Een79mar2011 Baja

Edicin espaola.
N79
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES
Mano a mano: Valentn Fuster Alta Direccin: Carmelo Ezpeleta Modelo de negocio: Saint-Gobain
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Opinin de expertos: Serguei Bubka, Jos Medina, Jos Mara Cubillo, Daniel Julien...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n79 marzo 2011

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Editorial ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad
Juan Antonio Zufiria.
Mano a mano con Valentn Fuster La prctica del deporte nos hace mejores personas
Opinin de expertos: entrevista con Serguei Bubka.
El pensamiento unidimensional y la ilusin de las alternativas

Opinin de expertos: Jos Medina.
Dorna: negocio y espectculo en el motociclismo mundial

Alta Direccin: entrevista por Federico Fdez. de Santos.
La inflacin: una oportunidad para el inversor

Opinin de expertos: Sebastin Velasco.
La vida se ve a travs de Saint-Gobain

Modelo de negocio: entrevista con Ricardo de Ramn.
Humanice su empresa: hgale un blog

Ideas_Redes_Personas: Antonio Pamos.
Ideas que estn cambiando el mundo

Opinin de expertos: entrevista con Jos Mara Cubillo.
Teleperformance: los servicios de relacin con el cliente como estrategia corporativa

Opinin de expertos: entrevista con Daniel Julin.
XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin Organizaciones coherentes: del lucro a la generacin de riqueza
Opinin de expertos: Vctor Gay Zaragoza.
Responsability Excellence
GRUPO CLH, CERCA DE LA SOCIEDAD EL VALOR DE LA FORMACIN PARA EL CAMBIO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
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Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
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Biblioteca recomendada
Editorial
ay problemas a los cuales nos vamos a tener que enfrentar, quermoslo o no. El futuro sanitario es uno de ellos. La positiva evolucin de la tecnologa en la sanidad tiene su envs. Para ello, qu mejores interlocutores que Valentn Fuster y Serguei Bubka: un diagnstico y un tratamiento.
Valentn Fuster forma parte de esas personas que, como dicen los anglosajones, son bigger than life. A su lado uno se siente empequeecido por la grandeza de su humanidad, inteligencia y dedicacin a sus congneres. Desde su bien merecida posicin como responsable del Instituto Cardiovascular del Monte Sina en NY o desde su liderazgo en la investigacin mdica mundial, nos acerca su conocimiento de los ltimos descubrimientos en esa materia y del gran problema al que se enfrenta la humanidad: la epidemia cardiovascular. Desde otra perspectiva, Bubka nos habla de problemas similares en la juventud. La obesidad ya no es slo de las sociedades desarrolladas. En los pases en vas de desarrollo, el asunto es grave y puede serlo mucho ms. De Serguei slo podemos decir que sobre esos brazos, capaces de lanzarle a las alturas, hay una mente inquisitiva y generosa. Ya no se sorprende uno de lo irreal de los estereotipos. Pudimos percibir un corazn grande, acompaado de una visin racional de los cambios a los cuales nos enfrentamos. Hoy el deporte ha de competir con la sociedad de la tecnologa, y esto afecta de forma especial a la juventud. El tiempo necesario para lograr un desarrollo adecuado de nuestra juventud se est reduciendo, y las consecuencias pueden ser muy graves. Otra percepcin que nos ha impactado es la de Saint-Gobain. Este grupo, lder mundial en ms de un rea, tiene esa discrecin que da el saberse entre las grandes empresas desde siempre. Fundada en 1655, Saint-Gobain es una de los grupos con ms historia -y futuro- a los que hemos tenido acceso. Ricardo de Ramn es adems un espaol que ha triunfado en un entorno francs, al igual que Fernando Rods, de reciente aparicin en la revista. No son muchos los que lo han logrado. Culto y amante del deporte, comparti su escaso tiempo con nosotros. Otro que mucho ha hecho, y poco presume, es Carmelo Ezpeleta. Como motero, no es para m una sorpresa, pero s que lo ser para muchos de ustedes. Detrs del xito internacional del motociclismo espaol, como en todos los xitos, hay recetas y razones lgicas. Carmelo nos las expone, y entre ellas podemos distinguir esos factores que hacen de la evolucin de Dorna un ejemplo de aprovechamiento de aspectos culturales, geogrficos y diferenciales, y que, junto a una visin estratgica unida a la pasin por los deportes del motor, ha creado un caldo de cultivo que nos ha transformado en lderes mundiales del deporte de las dos ruedas. Adems, se han generado unas condiciones que nos hacen presagiar un gran crecimiento, incluso en el mundo de las cuatro ruedas. Como ya viene siendo habitual, tenemos una perla de Jos Medina. Dice Phil Eastman que la consecucin del liderazgo es un proceso que dura toda la vida, y donde el tiempo y la experiencia tienen una gran importancia. Poder beber en las fuentes de la experiencia que atesora Medina es siempre una inspiracin, y en este sencillo artculo nos aporta una constructiva perspectiva. Esperamos que disfruten de este nmero y les anunciamos que el prximo tambin tendr el nivel que de nosotros esperan: la presidenta de la Asociacin Bancaria de Canad, Nancy Hughes Anthony; el premio Nobel de Economa de 2010, Keneth Rogoff; el jugador de rugby ms importante de la historia, Jonah Lomu y ms cosas interesantes. Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
La felicidad no es ms que buena salud y mala memoria.

Albert Schweitzer, mdico y filsofo francs (1875-1965).
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Juan Antonio Zufiria Presidente del Club Excelencia en Gestin
XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin:

ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad
s un hecho que las economas, los mercados y la actividad empresarial, estn cada vez ms interrelacionados; la tecnologa nos conecta a todos, y los procesos de desregularizacin, unin econmica y globalizacin estn dibujando un mundo en el que se reducen las barreras para que se muevan las personas, el conocimiento, los bienes y servicios y por supuesto el dinero. Esta nueva situacin hace que se multipliquen los factores que influyen en la actividad empresarial, y por tanto que aumente la complejidad del entorno. Complejidad que requerir dosis adicionales de inteligencia y talento para gestionar nuestras organizaciones. A mi juicio, la calidad y la excelencia en la gestin, afortunadamente (aado), se han convertido en commodities, por ms que los expertos veamos lagunas all donde miremos. Los clientes dan por descontadas las ventajas funcionales y la calidad de los productos y las empresas.
lugar a preguntas cruciales a las que debemos dar respuesta: cmo identificar y afrontar con xito las oportunidades que se nos presentan en la escena econmica internacional?, cules son los elementos o factores claves para lograrlo?, qu cambios profundos se deberan introducir en los modelos tradicionales de gestin y de organizacin para operar con xito en este nuevo entorno complejo y defender en el 2015 una posicin de liderazgo en la escena internacional? El Club de Excelencia en Gestin viene recogiendo la preocupacin de los directivos por encontrar respuestas adecuadas a estas preguntas. Por ello, el XIX Foro quiere contribuir con sus reflexiones a identificar estas oportunidades y los factores clave para afrontarlas con xito. stos son los motivos que nos han impulsado a elegir como lema del XIX Foro Anual del CEG ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante el reto de la complejidad, y que dar continuidad a la edicin anterior, que abri un debate de reflexin que a todos nos interesa: ESPAA S.A. 2015. Confiamos en contar con tu asistencia y participacin n
Atrs ha quedado el tiempo en el que las empresas podan mantener su liderazgo operando slo en sus mercados locales. Hoy, o se opera a nivel internacional, o se pierde liderazgo y competitividad. Todo ello da
Mano a mano con Valentn Fuster, director del Instituto Cardiovascular del Hospital Monte Sina de Nueva York y Premio Prncipe de Asturias en 1996
La promocin de la salud,
nica va econmicamente sostenible ante la enfermedad compleja
l Dr. Fuster es director del Instituto Cardiovascular del Hospital Monte Sina de Nueva York, puesto que compagina con los de vicepresidente del Departamento de Medicina del mencionado hospital y presidente Cientfico del Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares (CNIC) de Madrid. Es miembro del Instituto de Medicina de la Academia Nacional de Ciencias Americana y del Consejo Asesor del National Heart, Lung and Blood Institute, as como presidente del Programa de Formacin del Colegio Americano de Cardiologa, entre otros cargos. Doctorado en Medicina por la Universidad de Barcelona antes de trasladarse a los Estados Unidos, donde complet su formacin acadmica; catedrtico de Medicina de la Harvard Medical School y doctor Honoris Causa por una veintena de prestigiosas universidades, sus contribuciones a la medicina cardiovascular han tenido un enorme impacto en la mejora del tratamiento de pacientes con dolencias cardiacas. A continuacin, presentamos algunos extractos de su magistral conferencia Salud, juventud y vejez, pronunciada en la Fundacin Rafael del Pino. Tome buena nota, porque su bienestar y calidad de vida dependen de usted. Nuestra salud fsica y mental estn llevadas por un motor que tiene tres conceptos: la juventud, la edad media y la vejez o edad ms avanzada, a su vez motivados por otros tres aspectos importantes. En la juventud debemos motivar a la gente joven, y no lo estamos haciendo; en la edad media, de los 30 a los 60 aos, debemos tener un estilo de vida ms saludable que nunca y ser conscientes para llegar a una edad avanzada donde, en mi opinin, cristaliza verdaderamente el concepto de la vida de una persona, desde el punto de
vista de razonamiento mental, de prioridades, de sentido emocional... El problema es que estamos en una sociedad que muy difcilmente nos ayuda a alcanzar estos tres fines. Abordando esta charla de una manera prospectiva, creo que en los prximos diez aos se producirn dos transiciones. Una vertical: la de la enfermedad compleja (de hecho, el 25% de los enfermos que veo tiene una enfermedad compleja cardiovascular, sobre todo coronaria o cerebrovascular). A continuacin, trataremos cmo identificar al individuo que est enfermo y no lo sabe, lo que llamamos la identificacin subclnica, para que tal vez pueda cambiar el estilo de vida antes de que haga infarto. Por ltimo, hablaremos del tema de promover la salud. Es interesante comprobar que esta transicin se llevar a cabo simplemente por un tema econmico. Con respecto a los cambios horizontales, vamos a pasar de la enfermedad coronaria, en este caso compleja, a la enfermedad cerebrovascular. Del corazn al cerebro, dos rganos aparentemente distantes que, en realidad, no lo son tanto, puesto que estn conectados por las arterias. Tenemos que empezar a mentalizarnos de que hablar de corazn es hablar de cerebro, y al revs.
La prevencin como solucin

Si nos fijamos en el caso de la enfermedad compleja y observamos un corazn que ha tenido un infarto, vemos cmo la arteria que nutre la sangre al corazn se ha ocluido. Se puede haber obstruido agudamente, pero hay un proceso de aos, que es el comienzo de la enfermedad, donde se produce el depsito de colesterol en las arterias que nutren al msculo cardiaco. Muchas veces, esto se nos presenta con el enfermo que tiene angina de
pecho. Sera, por ejemplo, esa persona que anda y tiene que parar porque siente dolor. Ese dolor es un sistema de alarma pero, desgraciadamente, en el corazn no siempre se empieza con angina, sino que, en el 60% de los casos, la primera manifestacin cardiaca es la muerte sbita o el infarto de miocardio. Es decir, uno puede pasar silenciosamente durante ese perodo y, en el momento en que se ocluye una arteria por un cogulo y hace infarto, puede morir sbitamente. No pretendo crear ninguna una situacin de pnico, pero se ha de empezar por el pnico para llegar a la salud. Qu estamos haciendo en la enfermedad compleja desde el punto de vista clnico, del paciente, y desde el punto de vista de investigacin bsica? Veamos un caso tpico: el paciente se presenta con dolor y las arterias estn completamente obstruidas. Cmo es posible haber llegado a ese estado de una manera silenciosa? La respuesta es fcil: el 95% de estos pacientes tiene al menos dos o tres factores de riesgo de enfermedad. El problema es que no lo han aceptado o no han cambiado su estilo de vida. No es una enfermedad silenciosa, se puede predecir cul va a ser el problema un da u otro. Ante estos enfermos, desde el punto de vista clnico, la reaccin rpida es poner un stent, una malla que abre las arterias, o hacer ciruga coronaria, el bypass. sta es la solucin fcil, pero econmicamente insostenible; lo complicado es prevenir. Aqu est la complejidad: no estamos previendo, sino tratando cuando el paciente se nos presenta de esta manera.
Siete factores de riesgo

Hay dos factores que son mecnicos: la obesidad, sobre todo la de la parte abdominal, que es la ms peligrosa, y la presin arterial. Otros dos factores qumicos: el colesterol -bueno y malo- y la diabetes, y dos consideraciones ms: si es fumador y si hace ejercicio (al menos cuatro das a la semana, un mnimo de media hora). El sptimo factor es la edad: ms de 55 aos en el hombre y ms de 60 en la mujer. La gran mayora de las personas que hace el infarto o presenta la angina de pecho tiene, al menos, dos o tres factores de riesgo. Dnde queda la gentica? La gentica no es la causa de la enfermedad coronaria. De 100 fumadores, 50 harn un infarto y 50 no. La gentica deriva hacia la enfermedad, pero hay otros factores de riesgo que son fundamentales. Las estadsticas actuales muestran que si tiene ms de dos factores de riesgo, la incidencia de infarto de miocardio o de accidente cerebrovascular es de un 25% en 10 aos, y de un 75% en 30. La cuestin es: qu hacer con el enfemo que ha tenido un infarto, o dos, o tiene angina de pecho? La realidad es que no lo sabemos. Actualmente, se estn llevando a cabo estudios muy complejos donde se valora qu tipo de intervencin hacer: stent, ciruga o llevar el tratamiento mdico al mximo posible.
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Nuestro estudio Freedom aborda estas cuestiones y, para contestarlas, ahora mismo hay 250 millones de dlares en el tapete y un plazo de dos aos. De momento sabemos que, cuanto ms compleja es la enfermedad (cuantas ms obstrucciones haya), mejor es la ciruga. Independientemente de todo esto, lo ms importante es que prevengamos el segundo infarto y el tercero, y la re-hospitalizacin, es decir, cuidarse mdicamente es absolutamente crtico. Si entendemos cmo se forma un infarto, qu es lo que ocurre en las arterias, comprenderemos el problema de la degeneracin cerebral y del Alzheimer. ste es un tema muy moderno, conseguido a travs de la llamada tecnologa de imagen. Cuando hay un colesterol elevado, una presin arterial alta, un tabaquismo o una diabetes, estos aspectos daan
Tenemos que empezar a mentalizarnos de que hablar de corazn es hablar de cerebro, y al revs
la llamada capa del endotelio que recubre la arteria coronia, alrededor de la cual circula la sangre, y el colesterol malo penetra. Los factores de riesgo desajustan la barrera de defensa que separa la arteria de la circulacin de la sangre. Las tecnologas de imagen nos han demostrado que hay un sistema de defensa que viene a la mdula sea, que son clulas que llamamos progenitoras, que reconoce que algo no va bien y sustituyen este sistema. El problema es que, desgraciadamente, seguimos fumando, sin tratarnos la hipertensin, con un colesterol elevado y no hay suficientes clulas progenitoras para cubrir esa parte daada.
Comportamiento de las clulas en la vejez

Experimentos en animales con la arteria daada han servido para analizar cun rpido llegan las clulas progenitoras a la zona afectada. Todo esto guarda mucha relacin con la vejez. Cada elemento celular, no sola-
mente la mdula sea, sino otras clulas del organismo, tiene un ncleo con una sustancia llamada telmero, que es como una red que tiene una longitud, como el radar de los aeropuertos. Esta sustancia detecta que algo falla en el organismo. Por ejemplo, si hay una infeccin o si los factores de riesgo estn daando esta arteria, rpidamente sale por este sistema de radar. Nosotros hemos visto la velocidad con que estas clulas van al encuentro del lugar daado, del endotelio. Hemos comprobado que a ms edad, menos actividad. Es decir, hay una relacin entre la longitud de este telmero y la actividad de las clulas que van al encuentro de defensa. Cuanto ms envejecemos, ms se acorta el telmero y la actividad desaparece o disminuye, hasta el punto de que estas clulas terminan finalmente suicidndose. Los premios Nobel del ao 2009 hicieron un importante descubrimiento: cuando la clula ve que no puede, deja de ser radar y trata de generarse un automatismo. Empieza a multiplicarse por s misma (es una mutacin). Bsicamente, estas clulas se convierten en cncer. Es decir, lo que se descubri es que, en este proceso de envejecimiento, la clula puede llegar a superar este suicidio y, al no servir para nada, cambia la sustancia gentica y puede empezar a proliferar por s misma, sin que en realidad se necesite. Se ha descubierto que el tabaco acorta el telmero, de manera que esas clulas del organismo pueden mutar. Esto explica por qu el tabaco produce tantos tipos distintos de cncer: de pulmn, bucal, gstrico, etc. Otro descubrimiento interesante: parece que el ejercicio fsico previene el acortamiento del telmero. Muchos estudios epidemiolgicos demuestran que si en la media edad uno hace ejercicio continuamente, envejecer mucho ms despacio. El telmero deja de acortarse por un mecanismo que desconocemos. Por supuesto, el tercer aspecto fundamental es la dieta. Una dieta baja en caloras es muy favorable para mantener la longitud del telmero, aunque hasta ahora no hay experimentacin humana. Volvamos al punto anterior, donde el colesterol sigue penetrando y no modificamos los factores de riesgo. Estas pequeas arterias, estos vasos de sangre que dan oxgeno, son capaces de sacar el colesterol de dentro nicamente si la concentracin es baja, algo que hemos comprobado con tecnologa de imagen. Pero, tiene que ser un colesterol malo (LDL) de menos de 70. En este punto, entran en confrontacin dos sistemas de defensa, el que saca el colesterol y el que, frente a un cuerpo extrao que provoca hemorragias en las clulas rojas, se come a la hemorragia por un proceso de fagocitosis. Este sistema de defensa libera una sustancia que rompe la arteria, y se come no slo las clulas rojas
sino tambin la membrana que es fundamental para mantener la arteria rgida. En el momento en que el sistema de defensa entra, la clula roja se desparrama, el colesterol no se puede sacar, y se empieza entonces a romper la parte de la arteria donde existe la enfermedad. Si ustedes tienen factores de riesgo y su LDL no es ms bajo de 70, bjenlo; de lo contrario, romper el vaso. El tercer mecanismo de defensa es simplemente el HDL, el colesterol bueno. Cuando las clulas se encuentran un cuerpo extrao en las arterias que no es la hemorragia, las clulas penetran y sacan este colesterol y lo mandan al HDL.
De la enfermedad coronaria a la enfermedad cerebrovascular

Qu ocurre en el cerebro? Lo mismo: el infarto cerebral y el ictus cerebral. Una arteria se ocluye y parte del cerebro muere, aunque aqu es ms complejo porque hay dos tipos distintos de ictus. Una tercera parte de los infartos cerebrales sigue el mismo mecanismo que el infarto cardiaco. Igualmente, cuanto ms compleja es la enfermedad de las cartidas que van al cerebro, mejor es hacer una ciruga (enterectomia). La verdadera clave est en llevar a cabo un tratamiento agresivo para modificar los factores de riesgo y que el problema no sobrevenga. Actualmente, se estn empleando 200 millones de dlares para dar respuesta a la tendencia comentada: ciruja en complejidad, stent en menos complejidad y tratamiento para todo. Sin embargo, no tenemos la respuesta. Desde un punto de vista ms bsico, Madrid y Nueva York son las nicas ciudades con una mquina que recoge todas las tecnologas de imagen y que permite ver la arteria que va al cuello y al cerebro, la composicin, el sistema de defensa, cunto colesterol est all... Es fascinante, porque ya no slo vemos si hay enfermedad en quien no sabe si la tiene, sino que podemos ver el componente de dentro, es decir, en qu fase de peligro est. Esto es lo que llamamos investigacin bsica a nivel cerebral. No tenemos las respuestas claras a cmo tratar al enfermo complejo, lo que s tenemos claro es que nunca hubiera tenido que llegar a esa complejidad.
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Qu es el infarto de miocardio?
Es el fallo de los tres mecanismos de defensa. El HDL es muy importante. Cuando ha penetrado mucho colesterol, porque los factores de riesgo siguen daando la arteria, esta clula tambin se suicida y, al hacerlo, libera factores txicos que acaban produciendo la coagulacin de la sangre. Se produce entonces el infarto de miocardio. Si obtuve el Premio Prncipe de Asturias fue por este tercer sistema de defensa. El cogulo de sangre se produce porque este mecanismo ha fallado continuamente. Hemos demostrado que un problema de conducta lleva al fallo de los tres mecanismos de defensa, lo que deriva en una coagulacin de la sangre. Sin sangre que circule, no hay oxgeno y el corazn muere: infarto de miocardio.
Cmo detectar quin tiene la enfermedad y no lo sabe, y cmo cambiar el estilo de vida
En los ltimos tres aos, he tenido la suerte de poder dirigir un estudio a 7.000 individuos de Florida y Chicago, que no haban tenido nunca un accidente vascular, coronario cerebral, para tratar de identificar quin tendra la enfermedad y har el infarto, y averiguar cmo llegar a una tecnologa barata y no invasiva que incluso los pases de economa baja puedan utilizar. La duda era: si le demuestro que sus arterias estn obstruidas, cambiar su estilo de vida?
Degeneracin cerebral y enfermedad del Alzheimer

Podemos hablar tambin de la enfermedad silenciosa del cerebro? Esto nos lleva a la degeneracin cerebral y a la enfermedad de Alzheimer, ya que los mecanismos son muy parecidos, sobre todo en la enfermedad senil. Cuatro estudios recientes han demostrado que, cuando nuestra edad avanza, la presin arterial sube y la funcin cognitiva baja. El colesterol elevado, la presin arterial alta, el tabaquismo y la diabetes no tratada hacen el mismo dao en las arterias grandes que en las arterias pequeas que van al cerebro. Sale el endotelio, las clulas progenitoras vienen y se ocluyen arterias muy pequeas, no suficientes para dar un infarto cerebral, pero s para disminuir la irrigacin del cerebro y se producen microinfartos. Los escpticos se preguntan cmo es posible que esto slo ocurra en la circulacin cerebral y no en la cardiaca. No hay escepticismo, ocurre tambin en el corazn. Lo que pasa es que all falla la relajacin. Es decir, el corazn late y se contrae, pero no se relaja bien, no entra suficiente sangre y se queda sin oxgeno en el pulmn. Esta afeccin a las arterias pequeas no se ve con tecnologa habitual, pero es una enfermedad generalizada. La enfermedad de Alzheimer es mucho ms compleja, en el sentido de que es el depsito de una sustancia en la clula cerebral llamada mieloide que tambin se suicida (porque se pregunta por qu necesita todo ese cmulo de sustancia extraa). Cuando esto ocurre, como en los otros casos, tambin libera productos txicos que necrosan y matan a las clulas de alrededor. Esto es la enfermedad de Alzheimer. Lo que no se saba es que el 90% de esta enfermedad se acelera por los mismos factores de riesgo mencionados. Es una enfermedad en s misma con factores genticos importantes, pero que se acelera a travs de los vasos pequeos, producindose un proceso de oclusin de manera mucho ms lenta.
No tenemos las respuestas claras a cmo tratar al enfermo complejo, lo que s tenemos claro es que nunca hubiera tenido que llegar a esa complejidad
Las contestaciones han sido sorprendentes: el 75% de estos individuos por encima de los 55 aos tena tres factores de riesgo. Sin embargo, la poblacin no lo acepta. El 75% de las mujeres tena ya la enfermedad, bien de las dos arterias que van al cerebro, o de una de ellas. Esto quiere decir que la poblacin que nunca ha tenido nada y anda por la calle con ms de 55 aos en estas dos regiones, Florida Chicago, tiene una enfermedad importante en las arterias que van al cerebro. En los primeros ocho meses, hubo 94 accidentes vasculares, la mitad de ellos infartos de miocardio. Por tanto, la enfermedad es difusa y no se puede predecir el dao. Tras mostrar sus arterias obstruidas a 100 individuos, concluyeron diciendo esto es cosa de los cientficos. Es decir, somos completamente resistentes, incluso cuando demostramos que la cosa no funciona. Ante esto, decidimos movernos a Espaa y probar con gente joven, desarrollando el mismo estudio con el Banco de Santander en Madrid y con General Motors en Zaragoza. Se trata de un estudio a nueve aos. Si la hiptesis es correcta, ser importante, porque tenemos tecnologa que nos dir quin es el que est desarrollando la enfermedad y cun rpidamente hemos de actuar para pararla, antes de que se produzcan los eventos vasculares.
Podemos empezar a cambiar nuestra cultura y promover la salud?

En 2004, un estudio de la nueva administracin de Estados Unidos, que afortunadamente pude dirigir, pretenda averiguar cmo parar la epidemia cardiovascular en el mundo. En el comit participaron 13 personas, 7 de ellas economistas. Lo cual da una idea de que estamos ante un asunto econmico. Tres hallazgos fundamentales. El primero: la enfermedad cardiovascular es la primera causa de mortalidad del mundo, tanto en pases de economa alta, como media y baja. Cmo puede un pas subdesarrollado tener esta enfermedad? Las Tabacaleras ya estn presentes en los pases pobres, con la gente
joven; adems, en ellos se come barato y se llega a la obesidad por los hidratos de carbono, no por la grasa; de ah viene la diabetes, etc. Por ltimo, guardan los alimentos con sal, pues no tienen neveras, y entran en hipertensin. Es decir, tenemos un pas pobre con los mismos problemas que uno rico. Esto es ya una epidemia. Segundo hallazgo: no hay duda de que la mortalidad por enfermedad cardiovascular ha descendido en EE.UU. En realidad, la vida ha aumentado seis aos en tres dcadas. Cmo? Gracias a todas las tecnologas comentadas. Vemoslo en nmeros: en el ao 2006, el gasto de Estados Unidos de tratar la enfermedad compleja ascendi a 168 billones de dlares, tres veces el gasto de 10 aos antes. Las cifras del ao 2009 demuestran que han aumentado un 15%, es decir, pueden darse cuenta de que esto es insostenible. Si seguimos atacando la enfermedad simplemente con procedimientos y tecnologas, pero no la prevenimos, la situacin ser insostenible. Algo que ya est ocurriendo en Inglaterra, Noruega o Dinamarca. Si adems usted tiene un infarto de miocardio en un pas pobre, tendr que pagar el 80% de su bolsillo; de ah que la gente muera antes. Esto nos lleva al tercer punto: qu es lo que est fallando?, cmo es que no estamos parando una enfermedad cuando hay tanta investigacin? En primer lugar, por la conducta del individuo. Pensar que esto tampoco depende de nosotros, sino del ambiente social y econmico, del consumo, del estrs y la competitividad En segundo lugar, el sistema poltico. Las polticas no han visto la enfermedad crnica como un objetivo importante. Un ejemplo clarsimo es el Documento del Milenio de las Naciones Unidas del ao 2000, cuyo sexto punto habla de la enfermedad de la malaria, del sida y de la tuberculosis, pero no de la enfermedad crnica. En el ao 2000, nadie vio que, econmicamente, sta iba a ser el desastre de los pases pobres. Otro tema importante dentro de la poltica es la falta de comunicacin entre los diferentes sectores. A lo que se suma la gran heterogeneidad en el cuidado de los enfermos en una misma ciudad o pas, y por supuesto entre diversos pases. La solucin parece simple: cambiar la conducta, hacer ejercicio, dejar el tabaco, comer mejor..., pero la sociedad no acepta esto. Es ms, en Europa, quien tiene un infarto de miocardio, al cabo de un ao el 50% ya no toma las tres medicaciones que debera, incluso encontrndose bien. La segunda solucin posible es pedir a las organizaciones que dialoguen y contribuyan como puedan. Por ejemplo, la Organizacin Mundial de la Salud no tiene ni un dlar, pero s una gran influencia para cambiar las cosas. En cambio, el Global Bank tiene mucho dinero. Debe haber una interaccin y comunicacin entre todos.
El tercer planteamiento se refiere a la importancia de cambiar nuestra misin, es decir, hacer proyectos de investigacin que nos obliguen a innovar y hacer las cosas distintas. A menos que cambiemos, seguiremos fallando. sta es la base de los llamados proyectos de demostracin, proyectos con hiptesis donde se hace una cosa completamente distinta. Esto es lo que pretendemos en la fundacin SHE: Sciencie, Health & Education (investigacion, salud y educacin).
La felicidad
Para m, la juventud es la clave. El 65% de los espaoles de menos de 25 aos no tiene confianza en su alrededor, pero s cierta confianza en los padres. Creo que hemos perdido los valores y debemos ayudar a los jvenes a enfocar su talento. El mundo se mueve tan rpido que todos necesitamos ayuda. Por eso hablo de las cuatro Ts: tiempo para reflexionar, talento a descubrir, transmitir actitudes positivas y tutelar a la gente joven. Si nosotros pudisemos infundirles la positividad con respecto a su alrededor y el valor de ayudar a otra gente, creo que todo cambiara. No estamos dando importancia al sistema de valores de los jvenes y ellos son los que pueden cambiar el mundo, sin ninguna duda, porque son apasionados, pero no les estamos infundiendo ninguna de las cuatro Ts, ni el concepto de dar y ser feliz. Por ltimo, creo que tenemos que envejecer teniendo ganas de actividad. Si uno tiene 70 aos y es activo mentalmente, tiene la obligacin de ayudar y ser til a su sociedad, en su entorno. Esto es lo que yo llamo no retirarse, sino ser efectivo y vivir feliz n
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Entrevista con Serguei Bubka, pertiguista
Serguei Bubka:
La prctica del deporte nos hace mejores personas
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acido en 1963 en Lugansk (Ucrania), Serguei Bubka es an quien detenta el rcord mundial de salto con prtiga, y ha sido sin duda uno de los mejores competidores de la historia (varias veces votado como el mejor deportista mundial, campen olmpico, Premio Prncipe de Asturias en 1991). Hoy sigue compitiendo, pero por el bien de las generaciones futuras de atletas. Una forma, como l define, de devolver algo de lo mucho que ha recibido del deporte y que, gracias al Global Sports Forum, tuvimos la ocasin de ver.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: EL III Global Sports Forum de este ao se celebra bajo el ttulo: Sports: Whats next?. Qu opina de este lema? SERGUEI BUBKA: Considero que el ttulo plantea una pregunta muy adecuada, ya que el xito en casi cualquier proyecto, ya sea deportes, negocios, poltica o ciencia, depende de la capacidad de ver hacia delante, de responder a la pregunta qu ser lo prximo. Vivimos en un mundo en constante cambio y quienes sean capaces de anticiparse, adaptndose al futuro, estarn por delante de quienes se aferran al statu quo. Esto es particularmente relevante en la actualidad, donde los cambios ocurren cada vez ms deprisa. La globalizacin y los adelantos en tecnologa, junto con los cambios demogrficos y otros factores geopolticos, estn teniendo un profundo impacto en la sociedad y tambin, por supuesto, sobre los deportes. F.F.S.: Qu retos representan estos cambios desde su perspectiva como miembro del Comit Olmpico Internacional? S.B.: Nuestro reto es el de anticiparnos al futuro de manera que podamos utilizar el poder del deporte para ayudar a dar forma a ese cambio. sta ha sido la misin del movimiento olmpico desde que fue fundado en 1894, y que ha buscado durante ms de un siglo: adaptarse a los cambios, al tiempo que ha seguido fiel a los valores atemporales olmpicos: fair play, respeto a los competidores, y la persecucin de la excelencia. Un ejemplo de esos valores fue Juan Antonio Samaranch cuyo espritu permanece con nosotros, que siempre comprendi la relacin entre efectividad y relevancia. De hecho, fue l quien llev al movimiento olmpico a la era moderna permitiendo que las naciones en vas de desarrollo, o las mujeres, tuviesen mucho ms protagonismo, no slo en la competicin sino tambin en la estructura olmpica. Samaranch fue un visionario que utiliz la televisin y la esponsorizacin como medio de acceso a una audiencia global, que fortaleci los cimientos del olimpismo. Tena una percepcin intensa y adecuada del rol que los deportes tienen en la sociedad (por eso no me sorprende que fuera uno de los principales soportes de este frum en sus inicios). Hoy ms que nunca, el mundo necesita de los deportes y de los valores olmpicos para superar las dificultades a las cuales nos enfrentamos. El sedentarismo y la obesidad no paran de crecer. Hasta ahora pensbamos que ste era un problema de las sociedades desarrolladas, pero, como nos informa la OMS, el problema alcanza proporciones epidmicas en muchas reas en vas de desarrollo. De hecho, la inactividad fsica causa, directa o indirectamente, el 60% de los fallecimientos. Al mismo tiempo, el deporte compite cada vez ms con otras actividades -muchas de origen tecnolgico- por el tiempo y la atencin de los jvenes. F.F.S.: Y qu es lo que podemos hacer? S.B.: Debemos encontrar nuevos caminos para compartir las alegras y los beneficios que la prctica del deporte representa para nuestra juventud.
Debemos ser ms creativos, fortaleciendo los eventos deportivos y la comunicacin de los mismos a los jvenes. Bajo el liderazgo del presidente del Comit Olmpico Internacional, Jacques Rogge, estos temas han pasado a ser una prioridad. El olimpismo y la juventud fueron temticas claves en el ltimo Congreso Internacional Olmpico (2009), donde se resalt la necesidad de involucrar activamente a la juventud, donde y cuando sea posible. Los primeros Juegos Olmpicos de la Juventud en Singapur, el pasado mes de agosto, demostraron los beneficios que se pueden obtener a travs de la experimentacin de nuevas vas, y similares innovaciones se pondrn en marcha para los deportes de invierno el prximo enero. En lo que respecta a los Juegos Olmpicos tradicionales, se estn incluyendo nuevas modalidades que tienen ms arraigo en la juventud, como half pipe snowboard u otras. El objetivo es mantener a los Juegos en una posicin de relevancia para las nuevas generaciones de atletas. Estos programas deportivos son importantes, pero no son suficientes. Hemos de optimizar el uso de las tecnologas de informacin para traer a la gente joven. Hemos tardado tiempo en darnos cuenta de que las reglas del juego han cambiado de forma dramtica. La aparicin de Facebook en febrero de 2004 ha sido un hito y a da de hoy tiene ms de 600 millones de miembros. Existen muchas otras vas de conexin por social media. Todas tienen algo en comn: la comunicacin bidireccional. Ya no se puede continuar como antes, donde lo nico que se haca era entregar un mensaje. Hemos de buscar formas para involucrar a los jvenes. El Comit Olmpico Internacional lanz su pgina de Facebook justo despus de los Juegos Olmpicos de invierno de Vancouver. Cuando acabaron los Juegos, haba ms de un milln de fans olmpicos. Hoy hay dos millones y medio. F.F.S.: Cmo influyen los deportes en las personas? S.B.: Personalmente, he podido experimentar el poder de los deportes de una forma directa. l me abri puertas, incluso cuando viva bajo las restricciones del entorno sovitico, y luego, compitiendo bajo la bandera ucraniana, se me abrieron incluso ms. Sin el deporte, no habra tenido el xito que he tenido en mi vida. F.F.S.: Nos deca Jonah Lomu que el deporte le ha generado la necesidad de retornar a la sociedad parte de lo mucho recibido. Siente lo mismo? S.B.: Como lder, en el entorno de los deportes evidentemente tengo, y siento, obligaciones. Una de ellas es la de intentar que otras personas puedan tener las mismas oportunidades que tuve yo. Lo importante no es conseguir un rcord mundial algo slo al alcance de unos pocos-, sino que la prctica del deporte nos hace mejores personas. Por eso quiero aprovechar esta oportunidad para hacer una llamada de atencin a todos quienes puedan leer esto en Executive Excellence: por favor, cuando consideren la pregunta Whats next, tengan siempre en mente a la prxima generacin n
mar11 } 15
Opinin de expertos Jos Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia
El pensamiento
Si sale cara, yo gano. Si sale cruz, t pierdes. Como deca aquel gran filsofo, Atila: lo importante no es slo triunfar, sino aplastar a los dems en el camino.
na persona a quien he ayudado en innumerables ocasiones, y con la que a menudo he tenido problemas, me llamaba frecuentemente por telfono y, cuando no le contestaba al momento, me preguntaba despus: Por qu nunca quieres contestar a mis llamadas?. Daba por hecho que yo no quera contestar y a partir de ah sacaba sus conclusiones subjetivas, dentro de su esquema de pensamiento cerrado. No me daba opcin a ninguna respuesta airosa para m. Otras veces, me peda que le ayudara a elegir entre dos alternativas que se le planteaban y, cuando yo le sugera una, replicaba con una tercera que antes no haba mencionado y me dejaba perplejo con esta tercera opcin, mucho mejor, que l tena bien oculta y guardada para s. En una ocasin le coment que, con mucha frecuencia, me preguntaba por opciones incompletas, as por las buenas, y, cuando le contestaba, me responda que eso no vala en la situacin dada, porque haba otras mejores. Por ello, le dije que siempre que me preguntaba estas cosas, consegua hacerme sentir mal o incompetente, lo que en el fondo era su intencin. Me respondi que la mitad de las veces que hablbamos terminaba perdiendo la paciencia conmigo, lo cual, dadas las circunstancias, no era sorprendente. Es como el chiste en el que el mayor le pregunta al nio: Nene, por qu pones siempre esa cara tan fea?. Y el nio le contesta: No ponga la cara fea, es que soy as. Las preguntas cerradas o sin contexto son propias de mentes autoritarias y vienen encubiertas con una trampa que, en trminos psicolgicos o simplemente lgicos, se denomina la Ilusin de las Alternativas. Estas frases equivalen, en la vida cotidiana, a la ancdota del juez preguntando al acusado: Ha dejado usted de maltratar a su mujer? Conteste s o no. O al eslogan de Hitler en la Alemania nazi: Qu queris elegir: Nacionalsocialismo o Caos Bolchevique?. Tambin, a veces, en casa, preguntamos a nuestro hijo pequeo: Quieres baarte antes o despus de la cena?. O en la granja: Quieres dar de comer primero a las gallinas o a los pavos?. Estas preguntas generan desasosiego en el interlocutor, que no desea ninguna y se debate en la trampa de las dos alternativas cerradas. Hace aos, en su guerra contra el eje del mal, cuando el entonces presidente de EE.UU., George Bush, se preparaba para atacar Irak, repeta el eslogan del 11-S: Con EE.UU. o contra EE.UU. (O con Bush o con Sadam).
unidimensional y la
U
En un contexto ms divertido, relajado y humorstico, durante mis clases de pilates, la amable profesora se dirige a nosotros en momentos en que estamos bastante cansados de los ejercicios: Vamos a ver, chicos y chicas, queris ahora hacer abdominales o pectorales? Podis elegir, porque sta es una clase democrtica. A veces se oye a continuacin una lnguida voz que suspira: Lo que queremos es descansar un poco. La ilusin de las alternativas es una especie de espejismo lgico y consiste en presentar una eleccin entre dos opciones mutuamente excluyentes, como si las dos cubrieran la totalidad de posibilidades, cuando realmente ambas constituyen slo un extremo de otra pareja de opciones de orden superior (Fig. 1). Por ejemplo, Nacionalsocialismo y Caos Bolchevique se inscriben en la opcin de Dictadura, que se opone a Democracia. Anlogamente, el juez slo contempla la opcin de maltratar; el padre, la de que el nio se va a baar o que va a dar de comer a los animales; y por parte de nuestra profesora de pilates, que hay que seguir haciendo ejercicios.
ilusin de las alternativas
DICTADURA
NACIONALSOCIALISMO CAOS BOLCHEVIQUE
DEMOCRACIA
La ilusin de alternativas es una pequea trampa (a veces malvada) que nos penetra emocionalmente por el hemisferio derecho del cerebro burlando la funcin crtica y analtica del hemisferio izquierdo. Alejandro Magno cort de un solo golpe con su espada el posteriormente famoso nudo gordiano, as llamado porque Gordio, Rey de Frigia, haba atado el yugo a la lanza de su carro de combate. En vez de desatarlo con las manos, como antes haban intentado muchos otros, Alejandro no hizo ms que plantearse un nivel superior de alternativas: separar como fuera el yugo de la lanza o no separarlo y esto se podra hacer bien tratando intilmente de desatarlo o cortndolo con la espada, como hizo. La diferencia entre las dos concepciones del problema puede parecer trivial, pero resulta decisiva para la solucin. La solucin de un problema depende con mucha frecuencia de la forma en que ste se plantee. De diferentes planteamientos pueden salir diferentes soluciones y estas diferentes soluciones corresponden a dos niveles diferentes de pensamiento: cerrado o abierto a otras opciones n
Alta Direccin: Entrevista con Carmelo Ezpeleta, CEO de Dorna
negocio y espectculo en el motociclismo mundial

pasionado de los deportes del motor, Carmelo Ezpeleta empez sus estudios de Ingeniera, que pronto abandon para dedicarse a la construccin del circuito de Calafat, en Tarragona. Tras 10 aos como director del Jarama y posterior director general del consorcio encargado de la construccin del circuito de Catalunya, en marzo de 1991 se incorpora a Dorna, cuando la compaa ya haba adquirido los derechos de televisin del Campeonato del Mundo de Motociclismo. Ante la necesidad de contar con alguien experto en el mundo del motor, Carmelo Ezpeleta toma las riendas de la empresa espaola Dorna, para convertirla en lo que hoy es: Una empresa que hace carreras en circuitos lo ms seguros posibles y al precio ms barato, y las emite por televisin manteniendo el espectculo. A pesar de la espectacularidad de las carreras, la innovaciones tecnolgicas en el mundo del deporte y la creciente atraccin popular por el mundo del motociclismo, Ezpeleta tiene claro que la clave es que las carreras son buenas y gozan de todo el significado del Mundial desde 1949, que es el campeonato del mundo de motor sport ms antiguo del mundo -aunque slo sea por un ao ms que la Frmula 1-. Y eso es lo que a nosotros ms nos motiva.
mar11 } 19
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cul es el origen de Dorna? CARMELO EZPELETA: La compaa fue creada en 1988 por cuatro personas: Carlos y Manuel Garca Pardo, Jos Luis Pea y Jos Ramn Guimarans. Ellos fundan una empresa de gestin de derechos deportivos y empiezan trabajando en la intermediacin de jugadores. Son, por ejemplo, los que pasan a Zubizarreta del Bilbao al Barcelona, o a Llorente del Atltico de Madrid al Real Madrid. En aquel momento, intentan ofrecer unos servicios globales de asesoramiento a los jugadores. Les fue bien, tenan una serie de contactos y fueron los primeros que obtuvieron los derechos del ftbol en televisin de la Liga de Ftbol Profesional de la primera poca. A partir de ah, Banesto compra el 50% de la sociedad, que entonces se llamaba Dorna Promociones del Deporte, y pasa a ser socio. Ellos se quedan el otro 50% y el management. Durante cinco aos, de 1988 a 1993, la compaa crece una barbaridad y es cuando compran los derechos del Campeonato del Mundo de Motociclismo, pero tambin los de la Federacin de la Copa Davis femenina, la Federation Cup. Tambin tienen los derechos de publicidad de muchos equipos de la NBA y de la mayora de los equipos tanto de la ACB como de la Liga Todo crece rpidamente y empiezan a perder mucho dinero. Cuando en el 93 el Banco de Espaa interviene Banesto, ste se da cuenta de cul es el agujero que Dorna tiene en ese momento y acaba teniendo el 100% hacia 1996. F.F.S.: En qu momento se incorpora usted a la compaa? C.E.: Yo me incorporo en el 91, como experto en el motor, un tema al que he dedicado toda mi vida. Primero mont el circuito de Calafat en Tarragona, despus estuve 10 aos como director del circuito del Jarama y ms tarde me fui a Barcelona para construir el circuito de Catalunya, como director general del consorcio responsable. Todo eso me llev a estar presente como experto en los organismos internacionales que gestionan el motociclismo y el automovilismo. Cuando Dorna antes de mi llegadaadquiere los derechos de televisin del Campeonato del Mundo de Motociclismo, se encuentran con la necesidad de contar con alguien que entienda ese mundo. Entonces me incorporo yo, en marzo de 1991. A partir de ah se crea un grupo separado de gestin, por las particularidades del contrato y por la relacin con Ecclestone.
F.F.S.: Cundo entra CVC y cul es la evolucin? C.E.: En el ao 1992, con un acuerdo entre las dos sociedades, la de Ecclestone y la nuestra, gestionamos los derechos de televisin hasta que a finales de ese ao nosotros compramos su sociedad y pasamos a gestionarlo todo. Cuando en el 93 el Banco de Espaa interviene Banesto y despus pasa a ser del Grupo Banco Santander, una de las primeras decisiones del seor Botn es desprenderse de todo lo que no sean actividades bancarias. En ese momento, Dorna se queda solamente con el apartado de motor. La situacin es complicada. Hablamos con la corporacin Banesto, pues entendemos que se quiera desprender, pero tambin que se considere que la compaa goce internacionalmente de un valor, y eso se hace entre 1995 y 1998. En ese ao la compaa est acreditada, se cumplen los pronsticos y nosotros, junto con CVC, hacemos un management BuyOut y compramos la compaa. En el 2006, cambiamos a otro fondo de inversiones. CVC sale tras haber comprado el 75% de la Frmula 1, porque la Unin Europea necesitaba un periodo largo, como de seis meses, para decidir si podamos convivir bajo el mismo dueo. Como en ese momento no tenamos tiempo, CVC -que ya llevaba con nosotros desde 1998- decide poner a la venta su parte y entra como accionista Best Point. Nosotros pasamos de tener el 25 al 35% y la sociedad de capital riesgo del 75 al 65%. Y es como estamos ahora. F.F.S.: La gestin del mundo del motor, vista desde fuera, es compleja, con egos, personalismos, divergencias Es difcil conciliar las diferencias entre sus componentes? Qu es lo ms complejo? C.E.: Una de las cosas que nosotros hemos intentado desde 1992, cuando nos encargamos de este tema, ha sido conciliar los intereses de todas las partes y hablar lo que fuese necesario para que las decisiones sean siempre tomadas con unanimidad. Eso retarda las cosas, pero permite una mayor estabilidad. Nosotros tenemos los derechos que dimanan de la Federacin Internacional de Motociclismo, que es el partner principal. Tenemos un acuerdo con los equipos englobados en IRTA (International Race Teams Asociation) y con la MSMA, que es la asociacin de fabricantes de motos del Gran Premio. Estos cuatro cuerpos, la FIM, IRTA, MSMA Y Dorna formamos un cuerpo llamado la Comisin Gran Prix donde se discute cualquier cosa que haya que cambiar del statu quo que iniciamos. Aunque, bsicamente, la FIM y Dorna podamos aprobar solos cualquier asunto, desde que la Comisin se constituy, pero todas las decisiones tomadas han sido por unanimidad o, como mnimo, con la conformidad de tres de los miembros y el cuarto no est a favor, pero no se opone.
Nosotros tenemos los derechos que dimanan de la Federacin Internacional de Motociclismo, que es el partner principal
F.F.S.: A veces le comparan con Bernie Ecclestone, pero me da la impresin de que su carrera es consecuencia de otro tipo de factores ligados a la profesionalidad que, de hecho, se ve en toda la estructura de DORNA: desde los temas financieros hasta las formas de gestin o la profesionalizacin de la plantilla. En definitiva, se percibe un tipo de liderazgo diferente. Cmo definira su liderazgo? C.E.: Primero, tengo que decir que Ecclestone es un genio. Es l quien ha inventado el negocio y quien, en el ao 75, decidi que haba que gestionar esto de una manera unida. Nosotros hemos copiado lo que hemos podido, pero evidentemente su manera de ser y su capacidad de trabajo es irrepetible. Los negocios son similares, pero los parmetros son diferentes. Nosotros hemos creado una compaa en la que las cosas estn muy diversificadas, lo cual tiene inconvenientes y ventajas. Yo soy mucho ms prescindible en esta empresa de lo que Ecclestone lo es en la suya. Yo soy el lder, y mi responsabilidad es dar el implante filosfico por evidentes razones: porque desde el principio he estado vinculado al mundo de la competicin y el deporte y porque, desde muy joven, he tenido la obligacin de presentar unas cuentas delante de un consejo de accionistas. Ambos conceptos me han hecho creer firmemente en la creacin de equipo. Al final, el liderazgo te lo ganas. Sin embargo, lo de Ecclestone es un tema de libro, l ha creado algo con unas implantaciones y resultados increbles, muy superiores a los nuestros. Su sistema es bueno y lo demuestra. Yo no tengo ni sus cualidades ni su forma de ser, yo he intentado copiar el modelo de negocio pero llevado de una manera diferente. F.F.S.: Tienen sedes en Barcelona, Londres y Tokio, unos calendarios tremendamente apretados, negociaciones multilaterales, presiones polticas Adems de tener una visin estratgica para gestionar todo esto, necesita unos cuadros de ejecutivos con una formacin especial. Cmo y dnde cubre sus necesidades de talento? Qu facultades busca usted en sus colaboradores para trabajar en este entorno? C.E.: Yo soy el CEO y mi formacin es ms bien tcnica, de Ingeniera, y lo que s del negocio lo he aprendido con los aos. El nmero dos de la compaa, Enrique Aldama, s proviene de CUNEF, y es el nico de todos los que estamos en la cpula (somos cinco) que no tiene formacin deportiva motociclista ni automovilista. Es un buen deportista, pero no ha participado en carreras. Enrique nos da la impronta del negocio desde la perspectiva ms empresarial. Anteriormente estaba en Banesto y se vino con nosotros cuando hicimos el management BuyOut.
mar11 } 21
Luego est el rea de eventos, con Javier Alonso, con formacin tcnica y tambin excorredor. Juntos nos encargamos de los 18 eventos organizados al ao. El rea de Nuevas Tecnologas, bsicamente derechos de televisin, es responsabilidad de Manel Arroyo, que procede del sector periodstico. Por ltimo, Pau Serracanta, que se encarga de los derechos comerciales que no sean audiovisuales, y tambin proviene del mundo empresarial y de escuelas de negocios. A partir de aqu, para los temas especficos de cada rea y segn las necesidades, se buscan profesionales bien en escuelas de negocio, o bien perfiles ms tcnicos, telecos y gente de tecnologa, o bien gente de las carreras. F.F.S.: Comentbamos recientemente con Alfonso Rods, CEO de Havas Media y presidente del Comit de Honor del Global Sports Forum Barcelona, hasta qu punto la tecnologa est revolucionando el mundo del deporte. Cul es la situacin en las retransmisiones motociclsticas? De qu manera se est innovando en este aspecto y qu direccin va a tomar? C.E.: Intentamos estar muy al da y ser lderes en este tema. El departamento de Nuevas Tecnologas de Dorna, que engloba televisin y nuevos medios, con ms de 100 personas trabajando, es el ms numeroso de la compaa. La frontera es el coste, es decir, tenemos que intentar que cada una de las cosas que hacemos nos repercuta directamente en una mejora de la venta de nuestros derechos. Si nosotros abriramos mucho la ventana a Internet, se nos morira el tema de los derechos de televisin, pero hay que ir hacindolo poco a poco, porque quiz en un futuro sea la opcin ms vlida. Siempre hemos intentado estar en abierto, pero quiz, dependiendo de cmo evolucione la televisin, sea mejor estar en pay per view. Lo importante es estar actualizado. En Dorna hemos acuado la definicin de que, en primer lugar, somos una compaa que hacemos carreras. Luego las retransmitimos por televisin y vendemos lo que eso nos permite, pero somos una compaa que hacemos carreras. Nunca vamos a permitir que el Campeonato del Mundo de Motociclismo se convierta en un plat. Las carreras y las parrillas se tienen que hacer como se hacen y la seguridad de los pilotos es primordial. Una vez hechas esas carreras, en consenso con los cuatro miembros mencionados, haremos lo posible para darle la mxima difusin, pero sin dejar que los rboles nos impidan ver el bosque. Para nosotros, el xito es que las carreras son buenas y que las damos muy bien por televisin. Eso permite que los patrocinadores estn interesados, que el pblico venga, etc.
Queremos estar a la vanguardia e innovar para hacer bien las carreras. Con nosotros, los reglamentos han cambiado ms en los ltimos 20 aos que en toda su historia, tambin porque el mundo ha cambiado ms en las dos ltimas dcadas que en todo el resto del siglo XX. Hemos intentado adaptarnos a las situaciones y a los temas econmicos, es decir, que en estos momentos de crisis, la bajada de costos no nos cueste el espectculo o el deporte. En eso es en lo que ms trabajamos.
El departamento de Nuevas Tecnologas de Dorna, que engloba televisin y nuevos medios, es el ms numeroso de la compaa
F.F.S.: Mencionaba el tema de la seguridad y me viene a la cabeza Tomizawa. Llama la atencin el fuerte impacto emocional entre la comunidad del mundial de motociclismo que ha causado su muerte. Era imaginable algo as? Cmo se gestiona una situacin tan delicada? C.E.: Una de las cosas que Dorna hizo desde que entr en el 91, e increment a partir del 2002, fue la seguridad, porque la vivamos. El mundo del motor tiene un riesgo, pero cuanto ms lo minimicemos mejor. Desde el 2002 hemos creado una Comisin de Seguridad, donde hay una representacin de cinco pilotos, y nos reunimos todo los viernes para tratar los temas de seguridad de cada carrera o de actividad (bordillos que hay que pintar, baches). Esa filosofa de cercana, de llevarse bien con todos, de dilogo abierto, hace que seamos como un pueblo que va viajando por 18 sitios. Al final somos como una gran familia. Yo mismo me haba encontrado con Tomizawa esa misma maana yendo a desayunar. Se hace muy duro que pocas horas despus muriese.
Yo soy mucho ms prescindible en esta empresa de lo que Ecclestone lo es en la suya
Ahora bien, una cosa es que nosotros no nos cansaremos de recordarle, y otra que se suspenda y paralice todo por su muerte. No puedes tirar por la borda el trabajo. Si cualquier cosa que hubiramos hecho hubiese significado la ms mnima posibilidad de que Tomizawa se hubiese recuperado, habramos cancelado el Mundial o lo que hubiese sido necesario; pero nada de lo que pudiramos hacer significaba que Tomizawa estuviese mejor, y por eso actuamos como actuamos. Con el corazn y la cabeza. En ese momento, no result fcil entrar al hospital del circuito y ver a Shoya como estaba. Yo no soy de piedra, pero es mi trabajo, tengo que aguantarlo. Yo fui quien les comunic a los pilotos, despus de la carrera, que Tomizawa haba muerto. F.F.S.: Deca Pedro de la Rosa que la forma en la cual los espaoles somos percibidos fuera ha cambiado radicalmente en la ltima dcada. Cul es su opinin al respecto, usted que tiene ese contacto directo? C.E.: La imagen de Espaa en los ltimos 25-30 aos ha cambiado mucho y lo he vivido muy de cerca porque fui team manager del equipo de Carlos Sainz con el cual fuimos al Mundial. Entonces la explicacin de que Carlos corriese era que su padre era rico, cuando su padre no puso un duro. Cuando constru Calafat, en Espaa slo haba un circuito grande permanente, el Jarama, y nosotros construimos otro pequeo para probar. bamos a Inglaterra y all haba 15 circuitos, los mismos que hay ahora, no tienen ninguno ms, o igual en Francia. Qu ha pasado? Cuando en el 92
Dorna se queda los derechos del Mundial, recibimos un choque brutal. Recuerdo que durante el Gran Premio de Espaa del ao 91, cuando se anunci que Dorna haba ganado los derechos, muchas de las personas que ahora estn trabajando con nosotros en el paddock se opusieron radicalmente, porque no consideraban que fusemos capaces de llevar un deporte a nivel mundial, y eso nos cost superarlo al menos cinco aos. Como las cosas evolucionaron favorablemente y han visto que hemos intentado adaptarnos a la situacin, nuestra imagen en el Mundial es buena. Ha habido pioneros como Carlos Sainz, Fernando Alonso o Pedro Martnez de la Rosa, pero era un mundo bsicamente sajn, con algunos apuntes franceses e italianos. ngel Nieto corri, pero se le vea como una nota extica al que tenan que aceptar porque era muy bueno en las cilindradas pequeas. Creo que si ngel hubiese tenido la oportunidad de correr en cilindradas grandes tambin hubiera ganado, pero en ese momento no se vendan motos japonesas en Espaa. A los japoneses, que eran los que tenan las motos grandes, no les interesaba drselas a un seor que hara publicidad en un pas que no compraba motos. F.F.S.: Carlos Sainz, ngel Nieto, Fernando Alonso, Pedro de la Rosa Son nombres brillantes, pero en los ltimos aos Valentino Rossi ha sido como un faro que ha atrado la atencin, con una personalidad desbordante, difcil de sustituir. Hasta qu punto son necesarios pilotos con personalidad?
mar11 } 23
C.E.:Si alguien piensa que es discutible lo bueno que es Valentino como piloto, nadie discute su gran impacto personal. Tambin es verdad que nunca antes ha existido todo el apoyo meditico que ahora hay. Valentino ha tenido una atractiva personalidad, pero quin sabe si otros antes, con las mismas posibilidades que ahora tiene l, no hubiesen logrado la misma atraccin; aunque, desde el punto de vista de la personalidad, Valentino me parece un personaje difcilmente repetible. Ha conseguido esa unin perfecta de piloto catalogado por todos como uno de los mejores de la historia y personalidad arrolladora. Eso ha hecho que a nosotros se nos conozca ms que antes. Puede que haya quien slo venga a las carreras por Valentino, pero tambin habr quien se quede porque ha descubierto el motociclismo gracias a l. ste es el gran deporte donde estuvieron Helburn, Saarinen, Renzo Pasolini, ngel Nieto F.F.S.: La actual dominacin de los pilotos espaoles nos puede provocar orgullo pero tambin hacer que muramos de xito. Que estemos en esta posicin es la consecuencia de un desarrollo acertado, pero estn haciendo algo en las canteras de otros pases? C.E.: Yo creo que el trabajo es al revs. En Espaa siempre nos han gustado las motos y los deportes del motor, pero no tenamos posibilidad de practicarlos. Espaa estaba en una situacin en la que tanto los coches como las motos se vendan por encargo. Las motos nacionales tenan xito porque no podan entrar las extranjeras, porque haba un cupo y haba unos fabricantes espaoles, con un mrito enorme, que con los materiales y medios que tenan hacan unas motos que difcilmente competan con las extranjeras. Pese a eso, a los espaoles nos encantaban las carreras de coches y de motos. Si por clima, pasin e inters, a Espaa le hubiese gustado estar antes con este deporte, la posibilidad real no se ha dado hasta la incorporacin al Mercado Comn, cuando ha empezado la venta de coches y motos en el pas y se ha hecho interesante tener un espaol que gane. Ahora tenemos ms circuitos que ningn otro pas del mundo. Eso no es una labor de Dorna, sino de cada una de las autoridades y lugares que han querido tener un espacio donde practicar el automovilismo o el motociclismo. Antes, los pilotos buenos de Frmula 1 venan de correr el campeonato de Frmula 3 ingls, porque all haba muchos circuitos, se corra en unas condiciones determinadas (los coches en lluvia corren muy bien y la seguridad era menos importante para ellos), Ford pona mucho empeo As Fittipaldi, Senna o muchos pilotos no ingleses, acababan viviendo en Inglaterra y haciendo esas carreras que luego les permitan pasar a la Frmula 2 o 1.
Tenamos el problema de que el motociclismo tiene un componente de peligro mayor que los coches, algo que intentamos compensar haciendo circuitos ms seguros. Y sos estn en Espaa, donde tenemos un clima que permite hacer carreras durante ms meses del ao. Hablando con la Federacin Espaola y con el Consejo Superior de Deportes, se decidi que el Campeonato de Espaa fuese un Campeonato de Espaa Open. Hubo un tiempo en el que tuvimos los derechos comerciales del British Superbike, pero los circuitos se han quedado obsoletos. En estos momentos, en Inglaterra slo hay un circuito homologado, Silverstone. Hemos ido all a buscar a los buenos, pagarles y traerles a correr aqu, buscndoles equipos en Espaa. De hecho, no hemos puesto ni un euro para que un espaol llegue al Mundial y s cientos de miles de euros para que pilotos extranjeros lo corran. Casey Stoner es un ejemplo. Estuvo corriendo hasta que fich por Ducati, y fue campen del mundo pagado con ayudas de Dorna a los equipos. Pero la cantera espaola es excepcional, como lo es la brasilea para el ftbol. F.F.S.: Una ltima pregunta sobre tecnologa e innovacin en las motos. Hace poco visitaba usted las instalaciones y banco de pruebas de la ingeniera navarra Inmotec, inmersa en el desarrollo de su MotoGP y de un modelo Moto2. Pueden aparecer nuevos players, como Inmotec? C.E.: Por tecnologa, conocimientos y desarrollo, Inmotec podra ser un buen proyecto. El problema es que no tiene detrs los recursos econmicos para poder competir con Honda Yamaha, Ducati o Suzuki. El reglamento de MotoGP hasta ahora, incluido este ao (que ser el ltimo ao del texto actual), era un reglamento hecho en poca de bonanza y pensado para investigar, para que te gastaras el mximo dinero en investigacin y desarrollo. En este sentido, el conocimiento de las fbricas de motos ha sido vital. Al proyecto de Inmotec, que de momento no ha tenido xito en las pistas, le han precedido fbricas tan renombradas como Cosworth que intent hacer un motor para Aprilia y no tuvo xito, o Ilmor, que haca los motores para Mercedes en Frmula 1 pero tampoco pudo entrar. Por qu? Porque la tecnologa que tienen las fbricas de motos no basta con hacer un motor potente, sino saber cmo pasas la potencia al suelo. sa es una tecnologa que los fabricantes de motos tienen muy bien asumida, no tanto los dems. Actualmente, con la nueva reglamentacin, se ha impuesto un tipo de motor 1000cc, pero donde hemos determinado el dimetro del cilindro (antes era libre) y con eso definimos el motor. Ese motor hace que la electrnica tenga menos importancia y permita que alguna gente trabaje, sea competitiva y favorezca abaratar los costes n
ntimo y personal
Nunca vamos a permitir que el Campeonato del Mundo de Motociclismo se convierta en un plat
Una leccin que le haya enseado la vida: Que siempre se puede perder. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que siempre se puede ganar. Un consejo para los jvenes: Que trabajen en lo que les gusta. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Cambiante, donde es necesario asumir los cambios, pero sobre todo un mundo que tiene que ir hacia una regeneracin moral. Estamos viviendo una crisis de valores. Lo que ms y menos valora de un colaborador: Lo que ms: su capacidad de trabajo y su conocimiento de lo que hace. No me importa nada que la gente cumpla sus horarios, en el trabajo se est para trabajar, no para cumplir un horario. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, con Coln. Actual, con Tiger Woods. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza. Un libro y una pelcula que recomendara: La pelcula que ms he visto, seis veces, hace aos: West side story, aunque tambin me gusta mucho Carros de Fuego y Doctor Zhivago. Libro, Los pilares de la tierra, de Ken Follett. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Vivir feliz haciendo lo que te gusta, rodeado de las personas que quieres.
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Opinin de expertos
La inflacin: una oportunidad para el inversor

Con los precios de la energa y alimentos disparados, la inflacin se ha convertido en un problema para la economa mundial. Las subidas de tipos de inters que puede acarrear son a priori una amenaza para los inversores, pero puede convertirse en una oportunidad si se utiliza la estrategia adecuada.
l aumento de la inflacin se est convirtiendo en el principal problema tanto para las economas emergentes como para buena parte de las desarrolladas. La inflacin china ronda el 5%, y en India alcanza el 8%. En la Eurozona ascendi al 2,4% en enero, superando por segundo mes consecutivo el objetivo del Banco Central Europeo (2%), lo que ha llevado a su presidente, Jean Claude Trichet, a abrir la puerta a un prximo aumento de los tipos de inters. Las presiones inflacionistas son an mayores en Reino Unido, donde ha alcanzando recientemente el 4%, el doble del objetivo del Banco de Inglaterra (2%). Excluyendo Japn, anclado en una perenne deflacin, slo Estados Unidos parece tener controlados los precios cmodamente por debajo del 2%. Una inflacin alta erosiona el valor del dinero, incluidos los salarios, reduciendo la riqueza en trminos reales. Si se prev que los precios subirn, los asalariados tienden a demandar mayores sueldos, incrementando el consumo y tirando de los precios en una espiral inflacionista. Por eso su control es un objetivo prioritario para la mayora de los pases. La inflacin puede producirse por la demanda o por los costes. En el primer caso, se debe a un elevado consumo que reduce el exceso de capacidad productiva en la economa, y presiona al alza los precios de determinados recursos naturales. En el segundo, como ocurre actualmente, a un aumento de los costes de produccin -en este caso los precios de las materias primas, que incluyen alimentos y energa-. Los precios de la energa han sido un factor clave, con el petrleo de nuevo por encima de los 100 dla-
res por barril, presionado por los conflictos en el Norte de frica y Oriente Medio y el temor a que se contagien a importantes productores de crudo y generen problemas de suministro. Sin embargo, la influencia de las alzas de los alimentos ha sido determinante. En India, por ejemplo, subieron el 15% en 2010. De hecho, la influencia del precio de los alimentos en los mercados emergentes se amplifica por su mayor peso en sus ndices de precios al consumo (IPC), cifrado en el entorno del 30%, frente al 13% de los pases desarrollados. El hecho de que la inflacin actual est generada por los costes es importante, pues influye en la respuesta y eficacia de las medidas que adopten los bancos centrales. Unos tipos de inters ms altos actuaran como freno reduciendo la demanda, aunque su eficacia contra la inflacin de costes es ms limitada. Muchos bancos centrales han empezado a mover ficha, incluyendo medidas contundentes en los mercados emergentes. Los pases denominados BRIC (Brasil, Rusia, India y China) ya han subido sus tipos de inters, tendencia que mantendrn a lo largo de este ao. En el mundo desarrollado, los incrementos se esperan para antes (Zona Euro y Reino Unido) o despus (EE.UU.). Una subida de los tipos de inters no es la nica solucin al problema que la inflacin plantea sobre el crecimiento econmico. En el seno del Banco de Inglaterra, por ejemplo, existen distintas corrientes de opinin sobre cmo enfrentarse a este desafo. En las ltimas reuniones de su Comit de Poltica Monetaria (MPC, por sus siglas en ingls) la
Sebastin Velasco Director general de Fidelity para Espaa, Portugal y Latinoamrica
Los bonos ligados a la inflacin son una excelente opcin para protegerse de la misma
mayora aboga por mantener los tipos, pero un importante sector reclama una mayor expansin monetaria, mientras que otros piden subidas de impuestos. Desde el punto de vista de los inversores, la inflacin suele ser negativa y exige tomar medidas de proteccin, pues erosiona el valor de los activos y de las rentas generadas por ellos. A corto plazo, lo ms importante es la relacin entre inflacin y tipos de inters. Una subida de tipos para combatir la inflacin busca reducir la demanda agregada de la economa. Con la cada de la demanda se resienten las ventas y los beneficios de las empresas que suministran bienes y servicios y, por tanto, la cotizacin de sus acciones. Pero si a los inversores en bolsa les afectan negativamente las alzas de tipos, en el caso del inversor en renta fija la influencia es ms directa, ya que provocan un aumento de las rentabilidades de los bonos, lo que reduce su precio. No obstante, el inversor cuenta con varias estrategias para protegerse contra la inflacin elevada y aprovechar las oportunidades que sta genera. Cada inversor debe buscar la que se adapte ms a su perfil y al nivel de riesgo que desea asumir, ya que cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. Los bonos ligados a la inflacin son una de las opciones ms obvias en este contexto. Este tipo de bonos protege de la inflacin al abonar una rentabilidad ms la tasa de inflacin de referencia, que se ajusta generalmente cada tres meses. Sin embargo, como el resto de los bonos, estn expuestos al riesgo de tipo de inters o de duracin. Otra opcin es la inversin en inmuebles. El precio de los alquileres computa para la ela-
boracin de la mayora de los ndices de precios al consumo, por lo que est vinculado a la inflacin. Adems, el alquiler generalmente se revaloriza en funcin del aumento del IPC. Dentro de una estrategia de inversin diversificada, una buena opcin pueden ser las materias primas, ya que han sido precisamente stas las impulsoras de la inflacin mundial. El inversor tiene varias opciones a la hora de buscar exposicin a materias primas. Si bien los contratos de futuros son una alternativa vlida para este fin, al inversor le suele resultar ms sencillo comprar directamente acciones de empresas de materias primas. En este ltimo caso, existe el riesgo de no seleccionar bien las compaas, por lo que puede ser ms aconsejable hacerlo a travs de un fondo de inversin especializado. Tambin el oro ha sido tradicionalmente una buena cobertura contra la inflacin. El metal amarillo cotiza en dlares, por lo que ofrece proteccin contra cualquier prdida importante de valor de esta divisa. Por ltimo, la renta variable tambin es una alternativa: los entornos inflacionistas suelen favorecer a largo plazo a los activos en crecimiento como las acciones. Sin embargo, tambin se ven afectadas negativamente por el incremento de los tipos de inters. De ah que una buena estrategia sea buscar acciones de compaas con capacidad para repercutir los incrementos de los precios en sus respectivos mercados. El buen inversor es el que convierte las amenazas en oportunidades y, utilizando la estrategia adecuada, puede hacer que el incremento de la inflacin se convierta en fuente de rentabilidad n
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Modelo de negocio Entrevista con Ricardo de Ramn, delegado general de Saint-Gobain para Espaa, Portugal y Marruecos
La vida se ve a travs de Saint-Gobain

Tres siglos y medio de historia
Fundado en 1665 por el ministro francs Colbert para realizar el Saln de los Espejos del Palacio de Versalles, Saint-Gobain es uno de los 100 primeros Grupos industriales del mundo. Lder europeo en todas sus actividades, y mundial en la gran mayora de ellas, el Grupo cuenta con actividad en cuatro sectores: materiales innovadores (vidrios y dobles acristalamientos aislantes, acristalamientos para automocin, vidrios y espejos para las industrias fotovoltaica y termosolar, productos abrasivos y cermicos refractarios para la industria), productos para la construccin (lanas minerales aislantes y conductos de climatizacin, yesos y placa de yeso laminada para acondicionamiento interior, tubera y sistemas completos de canalizacin en fundicin dctil, morteros para edificacin), distribucin de materiales de construccin para el profesional y envases de vidrio para el sector de alimentacin y bebidas. Actualmente Saint-Gobain est presente en 64 pases. En 1904 se implanta en Espaa donde sigue siendo identificado por la antigua razn social de la empresa matriz del Grupo en la regin, Cristalera Espaola, denominacin que mantuvo durante 75 aos y bajo la que ha protagonizado su expansin industrial. En Portugal, est presente desde 1962 y en Marruecos, desde 1999. Saint-Gobain es hoy un referente en el sector de la construccin (hbitat) en la Pennsula Ibrica. Posee marcas muy notorias tanto en el mbito industrial y empresarial como en el marco de la prescripcin: Isover, Placo, Pam, Weber, Norton o La Plataforma; alguna de ellas ha trascendido al usuario final hasta convertirse en un genrico, como ha sucedido con Climalit, para el doble acristalamiento aislante trmico.
El hbitat sostenible, la proyeccin de su apuesta presente

Saint-Gobain es lder mundial del hbitat y aporta soluciones innovadoras a los desafos esenciales de nuestro tiempo: crecimiento, eficiencia energtica y proteccin medioambiental. Por ello, focaliza en el mercado del hbitat buena parte de su actividad industrial e ntegramente su actividad de distribucin. Si bien, su origen vidriero, su saber hacer y su espritu de innovacin, le han posicionado igualmente como un fabricante lder en vidrio para automocin y en envases de vidrio. Tambin lo es en materiales innovadores para la industria.
Ricardo de Ramn, la gestin de un espaol en una multinacional francesa

Licenciado en Ciencias Fsicas y diplomado por IESE, Ricardo de Ramn Garca se ha convertido en el primer delegado general no francs de la historia, ya centenaria, de Saint-Gobain en Espaa, Portugal y Marruecos. Con una trayectoria profesional desarrollada ntegramente en el Grupo, en la actividad de vidrio para automocin (Sekurit), De Ramn se incorpor a la compaa en 1973. Tras una primera etapa en el rea industrial en Espaa, en 1986 inicia su experiencia internacional en Pars. A su regreso en 1990, asume la Direccin de varias fbricas y la Direccin de Desarrollo. Desde 1997 hasta el 2000, fue director general adjunto en Corea. Una experiencia que recuerda como absolutamente enriquecedora; por eso animo a todos los directivos a experimentar una expatriacin. Los conocimientos, la manera de relacionarse y de entender los planteamientos, as como el gran bagaje cultural que adquieres, te da una nueva dimensin ante los problemas. Un ao ms tarde, es nombrado director general de la actividad Sekurit en la Pennsula Ibrica y en 2006 asume la Direccin de esta actividad para el Sur de Europa (Francia, Espaa, Italia y Portugal). Desde enero de 2009, es el delegado general de Saint-Gobain para Espaa, Portugal y Marruecos, es decir el patrn de todas las actividades del Grupo en esta regin y todo ello, manteniendo la Direccin General de SaintGobain Sekurit en la Pennsula Ibrica, as como los cargos de presidente y consejero delegado de las sociedades ms importantes del Grupo (Saint-Gobain Cristalera, SaintGobain Vicasa). FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Muy pocas empresas en Espaa tienen una vida centenaria como Saint-Gobain; sin embargo, no conocemos demasiado de su historia. Por qu? RICARDO DE RAMN: S, Saint-Gobain es ampliamente reconocida a nivel mundial, pero menos conocida en Espaa. Cuando en el ao 2000 se produjo nuestro cambio de razn social, de Cristalera Espaola (cotizbamos en Bolsa) a Saint-Gobain Cristalera, generamos cierto despiste. Creo que, en ese momento, no tuvimos la sensibilidad de comunicacin necesaria para dar a conocer y explicar el cambio correctamente.
En coherencia con su firme apuesta por la sostenibilidad, Saint-Gobain no slo trata de que sus productos contribuyan cada vez ms al ahorro energtico, sino de que sus propios procesos de fabricacin y comercializacin sean cada vez ms respetuosos con el entorno. Por ello, reciclan el vidrio que no sirve (calcin), incorporndolo de nuevo en el proceso productivo, instalan electrofiltros en sus chimeneas que filtran los malos humos y depuradoras que reciclan el agua tras su uso.
Construyendo futuro, el mercado solar

Con la mirada puesta en el desarrollo de mercados en crecimiento, como el termosolar y fotovoltaico (energas renovables), Saint-Gobain ha creado recientemente una business unit que gestiona la actividad de fabricacin de vidrios extraclaros, de espejos y de sistemas, con objeto de satisfacer las demandas del mercado solar.
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Modelo de negocio Entrevista con Ricardo de Ramn, delegado general de Saint-Gobain para Espaa, Portugal y Marruecos
Ahora estamos haciendo ciertas reflexiones que nos ayudarn a ser ms coherentes. Por ejemplo, este edificio (la sede de SaintGobain en Madrid) fue construido con nuestros vidrios en el ao 1978. En su momento era un edificio inteligente, pero evidentemente hoy, dadas las nuevas necesidades de ahorro energtico, no cumple el perfil de edificio Saint-Gobain. Si una de nuestras misiones es tratar de convencer a todos los gobiernos de la importancia de la sostenibilidad en la edificacin, con todas las prestaciones de eficiencia energtica que nuestros productos y materiales pueden aportar, nosotros hemos de ser los primeros en dar ejemplo. F.F.S./A.B.: Cmo es la gestin en el entorno de una multinacional francesa? R.D.R.: Cuando celebramos nuestro centenario en Espaa, incidimos en cmo nuestra evolucin haba estado marcada por la sensibilidad de la sociedad francesa. Como Grupo, estamos contentos de trabajar con el estilo de management francs. Las directrices de SaintGobain siempre han sido muy bien acogidas, al encajar con las expectativas que aqu tenamos desde el punto de vista de estrategia global y de respeto a los principios de comportamiento y actuacin de un Grupo que, en ms de 300 aos, ha sabido transformarse de forma impresionante. De origen vidriero, este material que hoy representa tan slo una parte de la actividad global del grupo, junto con los restantes productos y materiales energticamente eficientes, son claves en la construccin que necesitamos para el futuro y son la base del futuro de Saint-Gobain. Ahora bien, esta evolucin y nuevo enfoque estratgico hacia el hbitat sostenible, desde un grupo industrial esencialmente vidriero, se ha hecho con un ritmo de adaptacin adecuado y teniendo siempre un gran respeto por la vertiente social que para nosotros es muy importante. Recordar toda mi vida cuando SaintGobain compr una sociedad de abrasivos en Estados Unidos. Unos 20 managers fuimos seleccionados para hacer la integracin de
los dirigentes de esa sociedad dentro de la cultura Saint-Gobain, manteniendo siempre nuestros principios fundamentales de organizacin, de respeto social, de manera que la transicin se hizo paulatinamente, paso a paso, y con fiabilidad en los movimientos realmente importantes. Creo que SaintGobain ha sabido hacerlo as siempre, en todas sus integraciones, y doy fe de ello en relacin con las ltimas adquisiciones. F.F.S./A.B.: Una de las cosas que ensean las escuelas de management es a pensar en la empresa como algo eterno, es decir, las empresas deben mirar al futuro, con proyeccin estratgica de largo plazo y ser capaces de adaptarse y sobrevivir en el tiempo. Sigue Saint-Gobain esta mxima? R.D.R: Desde nuestros orgenes, hay una clara voluntad de perdurar en el tiempo. Todos nos hemos asombrado de nuestra conversin de Grupo bsicamente industrial y vidriero, a una organizacin ms dinmica, porque la construccin es ms dinmica, no slo en la parte industrial de fabricacin de los materiales de construccin, sino tambin en su distribucin. Creo que tambin es admirable el dinamismo comercial de nuestras nuevas sociedades. Cuando uno vive en una posicin de privilegio y liderazgo, con modelos de negocio muy bien implantados, corre el riesgo de acomodarse y de no avanzar. Sin embargo, el enorme cambio experimentado en el enfoque de negocio en los ltimos aos ha sido un revulsivo bien armonizado para Saint-Gobain. F.F.S./A.B.: Nos deca Honorato Lpez Isla que la energa mejor gastada era la mejor ahorrada. Cul es el compromiso de Saint-Gobain en el tema del ahorro energtico? R.D.R.: Es el motor de nuestro desarrollo. Tratamos de que nuestras casas sean ms confortables pero al mismo tiempo sostenibles desde el punto de vista del consumo energtico y de que ste sea el mnimo.
Invertimos casi 400 millones de euros en I+D y registramos ms de 300 patentes cada ao
Curiosamente, hay pases poco soleados, como Alemania, donde el concepto del ahorro energtico est calando mucho ms que en Espaa, inclusive la idea de tener una casa que pueda generar energa y no consumirla, algo que permite, por ejemplo, la instalacin de paneles fotovoltaicos. En Espaa, ste no ha sido un tema bien enfocado, con una regulacin inestable que ha hecho que la industria fotovoltaica no haya despegado del todo. Se ha generado una gran desconfianza entre los inversores. A pesar de esto, el prximo mes de abril vamos a inaugurar un horno para fabricar vidrio para paneles solares en Vioo (Cantabria). Se trata del primer horno solar de Saint-Gobain en la Pennsula Ibrica. Imaginad lo que nos ha costado convencer a la alta direccin para atraer una inversin de este tipo a Espaa. Finalmente, ha sido posible gracias a que hay un mercado solar potencial en la regin Espaa-PortugalMarruecos y a que este horno nos va a permitir suministrar no slo a la Pennsula Ibrica, sino tambin a Francia y a Europa en general. Dentro de la business unit solar, hemos creado una estructura, llamada Solar System, que se va a dedicar fundamentalmente a desarrollar el negocio solar en las viviendas, para instalar en ellas paneles fotovoltaicos. Porque se ser el futuro. Tenemos que ser capaces de rehabilitar y de construir casas que no slo no gasten, sino que generen energa hasta el punto de poder autoabastecerse con la solar. Los materiales para contribuir al ahorro energtico, los tenemos: el doble acristalamiento Climalit o las lanas aislantes Isover, son un ejemplo. F.F.S./A.B.: Qu acciones estn llevando a cabo para dar a conocer su estrategia hacia el hbitat sostenible? R.D.R.: A las acciones desarrolladas por los equipos de comunicacin y marketing para promocionar los productos, se suma la participacin conjunta de varios de nuestros negocios en proyectos e iniciativas de sensibilizacin de la opinin pblica y de las instituciones. As, el pasado ao fuimos promotores de la Fundacin La Casa que Ahorra, y en junio, participamos en la competicin Solar Decathlon Europe entre universidades de todo el mundo, en Madrid. Esta iniciativa tiene por objeto mostrar al ciudadano que es posible construir viviendas cuya nica fuente de energa es el sol y sensibilizarle con respecto al concepto de ahorro energtico en la vivienda nueva y en la rehabilitacin. Tambin colaboramos en el Plan Renove de ventanas de la Comunidad de Madrid, con nuestro doble acristalamiento aislante trmico Climalit. F.F.S./A.B.: Cul es la reaccin y el grado de implicacin de la Administracin Pblica en todas estas propuestas? R.D.R.: Nos hemos reunido con los alcaldes de los municipios y ciudades ms importanmar11 } 31
Grupo Saint-Gobain: Desde 1665. Presente en 64 pases. 190.000 empleados. 37.800 M de facturacin en 2009. Saint Gobain en Espaa, Portugal y Marruecos: Desde 1904. 9.000 empleados. Ms de 55 plantas industriales. Ms de 200 centros de distribucin de materiales de construccin. 2.000 M de facturacin en 2009.
Modelo de negocio / Entrevista con Ricardo de Ramn, delegado general de Saint-Gobain para Espaa, Portugal y Marruecos
tes de Espaa, a travs de la FEMP, para exponer las posibilidades de construir casas sostenibles. Uno de los problemas es la legislacin vigente, muy difcil de cumplir en las 17 comunidades autnomas. No se trata slo de hacer ver la viabilidad de construir viviendas sostenibles, que todo el mundo asocia a un mayor precio, sino que hay que explicar y concienciar sobre el confort de la mano del ahorro energtico. En este sentido, la rentabilidad de la inversin es clara, pero se dan conflictos de intereses. Nosotros seguimos hablando del cdigo tcnico, porque es fundamental tomarlo con seriedad y hacer las certificaciones pertinentes, no slo en la obra nueva. Parece que este mensaje ya est calando en los constructores pero exige una toma de conciencia firme, primero de las instituciones gubernamentales, despus de los ciudadanos y, por supuesto, de los constructores y promotores inmobiliarios. En este sentido, llevamos un retraso importante con respecto a Europa. En Francia, Italia y Alemania van por delante. Por eso, todos nuestros esfuerzos de comunicacin estn orientados a sensibilizar a los ciudadanos con el ahorro de energa. Hay que convencer al Gobierno y los constructores de que ser una demanda del propio ciudadano, que prefiere pagar un poco ms porque sabe que eso supondr un ahorro durante el resto de su vida y una revalorizacin de su vivienda. Si todas las viviendas espaolas fueran sostenibles, ahorraramos el 30% del consumo energtico nacional, reduciendo las emisiones de CO2 en la misma proporcin. F.F.S./A.B.: Cul es la inversin en innovacin de Saint-Gobain? R.D.R.: Gracias a la innovacin hemos mantenido el posicionamiento de liderazgo en los diferentes mercados. En Saint-Gobain invertimos casi 400 millones de euros en I+D, aproximadamente el 1,5% de nuestra facturacin, y registramos ms de 300 patentes cada ao. De hecho, uno de cada cinco productos comercializados hoy por nuestros equipos no exista hace cinco aos. La Recherche de Saint-Gobain cuenta con 4 centros transversales y 12 centros de I+D propios, adems de 100 unidades de desarrollo. Contamos con 3.500 investigadores de 37 nacionalidades en todo el mundo. Justamente, uno de estos centros se encuentra ubicado en Avils - Avils R&D Centre-. El centro avilesino que, entre otros proyectos, investiga para mejorar las prestaciones de los vidrios solares, ha colaborado recientemente con La Recherche de Saint-Gobain y el equipo de la fbrica de Vioo, para testar con xito la utilizacin de biomasa en la fase de
fusin del vidrio. Es decir, la bsqueda de combustibles alternativos para hacer ms sostenibles los procesos de produccin, es un objetivo. La innovacin en Saint-Gobain es un rasgo de nuestra identidad empresarial. Tenemos un proyecto -World Class Manufacturing- que recoge todas las innovaciones y las difunde entre los pases. La obsesin por mejorar las cosas, no slo a nivel fabril sino tambin en temas de seguridad, de eficacia es constante en el Grupo, sin olvidarnos de la gestin de personas: la importancia de la comunicacin interna, del desarrollo comn, de asumir responsabilidades, etc. F.F.S./A.B.: Una de las ventajas de Saint-Gobain es su globalizacin. Cmo estn afrontando la crisis en los distintos sectores donde se encuentran implantados en la regin EspaaPortugal-Marruecos? R.D.R.: Hay que distinguir por negocios. En el sector del automvil espaol decimos que si Alemania y Francia van bien, nosotros vamos bien, ya que exportamos a Europa casi el 90% de los coches que producimos (un pequeo porcentaje se va a Sudamrica). El automvil en Alemania funciona muy bien, gracias a sus exportaciones a otros pases del mundo. En general, el negocio seguir creciendo porque poco a poco los pases emergentes van a ir demandando coches modelo low cost. Por otro lado, con el 64% de nuestros negocios focalizados en el sector de la construccin, la crisis nos ha afectado de forma importante en volumen de actividad y en nuestros resultados, fundamentalmente en Espaa y algo menos en Portugal. Ante este nuevo escenario, hemos sabido reaccionar con la rapidez que la situacin exiga, adaptando nuestro til industrial y equipos a la nueva dimensin del mercado y manteniendo as nuestras posiciones de liderazgo. Creo que los espaoles, cuando nos toca arrimar el hombro, sabemos hacerlo y salimos de las dificultades. Adems estamos orientando nuestras inversiones hacia nuevos mercados
Todos nuestros esfuerzos de comunicacin estn orientados a sensibilizar a los ciudadanos en el ahorro de energa
geogrficos, como es el caso de Marruecos, y mercados en crecimiento como el solar. El mercado de envases de vidrio est aguantando mejor la crisis. Mantenemos un nivel de actividad similar al de aos anteriores, en buena parte por el buen comportamiento de la exportacin de botellas para vinos y cavas. F.F.S./A.B.: Como delegado general de Saint-Gobain en Espaa, Portugal y Marruecos. Cules son las expectativas en estos pases? R.D.R.: Somos una de los grupos empresariales ms importantes en Espaa. En el conjunto de los tres pases, tenemos 52 sociedades, 55 fbricas y 200 centros de distribucin, de modo que cubrimos toda la regin francamente bien desde el punto de vista de la industria y de la distribucin. Hace tiempo que en Asturias o en Catalua se instalaron plantas, y posteriormente tomamos presencia en Andaluca con la fbrica de botellas de Sevilla. En Portugal estamos bien representados, con instalaciones industriales repartidas de norte a sur. En la Pennsula Ibrica, el sector de la construccin tardar en recuperarse algunos aos y lo que s est claro es que no volver a registrar las cifras de vivienda nueva precedentes al 2008. Esta crisis no es coyuntural. Nos ha situado ante un escenario completamente distinto, con una nueva dimensin del sector de la construccin, unida a una crisis financiera y a un nuevo enfoque del sector energtico a escala mundial. Por eso, ms que nunca, apostamos por nuestra estrategia hacia el hbitat sostenible, con soluciones constructivas y materiales que permiten contribuir al ahorro energtico y, en definitiva, a la proteccin medioambiental. Por ello, enmarcado en nuestra estrategia, el mercado solar cobra una especial relevancia. En 2009, inauguramos la mayor fbrica de espejos cilindro-parablicos para la industria termosolar a las afueras de Lisboa, y el prximo mes de abril inauguraremos el primer horno de fabricacin de vidrio para la industria fotovoltaica en la Pennsula Ibrica, en Vioo de Pilagos (Cantabria), que ha supuesto una inversin de 35 millones de euros. Por otro lado, Saint-Gobain participa junto con otras multinacionales como REE (Espaa), ENEL Green Power (Italia) o NAREVA (Marruecos), en el proyecto Desertec que persigue promover la generacin de energas limpias en el noreste de frica. Adems, a lo largo de este ao, SaintGobain Sekurit construir en Marruecos una planta de produccin de vidrio para el sector de automocin, cuyo arranque est previsto para el 2012 n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Aprender de los errores. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La riqueza de gestionar en diferentes pases y de trabajar con la diversidad. Un consejo para los jvenes: Que sean abiertos, que conozcan gente y tengan la capacidad de asimilar y valorar otros enfoques. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Un mundo rpido, cambiante, que exige una gran capacidad de adaptacin. Lo que ms y menos valora de un colaborador: Que me diga siempre la verdad, frente a la mentira. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, alguien que compartiese conmigo la visin sobre el estilo de vida, podra ser Churchill. Actual, Nelson Mandela. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): No creo que sea un lobo. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: La pelcula El discurso del rey, un ejemplo de tesn, esfuerzo personal y superacin. El libro, La paradoja del bronce, de Manuel Conthe. Un hobby para desconectar: El golf. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Las ideas no duran mucho. Hay que hacer algo con ellas (Ramn y Cajal).
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Ideas_Redes_Personas
Antonio Pamos Gerente Grupo ACTUAL www.actualenblog.com
Humanice su empresa:
hgale un blog
log, blogger, posting, blogosfera son trminos que en poco tiempo han pasado a ser muy familiares. La importancia meditica de un blog se ha puesto de manifiesto recientemente cuando AOL ha pagado 315 millones de dlares por un blog, The Huffington Post, cuyo principal valor (y qu valor!) son sus 25 millones de seguidores. Un blog es un futurible: su atractivo reside en el contenido que puede llegar a generar sin que exista continente alguno. Los lectores se subscriben a los blogs con el convencimiento de que leern contenidos tiles e interesantes. El blog ha trascendido del soporte periodstico al domstico o cotidiano y se ha constituido en un robusto vnculo entre emisor (blogger) y lector (reader). La prensa ha sabido encontrar en este recurso un filn para incrementar sus contenidos. Toda la prensa digital tiene su plantel de blogs y llegan a ofrecer gratuitamente plataformas para que los aprendices del contar den rienda suelta a sus inquietudes del compartir.
se equivoque en esto, los blogs son por y para personas y aqu su marca importa bien poco. No fiscalice su blog. D libertad de actuacin a sus bloggers. 4.- Incremente la temtica: Haga de su blog un prontuario, un orculo, una fuente de conocimiento. Ample sus miras y aborde otros temas de inters aunque se alejen de su core business. Convirtase en una referencia de conocimiento. Enriquezca la sociedad aunque eso no implique vender. 5.- Aprenda a manejar las crticas: No intente ocultar ni se rebele contra el feedback negativo. Aprovchelo para mejorar y atraer nuevos lectores. No entre en discusiones estriles. Puede dirigirse en privado a los usuarios ms activos y consultar su opinin sobre asuntos de estilo de su blog. 6.- Comience con un tema troncal: Que los primeros textos le posicionen en una temtica concreta. Con el tiempo no lmite el abanico de temas a tratar pero estructrelo bien. Huya de las miscelneas. Mantenga cierta ilacin aunque sta sea sutil.
logs se subscriben a los b Los lectores que leern 7.- Implique a la direccin: Puede ser el convencimiento de con bien direccin resantes participe visto que el comit de desde su y aporte contenidos ntenidos tiles e inte co
Su empresa tambin puede tener un blog que fidelice a una legin de lectores al alimentar su curiosidad. Pero para que su blog corporativo encuentre un hueco digno en la blogosfera debe tener en cuenta estos diez preceptos: 1.- Un blog no es una pgina web: No haga de su blog una segunda web corporativa en la que promocionar sus productos. No. El blog es un mecanismo de comunicacin activo y bilateral. No intente vender sus productos o promocionarlos, se quedar solo. 2.- No subestime la eleccin de sus bloggers: Para redactar los contenidos de su blog no vale cualquiera, son necesarias cualidades comunicativas especiales. Construya un equipo slido y heterogneo de creadores de contenidos. Bsquelos fuera si no los tiene dentro. 3.- Fomente la comunicacin: Un blog es una va de comunicacin entre personas, de ah su carcter humanizador. No
experiencia y conocimiento exclusivos. Pero que no deje de ser un redactor ms. Evite darles excesivo protagonismo y crear bloggers de primera y de segunda divisin. 8.- Mantenga vivo su blog: Actualice contenidos sistemticamente y no tarde mucho tiempo en contestar a sus lectores. Usted quiere crear una va de comunicacin entre su empresa y sus lectores (no necesariamente clientes. Recuerde que para eso est la pgina web corporativa). Sin respuesta, la comunicacin muere. 9.-Personalice su blog: Busque un estilo propio que le diferencie del resto. Presente a sus bloggers. Nmbreles, detalle su experiencia y reconozca su aportacin. Evite que los textos vayan sin firma o sta sea slo corporativa. Pero todos por igual, sin castas. No lo olvide: De personas para personas. 10.- Una retirada a tiempo es una victoria: Si no puede garantizar los nueve puntos anteriores, mejor djelo para ms adelante n
Entrevista con Jos Mara Cubillo, director del Departamento Acadmico de Marketing ESIC
l 14 de abril arranca en Madrid la VIII edicin de Hoy es Marketing, el mayor encuentro para profesionales y directivos del mundo empresarial, el marketing y la comunicacin, organizado por ESIC. Bajo el lema: Ideas que estn cambiando el mundo, este evento itinerante recorrer Madrid, Valencia, Zaragoza, Pamplona, Bilbao, Sevilla y Barcelona, adonde llegar el 25 de mayo. Entre los expertos que descubrirn las claves de las ideas que estn cambiando el mundo se encuentra Jos Mara Cubillo, director del Departamento Acadmico de Marketing de ESIC.
Ideas que estn cambiando el mundo

ALDARA BARRIENTOS: Su ponencia en HEM Madrid tratar sobre los cambios en los consumidores y su incidencia en la relacin marca-consumidor. A grandes rasgos, cules son los principales cambios? En estos momentos, la relacin cliente-marca se ve afectada por dos fuerzas de diferente naturaleza: la primera, de carcter evolutivo, asociada a la revolucin tecnolgica que est viviendo nuestra sociedad, y, la segunda, de tipo coyuntural, consecuencia directa de la crisis econmica. La interaccin de ambas fuerzas ha dado lugar al momento tan particular que vivimos y a los cambios que se han sufrido. Esencialmente, podramos hablar de cuatro grandes cambios: En primer lugar, encontramos cambios en la jerarqua de la relacin consumidor/usuario-marca. El poder de negociacin del consumidor/usuario se ha incrementado drsticamente y se ha generado un empoderamiento de ste ltimo. La jerarqua ha cambiado y nos encontramos frente a una relacin de una naturaleza totalmente distinta. Asimismo, se ha producido un cambio en los roles. Esto significa que el consumidor/usuario ha asumido el papel de crtico y prescriptor. Ya no slo decide si compra o no, sino que, adems, recomienda, influye. Ahora, su poder de prescripcin es altamente significativo. Esto no es nuevo, ya influa antes. Ahora lo hace de una forma mucho ms activa, a veces incluso ms agresiva, porque ha tomado conciencia de ese empoderamiento. Esto hace que el efecto pernicioso que el consumidor/usuario pueda ejercer sobre la imagen de marca de una compaa sea mayor que antes y se propague mucho ms rpido, porque la tecnologa as lo ha permitido. Se ha generado tambin un cambio en la actitud del consumidor. Ahora est ms informado que nunca. Esto ha hecho que se vuelva muy exigente. Ha tomado conciencia de su papel y ha desarrollado una actitud crtica, no se conforma con cualquier cosa. Por ltimo, se ha generado un cambio en la confianza. La ruptura de la burbuja econmica en la que vivamos ha hecho aterrizar a los consumidores, y el aterrizaje ha sido forzoso. Los consumidores han
asumido un nuevo poder adquisitivo en un marco de incertidumbre creciente y eso ha provocado que reevalen su relacin con las marcas. Cmo? En primer lugar, ponindolas en cuarentena. La primera reaccin ha sido de rechazo; porque, en cierta medida, el consumidor se ha sentido engaado o defraudado por las marcas al comprobar que, durante los ltimos aos, le estaban cobrando ms de lo que realmente valan. En los ltimos aos, quiz por el nerviosismo ante la situacin del mercado, la precipitacin, o el miedo a cubrir el corto plazo, hemos visto cmo se ha entrado en una espiral de promociones continuas (llegando incluso a descuentos del 60% o 70%). Esta poltica indiscriminada ha generado un gran desconcierto y ha enviado un mensaje no muy acertado al cliente. ste siente que ha sido presa de una situacin abusiva. Este hecho ha desembocado en un proceso catrtico en la mente del consumidor por el que, tras una primera reaccin de rechazo, se ha ido masivamente hacia las marcas
Se ha de hacer un ejercicio intenso para construir nuestra nueva
tipologa de cliente,
considerando que ste ha cambiado sus asignaciones de valor y su comportamiento

del distribuidor, al tiempo que ha puesto en cuarentena su relacin con las marcas del fabricante, para someterlas a revisin. Se ha producido una fisura importante en la relacin de confianza con las marcas. Eso no significa que sta se haya roto definitivamente, sino que requiere de una reestructuracin de la relacin, una reevaluacin de la marca, sus atributos y el significado de stos. A.B.: Qu causas han motivado todos estos cambios? J.M.C.: Sintetizando, podramos destacar cinco. Por un lado, la innovacin tecnolgica: hoy el consumidor vive en la era de la informacin. Entra en Internet y compara las ofertas de todas las marcas y se decide por aqulla que le ofrece el mejor conjunto de utilidades al mejor precio. Esto incide en el cambio de jerarqua que mencionaba antes y en la entrega de parte de la responsabilidad al cliente. Antes la marca lo haca todo,
ahora el consumidor toma el control. l decide lo que quiere, lo que necesita y le resulta til. En muchas ocasiones, no quiere que la marca piense por l. Ha habido tambin un cambio en las preferencias, en los gustos del consumidor. Esto significa que ha alterado su estructura de preferencias. Lo que antes le aportaba valor ahora no tiene por qu. Hoy el consumidor es menos predecible. Por ejemplo: una persona puede ir a cenar a un restaurante como El Bulli desde Madrid, donde asume que va a pagar una determinada cantidad por la comida, pero decide viajar en un vuelo de bajo coste. Es decir, le aporta valor diferencial el hecho de ir a cenar a ese restaurante, pero no el vuelo. Las preferencias se han alterado, ahora el cliente ya no quiere que todo sea premium o business. Por eso, la segmentacin es ms til que nunca. Se ha de hacer un ejercicio intenso para construir nuestra nueva tipologa de cliente, considerando que ste ha cambiado sus asignaciones de valor y su comportamiento. Otra causa ha sido la reduccin drstica del poder adquisitivo, que ha hecho que se constria la demanda. Los clientes tienen las mismas necesidades que antes, pero menos dinero para cubrirlas. Por eso, piensan mucho dnde poner su dinero. Ahora el consumidor ecualiza su gasto y lo reparte de forma equilibrada. Por eso selecciona los bsicos, la marca de distribuidor, en aquello donde la marca no le aporta una utilidad diferencial, donde no percibe un valor aadido autntico. Frente a la situacin anterior, de derroche y despreocupacin por el gasto, ahora el cliente se vuelve ms racional y se sume en un proceso de compra inteligente. Un compaero de una empresa me comentaba recientemente que, en la ltima poca de la burbuja econmica, lleg un momento donde nadie discuta ningn presupuesto, de manera cada vez que presentabas uno nuevo, lo incrementabas ligeramente, y nadie se opona. Esto se tradujo en una prdida de valores, una espiral que provoc un desequilibrio entre la oferta de valor y lo que cobras por ella, algo que ha sido muy mal percibido por el cliente. Como consecuencia de todo esto, se produce la cuarta causa: una erosin de la confianza en las marcas. Cuando se trabaja en un mercado acostumbrado a la incertidumbre, con continuos problemas econmicos, no resulta difcil adaptarse a una nueva situacin de escasez. En cambio, cuando se est acostumbrado a gestionar en tiempos de bonanza, es probable que un cambio como el vivido te coja de improviso, con el paso cambiado, y esto, en trminos de gestin, se puede traducir en reacciones no muy acertadas. Estos desaciertos generan indicios errneos que el cliente ha captado e interpretado de una forma muy crtica hacia las marcas. Por ltimo, la falta de confianza en el futuro y en la recuperacin econmica. La incertidumbre incrementa el riesgo percibido y mata la recuperacin, con lo
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Entrevista con Jos Mara Cubillo, director del Departamento Acadmico de Marketing ESIC
cual el consumidor no ve claro el final de la crisis y se vuelve prudente, incluso conservador, en su gasto. Ese conservadurismo, en ocasiones, llega a inmovilizarlo, a paralizarlo. La desconfianza en lo que va a ocurrir maana hace que deje de gastar. Hace un par de aos, la solucin era volver a los bsicos, redefinir esa oferta de valor y su utilidad, as como su accesibilidad. Es decir, cubrir esa necesidad con algo que le resultase accesible a su nuevo poder adquisitivo. Sin embargo, ahora, el problema es mayor. Una vez redefinida esa relacin, es necesario recuperar la confianza, tanto en la recuperacin econmica, como en las propias marcas.
Valores como el o el
ecolgico
social son cada vez ms
Las marcas deben revisar y reconfigurar su oferta de valor. De alguna forma, tienen que deflactar los precios que han venido fijando y ajustarlos al valor real de su oferta y revisar la red de asociaciones mentales de la marca. Tienen que definir qu nuevos valores cuelgan dentro de esa imagen de marca y trabajar en la re-generacin de la confianza y en la re-generacin de las asociaciones de marca. Me refiero a regenerar lo que hemos perdido y daado, y adems volver a generar. En mi opinin, volveremos a la situacin anterior, de la misma manera que las crisis son peridicas; otra cosa es si volveremos al mismo nivel. El proceso ser lento, gradual como la recuperacin econmica- y debemos ir dando pasos consolidados. De hecho, creo que la relacin cliente-marca cambiar en su naturaleza y en su estructura, que, obligatoriamente, debe basarse en un mensaje de valores. A.B.: Entre estos valores, qu papel juega la sostenibilidad? J.M.C.: Debemos distinguir dos aspectos. Sabemos que todos aquellos valores que son socialmente deseables, generan igualmente esa deseabilidad sobre nuestra marca cuando los colgamos dentro de sta y mejoran la actitud hacia ella, especialmente en los segmentos ms sensibilizados con los mismos. Al final, eso genera intencin de compra, que se traduce en ingresos, en posteriores beneficios, y en aumento del valor de marca. Ahora bien, depende del tipo de cliente. Justamente acabo de dirigir una tesis doctoral sobre la influencia de los valores ecolgicos en el packaging sobre los jvenes universitarios. La conclusin es que no podemos demostrar que exista una relacin directa entre colgar esos valores ecolgicos en la comunicacin empresarial de los productos de consumo y un cambio en la percepcin, actitud e intencin de compra por parte de stos. Es decir, algo est fallando en la educacin medioambiental de los jvenes. S es cierto que, en una edad superior, esa relacin se produce y la gente est dispuesta a pagar la prima de precio. Tambin debemos tener en cuenta que los consumidores jvenes son muy elsticos al precio. En definitiva, no se puede generalizar, sino que tenemos que hablar de segmentos de mercado. Valores como el ecolgico o el social son cada vez ms apreciados, mejor percibidos y ms necesarios. Hoy por ejemplo, cada vez se percibe ms que hemos llegado a la actual crisis por una prdida de valores en la tica, en la actuacin (todo vale), en el relativismo en el que vive la sociedad Hay que regenerar todo esto y mantener una relacin sincera y creble con los clientes. Es necesario un mayor nivel de compromiso.
apreciados, mejor percibidos
ms necesarios
A.B.: Cmo pueden las marcas reconstruir esa confianza erosionada? J.M.C.: En tiempo de bonanza, la empresa se preocupa de captar nuevos clientes; est ms preocupada de la captacin que de la fidelizacin. De hecho, en algunos sectores podemos ver, con frecuencia, el uso de ratios que miden mensualmente la fuga de clientes, porque esta situacin ha generado una infidelidad enorme. No obstante, estn ms preocupados por hacer promociones para atraer nuevos clientes, que en mantener los que ya tienen. Si yo llevo 18 aos siendo cliente de la misma compaa de servicios, y sta nunca se ha preocupado de cuidarme o darme una oferta para agradecerme mi fidelidad, despus de casi dos dcadas con ella, y sin embargo una compaa de la competencia se preocupa por contactarme y ofrecerme mejores tarifas, sin conocerme de nada y sin que yo haya hecho nada para merecerlo, parece lgico que me vaya con ella. Lo esencial, por tanto, es empezar a cuidar la base de clientes y trabajar sobre el eje de la fidelizacin y la lealtad de marca. Y cmo se reconstruye esa relacin erosionada? Creando relaciones emocionales fuertes, basadas en mensajes crebles, verdaderos y honestos. Las marcas tienen que disear la nueva relacin sobre la base de la sinceridad, de los valores, de la atencin y la escucha a los clientes, de la cercana y la proximidad. La marca debe ser capaz de dar una respuesta rpida a las necesidades del consumidor, que hoy se siente lleno de incertidumbre y de miedo.
Quin va a tener xito? El que sepa escuchar al cliente, adaptarse y darle en cada momento lo que necesita
A.B.: Hemos hablado de la falta de confianza en la recuperacin econmica, hasta qu punto la crisis est incidiendo sobre el valor de las marcas? J.M.C.: Me vas a permitir que te cuente algo de teora para comprenderlo bien. El capital marca, patrimonio de marca o valor de marca como se quiera llamar- est compuesto por cuatro pilares esenciales sobre los que se construye la aportacin de valor de la marca hacia la empresa y hacia el consumidor. stos son: notoriedad de marca, imagen de marca, calidad percibida y lealtad de marca. Las tres primeras constituyen lo que llamamos dimensiones perceptuales y trabajamos sobre ellas con un nico objetivo: conseguir un comportamiento de compra, pero no slo una compra puntual, sino una repeticin de compra sostenida en el tiempo, que denominamos lealtad de marca. En estos momentos hay tres pilares, en diferentes niveles, que se encuentran afectados: la notoriedad, la calidad percibida y la imagen de marca, que se han visto deterioradas y el consumidor ha penalizado. Hay que tener en cuenta que una marca es un ser vivo, es algo orgnico, que tiene sus problemas y que tenemos que cuidar, alimentar, dar de beber Valorar la marca es como ir al mdico. Una vez que conocemos el diagnstico, debemos iniciar el tratamiento ms adecuado. No podemos hablar de una prdida de valor generalizada de las marcas, porque todas ellas son seres vivos distintos. El mercado decide quin lo est haciendo bien y quin mal. Cuando una marca en plena crisis no padece ningn problema, el mercado le est diciendo que lo est haciendo bien y que se est adaptando perfectamente a las necesidades del consumidor. A.B.: Una de las mesas redondas de Hoy es Marketing hace referencia a grandes marcas y distribuidores. Qu ocurrir con las marcas de distribuidor cuando la situacin econmica revierta? Seguir apostando por ellas el consumidor? J.M.C.: Depende, en buena medida, de la reaccin de los directores de marketing o de marca. Una vez que el consumidor te penaliza, debes reaccionar y trazar estrategias que te permitan regenerar y recuperar esa confianza perdida, en definitiva, recuperar el terreno perdido. Lo que ocurrir despus depender de las estrategias que cada uno trace. Quin va a tener xito? El que sepa escuchar al cliente, adaptarse y darle en cada momento lo que necesita. Pero, para eso, hay que ser muy proactivo, flexible, tener una capacidad rpida de respuesta y estar permanentemente escuchando al cliente. Muchas empresas en tiempos de crisis reducen su presupuesto de marketing. Eso es un error. Hoy, ms que nunca, tenemos que estar cerca del consumidor. A.B.: El pasado ao, Mercadona super por primera vez a El Corte Ingls en el ranking mundial de distribucin, y ahora acaba de superarle tambin en beneficios. Qu est pasando? J.M.C.: Que Mercadona est en ese ranking con El Corte Ingls es algo positivo, pero estamos ante dos modelos de negocio que no se pueden comparar, con lo cual no podemos decir que Mercadona lo haya hecho mejor que El Corte Ingls. Sin embargo, lo que s podemos afirmar es que Mercadona ha sabido entender la necesidad bsica del consumidor en estos tiempos complejos y le ha proporcionado una oferta que concuerda con la utilidad demandada. El secreto es sencillo, pero difcil de conseguir: comprender y ver lo que los dems no comprenden ni ven y hacerlo en el momento en el que el consumidor lo necesita; es decir, cubrir una demanda o una oferta que no est cubierta n
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Entrevista con Daniel Julin, CEO del Grupo Teleperformance
Teleperformance:
los servicios de relacin con el cliente como estrategia corporativa
La explosin de las telecomunicaciones, de Internet y las bases de datos online han hecho que sea imperativo para las empresas desarrollar servicios de relacin con los clientes
undador y primer ejecutivo de Teleperformance en todo el mundo, Daniel Julin supervisa todas las compaas del Grupo. Con ms de 120.000 empleados -3.000 de ellos en Espaa- en 50 pases del mundo, Teleperformance cotiza en NYEuronex y factur 1.800 millones de euros en 2009 y ms de 2.058 millones en 2010. Licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad de la Sorbona de Pars, tras finalizar sus estudios universitarios, Daniel Julin fund la compaa en esta misma ciudad en 1978. Actualmente Teleperformance es lder mundial en servicios de outsourcing de contact center, opera con ms de 83.000 puestos de trabajo informatizados, a travs de 2.768 centros, y gestiona programas de adquisicin, atencin al cliente, soporte tcnico y recobro de impagados, en ms de 66 idiomas y dialectos diferentes, en nombre de las principales empresas internacionales que operan en todos los sectores.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cada vez ms, los contact centers de teleservicios se estn convirtiendo en una parte esencial de la estrategia corporativa de las organizaciones. Desde que fund su compaa en 1978 hasta hoy, el sector ha sufrido cambios radicales. Podra hacernos una breve descripcin de esta evolucin? DANIEL JULIN: El sector ha sufrido un cambio drstico. En 1978 estbamos en el entorno del telemarketing. Se utilizaba el telfono para vender productos o servicios al consumidor. ramos una herramienta til para la fuerza comercial. A principios de los aos 80, el telfono gratuito (telno 900) apareci en Europa y comenz a recibir llamadas de clientes. Haba esencialmente compaas de segu-
ros y empresas que vendan productos o servicios por marketing directo, televisin o radio. ste era el principal sistema de generacin de llamadas. En la dcada de los 90 todo cambi. El poder de la informtica produjo una gran revolucin que nos permiti tener acceso a los contactos de forma inmediata. Tambin nacieron industrias que cambiaron el panorama: el telfono mvil, que ha sido el que ms ha influido y cambiado los hbitos en toda la historia econmica del mundo, e Internet, que ha hecho posible la difusin de la informacin por todos lados y genera transparencia. Desde esos aos 90, donde tenamos unas relaciones tradicionales con la empresa y exista un difuso servicio posventa, que funcionaba ms o menos bien, hasta hoy, el entorno ha cambiado radicalmente. La explosin de las telecomunicaciones, de Internet y las bases de datos online han hecho que sea imperativo para las empresas desarrollar servicios de relacin con los clientes para poder responder a la demanda de dilogo que cada uno de sus consumidores solicita, ya sea para pedir informacin o para reclamar un servicio de atencin tcnica. Todo esto ha motivado profundas modificaciones en nuestro trabajo, tanto en la seleccin y formacin de personal como en la gestin. Evidentemente, la organizacin tecnolgica es totalmente diferente. Entre los aos 2000 y 2008, ha habido un crecimiento exponencial de nuestros servicios, que se ha estabilizado en estos ltimos dos aos. La crisis econmica, que comenz en los Estados Unidos y se ha propagado por el mundo entero, ha ralentizado este crecimiento, pero es slo una contraccin temporal. Est claro que el futuro necesita cada vez ms servicios tecnolgicos y el consumidor quiere ejercer su poder de relacin directa con la empresa.
FOTO: JOS ANTONIO ROJO
El futuro necesita cada vez ms servicios tecnolgicos y el consumidor quiere ejercer su poder de relacin directa con la empresa
F.F.S.: Cmo afectarn estas nuevas necesidades del consumidor a sus servicios? Qu cabe esperar de Teleperformance para los prximos aos? D.J.: Al igual que est ocurriendo en el proceso de la revolucin del norte de frica, donde la gente se ha puesto en contacto y organizado gracias a Facebook, los consumidores desean tener una participacin cada vez ms importante, tomando la palabra e influyendo. Progresivamente, vamos a ver un desarrollo en las interacciones de la empresa, que en ocasiones parece sorda y mantiene un discurso predeterminado, y los que conforman su mercado y buscan un dilogo con ella. Sectores como las telecomunicaciones, Internet y la alta tecnologa son estimulantes para nuestro trabajo, porque cada servicio nuevo y complejo necesita servirse de nosotros. Somos sus facilitadores. Si un telfono normal se transforma en un smartphone, evidentemente genera negocio para nosotros, al igual que las nuevas tabletas. Dentro de tres o cuatro aos, con la aparicin de sistemas de pago por mvil, Teleperformance actuar como facilitador y ofrecer un sistema capaz de solucionar incidentes. Tambin dentro del universo bancario, donde los clientes cada vez van menos a sus agencias, Teleperformance tiene un rol destacado. Existe la necesidad de desarrollar centros de relacin con los clientes. O del mismo modo los gobiernos, con las incorporaciones tecnolgicas de sus servicios, necesitan de alguien como nosotros para atender las demandas de los ciudadanos. F.F.S.: Son ustedes lderes en lo que se denomina Customer Experience. En Europa, estamos todava a mucha distancia de los Estados Unidos en este rea. La gestin de experiencias positivas entre el cliente y la empresa, es tan esencial para el desarrollo y crecimiento de las compaas? D.J.: Estoy de acuerdo sobre la gran ventaja de los Estados Unidos en todo lo que son las relaciones de las empresas con los clientes. Tenemos mucho que hacer. All el servicio a los clientes naci de su cultura de negocios y est muy profesionalizado. Quisiera insistir sobre un punto: Estados Unidos tiene un nivel de competencia entre empresas muy alto. Es fundamental que nuestros directivos puedan ir a trabajar y a conocer las necesidades de las empresas que requieren nuestros servicios a las propias compaas. Esta mezcla de sangre y cultura genera y desarrolla la capacidad de comprender las necesidades y la visin entre nosotros y nuestros clientes. Pienso que es la mejor forma de conseguir buenos resultados. Describiendo de forma sencilla el proceso de seleccin de un outsoucer en los Estados Unidos, se dan varias etapas. Primero, el cliente tiene una fase muy larga, que puede durar de seis meses a un ao, donde comprobar que su outsourcer comparte los mismos valores y verificar cules son los procesos operacionales o hasta qu punto estn bien formados nuestros empleados, adems de poder participar en la seleccin y analizar el nivel de satisfaccin que estos empleados tienen a la hora de trabajar, algo esencial en la calidad del servicio prestado. Por ltimo, despus de haber realizado todos los diagnsticos y todas las auditoras, es cuando se produce una discusin sobre los costes y los precios. Evidentemente, siempre ganar el que sea ms competitivo, pero la discusin sobre el coste slo llega tras un concienzudo anlisis de todas las caractersticas necesarias para poder prestar un servicio adecuado.
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Entrevista con Daniel Julin, CEO del Grupo Teleperformance
En Europa, esto no es as. La cultura europea de servicio es muy dbil. Como se ha planteado la necesidad de responder a estas demandas del cliente, y esta respuesta incide en presupuestos elevados, la respuesta se plantea ms como una dificultad que como una oportunidad. Como ha sido concebida como una dificultad aadida, la respuesta ms habitual de las sociedades europeas se centra en reducir los costes de interaccin al mximo. Est claro que you get what you pay for. F.F.S.: Desde una perspectiva estratgica, por motivos demogrficos y lingsticos, la prestacin del servicio est condiciona a distintos idiomas. Imagino que el ingls y el espaol son las dos lenguas bsicas para ustedes. Cules son sus mercados ms importantes? D.J.: El espaol es un idioma de tremenda importancia. Nosotros dividimos nuestra gestin mundial en tres grandes zonas: el rea inglesa, el rea de habla hispana y portuguesa, y el resto del mundo. El rea inglesa controla tambin la zona de Asia y Pacfico, porque tenemos una presencia muy importante en la India, donde el ingls es la base, y tambin en Filipinas, desde donde servimos a los Estados Unidos. Hoy, de las 120.000 personas que trabajan en nuestra compaa, tenemos unas 45.000 en la zona inglesa, asitica y pacfica, otras 45.000 en la zona ibrica y la latinoamericana y unas 30.000 en Europa continental. Claramente, el espaol y portugus son la segunda mayor lengua de nuestro grupo. Los mayores mercados para este par de idiomas son: en primer lugar, los Estados Unidos, con un mercado hispano de ms de 40 millones de hispanoparlantes y donde el alto nivel de servicios est culturalmente muy arraigado. Despus, Brasil, que ocupa el segundo lugar. Es un pas que se est desarrollando de una forma muy llamativa. A continuacin Espaa, ya sea para servicios realizados localmente, con un objetivo domstico, o servicios offshore (prestados desde Amrica Latina). Tambin estamos presentes en Colombia, Argentina, Chile y algn otro. F.F.S.: Las normativas legales en el sector evolucionan de forma continuada. Cules son los cambios legales que podremos ver en los prximos aos? D.J.: En el entorno legal, Espaa y Portugal, quizs porque han sido los pases donde ms se ha descuidado -me refiero al sector- la calidad y el servicio, es donde se est produciendo una mayor evolucin de los aspectos legales. Son como los pioneros que ensean el camino. En el mundo del siglo XXI, no podemos continuar teniendo una diversidad tan grande en la calidad del servicio. Hay compaas que dan un excelente servicio, idealizando a su base de clientes, y otras que crean una profunda insatisfaccin. Actualmente, la insatisfaccin del consumidor representa la insatisfaccin del ciudadano. Por ello, no me sorprendera ver a Europa dirigirse
La cultura europea de servicio es muy dbil
hacia la situacin en la que hoy se encuentran Espaa y Portugal, exigiendo una legislacin que requiera a las empresas proveer de un servicio mnimo en calidad a sus ciudadanos-consumidores. Lo fundamental es no olvidar la esencia. Ms all de todas las evoluciones tecnolgicas que se estn produciendo, de aqullas que podamos llamar temticas de ingenieros, nuestra funcin es realizar un trabajo sencillo: una persona que habla con otra persona y que, escuchndola, intenta solucionarle un problema. Para que el resultado sea positivo, hace falta que el interlocutor de la empresa, quien gestiona el vnculo con el consumidor, sea una persona bien seleccionada, formada, que trabaje con alegra y est a gusto. Para ello, son esenciales unas ptimas condiciones de trabajo y una remuneracin adecuada. El empobrecimiento de la funcin de interlocucin directa con los clientes, como resultado de la presin sobre los precios -un elemento importante en la cuenta de explotacin-, no es la mejor manera de desarrollar la empresa. Para dar un buen servicio es necesario, es esencial, tener empleados con un alto nivel de formacin y satisfaccin en este trabajo. En el fondo es muy sencillo. La satisfaccin de los empleados genera la satisfaccin de los clientes, que a su vez genera los beneficios de la empresa. Un crculo virtuoso. Por lgica, la insatisfaccin genera un crculo vicioso. Si slo estamos orientados al corto plazo, destruiremos nuestra base de clientes n
FOTO: JOS ANTONIO ROJO
XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin
XIX Foro ESPAA S.A. 2015:
oportunidades ante la complejidad,

un foro alineado con las preocupaciones empresariales
El Foro ha logrado posicionarse como referente nacional en las nuevas tendencias en gestin. Detrs de este xito hay muchas horas de esfuerzo por parte del Club Excelencia en Gestin (CEG). Cmo ha sido el proceso de trabajo que ha dado lugar a esta XIX edicin? En efecto, detrs de un foro de este tipo hay un proceso complejo y muchos recursos. Proceso que en el caso del CEG est claramente estructurado en todas sus fases y optimizado a lo largo de las diecinueve ediciones organizadas. El proceso de gestin del Foro incorpora adems el soporte del Comit Organizador y el Comit Cientfico. El Foro anual cuenta con una Direccin del Foro, bajo la responsabilidad de Mercedes Hernndez, en la que se enmarcan la Gestin Logstica, a cargo de Mar Jara, y la Direccin de Contenidos, de la que me hice cargo en las dos ltimas ediciones 2010 y 2011-. Ediciones en las que promovemos el marco estratgico Espaa S.A. 2015, recuperando en parte el lema de Espaa como empresa colectiva que promulg su Majestad Don Juan Carlos en 1975. Cul es el papel del Comit Cientfico responsable del XIX Foro? El Comit Cientfico del Foro tiene un papel clave en la planificacin del mismo y es el soporte bsico de la Direccin de Contenidos. Desde el Comit Cientfico planeamos colectivamente la temtica crtica que consideramos ms adecuada para dar respuesta a las inquietudes de las empresas y organizaciones, considerando tanto el momento actual como el medio plazo. Temtica que, para mantener el atractivo del Foro y la satisfaccin de los asistentes, debe ser capaz de tomar el pulso del inters empresarial e institucional y dar cauce a las experiencias y conocimiento a travs del talento de los ponentes invitados. A la hora de organizar un Foro de esta envergadura, cules son los aspectos ms complejos que requieren especial atencin? El reto del Foro anual del CEG es que sea un foco de contenidos y lugar de encuentro que atraiga, motive y construya. El aspecto clave inicial es generar una temtica atractiva, sobre la que girar todo el proceso de direccin y gestin de contenidos del Foro. Y lgicamente todo ello debe ir sustentado en una excelente gestin logstica, en la que Mar Jara es una gran experta. A partir de que se produce la concrecin de la temtica, en la vertiente de contenidos hay dos factores clave para el xito del Foro: la seleccin de los ponentes y la articulacin del debate y ponencias. Para la seleccin de los ponentes nos enfrentamos a la dificultad de la disponibilidad de la agenda de los altos directivos para concurrir a una intensa jornada en un da concreto, mucho ms an en un entorno complejo para el actual. Sin embargo, esta dificultad inicial se contrarresta en parte por el hecho de que el Foro cuenta con una trayectoria de xito, como lugar de encuentro en el que se ejerce y practica la gestin del conocimiento desde hace dieciocho aos, lo que provoca sin duda el inters de los ponentes. En este sentido, el prestigio de las ediciones anteriores permite que este evento anual del CEG se mantenga como un verdadero Foro de y para nuestros lderes empresariales e institucionales.
Entrevista con Palmira Lpez-Fresno Directora de Contenidos del XIX Foro Anual del CEG
El reto del Foro anual del CEG es que sea un foco de que atraiga, motive y construya
contenidos y lugar de encuentro
Para la articulacin del debate y ponencias, la clave est en disear cmo contribuye cada ponente a la temtica y objetivos generales establecidos para el Foro. Un buen diseo de contenidos, de lo general a lo especfico, y la comunicacin directa con cada ponente son piezas fundamentales para lograrlo. El Foro de 2010 plante el debate en torno a la idea de Espaa S.A. 2015, a qu se debe el hecho de que esta edicin d continuidad al mismo concepto?
En efecto, hemos decidido promover en las dos ltimas ediciones el marco estratgico Espaa S.A. 2015. La decisin de dar continuidad, en esta XIX edicin del Foro, a la construccin de este marco estratgico vino motivada por dos razones. La primera, por la necesidad de completar un trabajo iniciado, de identificacin de los pilares que debera tener el plan estratgico de Espaa en un escenario temporal fcilmente abordable, como es el 2015; la segunda, por dar respuesta a varias de las cuestiones que ms preocupan a nuestras empresas y organizaciones en la actualidad. La diversidad y heterogeneidad de experiencias presentadas durante el XVIII Foro Anual del ao 2010, bajo el lema ESPAA S.A. 2015, nos inform sobre cmo este lema era portador no solo de un continente sino de un contenido. As, el XVIII Foro contribuy a animar a la comunidad empresarial y a las instituciones a establecer un dilogo fluido sobre propuestas y planteamientos que permitieran a la economa espaola afrontar con xito el cambio de ciclo y desempear en el 2015 un papel relevante en el nuevo orden econmico internacional. Y algo muy importante, a fijarnos en qu nos caracteriza y nos identifica, y cmo estas peculiaridades nos pueden permitir llegar al xito. En este sentido se identificaron las fortalezas estratgicas, tanto de nuestras organizaciones como de nuestro pas, que deberamos reforzar para ganar competitividad en los aos prximos, y las competencias clave de los directivos. Evidentemente, un debate estratgico de este alcance requiere una reflexin profunda y alcance amplio. Y de aqu que hayamos considerado conveniente continuar el debate,
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trayectoria de xito, como un

espacio de referencia en el que se ejerce y practica la
El Foro cuenta con una
nes. Y queremos contar con el mximo nmero de asistentes para generar con ellos conocimiento y propuestas, bajo un enfoque de innovacin abierta a travs del dilogo con la audiencia, que se canalizar mediante votaciones en tiempo real, con mandos interactivos. En segundo lugar, para contribuir a difundir la propia misin del CEG al mayor nmero posible de profesionales y a la sociedad en general, como parte de su contribucin y compromiso con la mejora de la sociedad y de la competitividad como pas, ayudando a las organizaciones en su proceso de transformacin para que compitan y se desarrollen en una economa global. Hasta qu punto las conclusiones y anlisis del Foro influyen en la propia actividad del Club con los socios? Las propuestas que se realizan en el Foro contribuyen a adaptar la propuesta de valor del CEG, tanto aquellas provenientes de los ponentes, como las que recabamos de los asistentes mediante la utilizacin del sistema de votacin interactiva. En este sentido, las propuestas realizadas en el marco del XVIII Foro se han incorporado al proceso de planificacin estratgica del CEG para los prximos aos, y estn dando lugar a propuestas concretas de formacin y nuevos servicios. En definitiva, enmarcamos el Foro anual del CEG como un foro de debate y punto de encuentro donde los participantes -ponentes y asistentes- tendrn acceso de primera mano a experiencias y planteamientos alineados con sus preocupaciones empresariales. Este Foro simboliza, como marca, conocimiento, utilidades, ideas y valores l
gestin del conocimiento
desde hace dieciocho aos

incorporando temas que preocupan a las empresas y los profesionales de la gestin, no slo en la actualidad, sino tambin con la visin a medio y largo plazo inherente a la excelencia en la gestin. Y en un entorno ya claramente dibujado como de enorme complejidad y global, hemos seleccionado como lema ESPAA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad, enfatizando nuestras oportunidades a nivel internacional. Qu factores caracterizan a los profesionales y organizaciones que participan este ao? Su experiencia y profundo conocimiento en la temtica que se trata. Con este criterio han sido seleccionados, y su idoneidad la he podido constatar durante el proceso de direccin de contenidos del Foro. La seleccin de los ponentes se realiza totalmente ad hoc para cada edicin del Foro, buscando siempre los mejores representantes para los temas a tratar. Por primera vez, el acceso al Foro ser gratuito. Qu ha motivado esta decisin por parte del Club? Bsicamente dos motivos. En primer lugar, la propia temtica que trataremos, de inters para todos los profesionales y organizacio46 { Executive Excellence n79
Punto de encuentro de los
LDERES EMPRESARIALES (II)

al y como iniciamos en el nmero anterior, seguimos acercando a los protagonistas de esta XIX edicin del Foro Anual del CEG, a travs de las entrevistas y la recopilacin de los perfiles de sus ponentes ms destacados.
Laura Gonzlez-Molero, presidente y consejera delegada de Merck Espaa Presidente y consejera delegada de Merck en Espaa desde enero de 2007. Su exitosa trayectoria la sita como referente clave en el sector empresarial en nuestro pas. En 2007, Laura lider el exitoso proceso de integracin de la compaa qumico-farmacutica alemana Merck con la biotecnolgica Serono. Muestra de ello es que actualmente la compaa es un referente empresarial que mantiene su competitividad y que ha sabido lidiar con la actual coyuntura econmica. Ha ocupado puestos de primer nivel directivo en diversas compaas, entre ellas las multinacionales Roche, Shering-Plough, Guerbet y Serono. Adems, son numerosos sus cargos de carcter representativo en organizaciones empresariales. Entre otros, es consejera nacional de la Asociacin para el Progreso de la Direccin (APD), miembro del Consejo Social de la UNED, miembro de la Junta Directiva del Instituto de ConsejerosAdministradores (ICA), miembro del Patronato de la Fundacin Adecco, miembro de la Junta Directiva del Crculo de Empresarios, miembro de la Junta Directiva de la Cmara de Comercio Alemana y vicepresidente de la Junta Directiva de la Asociacin Espaola de Directivos (AED). Asimismo, ha recibido diversos premios y galardones, entre los que destaca, el premio Ejecutivo del ao por la Cmara de Comercio de Madrid, concedido por primera vez a una mujer.
La conyuntura econmica que atravesamos actualmente se encuentra en vas de solucionarse? Es difcil poder decir con certeza la duracin de la crisis, pero considero que todava nos queda por afrontar tiempos complicados. En mi opinin, tenemos que ser valientes y, cada uno desde su posicin, ponernos a trabajar para salir de la situacin actual. Las compaas tenemos la responsabilidad de optimizar nuestras inversiones de forma que sigamos siendo eficientes y mantengamos nuestra contribucin al desarrollo y la competitividad en un entorno como el actual. Lo cierto es que 2011 no supondr la salida de la crisis, por eso es necesario que todos seamos capaces de asumir nuestra responsabilidad individual y que nuestro pas recupere la credibilidad y mejore el nivel de inversin, contando con unas condiciones financie-
responsabilidad de optimizar nuestras

la inversiones de forma que sigamos siendo eficientes
ras y fiscales adecuadas y una seguridad jurdica que permita obtener un retorno de la inversin.
Las compaas tenemos
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De qu manera es posible salir de la crisis a travs del esfuerzo de las empresas? En mi opinin, en Espaa existe un nivel de asociacionismo bastante bajo, al contrario de lo que sucede en pases como Inglaterra. En este sentido, considero que la sociedad civil tiene que dar un paso al frente y actuar para que nuestro pas pueda recuperarse de la situacin actual. En este contexto, las personas son quienes marcan la diferencia y tienen la capacidad de poner en marcha las acciones necesarias. Qu tipo de iniciativas pueden resultar interesantes para salir de la situacin actual? Aplicar una cultura de austeridad con una ptima utilizacin de los recursos existentes, ligado a una constante adaptacin al entorno cambiante que nos rodea, son claves bsicas para el desarrollo econmico y la competitividad. Adems, es necesario fomentar el autoempleo y poner en marcha iniciativas latentes que dinamicen los mercados. En definitiva, es momento de dejar de pensar en el diagnstico de la crisis y el que no est ya trabajando, ponerse a trabajar para salir de ella. Tenemos que ser valientes, cada uno desde su posicin y pensar formas creativas y adaptadas a los modelos de negocio actuales y a las demandas y necesidades del cliente. Actualmente Merck es un referente empresarial de competitividad, que ha sabido afrontar con xito esta nueva situacin econmica, cmo aprovechar las oportunidades ante la complejidad para no perder esa competitividad? Merck est presente en Espaa desde hace cerca de 90 aos y hemos demostrado que nuestro negocio es sostenible, por lo que vamos a seguir apostando por un modelo especializado y diversificado farmacutico y qumico, en el que la biotecnologa sigue siendo un motor clave para la compaa. Por otra parte, dira que es difcil pensar en crecimientos de dos dgitos a los que la industria farmacutica estaba acostumbrada. No obstante, nos plantemos crecer en todas las divisiones por encima del mercado, un objetivo ambicioso para el que Merck est preparado porque contamos con las personas adecuadas, nos hemos consolidado como compaa, gozamos de un posicionamiento claro en el mercado y sabemos construir compromiso a largo plazo. Qu palancas considera necesarias para lograr consolidar la innovacin como una competencia clave en la cultura de una compaa? La innovacin en Merck es uno de los dos
pilares clave, junto con la I+D, sobre los que se sustenta la compaa. Est totalmente ligada a todos los componentes de nuestra cadena de valor, de tal forma que es parte de nuestro ADN. En este sentido, aplicar adecuadamente la innovacin supone desarrollar una estrategia innovadora que incorpora palancas de cambio, como: l Desarrollo de una estructura clara de gobierno de la innovacin. l Establecimiento de roles y responsabilidades directamente relacionados con la innovacin. l Gestin de incentivos asociados a la innovacin. l Desarrollo de una cultura que favorezca la innovacin. l Gestin del conocimiento. De hecho, las empresas lderes en innovacin son aquellas que saben incorporar hallazgos estratgicos para construir una cultura de apuesta por el futuro.
Luis Gmir, ex ministro de Comercio y Turismo y catedrtico de Poltica Econmica de la UCM Luis Gmir Casares es catedrtico de Poltica Econmica de la Universidad Complutense de Madrid y tcnico comercial y economista del Estado (en ambos casos en Servicios Especiales). Es adems vicepresidente del Consejo de Seguridad Nuclear. Licenciado en Ciencias Econmicas y en Derecho (Premio Extraordinario), doctor en Ciencias Econmicas, diplomado en Desarrollo Econmico por la Universidad de Oxford (nmero 1 de su promocin) y Doctor Honoris Causa por la Universidad Miguel Hernndez, ha sido presidente del Banco Hipotecario de Espaa, secretario de Estado para la Seguridad Social, ministro de Comercio y Turismo, ministro de Transportes, Turismo y Comunicaciones, y presidente del Consejo Consultivo de Privatizaciones. En el ao 2002 recibi el Premio Jaime I de Economa. En un encuentro reciente con el secretario general de Innovacin, organizado por el CEG, uno de los temas sobre el que usted llamaba la atencin fue que la I+D no es la causa
necesaria de la innovacin. Cmo se puede llegar directamente a la innovacin? El I+D es bsico para la innovacin. Ahora bien: l La velocidad de la difusin de las nuevas tecnologas se ha encontrado que es muy cambiante y depende de distintas variables, sobre las que se puede actuar. l La innovacin puede realizarse con I+D importado (o exportarse: el I+D es un bien comercializable internacionalmente). Existe innovacin en las empresas en gestin, marketing, etc, no relacionada con el I+D. Un ejemplo especialmente llamativo de la diferencia entre la I (Investigacin) y la i (innovacin) se produjo en el Imperio Romano, que lleg a tener conocimientos sobre un mecanismo parecido a la mquina de vapor, pero que slo se aplic para construir llamativos juguetes. Segn algunos autores, si el ritmo de innovacin del Imperio Romano hubiese sido similar al de su capacidad en I, la historia econmica mundial hubiera cambiado de forma importante.
Qu pasos han de dar las empresas espaolas para mejorar su capacidad innovadora? Espaa debe fortalecer la importacin relativa de la I+D empresarial: las empresas ejecutan un porcentaje del gasto total de I+D en Espaa sensiblemente inferior en comparaciones internacionales. En nuestro caso, es el 55%, mientras que en Europa (en la UE-15) es del 64%, en la OCDE del 69% y en EE.UU. del 71%. El Club Excelencia en Gestin plantea el horizonte de 2015 como ao de referencia para que Espaa pueda defender una posicin de liderazgo en la escena internacional. Qu papel juega la innovacin para conseguir esa posicin? Esta respuesta complementa tambin, en parte, la contestacin a la pregunta anterior. Nuestro pas no puede especializarse slo en productos intensivos en mano de obra, dado el nivel comparativo de nuestros costes del factor trabajo, en relacin, por ejemplo, a los pases emergentes. En el ciclo anterior exista un producto muy intensivo con mano de obra la vivienda- en el que s pudimos especializarnos, porque las viviendas no se importan, pero son conocidos los problemas actuales de este sector. Debemos, pues, pasar a productos con mayor valor aadido por trabajador o al menos intermedios- y basarnos ms en la exportacin a pases con ritmos de crecimiento ms elevados de su demanda (sean cercanos o no tan cercanos.). Dentro de ese mayor valor aadido, la innovacin debe jugar un papel bsico. Se ha encontrado una relacin directa entre PIB per cpita y el ratio innovacin/PIB. Espaa est por debajo del punto terico que nos corresponde y no vamos mejorando (como s nos ocurre con el I+D/PIB, aunque aqu tambin nuestro ratio total sumando la I+D pblica y privada- es inferior al que nos correspondera). Si analizamos en Europa, en trminos comparados, el peso relativo del empleo en industrias de alta y media tecnologa por un lado, y en servicios de alta tecnologa por otro, encontramos que Espaa, en ambos casos, se encuentra en una situacin intermedia baja, aunque estamos mejor situados en el caso de los servicios de alta tecnologa. Nuestro pas debe dar un salto adelante en innovacin, competitividad, internacionalizacin, exportacin, etc. ste es un salto empresarial y es posible que debiera reestructurarse nuestro gasto pblico en I+D (somos el pas del mundo con un ratio I+D
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Las empresas ejecutan un porcentaje del gasto total de I+D en Espaa sensiblemente inferior en comparaciones internacionales
Por qu se produce en nuestro pas un gran desajuste entre produccin cientfica e innovacin? Quizs por el gran peso comparado del gasto pblico en I+D en relacin al gasto empresarial y por la orientacin del primero. Es coherente con el bajo nivel comparativo de gasto empresarial dedicado a la I+D que nuestra productividad en patentes por euro utilizado en investigacin equivalga slo al 46% de la europea, porcentaje que se reduce hasta el 29% en el caso de las patentes tridicas, es decir las registradas simultneamente en Europa, EE.UU y Japn. Sin embargo, si en el output o producto obtenido colocamos los artculos cientficos, la productividad del gasto espaol alcanzara un nivel del 163, si damos a la media europea el valor 100. Es decir, por unidad de gasto en I+D generamos muchas menos patentes pero muchos ms artculos que la media de la UE.
pblico en relacin al PIB ms elevado, aunque recordemos el mayor peso relativo de nuestro captulo VIII crditos-), re-estructuracin que apoye de forma clara este necesario empuje empresarial hacia la innovacin y la competitividad internacionales, aparte del fomento directo de la innovacin en la empresa y del convencimiento de nuestras estructuras empresariales de la necesidad de que el factor innovacin forme parte del producto ofrecido, especialmente en los mercados a los que antes se ha hecho referencia, pero tambin en el interior para competir mejor con las importaciones, dadas las modificaciones en la estructura de nuestras demanda agregada interna y las variaciones en los precios relativos, que afectan tanto a las exportaciones como a nuestras compras fuera. Ignacio Garca de Vinuesa, promotor del proyecto ESR y alcalde de Alcobendas (Continuacin de la entrevista publicada en el nmero anterior) Desde el Ayuntamiento, qu iniciativas se han tomado para gestionar de manera excelente y ser socialmente responsables? El Ayuntamiento se gestiona de acuerdo con los principios de la excelencia y los criterios del Modelo EFQM, habiendo alcanzado un nivel de excelencia referente en Europa (Sello de Excelencia Europea 500+, revalidado en el 2008) y en el mundo (Premio ONU a la Calidad en el Servicio Pblico en 2003). Asimismo, tambin se han obtenido los siguientes premios y reconocimientos: l Premio Iberoamericano de la Calidad. Nivel Plata. Categora: Administracin Pblica, 2010. l Premio a la Proteccin de Datos. Mejor prctica de proteccin de datos en los Servicios Pblicos - Agencia de Proteccin de Datos, 2009. l Primer Premio a la Excelencia y Calidad del Servicio Pblico de las Entidades Locales en la Comunidad de Madrid, 2008. l Premio a la Calidad e Innovacin en la Gestin Pblica, modalidad Excelencia. Ministerio de Administraciones Pblicas, 2006. Estos premios avalan la gestin de calidad, modernizacin e innovacin en los servicios pblicos.
Nuestro objetivo es hacer las cosas bien, buscar la excelencia y la innovacin en los servicios que prestamos a nuestros vecinos. Mejorar permanentemente y de forma continua supone asegurar el xito en nuestra organizacin. Trabajar por nuestra ciudad es el mejor reto y dar un servicio excelente a nuestros vecinos es la tarea prioritaria para este equipo de gobierno. Con estos reconocimientos se remarca la posicin de Alcobendas como un modelo de ciudad y se refuerzan los valores de Administracin moderna, transparente y orientada al ciudadano.
la excelencia y la innovacin en los servicios

que prestamos a nuestros vecinos
En cuanto a ser socialmente responsable, es la razn de ser de cualquier administracin. Forma parte de nuestra estrategia como directriz de legislatura. En el mbito econmico, nuestro principio es la austeridad presupuestaria. Trabajamos con presupuestos participativos donde se incluyen los objetivos. Tenemos el 2 puesto en el ndice de Transparencia Internacional (ITA) en el ao 2010. Tambin estamos llevando a cabo diversas iniciativas para dinamizar la economa local y facilitar la creacin de empleo: manteniendo una moderada presin fiscal, creando puestos de trabajo y ayudando en la bsqueda de empleo, promoviendo el comercio, desarrollando el mbito econmico-empresarial y creando y renovando las reas empresariales (6 en funcionamiento y 2 en desarrollo: el Juncal y Valdelacasa). En cuanto a la gestin social, se destina el 1% del presupuesto municipal a proyectos de cooperacin al desarrollo. Se trabaja con acciones formativas en polticas de igualdad de oportunidades, habiendo creado los Premios Municipales a las Empresas por la Igualdad y la Conciliacin y los Premios por la Igualdad de Gnero Atenea y Hombres por la Igualdad, con los que se pretende reconocer y potenciar la conciliacin laboral, la lucha contra la violencia de gnero, fortalecer los derechos humanos y los valores democrticos de la igualdad entre hombres y mujeres.
Nuestro objetivo es hacer las cosas bien, buscar
Alcobendas tambin se distingue por ser una ciudad de las ms avanzadas en la promocin de la salud cardiovascular a travs del Plan Alcobendas, Ciudad Cardiosaludable. La educacin es tan fundamental y necesaria que contamos con programas especficos de apoyo a las familias con horarios de trabajo alejado del horario de los colegios como Los primeros del Cole y Las tardes del Cole aunque deberamos tender a adecuar los horarios, no a facilitar que los padres no estn con sus hijos. En cuanto a la gestin medioambiental, se est impulsando una poltica de soterramiento de contenedores, con claro ahorro de espacio y accesibilidad por parte de menores y personas con minusvala. Recogida neumtica de residuos en todas las promociones nuevas de viviendas (actualmente alcanza al 18% de la poblacin), patrulla ecolgica para la proteccin del medio urbano y rural, as como la utilizacin de aguas depuradas para el riego de las zonas verdes que en Alcobendas suponen un total de 1.492.000 m2. De qu manera los ciudadanos estn siendo partcipes directos de este compromiso social del Ayuntamiento de Alcobendas? Establecemos, como organizacin, un dilogo constante con los ciudadanos. Se ha pasado de gobernar para los ciudadanos a gobernar con los ciudadanos, a travs de mltiples canales. Se ha aprobado el nuevo Reglamento de Participacin Ciudadana. Nuestra institucin est abierta a la participacin continua a travs de una herramienta como las Sugerencias y Reclamaciones, con continuos estudios que nos trasladan las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters. No slo con respecto a los compromisos sociales sino con respecto a la propia gestin municipal, un ayuntamiento es la administracin pblica ms cercana al ciudadano y nuestra obligacin es escuchar siempre. El caso de entidades pblicas, como el Ayuntamiento del Alcobendas, son ejemplo de organizaciones que llevan ese compromiso social en su propia raz. Se exige a una entidad pblica una mayor excelencia socialmente responsable que a una empresa privada? Es obligacin de cualquier administracin pblica atender a los intereses y derechos de los ciudadanos y los diferentes grupos que la componen, buscando un equilibrio entre todos ellos, compatible con el principio de legalidad, eficacia y eficiencia. La propia esencia de una organizacin pblica, como es un Ayuntamiento, es servir
al ciudadano de una manera responsable. La mayor contribucin que una organizacin puede hacer a la sociedad es ser excelente en todos sus mbitos, pues si la organizacin tiene un buen desempeo, la sociedad en la que acta mejorar, generando con ello beneficios mutuos. La administracin pblica no puede ser ajena a los mejores ejemplos de ciertas empresas. Lo que las empresas nos muestran en materia de innovacin, transparencia, apoyo social y responsabilidad social es fcilmente aplicable a una administracin. Hay una necesidad de que las administraciones pblicas desarrollen lneas equivalentes a las empresas privadas que les permitan dialogar con el entorno.
Jos Antonio Prez-Nievas, presidente de Iberfomento Jos Antonio Prez-Nievas Heredero es presidente de Iberfomento, patrono de la Fundacin Consejo EspaaEstados Unidos, patrono de la Fundacin COTEC y consejero de otras empresas. Ha sido cofundador y fue presidente ejecutivo durante 15 aos de CESELSA, compaa privada del sector de la electrnica y aeronutica hasta su fusin con la compaa pblica Inisel, dando lugar a la actual empresa INDRA Sistemas, S.A. Igualmente fue consejero del International Council de INSEAD (Francia), consejero de Repsol, consejero de Petronor y consejero de APD. Doctor Ingeniero Industrial por la Escuela de Barcelona, Master en Ingeniera por la Universidad de Pars y graduado en Advanced Management por la Universidad de Harvard, ha obtenido el Premio a la Innovacin Empresarial (1986), Premio por su colaboracin destacada con la Universidad (1984 y 1989), Premio al Personaje Electrnico del Ao (1983), Dirigente del Ao (1988) y la Gran Cruz del Mrito Aeronutico (1994). Durante 16 aos presidi el Grupo CESELSA, cofundador (junto a INISEL) de la actual INDRA y paradigma de desarrollo tecnolgimar11 } 51
co espaol. En la actual situacin econmica, deberan las empresas nacionales apostar por la cultura de innovacin con tecnologa propia? Toda empresa conocida hoy como importante empez hace 10, 20, 40 60 aos como empresa pequea, pero con una idea innovadora que aportar a la mejora de la sociedad del momento. Si hoy es importante quiere decir que ha seguido innovando para adaptarse a las sucesivas necesidades que la sociedad ha ido demandando en cada momento. La innovacin es necesaria para ser una empresa autnoma e importante. Esta innovacin desarrollada a base de tecnologa propia propicia el que la fabricacin tambin sea propia y que el valor aadido nacional sea mximo, frente a la fabricacin nacional con licencias tecnolgicas extranjeras.
derar las empresas a la hora de innovar? Hoy en da, una innovacin, por muy brillante que sea, es copiada con ms o menos variaciones, al cabo de uno o dos aos. La globalizacin ha acortado mucho los antiguos perodos de monopolio, lo que fuerza a ser continuamente innovador. Esta disposicin mental de estar siempre con actitud innovadora no es lo agotadora que parece. El hombre, sea pintor, msico, investigador, e incluso empresario etc., goza siendo creativo. Pero para ser realmente creativo empresarialmente, hay que apostar fuerte por una innovacin, y para comprobar la bondad de esa innovacin hay que gastar dinero y tiempo. se es el riesgo, que cada uno debe evaluar, y decidir cmo afrontarlo, sabiendo que normalmente el xito ser mayor cuanto mayor sea el riesgo afrontado. Ha declarado usted, y los hechos as lo demuestran, que el hecho de desarrollar tecnologa propia fue vital para aumentar nuestro particular valor aadido nacional y, como consecuencia, tambin el empleo. Como presidente de Iberfomento, compaa de capital riesgo, tiene contacto directo con diferentes empresas, considera que actualmente nuestros emprendedores estn comprometidos con esos dos objetivos: aumento del valor aadido nacional y fomento del empleo? La innovacin lleva consigo un mayor valor aadido nacional que la copia con licencias tecnolgicas. La innovacin resuelta con tecnologa y fabricacin nacionales tiene como consecuencia el aumentar ms que con ninguna alternativa el empleo en esa nacin innovadora. El objetivo primordial de los emprendedores es hacer o crear cosas, que al producirse competitivamente acaban fomentando un valor aadido nacional con la consiguiente generacin del adecuado empleo, pero el verdadero compromiso de un emprendedor es con el reto de hacer cosas. El empleo es una consecuencia.
innovacin es necesaria para

La ser una empresa e importante
Durante el proceso de fusin de CESELSA con INISEL, tuvo que tomar decisiones complicadas en un entorno adverso (la situacin econmica de CESELSA era coyunturalmente dbil e INISEL casi les triplicaba en nmero de personas). Qu aprendizajes de aquella situacin cree que pueden ser hoy de utilidad para los empresarios espaoles, quienes tambin han de gestionar en un entorno adverso? La fusin de CESELSA con INISEL fue una fusin que, aunque tena sentido empresarial, fue firmada entre unos accionistas privados representados por m mismo y un accionista pblico que era nada menos que el propio Gobierno, representado en la firma directamente por los entonces ministro de Industria y presidente del INI. Nada que ver con las experiencias de fusin entre dos empresas privadas, que es lo habitual ahora. En un mundo global, con barreras de entrada ms pequeas, qu riesgos deben consi-
autnoma
Jos Ramn Garca, presidente ejecutivo de Blusens Jos Ramn Garca es cofundador y presidente ejecutivo de Blusens Global Corporation, multinacional gallega con origen en Blusens, fundada en 2002 en Santiago de Compostela. Economista de amplia formacin acadmica, empresarial e internacional, ocup previamente el cargo de director general de LKS Consultores Galicia, empresa del Grupo Mondragn. Su trayectoria empresarial en Blusens ha recibido numerosas menciones, destacando el Premio Nacional Joven Empresario otorgado por la AJE y el Premio Empresario Emergente de la consultora Ernst&Young, entre otros reconocimientos empresariales y sociales. Orador dinmico y de amplia experiencia, ha impartido cientos de conferencias en diversos foros de todo tipo, y cuenta con numerosas publicaciones sobre management y otras materias. Asimismo, Blusens ha sido estudiada como caso de xito empresarial en importantes escuelas de negocio como el Instituto de Empresa y organismos como el ICEX. Actualmente nos movemos en un entorno complejo, cada vez con menos barreras donde la innovacin y el talento emprendedor son sin duda factores claves de xito. Cmo ser emprendedores en una situacin econmica como la actual? Pues precisamente siendo eso, emprendedores. Es cierto que nos encontramos en un momento de mxima dificultad para la puesta en marcha de negocios, pero soy de los que pienso que cuando hay idea, innovacin y creatividad, las fuentes de financiacin se encuentran. Adems hoy en da fuera de nuestras fronteras ya hay alegra y apetito inversor. No olvidemos que los finales de ciclo negativo son el mejor momento para emprender y ocupar posiciones. En el XIX Foro Anual del Club, nos hablar de su experiencia como cofundador de Blusens. A grandes rasgos, qu pueden aprender las organizaciones de una compaa como la suya? Blusens, desde su nacimiento, ha estado luchando en un mercado tremendamente complicado, el de la electrnica de consumo, dominado por grandes multinacionales. Ya
slo el hecho de poder crear una empresa competitiva, capaz de luchar de t a t con estos gigantes, da a entender que una idea clara y un plan de negocio meditado y enfocado pueden ser garanta de xito. No creemos que debamos dar lecciones, pero desde nuestra experiencia podemos decir que innovacin, atrevimiento, claridad de ideas, organizacin y calidad en todos los procesos son las condiciones mnimas para poder salir adelante en entornos complicados, como lo son casi todos a da de hoy. A la hora de crear una empresa, sobre qu aspectos recomendara al emprendedor prestar especial atencin? Creo esencial prestar atencin a la Planificacin estratgica de su negocio y su correspondiente visin de medio y largo plazo, a la innovacin continua, el despliegue de fluida creatividad interna, al trabajo en equipo, a la generacin y mimo del talento interno, al marketing y por supuesto a la visin global de su negocio y la internacionalizacin. Qu ha supuesto la apuesta por el marketing para su empresa? El marketing creativo e innovador ha sido siempre uno de los pilares de Blusens, ya que desde nuestros comienzos nos hemos caracterizado por el cuidado a la imagen de marca y una apuesta por las acciones de marketing centradas en el mundo de las tendencias, el deporte y la tecnologa aplicable al usuario (redes sociales, Internet, contenidos). De ese modo, hemos creado y posicionado una imagen de empresa slida, innovadora y joven, buscando frmulas para acometer ambiciosas acciones de branding que normalmente estn destinadas a empresas de mucho mayor calado, como ser patrocinadores principales de un equipo en el Mundial de MotoGP o en la ACB. Adicionalmente, concedemos gran importancia a la presencia en Internet y en redes sociales pues incrementan sustancialmente nuestra penetracin de la marca en los mercados consumidores de tecnologa y est en lnea con las tendencias sociales de nuestro pblico objetivo, a la vez que se integra perfectamente en la estrategia de Hogar Conectado sobre la que estamos centrando nuestros esfuerzos de I+D. Blusens es una multinacional espaola, con presencia internacional y oficinas en Santiago de Compostela, Madrid y filiales en Dubai, Mxico, Uruguay y China. Cules han
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sido las claves de esta estrategia global? Qu representan los mercados emergentes? La vocacin de Blusens ha sido siempre global, y desde la consolidacin de la Corporacin y la entrada de Inveravante en el capital como socio minoritario esta vocacin se ha convertido en una realidad. Nuestro crecimiento ha tenido lugar en Espaa, pero la consolidacin de la filial de Dubai y la apertura de Uruguay y Mxico harn que en breve la facturacin proveniente de las filiales sea superior a la de Espaa. Esta diversificacin de mercados nos permite explorar campos como el de la electrnica profesional, en la que somos un referente en Medio Oriente con nuestra lnea de Blusens Networks explotada a travs de la filial de Dubai. Adems la diferente velocidad de los mercados hace que tengamos la posibilidad de trasplantar experiencias que ya hemos tenido en Espaa, como el apagn analgico que ahora tendr lugar en Amrica, lo que nos coloca en una excelente posicin competitiva.
Posee adems una dilatada experiencia como Consejero y Presidente en diversas sociedades de tecnologa de informacin, alimentacin, moda y diseo, biotecnologa e inmobiliaria. Tambin trabaj en Hewlett Packard y el Ente Vasco de la Energa. Juan Toms habla ingls, francs e italiano, ha sido secretario de la fundacin metalingua UNESCO, y ha impartido clases de marketing y e business en la Escuela de Finanzas del BBVA, en la Universidad de Deusto (msters y grado) y la Universidad del Pas Vasco. Es adems un cantante aficionado de pera.
Pedro Sainz de Baranda, consejero delegado de ZARDOYA OTIS Espaa Pedro Sainz de Baranda es director general de Zardoya-Otis desde febrero de 2004 y, desde enero de 2009, es adems consejero delegado y presidente del rea sur de Europa y Mediterrneo de Otis Elevator Company. Sainz de Baranda es ingeniero de Minas por la Universidad de Oviedo, doctor en ingeniera por la Rutgers University (New Jersey, EE.UU.) y obtuvo un master en el Instituto de Tecnologa de Massachussets (EE.UU.). Despus de trabajar en Hunosa, Rutgers University y Allis-Chalmers Iberia, comenz su carrera profesional en United Technologies Corporation (UTC) en 1993 como ingeniero en el Centro de Investigacin de Madrid, donde transcurridos tres aos pas a desempear la funcin de director general del mismo. En 1997 se traslad a Estados Unidos para trabajar como ingeniero principal en el Centro de Ingeniera de Otis, donde tuvo un papel destacado en el desarrollo del ascensor Gen2. Posteriormente, fue nombrado director de nuevas instalaciones en Otis Mxico y desde julio de 2002 ocupaba el cargo de director general de Otis Portugal. En el ao 2000, fue premiado con la mxima distincin de UTC en materia de Ingeniera, la medalla George Mead, por su contribucin al concepto de utilizar cintas planas en el sistema de elevacin Gen2 para sustituir a los tradicionales cables de acero. El Grupo Zardoya Otis es la compaa lder del sector del transporte vertical en Espaa,
Juan Toms Hernani, secretario general de Innovacin Nombrado secretario general de Innovacin del Ministerio de Ciencia e Innovacin el 27 de abril de 2009. Casado y con 3 hijos, es ingeniero industrial por la Escuela Superior de Ingenieros Industriales y de Telecomunicaciones de Bilbao; licenciado en Ciencias Empresariales y Master of Science en Advanced manufacturing por el Cranfield Institute of Technology del Reino Unido. Posee una experiencia de ms de 17 aos en Direccin General de empresas. Ha sido director general del rea internacional de Innobasque y de Eurobulegoa, la agencia vasca de internacionalizacin tecnolgica durante los ltimos 4 aos. Fue Director General del grupo Isabel (Conservas Garavilla), y fundador y consejero delegado de KEON AZERTIA, empresa lder de tecnologas de informacin en gestin documental y otros campos. Ambas etapas marcaron una presencia en la Direccin General de Empresas en el grupo industrial del BBVA durante 11 aos. Anteriormente fue Director Tcnico de Robotiker.
con un parque de mantenimiento de ms de 200.000 ascensores, escaleras mecnicas y andenes mviles. La compaa cuenta con una plantilla de 4.780 trabajadores y dispone de fbricas en Madrid, San Sebastin y un centro de modernizaciones en Mungua (Vizcaya). Cuenta tambin con 52 delegaciones y ms 170 puntos de asistencia, as como un centro de Ingeniera en Madrid, de los seis que Otis Elevator Co. tiene en todo el mundo. Otis Elevator Company forma parte del grupo norteamericano United Technologies Corporation (UTC) y es el mayor fabricante mundial y de mantenimiento de aparatos de transporte vertical de pasajeros, incluyendo ascensores, escaleras mecnicas y andenes mviles. Con sede en Farmington, Connecticut (EE.UU.), Otis emplea a ms de 60.000 personas, opera en ms de 200 pases y se ocupa del mantenimiento de ms de 1.350.000 ascensores y escaleras mecnicas en todo el mundo.
fuera de Espaa, tanto en espaol como en ingls. Es autor del libro Consumering, Cambiar o seguir sufriendo, Ud. elige, Esic, 2009, prologado por Philip Kotler. (3 edicin); co autor de los libros Hoy es Marketing 2007, 2008, 2009; colaborador habitual en diferentes peridicos econmicos y conferenciante en diferentes foros y organizaciones.
Javier Rovira, profesor de ESIC Javier Rovira Ruiz cuenta con una dilatada trayectoria profesional, enfocada hacia tres vertientes diferentes y al mismo tiempo complementarias: la empresarial, la de consultora y la de formacin. En el mbito empresarial, ha asumido puestos de alta direccin en compaas como Franco Espaola Martima, Procter & Gamble, Compaa de Bebidas Pepsico, Gonzlez Byass y Silos de Agua Agua Warehouse, S.L. Desde 1997 y en la actualidad es socio director de Know How Consumering, cuya actividad es la realizacin de proyectos de consultora y formacin para empresas lderes en sus sectores. Dentro de esta actividad y como directivo externo, ha realizado proyectos para Laboratorios Bab como Director, Fashion World Design como consejero delegado, Sabelma, S.A. como consejero delegado, Neck & Neck, S.A. como director general y Proyecto Cities como advisor del International Advisory Council. En su faceta como profesor de Postgrado y formador in company, cuenta con ms de 10.000 horas de experiencia lectiva dentro y
Inmaculada Rodrguez-Piero Fernndez, secretaria general de Infraestructuras Inmaculada Rodrguez-Piero Fernndez es secretaria general de Infraestructuras del Ministerio de Fomento. Licenciada con sobresaliente en Ciencias Econmicas y Empresariales, especialidad de Teora Econmica, por la Universidad Complutense de Madrid, master en Teora Econmica por la Universidad de Minnessota (EEUU), master de Economa Aplicada por la Universidad de Grenoble y funcionaria del Cuerpo Superior de la Administracin General de la Generalitat Valenciana, es en la actualidad delegada del Gobierno en las Sociedades Concesionarias de Autopistas Nacionales de Peaje, presidenta de la Sociedad Estatal de Infraestructuras del Transporte Terrestre, S.A., y secretaria Federal del PSOE de Vivienda, Infraestructuras y Ordenacin del Territorio. Autora de numerosos artculos, ha sido adems directora general de Rgimen Econmico, consejera de Bancaja y de la CAM, secretaria Federal de Poltica Econmica y Empleo de la Comisin Ejecutiva Federal del PSOE, y portavoz de Economa del GPS del Congreso de los Diputados desde el inicio de la legislatura actual hasta el 20 de abril de 2009 l
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Opinin de expertos
Organizaciones coherentes:
del lucro a la generacin de riqueza

zen que, joven present en sabio maestro de artes Dice unseantiguo cuentocasa de unhace mucho tiempo, un marciales: - Maestro, me gustara aprender el arte de la espada, cunto tiempo necesitar?- le pregunt. - Diez aos. - Pero eso es demasiado! No tendr tiempo - replic el preocupado discpulo. - Entonces, veinte aos. - Pero eso es mucho tiempo! - volvi a replicar todava ms angustiado. - Entonces sern treinta aos - concluy. El sabio maestro de este viejo cuento era muy consciente de que cuanto ms impaciente se mostrara su joven discpulo respecto al arte de la espada, ms difcil le iba a resultar dominarlo. Curiosa paradoja y muy similar a un fenmeno que en la actualidad estamos viviendo. Queremos dejar atrs la crisis econmica, pero es precisamente la ansiedad la que, como al joven discpulo con el arte de la espada, muchas veces nos puede impedir tomar el rumbo ms eficiente. La actual situacin ha puesto de manifiesto que estamos viviendo una crisis de valores, que ya nadie discute; adems de evidenciar algunas de las inevitables tendencias del mercado global. La publicacin de las cifras de las ayudas gubernamentales que se otorgaron a los bancos en Estados Unidos, y su comparacin con la cifra que Naciones Unidas haba reclamado sin xito para acabar con el hambre en el mundo, fue mostrada como un flagrante ejemplo de la crisis de valores. Segn los expertos, el parche era necesario e inevitable, ya que de lo contrario el sistema financiero se podra haber colapsado y, por ende, haber arrasado con parte del sistema econmico, especialmente con aquellas empresas que por su dinmica son ms dependientes del crdito. Hemos visto cmo en la Vieja Europa, las economas de Grecia e Irlanda han tenido que ser salvadas in extremis o cmo se han activado billonarios planes de estmulo en los gobiernos de Occidente para incentivar el crecimiento del PIB de sus economas. Al final, como dijo el prncipe Fabrizio di Salina en la novela de Tomasi di Lampedusa, El Gatopardo: Todo ha de cambiar para que nada cambie. No obstante, estas noticias a nivel macroeconmico ya estn teniendo un impacto en los consumidores, segn constatan destacados economistas. Mientras millones de empleados estn siendo despedidos, va emergiendo una mayora silenciosa que empieza a demandar y consumir un nuevo tipo de productos y servicios. En el actual contexto econmico, muchas empresas estn perdiendo cuota de mercado o agonizando para mantener la que ya tenan, pero las organizaciones que proveen productos ms sostenibles y ticos, en medio de la crisis valores, no paran de crecer ao tras ao. Ahora bien, qu indicios existen de que esta nueva economa sostenible es una realidad a tener en cuenta? Segn el estudio Green Brands Survey 2009, elaborado por Cohn & Wolfe en colaboracin con WPP, el 77% de los encuestados afirma que la poltica ecolgica y sostenible es algo bastante o muy importante a la hora de eligir un producto o servicio. Otros datos del sector apuntan a que el consumo medio per cpita de productos ecolgicos en Espaa es de 7 euros al ao, mientras que en los pases del entorno, como Italia, asciende a 40 euros, o en Austria, a 140. En Espaa, a pesar de estar an lejos de los promedios europeos, la industria de consumo sostenible tambin est aumentando. Las ventas de Veritas crecen a una media del 20% anual y slo en el primer semestre de 2010 facturaron 9,6 millones de euros, consolidndose como lderes del mercado. Las tiendas Marsan crecen a otro 20% anual, siendo ya ms de 100 los establecimientos repartidos por todo el territorio nacional. Natursoy, otro importante fabricante de alimentos ecolgicos, ha duplicado sus ventas en los ltimos aos, alcanzado los 14 millones de euros. Para verificar estos datos, no hace falta ms que darse una vuelta por las tiendas Veritas o Marsan, cada vez ms visibles en diferentes
En Espaa, a pesar de estar an lejos de los promedios europeos, la industria de consumo sostenible tambin est aumentando
Vctor Gay Zaragoza Socio de KOERENTIA y autor de Filosofa Rebelde (Kairs) y 50 libros que cambiarn tu vida (Alienta).
lugares de la ciudad y ms llenas de consumidores. En el sector financiero, Triodos Bank, banco tico que garantiza que tus ahorros slo financien proyectos con alto valor social, cultural y medioambiental, recibi en el 2009 el premio Financial Times al Banco Sostenible del ao 2009; y tras un crecimiento espectacular en los ltimos aos, cuenta ya con ms de 225.000 clientes, habiendo alcanzando los 4.200 millones de euros de patrimonio. En paralelo, tambin estn consolidndose las comunidades de autogestin financiera (CAF), grupos de gente que se prestan dinero entre ellos, especialmente en sectores vulnerables, y que funcionan como una alternativa viable a los bancos tradicionales pero que, a diferencia de stos, revierten los intereses de dichas operaciones y se administran directamente en las comunidades de participantes. En el sector educativo, la direccin por valores y el management consciente se han introducido en prcticamente todas las escuelas de negocios como la Universidad de Barcelona, ESADE, IESE, EADA o la Euromed, escuela de management de Marseille. Son muy pocas las universidades y escuelas de negocio donde ya no se integran el desarrollo de personas y los valores en sus programas acadmicos y educativos. Es decir, segn la matriz de crecimiento de Boston Consulting Group (BCG), las organizaciones sostenibles se encuentran en una posicin de estrellas, con un gran crecimiento de su mercado y la mayora con una creciente participacin en el mismo. Si estudiamos ms detenidamente, las organizaciones implicadas en la economa sostenible, podemos observar que tienen caractersticas comunes:
l Cuidan el desarrollo de las personas y los valores corporativos. l Priman la cooperacin en detrimento de la competencia. l Impera un clima de confianza entre proveedores, trabajadores y clientes. l Tienen una estrategia sostenible que se fundamenta en la abundancia. l La gestin integra los tangibles y los intangibles. l Son respetuosas con el medio ambiente.
Adems de las mencionadas, organizaciones de distintos sectores como Biocop, Assistncia Sanitaria, MRW, Entel o NTT Europe Online son un ejemplo. Esta avanzadilla de empresas coherentes con sus valores son pioneras. Han dejado de centrarse exclusivamente en el lucro y estn generando una riqueza real para la sociedad y el mundo, pudiendo, en muchos casos, prescindir de los departamentos de Responsabilidad Social Corporativa. El mismo ADN de este tipo de corporacin es responsable socialmente. Sus actividades ya no hacen que slo aumente la cuenta de resultados, sino que tambin contribuyen al bien comn, alineando sus acciones con sus valores y dando pie a que, de forma natural, surja este valor de valores: la coherencia. Las organizaciones sostenibles son organizaciones coherentes. A travs de un proceso de Aprendizaje Organizacional, cada vez ms empresas se suman a la sostenibilidad y se adaptan a esta nueva realidad socio-econmica de economa emergente, empezando el cambio por la mejora de las relaciones con su primer cliente: sus propios empleados. Desarrollar la proactividad, la motivacin, el compromiso de los colaboradores, fomentar las relaciones basadas en la cooperacin y en el bien comn, e incentivar una cultura organizacional basada en los valores y que genere riqueza para la sociedad, son algunos de los ejes de estos procesos de Aprendizaje Organizacional, orientados hacia la eficiencia y la sostenibilidad. Como el discpulo del maestro de las artes marciales del viejo cuento zen, cuanto antes nos apliquemos, antes lograremos posicionarnos en la nueva economa emergente n
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Grupo CLH, cerca de la sociedad
n los ltimos aos el Grupo CLH ha potenciado su poltica de responsabilidad social corporativa mediante iniciativas de diferente naturaleza: desde la organizacin de una exposicin itinerante, que ha recorrido varios municipios de Espaa para dar a conocer la actividad de la compaa, hasta el apoyo a diferentes ONGs en proyectos de accin social, o la colaboracin con diversas instituciones culturales para fomentar la investigacin y la formacin de jvenes estudiantes. El Grupo CLH est desarrollando diferentes proyectos, dentro de su poltica de responsabilidad social corporativa, relacionados con el medio ambiente, la cultura, la educacin y la accin social. Uno de los ms destacados es el Plan de Relaciones con las Comunidades Locales, que se puso en marcha para acercar la compaa a sus principales grupos de inters, entre los que se incluyen las Comunidades Autnomas, los Ayuntamientos, las Asociaciones de Vecinos o los medios de comunicacin. Una de las principales acciones realizadas dentro de este plan ha sido la exposicin itinerante CLH, movemos la energa, que se organiz durante los pasados meses de diciembre, enero y febrero con la finalidad de que los ciudadanos conocieran mejor la actividad logstica del Grupo y comprendieran de forma sencilla cmo llegan los combustibles a sus coches y a sus hogares. Muchos de los asistentes estaban acostumbrados a ver los depsitos de almacenamiento en
las afueras de su municipio, conocan el nombre de la compaa y tambin identificaban su logotipo. Sin embargo, pese a que en ocasiones CLH llevaba ms de 50 aos en su localidad, gran parte de los vecinos no saba con detalle cul era la actividad principal del Grupo y desconoca algunas caractersticas bsicas del transporte y almacenamiento de productos petrolferos. A lo largo de tres meses, la muestra recibi un total de 9.000 visitas y recorri 27 municipios de las comunidades de Castilla y Len, Extremadura, Andaluca, Castilla La Mancha, Madrid, Murcia y Aragn, en los que CLH cuenta con infraestructuras. Entre las personas que ms se interesaron, figuran los 3.300 alumnos de enseanza primaria y ms de 1.000 estudiantes de instituto que visitaron la exposicin. Adems, tambin acudieron a conocer de cerca la actividad un gran nmero de autoridades, como alcaldes, concejales y representantes de otros organismos autonmicos y estatales. La muestra se instal en un autobs de ltima generacin especialmente acondicionado, en el que los visitantes encontraron paneles informativos, pantallas tctiles, folletos explicativos y una sala de conferencias, en la que una educadora explic la actividad de la compaa y resolvi las preguntas y dudas de los asistentes. Para los ms pequeos tambin se reparti un cmic en el que a travs de las preguntas de una nia se explica la actividad de la compaa y su funcin en la comunidad.
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GRUPO CLH, CERCA DE LA SOCIEDAD
Comprometidos con la sociedad

El Grupo CLH ofrece su apoyo a las personas de la compaa que aprovechan su tiempo libre en iniciativas en beneficio de la comunidad, a travs del plan de accin social Movemos nuestra energa ms solidaria cualquier persona de la compaa que colabore con una asociacin u organizacin no gubernamental puede presentar algn proyecto de accin social o voluntariado y contar con la participacin de CLH. Dentro de las ltimas acciones desarrolladas, destaca el apoyo prestado a dos proyectos de ayuda y reconstruccin en Hait, tras el terremoto que el ao pasado devast parte del pas. Uno de ellos se realiz en colaboracin con Solidaridad Internacional y permiti enviar a la zona artculos de primera necesidad para mitigar los efectos del sesmo, como productos potabilizadores de agua, bidones de gasolina, material sanitario y terminales satlite para garantizar las comunicaciones.
capacidades motrices y sensoriales a travs de la interaccin con instrumentos musicales. Tambin se ha prestado ayuda a Critas Santa Teresa, para realizar un campamento de verano dirigido a jvenes sin recursos, y se ha dado apoyo a la Asociacin de Fibromialgia de Torrejn de Ardoz en la celebracin de unas jornadas de convivencia para ensear tcnicas de relajacin a personas que padecen esta enfermedad.
Apoyo a la educacin y la cultura

El Grupo CLH es una de las empresas participantes en el programa Recruiting Erasmus, proyecto apoyado por el Ministerio de Ciencia e Innovacin que facilita la incorporacin al mundo profesional de universitarios que han cursado estudios fuera de Espaa, ya sea por medio de la beca Erasmus o de otro programa similar de carcter internacional. Gracias a esta iniciativa, jvenes titulados realizan cada ao prcticas en diferentes centros del Grupo, lo que les da la oportunidad de mejorar su formacin y gozar de experiencia en el mercado laboral.
En el otro proyecto, la compaa prest su ayuda a Aldeas infantiles SOS en la reconstruccin de la aldea que esta ONG tena en Hait, con el objetivo de garantizar que los 125 nios que vivan en ella y los casi 300 que desde el terremoto tienen en cuidado temporal dispusieran de todo lo necesario para su formacin y desarrollo. Adems, CLH ha participado en las dos ltimas ediciones del torneo solidario de ftbol organizado por la ONG Accin contra el hambre, cuya recaudacin, que se obtiene a travs de las cuotas de inscripcin de las empresas participantes, se destina ntegramente a proyectos de nutricin infantil en los ms de 40 pases en los que trabaja esta organizacin. Los ltimos proyectos puestos en marcha incluyen otras iniciativas, como la colaboracin llevada a cabo con la Fundacin Caco para organizar sesiones de musicoterapia, que han permitido a ms de 30 nios enfermos de cncer trabajar sus
En el terreno de la cultura, la compaa ha continuado, en colaboracin con la Comisin Nacional de la Energa, con la recuperacin del Archivo Histrico de Hidrocarburos, que est permitiendo recopilar y ordenar toda la documentacin conservada por CLH durante los ltimos 80 aos. Adems, CLH ha firmado nuevos convenios de colaboracin con varias asociaciones culturales, como la Fundacin San Milln de la Cogolla, entidad que trabaja para favorecer la proteccin ambiental de esta localidad y, en especial, de los Monasterios de Suso y Yuso, declarados Patrimonio de la Humanidad. La organizacin tambin tiene entre sus objetivos fomentar el desarrollo social, econmico y turstico de la zona, investigar los orgenes de la lengua castellana y utilizar las nuevas tecnologas para difundirla en el mundo. La compaa mantiene otro acuerdo con la Fundacin Albniz para colaborar en la formacin de jvenes promesas de la msica. Mediante este
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GRUPO CLH, CERCA DE LA SOCIEDAD
convenio, la compaa concede cada ao una beca de estudios en la Escuela Superior de Msica Reina Sofa, con el objetivo de que los alumnos puedan perfeccionar su tcnica. CLH tambin se ha incorporado al patronato del Instituto de Investigacin en Energa de Catalua (IREC), centro de referencia en investigacin sobre eficiencia energtica y energas renovables, con el que la compaa colabora aportando su experiencia en la gestin de biocombustibles.
lograrn reducir 21.700 toneladas de emisiones de CO2. El Grupo CLH ha seguido trabajando para adaptar su red logstica y operativa a los biocombustibles y ha puesto en servicio 9 instalaciones de almacenamiento en las que es posible distribuir mezclas de gasolina con bioetanol. Estos centros se suman a las 13 plantas que ya estaban preparadas para el transporte y almacenamiento de biodisel. Con estas actuaciones, la compaa colabora en el desarrollo de las energas renovables. La compaa ha continuado desarrollando CLH Recicla, una campaa que tiene como objetivo fomentar el reciclaje de los materiales y residuos generados en los diferentes centros de trabajo. Para lograrlo, se han instalado contenedores para papel, plstico, pilas y otros materiales, y se ha editado en formato digital un resumen de la Gua de buenas prcticas en CLH, con sencillos consejos para animar a las personas del Grupo a colaborar en el ahorro de los recursos naturales.
Una compaa sostenible

Uno de los principales retos del Grupo CLH es prestar un servicio eficiente a la sociedad con el mximo respeto por el medio ambiente y la naturaleza. La compaa dispone de un Sistema de Gestin Medioambiental, que le ha permitido incrementar la sostenibilidad de sus actividades, y ha renovado recientemente la certificacin ISO 14001 para todas sus instalaciones, tras superar varias auditoras que AENOR realiz en diferentes centros.
Adems, con el objetivo de rebajar su consumo de energa, ha puesto en marcha un plan de ahorro y eficiencia energtica que prev unas inversiones aproximadas de 39 millones de euros. Este plan incluye un amplio conjunto de medidas, entre las que destaca la construccin de una nueva tubera que permitir atender las necesidades de combustible del aeropuerto de Barajas desde la instalacin de almacenamiento de Torrejn de Ardoz (Madrid). Adems, se estn instalando bombas y motores ms eficientes en los oleoductos y se van a renovar las luminarias de las instalaciones. Segn las previsiones, todas estas iniciativas conseguirn rebajar el consumo de energa de la compaa en torno a un 13 por ciento y
Otro proyecto destacado ha sido la plantacin de rboles organizada el pasado mes de noviembre en colaboracin con Plantemos para el planeta, el programa de Naciones Unidas para el medio ambiente. Gracias a esta iniciativa, un grupo de personas de CLH, acompaados de familiares y amigos, consiguieron reforestar con 300 rboles el parque de Los Cerros de Alcal de Henares, en Madrid. Adems, CLH Aviacin obtuvo el ao pasado dos reconocimientos medioambientales: el premio Grand Slam, otorgado por el operador areo Delta Airlines a la sostenibilidad de sus actividades, y el tercer premio en el II Concurso Ambiental de Empresas organizado por Madrid-Barajas entre las 90 organizaciones que operan en el aeropuerto l
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El valor de la formacin para el cambio estratgico en las organizaciones no lucrativas
egn los datos del Anuario1 del Tercer Sector de Accin Social (TSAS) en Espaa hay casi 29.000 organizaciones de accin social que dan empleo a unas 530.000 personas y cuentan con una cifra cercana al milln de voluntarios. Los gastos de estas entidades representan en torno a un 1,7% del PIB (2008) lo que pone de manifiesto su rol en la economa espaola, tanto en trminos de empleo como de capital y, especialmente, su papel como agente primordial en la cohesin social y el desarrollo del estado del bienestar del pas. El TSAS, principalmente asociaciones, fundaciones y federaciones que realizan accin social en Espaa, ha pasado por un momento de fuerte crecimiento y transformacin en la ltima dcada. De hecho, casi la mitad de las organizaciones no lucrativas (ONL) se han constituido a partir de 1996. Este crecimiento ha estado ligado al desarrollo de los servicios sociales y de proximidad en Espaa y ha supuesto un avance importante en la profesionalizacin y la mejora de los sistemas de gestin de muchas ONL. Este panorama no es homogneo, ya que cerca de la mitad de las entidades no supera los 150.000 euros de ingresos anuales y tiene
menos de 10 empleados, es decir, un pequeo nmero de organizaciones aglutina una buena parte de los recursos humanos y econmicos. Parte del sector no lucrativo se ha convertido hoy da en un importante agente prestador de servicios sociales al mismo tiempo que trata de mantener el equilibrio con su papel como actor poltico. Hay que tener en cuenta que muchas organizaciones nacieron con el fin de promocionar derechos individuales y colectivos. Esta orientacin a la prestacin de servicios conduce a muchas entidades a competir con la iniciativa privada, que lleva tiempo tomando posiciones en la oferta de servicios sociales. Por otra parte, la Administracin ha incrementado los niveles de control sobre sus contrataciones y justificacin de subvenciones, exigiendo un mayor nivel de transparencia y calidad en la gestin a las ONL. Las organizaciones no lucrativas desempean diferentes lneas de actividad, muchas de ellas con intereses contrapuestos. El debate sobre cmo compaginar la dualidad entre la prestacin de servicios y la reivindicacin de intereses est abierto. Este pluralismo de funciones2 ofrece al sector un dinamismo y dialctica que lo enrique-
EL VALOR DE LA FORMACIN PARA EL CAMBIO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
ce y convierte en un agente con mucho potencial de cambio y transformacin. La articulacin interna del propio sector y la necesaria colaboracin entre el sector lucrativo, no lucrativo y pblico, define un interesante campo de juego que en Espaa no tiene todava un modelo de relacin definido. Es precisamente en este punto donde an hay mucho camino por recorrer y donde se abren oportunidades para el cambio y el desarrollo de un marco diferente al de los ltimos aos. Las ONL deben dejar de mirar con recelo a las empresas y de dirigirse a ellas principalmente desde la perspectiva de la captacin de recursos. Ambos tipos de organizaciones se necesitan y deberan ser capaces de establecer relaciones estables y alianzas estratgicas en un marco de confianza. Muchas empresas socialmente responsables desarrollan actividades filantrpicas o de accin social e incluso empiezan a incorporar programas especficos (sociales, medioambientales, etc.) en sus estrategias de negocio. Al mismo tiempo, muchas ONL estn generando nuevos modelos organizativos ms cercanos a lo que podra denominarse empresa social. La actual situacin de crisis incide directamente en este escenario que se acaba de dibujar. El sector no lucrativo se est viendo duramente afectado, teniendo que afrontar un fuerte incremento de las necesidades sociales y de la presin asistencial junto a una drstica reduccin de ingresos3. En 2009 se pregunt a las entidades que identificaran los principales retos que habra que abordar en el futuro. Las respuestas concluyeron los siguientes: El planteamiento estratgico, la adaptacin al cambio, el hacer frente a nuevas demandas sociales y la competencia con el sector lucrativo. l La financiacin, diversificacin econmica y el mantenimiento de los servicios. l La formacin, la adaptacin de los perfiles formativos a la nueva situacin y las cuestiones de recursos humanos.
l
nes de la Fundacin Tripartita, probablemente por desconocimiento. Est preparada tu organizacin para afrontar la crisis? Analizando lo sucedido en los ltimos aos cabe preguntarse si nuestras organizaciones, lucrativas o no, necesitan otro tipo de lderes, otra forma de gestionar el conocimiento y desarrollar el talento de liderazgo suficiente para la gestin del cambio. La crisis puede ser entendida como una oportunidad para el cambio y el avance hacia un nuevo modelo. Los rganos de gobierno de las ONL han permanecido estables en su tamao, aunque una parte destacable de las mismas (25%) se ha caracterizado por los cambios y el dinamismo en sus cpulas. Este dinamismo estara directamente relacionado con los procesos de reestructuracin y diversificacin de las actividades que afronta parte del sector que acabamos de comentar. La necesidad de nuevos enfoques, la mejora en la gestin y una mayor profesionalizacin estn relacionados con la incorporacin de nuevos perfiles y la renovacin de las lites directivas, lites que en muchos casos venan liderando el proyecto desde su constitucin.
Los resultados son interesantes y ponen de manifiesto un cambio de orientacin al colocar en primer lugar las cuestiones estratgicas y el valor de la formacin. La formacin es una herramienta clave para apoyar estos procesos de cambio estratgico y organizativo y las demandas de las entidades son la mejor forma de tomar el pulso a esta realidad. El estudio del citado Anuario sobre el aspecto de la formacin pone de manifiesto que casi el 90% de las entidades han realizado acciones formativas en los ltimos tres aos. Las organizaciones consideran que en torno al 70% de su personal cuenta con una preparacin adecuada para el trabajo que desempea. Sin embargo, tan solo el 42% dispone de una partida presupuestaria especfica para dicho concepto y destaca que un 60% de las entidades no solicitan las bonificacio-
Los nuevos cuadros que van accediendo a la direccin de las ONL se encuentran con organizaciones que gestionan presupuestos importantes, dan empleo a muchas personas y prestan servicios sociales que son clave para luchar contra la exclusin social. Organizaciones que tambin han de dar respuesta a sus asociados, financiadores, usuarios de servicios, medios de comunicacin, etc. Se encuentran con culturas organizativas muy diversas y en proceso de cambio. Muchas ONL estn liderando procesos de innovacin muy interesantes, apostando por el necesario acercamiento a las organizaciones lucrativas, la transparencia, la calidad y la eficacia en la gestin. Cursos de entrenamiento en habilidades directivas, herramientas web 2.0, captacin de fondos, innovacin social, RSE, ciberactivismo, planificamar11 } 63
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EL VALOR DE LA FORMACIN PARA EL CAMBIO ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
cin estratgica... son algunos de los cursos demandados en los ltimos meses4, tanto en la formacin en abierto como en programas incompany. Hace pocos aos estbamos hablando casi nicamente de gestin de proyectos, fiscalidad, plan contable, voluntariado, ley de asociacin... algo se est moviendo. Da a da estamos viendo cmo las entidades pasan de un enfoque ms reactivo a otro ms estratgico y cmo crece el inters por la formacin entre los directivos de ONL. De la necesidad de conocimientos tcnicos necesarios para llevar a cabo la intervencin social o la gestin de las organizaciones, estamos pasando al entrenamiento en las competencias deseables en sus tcnicos, directivos y personal voluntario, para gestionar el cambio. Cambio de cultura o cultura del cambio? La cultura organizativa es uno de los elementos clave en el cambio organizativo y estratgico. Dada la situacin actual considero ms oportuno hablar de una cultura del cambio que permita gestionar la crisis, la actual y las que pudieran venir. Muchas ONL han realizado procesos de diagnstico5 en los que han podido identificar qu elementos son necesarios transformar, qu resistencias o elementos facilitadores se van a encontrar y qu tipo de liderazgo necesitan. Una direccin con liderazgo es imprescindible para iniciar un proceso de mejora o cambio, junto a una visin estratgica que nos permita saber hacia dnde se encamina la organizacin. Las medidas y lneas de accin que se deben articular y poner en marcha dependern fundamentalmente del diagnstico (medidas estructurales, acciones de comunicacin, formacin, etc.), pero no cabe duda de que una herramienta adecuada y potente es la formacin. El resultado ms evidente de una actividad formativa es la mejora de las competencias, habilidades y herramientas para un mejor desempeo profesional. La formacin permite el desarrollo y crecimiento de las personas y organizaciones, especialmente si partimos de un enfoque por competencias. La formacin nos puede ayudar a definir estrategias para el cambio y la mejora, como por ejemplo: Entrenar en habilidades directivas y liderazgo Sensibilizar sobre la necesidad de cambio l Realizar un anlisis dirigido de necesidades l Formar en procesos, sistemas de gestin, calidad l Realizar simulaciones, resolucin de conflictos
l l
Sin embargo, no conviene olvidar que el valor de la formacin en el cambio organizativo o estratgico es limitado. Es frecuente escuchar a directivos que te demandan un plan formativo ambicioso, con la expectativa de atajar todos los problemas de su organizacin. La formacin puede acompaar procesos de cambio pero no debe convertirse en sustituto de medidas o decisiones que los directivos deberan liderar. Tampoco es muy adecuado hacer de la formacin una herramienta para manejar el clima laboral ante desajustes o conflictos de otro tipo. En esos casos la formacin ser un fracaso anunciado. La falta de encuadre y ajuste de un plan formativo en un proceso de cambio, probablemente convertir el curso en un espacio de amplificacin de las dificultades, inseguridades y angustia que la situacin de incertidumbre est generando en las personas implicadas.
La formacin para el cambio, como toda formacin, debera ir encuadrada en un conjunto de medidas bajo un mismo enfoque estratgico, contando con el liderazgo de la direccin y con las aportaciones de todas las personas implicadas en el proceso. La direccin debe ser capaz, con la ayuda de los expertos en formacin, de conjugar las necesidades de las personas y la organizacin, sin olvidar los procesos y sistemas de gestin, facilitando herramientas para el cambio a directivos, tcnicos y voluntarios l 1 Anuario del Tercer Sector de Accin Social en Espaa 2010, Fundacin Luis Vives. 2 Cuaderno de debate 4. Los equilibrios del Tercer Sector. Fundacin Luis Vives. 3 Cuaderno de debate 6. Los retos del Tercer Sector ante la crisis. Fundacin Luis Vives 4 Escuela Fundacin Luis Vives. 5 Servicio de Asistencia Tcnica de la Fundacin Luis Vives.
En la actualidad contamos con potentes metodologas formativas con apoyo de las TIC (elearning) como el Blended Learning o formacin mixta (combinando presencial y online) que abren nuevas posibilidades con mayor alcance a menor coste.
Luis Carlos Perea Responsable de Formacin Fundacin Luis Vives

www.fundacionluisvives.org/servicios/formacion/
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LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

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n79 marzo 2011

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