PRINCIPIOSGESTAO Manualapoio

Princpios de Gesto
Apontamentos de: Clara Palma Email: maclarap@netvisao.pt Data: 2000/01
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PRINCPIOS DE GESTO Cap. I A G e s t o e a s u a E v o l u o
Introduzir o conceito de gesto geral e analisar as funes funda mentais da gesto e a sua interdependncia Gesto (definio geral) Processo que visa a obteno de resultados (bens ou servios) com o esfo ro dos outros. Alm da orientao e coordenao de pessoas, a gesto implica tambm a afectao e o controlo de recursos finance iros e materiais. A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est contida em cada uma das suas funes (planear, organizar, dirigir e controlar).
Funes fundamentais da Gesto

(planeamento, organizao, direco e controlo)
Planeamento processo de estabelecer o que deve ser feito e como faz- lo. A definio dos planos deve ser precisa, por forma a per mitir uma orientao clara para os gestores e para o pessoal. De pois de se saber o que e como fazer, h que definir quem vai fazer o qu, ou seja, organizar as aces e as funes. Organizao consiste em estabelecer relaes entre as pessoas, e entre estas e os recursos, visando atingir os objectivos propostos. Depois de planeadas e definidas as funes, h que fazer com que as pessoas faam, ou seja, dirigir. Direco processo que visa afectar ou influenciar o comportamento dos outros. A direco envolve: motivao, liderana e co municao. - Motivao Reforar a vontade das pessoas se esforarem por conseguir os objectivos da organizao. Visa aproximar os objectivos individuais de cada um aos da prpria empresa. - Liderana Capacidade de conseguir que outros faam aquilo que o lder quer que eles faam. - Comu nicao Processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. Por muito bons que sejam o planeamento, a organizao e a direco, na prtica nem sempre as coisas correm como esperadas. Por vrias razes os resultados podem no coincidir com os objectivos definidos. H que verificar os desvios e analisar a sua origem, ou seja, controlar. Controlo processo de comparao do desempenho da organizao com standards previamente estabelecidos. O controlo deve levar determinao correcta dos desvios e definir as medidas necessrias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Estas quatro funes da gesto, no devem nem podem ser vistas is o ladamente, uma vez que entre elas se verifica a existncia de uma to tal interdependncia. Esto intimamente ligadas e influenciam -s e mu tuamente em todos os sentidos. 1
Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas dos gestores. Nveis de Gesto
(Institucional, Intermdio, Operacional)
Nvel Institucional Caracteriza -se por uma forte componente estratgica que determina o rumo a seguir ( g e r a l m e n t e a s s o c i a d o a aces de mdio e longo prazo) , define as polticas gerais que dizem respeito a toda a empresa. (Conselho de Administrao, Gerncia, Conselho
de Gesto e Direc o G e r a l ) .
Nvel Intermdio Predomina uma componente tctica, caracter izada pela movimentao de recursos a curto prazo e elaborao de planos especficos, relacionados com a respectiva rea de actuao. (Directores de Diviso, de Departamento, etc.). Nvel Operacional Aqui predomina a componente tcnica. A ac tividade destes gestores caracteriza -se fundamentalmente na ex ecuo de rotinas e procedimentos. (Supervisores, Coordenadores, Ch efes de Servio, Chefes de Seco).
Analisar as capacidades necessrias para que os gestores, em cada nvel, maximizem o seu desempenho. Geralmente os gestores so avaliados em termos de eficincia e eficcia.
Eficincia (resultados x recursos afectados) a relao proporcio nal entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produo, com o mnimo de recursos utilizados, maior o grau de eficincia do gestor. Eficcia (resultados x objectivos) avalia at que ponto os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos definidos. Quanto menores forem os desvios entre uns e outros, maior o grau de eficcia do gestor. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e procurar desenvo lver trs aptides fundamentais: Aptido Con ceptual capacidade para apreender ideias gerais e ab stractas e aplic- las em situaes concretas. Um gestor com capacid ade conceptual v como as vrias funes da organizao se complementam, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alterao numa parte da organizao, pode afectar outra. Aptido Tcnica capacidade para usar conhecimentos, mtodos e tcnicas especficas no trabalho concreto. Esta aptido est relacio nada com o trabalho propriamente dito. Aptido em Relaes Humanas capacidade de compreender, motivar e conseguir a adeso dos outros. Esta aptido engloba capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos das 2
pessoas e dos grupos. Analisar a evoluo histrica das principais abordagens de gesto, desde o princpio do sculo. Teoria organizacional anterior a 1900 at esta data as organizaes, excepo das Foras Armadas e Igreja Catlica, eram bastante diferentes das actuais, sendo a teorizao da gesto insufic iente como rea de conhecimento autnomo. A 1 referncia ao que hoje cham amos Princpios de Gesto surge em obras de economistas clssicos liberais, com destaque para Adam Smith A Riqueza das Naes (1776), onde dedicado 1 captulo diviso do trabalho em vrias fases, podendo-se considerar este autor como o percursor do processo de trabalho tpico das linhas de montagem que surgiram bem mais tarde. Evoluo da Gesto
(Perspectivas Estrutural; Humana e Integrativa)
Perspectiva Estrutural em termos cientficos, os princpios de gesto autonomizam -se em relao a outras reas do conhecimen to, nomeadamente da economia. Frederik Taylor apresenta o 1 livro que, de forma cientfica, aborda os princpios e a poltica da gesto, Princpios de Gesto Cientfica, cuja filosofia de gesto denotava uma preocupao com as funes organizacionais e de produtividade na indstria. Esta filosofia consistia na aplicao dos seguintes mtodos: A melhor maneira para realizar o trabalho; Seleco dos trabalhadores que melhor desempenham tarefas, recorrendo ao seu treino, educao e desenvolvimento; Integrao amigvel e cooperao entre gestores e trabalhad o res, com uma clara separao dos respectivos deveres. Teoria da Burocracia intimamente ligada a Max Weber, esta teo ria defende um sis tema ordenado de superviso e subordinao e uma unidade de comando, atravs do uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos escritos em manuais. Teoria da Deciso esta teoria, para explicar os comportamentos organizacionais, deve -se sobretudo a Herbert Simon e James G. March que elaboraram um modelo a partir da teoria da burocracia pondo em destaque a racionalidade dos gestores. Perspectiva Humana o desenvolvimento das teorias de gesto proporcionou o desenvolvimento desta rea cientfica numa perspectiva estrutural. Um factor muito importante da gesto, prendese com a insatisfao dos trabalhadores e a sua resistncia mu dana. Neste sentido, os investigadores focaram a sua ateno no lado humano das organizaes. A Escola d as Relaes Humanas a essncia do movimento das relaes humanas, reside no pressuposto de que a chave para alcan ar elevadas produtividades est no grau de satisfao do empre3
ar elevadas produtividades est no grau de satisfao do empregado no seu trabalho. Dinmica de Grupos a escola de dinmica de grupos foi criada por Kurt Lewin que, aps vrias experincias, constatou que a discusso em grupo leva a uma melhor apreenso e adaptao mu dana. Liderana as pesquisas sobre a gesto centrada na liderana data dos anos 50, com o seu incio a dever -se essencia lmente a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales enfatiza a importncia dos grupos e da sua liderana class ificando-os em 2 grupos: Lder de Tarefa e Lder Social. o 1 focaliza os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas) e o 2 procura atingir os objectivos actuando no desen volvimento da coeso encorajando a colaborao entre todos os membros. McGregor desenvolveu as teorias X e Y. Esta teoria pe em confronto duas posies antagnicas de ver o comportamento das pessoas. A X (pessimista) defende que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas. A Y (optimista) defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com maturidade, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. Perspectiva Integrativa integra as perspectivas estrutural e hu mana. Escola Sociotcnica esta escola deve a sua importncia aos estudos levados a cabo pelo Inst. Tavistow (anos 50) Trist foi o seu principal representante. Esta corrente de pensamento defende que o sistema tcnico (equipamento e mtodos de trab alho) que tem efeitos sobre o sistema social. Teoria dos Sistemas v a empresa como um sistema aberto que interage com as variveis do ambiente que a rodeia. Teoria da Contingncia sendo um pensamento e uma prtica de gesto relativamente recente, esta teoria pe em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na prtica, depende do conjunto de circunstncias que caracterizam a situao, ou seja, pe em relevo a re lao entre a forma como a organizao pro cessa a sua actividade e as caractersticas da situao. Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gesto ra dicalmente diferentes: Sistema Mecanicista: caracterizado por uma estrutura rgida com destaque p ara a linha hierarquica; Sistema Orgnico: mais flexvel e menos estruturado, perm itindo uma maior influncia dos trabalhadores nas tomadas de deciso. Papeis desempenhados pelos gestores uma das mais recentes teorias da gesto deve-se a Mintzberg que, aps ter estudado 4
sistematicamente vrias empresas, chegou concluso que, ge ralmente, os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da gesto, em vez disso, eles actuam desempenhando uma srie de dez papeis diferentes, que Mintzberg agrupou em trs grandes grupos: interpessoal, informacional, decisional. Perspectivas de Evoluo Futura devido s rpidas e grandes mudanas do ambiente que nos rodeia, a poca actual tem sido muitas vezes designada como o incio da era da incerteza , a que so associadas as expresses como turbulncia, crise e caos. Uma das tendncia que tem sido apontada como caracterstica, que atravessamos a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade da informao ou do saber. O crescente desenvolvimento das tecnologias da informao, esto a conduzir a novas formas de organizao, nomeadamente, pela drstica reduo dos nveis de gesto, com o desaparecimento de muitos gestores intermdios. A tendncia para o fim do emprego tradicional e a sua substituio por novas formas de trabalho, como o emprego flexvel, temporrio e tele -emprego. A tica nos negcios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores so novos conceitos que se vo instalar. Naisbitt refere como tendncias futuras: globalizao dos neg cios; poca de liderana feminina; descentralizao das decises; orientao tecnolgica virada para as pessoas e no para os produ tos; viso estratgica em substituio da gesto numa ptica de curto prazo; substituio da democracia representativa por uma organ izao participativa. Resumindo, a gesto das organizaes uma das reas do conhecimento onde se vo registar grandes in o vaes. Perspectivas de Evoluo da Gesto Novo nfase nas relaes humanas; Formao constante; Reduo de hierarquia e d iminuio de ttulos; Canais verticais de comunicao so substitudos por relaes horizontais entre pares; Maior colaborao interdepartamental; Maior acesso informao interna e externa, e alargamento de contactos; Organizao cada vez menos burocrtica e mais empreendedora; O papel do gestor no facilitado (paradoxo), tem que exercer uma maior liderana enquanto v reduzir o seu poder relacionado com a sua posio hierrquica. 5
PRINCPIOS DE GESTO Cap. II A Empresa e o seu Ambiente
Visualizar a empresa como uma organizao social com caractersticas prprias. As empresas so organizaes com caractersticas especficas: normalmente so orientadas para o lucro, so geridas segundo uma filo sofia de negcios, geralmente so avaliadas sob o ponto de vista co n tabilstico. Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a im portncia das organizaes em geral e das empresas em particular, na sociedade.
Razes Sociais As pessoas necessitam relacionar-se com outras pessoas. Razes Materiais Desenvolver uma actividade de forma organ izada (em grupo) leva ao aumento da eficincia na execuo das tarefas, os objectivos atingem -se mais rapidamente, os conhecimen tos acumulam -se (pela experincia e vivncia dos outros). Efeito de Sinergia O efeito das aces maior quando se age em grupo, do que isoladamente. O homem, na sua essncia, necessita viver em grupo. Como tal, organiza-se em clubes, partidos polticos, etc. Estas organizaes so o meio mais eficiente de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas. A organizao o melhor meio de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas. A importncia das organizaes prende-se com o facto de existirem e se modificarem no sentido de se atingirem objectivos especfic os. Uma organizao um organismo so cial vivo e sujeito a mudanas. De todas as organizaes, as empresas so as que mais afectam o nosso modo de vida. nelas, que a maior parte das pessoas passa a maior parte do tempo de vida.
Introduzir o conceito d e sistema aberto e da sua aplicao s empresas, pondo em destaque a sua interdependncia entre a empresa e o seu meio ambiente. Sistema Aberto aquele que tem muitas entradas e sadas em relao ao ambiente, afecta e afectado por elementos externos ao prprio sistema. Depende e adapta-se ao meio. Um sistema pode definir -se como um conjunto de elementos, com uma inter -relao dinmica, que desenvolvem actividades ou funes para atingir um ou mais objectivos comuns. Sistema Fechado tem poucas entradas e sadas, no afectam nem so afectados por factores externos. Na prtica h poucos sistemas completamente fechados.
Sistema Aberto e as Empresas para o sistema funcionar, apresenta as seguintes componentes: Entradas ou Inputs recursos que vo perm itir o funcionamento do sistema (matrias primas, recursos financeiros e humanos, etc.); Operao ou Processamento transformao dos inputs visando atin gir os resultados desejados (outputs); Sadas ou Outputs produtos finais; Retroaco ou Feedback visa controlar o funcionamento do sistema, informando sobre se os objectivos foram ou no atingidos. A retroaco pode ser positiva ou negativa; Entropia significa que o sistema tende desintegrao, desorgan izao, deteriorao.
Ambiente Externo Concorrncia Sindicatos
Consideraes l egais
Gesto
Sociedade
Accionistas
Inputs
Processo
Outputs
Fora laboral
Fornecedores
Clientes
A Empresa como Sistema Aberto Interpretao: - A gesto o motor do processo, que consiste na transformao dos inputs recebidos do ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. - visvel a ideia de interdependncia com todo o ambiente que rodeia a empresa. - O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a organizao rodeada por uma envolvente externa, tambm cada subunidade da organizao rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relao organizao. Aqui importam os seguintes factores: o estilo de gesto do chefe, as orientaes escritas, os empregados, a estrutura organizacional, a organizao informal, as relaes com os outros departamentos, as organizaes sindicai s ou comisses de trabalhadores.
Introduzir a anlise dos objectivos, dos recursos e das foras do am biente prximo e alargado das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuao da gesto. Os objectivos naturais de uma empresa so, geralmente: - Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da so ciedade; - Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produ o; - Aumentar o bem -estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de produo; - Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo; - Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades hu manas normais.
Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Podem ser recursos materiais e fsicos, financeiros, humanos, comerciais e administrat ivos (os 5 Ms americanos: Materials and Machinery, Money, Men, Marketing e
Management).
O ambiente da empresa pode tambm chamar-se envolvente ou co m texto. o terreno em que a empresa actua e divide-se em ambie n te geral e ambiente de tarefa: - Ambiente Geral conjunto de condies externas que afecta as empresas: tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, demogrficas e ecolgicas. - Ambiente de Tarefa corresponde ao segmento do ambiente mais prximo da empresa e constitui-se por quatro sectores principais: consumidores/clientes, fornecedores, concorrentes, grupos regula mentadores.
PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento
Analisar o papel da misso como propsito bsico e permanente da empresa e como base de definio do negcio e dos objectivos das diversas reas. Misso objectivo fundamental que se pretende atingir. A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais, proporcionando orientaes para o seu desenvolvimento. A definio da misso o ponto de partida para a definio dos restantes objectivos, que a ela esto subordinados. A definio bsica do neg cio e do seu objectivo fundamental ou misso tem de ser traduzida em objectivos especficos. Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento. Os objectivos devem ser concretos, escritos e apresentar as seguintes caractersticas: Hierarquia h objectivos mais importantes que outros, que lhe esto subordinados; Consistncia os objectivos devem ser harmonizados entre si, no podem ser contraditrios; Mensurabilidade a comparao entre o que se planeou e o que se atingiu s assume significado quando se pode quantificar ou valorizar; Calendarizao devem ser reportados a um perodo de tempo; Desafios atingveis devem ser realistas, ou seja, passveis de ser alcanados.
Existem, pelo menos trs tipos de objectivos: Econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento; Servio criao de benefcios para a sociedade; Pessoal objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao. Peter Drucker aponta oito reas-chave na definio dos objectivos: Marketing criar e manter o cliente a questo fundamental da em presa; Inovao por forma a que a empresa no deixe ultrapassar pela co n corrncia; Recursos humanos, financeiros e fsicos devem ser planeados e desenvolvidos, pois so factores fundamentais; Produtividade deve aumentar para a sobrevivncia da empresa; Responsabilidade Social deve considerar o impacto da sua activ idade, pelo menos no ambiente mais prximo; Proveitos se estes no excederem os custos, a empresa no vivel. Definidos os objectivos, o prximo passo do plan eamento a elaborao dos planos. 1
Os planos expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos, devendo responder s seguintes questes: Quais as actividades a desenvolver na realizao dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem responsvel por fazer o qu? Onde devem ter lugar essas actividades? Quando deve a aco estar concluda? H vrios tipos de planos, nomeadamente aqueles que servem de orientao por perodos de tempo mais ou menos longos: as polticas, os proced imentos e os regulamentos: Polticas guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises. Procedimentos estabelecem uma srie de passos para se alcanar um objectivo especfico. Regulamentos so guias de aco especficos e detalhados, por forma a dirigir as actuaes das pessoas duma forma mais rgida. Normalmente um regulamento desdobra-se numa srie de regulamen tos. Os procedimentos esto mais relacionados com mtodos de actuao enquanto os regulamentos se referem a comportamento s . Outro tipo de planos engloba os programas e os oramentos: Programas planos que se relacionam com duas variveis: activid ades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendrio com a descrio das actividades a efectuar ou ento implicar programas complexos que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados em computador. Oramentos so planos relativos a resultados esperados expressos em termos numricos, geralmente em dinheiro. Apesar do planeamento ser feito de forma metdica, reflectida e minuciosa, por vezes podem acontecer imprevistos que podem influen ciar o desenrolar do plano e compromet-lo at. Muitas vezes obrigam sua substituio: Planos contingentes so elaborados para entrar em aco em caso de emergncia, ou seja, se o plano em curso falhar ou ficar compro metido. Os planos podem ainda dividir -se em rgidos e flexveis. Os primeiros so aqueles que no permitem alteraes, por pequenas que sejam, implicando eventualmente a preparao de um novo plano. Os segu n dos permitem alteraes durante a sua execuo, permitem um ajustamento permanente em face dos desvios verificados. Neste caso estamos perante um planeamento deslizante. 2
Nveis de Planeamento Tal como consideramos trs nveis de gesto (institucional, int e r m d i o e operacional) , tambm o planeamento considerado a trs nveis. Planeamento Estratgico o processo atravs do qual a gesto de topo, em colaborao com os gestores dos outros nveis, define os propsitos globais da organizao (misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar. Divide-se em planeamento estratgico de nvel mximo ou global (corporate level) e planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios (SBU). Planeamento Tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento do planeamento estratgico. Muitas vezes corresponde a reas funcionais ou departamentos. Planeamento Operacional refere -se essencialmente s tarefas e operaes realizadas ao nvel operacional. Caracteriza -se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e operaes.
Nvel Institucional
Planeamento Estratgico
A v a l i a o d e o p o r t unidades e ameaas, pontos fortes e pontos fracos
Nvel Intermdio
Planeamento Tctico Planeamento Operacional
Desdobramento dos planos e s t r a t g i c o s a o n v e l d epartamen t a l Desdobramento dos planos tcticos em planos operacionais, ao nvel das tarefas.
Nvel Operaci onal
Planeamento Estratgico NVEIS AMPLITUDE CONTEDO PRAZO GRAU DE INCERTEZA Institucional A empresa como um todo Genrico e sinttico Longo prazo Elevado
Planeamento Intermdio Tctico Uma rea especfica Mais detalhado Mdio prazo No to elevado
Planeamento Operacional Operacional Uma tarefa ou operao Pormenorizado e analtico Curto prazo Reduzido
Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gesto por objectivos. The practice of management (1954) o livro em que Peter Druker descreve a gesto por objectivos. uma filosofia de gesto baseada no estabelecimento de objectivos acordados entre gestores e subord inados, sendo estes objectivos o fundamento dos esforos de motivao, avaliao e controlo. Neste sistema de gesto crucial o compromisso e o apoio dos gesto res de topo. A GPO passa por cinco fases: 1. Estabelecimento de objectivos de longo prazo devem integrar-se na mis so da organizao; 2. Definio de objectivos especficos de curto prazo para a em presa que devem ser enquadrados nos primeiros; 3. Definio de objectivos individuais e padres formulao de planos de aco individuais, acompanhados dos respectivos padres de avaliao. um trabalho de interaco entre superio res e subordinados; 4. Avaliao dos resultados comparao entre os resultados conseguidos nas aces e aquilo que inicialmente estava previsto, e o porqu das diferenas, se as houver. 5. Aces correctivas no se deve atribuir uma conotao negativa, uma vez que o que est em causa evitar repetir os mesmos erros. Podem passar por alteraes no pessoal envolvido nas aces, alteraes na prpria organizao ou nos prprios objectivos que podem no ser adequados realidade. Pode ain da consistir em aces de treino e formao.
Vantagens da Gesto por Objectivos Traduz-se num efectivo planeamento global, que leva ao estabelecimento de prioridades, metas e padres mensurveis; Estimula a motivao e a p articipao; Clarifica funes, responsabilidades e autoridade; Pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras. Desvantagens da Gesto por Objectivos Pode no surtir o efeito desejado se efectivamente no houver o compromisso e o apoio dos gestores de topo; Tendncia para se concentrarem esforos no curto prazo em detrimento do planeamento a longo prazo; Pode consumir muito tempo, pelas longas e frequentes reunies a que do lugar; Podem criar excessiva burocracia, com inmeros regulamentos e produo de relatrios. 4
Analisar mais profundamente o planeamento estratgico e a formulao de estratgias. O planeamento estratgico visa o futuro da empresa a longo prazo, envolvendo todos os recursos disponveis, afectando toda a empresa e tornando-se fundamental para o seu sucesso.
Definio da misso
Anlise do ambiente externo
Anlise do ambiente interno
Objectivos
Estratgias
Depois de definida a misso da empresa, o gestor deve proceder anlise externa e interna do ambiente da mesma. Uma vez feita a anlise do ambiente, o passo seguinte consiste em definir objectivos. Seguidamente h que formular as estratgias, que devem ser claras e precisas, por forma a que todos os intervenientes a entendam e possam passar sua execuo (aces).
Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como proced em sua anlise interna, apresentando a anlise SWOT. A anlise do ambiente geral conhece-se tambm por PEST, e considera quatro tipos de condicionantes: P olticas, Econmicas, Sociocu lturais e Tecnolgicas.
Variveis Poltico - Legais: Estabilidade do go verno Legislao comercial Leis de proteco ambiental Legislao fiscal Legislao laboral Variveis Socioculturais: Distribuio do rendimento Taxa de crescimento da pop. Distribuio etria da pop. Estilo de vida (e actuao) Tipo de consumo Mobilidade social
Variveis Econmicas: PNB (tendncia) Taxa de juro Taxa de inflao Nvel de desemprego Custo de energia Variveis Tecnolgicas: Investimento do governo Foco no esforo tecnolgico Velocidade de transf. de tec. Proteco de patentes Aumento da prod utividade
A anlise interna avalia os aspectos relativos organizao da estru tura: pessoal, marketing, produo, rea financeira, etc. Inovao Investigao Tecnologias Lanamento de novos produtos Patentes Gesto Qualidade dos gestores Lealdade/rotao Qualidade das decises Produo Estrutura de custos Equipamento Layout Acesso a matrias-primas Marketing Linhas de produtos Marcas e segmentao Distribuio e fora de vendas Servio Organizao Estrutura da organizao Rede de comunicao Motivao do pessoal
Finanas Liquidez Solvibilidade Autonomia financeira Acesso a capitais
Conjugar os dois tipos de anlise (externa e interna), pode chamar-se anlise SWOT, que avalia os pontos fortes (Strengths) e pontos fracos ( Weaknesses) a nvel in terno, e as oportunidades (Opportunities) e as ameaas ( Threats) a nvel externo. Anlise Interna Anlise Externa O
(Opportunities) Oportunidades
S
(Strengths) Pontos Fortes
W
(Weaknesses) Pontos Fracos
SO
Max maxi
W
Mini max
T
(Threats) Ameaas
ST
Maxi mini
WT
Mini mini
O ideal perante a anlise da matriz SWOT delinear estratgias que conduzam maximizao dos pontos fortes e oportunidades, e tam bm minimizao dos pontos fracos e das ameaas. Este tipo de an lise deve ser feita frequentemente, sendo tambm importante a co m parao entre os resultados do passado e a perspectiva futura.
Apresentar os vrios modelos auxiliares da formulao de estratgias tanto a nvel global da organizao como ao nvel das unidades estratgicas de negcios. Modelos Globais De Crescimento - Concentrao desenvolvimento do mercado, desenvo lvimento do produto, integrao horizontal (todos eles tm como objectivo uma concentrao no crescimento de um nmero restrito de produtos ou servios, altamente re lacionados); - Integrao Vertical divide-se em a montante e a jusante, quando a empresa cresce em reas dos seus fornecedores ou dos seus clientes, adquirindo eventualmente essas empresas; - Diversificao entrada em novos negcios diferentes dos hbituais. De Estabilidade Actuao da empresa caracterizada em poucas alteraes nos pro dutos, mercados e mtodos de produo. Defensivas - Turnaround (dar a volta ao problema) adopo de um conjunto de aces estratgicas com o objectivo de inverter a tendncia negativa do negcio (reduo de custos operacionais e/ou dimenso da actividade) ; - Desinvestimento venda de parte dos activos do negcio;
- Liquidao a empresa totalmente vendida ou dissolvida. Combinadas Combinao possvel entre todas as outras referidas. Unidades Estratgicas de Negcios (teoria defendida por Michael Porter) Diferentes vias pelas quais as empresas podem tirar partido de vantagens competitivas sobre os concorrentes. Liderana pelo Custo Competir no mercado, com preos mais baixos. Liderana pela Diferena Concorrer no mercado com produtos nicos ou diferentes da co m corrncia. Liderana pelo Foco Dirigir uma estratgia cujos esforos vo na direco de um particular segmento de mercado, que pode ser definido como um grupo de clientes com caracterst icas prprias ou uma rea geogrfica especfica, etc. Estratgias de Crescimento (teoria defendida por Igor Ansofe) Matriz Produto x Mercado combinao da actuao em produtos e/ou mercados actuais ou novos: penetrao no mercado; desenvolvimento do mercado; desenvolvimento do produto; diversificao e in tegrao vertical. Estratgia Defensiva A empresa, possuindo domnios definidos de produtos e/ou mercados, procura mant-los defendendo-se da concorrncia. Esta estratgia ajusta-se a um ambiente estve l. Estratgia Ofensiva Quando a empresa corre riscos na procura de novas oportunidades de mercado ou produto. Tpico de um ambiente dinmico e em cresc imento. Estratgia Analtica Manter e defender o domnio do produto/mercado, j garantido, pro curando novas oportunidades. Ajusta-se a um ambiente em mutao moderada. Estratgia Reactiva Quando a empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente, de forma improvisada. caracterstico das empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas, com uma actuao independente das caractersticas do ambiente.
Formulao da Estratgia Explicitao das opes efectuadas, quanto forma como a empresa vai competir no mercado, tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaas do ambiente envolvente, tendo como suporte os aspectos positivos em comparao com a concorrncia (pontos fortes) e ultrapassando os aspectos desfavorveis (pontos fracos). Ciclo de Vida do Produto O padro de desenvolvimento de um produto , geralmente, medido em volume de vendas que, por norma, tem a seguinte evoluo: - Introduo do Produto no Mercado reduzido volume de compras e reduzida taxa de crescimento das vendas; - Crescimento do Produto crescimento das taxas de venda, at atingir um mximo, num dado perodo; - Maturao fase de consolidao, crescimento estvel, estagnao do volume de vendas; - Declnio baixa de vendas, que leva ao seu desaparecimento e substituio por um novo produto. Matriz do BCG Numa empresa diversificada, uma das formas de anlise e formulao de estratgias a anlise de carteira, onde a empresa encarada como um investidor com negcios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilbrio em termos financeiros e de risco, ten do presente os diferentes estdios de desenvolvimento dos referidos negcios ou produtos. A Matriz do BCG divide-se em taxa de crescimento do negcio e quo ta relativa ao mercado, referindo-se relao existente com o conco rrente mais prximo. Esta matriz tem como pressuposto o ciclo de vida do produto, as oportunidades de negcio e as ameaas do ambiente. Matriz do GE/McKiensey Esta matriz surge para obviar algumas limitaes da anterior, sendo a atractividade da indstria e a posio concorrencial determinadas em funo de um conjunto de variveis (os sete Ss de McKiensey): - Structure (estrutura organizacional) - Strategy (aces efectuadas ou planeadas) - Systems (regras e procedimentos) - Staff (quadros) - Skills (capacidades da organizao e homens-chave) - Style (padres de comportamento e estilo de gesto) - Shared -Values (princpios, filosofias, conceitos incutidos nos membros da organizao)
Nvel das Actividades Estratgicas de Negcio Nas empresas diversificadas necessrio formular estratgias para cada uma das unidades de negcio de uma forma coerente e consisten te com a estratgia global da empresa. Na formulao da estratgia global, coloca -se o problema do equilbrio na distribuio e afectao de recursos disponveis, enquanto ao nvel da unidade estratgica de negcios a questo fundamental determinar como competir num determinado sector de actividade. Modelo de Porter Defende que uma empresa para melhor competir no mercado deve decidir a sua estratgia com base no conhecimento da estrutura da co n corrncia e na perfeita identificao dos clientes- alvo. Para Porter existem cinco factores de competitividade, determinantes da evoluo de uma organizao (cinco foras competitivas): 1. Rivalidade entre empresas concorrentes 2. Ameaa de novas entradas 3. Poder negocial dos fornecedores 4. Poder negocial dos clien tes 5. Aparecimento de produtos ou servios substitutos
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PRINCPIOS DE GESTO Cap. IV A Tomada de Decises
Descrever o processo de tomada de decises de forma racional e analisar a sua importncia na gesto das organizaes.
Identificao do Problema Desenvolvimento de alternativas Escolha da melhor alternativa Implementao da melhor alternativa
Feedback
Identificao do Problema deve ser uma anlise objectiva, uma vez que um problema pode ter diversas causas. fundamental no co n fundir problema com oportunidades, uma vez que o processo de tomada de decises tambm se aplica identificao de oportunidades, que as tornam necessrias. Desenvolvimento de alternativas listagem das vrias formas possveis de resolver o problema identificado. Normalmente existem vrias solues para um mesmo problema. Escolha da melhor alternativa a alternativa considerada mais van tajosa para a empresa dever ser a escolhida para implementar. Implementao da melhor alternativa esta fase pode designar-s e por passagem aco. Feedback a forma que o gestor tem de controlar se efectivamente as aces decorreram conforme planeado e se efectivamente o pro blema foi resolvido.
Caracterizar as decises empresariais quanto rotina, gr a u d e incerteza e risco e analisar a sua importncia relativa, conforme os diversos nveis de gesto. Decises de rotina so repetitivas, programadas, estruturadas. Assentam num hbito (problemas semelhantes exigem solues sem elhantes). Este tipo de decises tpico, mas no exclusivo, dos gesto res de nvel infer io r . Decises de no rotina so decises no programadas, quando ad vm do surgimento de problemas no habituais. Este tipo de decises tpico, mas no exclusivo, dos gestores de topo. Certeza e Incerteza das decises esta depende da informao dispo nvel que apoia a tomada de deciso. Se a informao for precisa e confivel, a deciso tomada com mais certeza do que se a inform ao existente for pouco precisa, reduzida e pouco fivel. Situao de Risco quanto maior for o grau de incerteza nas decises, maior o risco que se corre. Em qualquer processo de tomada de decises, o factor risco est sempre presente, de forma mais ou
menos acentuada, conforme o grau de certeza ou incerteza que se tem. Apresentar alguns mtodos auxiliares na tomada de decises destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e reduzir a incerteza e o risco. Matriz de Resultados Esperados Nesta matriz h que considerar os resultados potenciais vs a probabilidade de ocorrncia desses mesmos resultados, que se vo traduzir no valor esperado dos resultados. (fig. 4.3, pg. 68). rvore de Decises um grfico que representa as alternativas co mo se fossem ramos de uma rvore, colocando em evidncia os va lo res condicionais sobre as probabilidades de ocorrncia, dando origem a um valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada altern ativa. (fig. 4.5 pg. 69).
Identificar os principais factores que podem contribuir para a red uo da eficcia das decises empresariais com vista sua ultrapa ssagem. Factores que condicionam a tomada de decises: Tempo disponvel para decidir; Natureza crtica da deciso; A existncia ou no de regulamentos escritos, o que influencia na complexidade do processo; As atitudes d a empresa: formais ou informais; A quantidade de informao disponvel; A capacidade de deciso do gestor, que tem que ver com a sua in tuio; A criatividade e inovao das decises. Analisar as vantagens das decises em grupo e apresentao das principais tcnicas que permitem o envolvimento das vrias pessoas da organizao na tomada de decises. Vantagens Maior preciso nas deliberaes (vrias cabeas pensam melhor que uma s); Partilha de informaes; Aumento da motivao; Melhor coordenao da equipa na aplicao das decises, uma vez que as pessoas envolvidas no tm dvidas quanto implementao. Desvantagens Tempo gasto, que muitas vezes excessivo; Podem gerar-se situaes de impasse que no permitam chegar a uma deciso em tempo oportuno; As responsabilidades diluem -se, o que pode trazer consequn cias
negativas para as chefias. Compete aos gestores tirar partido das vantagens e tentar eliminar ou atenuar as desvantagens das decises de grupo. Existem vrias formas de envolver as pessoas na tomada de decises de grupo: Brainstorming Perante um determinado problema, o grupo convidado a apresentar tantas solues quantas puderem. Nesta fase nenhuma crtica perm itida, sendo registadas todas as alternativas apontadas, para posterior anlise e d iscusso. O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de deciso, mas mais proveitoso na altura em que detectado o problema, ou seja, no incio do processo. Grupo Nominal Cada membro do grupo escreve o seu parecer sobre o problema e depois o apresenta ao grupo. Concluda a fase de apresentao da opinio de cada um, passa-se discusso de ideias e avaliao das mesmas. No final, cada elemento do grupo ordena e classifica as ideias partilhadas. A deciso determinada pela ideia que reuniu maior pon tuao. Mtodo Delphi Este mtodo semelhante ao anterior, com excepo para o facto do grupo no se encontrar reunido fisicamente. Depois de apresentado o problema distribudo um questionrio, que respondido de forma annima e independente. As respostas so compiladas e distribudas pelos elementos do grupo acompanhadas de novo questionrio. Este processo de compilao e resposta a novo inqurito, repetido tantas vezes quantas forem precisas at se encontrar uma soluo de consen so. Reunies Electrnicas Resulta da aplicao da tecnologia informtica aos grupos nominais. A grande diferena que aqui torna-se mais rpida a deciso. Cada elemento digita no seu computador as suas respostas, que so automaticamente compiladas e projectadas em ecr gigante. As grandes van tagens so o anonimato, a honestidade e a rapidez. A desvantagem prende-se com a lentido que alguns elementos podem ter na digit ao das respostas.
PRINCPIOS DE GESTO Cap. V Organizao, Processo e Estruturas
Descrever o processo de organizao e os vrios tipos de departa mentalizao usados na definio de estrutura organizacional de uma empresa. Num processo de organizao de uma empresa h que considerar os aspectos que condicionam a actividade, quer do ponto de vista externo, quer do ponto de vista interno. Em primeiro lugar devem ter-s e em conta os objectivos da organizao e pensar que tipo de estrutura poder dar uma melhor resposta aos mesmos. Seguidamente devem ser definidas as funes ou actividades necessrias, para finalmente se agruparem as funes que, de alguma forma, tm aspectos comuns e que por esse motivo convm que funcionem com uma maior proxim idade. Deste processo (departamentalizao) resultar um nmero de departamentos com atrib uies especficas, visando o desenvolvimento de determinadas fu nes. A departamentalizao auxilia o trabalho do gestor, na medida em que contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponveis nas organizaes. Ao estruturar uma organizao deve considerar-se a diferenciao vertical (criao de nveis hierrquicos) e a diferenciao horizontal (criao de departamentos ao mesmo nvel hierrquico).
Tipos de Departamentalizao Por Funes a formao dos departamentos depende da especializ ao numa determinada actividade (fig. 5.3); Por Produto quando necessria a especializao na produo de determinados produtos (fig. 5.4); Por Cliente quando diferentes clientes exigem preocupaes e tratamentos diferentes (organismos oficiais/pblico em geral) (Fig. 5.5); Por rea Geogrfica quando as empresas tm actividades dispersas por vrias reas geogrficas dentro ou fora do pas (Fig.5.6); Por Projecto tpica das que se dedicam a grande projectos independentes ou empreitadas, normalmente os departamentos ou grupos variam consoante os projectos (Fig. 5.7); Matricial semelhante anterior, com a diferena dos departamentos se manterem, apesar da mudana de projectos; Formas Combinadas quando a gesto da empresa implica mais do que um tipo de departamentalizao (Fig. 5.8).
Estabelecer os conceitos de autoridade e delegao, responsabilida de, centralizao e descentralizao e as suas relaes com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opes a tomar. Autoridade Direito de tomar decises que sirvam para orientar os outros no desempenho das suas funes, no sentido de se atingirem os objectivos da organizao. ( Autoridade de Linha representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia. Autoridade de Staff dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistncia em reas especializadas. Autoridade Funcional conferida a certos departamentos no sentido de controlar aspectos prticos de actividades executadas por outros departamentos.)
Delegao Forma de atribuio de competncias e responsabilidades no exerccio de uma actividade ou funo, acompanhada da correspondente autoridade para o efeito. (vantagens: rapidez nas aces e nas decises; motivao/cooperao; melhores decises e trabalho melhor executado; etc.) (desvant ag e n s: possvel perda de controlo; eventual fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no forem perfeitamente definidos; corre-se o risco de no escolher a pessoa certa, por falta de capacidade para a funo; corre-se o risco de atribuir responsabilidades sem a correspondente autoridade).
Centralizao Na gesto centralizada d-se uma maior concentrao da autoridade nos gestores de topo, com o consequente reduzido grau de delegao.
(vantagens: uniformizao de polticas e de aces; reduo de riscos; controlo mais rigoroso)
Descentralizao Na gesto descentralizada verifica -se um elevado grau de delegao de autoridade. (vantagens: tomada de decises mais rpida; decises mais
adaptadas realidade; motivao; maior liberdade dos gestores de topo para se dedicarem s polticas gerais da empresa).
Analisar os princpios fundamentais de organizao e apresentar a diversidade de estruturas que uma organizao pode assumir, suas vantagens e inconvenientes. A estrutura organizacional define as unidades da organizao e as relaes existentes entre elas (organigrama). Os tipos de estruturas podem ser agrupados em dois grupos gerais : Estrutura Mecanicista elevado grau de hierarquizao, relaes h ierrquicas rgidas, nfase dado a regras e procedimentos, elevada centralizao das decises. Estrutura Orgnica reduzida diferenciao hierrquica, maior in teraco entre as pessoas, menor formalizao, maior flexibilidade, elevado grau de descentralizao da autoridade.
Tipos especficos de estruturas: Estrutura Simples vulgarmente utilizada em pequenas empresas ou de tipo familiar. Geralmente constituda por dois nveis hierrquicos: patro e empregados. ( Vantagens: pressupe o contacto individual e
p e r s o n a l i z a d o e n t r e o g e s t o r e o s e m p r e g a d o s ) (Desvantagens e s t e t i p o d e estrutura s funciona em empresas pequenas, no permite o seu crescimento).
Estrutura Funcional caracteriza-se pela diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes. (Vant ag e n s: melhor aproveitamento de capacidades; proximidade do gestor com as operaes fundamentais; defi nio de responsabilidades) (Desvantagens excesso de trabalho de rotina dos gestores de topo; diferenas de orientao e eventuais conflitos entre reas funcionais levam a dificuldades de coordenao e controlo; dificuldades de adaptao s mudanas).
Estrutura Divisionria forma de organizao assente na diviso de tarefas com base na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos. (Vantagens: descentralizao da responsabilidade e autoridade; estratgias mais prximas do ambiente que rodeia a diviso; liberta a gesto de to po para tarefas relativas estratgia global da empresa; d destaque ao contro lo de desempenho de cada diviso) (D e s v a n t a g e n s problemas de controlo; pode potenciar o aparecimento de polticas divergentes entre divises; eventual sobr evalorizao dos resultados, em virtude da presso sobre o desempenho).
Estrutura por Unidades Estratgicas de Negcios agrupamento de negcios que tm em comum diversos aspectos estratgicos. ( Vant ag e n s: melhora a coordenao entre divis es com estratgias semelhantes; melhor planeamento estratgico) (De sv a n t a g e n s acrescenta um nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises; dificuldades de definio de autoridade e respo nsabilidade entre os trs tipos de chefias).
Estrutura Holding aconselhvel quando os negcios da organiz ao tm naturezas significativamente diferentes. ( Vantagens: reduzidos
custos administrativos, reduo de pessoal administrativo; facilita a descentralizao; disperso dos riscos de negcios; facilidade de desinvestimento quando necessrio) (Desvantagens dificuldade de controlo centralizado; dificuldade em conseguir sinergias).
Estrutura por Projectos e Matricial combina as vantagens da estru tura funcional e divisionria. (Vantagens: elevado grau de flexibilidade, co ordenao e comunicao; eleva a motivao; substituio da burocracia pelo c o n t a c t o p e s s o a l ) (Desvantagens pouca definio de tarefas e de responsabilidade; maior lentido na tomada de decises em virtude do trabalho de equipa; maior po ssibilidade de conflitos).
Estrutura em Rede srie de empresas independentes, ligadas umas s outras por computador. Consta de um nico departamento central que funciona como intermedirio e coloca em contacto as vrias partes envolvidas. (Vantagens: m e l hora a coordenao entre divises com estratgias semelhantes; melhor planeamento estratgico) (D e s v antagens acrescenta um nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises; dificuldades de definio de autoridade e responsabilidade entre os trs tipos de ch efias).
Analisar de que modo a estrutura de uma organizao determinado por diversas variveis, como a estratgia, a sua idade e dimenso, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes. Determinantes da Estrutura
Estratgia Alfred Chandler defendeu, nos anos 60, que a estrutura segue a estratgia, ou seja, alteraes de estratgia implicam necessariamente alteraes de estrutura. Recentemente esta tese tem sido posta em causa, j que vrios autores consideram que por vezes acontece o inverso (primeiro definem -se estruturas e depois delineiam -se estratgias). Admitem que a estratgia influencia a estrutura, mas tambm esta ltima pode influenciar a estratgia. Idade e Dimenso Mintzberg refere cinco itens relativamente a Idade e Dimenso: Quanto mais idosa a organizao, mais formalizado o seu co m portamento (as organizaes tendem a repetir os seus comportamentos tornando -se mais previsveis e mais formais) ; A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade (alg u m a s estruturas mantm caractersticas que se encontravam nas originais dos sectores de actividade, por exemplo hoje ainda se encontram algumas empresas a funcionar dentro de parmetros semelhantes s das eras pr-industrial e indu stri al) ;
Quanto maior a organizao, mais formalizado o seu comportamento (tendem a perpetuar procedimentos que j foram utilizados muitas vezes) ; Quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua estrutura
(dando lugar a hierarquias e nveis, departamentos e divises);
Quanto maior for a organizao, maior a dimenso mdia de cada unidade (havendo mais formalismos, mais rotinas, torna-se mais fcil co ntrolar um maior nmero de pessoas, pelo que a estrutura tende a crescer).
Tecnologia Mintzberg avana trs hipteses sobre a relao entre a estrutura e a tecnologia: Quanto mais complexo for o sistema tecnolgico de uma empresa mais burocrtica a sua estrutura; Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada a estrutura da empresa; A automatizao pode transformar uma estrutura administrativa burocratizada numa estrutura orgnica.
Ambiente O ambiente condiciona a estrutura da organizao pela sua incerteza (em constante mudana). Como a incerteza uma ameaa para as em presas, os gestores tentam minim iz - la adequando e ajustando a estru tura organizacional. De acordo com Stephen Robbins devem considerar-se trs dimenses no ambiente das organizaes: capacidade (escassez ou abundncia) ; vo latilidade (grau de instabilidade, que coloca frente a frente um ambiente estvel e u m a m b i e n t e d i n m i c o ) ; complexidade (ambiente simples ou ambiente co mplexo) . Quanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente, mais orgnica a estrutura deve ser; por outro lado, quanto mais abun dante, estvel e simples for o ambiente, mais mecanicista ser a estru tura. Poder e Controlo Quem se encontra em posies de poder, dentro de uma empresa, ten de a escolher um tipo de estrutura que melhor sirva os seus interesses no que se refere manuteno desse poder e ao controlo. Os gestores tm tendncia para escolher estruturas formalizadas, complexas e cen tralizadas, concentrando assim o poder nos gestores de nveis mais elevados. Na prtica assiste-se com maior frequncia existncia de empresas baseadas numa estrutura mecanicista, apesar das estruturas orgnicas serem alvo de ateno (sobretudo por parte dos acadm icos).
Pr em destaque a importncia da organizao informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores. A organizao formal consiste no conjunto de relaes e comportamentos das pessoas que constituem uma determinada organizao, no se encontrando formalmente definidos (ex: grupo do caf das 10; grupo da pesca; grupo da ginstica, etc.) . Tambm aqui h vantagens e inconvenientes. Podendo ser potenciador do desempenho e da eficcia dos empregados, tambm acarreta custos (para os seus contactos informais as pessoas gastam tempo, e tempo dinheiro) . de extrema importncia que o gestor esteja preparado para lidar com a organizao informal, para poder colher da os benefcios e reduzir os custos.
PRINCPIOS DE GESTO Cap. VI M o t i v a o
Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.
A Teoria de Campo de Lewin Kurt Lewin diz que o comportamento das pessoas depende do ambie n te em que esta se move ou actua, numa relao dinmica e interd ependente, a que chama campo psicolgico. Esta id eia esquematizada na seguinte equao: C = f (P, A) ... o comportamento (C) depende ( funo) da relao entre a pessoa (P) e o ambiente (A) que a rodeia. Desta relao resultam valncias, que podem ser positivas ou negat ivas. So positivas se a pessoa retirar da sua relao com o ambiente a ideia de possibilidade de satisfao dos seus desejos e necessidades. So negativas se a ideia for oposta. A Teoria da Dissonncia Cognitiva Leon Festinger afirma na sua teoria que as pessoas procuram de forma consonante e consistente com as convices. Quando uma pessoa tem determinadas crenas e valores e age de forma contrria, estamos perante uma dissonncia cognitiva. partida, todas as pessoas esto motivadas para reduzir as dissonn cias cognitivas, procurando anular as situaes de incoerncia face s suas convices. As Teorias X e Y de McGregor As teorias de Douglas McGregor prendem -se com a viso que os gestores tm dos seus subordinados, dos seus comportamentos e das suas motivaes. A Teoria X diz que as pessoas no gostam de trabalhar, tendo que para isso ser coagidas, controladas e at ameaadas. De um modo geral os empregados no tm ambies, evitam assumir responsabilid ades, e acima de tudo, procuram segurana e recompensas econmicas. De um modo geral a Teoria X diz que as pessoas preocupam -se consigo prprias, esquecendo os objectivos da organizao. A Teoria Y, pelo contrrio, defende que os empregados encaram o trabalho como encaram o prazer e o descanso; as pessoas so capazes de dirigir e contro lar o seu prprio trabalho, se estiverem empenhadas em atingir os objectivos; o cumprimento dos objectivos est directamente ligado com as recompensas que da advm. Por ltimo esta teo ria defende que a imaginao e criatividade no so exclusivas dos gestores, encontrando-se presentes na populao em geral. McGregor considera que muitos gestores se inclinam para a Teoria X, se bem que a Teoria Y seja mais realista, os seus pressupostos tm mais validade. Aceitar a Teoria Y conduz a uma gesto participada, implicando as pessoas directamente nos objectivos e nos resultados das empresas.
A Teoria da Maturidade de Argyris Chris Argyris refere que o desenvolvimento de uma pessoa se processa num intervalo contnuo de uma situao de imaturidade para uma situao de maturidade. As caractersticas de uma pessoa madura demonstram actividade, independncia, autoconfiana e autocontrole. Pelo contrrio a imaturidade caracteriza-se pela passividade, depen dncia, falta de confiana e necessidade de controlo pelos outro s . A gesto das organizaes muitas vezes impede que as pessoas am aduream, pelo facto de no ser nelas depositada confiana, no lhes ser dado espao de manobra ou qualquer grau de controlo do seu trabalho dirio. Argyris diz que os empregados com elevad o grau de maturidade, ao se depararem com situaes como esta optam por fugir dela, demitindo-se ou faltando ao trabalho; lutar contra ela, atravs da organizao informal ou de estruturas organizadas, como os sindicatos; mas a reaco mais tpica a adap tao, que apesar de resultar em frustrao das suas expectativas lhe garante um salrio, que co mo um prmio pelo castigo a que se obriga.
Analisar as principais teorias sobre a motivao das pessoas, basea das nas necessidades e sua satisfao. A Teoria das Necessidades de Maslow A teoria de Maslow assenta no pressuposto de que as necessidades in satisfeitas motivam ou influenciam o comportamento das pessoas. En quanto uma necessidade bsica no for satisfeitas, as outras no exercem influncia no comportamento do indivduo. o princpio da do minncia. Maslow diz ainda que as necessidades so hierarquizveis: 1. Necessidades fisiolgicas (alimentao, abrigo, repouso, ar, etc.) 2. Necessidades de segurana (proteco contra o perigo e a privao) 3. Necessidades sociais ou de pertena (afeio, incluso em grupos) 4. Necessidades de estima ( a u t o -respeito, admirao, reconhecimento) 5. Necessidades de auto-realizao (realizao de cada indivduo, utilizao plena dos seus talentos)
Para Maslow as duas primeiras so as necessidades primrias ou bsicas e as trs seguintes constituem as necessidades secundrias. A Teoria das Necessidades de Herzberg Frederick Herzberg classifica os factores importantes para o comportamento das pessoas no trabalho em duas classes: factores higinicos
(que se podem relacionar com as necessidades fisiolgicas, de segurana e de pertena, de Maslow) e factores motivacionais (necessidades de auto-estima e a u t o -realizao) .
Os factores higinicos incluem o salrio, o status, a segurana, as condies de trabalho, as polticas e prticas de gesto da empresa, as relaes interpessoais, etc. 2
Os factores motivacionais incluem a realizao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, a responsabilidade, o prprio trabalho, etc. A teoria de Herzberg difere da de Maslow na medida em que para o primeiro a motivao das pessoas no advm da satisfao das primeiras necessidades, mas sim das segundas. Os factores higinicos no conduzem motivao das pessoas mas sim reduo ou anulao da insatisfao, o que no o mesmo que motivar. A Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) Clayton Alderfer defende uma teoria muito semelhante de Maslow, uma vez que agrupa a satisfao necessidades em forma de pirmide. A diferena que a pirmide de Alderfer tem somente trs nveis hierrquicos: 1. Necessidades de existncia (na pirmide de Maslow fisiolgicas e de segurana)
2. Necessidades de relacionamento (sociais ou de pertena) 3. Necessidades de crescimento ( a u t o -estima e auto-realizao) Esta teoria conhecida como ERG (em ingls Existence, Relatedness e
Growth)
A Teoria das Necessidades de McClelland David McClelland destaca trs tipos de necessidades, que assumem particular importncia: 1. Necessidades de realizao desejo de atingir objectivos que sig nifiquem desafios; 2. Necessidades de poder desejo de controlar, influenciar ou ser responsvel pelo desempenho de outros; 3. Necessidades de afiliao desejo de manter relaes pessoais estreitas e amigveis. McClelland defende que todas as pessoas tm presentes as trs necessidades, no entanto, h sempre uma que se destaca mais que as outras duas, tudo depende da importncia que cada um d aos trs nveis.
Analisar as teorias da equidade, do reforo e das expectativas na explicao da motivao.
A Teoria da Equid ade de Stacy Adams Esta teoria destaca a percepo que as pessoas fazem sobre a justia na situao laboral. Os empregados tendem a fazer comparaes entre o seu desempenho e o desempenho dos outros, relativamente aos benefcios que uns e outros tm, ou seja, as recompensas que da advm. Os indivduos so motivados a reduzir as injustias por si identific adas, fazendo um esforo de aproximao situao que consideram ideal ou justa. 3
A Teoria do Reforo Esta teoria, atribuda ao psiclogo Skinner, baseia-se na ideia de que o comportamento das pessoas pode ser previsto, positiva ou negat ivamente. Um comportamento recompensado tende a ser repetido; um comportamento punido tende a ser eliminado. Skinner refere que os comportamentos podem ser controlados, reco m pensando/reforando aqueles que se desejam manter e ignorando/no reforando aqueles que no se desejam manter. Assim, a actuao das pessoas passa a ser condicionada, fazendo opes pelas atitudes e desempenhos que efectivamente signifiquem uma recompensa, que fu n ciona como estmulo. As Teoria das Expectativas Teoria de Vroom Victor Vroom defende que a motivao depende do valor atribudo a determinado objectivo (valncia) e a expectativa que a pessoa tem de poder atingi - lo. Fora da motivao = Valncia X Expectativa . Assim, um objectivo pode ser considerado mais ou menos importante e sobre ele podem ser criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser atingido ou no. Se o valor do objectivo for elevado e a probabil idade de o atingir for notvel, a pessoa fica motivada para o conseguir. Modelo de Porter e Lawler Porter e Lawler partiram da teoria de Vroom e criaram aquele que considerado o modelo mais apropriado para a explicao do sistema de motivao. Em traos gerais este modelo estabelece uma srie de ligaes entre factores que culminam na satisfao. O esforo (motivao) que o indivduo est disposto a fazer depende do valor que atribui recompensa inerente e probabilidade dela se concretizar; Existem, paralelamente, outras recompensas que no a tal recompensa final. As condies em que a pessoa desenvolve o trab alho e o sentimento de realizao ao execut-lo constituem tambm recompensas motivadoras. A eficcia na execuo das tarefas funciona tambm como ponto motivador, j que o facto da pessoa entender o que se pretende e saber que tem capacidade para, motiva-a a prosseguir. Finalmente, h que considerar como factor altamente motivador, a justeza da recompensa. Importa reter que o gestor deve ter o cuidado de integrar o sistema esforo -desempenho -recompensa-satisfao num sistema global de gesto. 4
Reflectir sobre a forma como, na prtica, os gestores actuam com o intuito de motivar os seus colaboradores. Na prtica o gestor no considera apenas uma das teorias de motivao explicad as anteriormente, pode at nem considerar nenhuma. O que se assiste a uma procura de, antes de reflectir sobre os objectivos individuais dos seus subordinados, reflectir sobre os objectivos da organizao; se for possvel conjug- los, tanto melhor. A partir da, pode efectivamente delinear um esquema de recompensas que m otivem os seus colaboradores.
Motivao e Sistema de Remunerao Os gestores tendem a colocar o salrio entre os factores de maior mo tivao, ao contrrio dos cientistas do comportamento, que o colocam num dos ltimos lugares. Ao colocar nfase no sistema de remunerao como elemento motivador deve considerar-se que o valor atribudo ao salrio est normalmente ligado s expectativas em torno do desempenho individual. Se um aumento salaria l determina um maior empenhamento dos trabalh adores, ento novos aumentos servem de reforo a esse comportamen to. Definio, Enriquecimento e Alargamento de Cargos A definio de funes importante para motivar, uma vez que a pessoa que tem funes bem estabelecidas e delineadas, sabe quais as su as competncias e o que esperado do seu desempenho. O enriquecimento dos cargos consiste em alteraes no contedo e no nvel de responsabilidade das tarefas, de modo a torn- las um desafio, levando a um maior empenhamento e posterior realizao pessoal. O alargamento do cargo pretende alterar as funes, introduzindo tarefas diferentes e variadas, quebrando a monotonia. Participao A participao dos trabalhadores na anlise de problemas da empresa e procura de solues para os mesmos, constitui factor motivante, na medida em que a pessoa sente que a sua opinio conta e apreciada. Horrio Flexvel Um horrio flexvel estabelece um perodo fixo em que todos os fu n cionrios devem estar efectivamente na empresa. O tempo restante que faltar a cada um para completar o seu dia de trabalho, ser estabelecido de acordo com as necessidades do trabalhador (por forma a poder conciliar a sua vida pessoal) e at no sentido da pessoa esco lher o perodo do dia em que se considera mais produtiva. Horrio Comprimido Consiste na reduo dos dias efectivos de trabalho, concentrando as horas teis semanais em menos dias que os previstos. Da resulta o trabalhador poder ter mais dias livres. 5
Analisar as tendncias recentes em matria de motivao. Na actualidade existem dois conceitos importantes em matria de mo tivao: os crculos de qualidade e a teoria Z.
Os Crculos de Qualidade So pequenos grupos de empregados que se renem durante o horrio normal de trabalho, para analisa r e apontar formas de melhorar a qualidade e a quantidade de trabalho. Quando bem implementados estes grupos so focos de energia e criatividade e empenham os trabalhad o res na resoluo de problemas da empresa e dos seus prprios pro blemas. A Teoria Z Esta teoria defende um elevado grau de responsabilidade, leald ade e considerao entre a empresa e o empregado, numa relao recproca. O empregado esfora-se, d o seu melhor em prol do sucesso da em presa, que v como sua; por seu turno a empresa v o empregad o co mo uma pessoa vista na sua totalidade, preocupando-se com o seu bem -estar a todos os nveis (inclusive pessoal e familiar).
PRINCPIOS DE GESTO Cap. VII Liderana
Explicar o conceito de liderana e a sua diferena em relao gesto.
Liderana Capacidade de influenciar os outros, por forma a que estes actuem da forma que se deseja, ou seja, que atinjam os objectivos definidos pelo lder. Liderana vs Gesto A gesto mais abrangente do que a liderana, uma vez que para alm de aspectos do comportamento, inclui outros que nada tm a ver com este: estruturas organizacionais, planeamento, oramentos, etc. Um gestor tem de ser necessariamente um bom lder, mas um bom lder no foramente um gestor (veja -se a liderana informal).
Descrever a abordagem da liderana baseada nos traos caractersticos do lder e a teoria do lder carismtico.
Lder Autocrtico Aquele que comunica aos empregados o que tm que fazer e espera ser obedecido. Lder Participativo Envolve os subordinados na reflexo e anlise dos problemas, na preparao da tomada de decises, mas a palavra final sua. Lder Democrtico Aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Lder Laisser-faire No est directamente envolvido no trabalho do grupo. Deixa as decises a cargo dos subordinados. A definio e a escolha de um lder, passa pela observao de uma srie de traos de personalidade que podem servir para desenhar um perfil: Cap acidade de superviso, ou seja, de planear, organizar, dir igir e controlar; Necessidade de realizao profissional, e consequente procura de responsabilidades; Inteligncia; Capacidade para tomar decises; Autoconfiana; Capacidade de iniciativa Nos ltimos tempos tem sido atribuda grande relevo a esta teo ria dos traos ou do perfil, salientando-se a importncia do carisma. 1
Lder Carismtico Uma pessoa carismtica goza de um prestgio invulgar, fruto das suas qualidades marcantes e que so motivo de ad mirao por parte dos outros. Um lder carismtico faz uso de caractersticas pessoais como a do minncia, autoconfiana, convico, necessidade de influenciar e rectido moral. Um bom lder aquele que desempenha um papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados e que os prepara, inclusive, para exercer funes de liderana.
Analisar os diversos estudos sobre a liderana baseados nas teorias comportamentais. Estudo da Universidade de Ohio Este estudo foi iniciado em 1945 e analisou a actuao de diversos lderes, no intuito de avaliar a forma como eles encaminhavam os esforos dos seus subordinados na prossecuo dos objectivos. Foram analisadas duas dimenses no comportamento dos lderes: estrutura de iniciao como que o lder estabelece os objectivos e programa as suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a alcan - los; considerao em que medida as relaes lder/subordinados se baseiam na confiana mtua e respeito pelas ideias dos outros. O estudo concluiu que a combinao destas duas dimenses, havendo resultados positivos nas duas, indicam a existncia de um bom lder.
Estudos da Universidade de Michigan Sob a orientao de Rensis Likert, os resultados destes estudos sobre o comportamento dos lderes, foram muito semelhantes s dos seus colegas de Ohio. De facto, os investigadores classificaram o comportamento dos lderes em dois grupos: os que centram as suas preocupaes na tarefa e os que centram as suas preocupaes nas relaes pessoais . Os Quatro Estilos de Likert Depois dos estudos referidos atrs, Likert prosseguiu as suas invest igaes, aprofundando conceitos tentando compreender melhor o co m portamento de liderana. Likert prope quatro tipos de liderana: Autocrtico -coercitivo o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando deve ser feito; Autocrtico -benevolente o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. 2
Consultivo o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decises. Participativo existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objectivos e na preparao das decises.
A Grelha de Gesto de Blake e Mouton Robert Blake e Jane Mouton basearam -se nos estudos de Ohio para criar um modelo de definio dos estilos de liderana. A grelha de gesto consiste numa matriz bidimensional em que se coloca no eixo dos xx as preocupaes com a produo/tarefas e no eixo dos yy as preocupaes com as pessoas. Ambos os eixos variam de 1 a 9. Os gestores com melhor ndice de desempenho so os que adoptam um estilo de liderana com classificao 9/9, o que corresponde a uma preocupao elevada com a produo e com as pessoas. Como resultado desta liderana, o gestor obtm melhores resultados, m en or rotao de pessoal e maior satisfao dos empregados.
Analisar as teorias sobre a liderana numa perspectiva situacional ou contingencial. As teorias sobre a liderana ditas situacionais parte do pressuposto que a actuao de um lder depende das situaes ou circunstncias em que se encontra.
A teoria Caminho-Objectivo Robert House identifica quatro tipos de comportamento de liderana directivo, apoiante, participativo e orientador e sugere que o sucesso do lder depende da sua actuao ou seja, da escolha de um destes comportamentos face a diferentes situaes, sendo que todas elas co existem. O Continuum de Liderana Tannenbaum e Shmidt afirmam que a liderana envolve uma grande variedade de estilos, desde o altamente centralizado ao totalmente descentralizado. O gestor deve escolher o estilo de liderana mais adequado organizao, a si prprio e aos subordinados. A Teoria da Contingncia da Liderana, de Fiedler Fiedler defende que no existe um estilo de liderana que possa ser mais eficaz que os outros, j que segundo ele, tudo depende das situaes concretas que se deparam ao gestor. Assim, a sua anlise passa por saber se as situaes favorveis ou desfavorveis ao lder. Concluiu que em situaes extremas, muito favorveis ou muito desfavorveis, o melhor lder aquele que orienta o seu comportamento em funo das tarefas; em situaes intermdias aquele com uma orientao mais virada para as pessoas.
O Modelo de Vroom/Yetton/Jago Estes trs autores defendem um modelo de liderana assente na part icipao dos subordinados, com o seu envolvimento directo na tomada de decises, tornando-as mais eficientes e eficazes. O modelo normativo, ou seja, composto por uma srie de regras (ou questes) que, ao serem seguidas ou respondidas, co nduzem definio do grau de participao dos subordinados. (ver Fig. 7.8 e 7.9, pg. 150). Em resumo, Vroom, Yetton e Jago afirmam que o lder para ser eficaz, deve ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderana conforme as situaes, ou o resultado das questes impostas por elas. A Teoria Situacional de Hersery e Blanchard Esta teoria considera que o estilo de liderana mais eficaz aquele que varia de acordo com o grau de maturidade dos subordinados e com a situao concreta. Este modelo volta a usar, mais uma vez, du as dimenses: comportamento face tarefa e comportamento face s relaes. O conceito-chave desta teoria a maturidade dos subordinados, que pode ser avaliada considerando o seu desejo de realizao, a disposio que manifestam para aceitar responsabilidades, os conhecimentos e experincia na tarefa em questo. Estilo de Liderana
Comando
(o lder define funes e tarefas)
Maturidade dos Subordinados

M1 Os subordinados no esto preparados nem com desejos de tomar decises. No so competentes nem autoconfian tes. M2 Os subordinados ainda no so cap azes, mas querem fazer correctamente as tarefas. Esto motivados, mas faltam- lhes as necessrias capacidades. M3 As pessoas so capazes, mas no esto motivadas para fazer o que o lder pretende. M4 Os subordinados so capazes e esto motivados para fazer o que lhes s o licitado.
Orientao
(o lder dirige e apoia)
Apoio
(o lder e os sub. partilham a to mada de decises)
Delegao
(orientao e apoio do lder redu zido, por serem desnecessrios)
medida que os subordinados atingem graus de maturidade mais elevados, o lder reduz o controlo das suas actividades e liberta -se do processo decisrio.
Identificar os factores relacionados com o gestor, com os traba lhadores ou com a situao que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas.
Factores relacionados com o gestor Convices bsicas sobre as pessoas e forma de agir sobre elas (seja qual for o estilo de liderana, extremamente importante que o lder seja coerente com as suas convices) ;
Experincia; Conhecimentos; Competncia.
Factores relacionados com os trabalhadores Sentido tico em relao ao trabalho; Atitude em relao autoridade; Grau de maturidade; Experincia e aptides. Factores relacionados com a s ituao Nmero de membros do grupo; Tipo de tarefas; Situaes de crise; Objectivos da unidade; Estilo de gesto do lder de nvel superior.
Perspectivar a evoluo futura das teorias explicativas da liderana.
Liderana transaccional versus liderana transformacional O lder transaccional actua de forma a levar os subordinados a atingir os objectivos definidos. O lder transformacional confunde-se com o lder carismtico, uma vez que a sua actuao se baseia na sua viso, na sua energia e na capacidade de inspirar seguidores. Este tipo de lder , normalmente, considerado extraordinrio pelos seus subordinados. Substituio e Romantismo na Liderana A teoria da liderana substituda identifica situaes em que a in fluncia do lder pouco ou nada signif icativa para o desempenho dos seus subordinados. Exemplo disso, so aquelas situaes em que os conhecimentos que os subordinados tm sobre determinada matria to grande que no necessitam nem desejam qualquer tipo de orie n tao. O romantismo surge aqui no sentido de explicar que muitas vezes, ao longo da histria, os lderes foram envoltos numa aurola de roman tismo, muitas vezes sendo dada importncia demasiada s suas actuaes. Hoje, muito dificilmente isso acontece, e este romantismo no tende a aco ntecer. 5
Grupos Autogeridos e Autoliderana Hoje em dia j existem algumas organizaes que dispensam a existncia de lderes tradicionais, em virtude do tipo de tarefas que im plicam e os conhecimentos e experincia dos seus empregados, que conseguem, em grupo, determinar mtodos de trabalho, atribuir responsabilidades e criar programas de execuo. Surge assim a autoliderana. Os trabalhadores tm capacidade de se auto-motivarem para executar as tarefas. A Mulher na Liderana As mulheres, geralmente, ad optam estilos de liderana diferentes dos adoptados pelos homens. Enquanto os homens tendem para um estilo de comando e controlo, a actuao feminina pauta-se mais pelo estilo democrtico, baseado no seu carisma, competncia e capacidade de relacionamento, capaz de influenciar os subordinados. Apesar de usualmente serem os homens a ocupar cargos de chefia e posies de destaque e liderana nas organizaes, as mulheres co n seguem concentrar maior nmero de caractersticas de um bom lder. A tarefa da mulher como lder tende a ser mais difcil quando desem penha o seu papel num meio essencialmente masculino.
PRINCPIOS DE GESTO Cap. VIII Comunicao
Descrever o processo de comunicao, os seus elementos essenciais e referir, o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalha dores. Comunicao - transferncia de informaes, conceitos, conhecimen tos, experincias ou sentimentos entre as pessoas. Emissor pessoa que comunica ideia ou mensagem a outras pessoas. Receptor pessoa ou pessoas que recebem a informao. Canal de Transmisso meio que serve de suporte e de caminho comunicao.
que deve ser comunicado aos trabalhadores Quais as suas ta refas e atribuies; Sistemas de retribuio; A sua posio na empresa: de quem depende, quem depende de si; O futuro da empresa; Procedimentos na empresa.
Analisar a diversidade de canais de comunicao formais e info rmais presentes numa organizao.
Canais de Comunicao Formal Descendente Cadeia de comando (circulares e despachos); Comunicados e avisos; Jornal da empresa; Manuais; Relatrio Anual, etc. Canais de Comunicao Formal Ascendente Poltica de porta-aberta; Sistema de sugestes; Questionr ios; Processo de reclamaes; Auditor do pessoal (funciona basicamente como mediador informativo); Reunies especiais de feedback. Canais de Comunicao Informal Lateral comunicao entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Diagonal comunicao entre p essoas de hierarquias diferentes. Caractersticas Fundamentais : - Informaes transmitidas em todas as direces; - Comunicao mais rpida; - Funcionamento extra-empresa (fora do local de trabalho)
Identificar os vrios tipos de rede de comunicao e analisar as suas vantagens e inconvenientes. Comunicao em Roda um elemento ocupa posio central e estabelece a ligao entre os restantes; Comunicao em Y comunicao nos dois sentidos, sem liga o horizontal. Comunicao em Cadeia cada elemento comunica apenas com outros dois, o que o antecede e o que o precede. Comunicao em Crculo igual comunicao em cadeia, sendo que o ltimo elemento comunica com o primeiro. Interligao Total todos os elementos comunicam com todos os elementos. Analisar as barreiras tcnicas, de linguagem e psicolgicas que im pedem que os objectivos das comunicaes sejam atingidos.
Barreiras Tcnicas Tempo (oportunidade na comunicao); Sobreinformao Diferenas culturais Barreiras de Linguagem Vocabulrio usado; Diferentes significados para uma mesma palavra; Barreiras Psicolgicas Filtragem da informao (deturpao) Grau de confiana e abertura; Sentimentos de inveja ou cime; Preocupao ou stress; Tendncia para ouvir o que se espera ouvir; Diferenas de percepo .
Analisar as vrias tcnicas que permitem desenvolver a capacidade de comunicar. Empatia habilidade em compreender as razes que levam as pessoas a falar ou agir de determinada maneira. Saber ouvir Tcnicas de leitura Capacidade de observao Linguagem corporal (no sentido de gestos e aces)
Referir os efeitos das novas tecnologias na eficcia das comunica es nas empresas. Os grandes avanos tecnolgicos na rea das comunicaes, tm co n tribudo sobremaneira para o aumento da eficcia das comunicaes nas empresas. O grande destaque vai, efectivamente, para o desenvolvimento verif icado na rea da informtica, quer ao nvel de hardware quer de software, permitindo a implementao de sistemas de comunicao que proporcionam rapidez e fidelidade d a informao. So vrios os exemplos: telecomunicaes, redes informticas, comu nicaes de dados e voz, correio electrnico, teleconferncia, etc.
PRINCPIOS DE GESTO Cap. IX Cultura da Organizao
Conceituar cultura de uma organizao. Cultura de uma organizao um conjunto de aspectos que a caracterizam, aspectos esses que a distinguem das outras organizaes. Estas caractersticas so - lhe conferidas pelo comportamento dos elementos que a compem, pelos seus valores e pela forma como interagem com a estrutura formal. Fazer a distino entre cultura de uma organizao e macrocultura de uma sociedade e analisar o seu relacionamento. As empresas existem num determinado meio, numa sociedade que tem determinados padres de cultura que influenciam a prpria empresa. A cultura de um pas, com toda a carga histrica, polt ica, social e econmica, contribui para a identificao de caractersticas que afectam e influenciam as suas empresas, distinguindo-as das empresas de outros pases. Identificar as origens da cultura das organizaes e analisar como os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural. A cultura de uma organizao fundada em quatro origens: A histria da empresa o que os empregados e gestores sabem do seu passado; O ambiente da empresa mais ou menos formal, mais ou menos instvel, etc. A poltica de pessoal (recrutamento, promoes ou aumentos) A socializao adaptao dos novos funcionrios empresa.
A teia cultural um conjunto de valores assumidos pela organizao

(smbolos da empresa, estruturas de poder, estruturas da organizao, sistema de controlo, rotinas, mitos) que se juntam aos valores fundamentais assumi-
dos pela organizao.

Descrever algumas das diversas classificaes de culturas das orga nizaes. Deal e Kennedy identificaram quatro tipos de culturas, baseados em duas medidas: o risco associado actividade e a velocidade do feed back das decises: Risco elevado/Feedback rpido (cinema) Risco reduzido/Feedback rpido (restaurante) Risco elevado/Feedback lento (petrolferas) Risco reduzido/Feedback lento (seguros) Harrisson classifica tambm quatro tipos de cultura: Cultura burocrtica Cultura de tarefa Cultura de poder
PRINCPIOS DE GESTO Cap. IX Cultura da Organizao
Cultura atomista (democrtica)
PRINCPIOS DE GESTO Cap. X P r o c e s s o d e C o n t r o l o
Descrever o processo de controlo das aces de gesto O controlo das aces de gesto o processo que serve para comparar resultados ou padres pr-definidos, com aqueles que efectivamente se verificam e, caso existam desvios, propor medidas que os possam corrigir. Definir e identificar o tipo de padres geralmente usados no contro lo de gesto, bem como as aces correctivas que os desvios implicam. Padres de Tempo Padres de Produtividade Padres de Custo Padres de Qualidade Padres de Comportamento Uma vez estabelecidos os padres, importa estabelecer nveis de tolerncia (desvio permitido sem que implique medidas correctivas).
Aces Correctivas Imediatas Destinam -se a corrigir os sintomas do problema (havendo grande rotao
de pessoal, h que cont ratar novos empregados)
Aces Correctivas Permanentes Destinam -se a corrigir as causas que levaram aos sintomas do pro blema (com a inteno de travar a rotao de pessoal, devem ser implementadas
medidas que motivem os trabalhadores a permanecer na empres a)
Analisar os vrios tipos de controlo possveis e a importncia da correcta definio de pontos estratgicos de controlo. O controlo da fase do processo pode ser feito de trs formas: Controlo dos inputs destina-se a assegurar que os inputs esto a ser utilizados por forma a atingir os objectivos; Controlo do processo avaliao feita no decorrer do processo an tes dele chegar ao final e antes de se produzirem os outputs; Controlo dos outputs centra-se na qualidade e quantidade dos produtos e servios gerados
O controlo em termos de amplitude pode ser feito de trs fo rm a s : Controlo estratgico feito no nvel de gesto institucional, abarca a empresa como um todo e relaciona-se com perodos lo n gos; Controlo tctico ao nvel da gesto intermd ia, mais especfico que o anterior, normalmente abarca um departamento da empresa, e relaciona-se com perodos no to longos; Controlo operacional situa-se ao nvel da gesto operacional, mais analtico, vai mais ao pormenor e levado a cabo em unid ades operacionais da empresa. 1
Ainda uma outra classificao para o controlo, que se prende com a posio relativa: Autocontrolo o controlo que cada pessoa faz da sua prpria actuao; Heterocontrolo Aqui o controlo exercido por terceiros, relat ivamente a uma pessoa. Pode ser hierrquico quando efectuado por algum que ocupa uma posio n empresa superior ao controlado. Pode tambm ser funcional, se quem exerce o controlo forem especialistas da empresa responsveis por auditorias e controlo de qualidade, ou at mesmo pessoas externas empresa. Controlo lateral efectuado por pessoas ou entidades que, po dendo encontrar-se ao mesmo nvel hierrquico, esto na fase se guinte do processo. Pontos Estratgicos do Controlo Para que o controlo possa produzir eficincia (mnimo de custos para um mximo de resultados) e eficcia (resultados com mxima aproximao aos objectivos), os pontos estratgicos de controlo devem obedecer a certos requisitos: Reportar-se a operaes ou acontecimentos vitais ao processo; Permitam identificar os problemas antes de ocorrerem prejuzos graves; Conduzam a uma percepo real do nvel de desempenho da em presa; O nmero deve ser reduzido e produzir informao sinttica e atempada; Devem conduzir ao equilbrio das reas controladas, face aos ob jectivos.
Identificar as hipteses de reaces negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar. As reaces negativas ao controlo podem verificar -se devido a co n trolos inapropriados, quando se d maior relevncia a factos que no considerados realmente importantes pelas pessoas. Tendem a perder confiana no sistema. Quando os padres de controlo so inatingveis ou indefenidos, a tendncia para a desmotivao. Quando os p a dres esto em permanente alterao e no so previ sveis as pessoas reagem de forma negativa e desmotivam -se (um gestor intermdio que
responsabilizado pelos resultados do seu departamento e no tem poder para recrutar o pessoal necessrio, fica dependente de uma varivel que no controla mas que fundam ental para o desempenho do departamento) . Os padres co n traditrios conduzem tambm a reaces negativas ao controlo (pr etender um aumento de vendas e ao mesmo tempo uma reduo dos custos com publicidade, pode parecer contraditrio aos olhos de um tcnico comercial) .
Como evitar ou enfrentar as reaces negativas ao controlo Os controlos devem ser justificveis, devem ter um fundamento facilmente aceitvel pelas pessoas, por forma a evitar resistncias; As pessoas devem ter plena conscincia daquilo que esperado do seu desempenho; Os padres devem ser realistas; Os desvios devem ser comunicados com rapidez, de maneira que possam ser corrigidos; A informao sobre o controlo deve ser de confiana.
Discutir a eventualidade de aco disciplinar e das formas de que se deve revestir e apresentar a forma de clculo da contribuio de ca da trabalhar para a produtividade. Uma aco disciplinar o conjunto de medidas tomadas pelo gestor por forma a corrigir comportamentos inaceitveis, detectados nos trabalh adores. Um comportamento negativo para a organizao pode ter vrios nveis de gravidade, e afectar de forma menor ou maior a estrutura da organizao e a prossecuo dos seus objectivos. H que determinar os desvios permitidos e aceitveis, e assim poder avaliar da gravidade das situaes. Se for caso disso, o gestor avana para a aco disc iplinar. Perante um comportamento considerado negativo, o gestor deve colo car uma srie de questes que se vo provocando umas s outras, de forma sequenciada: O comportamento justifica aco disciplinar? Justifica mais que uma repreenso verbal? Justifica mais que uma repreenso escrita? Justifica mais que uma suspenso? Chegada a esta ltima questo, a resposta ser o despedimento.
So de grande importncia, num processo disciplinar, a coerncia do gestor e o sentido de oportunidade. Assim, o gestor deve considerar algumas linhas de orientao: ele prprio deve ser disciplinado; su posto que as regras quebradas foram previamente comunicadas; o gestor deve escolher a ocasio, o lugar e a aco apropriados; conservar as emoes sob controlo; analisar os factos; ser justo mas firme.
Clculo da contribuio do trabalhador para a produtividade global A contribuio de um trabalhador para a produtividade global igual quantidade e qualidade do seu trabalho, somada contribuio para o desempenho de outros trabalhadores, retirando a quantidade de su perviso requerida.
PRINCPIOS DE GESTO Cap. XI T c n i c a s d e C o n t r o l o
Descrever o processo de controlo oramental como tcnica de co ntrolo global da empresa. Um oramento quantifica e valoriza um plano, transforma-o em unidades monetrias. O controlo oramental serve, exactamente para verificar desvios relativamente aos valores oramentados. Apresentar algumas tcnicas de controlo de qualidade.
Amostragem Inspeco de uma parcela de um processo de produo (inputs ou o u tputs), para determinar o seu nvel de qualidade e aceitabilidade. Controlo Estatstico Aplica -se principalmente no processo produtivo e consiste na inspeco rigorosa do produto durante as vrias fases de produo, com vista a detectar eventuais problemas e para evitar que o produto final apresente defeitos que escapem s margens de tolerncia previamente definidas. Grficos de Controlo Registo dos valores das amostras, durante um determinado perodo de tempo, e verificao da sua conformidade com os padres preestab elecidos.
Analisar alguns processos de controlo de stocks como o mtodo ABC, quantidade econmica e just-in-time.
Mtodo ABC Consiste na diviso do stock em trs grupos, sendo que o Grupo A (10 a 15% da quantidade total) engloba os produtos que representam o grosso do investimento (70 a 80%); o Grupo B (cerca de 25% da quantidade total) representa cerca de 25% do investimento; o Grupo C (sensivelmente 65% da quantidade total) representa apenas 5% do in vestimento total. Uma vez que o peso de cada grupo, no investimento total, diferente, merecem um controlo tambm diferente, sendo este mais r igoroso no primeiro grupo e diminuindo gradualmente at ao ltimo. Mtodo da Quantidade Econmica Este mtodo permite fixar a quantidade ptima a encomendar ou a produzir, para que os custos com os stocks sejam minimizados. O JIT (Just-in- Time) Este mtodo leva produo das quantidades certas no tempo certo, eliminando eventuais desperdcios e evitando stocks desnecessrios. Se a previso do sector comercial apontar para a venda de 100 unid ades de determinado produto, o sector de produo no vai produzir 150, mas sim as necessrias para satisfazer as encomendas. 1
PRINCPIOS DE GESTO Cap. XI T c n i c a s d e C o n t r o l o
Apresentao sumria do PERT e CPM como mtodos de planeam ento e controlo de projectos complexos, susceptveis de serem d ecompostos em redes.
PERT O Program Evaluation and Review Technic (progr ama de avaliao e reviso tcnica) consiste na representao grfica de um projecto com alguma complexidade, apresentando-o como uma rede de acontecimen tos e actividades, permitindo atribuir - lhes a melhor sequncia em termos de tempo e execuo, visando controlar as operaes. Cada actividade pode ser traduzida em tempo, ao identificar este factor pode ser definidas as que tm que ser desenvolvidas primeiro, as que po dem ser desenvolvidas em simultneo, tentando obter a conjugao que resulte na menor perd a de tempo possvel. Se introduzirmos no PERT o factor custo, o programa fica mais completo e obtm -se o PERT-custo. O CPM O Critical Path Method (mtodo do caminho crtico) assemelha-s e e m tu do ao PERT. Tambm ele se baseia na relao tempo de execu o/custo e visa a reduo de tempo ao mnimo possvel com o co rrespondente custo, que tambm dever ser o menor possvel. A diferena relativamente ao PERT que este ltimo no tem obrigatoriamente que incluir o factor custo. A sua base so as actividades e o tempo. O custo pode ser acrescentado.
PRINCPIOS DE GESTO Cap. XII tica e Responsabilidade Social
Conceituar tica e responsabilidade social e revelar as suas diferenas. tica disciplina do conhecimento que permite fazer a distino do que bom e mau, certo ou errado, deveres e direitos morais. Responsabilidade Social compromisso com a sociedade que leva ao desenvolvimento de aces que visem o seu bem -estar. Apresentar as vises clssica e contempornea sobre o envolvimentos social das empresas e os argumentos pr e contra que geralmente so apresentados. A viso clssica da responsabilidade social das empresas aponta para a existncia de apenas uma preocupao usar os recursos e apliclos por forma a maximizar os lucros, tendo sempre presente as regras da livre competio, sem recurso a fraude. Friedman ( n o b e l d a E c o no mia) afirma que do interesse pblico que as empresas sejam bem su cedidas, uma vez que geram condies para que os cidados partic ipem de uma economia livre. A viso contempornea da responsabilidade social das empresas, tem Keith Davis como um dos seus principais defensores, e basicamente defende o compromisso da empresa com a sociedade, assente numa srie de pressupostos: As empresas devem funcionar como um sistema aberto, recebendo informaes da sociedade e fornecendo informaes sociedade sobre as suas operaes; Os ben efcios sociais da actividade da empresa, devem ser calc u lados e considerados na sua contabilidade; As empresas tm o dever de se envolverem em certos problemas sociais, mesmo que estes se encontrem fora da sua rea de neg cio s . (ver fig. 12.1 pg. 209) Analisar as reas especficas em que as expectativas da sociedade e a responsabilidade social das empresas se tm mostrado mais impo rtantes e visveis. Os consumidores a responsabilidade das empresas relativamente aos consumidores prendem -se com as garantias de qualidade dos seus produtos ou servios, a segurana dos mesmos, a justeza dos preos. A publicidade feita deve fornecer informaes claras sobre os produtos em causa. Os empregados segurana no trabalho, pagamento de retribuies justas, no descriminao de qualquer espcie, formao, etc. O ambiente preocupaes com a higiene e a segurana nos locais de trabalho, proteco contra a poluio, tratamento de lixos, re curso a materiais reciclveis, etc A sociedade em geral ver fig. 12.2 da p g. 210.
Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as principais dificuldades encontradas na conduo de auditoria so cial. A autoria social a avaliao do impacto social das actividades das empresas. Existem trs tipos de auditoria social: mera inventariao das actividades, compilao das despesas sociais relevantes e determinao do impacto social, sendo esta ltima a que se reveste de maior importncia. A auditoria social pode ser dificultada pelo facto das empresas no terem objectivos especficos nas reas sociais; no ser possvel avaliar o impacto das aces do presente no futuro da sociedade; a falta de pontos de controlo das variveis sociais, j que as empresas se preocupam mais com o controlo econmico, etc. Explicar o conceito de tica e apontar as regras de tica aplicadas gesto, bem como a importncia da existncia de cdigos de tica nas empresas. tica disciplina do conhecimento que permite fazer a distino do que bom e mau, certo ou errado, deveres e direitos morais.
Regras de tica Aplicadas Gesto 1. Regra de ouro actuar como gostaramos que os outros actuassem em relao a ns prprios; 2. Princpio da utilidade actuar de forma a que o maior nmero de pessoas possvel tirem proveito da aco; 3. Imperati vo categrico de Kant agir de forma que as aces desenvolvidas se possam enquadrar numa lei, regra ou comportamen to universal; 4. tica profissional as atitudes devero ser avaliadas como correctas pela maioria dos colegas de profisso; 5. Teste da TV sen tir -se vontade se tivesse de explicar num pro grama de televiso as razes das decises; 6. Teste legal a questo sobre se aco em causa legal, deve ser respondida de forma afirmativa; 7. Teste das 4 questes devem ser respondidas afirmativamente as segu intes questes: A deciso assenta na verdade?; justa para todas as pessoas envolvidas e afectadas?; Contribuir para aumen tar algo de positivo e amigvel?; Ser benfica para todos aqueles a quem diz respeito? Importncia dos Cdigos de tica nas Empresas Cdigo de tica documento onde so estabelecidas as polticas, princpios e regras que servem de suporte s actividades que as pessoas desenvolvem no mbito da empresa, com vista a que as aces desenvolvidas e as decises tomadas sejam eticamente correctas. 2
Os cdigos de tica podem contribuir, e geralmente contribuem, para melhorar as prticas de gesto, na medida em que serve para clarificar expectativas e objectivos e aperfeioar atitudes e comportamentos. (cdigo de tica da Associao Portuguesa de Management pg. 216 e 217)
PRINCPIOS DE GESTO Cap. XIII A D i m e n s o I n t e r n a ci o n a l d a G e s t o
Analisar as razes da internacionalizao das empresas. Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiana; Maior retorno do investimento; Aumento da quota de mercado; Evitar a tributao de importao. Identificar as variveis e as tendncias com maior impacto no am biente internacional das organizaes.
Principais Impactos do Ambiente Internacional Diferentes soberanias nacionais (diferentes sistemas polticos, legais, de
tributao, que influenciam o risco do investimento, etc.) Diferentes condies econmicas (diferentes sistemas monetrios, dif erentes nveis de desenvolvimento econmico)
Diferentes valores e instituies (que se reflectem no grau de educao, de tradicionalismo, paternalismo institucional, direito de propriedade) ; Revoluo industr ial sentida em pocas diferentes (traduzindo -s e n o
maior ou menor desenvolvimento dos sectores de actividade)
Necessidade de gesto a grande distncia Mercados diferentes em reas e populao
Principais Tendncias do Ambiente Internacional Reduo das diferenas entre pases Poltica industrial mais agressiva Maior rapidez nas transferncias tecnolgicas Mercados emergentes, novos e de larga escala (destaque dado abertura ao exterior da ndia, China e dos pases que constituam a ex-URSS)
Concorrncia de pases em recente desenvolvimento
Analisar as diversas modalidades que a internacionalizao das em presas pode assumir. Importao/exportao; Licenciamento concesso de produtos, marcas, tecnologia, ex plorao de empresas de outros pases (o franchi s i n g u m g n e r o d e
licenciamento);
Investimento directo aquisio de estruturas j existentes por empresas estrangeiras; Joint-ventures acordos entre duas empresas de pases diferentes, constituindo uma empresa distinta, com o objectivo de ambas tir a rem benefcios ou proveitos. Consrcios semelhante s Joint- ventures, mas envolvendo mais que duas empresas. Parcerias investigao conjunta e desenvolvimento ou transfe rncia de tecnologia (partilha) 1
PRINCPIOS DE GESTO Cap. XIII A D i m e n s o I n t e r n a ci o n a l d a G e s t o
Empresa Internacional Empresa com negcios noutros pases ou com outros pases, centran do o processo de gesto no pas de origem. Empresa Multinacional Empresa internacional de grande dimenso, com delegaes noutros pases, as quais contribuem de forma profunda e abrangente para a gesto global da empresa. Essas delegaes podem actuar de forma independente ou contribuindo com ajustamentos de circunstncia, considerando os pases onde se encontram instaladas.
Fazer uma comparao entre os estilos de gesto das empresas asi ticas e das ocidentais.
Analisar se e at que ponto os fundamentos da gesto das empresas so universais, no obstante as diferenas de aplicao conforme o ambiente, a cultura e o grau de desenvolvimento do pas ou rea geogrfica. Os fundamentos de gesto so universais, no entanto revestem -se de caractersticas diferentes na sua aplicao, tendo em conta o ambie n te, a cultura e o grau de desenvolvimento do pas ou da regio onde as empresas se inserem.

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Apontamentos de: Clara Palma Email: maclarap@netvisao.pt Data: 2000/01

PRINCPIOS DE GESTO Cap. I A G e s t o e a s u a E v o l u o

Funes fundamentais da Gesto

PRINCPIOS DE GESTO Cap. I A G e s t o e a s u a E v o l u o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. I A G e s t o e a s u a E v o l u o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. I A G e s t o e a s u a E v o l u o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. I A G e s t o e a s u a E v o l u o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. II A Empresa e o seu Ambiente

PRINCPIOS DE GESTO Cap. II A Empresa e o seu Ambiente

PRINCPIOS DE GESTO Cap. II A Empresa e o seu Ambiente

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

A v a l i a o d e o p o r t unidades e ameaas, pontos fortes e pontos fracos

Planeamento Tctico Planeamento Operacional

Nvel Operaci onal

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

Anlise do ambiente externo

Anlise do ambiente interno

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

Finanas Liquidez Solvibilidade Autonomia financeira Acesso a capitais

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

PRINCPIOS DE GESTO Cap. III Planeamento

PRINCPIOS DE GESTO Cap. IV A Tomada de Decises

PRINCPIOS DE GESTO Cap. IV A Tomada de Decises

PRINCPIOS DE GESTO Cap. IV A Tomada de Decises

PRINCPIOS DE GESTO Cap. V Organizao, Processo e Estruturas

PRINCPIOS DE GESTO Cap. V Organizao, Processo e Estruturas

PRINCPIOS DE GESTO Cap. V Organizao, Processo e Estruturas

PRINCPIOS DE GESTO Cap. V Organizao, Processo e Estruturas

PRINCPIOS DE GESTO Cap. V Organizao, Processo e Estruturas

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VI M o t i v a o

Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VI M o t i v a o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VI M o t i v a o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VI M o t i v a o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VI M o t i v a o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VI M o t i v a o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VII Liderana

Explicar o conceito de liderana e a sua diferena em relao gesto.

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VII Liderana

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VII Liderana

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VII Liderana

Maturidade dos Subordinados

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VII Liderana

Experincia; Conhecimentos; Competncia.

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VII Liderana

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VIII Comunicao

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VIII Comunicao

PRINCPIOS DE GESTO Cap. VIII Comunicao

PRINCPIOS DE GESTO Cap. IX Cultura da Organizao

A teia cultural um conjunto de valores assumidos pela organizao

dos pela organizao.

PRINCPIOS DE GESTO Cap. IX Cultura da Organizao

Cultura atomista (democrtica)

PRINCPIOS DE GESTO Cap. X P r o c e s s o d e C o n t r o l o

PRINCPIOS DE GESTO Cap. X P r o c e s s o d e C o n t r o l o

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