UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR INSTITUO DE TECNOLOGIA FACULDADE DE ENGENHARIA DE ALMENTOS ADMINISTRAO GERENCIAL PROFESSORA: ANGELA KOBAYASHI

PROCESSO DE REENGENHARIA

CRISLIANE CAMARGO - 08091001801

BELM PA 2013

1-INTRODUO As profundas mudanas que esto ocorrendo em todas as dimenses do mundo contemporneo exigem que as empresas estejam adaptadas para que possam sobreviver. Para dar base discusso das estratgias disponveis para essa adaptao, preparamos este resumo sobre a reengenharia. de importncia fundamental que os alunos da disciplina de administrao gerencial conheam esse assunto, para que possam se posicionar a seu respeito com relao ao cotidiano empresarial. A bibliografia bsica sobre o assunto ainda o livro de Hammer (1993). Os autores mostram que as empresas em geral no esto preparadas para o futuro e oferece a reengenharia corno um caminho possvel para a reformulao necessria. Mais do que isso, eles demonstram que as bases conceituais das nossas empresas esto equivocadas e precisam ser revistas se for para se obter resultados convincentes. urna leitura que chega a provocar medo em alguns e descrdito em outros pela radicalidade das mudanas que sugere e por no mostrar corno realiz-las. Certamente muitas outras fontes devero ser exploradas, antes que urna equipe possa pretender realizar um processo de reengenharia para valer. Da maneira corno tem sido formalmente apresentada, a reengenharia a reconcepo fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para se obtiver ganhos dramticos nos indicadores de desempenho da empresa: custo, qualidade, servio e resultados.? O prprio sintetizador da ideia salienta que a reengenharia no tem nada a ver com aperfeioar as atividades ou consertar os defeitos das empresas. Outros autores apresentam suas prprias definies apenas superficialmente diferentes desta. A reengenharia se baseia na ideia fundamental de processo, que urna coleo de atividades sequenciais que torna um ou mais tipo de insumos e cria um produto que tem valor para seus clientes. A ideia de processo familiar para quem trabalha com manufatura, mas no to natural para as pessoas das demais reas da empresa. A viso de processos no se limita ao processo de fabricao industrial e a reengenharia no se restringe manufatura. Ao contrrio, ela procura identificar os processos que so tpicos na realizao do trabalho em todas as reas da empresa. Introduz o interesse pela

importncia do processo para o seu cliente, levando adiante o conceito de valor agregado (JOHANSSON, 1993). A busca incessante de maneiras de aperfeioar a gesto das empresas e de melhorar seu desempenho tem levado ao desenvolvimento de inmeras abordagens que esto em uso nas empresas. Se perguntarmos o que h de novo sobre modernizao da gesto das empresas, vamos ouvir que reengenharia apenas outro nome para assuntos to diferentes como oramento base-zero, O&M radical, TQM, programa de produtividade administrativa, processos de racionalizao administrativa, reviso de normas e procedimentos, cortes de custos e o que mais as pessoas lembrarem. Existem at mesmo alguns artigos e livros que procuram esclarecer que esses conceitos so todos muito semelhantes, o que claramente inaceitvel. Na verdade, a reengenharia no nenhuma dessas coisas e o nico ponto de contato a grande noo de aperfeioamento de desempenho da empresa, j que mesmo em termos de objetivos especficos, ela se diferencia dessas outras tcnicas administrativas (HAMMER, 1993). A reengenharia novidade na radicalidade da sua proposta, na busca do essencial, na orientao para a definio do negcio e na abordagem iop-doum. nica na integrao desses pontos inovadores na busca do melhor desempenho da empresa. A reengenharia comeou com a preocupao de quebrar as regras antigas que definiam como funcionavam os processos nas empresas. Todas as empresas operam com base em muitas regras no escritas, muitas das quais envolvem premissas no obrigatoriamente vlidas. Apressar esses processos atravs da automao no melhora as suas falhas estruturais. O prprio Hammer (1993), diz que as ideias da reengenharia so bvias, mas que ningum as adotava para valer." A reengenharia, como abordagem bsica para a reformulao de empresas, integra ideias inovadoras de alto potencial: grupos de alto desempenho, abordagem por processos empresariais, custeio baseado nas atividades (ABC), integrao de tarefas por meio de tecnologia etc. Ela cria o ambiente propcio para o aproveitamento da experincia adquirida, sem as amarras dos procedimentos anteriores. Ela tem pontos de contato com muitas outras abordagens, especialmente os programas integrados de qualidade." Pode ser realizada ao mesmo tempo em que esforos de TQC ekazen so implantados em reas diferentes da empresa. Alm disso, o processo que passou por uma reengenharia pode e deve ser calibrado e ajustado permanentemente por meio de tcnicas de aperfeioamento contnuo.

A reengenharia tem uma profunda integrao, que chega a ser interdependncia, com a tecnologia de informao -TI. a TI que viabiliza, no apenas a anlise e a simulao de novas maneiras de realizar as operaes empresariais, mas, principalmente, a execuo dessas novas maneiras de realizar o trabalho nas empresas. A reengenharia uma abordagem tipicamente top-doum. Alis, a sua proposta de rediscutir a organizao a partir da definio do negcio e da justificativa dos investimentos dificilmente poderia comear em qualquer outro lugar da organizao que no fosse o nvel decisrio mais alto. A relao da reengenharia com a estratgia da empresa clara, embora muitas vezes esquecida na prtica. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia, pode dizer quais operaes so importantes (HAMMER, 1993). O escopo do processo de reengenharia pode ser definido em termos de duas dimenses: a abrangncia e a profundidade. A abrangncia definida em termos de amplitude horizontal com relao estrutura da empresa, Pode ir de uma nica funo organizacional at abranger toda uma unidade de negcios. A profundidade se refere ao grau de intensidade das alteraes nos seis principais elementos organizacionais: papis e responsabilidades; mensurao de resultados e incentivos; estrutura organizacional; tecnologia de informao; valores compartilhados e habilidades. Essa mesma definio de escopo pode ajudar a compreender a distino entre as diversas abordagens existentes para o aperfeioamento do desempenho da organizao(HAMMER, 1993). Outra distino que deve ser feita aquela entre reengenharia de negcios e reengenharia de processos. Embora ambas se proponham a trazer ganhos dramticos e reformulaes radicais, a reengenharia de negcios comea pela discusso da prpria definio do negcio da empresa. A reengenharia de processos, por sua vez, subordina sua anlise estratgia vigente da empresa e, de certa maneira, comea sua interveno a partir desse ponto. As expresses "reengenharia", "melhoria contnua", "redesenho de processo", "desenvolvimento do processo", "aperfeioamento do processo de negcios" e outras mais se referem a tcnicas e famlias de tcnicas diferentes em quase tudo e que se aplicam a situaes to diferentes quanto os medicamentos se aplicam ao tratamento das doenas. A utilizao da tcnica errada pode no trazer o resultado esperado ou, o que seria pior, pode matar o doente. Para entender a situao, podemos montar o espectral! das famlias de tcnicas de interveno no desempenho da empresa, que as classifica de acordo com o grau de radicalidade dessa interveno. Como podemos observar no quadro 1, de um lado temos as tcnicas caractersticas dos programas de

qualidade, especialmente aquelas centradas no aperfeioamento contnuo do trabalho existente. No outro extremo desse espectro, temos a reengenharia, principalmente a reengenharia de negcio, a forma mais radical de interveno (HAMMER, 1993). Quadro 1: Aspectos das solues gerenciais.

No meio, de acordo com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicalidade do processo, podemos encaixar as demais tcnicas: o kaizen, o aperfeioamento de processos de trabalho, o aperfeioamento dos processos de negcio e o redesenho dos processos, por exemplo. importante, ento, saber escolher a melhor estratgia para promover na empresa a interveno necessria (ver quadro 1). Segundo Davenport (1994), este espectro reflete, tambm, o nvel de risco associado ao emprego de cada famlia de tcnicas de aperfeioamento da empresa. Evidentemente, os riscos imediatos associados ao emprego de tcnicas de aperfeioamento contnuo so muito menores do que os decorrentes do abandono de tudo, como preconiza a reengenharia de negcio. Em longo prazo, os riscos so totalmente diferentes, at o ponto de haver uma inverso, se, por exemplo, a empresa insistir em promover micro ajustes em processos desvinculados de seu negcio (HAMMER, 1993). Alguns autores comparam o esforo dedicado ao aperfeioamento de atividades sem a discusso do contexto maior tentativa de arrumar as cadeiras do convs do Titanic. O mesmo espectro de organizao das famlias de tcnicas facilita a visualizao geral dos seus principais aspectos. Enquanto as tcnicas tpicas de qualidade abordam a empresa com uma viso de atividades, a reengenharia adota a viso dos processos empresariais. A nfase na qualidade, caracterstica das tcnicas do tipo kaizen e TQC, substituda pela nfase no negcio quando se fala de reengenharia. Talvez a distino mais evidente seja com relao ao ponto de partida de cada uma: as abordagens menos radicais se propem a realizar a melhoria dos procedimentos existentes, enquanto a reengenharia vai partir do zero no projeto de novas maneiras de operar (HAMMER, 1993).

A comparao entre os extremos do espectro mostrada no quadro 2 pode facilitar o entendimento das diferenas bsicas de abordagem e orientar a escolha da melhor alternativa. As abordagens intermedirias apresentam caractersticas que se situam entre esses dois extremos (HAMMER, 1993). Quadro 2: Comparao entre os extremos do espectro.
Melhoria continua Reengenharia

Fonte: Netz, (1993) e Scott (1992). A seleo da diretriz que nortear o esforo de aperfeioamento da empresa e, portanto, a seleo da famlia especfica de tcnicas a ser empregada, depender dos objetivos estratgicos da empresa. O mesmo se aplica, por exemplo, aos diversos pontos de entrada no processo de reengenharia. Pode-se comear discutindo o prprio negcio ou a tecnologia do processo produtivo ou mesmo a forma bsica de estruturar os recursos produtivos (HAMMER, 1993). Mais do que a definio de um ponto de partida, essa escolha tem a ver com a abrangncia, a profundidade e o grau de radicalidade do processo de reengenharia a ser adotado e a urgncia para a obteno de resultados (ver quadro 3).

Quadro 3: Relao entre a profundidade e a presso do tempo.

As empresas no so homogneas, nem na sua estrutura nem nos seus problemas, portanto as tcnicas de aperfeioamento utilizadas para melhorar o seu desempenho no sero as mesmas na empresa toda. comum ver a mesma empresa adotar tcnicas radicais em determinados processos e apenas ajustes em outros (HARRISON, 1993). A reengenharia utiliza basicamente a tecnologia de informao, as novas estruturas organizacionais e as equipes multifuncionais para obter resultados drsticos nas empresas. As principais etapas de um projeto de reengenharia podem ser as seguintes (HARRISON, 1993). Desenvolvimento da viso de processos: as pessoas precisam ser treinadas a enxergar os processos empresariais na empresa; definio dos objetivos do projeto: comea com a anlise dos objetivos da organizao e o estabelecimento da direo bsica que o projeto deve seguir; detalhamento de uma proposta de soluo: a fase em que uma nova maneira de fazer as coisas criada e conta com o apoio de benchmarking, criatividade etc.; visualizar a soluo: corresponde ao estabelecimento de pontes necessrias para chegar aonde queremos a partir do que temos; Reduz os investimentos sem perda de qualidade projetar a soluo: inclui o projeto dos novos processos e da nova estrutura organizacional, a definio dos mecanismos de mudana e a preparao do plano de implementao; empegar dos novos processos: abrange tambm a criao das condies, seja atravs dos sistemas de informao, seja atravs da preparao das pessoas (HARRISON, 1993). Algumas abordagens dedicam muito esforo ao mapeamento dos processos empresariais existentes, o que as leva a cair na anlise desses mapas e, portanto, a criar laos indesejveis com as ideias antigas (FUREY, 1993).

Podemos concluir que todos esses esforos, que buscam o aperfeioamento da empresa, levam na mesma direo? Certamente no. Existem muitas tcnicas que podem ser utilizadas para melhorar inmeros aspectos do funcionamento das empresas. Como regra geral, devemos reservar a reengenharia para os processos empresariais que realmente interessam.

REFERNCIAS

DAVENPORT, THOMAS H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Atravs da Tecnologia da Informao. 5. ed, Rio de Janeiro, Campus, 1994. FUREY, Timothy. A six step guide to process reengineering. Planning Review, Mar./Apr. 1993; MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op, ct. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993. HARRISON, D. Brian et ai. A methodology for reengineering businesses. Planning Review, Mar./Apr. 1993. JOHANSSON, Henry et ai. Business process reengineering. Wiley, 1993.