CAPTULO 1 DIFINICION DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

1.1 Definicin Es un conjunto de mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear, representar, analizar y controlar procesos de negocio

operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologas de la informacin con metodologas de proceso y gobierno. Es una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios.1 Muchas empresas en el siglo XXI han tenido muchos xitos, debido a la implementacin de sistemas de administracin de procesos de negocios en las diferentes dependencias dentro de la entidad. Como se describi anteriormente, BPM son mtodos a seguir (Buenas prcticas) que llevan a tener procesos ordenados y coherentes dentro del rol de los empleados y las diferentes funciones que se tienen. Herramientas y tecnologa son la combinacin esencial dentro de una empresa, para poder realizar sus diferentes actividades con eficiencia. Pero, hay que tener en cuenta que herramientas y tecnologas tienen que ir evolucionando de la mano, para que estas metodologas y diferentes procesos no se desequilibren a la hora de presentar rendimiento y efectuar procesos que exija la empresa en cualquier momento.

Las buenas prcticas, ayudan a otras empresas a mejorar en el mbito laborar, ya que estas metodologas estn en prctica por otras entidades y que tienen xitos en el rendimiento de negocio. Los directores de negocio pueden, de forma ms directa, medir, controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales. Los directores de tecnologas de la informacin pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma ms directa en las operaciones de negocio. La direccin y los empleados de la organizacin pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal. La empresa, como un todo, puede responder de forma ms rpida a cambios y desafos a la hora de cumplir sus fines y objetivos.

1.2

Las Tres Dimensiones de BPM El negocio: la dimensin de valor BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compaa: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mnimo; aumento de la innovacin; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfaccin del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal. Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creacin de valor para el cliente. El proceso: la dimensin de transformacin Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta transformacin es el modo en que funciona un negocio por decir as sus diferentes procesos.
2

Las prcticas de Lean y Six Sigmas estn inmersos dentro de BPM y las acelera con sistemas de definicin, medidas, anlisis y controles mejoras. SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.2 Prcticas de Lean
Respetar a las personas Eliminar el desperdicio Posponer el compromiso Crear conocimiento Entregar rpidamente Construir la calidad desde adentro Optimizar el total

Six Sigma
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Proceso

D (Definir) M (Medir) A (Analizar) I (Mejorar) C (Controlar)

Mediante BPM, los procesos de negocio son ms efectivos, ms transparentes y ms giles. Los problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos ms delicados. Los procesos producen menos errores y estos se detectan ms rpido y se resuelven antes.

Jiju Antony, Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective, http://www.onesixsigma.com/node/7630

La gestin: la dimensin de capacitacin Pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la accin en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la gestin, los procesos son las herramientas con las que se forja el xito empresarial. Puede unificar todos los sistemas, mtodos, herramientas y tcnicas de desarrollo de procesos y la gestin de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.

La tecnologa BPM incluye todo lo que necesita a la hora de disear, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales: El diseo y modelado de procesos posibilitan que, de forma fcil y rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos necesarios. La integracin le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de informacin, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnologa. La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace ms rpido y fcil que nunca. No es necesario desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo se puede reutilizar. Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas le permiten construir e implementar aplicaciones basadas en web casi de forma instantnea, completamente funcionales y sin necesidad de cdigo. La ejecucin convierte de forma directa los modelos en accin en el mundo real, coordinando los procesos en tiempo real.
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 La supervisin de la actividad de negocio (BAM) realiza el seguimiento del rendimiento de los procesos mientras suceden, controlando muchos indicadores, mostrando las mtricas de los procesos y tendencias clave y prediciendo futuros comportamientos. El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a las circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior.

CAPITULO 2 LOS MOTORES DE NEGOCIO DE BPM

2.1 SOA (Service Oriented Architecture) La arquitectura orientada a servicios de cliente (en ingls Service Oriented Architecture), es un concepto de arquitectura de software que define la utilizacin de servicios para dar soporte a los requisitos del negocio. Permite la creacin de sistemas de informacin altamente escalables que reflejan el negocio de la organizacin, a su vez brinda una forma bien definida de exposicin e invocacin de servicios (comnmente pero no exclusivamente servicios web), lo cual facilita la interaccin entre diferentes sistemas propios o de terceros. SOA define las siguientes capas de software:

Aplicaciones bsicas - Sistemas desarrollados bajo cualquier arquitectura o tecnologa, geogrficamente dispersos y bajo cualquier figura de propiedad;

De exposicin de funcionalidades - Donde las funcionalidades de la capa aplicativa son expuestas en forma de servicios (generalmente como servicios web);

De integracin de servicios - Facilitan el intercambio de datos entre elementos de la capa aplicativa orientada a procesos empresariales internos o en colaboracin;

De composicin de procesos - Que define el proceso en trminos del negocio y sus necesidades, y que vara en funcin del negocio;

De entrega - donde los servicios son desplegados a los usuarios finales.

2.2

Motores de Negocio de BPM Globalizacin: Los negocios de xito requieren una integracin sin fisuras de los procesos y el intercambio instantneo de informacin a escala planetaria. Frontera, el mayor exportador del mundo de productos lcteos, utiliza BPM para hacer ms eficientes sus operaciones de la cadena de suministro. Precios Competitivos: en mercados maduros, de artculos bsicos, los productos y servicios que compiten son prcticamente imposibles de distinguir para el consumidor, lo que obliga a los proveedores a diferenciarse a travs de un nico factor, como el precio. Productividad: es necesario producir ms, y generar ms valor, con menos recursos y en menos tiempo. Innovacin: Aunque se suele asociar mayormente con productos, la innovacin tambin se aplica a servicios, procesos de negocio y fabricacin, desarrollo, diseo de tiendas, modelos empresariales e incluso al empaquetado. Rapidez: Factor en el que se mueve o se realizar los procesos o actividades dentro de la empresa para estar siempre a tiempo. Exceso de informacin: el mundo es rico en datos, pero carente de informacin. La gente lucha por ganar verdadera inteligencia a partir de los vastos almacenes de datos e informacin. Inteligencia de mercado y de clientes son armas necesarias en la Era de la Informacin. La naturaleza cambiante de las personas y del trabajo: en la era del trabajador con cultura y la transicin al capital intelectual, la naturaleza del trabajo ha cambiado. Muchos entornos de trabajo se caracterizan ahora por horario flexible, trabajo a distancia, colaboracin, redes sociales y dependencia creciente de las tecnologas de la informacin de la

comunicacin. Alcanzar niveles ms altos de productividad y rendimiento requiere nuevos enfoques. Lo primero es el cliente: Los clientes son inteligentes y pueden detectar al vuelo la mala calidad y servicio. Ms de la mitad de los negocios ms importantes del mundo utilizan indicadores de desempeo o resultados de promocin neta para realizar el seguimiento de los factores que influyen en la satisfaccin del cliente. Mejora de un proceso o subproceso: las compaas implementan BPM como una forma de mejorar determinados procesos. Normalmente, no se trata de entornos de procesos completos o cadenas de valor, sino subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos casos, BPM ofrece una solucin ms rpida. Esto sirve tambin como experiencia piloto con BPM. BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y estn descubriendo servicios para la integracin de la prxima generacin. BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinacin de la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.

CAPITULO 3 LOS OBJETIVOS FUNCIONALES DE BPM

3.1

Qu hace BPM? BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propsito funcional especfico. Los componentes de la tecnologa BPM tienen especificaciones precisas:

Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto comn de los procesos de negocio.

Alineacin negocio/TI: BPM facilita la colaboracin directa y la responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementacin y optimizacin de los procesos de negocio operacionales.

Mejora continua de los procesos: BPM implementa los mtodos y herramientas de gestin y de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI).

Composicin de soluciones: BPM facilita el diseo, ensamblaje e implementacin rpidos de procesos de negocio completos.
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Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensin comn de las actividades para todos los participantes.

Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque leave and layer): BPM incorpora de forma directa sistemas de informacin y activos existentes y coordina su uso en una capa de procesos accesible para los directores de negocio.

Cada uno de los componentes funcionales de BPM aade valor a mltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.

3.2

Efectividad de los procesos

BPM asume el paradigma de gestin de las actividades empresariales a travs de un entorno de procesos operacionales.

Un proceso de negocio es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo especfico.

BPM se esfuerza en maximizar la efectividad de los procesos de negocio de las siguientes maneras:
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 Determina el proceso ptimo para las condiciones actuales Hace funcionar el proceso tan efectivamente como sea posible Posibilita decisiones y controles en busca de la eficiencia continua

3.3

Transparencia de los procesos Los procesos de negocio no deben ser cajas negras. BPM proporciona visibilidad a travs de capacidades de creacin de modelos y supervisin.

Su modelo es lo que ejecuta en la prctica En BPM, su modelo es lo que ejecuta en la prctica (WYMIWYR, por sus siglas en ingls: WhatYouModelIsWhatYouRun). Con BPM, el modelo no es slo el diseo, en realidad se convierte en el motor que dirige el proceso.

Supervisin y anlisis de los procesos BPM le permite ver los procesos mientras se ejecutan, y determinar cmo las transacciones de negocio que fluyen a travs de los procesos afectan a las mtricas empresariales clave. BPM proporciona las herramientas no slo para reaccionar y responder, sino para tambin gestionar amenazas inminentes y oportunidades de forma proactiva. BPM le proporciona informacin que ayuda a desvelar la raz de los problemas y le ofrece informacin objetiva y sobre la que se puede actuar en trminos de la accin a tomar para mejorar el proceso.

Para detectar deterioro en el rendimiento de su empresa es necesario entender cul es su estado de funcionamiento normal. Pero normal vara segn pocas y acontecimientos. Puede utilizar las tecnologas BPM para detectar deterioro de lo
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que es estadsticamente normal para las circunstancias actuales, en lugar de confiar en umbrales abstractos o promedios a largo plazo.

3.4

Comunicacin y colaboracin La barrera ms grande para el cambio es la comunicacin. BPM reduce esta barrera incrementando las lneas de comunicacin y colaboracin directas e inmediatas entre todos los participantes en el proceso. BPM permite al equipo de procesos:

Acordar las mtricas del rendimiento de los procesos de negocio Compartir modelos de proceso y semnticas empresariales comunes Comunicar de forma clara las tareas a realizar

BPM le permite extender su alcance a procesos ms all de los lmites de su empresa, al permitirle colaborar de forma efectiva con clientes, socios y proveedores.

3.5

Desarrollo rpido BPM es mucho ms rpido que nada que haya experimentado antes. Le permite detectar el cambio cuando se produce, interpretar el impacto de ese cambio y desarrollar una comprensin compartida sobre cmo debe responder la organizacin. Adems, le ofrece desarrollar e implementar soluciones ms rpido de lo que en la actualidad es posible.

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Con BPM: Dispone de un punto central de cambio en la infraestructura de procesos y lgica de reglas (el modelo de procesos) Minimiza la cantidad de cdigo que se debe desarrollar y maximiza la reutilizacin de capacidades existentes Presenta la funcionalidad existente como servicios reutilizables que se pueden convertir grficamente en nuevas aplicaciones y procesos Comparte la carga del diseo y cambio fuera del grupo de TI Simula de forma rpida el funcionamiento de nuevos procesos antes de su implementacin

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CAPITULO 4 LAS ARQUITECTURAS DE NEGOCIO, DE PROCESOS Y DE GESTIN DE BPM

Con BPM tiene la capacidad de desarrollar, implementar y cambiar procesos de negocio ms rpido que nunca. Sin embargo, la tecnologa por s sola no traduce las necesidades de negocio a ventajas empresariales sostenibles. Debe planificar la arquitectura de su negocio, de los procesos y de la gestin. Por las capacidades de la tecnologa BPM, est ms obligado que nunca a tener preparada una arquitectura empresarial completa. Sin ella, se arriesga a ir en la direccin equivocada, a resolver de manera rpida los problemas equivocados o simplemente a dar vueltas alrededor del mismo eje.

A la hora de adoptar BPM, la arquitectura de la empresa tendra cuatro sub arquitecturas.

Arquitectura empresarial: la estructura general de la organizacin, diseada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y stakeholders

Una arquitectura de negocio es la representacin en diseo de cmo una empresa se define a s misma en trminos de su papel y propsito, y cmo define la forma en la que crea valor. Cada organizacin define sus objetivos empresariales de alto nivel y crea una estructura organizativa, incluyendo una descomposicin funcional en unidades de operaciones como estructura bsica para cumplir sus objetivos. La empresa desarrolla relaciones a travs de esas unidades, y determina cmo se relacionar con sus clientes, accionistas y
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stakeholders. Conoce sus principios y prcticas, y desarrolla una cultura y lenguaje distintivos, as como costumbres en respuesta a oportunidades y desafos.

En la grfica se nuestra como es la funcionalidad de la arquitectura empresarial. (Fuente: Club-BPM)

Arquitectura de procesos: los mtodos, prcticas y procedimientos con los que las personas de la empresa transforman los recursos disponibles y el capital con el fin de aadir valor para los clientes y stakeholders

Una arquitectura de procesos es la representacin escrita o mediante diagramas de las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa. Incluye tanto los procesos de funcionamiento fundamentales como los procesos habilitadores de apoyo a la gestin. Una arquitectura de procesos demuestra de forma clara dnde se crea valor y cmo se relacionan y alinean los procesos operacionales con las estrategias y objetivos de la organizacin.
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Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales(directos) y habilitadores(indirectos). Los procesos se pueden ensamblar en cadenas de valor mayores conocidas como entornos de procesos.

4.1

El ciclo de vida de los procesos El objetivo de cualquier proceso es que sea estable y que se mantenga siempre en un estado de rendimiento alto. Para llegar all y seguir all los directores de procesos se embarcan en proyectos que llevan los procesos por fases de anlisis y mejoras.

Los estados de cambio por los que pasa un proceso desde una condicin de rendimiento a la siguiente se conocen como ciclo de vida del proceso. El ciclo de vida de un proceso se define mediante una combinacin de condiciones industriales y su metodologa de procesos.

Arquitectura de gestin: cmo las acciones y comportamientos de personas y sistemas, as como el flujo de informacin con el paso del tiempo, se dirigen a ejercitar los procesos con el fin de conseguir los objetivos empresariales.

El papel de la gestin es poner todo en movimiento. Dentro del marco de la arquitectura empresarial, el papel de la gestin es dirigir las acciones y comportamientos de personas y sistemas, as como el flujo de informacin a travs del tiempo, y todo ello a la vez que se utilizan y ajustan los procesos para alcanzar los objetivos empresariales. La arquitectura de
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gestin de BPM incluye gestin de proyectos, gestin de procesos y mejora de procesos.

4.2

Procesos que conlleva la arquitectura de gestin: o Planificacin La planificacin de un proyecto BPM requiere que siga una metodologa de procesos como Lean, Six Sigma o SCOR. Los objetivos del proyecto, el personal, el alcance, los hitos y lo que resulta vienen entonces dados por la metodologa. Los proyectos BPM tpicos pueden tardar tan poco como unos das o tanto como varios meses.

o Anlisis y diseo Una vez conocido el alcance, los proyectos BPM empiezan caracterizando la lnea de base del proceso tal cual. Se mide y se valida el estado actual del proceso, y se crean las condiciones de lneas de base contra las que se van a comparar los progresos y mejoras.

o Composicin e implementacin El desarrollo de procesos de negocio automatizados requiere de la composicin de servicios que realizan las funciones y simulan las acciones que van a llevar a cabo personas y sistemas en funcin del modelo de procesos.

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o Gestin de procesos Una vez que un proceso se realiza conforme a las especificaciones, su objetivo es mantenerlo ah indefinidamente (hasta que la siguiente mejora quede justificada).

o Mejora de los procesos Todos los procesos se degradan con el tiempo. Metodologas de mejora de los procesos, como Lean y Six Sigma, pueden corregir los defectos en los procesos y al mismo tiempo mejorar su efectividad. Los mtodos CPI son una parte esencial de BPM.

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CAPITULO 5 ARQUITECTURA TECNOLGICA DE BPM

5.1

Arquitectura: Respalda de manera rentable el cambio rpido y la innovacin continua. Alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio. Permite la gestin de los activos de TI existentes como un porfolio para alcanzar la mxima eficiencia y productividad. Permite compartir la responsabilidad en la creacin y cambio de las aplicaciones centradas en los procesos entre la empresa y TI

5.2

COMPONENTES ARQUITECTNICOS PRINCIPALES DE BPM

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5.3

ESB (Enterprise Service Bus/Soluciones de Servicios Corporativos)

Soluciones de integracin a surgidas de la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA), a continuacin se muestra la estructura:

5.4

CREACIN DE MODELOS UNIFICADOS Ayuda a colaborar en la determinacin de los procesos, la definicin de los indicadores clave de desempeo (KPI), el diseo de aplicaciones compuestas y la definicin de reglas de negocio y reglas de ruta de tareas.

5.4.1 DEFINICIN DE PROCESOS Y DISEO DE FLUJOS DE TRABAJO Permite disear y documentar los procesos, as como definir indicadores clave de desempeo como medidas de proceso.

5.4.2 DEFINICIN DE REGLAS DE NEGOCIO Son las polticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisin.

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Las reglas se exteriorizan y se gestionan en motores de reglas, accesibles para los directores de negocios, esto es para no depender directamente de la gente de TI.

5.4.3 EL DISEO DE INTERFACES DE USUARIO Los trabajadores se comunican mediante interfaz de aplicaciones basadas en web. A la capacidad de ensamblar las aplicaciones de

procesos se le llama entorno de aplicaciones compuestas (CAF, CompositeApplication Framework).

5.5

SIMULACIN Se evala la funcionalidad y se aplica el concepto que pasara si.

5.6

ENTORNO DE EJECUCIN Es el sistema operacional en tiempo real que gestiona y supervisa los procesos. 5.6.1 Motor de ejecucin de procesos El motor de ejecucin orquesta las actividades e interacciones del modelo de proceso. Gestiona la ruta de las tareas de trabajo a las personas, segn las reglas de ruta definidas en el modelo. 5.6.2 Motor de anlisis El motor de anlisis es una hormiguita muy ocupada durante la ejecucin de los procesos. Recopila y analiza los datos de los procesos para presentarlos a los propietarios de dichos procesos. Algunas de sus tareas son: Seguimiento de los procesos Generacin de alertas Aprendizaje estadstico
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 Anlisis predictivo

5.7

EL ESPACIO DE TRABAJO UNIFICADO La capa superior de la arquitectura tecnolgica de BPM es el espacio de trabajo unificado.

5.8

COMPONENTES DE TERCEROS Aqu se puede utilizar lotus note, gestores de informes entre otros.

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CAPITULO 6 LLEGAR ALL DESDE AQU

Implementando Metodologa de procesos como Lean o seis sigma, con eso se acelera el rendimiento empresarial. Se puede utilizar BPM para: Forjar una cadena de valor global integrada virtualmente que incluya a clientes, partners y proveedores. Conseguir rentabilidad en los mercados de commodities. Mejorar la productividad de las operaciones de negocio. Posicionar la compaa para innovar en productos, servicios, procesos, operaciones y cadenas de suministro. Proporcionar valor de manera ms rpida; aumentar la capacidad de respuesta. Garantizar el cumplimiento con los requisitos reguladores y con los mecanismos de control de gestin internos. Resolver los problemas de sobrecarga de informacin; proporcionar a su organizacin la informacin adecuada en el momento adecuado con vistas a la toma de decisiones. Facilitar la comunicacin y la colaboracin. Inculcar un enfoque firme sobre la entrega de valor al cliente.

6.1

DIMENSIONES DE BPM 1. Arquitecturas de negocio y de gestin Se establecen los sistemas y procedimientos para gestin del cambio. 2. Implementar la arquitectura de procesos Se definen roles de propietarios de procesos y equipos de procesos.
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3. La arquitectura tecnolgica Se incluyen herramientas y tcnicas en la creacin de modelos, anlisis, simulacin, reglas, metadatos, gobierno de SOA, diseo, flujo de trabajo, desarrollo e implementacin.

6.2

ASPECTOS DE BPM 1. Cultura corporativa La cultura de una entidad afecta a BPM. 2. Actitud ante el riesgo Considerar las medidas financieras a manera de evaluar y demostrar la rentabilidad de la inversin. 3. El entorno de TI Cuanto ms enfoca hacia sistemas tradicionales, ms importantes sern el middleware y la arquitectura de metadatos. 4. Desarrollo profesional Se requiere de formacin y desarrollo profesional.

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CAPTULO 7 DIEZ PRCTICAS RECOMENDADAS DE BPM

1. Piense en el proceso y/o sea el proceso: Establecer una organizacin interdisciplinaria que impulse y respalde la orientacin de los procesos. Los equipos de procesos y los propietarios de los procesos deben elaborar planes juntos, reunirse peridicamente y trabajar en colaboracin.

2. Sea listo: BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos pueden ser difciles de adquirir. Pero las personas que le rodean tienen la mayor parte de lo que uno necesita. Es posible que no posean estudios superiores, pero tendrn la comprensin adecuada de su negocio, las personas, los procesos y las habilidades bsicas adecuadas para tener xito. Los proveedores de servicios podran ser una buena fuente de informacin y esto nos sera de mucha ayuda, adems podemos asistir a conferencias, apoyarnos tambin con sitios WEB, buscar tambin compaas que ya hayan hecho esto ante pues se tendr conocimiento real.

3. Adopte un ejecutivo: Busque a los elementos de ms experiencia cuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas.

4. Excelentes expectativas: Los programas BPM involucran a muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y definicin del xito. Debemos ser claros en lo referente a las propuestas de valor de sus programas y proyectos.

5. Seleccione una metodologa: Cuenta ya en su compaa con un programa de mejora de los procesos como Lean o Six- Sigma? Si es as, estos programas constituyen una base efectiva para BPM. Si no, seleccione

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algo. Seleccione la metodologa de mejora y gestin de los procesos que le sea ms adecuada, y convirtala en la piedra angular de su arquitectura de procesos.

6. La tecnologa adecuada: Elegir la tecnologa que mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnologa vara ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha encontrado una tecnologa que encaje con su arquitectura, asegrese de ejecutarla recorriendo sus distintos pasos: pida demostraciones personalizadas y asegrese de que el proveedor le muestre lo que puede hacer.

7. Escuche la voz del cliente: La finalidad de BPM es crear valor para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus clientes. A sus clientes no les importa cmo se hacen las cosas, lo nico que les preocupa es experimentar un servicio excepcional y recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en que lo desean. Recordar que todo lo que hace debe crear en ltima instancia ms valor para sus clientes.

8. Seleccione un proyecto: Tantos procesos y tan poco tiempo! Cmo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres meses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos enteros de una vez.

9. Primero mida: No comience a disear nuevos procesos hasta que comprenda lo que ocurre con los actuales. De modo que no empiece a implementar cambios en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado actual de estos. Mediante BAM, establezca las mtricas bsicas. Slo entonces estar actuando desde una posicin de conocimiento.

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10. Planee qu cambiar: BPM es un sistema para el cambio. Est concebido para ayudarle a identificar dnde se necesita el cambio y para que realice cambios rpidamente y pase al siguiente nivel en cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto de herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de elementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio, implemente polticas para realizar cambios, articule aprobaciones de cambio, reconozca eventos de cambio, mida el cambio, recompense el cambio.

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CAPTULO 8 LOS 10 FACTORES CLAVE DE UN SISTEMA BPM

1. Entusiasmarse demasiado pronto: La tecnologa BPM le tentar con promesas de visibilidad, productividad y resultados rpidos. Puede que se deje convencer para avanzar sin metodologa, arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tmese su tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y de gestin de BPM antes de atacar la tecnologa. 2. No pensar Funcionalmente: No pensar funcionalmente, El pensamiento centrado en los procesos es diferente. Las soluciones interdisciplinarias son diferentes. Tiene que pensar de manera integral; acerca de cmo se junta una cadena de valor; cmo el papel que desempea, el rendimiento y la productividad crean valor dentro del proceso ms grande. Conseguir que todo el mundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser perseverante. Si dispone de un modelo centrado en los procesos, pero deja los incentivos y controles en manos de los propietarios funcionales, su iniciativa se alejar sin rumbo. Los procesos deben ser propiedad de los propietarios de procesos. 3. Crear un programa RIF: Si hace de BPM una iniciativa velada de reduccin del personal, es seguro que fracasar. Las personas son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reduccin de personal (RIF, Reduction-In-Force), el programa morir. La finalidad de BPM es ayudar a la gente a trabajar de manera ms efectiva y a generar ms valor. 4. Resolver los problemas de manera puntual: No forme simplemente a un equipo de implementacin en cmo crear una solucin puntual. Busque formacin y desarrollo profesional que les ensee a pescar. Asegrese de

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que comprende cmo facilitar el cambio continuo y sostenido. Cercirese de incluir altos ejecutivos, personal de TI y usuarios. 5. Usuarios sin apoyo: BPM faculta a los propietarios de los procesos y a los que participan en estos a implementar el cambio. Asegrese de respaldarlos con polticas, autoridad, recompensas y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores. En concreto, BPM faculta a los usuarios de negocio de maneras que requieren que los sistemas de TI compartan responsabilidades. 6. Ignorar a los usuarios finales: No dedique exceso de fondos a la infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes; haga que sean ms productivos y la tecnologa ms invisible, de forma que sus tareas diarias pueda aadir continuamente ms valor. 7. Olvidarse de celebrarlo: Instalar algo en tres meses cuando suele tardar dos aos es motivo de celebracin. Conseguir un elevado objetivo empresarial de productividad o de satisfaccin del cliente es motivo de celebracin. Los proyectos BPM pueden ser ms cortos y las mejoras ms graduales, pero debe medir y celebrar el xito. 8. Definir el marco de forma inamovible: BPM fue creado para ayudarle a crear procesos de adaptacin. Pero tiene que disear para la flexibilidad. No limitarse nicamente a definir de un modo inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el mundo del maana. 9. No trabajar empricamente: BPM proporciona la visibilidad y las medidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no permite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y deja que la intuicin y la tradicin sean las que las controlen, estar desperdiciando su inversin y sus oportunidades. 10. Automatizar el fallo: Si un proceso se estropea, solo generar automticamente errores con ms rapidez.

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Que BPM permita un nivel de automatizacin sin precedentes en lo referente a acciones, actividades y decisiones, no significa que tenga que comenzar a automatizar las cosas. BPM le proporciona los mtodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos, pero automatcelos slo cuando su rendimiento sea ptimo.

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CAPITULO 9 HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS SOFTWARE DE BPM VERSIN COMERCIALES Karomi BPM, es un software distribuido por la compaa Estrasol (dentro de amrica Latina) la cual se dedica a realizar y distribuir BMP, CRM, ERP etc. KaromiBMP es desarrollado por la empresa Karomi que es de la India. Cardiff liquidoffice, Es un software de gestin de procesos de negocio y de gobierno electrnico desarrollado por la empresa Cardiff. BizAgiBPMSoftware surgi en respuesta al reto de mejorar continuamente los procesos. BizAgi utiliza el concepto El proceso es la aplicacin, es decir, que cuando se modifica el proceso (cualquier elemento del modelo de negocio) la aplicacin se adapta de forma automtica. Lo que hace que sea de suma eficiencia. Bea, La lnea de productos Aqualogic Business serviceInteraction incluye software que automatiza, ejecuta y controla todo el ciclo de vida de un proceso comercial, conectando a las personas entre s, a las aplicaciones entre si y a las personas con las aplicaciones.

VERSIN OPEN SOURCE Bonita Open Solution, es un potente e intuitivo proceso de negocio de cdigo abierto aplicable a procesos complejos. ProcessMaker es un software open source, este incluye herramientas easy-to-use las cuales son eficientes y efectivas para la administracin de los proceso a travs de los sistemas.

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BPM Engine es un BPMS de cdigo abierto que ha sido registrado en SourceForge.net desde 2003. Su principal caracterstica al igual que

ProcessMaker es que ofrece una interfaz totalmente Web. En este caso cubre todo el ciclo de vida BPM, desde el modelado de los procesos (flujos y formularios) hasta la monitorizacin de estos.

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