifieke handleidingen van hoe het werk gedaan moest worden ge-offshored. Tegenwoordig worden ook high-skilled manufacturing jobs en ook banen die heersend zijn in de service en information technology sector (bv. Telefoon call center, accounting, boekhouden, architectuur) ge-offshored. Er moet echter gezegd worden dat immigratieregels in diverse landen het lastig maakt om te offshoren. Alhoewel kostenbesparing een reden is om te offshoren, zijn er diverse zaken waar bedrijven rekening mee moeten houden: 1. Kunnen medewerkers in de offshore locatie een hogere mate van customer service leveren? 2. Zal offshoring medewerkers demoraliseren (moedeloos maken) zodat de te maken winst van offshoring teniet gedaan wordt door lagere motivatie, lagere tevredenheid en een hogere omzet? 3. Zijn locale managers goed getraind om de offshore medewerkers te motiveren en te behouden? 4. Wat is het potentile effect van (als dat er al is) politieke onrust in de landen waarin de operaties geoffshored zijn? 5. Welk effect zal offshoring hebben op het publieke imago van het bedrijf? Zullen klanten of potentile klanten geen producten of diensten meer afnemen omdat ze geloven dat de offshoring banen in het eigen land kost? Heeft offshoring een ongunstig effect op het werven van nieuw personeel? Vanwege deze nadelen en de totale kosten van het werken met verschillende talen, culturen en tijdzones (is overigens ook een voordeel, maar niet genoemd in dit boek: 24/7 industrie) doen veel bedrijven aan onshoring: het exporteren van banen naar plattelands plaatsen in de US (in dit boek). Onshoring is het meest attractief voor bedrijven die merken hebben die puur gericht zijn op de US. The technology challenge Technologie heeft verandering gebracht in de manier we spelen (vb spellen op internet), communiceren (mobiele telefoons), ons leven inplannen (electronische agendas) en waar we werken (thuiswerk, op reis etc.) Internet heeft een nieuw business model gecreerd: ecommerce. De ontwikkeling van intellectuele technologie tezamen met verminderde kosten voor technologie veranderen dus een hoop aspecten van HRM. Nieuwe technologien veroorzaken veranderingen in eisen aan vaardigheden en werkrollen en veroorzaken vaak veranderende werkstructuren (bv het gebruik van teams). Highperformance work systems maximaliseren de fit tussen het sociale systeem (medewerkers) van het bedrijf en de technologische systemen. Voorbeeld: de computer kan werk van de mens wegnemen. Door de vernieuwde technologie ontstaan er een aantal zaken: - Working in teams - Changes in skill requirements 5

Working in parnterships (virtual teams > puur teams die door technologie interactie werken) Changes in company structure and reporting relationships Increased use and availability of e-HRM and HRM information systems (E-HRM verwijst naar het process en transmissie van gedigitaliseerde informatie die gebruikt wordt in HRM, inclusief tekst, geluid en beelden van de ene computer naar de andere) Competitiveness in high performance work systems

Toelichting op work teams: Door technologie is de informatie die nodig is om customer service en product kwaliteit te verbeteren toegankelijker geworden voor medewerkers. Dit betekent dat er van medewerkers verwacht wordt dat ze meer verantwoordelijkheid nemen voor het tevredenstellen van klanten en tevens voor het beslissen van de manier waarop ze hun werk uitvoeren. Een van de populairste manier hiervoor is work teams. Work teams betrekken werknemers bij verschillende vaardigheden die op elkaar inwerken om een product te maken of een dienst te leveren. Cross selling verwijst naar het trainen van werknemers op verschillende vaardigheden zodat ze verschillende rollen binnen het team kunnen innemen. Het gebruik van nieuwe technologie en werkstructuren zoals werkteams moet wel gesteund worden door specifieke HRM toepassingen. Deze toepassingen omvatten de volgende acties: - Medewerkers kiezen of selecteren nieuwe medewerkers of teamleden - Medewerkers ontvangen formele prestatie feedback en zijn betrokken bij het prestatie verbeteringsproces - Aanhoudende/lopende training wordt benadrukt en beloond - Beloningen en compensaties worden gelinkt aan bedrijfspresaties - Uitrusting/apparatuur en werkprocessen bemoedigen maximale flexibiliteit en interactie tussen medewerkers - Medewerkers participeren in geplande veranderingen van apparatuur, layout en werkmethodes - Medewerkers begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het uiteindelijke product of service Toelichting bij e-HRM: HRIS (human resource information system = een computer systeem dat gebruikt wordt om informatie, gerelateerd aan de HR van een bedrijf, te eisen, op te slaan, terug te krijgen en distribueren . HR dashboard = een serie van indicatoren of metingen die laten zien dat managers en medewerkers toegang hebben tot het bedrijfs intranet of HR informatiestystemen. Meeting competitive challanges through HRM practices Managing the HR environment: Een positieve omgeving voor HR creeeren houdt in: - Het linken van HRM toepassingen aan de business objectives van het bedrijf (strategic HRM) - Verzekeren dat HRM toepassingen gehoorzamen aan federale en locale wetgeving 6

Werk ontwerpen dat de medewerker motiveert en tevreden houdt en tevens de customer services, kwaliteit en productiviteit maximaliseert Acquiring and preparing HR: Dit gedeelte van HRM houdt zich bezig met: - Het identificeren van HR vereisten (HR planning, personeel selecteren) - Het trainen van medewerkers zodat ze de vaardigheden krijgen om hun werk uit te voeren Assessment and development of HR: - Het meten van prestatie van medewerkers - Medewerkers voorbereiden op toekomstige werkrollen en het identificeren van werk interesses, doelen, waardes en anderen carierre zaken van medewerkers Compensating HR: - Het ontwikkelen van nieuwe betalingssystemen - Beloning van medewerkers - Providing employees with benefits

Hoofdstuk 2 Strategic human resource management Introductie Bedrijfsorganisaties kunnen een aantal bronnen gebruiken om te concurreren met andere bedrijven: fysieke, organisatie en menselijke bronnen. Organisatie en menselijke bronnen zijn direct verbonden met de HRM functie. Om zo effectief mogelijk te zijn moet de HRM functie integraal betrokken worden in de strategische managementprocessen van het bedrijf. Dit betekent dat HRM de volgende dingen moet doen: Weten welke soorten werknemer vaardigheden, gedrag en houding nodig zijn om het strategische plan te ondersteunen. Programmas ontwikkelen om ervoor te zorgen dat werknemers deze zaken bezitten. Specifieke kennis hebben van de strategische doelen van het bedrijf. Input hebben in het strategische plan. Wat is een business model? Een business model beschrijft de verdeling van: Fixed costs (bijv. huur pand) Varibele costs (kosten die afhankelijk zijn van de productie aantal, bijv. grondstoffen) Contribution margin (verschil tussen verkoopprijs en de variabele kosten per product) Gross margin (aantal verkochte producten vermenigvuldigd met de contribution margin) Om als bedrijf winst te maken moet de gross margin groter zijn dan de fixed costs. Wat is strategisch management? Strategisch management omvat twee zaken: Het ontwikkelen van strategien voor het bereiken van de bedrijfsdoelen binnen haar huidige omgeving. Organisaties hebben algemene strategien die vaak binnen een bepaald strategietype vallen.(bijv, defender, analyzer, prospector of reactor) Strategisch HRM (SHRM) is het patroon van geplande HR ontwikkelingen en activiteiten die een organisatie in staat stellen om haar doelen te bereiken. Twee fasen in het strategische management proces zijn: Strategie formuleren (strategic formulation) is het proces van het beslissen over een strategische richting, door de missie en doelen, de externe kansen en bedreigingen en interne sterktes en zwaktes van het bedrijf te definiren. Strategie uitvoeren (strategic implementation) is het proces van het bedenken van structuren en verdelen van bronnen om de strategie van een bedrijf uit te voeren. Het strategische management proces is weergegeven in onderstaande figuur, maar volgt geen bepaalde volgorde:

Er bestaan vier niveaus van integratie tussen de HRM functie en de strategische management functie:

Administratieve link. Dit focust zich op dagelijkse activiteiten. De afdeling richt zich op administratief werk dat niet gerelateerd is aan de kernbehoeften van het bedrijf. Eenrichtingslink. De strategische bedrijfsplanning functie van het bedrijf ontwikkelt het strategische plan en informeert de HRM functie over het plan. Tweerichtingslink. Hierdoor wordt er over HR zaken nagedacht tijdens de formulering van de strategie. Deze integratie vindt in drie opeenvolgende stappen plaats. Gentegreerde link. Dit is dynamisch een omvat meerdere facetten, gebaseerd op continue interacties. Het is bij zowel strategie formulering als strategie uitvoering betrokken. Strategie formuleren Vijf grote onderdelen van het strategische management proces zijn belangrijk voor de strategie formulering: Missie: weergave van de redenen voor het bestaan van het bedrijf. Doelen: reflecteren hoe de missie geoperationaliseerd wordt. Externe analyse: de omgeving van de organisatie onderzoeken om de strategische kansen en bedreigingen te identificeren. Interne analyse: identificeert de sterkten en zwakten van het bedrijf. Strategische keuze: de strategie van de organisatie. Het beschrijft de manieren waarop een organisatie haar missie en lange termijn doelen wil bereiken.

10

De externe en interne analyse vormen samen de SWOT analyse (sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen). Bij een gentegreerde link denken alle strategische planners na over mensgerelateerde zaken voordat een strategische keuze gemaakt wordt. Deze zaken worden gedentificeerd samen met de missie, doelen, kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes. Strategie uitvoeren Vijf belangrijke variabelen bepalen het succes van de strategie uitvoering

11

De HRM functie is verantwoordelijk voor drie van deze variabelen: 1. Selection, training and development of people 2. reward systems 3. task design. Daarnaast kan HRM de andere twee variabelen benvloeden. De rol van HRM wordt de rol van: Het ontwikkelen van controlesystemen die verzekeren dat werknemers zich gedragen op manieren die het bereiken van de doelen uit het strategische plan promoten. Verzekeren dat het bedrijf het juiste aantal werknemers heeft met de niveaus en soorten vaardigheden die vereist zijn voor het strategische plan.

12

De HRM-functie bestaat uit zes onderdelen, een organisatie kan binnen deze zes onderdelen keuzes maken wat het beste aansluit bij hun strategie:

Baananalyse en ontwerp. Job analysis is het verkrijgen van gedetaileerde informative over een functie. Job design laat zien welke taken samengevoegd moeten worden voor een bepaalde functie. Werknemer werving en selectie. Werknemer training en ontwikkeling. Prestatie management. Zorgt ervoor dat de resultaten van de werkzaamheden van werknemers aansluiten bij de doelen en strategie van een organisatie. Betalingsstructuur, prikkels en voordelen. Het betalingssysteem heeft een belangrijke rol bij het uitvoeren van strategien: (1) door betaling aan prestaties te koppelen kan het bedrijf specifieke activiteiten en prestatieniveaus van werknemers bevorderen en (2) een hoog niveau van betaling en/of voordelen, relatief ten opzichte van concurrenten, kan ervoor zorgen dat het bedrijf zeer gekwalificeerde werknemers aantrekt en behoudt. Arbeid en werknemer relaties. Bedrijven kunnen hun werknemers behandelen als een bezit dat een investering nodig heeft, of als een uitgave die geminimaliseerd moet worden.

13

Strategiesoorten zijn slechts gelijkenissen in de manieren waarop bedrijven proberen te concurreren in hun industrien. Waarde kan ten eerste gecreerd worden door de kosten te verlagen: algehele kostenleiderschap (overall cost leadership). Daarnaast kan het gecreerd worden door een product of service op zon manier te differentiren dat het bedrijf een premium prijs ten opzichte van haar concurrenten kan vragen: differentiatie strategie (differentiation strategy). Rolgedrag is gedrag dat een individu moet vertonen in zijn of haar rol als een werknemer in een sociale werkomgeving. Dit rolgedrag varieert op een aantal dimensies. Daarnaast zijn verschillende rolgedragingen nodig bij de twee verschillende strategien (kostenleiderschap en differentiatie). Bedrijven die de differentiatie strategie toepassen willen creativiteit stimuleren via breed gedefinieerde banen binnen algemene baanbeschrijvingen. Bedrijven hebben vier mogelijke categorien gerichte strategien gebruikt om hun doelen te bereiken: Concentratie strategie (concentration strategies): richt zich op het verhogen van het marktaandeel, het verlagen van de kosten, of het creren en behouden van een marktniche voor producten en diensten. Interne groei strategien (internal growth strategie): richt zich op nieuwe markt en product ontwikkelingen, op innovatie en op joint ventures. Fusies en acquisities (Mergers and acquisitions): deze nemen toe in aantal en moeten HRM behoeften omvatten. Ze slagen niet altijd, vaak door mensen zaken. Deze vallen onder een externe groei strategie: het verkrijgen van verkopers en aanbieders of het kopen van bedrijven die een bedrijf in staat stellen uit te breiden naar nieuwe markten. Inkrimpen (downsizing): de geplande eliminatie van grote aantallen personeel, ontworpen om de organisatie effectiviteit te versterken. Ook al is het aantal inkrimpingen toegenomen, vaak zijn ze niet succesvol wat betreft verhoogde productiviteit en winstgevendheid. De HRM functie komt hier dan ook een uitdaging tegen: het chirurgisch verlagen van de werkmacht door alleen de werknemers te ontslaan die minder waardevolle prestaties leveren. Een andere uitdaging is het versterken van het moraal van werknemers doe blijven na de inkrimping. Maar er zijn ook mogelijkheden voor HRM: (1) het is een unieke kans om de cultuur van de organisatie te veranderen, (2) het kan de topmanagement besluitnemers aantonen wat de waarde is van de HR voor het uiteindelijke succes van het bedrijf en (3) de slechte werknemers worden ontslagen. Naast het plannen en uitvoeren van een strategie is het voor een organisatie essentieel om continue deze twee aspecten te monitoren. Hierdoor kan een organisatie problemen ontdekken en hierop de strategie aanpassen. De rol van HR in het geven van een strategisch concurrentievoordeel De HR kunnen de concurrentiekracht van het bedrijf versterken. Deze rol neemt toe door de snelle veranderingen die tegenwoordig in de bedrijfsomgeving plaatsvinden. Opkomende strategien (emergent strategies): ontwikkelen zich vanuit de onderkant van de organisatie en bestaan uit de dingen die een bedrijf echt doet, in tegenstelling tot wat ze van plan is te doen. HRM speelt hier een rol in wat betreft de communicatie: hierdoor kunnen effectieve opkomende strategien hun weg vinden naar het top management. 14

Verbeteren van concurrentievoordeel: Recent zijn steeds meer bedrijven genteresseerd geraakt in een learning organisation. Hiermee wordt bedoeld een organisatie waarbij werknemers zichzelf ontwikkelen om de resultaten te kunnen behalen die ze zelf willen. Flexibiliteit en het continue monitoren van de omgeving is hierbij noodzakelijk.

15

Hoofdstuk 4 The analysis and design of work Introductie Er is niet n beste manier om banen te ontwerpen en organisaties te structureren. De organisatie moet een fit creren tussen haar omgeving, de concurrentiestrategie en filosofie aan de ene kant met haar banen en organisatie ontwerp aan de andere kant. Baan ontwerp heeft een meer vooruitkijkende orintatie op het veranderen van een baan, terwijl baan analyse een passieve, informatie verzamelende orintatie heeft. Toch zijn de beide benaderingen onderling gerelateerd. 1. Werkstroom analyse van de organisatiestructuur Werkstroom ontwerp is het proces van het analyseren van de taken die noodzakelijk zijn voor de productie van een product of service, vr het verdelen en toewijzen van deze taken aan een bepaalde baancategorie of persoon. In het verleden werden banen gecreerd waarbij deze niet in het geheel van een organisatie paste. Vroeger werd de invulling van een baan bedacht in isolement zonder te kijken naar de rest van de banen die er binnen de organisatie zijn en naar de organisatie zelf. Op dit moment wordt er meer gekeken naar Work-flow analysis, dit is het zogenaamde proces om te analyseren welke taken noodzakelijk zijn voor de productie van een product of service en deze taken bij een bepaald persoon of afdeling onder te brengen en er wordt meer gekeken naar Organization structure, dit is de verticale en horizontale netwerk van banen en de samenhang hier tussen binnen de organisatie. Een werkstroom analyse valt uiteen in een aantal fasen: Werk output analyseren. Wanneer de output gedentificeerd is, is het noodzakelijk om standaarden te specificeren voor de hoeveelheid of kwaliteit van deze output. Zonder een begrip van de output van een werkeenheid is elke poging om de effectiviteit van deze werkeenheid te verhogen armzalig. Werkprocessen analyseren. De werkprocessen zijn de activiteiten die de leden van een werkeenheid uitvoeren om een gegeven output te produceren. Zonder een duidelijk begrip van de taken die noodzakelijk zijn voor de productie van een output, is het moeilijk om te bepalen of de werkeenheid teveel personeel heeft. Denk ook aan processen die begeleid worden door computersystemen, zoals bijvoorbeeld bij de AH gebeurd; Producten die worden verkocht en langs een scanner gaan worden weer direct bestelt bij het distributie centrum. Werk input analyseren. Deze input kan opgedeeld worden in ruwe materialen, uitrusting en menselijke vaardigheden die nodig zijn om de taak uit te voeren. Het teamgebaseerde baanontwerp wordt steeds populairder in hedendaagse organisaties. Team leden hebben een grotere set van vaardigheden en kunnen elkaar ondersteunen, werk delen wanneer een lid teveel werk heeft en elkanders fouten zien.

16

Werkstroom ontwerp geeft een langlopend (longitudinaal) overzicht van de dynamische relaties waarmee input omgezet wordt in output. De organisatiestructuur daarentegen geeft een kruislings overzicht van de elementen van de relaties tussen de individuen en de eenheden die de output creren. Er zijn twee dimensies van structuur: Departimentalisatie: de mate waarin werkeenheden gegroepeerd zijn, gebaseerd op functionele overeenkomsten of overeenkomsten in de werkstroom. (school met verschillende afdelingen zoals marketing, finance, HRM, sociologie, politicologie etc. of heb je een school met een bachelor en master afdeling die beide aparte afdelingen heeft zoals die hiervoor genoemde (finance, HRM etc.) Centralisatie: In welke mate de beslissingen binnen een organisatie aan top worden genomen Er zijn twee soorten structurele opzetten: Functionele structuur: geeft een functioneel departimentalisatieschema met relatief hoge niveaus van centralisatie. Zijn het handigst bij stabiele, voorspelbare omgevingen en bij organisaties die concurreren met kosten. De banen moeten bij deze structuur nauw zijn en zeer gespecialiseerd en de mensen werken vaak alleen. Divisionele structuur: combineert een werkstroom departimentalisatieschema met relatief lage niveaus van centralisatie. De eenheden gedragen zich als gescheiden, zelfvoorzienende semi-autonome organisaties. Is vaak innovatiever en flexibeler. De meeste werknemers waarderen deze structuur en vinden dat ze eerlijker behandeld worden. Toch is deze structuur niet altijd efficint door de overtolligheid dankzij het feit dat elke groep haar eigen functionele specialisten heeft. Daarnaast kunnen ze zichzelf kannibaliseren wanneer de winsten van de ene eenheid ten koste gaan van een andere eenheid. Deze structuur is het handigst wanneer organisaties concurreren met differentiatie of innovatie. 2. Baananalyse Baananalyse is het proces van het verkrijgen van gedetailleerde informatie over banen. Het is zon belangrijke activiteit voor HR managers dat het de bouwsteen van alles dat het personeel doet genoemd wordt. Bijna elk HRM programma vereist wel een stukje informatie dat vanuit de baananalyse komt: Werk planning HRM planning Werving en selectie 17

Training Beloningsstructuur Carrire planning Baan evaluatie

. Het belang van baananalyse voor lijnmanagers: Ze evalueren hoe goed elke persoon presteert en geven feedback. Ze moeten de baanvereisten begrijpen om intelligente huurbeslissingen te nemen. Ze moeten gedetailleerde informatie hebben over alle banen in hun werkgroep om de werkstroom processen te begrijpen. Een baanbeschrijving (job description) is een lijst van de taken, plichten en verantwoordelijkheden (TDRs: Tasks, duties and responsibilities) die een baan omvat. TDRs zijn observeerbare acties. Een baanspecificatie (Job specification) is een lijst van de kennis, vaardigheden, bekwaamheden en andere karakteristieken (KSAOs: knowledge, skills, ability, other characteristics) die een individu moet hebben om de baan uit te voeren. De KSAOs zijn alleen observeerbaar wanneer individuen de TDRs van de baan uitvoeren. Onderwerp experts zijn mensen die informatie verkrijgen van mensen die bekend zijn met de baan. Over het algemeen is het nuttig om naar de baanuitvoerder te gaan om de meest precieze informatie te krijgen over wat daadwerkelijk in de baan gedaan wordt. Daarnaast moet je ook anderen die bekend zijn met de baan ondervragen zoals supervisors om de informatie te controleren die de baanuitvoerder genereert. Ook ander bronnen kunnen nuttig zijn, vooral bij services. Wanneer je baananalyse uitvoert, moet je stappen ondernemen om te verzekeren dat de uitvoerende groep die verantwoordelijk is voor het genereren van de baananalyse informatie, een variteit aan geslacht, ras en ervaringsniveau categorien representeert. Er zijn verschillende methodes voor het analyse van banen en geen beste manier: Taakanalyse voorraad: verschillende methodes die een proces van het identificeren van de taken, kennis, vaardigheden en gedragingen die benadrukt moeten worden in training, omvat. Ze richten zich op het analyseren van alle taken die in de betreffende baan uitgevoerd worden. Job analyse technieken: - Positie analyse vragenlijst (PAQ). Deze is consistent met de werkstroom analyse benadering en is georganiseerd in zes secties: werk output, baancontext, informatie input, relaties met andere personen, mentale processen en andere karakteristieken. De analyse geeft scores 18

aan het onderdeel op zes schalen: mate van gebruik, speciale code, kans op plaatsvinden, hoeveelheid tijd, toepasbaarheid en belang voor de baan. Deze analysemethode staat vergelijkingen tussen banen toe. Een ander voordeel is dat het de werkcontext omvat, evenals de input, output en processen. Problemen zijn: om de test in te vullen, moet de werknemer het leesniveau van een afgestudeerde hebben. Daarnaast leidt de algemene gestandaardiseerde opzet tot redelijk abstracte karakteriseringen van de baan. - Fleishman baananalyse systeem. De schaal bestaat uit beschrijvingen van de bekwaamheid, gevolgd door gedrag benchmark voorbeelden van de verschillende niveaus van de bekwaamheid op een zeven puntsschaal. Het baananalyse proces moet veranderingen in de aard van banen achterhalen. Doordat het werk zo snel kan veranderen en het onmogelijk is om de baanbeschrijvingen elke week te herschrijven, is er meer flexibiliteit nodig in het schrijven van baanbeschrijvingen en specificaties. Maar legale vereisten kunnen bedrijven ontmoedigen in het schrijven van flexibele baanbeschrijvingen. - ONET. Systeem uit de VS welke een indeling heeft gemaakt van allerlei banen met bijbehorende taken. Met behulp van dit systeem kunnen bannen met elkaar worden vergeleken. 3 Baanontwerp (Job design) Een manager komt vaak een situatie tegen waarin de werkeenheid nog niet bestaat, waardoor de baan binnen de werkeenheid vanaf nul ontworpen moet worden. Baanontwerp is het proces van het definiren hoe werk uitgevoerd moet worden en de taken die vereist zijn in een gegeven baan. Om banen effectief te ontwerpen, moet je een diepgaand begrip hebben van de baan zoals het bestaat (via baananalyse) en haar plaats in de grotere werkstroom processen van de eenheid (werkstroom analyse). Vier basisbenaderingen hebben met baanontwerp zaken te maken: Mechanistische benadering. Deze benadering identificeert de simpelste manier om werk te structureren dat de efficintie maximaliseert. Het werk wordt dus zo simpel gemaakt dat iedereen getraind snel kan worden en het werk makkelijk uit kan voeren. Het richt zich op het ontwerpen van banen rond het concept van taakspecialisatie, herhaling en vaardigheid simplificatie. Wetenschappelijk management was n van de eerste en bekendste statements van de mechanistische benadering. Wanneer de beste manier om het werk uit te voeren gedentificeerd is, moeten werknemers geselecteerd worden op basis van hun bekwaamheid om de baan uit te voeren. Daarna moeten ze getraind worden op de standaard beste manier om de baan uit te voeren. Hierna moeten ze monetaire prikkels krijgen om hen te motiveren om met hun hoogste capaciteiten te werken. Motivatieapproach. Het verhogen van de complexiteit van banen via interventies zoals baanverrijking en het ontwerpen van banen rond sociotechnische systemen. De 19

Herzbergs twee factoren theorie zegt dat individuen meer gemotiveerd worden door innerlijke aspecten van het werk zoals de betekenis van de baaninhoud dan door extrinsieke karakteristieken zoals betaling. Het baankarakteristieken model zegt dat banen in termen van vijf karakteristieken beschreven kunnen worden: autonomie, taaksignificantie, vaardigheid variteit, taakidentiteit en feedback. Het is dus belangrijk om aan je werknemers uit te leggen waarom hun banen belangrijk zijn. Biologische benadering. Ergonomie onderzoekt de raakvlak tussen de psychologische karakteristieken van het individu en de fysieke werkomgeving. Het doel van deze benadering is het minimaliseren van de lichamelijke beperkingen op de werker, door de fysieke werkomgeving te structureren rond de manier waarop het menselijke lichaam werkt. Vaak leidt het herontwerpen van werk om het meer werkvriendelijk te maken ook tot een verhoogde efficintie. Perceptual motor approach. Hierbij worden banen op zon manier ontworpen dat ze de mentale capaciteiten en beperkingen van mensen niet te boven gaan. Vaak probeert het de betrouwbaarheid, veiligheid en gebruikersreacties te verbeteren, door banen zo te ontwerpen dat hun informatieverwerkende eisen verlaagd worden. Het is belangrijk om de afweging tussen de motivatiewaarde van banen en de efficintie waarmee de banen uitgevoerd worden, te herkennen. Banen die herontworpen zijn om de motivatiemogelijkheid te verhogen, resulteren in hogere kosten in termen van bekwaamheid vereisten, training en compensatie. Bij het ontwerpen van banen is het dus belangrijk om de afwegingen tussen het richten op n bepaalde benadering van baanontwerp te begrijpen. (Zie voor een overzicht van de 4 verschillende job design pagina 172, tabel 4.5)

20

Hoofdstuk 5 Human resource planning and recruitment Twee belangrijke manieren waarop maatschappelijke trends en gebeurtenissen de werknemers benvloeden zijn via: 1. Arbeidsmarkten (labor market)die het aanbod van mensen om te produceren benvloeden. 2. Consumentenmarkten(consumer market), die de vraag naar goederen en diensten benvloeden. Er zijn drie kernen in het effectief benutten van arbeidsmarkten om een concurrentievoordeel te behalen: 1. Bedrijven moeten de sterktes en zwaktes van hun huidige voorraad aan werknemers weten. 2. Organisaties moeten weten waar ze in de toekomst heen gaan en zich bewust zijn van hoe hun huidige samenstelling van HR relateert aan de samenstelling die nodig is. 3. Organisaties hebben programma's nodig die deze afwijkingen aanspreken.

Het human resource planning proces

1. Forecasting. Determining the labor supply and demand Supply Transitionele matrices laten het gedeelte (of aantal) van werknemers in verschillende baancategorien op verschillende tijden zien. Deze zijn zeer nuttig voor het in kaart brengen van historische trends in het arbeidsaanbod van het bedrijf. Bovendien kunnen ze, als de condities redelijk constant blijven, ook gebruikt worden om te plannen voor de toekomst. Demand Op het meest ingewikkelde niveau heeft een organisatie statistische modellen die de arbeidsvraag voor het komende jaar voorspellen, gegeven relatieve objectieve statistieken over leidende indicatoren uit het voorgaande jaar. Een leidende indicator is een objectieve meting die de toekomstige arbeidsvraag nauwkeurig voorspelt. Statistische planningsmodellen zijn nuttig wanneer er een lange, stabiele geschiedenis is die gebruikt kan worden om relaties tussen variabelen betrouwbaar te achterhalen. Deze modellen moeten echter bijna altijd vergezeld worden door subjectieve inschattingen van mensen die expertise op het gebied hebben. Arbeidssurplus of tekort bepalen. 2. Doelen stellen en strategische planning. De doelen moeten direct voortkomen uit de analyse van arbeidsaanbod en vraag en moeten een specifieke figuur omvatten van wat met de baancategorie of vaardigheidsgebied moet gebeuren en een specifieke tijdstabel van wanneer er resultaten geboekt moeten zijn. dit stadium is kritiek omdat de vele opties die beschikbaar zijn voor de planner erg verschillen in kosten, hoeveelheid menselijk lijden, snelheid, hoe makkelijk de verandering ongedaan gemaakt kan worden en effectiviteit. Reducing a labor surplus by: Inkrimpen (downsizing). 21

Downsizing is the planned elimination of large numbers of personnel designed to enhance organizational competitiveness. Reasons for downsizing include: 1. need to reduce labor costs 2. technological changes reduce need for labor 3. mergers and acquisitions reduce bureaucratic overhead 4. organizations choose to change the location of where they do business

Er is een aantal redenen voor het falen van inkrimpingen: (1) waardevol personeel wordt ontslagen, (2) verlies aan talent en een interrumptie van het sociale netwerk, (3) werknemers die blijven worden nauwdenkend, egostisch en risicomijdend, en (4) het is moeilijker om werknemers te werven. Vroege pensioneringsprogramma's. Een aantal krachten zorgt voor steeds oudere werknemers: (1) ze zijn bang dat de sociale zekerheid aangetast wordt, (2) wetgeving, en (3) ouderen zijn steeds gezonder en banen minder lichamelijk belastend. Problemen met een oudere werkmacht zijn: (1) ze hebben vaak de best betaalde banen en hinderen jongere mensen hiermee, (2) ze zijn duurder, en (3) er is weinig ervaren talent beschikbaar om hun plaats in te nemen. Tijdelijke werknemers. Dit geeft een aantal voordelen: (1) flexibiliteit in grootte, (2) de mensen worden vaak getest door een ander bedrijf, (3) minder administratieve taken en financile lasten, (4) ze brengen een 'frisse wind' door het bedrijf, (5) ze worden vaak getraind door andere partijen. Een nadeel is de spanning tussen tijdelijke en fulltime werknemers. Je kunt dit op de volgende manieren oplossen: (1)werknemers eerst de mogelijkheid bieden om over te werken, (2) niet bedreigende werknemers inhuren, en (3) een team opzetten die van eenheid naar eenheid beweegt. Natuurlijk moet het bedrijf ook niet de indruk wekken dat tijdelijke werknemers minder waard zijn. Ze moeten dus hetzelfde behandeld worden en minstens dezelfde voordelen krijgen als de fulltime werknemers. Uitbesteden of naar buitenland brengen (outsourcing or offshoring)Dit is een logische keuze wanneer het bedrijf een bepaalde expertise niet in huis heeft en geen tijd en energie wil steken in de ontwikkeling hiervan. Uitbesteden is vaak niet handig, omdat het bedrijf waar aan uitbesteed wordt de directe concurrent van jouw bedrijf kan worden. Overwerk en langere werkuren (altering pay and hours). Dit is handig als het om een korte periode gaat en de werknemers dit graag willen. Het bedrijf hoeft geen nieuwe werknemers te werven en trainen. Een nadeel is dat de werknemers gestresst kunnen raken en gefrustreerd kunnen worden. 22

3. Programma uitvoering en evaluatie. Bij programma uitvoering moet je verzekeren dat een individu verantwoordelijk gehouden wordt voor het bereiken van de opgestelde doelen en de noodzakelijke autoriteit en bronnen heeft om dit doel te bereiken. Het is ook belangrijk om reguliere vooruitgang rapportages over de uitvoering te hebben. De laatste stap in het planningsproces is het evalueren van de resultaten. Een werkmacht benuttingoverzicht (workface utilization review): A comparison of the proportion of workers in protected subgroups with the proportion that each subgroup represents. Dit overzicht is noodzakelijk om verschillende redenen: Bedrijven moeten dit volgens de wet doen. Ze kunnen verplicht gesteld worden door de rechtbank als onderdeel van de schikking van discriminatie klachten. Er zeker van zijn dat onderbenutting zich niet voordoet en om diversiteit te promoten. Het HRM process

Characteristics of the vacancy are more important than recruiters or recruiting sources. Personnel Policies vary: - Internal versus External recruiting - opportunity for advancement - Market leader pay strategy

23

Alle bedrijven nemen beslissingen in drie gebieden van werving: 1. Wervers. De eigenschappen en gedragingen van de wervers hebben minder invloed op de keuzes van de sollicitant dan we verwachten. Daarnaast wordt deze invloed minder naarmate we ons bewegen van reactiecriteria (hoe de sollicitant zich voelde tegenover de werver) naar baankeuze criteria (of de sollicitant de baan aanneemt). Functional Area - HR- versus operating area-specialist Traits (karakter werver) - warm and informative Realism - realistic job preview, honesty 2. Wervingsbronnen (recruitement sources)

3. Personeelsbeleid. De karakteristieken van de vacature zijn belangrijker dan de wervers of wervingsbronnen wanneer het gaat om het voorspellen van de baankeuze. Wanneer er intern wordt geworven, moet je er rekening mee houden dat een vacature op het derde niveau naar beneden verschuift, waardoor op het tweede niveau een vacature vrijkomt en hierdoor ook op het eerste niveau. Bedrijven kunnen een leidt de markt benadering voor de betaling gebruiken; hierbij zijn de lonen hoger dan de marktlonen. Dit creert een onderscheidend voordeel wat betreft werven. Daarnaast kan een betaling de minder leuke eigenschappen van een baan goedmaken. Werken-tegen-wil beleid (Employment-at-will policies) geeft aan dat de partijen in de werkrelatie de relatie op elk moment,

24

ongeacht de oorzaak, kunnen beindigen. Verschuldigd proces beleid (Due-process policy) legt de stappen die een werknemer kan ondernemen om een ontslagbeslissing aan te vechten, formeel vast. Imago adverteren is vooral belangrijk voor bedrijven in zeer concurrerende arbeidsmarkten die vinden dat ze een slecht imago hebben. De uitdagingen en verantwoordelijkheden die geassocieerd worden met een baan is een aantrekkelijke eigenschap voor veel mensen. Bedrijven moeten hun reputatie in de arbeidsmarkt regelmatig schatten en zwakheden.

25

Hoofdstuk 6 Selection and placement 5 Selection method standards: -reliability: The degree to which a measure is free from random error -Validity: the extent to which a performance measure assesses all the relevant aspects of job performance - Criterion-related validity a method of establishing the validity of a personnel selection method by showing a substantial correlation between test scores and job performance scores - Predictive validation seeks to establish an relationship between applicants test scores and their eventual performance on the job - Concurrent validation where a test is administered to all the people currently in a job and then incumbents scores are correlated with existing measures of their performance on the job. - Content validation demonstrating that the questions posed by a test are a representative sample of the kinds of situations or problems that occur on the job. -Generizability: the degree to which the validity of a selection method established one context extends to other contexts -Utility:the degree to which the information provided by selection methods enhances the effectiveness of selecting personnel in real organizations -legality: all selection methods should conform to existing laws and existing legal precedents. Types of selection methods - Interviews a dialogue initiated by one or more persons to gather information and evaluate the qualifications of an applicant for employment - References, biographical data and application blanks - Physical ability tests - Cognitive ability tests: three dimensions Verbal comprehension refers to a persons capacity to understand and use written and spoken language Quantitative ability concerns the speed and accuracy with which one can solve arithmetic problems of all kinds Reasoning ability invent solutions to many problems - Personality inventories tend to categorize individuals what they are like. o Big 5: Extrovertion Adjustment Agreeableness Conscientiousness Inquisitiveness Work samples: attempts to stimulate the job in a prehiring context to observe how the applicant performs 26

Honesty and drug tests:

27

Samenvatting hoofdstuk 7: Training Er is zowel een directe als een indirecte link te vinden tussen training enerzijds en business strategie en de doelen van een onderneming anderzijds. Training zorgt er voor dat werknemers vaardigheden ontwikkelen die zij nodig hebben bij het uitvoeren van hun werk. Het aanbieden van trainingen aan werknemers kan bijdragen aan een positieve werkomgeving. Trainingen kunnen bijdragen in een aantal dingen: Helpen te verzekeren dat werknemers de basisvaardigheden hebben om te werken met nieuwe technologien. Verzekeren dat de bedrijfscultuur innovatie, creativiteit en leren benadrukt. De kennis van de werknemers over buitenlandse concurrenten en culturen verhogen. Werknemers voorbereiden op het effectiever met elkaar samenwerken en dit te accepteren. Werknemers helpen bij het begrijpen hoe ze effectief in teams kunnen werken. Werknemerzekerheid verhogen. Het bedrijf een concurrentievoordeel geven. High-leverage training strategy: A systematic approach Training kan gebruikt worden om een concurrentievoordeel te behalen, door een bredere focus te hebben op het creren en delen van kennis. Training moet dan breed gezien worden als een manier om intellectueel kapitaal te creren. Dit wordt high-leverage training genoemd: een trainingspraktijk die training verbindt aan de strategische bedrijfsdoelen, topmanagement ondersteuning geeft, gebaseerd is op een instructie ontwerp model en geleend wordt aan programma's in andere organisaties. Continuous learning is een leersysteem dat van werknemers vereist dat ze het gehele werkproces begrijpen en van hen verwacht dat ze nieuwe vaardigheden krijgen, deze toepassen op de baan en wat ze geleerd hebben delen met andere werknemers. Een learning company is een organisatie met werknemers die continu nieuwe dingen willen leren en het geleerde toepassen om de product of service kwaliteit te verbeteren. Training is hierbij onderdeel van een systeem dat ontworpen is om intellectueel kapitaal te creren, flexibiliteit en experimenteren aanmoedigt en werknemers waardeert. De lerende organisatie benadrukt systeemniveau leren: de bekwaamheid van het bedrijf om in de loop der tijd te behouden wat geleerd is. Desiging Effective Training Activities Het training design process is een systematische benadering voor het ontwikkelen van trainingprogramma's. De fasen van dit proces worden weergegeven in tabel 7.1 (zie: hfst. 7; blz. 269)

28

Het proces bestaat uit een zestal stappen: De eerste stap is needs assesement: bepalen of training noodzakelijk is. Behoeften inschatten helpt bij het bepalen of de training wordt gekocht of dat het intern uitgevoerd zal worden. Het omvat de volgende zaken: 1. Task analyses. Deze identificeert de condities waarin taken worden uitgevoerd: tijdsbeperkingen (deadlines), prestatiestandaarden, instrumenten en de omgeving waar de werknemer in werkt en veiligheidsoverwegingen. Een taak is een weergave van de werkactiviteiten van een werknemer in een specifieke baan. Er zijn vier fasen in een taakanalyse: De banen die geanalyseerd moeten worden, identificeren. Een lijst opstellen van de uitgevoerde taken door expert werknemers en hun managers te interviewen en observeren. De takenlijst verifiren of valideren: onderwerpexperts ondervragen met een taakanalyse vragenlijst. De benodigde kennis, vaardigheden of bekwaamheid die nodig zijn om elke taak succesvol uit te voeren, identificeren. 2. Organizational analyses: de context waarin de training zal plaatsvinden: Trainingsbronnen: heeft het bedrijf het budget, de tijd en expertise voor training? Ondersteuning van managers en toezichthouders. Bedrijfsstrategie. De bedrijfsstrategie heeft een grote invloed op of bronnen gebruikt worden om training te geven. Een concentratiestrategie richt zich op het verhogen van het marktaandeel, het creren van een marktniche of het verlagen van de kosten. Een interne groei strategie richt zich op nieuwe markt en productontwikkeling, innovatie en fusies. Daarnaast zijn er nog de desinvesteringstrategie en een externe groei strategie. 3. Person analysis: eerst uitzoeken waardoor de prestaties te laag zijn, dan identificeren wie training nodig heeft en dan bepalen of werknemers wel klaar zijn voor training. Het helpt de managers bij het identificeren of training juist is en welke werknemers training nodig hebben. Stap 2: Ensuring employees' readiness for training: Dit refereert aan of: (1) de werkomgeving leren zal ondersteunen en niet tussen prestaties komt, en (2) werknemers de noodzakelijke persoonlijke eigenschappen hebben om de programma inhoud te leren en het toe te passen op de baan. Managers moeten er voor zorgen dat de motivatie van de werknemers om te leren zo groot mogelijk is. Hierbij worden twee zaken onderscheiden: Attitudes and motivation: de overtuiging van de werknemers dat ze de inhoud van het 29

trainingsprogramma succesvol kunnen leren. Managers moeten ervoor zorgen dat werknemers begrijpen waarom ze training krijgen en werknemers de keus geven over welke programma's ze volgen. Dit maximaliseert de motivatie om te leren. Basic skills: de congnitieve bekwaamheid en lees en schrijf vaardigheden die nodig zijn om de inhoud van trainingsprogramma's te begrijpen. Managers moeten een audit houden om de basis vaardigheidniveaus van werknemers te bepalen.

De derde stap is Creating a learning environment:

Identification of learning objectives and training outcomes: Het objective refereert aan het doel en de verwachte uitkomst van trainingsactiviteiten. Een trainingsdoel heeft drie componenten: condities, criteria en prestaties of uitkomsten. Goede trainingsdoelen geven een duidelijk idee van wat er van degene die training krijgt verwacht wordt aan het eind van de training. Dit moet standaarden van tevredenheid prestaties die gemeten of gevalueerd kunnen worden, omvatten. Meaningful material: de boodschap moet overgebracht worden met termen, voorbeelden en concepten die bekend zijn voor degene die training krijgt. Daarnaast moet de trainingscontext de werkomgeving nabootsen. Practice: Effectieve oefening neemt de juiste hoeveelheid tijd in beslag (niet meer dan vier of vijf onderdelen tegelijk, automatiseren en visuele beelden), omvat degene die de training neemt actief, omvat gerepeteerd leren, omvat de juiste leereenheid (hoeveelheid materiaal) en moet relevant zijn voor de learning objectives Feedback: werknemers moeten op de hoogte gehouden worden van hun prestaties en hoe ver ze zich bevinden van de learning objectives zoals deze zijn opgesteld. Observation of others: groepen werknemers die samen werken, van elkaar leren en een gezamenlijk begrip ontwikkelen van hoe werk gedaan moet worden.

Stap 4: Ensuring transfer of training: dit refereert aan het gebruik van kennis, gedrag en vaardigheden die in de training geleerd zijn tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden van de werknemer. Ook hierin worden een aantal dingen onderscheiden: Self-management strategies: Trainingsprogramma's moeten werknemers voorbereiden om hun gebruik van nieuwe vaardigheden en gedrag in de baan zelf te managen. Peer and manager support: Peer and manager support refereert aan het cordineren van activiteiten voor, gedurende en na het programma.

Stap 5: Selecting training methods. Lezingen en video's zijn de meest frequent gebruikte trainingsmethoden. Andere methoden zijn voorbeeld studies en rollenspellen. Bedrijven beginnen ook nieuwe technologien voor training te gebruiken. Voordelen hiervan zijn: 30

kostenbesparingen, op maat gesneden training, werknemers kunnen zien, voelen en horen hoe uitrusting, andere getrainden en de omgeving reageert op hun gedrag en meer flexibiliteit in de levering. Hierin worden 3 punten van trainingsmethoden onderscheiden: Presentational methods: Zoals het woord het eigenlijk al zegt. Dit zijn trainingen zoals op de universiteit de hoorcolleges worden gegeven. De trainee (student) is de toehorder en de manager/trainer (docent) geeft uitleg over een bepaalde situatie. De trainee is hierin passief: hij is alleen toehorder en kan niet reageren op de manager/trainer. Hands-on methods: Dit is het tegenovergestelde van de presentational method. Deze methode vraagt juist actieve deelname van de trainee. Vergelijk het met een werkcollege. Group methods: Trainingen in groepen, die werknemers leren hun kennis en vaardigheden met anderen te delen, hoe te werken in groepen en te kijken naar je eigen zwakke en sterke punten en die van een groep. Tot slot stap 6: Evaluating training programms. Hier wordt gekeken of het trainingsprogramma daadwerkelijk heeft opgebracht wat er van te voren was ingeschat. Hierbij wordt een onderverdeling gemaakt tussen: Identification of training outcomes and evaluation design, meten wat getrainden in het programma hebben geleerd en kijken of de opzet van de trainingen wel juist zijn. Cost-benefit analysis, zijn de gemaakte kosten terecht geweest. Hierbij wordt gekeken of er een positieve return on investement is verkregen. Er zijn een aantal belangrijke redenen om een training uitgebreid te evalueren: Marketingdata verzamelen. De sterktes en zwaktes van het programma identificeren. De financile voordelen en kosten van het programma bepalen. Identificeren welke getrainden het meest of minst voordeel uit het programma hebben gehaald. Door de steeds verdergaande globalisatie is het belangrijk om werknemers die naar het buitenland gaan een goede training mee te geven met een internationaal karakter. Iemand die voor een bedrijf in het buitenland gaat werken wordt een expatriate genoemd. Een expatriate wordt voordat hij of zij vertrekt naar het buitenland onderworpen aan een zogenaamde cross-cultural preparation. Hierin wordt ondermeer gekeken naar de cultuur die er in het land heerst en wat voor economie er is. Een expatriate moet aan een aantal eisen voldoen om in het buitenland succesvol te zijn: Hij of zij moet gemotiveerd zijn. Door hun families ondersteund worden. Competent zijn in hun expertisegebieden. Flexibel, tolerant en gevoelig zijn voor culturele verschillen. In staat zijn om verbaal en non-verbaal in het gastland te communiceren. 31

In het proces van het uitzenden van een expatriate naar het buitenland worden drie fases onderscheiden:

De predeparture fase (de fase voordat hij of zij naar het buitenland vertrekt) Hier is taaltraining nodig en een orintatie op de cultuur en gewoonten van het nieuwe land. De familie moet hier ook in betrokken worden. Daarnaast spelen ervaringsoefeningen en kruislings culturele training een rol. De on-site fase (als hij of zij daadwerkelijk in het buitenland is) De repatriation fase (als hij of zij weer terugkomt in het oorspronkelijke land) Repatriatie bereidt expatriates voor op de terugkeer naar het eigen bedrijf en land vanuit de buitenlandse opdracht. Werknemers moeten aangemoedigd worden om dit proces zelf te managen.

Managing Workforce Diverity: De doelen van diversiteittraining zijn: (1) werknemers toestaan om bij te dragen aan de organisatiedoelen, ongeacht hun ras, geslacht, familiestatus, etc. en (2) waarden, stereotypen en managementpraktijken die de persoonlijke ontwikkeling van werknemers beperken, elimineren. Diversiteit managen omvat het creren van een omgeving die werknemers in staat stelt om bij te dragen aan reorganisatiedoelen en persoonlijke groei. Diversiteit managen door te voldoen aan de wetten, verandert de waarden, stereotypen en gedrag die productiviteit en persoonlijke ontwikkeling beperken wordt maar zeer zelden bereikt Hoe dit werkt wordt uitgelegd in de cycle of disillusionment (zie: figuur 7.8; hfst. 7; blz. 320) Diversiteit managen kan via een aantal zogenoemde diversiteit trainingsprogrammas:

Behavior-based programs: richten zich op het veranderen van het bedrijfsbeleid en individuele gedrag die de persoonlijke groei en productiviteit van werknemers beperken. Er zijn drie benaderingen: (1) culturele verdieping: werknemers direct naar gemeenschappen sturen waar ze moeten omgaan met personen van verschillende culturen, nationaliteiten en rassen, (2) managers en werknemers basisregels van gedrag in de werkplaats leren, en (3) incidenten identificeren die werknemers ontmoedigen om op hun volledige potentieel te werken. Attitude awareness and change programs: het bewustzijn van werknemers wat betreft stereotypen en opvattingen vergroten. Een nadeel is dat werknemers zich schuldig of juist boos gaan voelen en dat het programma kan communiceren dat bepaalde stereotypen en houdingen valide zijn.

32

Houding bewustzijn programmas zijn vaak ineffectief en enkele diversiteit trainingsprogrammas zijn zelden succesvol. Tabel 7.11 geeft de karakteristieken die geassocieerd zijn met het lange termijn succes van diversiteit programmas (zie: hfst. 7; blz.324).

33

Hoofdstuk 8 Performance Management De meeste managers en werknemers houden niet van evaluatiegesprekken (job/performance appraisals) o.a. omdat de werknemers er niet goed bij betrokken worden. Als het goed gedaan wordt kan het de zwakke en sterke werknemers identificeren. Performance management is belangrijk voor het creren van competitive advantage. Drie onderdelen: 1. Defining performance 2. Measuring performance 3. Feedback performance information (zodat de werknemers het gedrag evt. aan kunnen passen) Performance management systems moeten er voor zorgen dat alle activiteiten de strategische doelen van de organisatie ondersteunen. Performance Planning and Evaluation (PPE) systems helpen hierbij door de doelen te kwantificeren en evalueren. De doelen van prestatiemanagement: 1. Strategic employee activities should be linked to the organizations goals 2. Administrative de informatie verkregen door prestatiemanagement wordt gebruikt voor o.a. salaris administratie, ontslagen, etc. 3. Developmental Feedback moet de zwaktes van de werknemer aankaarten en verbeteren. Prestatiemanagement is relatief nutteloos als degene die beoordeeld iedereen gelijk waardeert, even hoge/lage cijfers geeft. Dit gebeurt bijvoorbeeld omdat negatieve beoordeling de werksfeer onaangenaam kan maken, de beoordelaar zich er ongemakkelijk bij voelt of uit desinteresse. Criteria die gebruikt worden om performance management systems te evalueren: Strategic congruence. In hoeverre de pms zorgt voor prestaties die passen bij de strategie, doelen, cultuur in het bedrijf. Validity. In hoeverre de pms de relevante aspecten van prestatie beoordeeld. Reliability. In hoeverre het vrij is van willekeurige fouten. Acceptability. In hoeverre de gebruikers van het meetsysteem het accepteren. (Kan bijvoorbeeld heel nauwkeurig meten, maar teveel tijd kosten) Specificity. In hoeverre een performance measure de werknemers gedetaileerde info geeft over wat te bereiken en hoe dit te bereiken.

34

Verschillende benaderingen van prestaties meten en managen (deze kunnen gevalueerd worden aan de hand van de bovenstaande criteria); The Comparative Approach Hiervoor moet de prestatie van de ene werknemer vergeleken kunnen worden met de ander. Rangschikken naar prestatie (ranking), Rangschikken in groepen/categorien zoals beste en slechtste werknemer (forced distribution) voordeel: lekker duidelijk, nadeel: sfeerverlagend. Moet duidelijk gecommuniceerd worden anders niet ethisch. Vergelijken door elke werknemer naast een andere te zetten en een punt te geven aan de betere (Paired comparison). Steeds nieuwe paartjes maken en uiteindelijk naar punten kijken. Nadeel; time-consuming. Kortom: Deze comparative approach is effectief, makkelijk in gebruik, handig bij salarisverhogingen/promoties beoordelen. Probleem: wordt niet vaak gelinked aan de strategic goals, geen goede feedback. Ze worden vergeleken met anderen (normative standard) in plaats van op zichzelf (absolute standard). The Attribute Approach In hoeverre hebben de werknemers eigenschappen die bij zouden kunnen dragen aan het succes van de onderneming. Vb. Initiatief, leiderschap, competitief. Hierop de werknemers beoordelen. De manager kan de werknemer beoordelen met een graphic rating scale, vb. Zeer goed, goed, medium, slecht, heel slecht. Of een mixed-standard scale, aangeven of de werknemer past bij een statement. The Behavioral Approach Gedrag dat een werknemers moet vertonen om effectief te zijn in zijn baan. 5 technieken om dit te testen. 1. Critical incidents. Gedrag opschrijven in soort van logboek. Vb. Klaas heeft vandaag geduldig gereageerd op een lastige klant. Nadeel: Moeilijk te vergelijken met elkaar. 2. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Een gestandaardiseerde versie van het bovenstaande logboek, zodat het beter te vergelijken is. Vb. Altijd te laat, neemt geen initiatief/ Altijd op tijd, proactief. Nadeel; niet alles staat erop, vb altijd op tijd maar gaat te vroeg naar huis. 3. Behavioral Observation Scales (BOS). Lijkt op BARS, maar meerdere aspecten van een bepaald gedrag wordt getest. 4. Organizational Behavior Modification (OBM). Gaat er vanuit dat gedrag in verleden gedrag in toekomst voorspelt. Gedrag definiren, gedrag meten, werknemers informeren over gedrag/doelen geven, tot slot feedback geven hierover. 5. Assesment centers. Meerdere beoordelaars evalueren prestatie werknemers tijdens verschillende oefeningen.

35

Kortom: Kan effectief zijn, kan gelinked worden aan strategie, feedback, valide, betrouwbaar. Nadeel: Continu monitoren van gedrag. Gaat van een beste manier van een bepaalde baan uitvoeren uit, terwijl er meerdere manieren zijn om successen te behalen. The Results Approach Richt zich op de objectieve, meetbare resultaten van een baan of team. Twee systemen die dit doen; 1. Management by Objectives. Topmanagement stelt doelen vast, geeft dit aan de laag eronder, deze stelt de doelen vast die ze moeten behalen om dit mogelijk te maken en zo verder tot de onderste laag. Dit zjn de doelen/meetstandaarden. Werknemers kunnen beloningen verdienen. 2. Productivity Measurement and Evaluation systeem (ProMES). Doel; werknemer motiveren om productiever te zijn. Doelen vaststellen, indicators definiren, contingentie-evaluatie, feedback systeem voor werknemers creren. Kortom; minimaliseert subjectiviteit, hoge acceptatie, linkt resultaten met strategische doelen. Nadeel: Eindresultaat kan beinvloed zijn door dingen waar de werknemer niks aan kan doen, zoals economische recessie. Kan ook leiden tot minder hulp geven aan collegas. Werknemers moeten ook te weten komen hoe ze hun productiviteit kunnen verhogen. The Quality Approach Ook gericht op de consument/klant en het voorkomen van errors. Meet het systeem en personen. Managers en werknemers moeten samenwerken. Interne en externe customers betrekken. Meerdere bronnen gebruiken voor evaluaties. Customer Satisfaction verhogen. Meet geen kwantiteit maar kwaliteit. Beloningen zijn niet gekoppeld aan resultaten. Kortom; Combinatie van attribute en results approach, systeem-oriented, niet traditioneel. Welke van de approaches hierboven dan ook gebruikt wordt, iemand moet de metingen doen. Hieronder de opties: Managers. Meest gebruikt omdat ze veel kennis hebben op hun gebied van werk. Nadeel: manager soms geen zicht op werk/gedrag werknemer en vooroordelen kunnen voorkomen. Peers. Goed om te gebruiken als manager de werknemer niet veel ziet/spreekt vb. Politie. Blijkt vaak valide te zijn. Nadeel: Friendship bias /uncomfortable. Subordinates. Upward feedback. Anoniem werkt beter. Werknemers hebben macht over manager, rare situatie, kiest de manager voor tevreden houden of productiviteit? Self. Nuttig als je werknemers wilt laten nadenken over eigen productiviteit. Minder nuttig voor andere doelen, oorzaak van slechte resultaten is vaak niet mijn schuld. Customers. Veel gebruikt in service industries. Niet alleen gebruikt voor evauleren werknemers, maar ook voor evalueren HRM strategie, wensen van de customer.

36

360-Degree Appraisal Managers worden hierbij beoordeeld door verschillende partijen waar hij mee te maken heeft. Ge-evalueerd door zichzelf, zij baas, zijn ondergeschikten, peers en klanten. Rater Errors in Performance Management: 1. Similar to me Ik ben goed, dus mensen die op mij lijken (zelfde huidskleur, geloof, etc) zijn ook goed. (lekker Amerikaans) Vb. Als jij homo en neger bent en je collegas niet ben je de lul. Tenzij ze een rate error/rater accuracy training hebben gehad (zie verderop). 2. Contrast Mensen met elkaar vergelijken in plaats van objectief. Vb. Een goede werknemer die met 5 nog veel betere werknemers werkt kan als gevolg laag beoordeeld worden. 3. Distributional Errors Leniency (inschikkelijk)=alle werknemers worden hoog beoordeeld. Strictness=alle werknemers worden laag beoordeeld. Central tendency=alle werknemers gemiddeld beoordeeld. Oplossing: Meerdere mensen laten beoordelen. 4. Halo and Horns (Engel en duivel) Halo>Een goed aspect zorgt voor een geheel positieve beoordeling. Gevolg: aanname dat geen verbetering meer nodig is. Horns>een negatief aspect zorgt voor een geheel negatieve beoordeling. Gevolg:Werknemers gefrustreerd en negatief. Twee manieren om deze errors te verminderen: Rater Error Training: make managers aware Rater Accuracy training (ook wel frame of reference training genoemd) benadrukt het multidomensionele aspect van prestatie en leert de raters (beoordelers) over verschillende performance dimensions. ofzo. Appraisal Politics Beoordelaars die de resultaten manipuleren om persoonlijke of bedrijfsdoelen te bereiken. Feedback moet gegeven worden zodat werknemers zichzelf kunnen verbeteren. Aanbevelingen voor het geven van feedback: - Feedback moet vaak gegeven worden, niet eens per jaar. - Creer de goede context voor de discussie. - Vraag de werknemer zijn prestatie te beoordelen voor de discussie. - Laat de feedbackontvanger meepraten. - Erken effectieve prestatie door complimenten te geven. - Focus op problemen oplossen. - Geef feedback op resultaten, niet op de persoon. - Minimaliseer kritiek. - Ben het eens met specifieke doelen en prik een datum voor de volgende sessie.

37

Marginal Employee Opereren op een minimaal niveau omdat ze gebrek hebben aan capaciteiten/motivatie om goed te kunnen presteren. Ability High High Motivation Low Solid performers (Reward) Underutilizers (Counseling) Low Misdirected Effort (Coaching) Deadwood (Firing/Withhold pay increase)

Managers moeten actie ondernemen op basis van de oorzaak van slechte performance, ability, motivation of allebei. Ze moeten er ook voor zorgen dat het prestatie management systeem legaal/ethisch is, zeker als het bedoeld is om werknemers te ontslaan.

38

Hoofdstuk 9: Employee Development (let op: ndere titel dan bij de Students Only samenvatting!) Wat je na het lezen van dit hoofdstuk moet weten/kunnen: Uitleggen hoe employee development bijdraagt aan strategien die gerelateerd zijn aan employee retention, het ontwikkelen van intellectual capital en business growth Huidige trends in het gebruik van formele educatie voor ontwikkeling Relateren hoe persoonlijke assessments, werk behaviour en job performance gebruikt kunnen worden voor het ontwikkelen van de employee Uitleggen hoe job performance gebruikt kan worden voor skill development. Het succesvol ontwikkelen van mentoring programs Beschrijven hoe train managers employees dienen te coachen De stappen bediscussiren in de ontwikkeling van planning process De verantwoordelijkheden van employees en de company met betrekking tot planning development uitleggen Bediscussiren wat companies doen voor management development issues, including succession planning, melting the glass ceiling en het helpen van dysfunctional managers Introductie: voorbeeld Washington Group International Employee Development is een noodzakelijk component binnen de inspanningen van een bedrijf: -voor de competitie in de nieuwe economie -om de uitdagingen van de global competition en social change aan te gaan -om technologische voordelen en veranderingen in work design te betrekken. Employee development is essentieel om je er van te verzekeren dat de employee de noodzakelijke competenties heeft om de customers te dienen en om nieuwe producten en customer solutions te creren. De relatie tussen ontwikkeling, training en carrires Development and training Development refereert aan formele educatie, relaties, baanervaringen en de assessment van persoonlijkheid en bekwaamheden die werknemers helpen om zich voor te bereiden op de toekomst. Development and careers Carrire vandaag de dag is de protean career: een carrire die gebaseerd is op self-direction met het doel psychologisch succes te hebben in het werk (psychologisch succes: het gevoel van trots en prestatie doordat life goals zijn bereikt). Dit nieuwe concept (deze veranderlijke carrire) verandert frequent door veranderingen in interesses, bekwaamheden en waarden van de persoon en in de werkomgeving. Er moet dus ook ruimte zijn voor een employee zelf om de eigen carrire te sturen. 39

Veranderingen in het phychological contract tussen employees en hun companies hebben de ontwikkeling van deze protean career benvloed. Psychological contract: de verwachtingen die werkgevers en werknemers van elkaar hebben. In de traditionele carrire was het belangrijk om te weten hoe iets moet. Nu moeten werknemers daarnaast weten waarom en wie (relaties). Het Career management system is een systeem om werknemers te behouden en motiveren door hun ontwikkelbehoeften te identificeren en eraan te voldoen. Benaderingen voor werknemer ontwikkeling Er zijn vier benaderingen die gebruikt worden om employees te ontwikkelen: 1. Interpersonele relaties Coach: een collega of manager die met een werknemer samenwerkt om hem te motiveren, te helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden en versterking en feedback te geven. Een coach kan drie rollen spelen: bronnen geven, werknemers helpen zelf te leren en n op n met een werknemer. Coaches werken met de employees samen om long-term improvement goals te identificeren. Mentor: een ervaren, productieve senior werknemer die een minder ervaren werknemer helpt bij het ontwikkelen. Voordelen van mentor relaties zijn: carrire en psychologische ondersteuning voor de junior werknemer, meer promotie, grotere invloed, hogere salarissen en meer interpersonele vaardigheden en zelfwaarde voor de mentor. Een groep mentor programma is een programma dat een succesvolle senior werknemer met een groep van vier tot zes minder ervaren werknemers samenbrengt. 2. Formele educatie programma's Programmas voor de ontwikkeling van de werknemer, zoals korte cursussen van consultants of universiteiten, uitvoerende programma's en universiteitprogramma's. Tuition reimbursement: de kosten van de werknemer (voor college/cursussen) worden vergoed 3. Assessment Het verzamelen van informatie en geven van feedback over het gedrag, vaardigheden of de communicatie stijl van de werknemer. Personality tests: testen die gedaan worden om te kijken of een employee de noodzakelijke/benodigde persoonlijkheids kenmerken heeft om succesvol te kunnen zijn in specifieke management banen of internationale banen. Deze persoonlijkheidstesten testen kennen over het algemeen vijf dimensies: extroversion, adjustment, agreeableness, conscientiousness (gewetensvolheid) en inquisitiveness (nieuwsgierig/weetgierigheid) Myer-Briggs type indicator (MBTI): een psychologische test die gebruikt wordt voor teambuilding en de ontwikkeling van leiderschap, die de voorkeuren van werknemers voor besluitneming, levensstijl, energie en informatie verzamelen, identificeert. Assessment centrum: meerdere beoordelaars evalueren de prestaties van de werknemer op een aantal oefeningen, zoals groepsdiscussies zonder leider, rollenspellen en interviews. 40

-Leaderless Group Discussion: proces waarbij een groep van 5-7 werknemers een opdracht/probleem samen moeten oplossen binnen een gestelde tijd. -Interview: werknemers worden ondervraagd over hun werk en persoonlijke ervaringen, hun skills en hun carrire plannen. -In-basket: een simulatie van de administratieve taken van het werk van een manager. -Role-plays: een participant neemt de rol van een manager of andere employee aan. Benchmark: een instrument dat ontworpen is om de factoren te meten die belangrijk zijn voor het succes van een manager. De manager ontvangt zijn eigen scores en de scores die anderen hem of haar geven. Ook krijgt hij informatie over vergelijkingen van zijn score met die van anderen. Performance appraisals and 360-degrees feedback systems. Een prestatie evaluatie is het proces van het meten van de prestaties van een werknemer. Het moet de werknemers specifiek vertellen wat hun prestatieproblemen zijn en hoe ze deze op kunnen lossen. Bij een upward feedback worden de evaluaties van ondergeschikten over de vaardigheden of het gedrag van hun manager verzameld. Bij een 360 graden feedback systeem wordt het gedrag of de vaardigheden van werknemers door alle mogelijke personen gevalueerd (baas, henzelf, collega's, klanten en ondergeschikten). 4. Baanervaringen Relaties, problemen, taken, eisen en andere zaken die werknemers in hun werk tegenkomen. De meeste werknemerontwikkeling komt door werkervaring. Deze ontwikkeling kan ook plaatsvinden in teams of wanneer werknemers verschillende rollen spelen. Werkervaringen kunnen op verschillende manieren gebruikt worden om werknemers te ontwikkelen: Baanverrijking: uitdagingen of verantwoordelijkheden toevoegen aan de huidige baan. Baanrotatie: het proces van systematisch bewegen van een individu van de ene baan naar de andere, gedurende een bepaalde periode. De werknemers krijgen een serie baanopdrachten in verschillende gebieden van het bedrijf, of de opdrachten zijn binnen n gebied of afdeling. Transfer, promotie of benedenwaartse beweging: bij een transfer krijgt een werknemer een baan in een ander gebied van het bedrijf. Dit verstoort het dagelijks leven, werkgewoonten en persoonlijke relaties van de werknemer. Promotions slaat op het promoveren naar een nieuwe positie met meer uitdaging, meer verantwoordelijkheid, meer autoriteit dan bij de vorige baan. Een downward move slaat op een verandering naar een baan die juist minder autoriteit en verantwoordelijkheid kent. Externships: als een company een werknemer toestaat een voltijd opererende rol bij een ander bedrijf aan te nemen (tijdelijke opdrachten bij andere organisaties). Temporary Assignments, projects, volunteer work and sabbaticals Tijdelijke opdrachten kunnen soms een sabbatical tot gevolg hebben: het afstappen van of de absentie van het bedrijf om vaardigheden te vernieuwen of te ontwikkelen. Interpersonal Relationships Mentoring: een mentor is een ervaren, productive senior werknemer die de minder ervaren werknemer helpt zich te ontwikkelen 41

Het is belangrijk succesvolle mentoring programmas op te stellen. Essentieel voor een succesvol mentoring programma is dat de mentor en de protg face-to-face of via video communiceren. (Tabel 9.11 geeft de karakteristieken van een succenvol mentoring programma, blz 425) -Career support: coaching, bescherming, sponsorschap en het bieden van uitdagende opdrachten, exposure en zichtbaarheid. -Psychological Support: dienen als een vriend en rolmodel, terwijl positieve nabeschouwing en acceptatie wordt geboden. Zo wordt een outlet gecreerd voor een protg om over zorgen en angsten te kunnen praten. -Group mentoring program: een programma waarin een succesvolle senior werknemer wordt samengebracht met een groep van 4-6 protgs. Coaching: een coach is een gelijke of manager die met een employee werkt en hem/haar motiveert, helpt bij het ontwikkelen van de skills en versterking en feedback geeft. Carrire management en ontwikkeling planning systemen (figuur 9.3 geeft de verschillende stappen van dit Career Management Process weer, blz 429 figuur 9.4 geeft een voorbeeld van een Career Development Plan, blz 432) 1. Self-assessment (zelfbeoordeling): het gebruik van informatie door werknemers om hun carrire belang, gedrag, waarden en talent te bepalen. Hierdoor kan een ontwikkelingsbehoefte gedentificeerd worden. 2. Reality check: de informatie die werknemers ontvangen over hoe het bedrijf hun vaardigheden en kennis evalueert en hoe ze in de bedrijfsplannen passen. 3. Goal setting: werknemers ontwikkelen korte en lange termijn carrire doelen. Deze doelen worden vaak besproken met managers en opgeschreven in een ontwikkelplan. 4. Action planning: werknemers bepalen hoe ze hun korte en lange termijn carrire doelen gaan bereiken. (5. Examples of Career Management and Development Systems) Special Issues in Employee Development Een belangrijk punt voor bedrijven is tegenwoordig de vraag hoe vrouwen en minderheden in topmanagement posities te krijgen zijn: how to break the glass ceiling. Ook zijn er bijvoorbeeld problemen als het feit dat vrouwen en minderheden vaak lastiger een mentor vinden, omdat ze moeilijker tussen het old boy network komen. Succession planning is het proces van het identificeren en vinden/binnenhalen van werknemers met een goede potentie. Deze high-potential employees (employees die volgens de company geschikt zijn voor topmanagement posities) doorlopen vaak een individueel ontwikkelprogramma. Hierbij worden drie fasen doorlopen: (1) ze worden geselecteerd, bijvoorbeeld vanwege een universitaire opleiding (2) ze krijgen ontwikkelervaringen, degenen die hierin succesvol zijn zijn de personen die continu goed blijven presteren (3) ze passen in de cultuur van het bedrijf en hebben de persoonlijkheidskenmerken om het bedrijf succesvol te vertegenwoordigen. Het bereiken van fase drie kost vaak 15 tot 20 jaar. 42

Helping managers with dysfunctionel behaviors Kort samengevat (hoofdpunten volgens het boek): Dit hoofdstuk benadrukt de verschillende methoden die companies gebruiken om verder te ontwikkelen: 1. formal education: employees volgen curcussen/seminars, georganiseerd door het bedrijf (gegeven bij bedrijf of andere educationele instelling) 2. assessment: meten van de performance, behavior, skills en/of persoonlijkheid van de employee 3. job experiences: het uitbreiden van de job, switchen naar een nieuwe baan, promotie, transfers 4. interpersonal relationships: een meer ervaren senior employee (een mentor) kan de employees helpen het bedrijf beter te begrijpen en kan de employee helpen om belangrijke mensen binnen de organisatie te leren kennen. Onderdeel van een manager job kan ook het coachen van employees zijn. Employees zouden een development plan moeten hebben om het volgende te kunnen identificeren: 1. het type ontwikkeling dat nodig is 2. development goals 3. de beste manier om de ontwikkeling te benaderen 4. de vraag of development goals bereikt zijn Voor het effectief zijn van development plans zijn zowel de employee als de company verantwoordelijk.

43

Hoofdstuk 11 Compensation of human resources Introductie Vanuit de werkgever bezien is betaling een machtig instrument voor het naderen van de strategische doelen van de organisatie: 1. Betaling heeft een grote invloed op de houding en het gedrag van werknemers. 2. De compensatie van werknemers is vaak een behoorlijke organisatiekostenpost. Voor werknemers is vooral het niveau van betaling en de waargenomen rechtvaardigheid vergeleken met de betaling van anderen, belangrijk. Daarnaast is het een teken van succes of status. De betalingsstructuur is de relatieve betaling van verschillende banen en hoeveel ze opleveren. Het betalingsniveau is de gemiddelde betaling van banen in een organisatie. De baanstructuur is de relatieve betaling van banen in een organisatie. Billijkheid theorie en rechtvaardigheid Volgens deze theorie vergelijkt een persoon (P) zijn eigen ratio van waargenomen uitkomsten (O) met de waargenomen input (I) en de ratio van een vergelijkende andere (o). Wanneer de persoon onrechtvaardigheid waarneemt zal hij dit herstellen. Dit kan gedaan worden door de input te verlagen, de situatie te verlaten of de uitkomsten te vergroten. Een implicatie voor het managen van werknemer compensatie is dat werknemers hun betaling in grote mate evalueren door het te vergelijken met wat anderen betaald krijgen, en hun werkhouding en gedrag worden benvloed door zulke vergelijken. Een andere implicatie is dat werknemer percepties hun evaluatie bepalen. Werknemers kunnen andere informatie hebben of andere vergelijkingen maken dan managers. Betalingsstructuur concepten en gevolgen worden weergegeven in tabel 11.2 (zie: hfst. 11; blz. 460; Human resource management; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright). Betalingsniveaus ontwikkelen Marktdruk kan uit twee uitdagingen voortkomen: 1. Product markt concurrentie: de hoeveelheden en prijzen van de producten van het bedrijf moeten zo zijn dat het bedrijf goede opbrengsten genereert. Een belangrijke invloed op de prijs zijn de productiekosten. De product markt concurrentie plaatst een bovengrens aan arbeidskosten en compensatie. 2. Arbeidsmarkt concurrentie: de hoeveelheid die een organisatie moet betalen om te concurreren met andere bedrijven die gelijksoortige werknemers inhuren. Deze concurrentie plaatst een ondergrens aan betalingsniveaus. Hogere arbeidskosten dan de concurrentie is niet erg wanneer je de beste en meest effectieve werkmacht hebt. De efficinte loontheorie is een theorie die stelt dat lonen de werkproductiviteit benvloeden. Benchmarken is een procedure waarbij de praktijken van het bedrijf vergeleken worden met die van de concurrentie. Het is belangrijk om te weten wat andere organisaties betalen, maar 44

ook om te weten wat deze organisaties als opbrengsten op de investeringen terugkrijgen. Kernbanen hebben een redelijk stabiele inhoud en komen bij veel organisaties voor. Daardoor is het mogelijk om marktbetaling onderzoeksdata over deze banen te verkrijgen. Niet kernbanen zijn uniek voor organisaties en worden anders behandeld in het betalingsproces. Een baanevaluatie systeem is een administratieve procedure om de interne baanwaarde te meten. Het bestaat uit compensatiefactoren en een wegingschema, gebaseerd op het belang van elke compensatiefactor voor de organisatie. Compensatiefactoren zijn de kenmerken van een baan die een organisatie waardeert en voor wil betalen. Mensen die banen evalueren geven eerst scores aan elke compensatiefactor voor elke baan. Hierna passen ze vaak een wegingschema toe, om rekening te houden met de verschillende belangen van de compensatiefactoren voor de organisatie. Dit wordt het punt factor systeem genoemd. Er zijn minstens drie betaling bepalende benaderingen: 1. Betalingsgraad: banen van gelijke waarde of inhoud die samen gegroepeerd zijn voor betaling administratie doelen. De rangespreiding is de afstand tussen het minimum en maximum (zie: figuur 11.2; hfst. 11; blz. 470; Human resource management; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright). Het nadeel van het gebruiken van een graad is dat sommige betalen onderbetaald en anderen overbetaald zijn. 2. Markt vragenlijst data: betaling direct baseren op markt vragenlijsten die zoveel mogelijk kernbanen omvatten. Hier wordt een betalingsbeleid lijn voor gemaakt: een wiskundige uitdrukking die de relatie tussen de betaling en de evaluatiepunten van een baan beschrijft. 3. Betalingsbeleid lijn voor kernbanen en niet kernbanen; combineert informatie van externe en interne vergelijkingen. De externe vergelijkingen worden steeds belangrijker door een toenemende concurrentiedruk. De betalingsstructuur geeft het bedoelde beleid van de organisatie, maar dit hoeft niet te zeggen dat de daadwerkelijke praktijken ook zo uitgevoerd worden. Een index voor de samenhang tussen daadwerkelijke en bedoelde betaling is de comparatio (zie: tabel 11.7; hfst. 11; blz. 473; Human resource management; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright). Globale bedrijven hebben het moeilijk met de betaling in verschillende landen, omdat de markt betalingstructuur enorme verschillen kan vertonen. Meestal krijgt een werknemer meer betaald om te compenseren voor hogere leefkosten. Een nadeel is dat deze betaling moeilijk verlaagd kan worden wanneer iemand lagere leefkosten krijgt. Het belang van processen: participatie en communicatie Bij het veranderen van betalingspraktijken is het belangrijk om een beslissing te nemen welk programma of welke combinatie van programma's het meest logisch is, maar het maakt ook uit hoe deze beslissingen genomen worden en hoe ze gecommuniceerd worden: Communicatie heeft een groot, onafhankelijk effect op het gedrag en de houding van werknemers; je moet uitleggen waarom er loonsveranderingen doorgevoerd worden. Niet alleen de daadwerkelijke betaling maar ook de vergelijkingsstandaard benvloedt de 45

houding van werknemers. Participatie door degenen die worden benvloed door het beleid en door degenen die het beleid moeten uitvoeren. Huidige uitdagingen Beperkingen van baangebaseerde betalingstructuren hebben een aantal potentile beperkingen: Het moedigt promotie zoekend gedrag aan maar ontmoedigd andere werknemer bewegingen. Meer bureaucratie: minder flexibiliteit en minder initiatief bij de werknemers. Minder veranderingen doordat het aanpassen van baanbeschrijvingen veel tijd kost. Het veroorzaakt een top-down besluitneming, informatiestroom en statusverschillen. In een snel veranderende omgeving wordt gewenst gedrag niet beloond. Reacties op problemen met baangebaseerde betalingstructuren: De persoon betalen: betalen voor vaardigheden, kennis en competentie. 'Delayering' en groeperen. Delayering is het verlagen van het aantal baanniveaus in een organisatie. Bij groeperen worden brede groepen banen samengenomen. Bij het achterhalen of de arbeidsmacht van de VS kan concurreren moeten meerdere factoren bekeken worden: Vaardigheid niveaus: de kwaliteit en productiviteit kan enorm verschillen. Betaling van managers: er moet geen wantrouwen ontstaan bij de werknemers wat betreft het senior management. Instabiliteit van landverschillen in arbeidskosten: (1) wisselkoersen benvloeden de vergelijkingen tussen arbeidskosten, en (2) relatieve arbeidskosten zijn erg onstabiel in de tijd. Niet arbeid overwegingen bij de plaats van fabricage speelt ook een rol, zoals snelle reacties op klanten. Productiviteit. Overheidsregulatie van werknemer compensatie Gelijke werkgelegenheid mogelijkheid (EEO) regulaties verbieden verschillen in werkgelegenheid uitkomsten zoals betaling wat betreft geslacht en ras, tenzij ze een bedrijfsnoodzakelijkheid zijn. Naast een regulatiedruk moeten bedrijven omgaan met een veranderende arbeidsmarkt en demografische realiteiten. Vergelijkbare waarde is een publiek beleid dat straffen beoogt voor de onderevaluatie van de banen van vrouwen. Problemen bij het gebruiken van baanevaluaties om de waarde te bepalen zijn: Het hindert marktkrachten die het meest efficinte middel zijn voor betaling en het verdelen van mensen over banen (volgens de economische theorie). Ze zijn niet ontworpen voor dit doel. Vrouwen scoren slechter wanneer ze ingehuurd worden terwijl ze beter presteren wanneer ze al een tijdje werken. Het gebruik van de huidige marktvoeten van betaling is een acceptabele verdediging bij 46

vergelijkbare waarde wettelijke aanklagen. De eerlijke arbeid standaarden akte (FLSA) bepaalt het minimumloon. Daarnaast zegt het dat werknemers anderhalf keer meer betaald moeten worden voor elk uur van overwerk na 40 uur in de week. Senior managers, professionelen, administratieve en buitendienst verkoop beroepen zijn vrijgesteld van het FLSA. Ze komen niet in aanmerking voor de betaling voor overwerk.

47

Samenvatting hoofdstuk 12 Recognizing Employee Contributions with Pay Hoe benvloed betaling individuele werknemers? Er zijn drie theorien die deze vraag proberen te beantwoorden: - Reinforcement theory: Goede werknemerprestatie gevolgd door een monetaire beloning maakt toekomstige betere prestaties meer waarschijnlijk; het omgekeerde geldt ook. De theorie benadrukt het belang van de eigenlijke ervaring van de beloning van de persoon. - Expectancy theory Motivatie is een functie van valentie, verwachting en instrumentaliteit. Werknemers moeten wel geloven goede werkprestaties worden gewaardeerd door de werkgever en dat het zal resulteren in de verwachte beloning. - Agency theory Deze theorie focust zich op de verschillende interesses en doelen van de stakeholders van de organisatie en de manier waarop werknemers compensatie gebruikt kan worden om de interesses en doelen op n lijn te kunnen krijgen. Een belangrijk kenmerk van de moderne organisatie is de scheiding van eigendom en management (of controle). Dit creert agentkosten: de belangen tussen de principaal (de eigenaren) en hun agenten (de managers) hoeven niet langer in overeenstemming te zijn. Agency kosten kunnen voorkomen door twee factoren: eigenaren en managers kunnen verschillende doelen hebben en eigenaren hebben misschien niet de juiste informatie op het niveau waarop de manager probeert de doelen te halen van de eigenaren. (informatie asymmetrie) Agenttheorie zegt dat de eigenaar een contractschema moet kiezen dat helpt bij het overeenstemmen van het belang van de manager en de belangen van de eigenaren. Deze kunnen gedrag georinteerd of uitkomst georinteerd zijn. Welke soorten contracten een organisatie moet gebruiken hangt af van de volgende zaken: - In staat zijn om te betalen. - Traditie. - Risico aversie. - Baan programmeerbaarheid. - Uitkomst onzekerheid. - Meetbare baanuitkomsten. De reinforcement, expectancy en agency theorien focussen allemaal op het feit dat gedragbeloning helpt om gedrag te vormen. Er zijn verschillende betalingsprogrammas die werkprestaties belonen. Een organisatie hoeft niet voor een bepaald programma te kiezen. Vaak is het zelfs beter om programmas te combineren. Dit zijn de verschillende betalingsprogrammas:

48

Merit pay: In merit pay programmas zijn jaarlijkse betalingsverhogingen gelinkt aan de prestaties. Sommige organisaties maken een handleiding betreffende het percentage van werknemers die moeten vallen onder welke prestatie categorie. Kritiek: o Focus op merit pay ontmoedigt teamwork. o Het meten van de prestaties wordt niet eerlijk en inaccuraat gedaan. - Merit pay bestaat misschien niet echt; goede presteerders worden niet flink beter betaald dan slechte. o Het is niet eerlijk om individuele werkprestaties te belonen omdat verschillen tussen mensen ontstaan door het systeem waar ze werkzaam in zijn en niet door de mensen zelf. Incentive pay Beloond individuele output; duidelijke prestatie beloning connectie; betaling zit niet in het basisloon; prestatie wordt gemeten aan de hand van fysieke output en niet door subjectieve waardering. Kritiek: o Bij veel banen is er geen sprake van fysieke output o Het kan alleen gebruikt worden bij banen die stabiel zijn, meetbaar en individueel o Er zijn veel potentile administratieve problemen o Bonussen kunnen inconsistent zijn met organisationele doelen o Werknemers kunnen alleen gaan doen waar ze een bonus mee krijgen en verder niets. Profit sharing Bonussen zijn gebaseerd op basis van de prestatie van het gehele bedrijf en de bonus zit niet in het basisloon. Dit systeem kan ervoor zorgen dat werknemers meer denken als eigenaren maar het nadeel is dan de werknemers vaak geen sterke samenhang zien tussen wat ze doen en wat ze verdienen bij winstdeling.De meeste plannen zijn van een uitstellend type; de winstdeling wordt vaak veel later ontvangen (dit demotiveert werknemers). Ownership Moedigt werknemers aan om te focussen op het succes van de organisatie, maar net zoals bij profit sharing resulteert het misschien niet in motivatie voor hoge individuele prestaties. Werknemer aandeel eigendom plannen (ESOP's) geven werknemers een aandeel in het bedrijf. Dit is de meest voorkomende vorm van werknemer eigendom. Gain sharing Het is een middel om een groep harder te laten werken. Gebaseerd op groepsprestatie dat niet in het basisloon wordt opgenomen. Het nadeel is dat groepen tussen elkaar kunnen gaan stijden. 49

50

Balanced Scorecard Sommige bedrijven ontwerpen plannen die verschillende elementen van de bovenstaande programmas combineren. Vier categorien: Financieel, klanten, intern en leerproces en groei.

Management en senior management betaling Top managers zijn een strategisch belangrijke groep, waarbij de compensatie speciale aandacht moet krijgen. De balanced scorecard benadering is ook bruikbaar bij het ontwerpen van de betaling voor senior managers. Enkele van de praktijken die waarschijnlijk relateren aan directeur onafhankelijkheid van het management worden in table 12.10 weergegeven Proces en context zaken Betaling en processen: verworven effecten. HR programma's werken niet alleen (zelfs de HR programma's die zo machtig zijn als compensatie systemen). Werknemer participatie in besluitneming: hogere betalingtevredenheid en baantevredenheid, kan zelf monitoring en collega monitoring aanmoedigen, maar kan ook erg kostbaar zijn. Communicatie: een verandering in een onderdeel van het compensatiesysteem zorgt waarschijnlijk voor zorgen aan de kant van de werknemers. In dit hoofdstuk zijn de voor en nadelen besproken van aanmoedigings of prikkel betalingen. Deze betalingen hebben bedoelde effecten maar ook onbedoelde effecten. Wanneer een betalingssysteem voor het aanmoedigen van meer prestaties wordt ontwikkeld moeten alle pros en contras op een rijtje worden gezet en de onbedoelde effecten zo veel mogelijk worden onderdrukt. Een betalingsstrategie zal afhangen van de doelen en strategie die een organisatie heeft.

51