Administracion Operaciones 01 00

MXICO
ADMINISTRACIN EFECTIVA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN EN EL CONTEXTO DE LAS PYMES
ESPECIALIDAD: INGENIERA CIVIL
Jos Antonio de Jess Gonzlez Fajardo Maestro en Ingeniera
Fecha de ingreso: 18 de junio de 2010 Mrida, Yucatn, Mxico
Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES
CONTENIDO
Pgina Resumen Ejecutivo 1 2 3 Introduccin Necesidad de una visin integral de los proyectos Necesidad de una planeacin y control de la ejecucin integrales Conclusiones Referencias Agradecimientos Curriculum Vitae 3 5 7 13
38 39 41 42
Especialidad: Ingeniera Civil
RESUMEN EJECUTIVO Este trabajo se enfoca a la administracin de los proyectos de construccin en el contexto de las PyMES de construccin, debido a que stas constituyen una gran fuerza constructora en Mxico, pero que por su tamao y recursos, no invierten en investigacin y desarrollo de sus procesos tcnico administrativos. Est basado en las experiencias del autor como constructor y como acadmico de la ingeniera de construccin en los ltimos veinticinco aos. El tema est relacionado con la necesidad de mejorar la administracin de los proyectos de construccin a travs de una visin y una gestin ms integrales. En la experiencia del autor, a muchos de los actores principales de la industria de la construccin les falta concebir a los proyectos de una manera ms integral en diversos aspectos. La falta de esta concepcin es muy probable que sea la causa de muchos de los tropiezos que a diario se enfrentan los inversionistas, usuarios, contratistas, subcontratistas, etc., y la sociedad en general; sta es en ltima instancia la usufructuaria de los proyectos de construccin, que son sinnimo de bienestar, modernidad y desarrollo, pero que muchas veces no se ajustan a los estrictos parmetros que les son demandados en relacin con su costo, tiempo de ejecucin, calidad de obra y sustentabilidad. Muchas pueden ser las causas de esta falta de visin integral de los proyectos y muchas tambin pueden ser las propuestas para mejorar su gestin, pero el tema puede ser demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamente dos aspectos. El primero est relacionado con la falta de una visin sistmica por parte de los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas y algunos de los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejorar esta visin, y como consecuencia, contar con informacin de ms calidad para tomar mejores decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. No cabe duda que la misma esencia de los proyectos de construccin, tan fragmentados, multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razn principal de este problema. El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeacin y control integrales en la etapa especfica de ejecucin de los proyectos (la construccin). Esta parte se sustenta en diversos estudios que el autor ha dirigido con la participacin de estudiantes del posgrado en construccin en que ha desarrollado su experiencia acadmica; especialmente se apoya en un extenso trabajo reciente del que se obtuvieron varias tesis de maestra. Con relacin a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboracin de diagnsticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES y saber de esta manera el estado actual de la prctica en la administracin de la construccin de proyectos; lo que en su inicio fueron inquietudes acadmicas y discusiones entre colegas, se volvi luego informacin con cierto grado de precisin. Los resultados llevaron a considerar que las PyMES tienen que implementar varias modificaciones y ajustes a su prctica actual, para lograr que las fases de planeacin y control, entre otras, sean ms completas e integrales. An ms, se dedujo que no cuentan, por lo general, con un sistema especfico de cmputo para manejar la gran cantidad de informacin que se genera durante los procesos de administracin, indispensable para una buena toma de decisiones.
Especialidad: Ingeniera Civil 3
Seguidamente, con base en el diagnstico, se propone desarrollar un modelo conceptual que enmarque integralmente las funciones de planeacin y control de la ejecucin de proyectos y que pudiera adaptarse a las diferentes PYMES que lo adoptaran. Este modelo se presenta con bastante detalle. Finalmente se expone el desarrollo de algunas herramientas computacionales con base en el modelo conceptual, para que contando con un sistema de informacin adecuado, se pueda apoyar la eficiencia y eficacia de las PYMES constructoras, y maximizar el impacto de las propuestas en la prctica.
Palabras clave: construccin, administracin de proyectos, planeacin de la ejecucin, control de costos, administracin de recursos, sistemas de informacin en la construccin.
1.
INTRODUCCIN
Los proyectos de construccin son indispensables para el desarrollo moderno, equilibrado y sustentable de cualquier pas; estos proyectos generan infraestructura fsica que cada vez es ms compleja y costosa. Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son: Planeacin, Diseo, Ejecucin, Operacin y Desmantelamiento (o reuso final). Todas las etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que constantemente se debe recabar o generar informacin valiosa, y en consecuencia tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se presenten a lo largo de este ciclo de vida. Este trabajo se refiere especialmente a la tercera etapa, es decir a la ejecucin, sin dejar de considerarla contextualmente, pues sera un grave error analizarla sin considerar las etapas previas que la sustentan y las etapas posteriores que son altamente impactadas por las tres primeras etapas. Precisamente la falta de una visin integral de los proyectos suele ser un problema importante en su administracin. En la primera parte nos ocuparemos de la necesidad de esta visin integral de los proyectos de construccin. La ejecucin de los proyectos de construccin, an los pequeos y medianos, involucra gran nmero de operaciones, para transformar muchos y variados recursos mediante el trabajo conjunto de varias organizaciones; de aqu que los proyectos de construccin sean complejos de administrar. Esto se agrava debido a que poseen caractersticas que los hacen muy especiales tales como su naturaleza nica y alto grado de incertidumbre; su multi elementalidad (constituidos por una gran cantidad de elementos); su extrema fragmentacin (gran cantidad de personas y organizaciones que intervienen); una adjudicacin altamente competitiva; y los retos siempre crecientes a que se enfrenta la industria de la construccin como el aumento constante de normas y restricciones, la aparicin de nuevos avances en materiales y equipo, presupuestos con muy poco margen de utilidad, exigencias por reducir las duraciones, costos inestables en el tiempo, escasez de mano de obra calificada, etc. Son estas caractersticas sin duda las que hacen difcil tener una visin integral y una gestin sistmica de los proyectos de construccin, aunque no la nica causa como se infiere ms adelante. La administracin de la ejecucin inicia con la planeacin, la cual es diferente de la etapa de Planeacin referida anteriormente en el ciclo de vida del proyecto. En esta sub etapa se debe determinar qu operaciones se requieren, cmo se deben ejecutar y qu acciones deben tomarse; posteriormente, con esta informacin se define quin es el responsable de la ejecucin de cada una de ellas. Con esto es posible prever potenciales dificultades y anticipar los riesgos que estarn presentes durante la ejecucin (Serpell y Alarcn, 2003). Todos los recursos que una empresa invierta en planear la ejecucin de la construccin se justifican ampliamente debido a que conducen a un anlisis profundo del proyecto, lo que pondr las bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan de ejecucin, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma temprana desviaciones en la ejecucin, analizar los hechos y planear las medidas alternativas que permitan encausar las metas en la ejecucin del proyecto, cerrando de esta forma el ciclo de la administracin (Sols et al., 2009).
Hoy en da, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos an son reacios a invertir esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con una deficiente planeacin de la ejecucin, que en la mayora de los casos llevan a resultados insatisfactorios, tanto para la empresa constructora como para el inversionista. Se ha reportado que en Estados Unidos el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En este trabajo se analizan dos problemas que se considera esencial superar para el xito de los proyectos de construccin y se sugiere y expone algunas propuestas de solucin que propicien la mejora continua en la administracin de los proyectos; lo anterior con un enfoque orientado principalmente hacia las pequeas y medianas empresas, conocidas internacionalmente como PYMES. Es importante considerar la estructura y la organizacin de la industria de la construccin en Mxico. De acuerdo con la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, 93% de las firmas estn clasificadas como pequeas o medianas (CMIC, 2004) o PYMES. En los Estados Unidos de Norteamrica estas firmas constituyen el 90% de las empresas, que van desde los pequeos empresarios autoempleados hasta firmas que tienen entre 15-20 empleados (Lora y Vanegas, 2005). Las PYMES constituyen pues una gran fuerza constructora en Mxico y, sin embargo, por su tamao y recursos, no invierten en investigacin y desarrollo que propicie la mejora continua de de sus procesos tcnico administrativos. En el posgrado en construccin de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Autnoma de Yucatn (FIUADY) se han realizado en los ltimos quince aos variados esfuerzos para generar conocimiento en la regin sureste de Mxico con la intencin de apoyar el desarrollo de la PYMES de construccin. El autor se ha involucrado en este proceso desde sus inicios. Este trabajo es resultado del inters y de la experiencia personal del autor en proyectos de construccin, as como de diversos estudios que ha dirigido como tesis en opcin al grado de la Maestra en Ingeniera de la Construccin que se imparte en la FIUADY. Varios de estos estudios llevados a cabo en la regin referida comparten dos aspectos notables: a) la realizacin de encuestas administradas a empresas constructoras enfocadas a conocer el estado actual de la prctica de la administracin de proyectos en diferentes aspectos, as como sus necesidades y requerimientos al respecto; y b) la propuesta de modelos de sistemas para apoyar en la resolucin de los problemas identificados.
2.
NECESIDAD DE UNA VISIN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS
Un proyecto de construccin es una empresa nica para un nico propsito esencial, definido principalmente por su alcance, calidad, duracin y metas de costo. Sus objetivos de costo y calidad son medidos a travs del uso eficiente de recursos limitados; esto hace necesario que en su inicio se incluya un buen anlisis acerca de la esencia del proyecto. En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes se integran a los mismos en diferentes etapas, segn su especialidad o segn son requeridos, les falta una visin integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La esencia de la administracin es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadas en informacin de calidad. La visin integral sobre el fenmeno es necesaria para contar con informacin de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones en ese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se est planificando, diseando, programando, trazando o construyendo el proyecto. Ante la pregunta de porqu falta esa visin integral?, la respuesta ms probable es que por lo general se adolece de una adecuada capacitacin en la administracin de proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos son ingenieros civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, segn el tipo de obra, quienes generalmente no tienen una slida formacin terica en el rea, lo cual se puede afirmar despus de haber realizado un anlisis de los planes de estudios de los diversos programas educativos que se ofrecen en Mxico. Su capacitacin la adquieren a travs de su participacin en proyectos reales, es decir a partir de una formacin prctica, que puede darse de una manera deficiente. Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de una formacin tanto terica como prctica, ambas son indispensables; para la formacin prctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros maduros, en donde cada integrante tiene una encomienda especfica, pero donde todos los retos, avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y donde los aprendices tienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos y cada uno de los procesos intelectuales de los proyectos (Resndiz, 2008). Se da esta situacin formativa en los proyectos? Son suficientes los conocimientos tericos sobre administracin de proyectos adquiridos escolarmente? Es adecuada la manera como se integran los futuros administradores a los proyectos de la vida real? Otro sera el caso a travs de una adecuada educacin de posgrado en el rea, en la cual se incluyan varios cursos relacionados con la administracin de proyectos. Sin embargo, el impacto para mejorar la administracin de los proyectos tal vez no sea mucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son proporcionalmente muy pocos. Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que un buen administrador obtenga una visin integral y sistmica que lo lleve a tomar las mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo.
2.1
Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos
En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es ms que la sola etapa de construccin, y al hacer esto debe quedar claro quines son los diferentes actores y responsables principales de las diferentes etapas y cmo las decisiones de unos afectan sustancialmente el trabajo de los siguientes. En la Figura 1 se muestra un esquema simple del ciclo de vida de los proyectos, con las principales etapas y sub etapas, sealando quines son los responsables principales. Se da a entender que la responsabilidad en varias sub etapas es compartida, es decir, hay un traslape de responsabilidades entre los principales actores: qu sucede si no hay una buena comunicacin? En todo caso, como se mencion, lo decidido en las primeras sub etapas afectar significativamente a las siguientes; las sub etapas no son de ninguna manera independientes, y esto es algo a lo que normalmente no se le da suficiente importancia y es por lo tanto origen de muchos conflictos. 2.2 Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes
Muchos son los participantes y stakeholders de los proyectos de construccin como se esquematiza en la Figura 2. Se les puede mencionar en conjunto el equipo del proyecto, pero lo saben?, saben que trabajan como equipo para lograr un objetivo comn? Algunos esfuerzos se han realizado en otras latitudes para lograr una mejor comunicacin y consensuar intereses. En Mxico cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienes podemos considerar los fundamentales: el dueo, el diseador y el constructor, cada uno de los cuales debe contar con slidos equipos de trabajo multidisciplinario para dar las mejores soluciones; y es a travs de adecuadas relaciones de trabajo y comunicacin eficiente entre estos equipos que se constituir el equipo del proyecto, lo cual permitir alcanzar los objetivos del proyecto. Es necesario tambin saber establecer estos objetivos del proyecto, pues los objetivos de cada uno de los actores pueden estar en conflicto entre s; por lo tanto deben aprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formacin, comunicacin e integracin (ver Figura 3). En la etapa de formacin, las sub organizaciones del cliente tendrn que llegar a un consenso para definir los objetivos del dueo. En la etapa de comunicacin, la organizacin de diseo primero y la de construccin despus, tendrn que lograr consensos inicialmente entre sus sub organizaciones y despus entre ambas organizaciones, para lograr las respuestas ptimas a los objetivos del dueo. En la etapa de integracin se consensan estas posibles respuestas ptimas con los objetivos del dueo, con la participacin de ste ltimo. Con esto se logra definir los objetivos del proyecto. Un proceso como el descrito arriba es algo que no se ha hecho mucho en el pasado y es quiz la causa del fracaso de muchos proyectos, o por lo menos la razn de no llegar de manera ptima a los objetivos. Se puede llamar a ese proceso la integracin de objetivos y lo que se est realmente haciendo es alinear los objetivos del dueo con los objetivos del proyecto. Tambin con esto se busca crear un lenguaje comn alrededor del proyecto, con la que se salve el escollo que se crea con la multidisciplinariedad de profesionales, cuya intervencin se hace indispensable en los proyectos modernos y complejos. Se busca desmitificar las asociaciones que se tienen
hacia los diferentes profesionales que intervienen, y ponerse cada uno en el lugar de los otros para pensar en qu es lo que quieren del proyecto o cul es la que consideran la manera ptima de alcanzar los objetivos.

Necesidades de Valoracin Estudios Preliminares
Alcance del Proyecto
PLANEACIN (Dueo)
Diseo Conceptual Esquematizado Desarrollo del Diseo Proyecto Ej. Documentos Contractuales
Seleccin del Contratista Planeacin de la Ejecucin
DISEO (Ings. y Arqs.)
Ejecucin Puesta en marcha

Operacin y Mantenimiento
CONSTRUCCIN (Contratistas)
Administracin Rehabilitacin / Reposicin
OPERACIN (Dueo / Usuarios)
Unidades Organizacionales Internas y Externas

Unidades funcionales
Unidades Organizacionales Internas y Externas Unidades Funcionales

Individuos
Individuos
Instituciones Financieras Compaas Aseguradoras Entidades Normativas La Comunidad El Pblico en General Otros
Equipo del Dueo Equipo del Usuario/ Operador Entidades Externas
EQUIPO DEL PROYECTO

Equipo de Diseo
Equipo del Constructor
Individuos Unidades Funcionales Unidades Organizacionales Internas y Externas Individuos Unidades funcionales
Unidades Organizacionales Internas y Externas
Equipo de Vendedores/ Proveedores
Eslabones Principales en la Cadena Total de Suministros
Fig. 2. El Equipo del Proyecto.

2.3
Comprensin del proyecto
Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso anlisis para conocer bien el proyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solucin o prestar un servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrn realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se quiere administrar; esto implica un esfuerzo metdico. El anlisis debe incluir: a) Caracterizacin por el origen del proyecto (problema o necesidad que solucionan), por su tipologa (vivienda, energa, comunicaciones, agua, etc.) y clasificacin (nuevo, ampliacin, mejoramiento, rehabilitacin, restauracin, etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo. b) Conocimiento del cliente que implica: i) definicin (quin es el cliente, lo cual puede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partes podran querer cosas diferentes del proyecto), ii) objetivos del proyecto (qu quiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto (qu es el proyecto en s). El alcance debe incluir con detalles aspectos tales como funciones, formas, materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc. c) El contexto fsico donde se llevar a cabo la obra que considera ubicacin geogrfica, accesos, caractersticas del terreno, clima, etc. d) El contexto no fsico o entorno donde se construir el proyecto, como: infraestructura de servicios pblicos, infraestructura comunitaria (social, poltica, cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal y regulaciones, etc. 2.4 Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias
Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relacin a la necesidad de mejorar la comunicacin y transmisin de experiencias y buenas prcticas del usuario de los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) en el ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos. stos son: mantenibilidad (facilidad, factibilidad de mantenimiento), operabilidad (facilidad, eficacia en la operacin) y constructabilidad (facilidad, factibilidad de construccin). Esto significa que el que disea debe conocer las opiniones y experiencias del que construye, y tambin del que opera y mantiene, para mejorar su diseo; el que construye debe recibir retroalimentacin del que opera y mantiene una infraestructura dada, para evitar errores constructivos y malas prcticas; y as sucesivamente. Lo que ya no debera suceder es que a los que disean no les interese cmo se construyen las obras, o los que disean o construyen pierdan todo contacto con la obra construida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cules fueron las consecuencias de sus decisiones durante la porcin ms larga del ciclo de vida de los proyectos: la operacin y el mantenimiento. Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tres conceptos, seguramente los diseadores y constructores mejorarn sus decisiones en el futuro, pues tendrn mejor informacin.

FASE DE FORMACIN
OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACION DEL DUEO
OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL DUEO

OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACIN DEL DUEO
ACUERDO
OBJETIVOS DEL DUEO PARA EL PROYECTO
OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL DISEADOR

OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACION DEL DISEADOR OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACIN DEL DISEADOR OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACION DEL CONTRATISTA
OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL CONTRATISTA

OBJETIVOS DE LA SUBORGANIZACIN DEL CONTRATISTA
ACUERDO
ACUERDO
OBJETIVOS DEL DISEADOR DEL PROYECTO
OBJETIVOS DEL CONTRATISTA DEL PROYECTO
ACUERDO
FASE DE COMUNICACIN
OBJETIVOS DEL PROYECTO
FASE DE INTEGRACIN
Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto

Etapas del Ciclo de Vida Planeacin
Objetivos, Alcances Alternativas
Productos
Retroalimentacin
Factibilidad
Diseo
Planos y Especificaciones
Constructabilidad
Construccin
Obra Construida
Operabilidad
Operacin
Infraestructura Operable
Mantenibilidad
Mantenimiento
Figura 4. Entrega de productos y comunicacin de experiencias entre los actores del proyecto.
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2.5 Reconocimiento de la dimensin tcnica y administrativa de los proyectos Tambin resulta til reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos en paralelo, uno llamado dimensin tcnica que ve al proyecto como el desarrollo de la parte fsica, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro denominado dimensin administrativa, ms complejo, que concibe al proyecto como una serie de procesos con elementos intangibles. Entender esto puede llevar a mejorar el desempeo en el desarrollo de los proyectos, pues por un lado se podra contribuir a mejorar la dimensin tcnica para alcanzar los objetivos de calidad y por otro a mejorar la dimensin administrativa para alcanzar los objetivos de productividad, medida en trminos de tiempo y costo. Si se hace ms eficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de mejora continua hacia afuera (cliente) y hacia adentro (organizacin), entonces se mejoran las capacidades comparativas de la empresa y su posicin en el entorno, y por tanto, su competitividad. 2.6 Bsqueda de mejores soluciones
En general, para tener una visin integral de los proyectos y dar soluciones efectivas durante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construccin, el autor considera que los diferentes actores deben poner especial atencin en algunos aspectos, que a manera de conclusiones de esta seccin, se exponen a continuacin: Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseados, construidos y operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y capacitacin. Comunicarse sistemticamente y aprender a trabajar en equipos multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fcil, sino que hay que aprender a hacerlo. Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo, cliente, objetivos, alcances, contexto fsico y contexto no fsico. Aunque slo participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorar su desempeo en esa porcin. Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseadores (arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cmo aprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del mejor desempeo de los otros. Entender con precisin los diferentes procesos administrativos y tcnicos a que son sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la productividad actual. Esto es una necesidad para la mejora continua. Saber encontrar o generar informacin de calidad y de manera oportuna para tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valenta, pero con mucho juicio y sentido comn.
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3. 3.1
NECESIDAD DE UNA PLANEACIN Y CONTROL DE LA EJECUCIN INTEGRALES Antecedentes
En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa de Construccin del ciclo de vida de los proyectos, y que sus funciones clave son la Planeacin de la Ejecucin y la Ejecucin. As es que durante esta etapa, la administracin de proyectos se enfoca primordialmente en llevar a cabo eficientemente estas dos funciones, sin menoscabo de las otras (mostradas en la figura). Se puede decir que estas funciones equivalen a lo que se hace inmediatamente antes de la construccin y lo que se hace durante la construccin. En la Figura 5 se esquematiza sintticamente lo que se debe hacer antes de la ejecucin del proyecto. Se inicia con el anlisis de documentos para elaborar una propuesta y conseguir un contrato de obra, por licitacin o por negociacin, y concluye con la elaboracin de un esquema de precontrol, en caso de que la asignacin de la obra haya sido positiva. Los productos de esta subetapa son: los planes, programas y presupuestos (P, P, P), o simplemente planes; se hace la diferencia para enfatizar el tipo de producto, y aunque todo tipo de programa y presupuesto es un plan, no todos los planes resultantes son programas o presupuestos.
FASE ANLISIS DE PRECONTRATACIN PLANEACIN DE LA CONSTRUCCIN PRECONSTRUCCIN
Tipo de Contrato
Anlisis de Documentos
Planos y Especificaciones
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO Organizacional Funcional Sistemas Componentes
Paquetes de Trabajo
Centros de Costo
PLANEACIN DE LA EJECUCIN Organizarse Anlisis de Procesos Anlisis de Operaciones Deter. de Estrategias Deter. de Mtodos Logsitica Bsica Proceso de Programacin Proceso/Presupuestacin
PRECONTROL PROGRAMAS CALENDARIZADOS PROGRAMAS SUBORDINADOS Programas de consumo de recursos Programas de suministro Programas de pago Programas de Indirectos FLUJO DE EFECTIVO PROGRAMA FINANCIERO PRESUPUESTO DE EGRESOS CATLOGO DE CUENTAS PRESUPUESTOS DE CONTROL
PROGRAMAS Lista de Actividades Duraciones Cantidad Mtodo Productividad Lgica
PRESUPUESTOS Def. de Conceptos Cuantif. de Volmenes Despiece de Conceptos Cotizacin de Recursos Integracin de Precios Anlisis de Indirectos
Figura 5. Actividades y productos de la Planeacin de la Ejecucin. En la Figura 6 se sintetiza las actividades de los constructores o contratistas durante la ejecucin de la obra. Desde una obra de tamao medio se requiere un equipo de trabajo bien integrado para llevar a cabo eficazmente todas estas labores, cuya esencia es tanto tcnica como administrativa. A estos equipos se les conoce con varios nombres tales como Gerencia de Obra, Gerencia de Construccin, Superintendencia de Obra, etc.
EJECUCIN
Contrato Planos y especificaciones PPP Programas y Presupuestos
ASIGNACIN DE RECURSOS
FUNCIN Planeacin / Control
PLANEACIN DE LA EJECUCIN
TRABAJO O TAREA
RESULTADOS
SUPERVISAN Y VIGILAN Que los procedimientos y mtodos de construccin sean los adecuados. Que los resultados tengan la calidad esperada La segurida en la obra
ADMINISTRAN LOS CONTRATOS Documentan el avance de obra Elaboran documentos para cobros parciales al dueo (estimaciones) Documentan los cambios al proyecto original y negocian los tiempos y costos adicionales.
ADMINISTRAN LOS RECURSOS Determinan necesidades de recursos en base mensual, quincenal y semanal. Asignan y distribuyen estos recursos en base semanal y diaria. Comunican los planes de corto plazo al personal obrero y giran rdenes. Determinan pagos por estos recursos. REALIZAN LA INGENIERA DE COSTOS Y TIEMPOS. Miden lo ejecutado y comparan con lo planeado, (PPP), detectan errores y desviaciones, analizan tendencias y reportan.
TOMAN DECISIONES. Evalan, continan con las acciones, actualizan los planes, deciden acciones correctivas.
Figura 6. Qu hacen los constructores durante la ejecucin?
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ASIGNACIN DE Plano PPP TRABAJO O TAREA
Contrato
PLANEACIN DE LA EJECUCIN
FUNCI Planeacin / Programas y Presupuesto
RESULTADOS
EJECUCI N
PROCES INF Rec vs. recursos r Tiem tiempo rea Ren
C Figura 7. Control de Obra. La Ejecucin (cuadro superior de la Figura 6 y de la Figura 7) se representa como un conjunto de trabajos o tareas (que en realidad son muchos y pueden ser muy complejos) que se llevan a cabo mediante un orden (estrategia, mtodo, proceso) establecido en la funcin de Planeacin (planes, programas, presupuestos) y cuyo insumo principal son los recursos (materiales, mano de obra, herramientas y maquinaria) y van produciendo resultados parciales (fracciones de obra) que son vigilados (costo, tiempo, calidad) mediante la funcin del Control. En la Figura 7 se explica esquemticamente con ms detalle la funcin de Control. Se observan dos grandes partes que se denominan Ingeniera de Costos y Tiempos y Toma de Decisiones. En la primera se monitorea las cantidades reales de avance, volmenes, recursos, costos y rendimientos y se comparan contra los estndares supuestos en los planes, programas y presupuestos (P, P, P). Con base en los resultados anteriores se toman decisiones en la segunda parte, para que las acciones que se estn ejecutando continen como lo planificado originalmente, o se hagan
modificaciones (actualizacin de planes), o se planifiquen nuevas acciones (toma de acciones correctivas), con la finalidad de que se cumplan los objetivos de costo y tiempo establecidos durante la planeacin y la etapa de construccin sea exitosa. De otra manera las desviaciones con respecto a lo planificado pueden ser de tal magnitud que no se alcancen estos objetivos. Para tomar las mejores decisiones hay que considerar no slo los factores internos que ocasionan las desviaciones, sino tambin los factores externos, sobre los que se tiene muy poco control; tambin hay que considerar si las decisiones son sobre operaciones que ya iniciaron y estn en proceso o sobre operaciones que an no han iniciado, pero cuyos estndares, por la experiencia hasta ese momento, se vislumbra que no sern alcanzados. Es obvio que para llevar a cabo este control se requiere una planeacin detallada con elementos como los que se esquematizaron en la Figura 5. En los libros de texto sobre administracin siempre se enfatiza que no hay control sin una adecuada planeacin y que de nada sirve planear si no se controla: a la planeacin y al control se les llama las hermanas gemelas de la administracin. Sin una planeacin detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlar adecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de xito. Sin estos elementos los constructores no pueden tomar decisiones acertadas y oportunas, lo que hace muy difcil que puedan alcanzar sus objetivos de tiempo y costo que los propios contratantes les exigen y cuya capacidad de lograrlos determina el prestigio y viabilidad de la propia empresa constructora. 3.2 Problemtica
A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y s muy tiles para el xito de los proyectos de construccin, parece ser que en varios mbitos de la industria de la construccin estas tareas de Planeacin y Control de la Ejecucin no se llevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondiente consecuencia en la consecucin de los objetivos costo y tiempo del proyecto. Esto parece ser un problema no slo en Mxico, sino como se expuso en la introduccin en Estados Unidos se ha reportado que el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En nuestro pas parece ser un problema especialmente importante y el autor considera que dos pueden ser las causas principales, de las que tiene evidencias para la regin sureste de Mxico. Una primera causa puede ser la misma sugerida al principio del captulo 2, es decir, que se adolece por lo general de una adecuada capacitacin en la administracin de proyectos, por los motivos ah expuestos. La otra causa parece ser que las pequeas y medianas empresas (PYMES) de la industria de la construccin en Mxico dedican un gran esfuerzo al estimado de los costos de construccin (elaboracin de presupuestos) durante los procesos de licitacin de las obras, poniendo poca atencin en los aspectos de la planeacin de la ejecucin; esto ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en la presupuestacin. Lo anterior es probablemente impulsado por los propios contratantes,
quienes toman sus decisiones para asignar los proyectos con base principalmente en los aspectos econmicos de las licitaciones de obra, minimizando la importancia de los aspectos administrativos y tcnicos que conlleva la construccin de un proyecto. Muchas investigaciones han abordado problemas similares en el mbito internacional y han concluido que es conveniente integrar el costo y el tiempo durante la elaboracin de los planes para la ejecucin de los proyectos de construccin. Esta meta podra lograrse si tambin se lleva a cabo integralmente las fases de planeacin y control. Por ejemplo, Syal et al., (1992) propusieron en Construction Project Planning Process Model for Small Medium Builders un modelo con un enfoque integral en apoyo a las PYMES; sin embargo, el contexto y los objetivos considerados distan de las condiciones enfrentadas por las PYMES en los pases en desarrollo. 3.3 Diagnsticos
En la Facultad de Ingeniera de la Universidad Autnoma de Yucatn se ha abordado el problema en el mbito del sureste de Mxico. El autor y varios colegas del cuerpo acadmico de Ingeniera de la Construccin han conducido estudios con tesistas del posgrado en construccin para conocer la situacin real en la regin de estudio con relacin a varios tpicos de la administracin de la construccin. Al autor le ha interesado especficamente lo relacionado con la planeacin y control de proyectos. Algunos trabajos para conocer con certidumbre esta situacin real se mencionan a continuacin. Gonzlez y Domnguez (1998) reportan haber realizado un estudio con el objetivo de proponer a las empresas constructoras de la regin una solucin relativamente simple, realista y bien fundamentada como respuesta a la carencia en el medio de un sistema de costos de construccin. Entre otras cosas, se llev a cabo una investigacin de campo para establecer de manera realista el estado actual del control de costos en las empresas del medio, detectar obstculos que impiden contar con sistemas eficientes de costos y recabar necesidades que dieran origen a los elementos para disear el sistema a proponer. De acuerdo con la informacin obtenida a travs de una encuesta que se administr a 38 empresas afiliadas a la CMIC en el estado de Yucatn, se puso de manifiesto que ms de la mitad de las empresas (55%) por diversos motivos no controlan sus costos; la principal causa detectada (43%) fue que los empresarios han intentado implementar el sistema, pero las personas con la capacidad para hacerlo no tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que se consideran prioritarias para la empresa; otros expresaron (21%) que las empresas cuentan con mecanismos propios, muchas veces manuales, para sobrellevar la situacin en cuanto a control de costos se refiere. Un alto porcentaje de las empresas de la regin (71%) consideraron muy necesario contar con mejores sistemas administrativos que faciliten el control de costos de los proyectos, mientras que un 63% respondi que llevara a sus empresas grandes beneficios econmicos. La casi totalidad (91%) de los entrevistados expres estar dispuesta a invertir de manera inmediata en un sistema automatizado de control de costos. Como parte de este mismo estudio se dise un sistema de control de costos de construccin y se desarroll un software para automatizarlo. Gonzlez y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del estado de la administracin de los materiales en una empresa constructora especializada en la construccin y promocin de viviendas de inters social. En su
metodologa se incluy adems el estudio de las interrelaciones de los procesos y procedimientos de planeacin, organizacin y control, as como del personal a cargo de esas labores. En este trabajo se concluy que existan puntos dbiles en la administracin de los materiales de construccin en las empresas estudiadas, que deban ser mejorados para lograr un impacto positivo en la economa de los proyectos, y que sera de gran ayuda lograr una estandarizacin de los procedimientos administrativos para llevar a cabo la mencionada administracin. Sealaron que es importante llevar a cabo una planeacin integral del proyecto que abarcara, desde la divisin del mismo en fracciones prcticas y manejables, hasta el desarrollo de la logstica para la distribucin de los materiales y del transporte en el sitio. De igual manera, es importante que se realizaran los programas de construccin, de necesidades y de suministros del proyecto en forma realista, con el fin de que permanecieran vigentes a lo largo de la ejecucin del proyecto. Como parte del estudio desarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la administracin de los recursos materiales en proyectos de construccin masiva de viviendas que reportaron posteriormente (Gonzlez y Tirado, diciembre 1998). Slem (1999) emprendi un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al momento de realizar la programacin de sus obras. Llev a cabo una encuesta entre 25 empresas de 57 que integraban el padrn de la CMIC con sede en la ciudad de Chetumal, Q. Roo. Entre los resultados se encuentr que el 16% no contaban con un sistema de programacin de obras; para el 80% del total de las empresas su mtodo era el de diagramas de Gantt, argumentando que es el mtodo que generalmente pedan las entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar en cuenta sus limitaciones; an as un 48% reconoci que el mtodo de Gantt no les permita conocer con precisin el tiempo mnimo de duracin del proyecto. El 60% de las empresas manifest que prefiere llevar su control de avances de costos de obra por medio de sus egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva S. Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnstico enfocado principalmente a la prctica de la planeacin y el control en Yucatn, en el mbito de la administracin de la construccin que fue reportado en Gonzlez et. al (2006), Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico, y en Gonzlez et. al (2008) en otro contexto. Por lo reciente e interesante de los resultados se ampliar la exposicin sobre este estudio. El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de anlisis fue el conjunto de las empresas constructoras pequeas y medianas que estuvieran registradas en la CMIC del estado de Yucatn, Mxico; en el momento de la realizacin del estudio 291 empresas estaban registradas en esta cmara empresarial. El tamao de la muestra se determin de acuerdo con la gua proporcionada por Cochran (1996); el resultado fue un tamao de muestra final de 23 empresas, que fueron seleccionadas aleatoriamente de entre las 291 mencionadas. El instrumento para la recoleccin de datos fue un cuestionario que const de cinco tems principales para hacer el diagnstico tanto de la planeacin, como del control: el tiempo, los recursos humanos, los materiales, la maquinaria y los recursos financieros. Tambin se incluy un apartado adicional sobre el uso de sistemas de cmputo para apoyar las labores de planeacin y control.
19
El 40% de las empresas estudiadas manifest que se dedica en forma preferente a proyectos de edificacin, el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a vas terrestres y 10% a otras opciones variadas. La media de la antigedad de las empresas fue de 10 aos de operacin (rango de 1 a 32 aos); y el nmero promedio de proyectos que las empresas haban ejecutado con anterioridad al estudio fue de 86 (rango de 4 a 400 proyectos). Segn los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratos ejecutados el ao anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado como micro (menos de 800 mil dlares americanos contratados), el 21% como pequea (ms de 800 mil y menos de 1.2 millones de dlares contratados), y el 26% como mediana (ms de 1.2 y menos de 2.5 millones de dlares contratados). Todas las empresas que formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES. El diagnstico revel, entre otros puntos que: 22% de las empresas no planean en absoluto. 86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su nica herramienta de planeacin, la cual es una tcnica con un siglo de antigedad y con la cual no es fcil identificar las actividades constructivas que determinan la duracin total del proyecto. Ninguna empresa manifest obtener los diagramas de ejecucin a partir de procedimientos ms modernos como la programacin a travs de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son ms completos y racionales. Una de las consecuencias de lo anterior es que las empresas enfrentan dificultades por lo general para terminar a tiempo sus proyectos. La planeacin de recursos es realizada slo por el 64% de las empresas y el propsito principal es slo para cumplir los requerimientos para las licitaciones de obra; cuando el propsito real debera ser garantizar que se tengan oportunamente los recursos en la cantidad y calidad necesarias. Una vez que las empresas son contratadas, solo el 26% de ellas revisa sus planes originales antes de iniciar la fase de ejecucin del proyecto, y slo el 10% durante la fase de construccin. De las empresas que s planean el 68%, es decir el 43.5% de la poblacin encuestada, usan programas de cmputo con ese propsito. Sin embargo, la mayora utilizan programas que fueron diseados principalmente para el anlisis de precios unitarios y elaboracin de presupuestos, en los que sus herramientas para llevar a cabo una planeacin detallada y un posterior control integral son muy pobres. Todas las empresas de la muestra manifestaron que llevan a cabo el control de la ejecucin de los proyectos. De aqu que algunas empresas consideran que se puede controlar procesos que no se hayan planeado previamente, lo cual contraviene la literatura sobre administracin. Aproximadamente la mitad de todas las empresas dijo contar con un equipo humano cuya funcin en la organizacin es realizar el control de los proyectos. Sobre la importancia de ejecutar la planeacin antes de iniciar la ejecucin de los proyectos, la mayora de las empresas le dieron importancia a la planeacin del: tiempo, de los recursos financieros y de los materiales; y menos de la mitad manifest que planee el recurso humano y la maquinaria antes de iniciar. Las empresas manifestaron que el gerente general es principalmente el responsable de planear el tiempo y el recurso financiero; mientras quien dirige la ejecucin (la supervisin) es principalmente el responsable de planear el recurso humano, los materiales y la maquinaria. Las empresas expresaron que todos los elementos son controlados principalmente por el supervisor, con excepcin del
recurso financiero que es controlado por el gerente general; de aqu que el supervisor sea responsable de mltiples labores, tanto de carcter tcnico como administrativo; esto suele ser una caracterstica de las PYMES. Con relacin a la forma en que impactan los resultados de la planeacin y el control en la ejecucin de los proyectos, las empresas manifestaron que el tiempo y los materiales son los elementos que con ms frecuencia les ocasiona problemas. El autor considera, del anlisis de los resultados, que se podra conceptualizar cul es la prctica actual de la planeacin y control de la ejecucin de proyectos de las PyMES de la construccin en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo que podra considerarse como la prctica promedio de estas empresas.
REPORTE DEL ANLISIS D nde esta mos
ESTND ARES
ADMINI STRACI
ADMINIST RADORES GERENTES, INGENIER
Figura 8. Prctica actual en la planeacin y control de la ejecucin de los proyectos de construccin de las PyMES. Adicionalmente, del diagnstico se obtuvo informacin que llevan a un escenario comn para la mayora de la PyMES que estn a punto de iniciar la fase de ejecucin de un proyecto de construccin, una vez que una obra le ha sido adjudicada. Conocer este escenario comn es importante para el diseo de cualquier propuesta que aborde el problema. Algunos de los aspectos de este escenario son los siguientes: El sistema de precios unitarios es el ms comn para la contratacin de los proyectos de construccin en Mxico. Las propuestas para la asignacin de los contratos son principalmente evaluadas en trminos econmicos, dando muy poca importancia a otros aspectos significativos tales como una planeacin adecuada. Como resultado de la prctica inmediata anterior, los contratistas concentran sus esfuerzos en la integracin de una propuesta para licitar basada principalmente en trminos econmicos. Este esfuerzo, as como la experiencia de la empresa se pueden resumir en un solo documento: el presupuesto de obra. El presupuesto de obra no contiene suficiente informacin para administrar adecuadamente la ejecucin de un proyecto. As, una vez que a una empresa se le ha asignado un contrato, se encuentra que slo cuenta con los siguientes documentos para administrar el proyecto: a) el contrato de obra obtenido principalmente a travs de una licitacin o concurso de obra; b) un presupuesto detallado con base en precios unitarios para ejecutar la obra asignada; c) un conjunto de planos y especificaciones del proyecto y d) un programa de obra muy simple, generalmente en la forma de una diagrama de barras o de Gantt. Esto es muy incompleto si se compara con lo que se necesita de acuerdo con en el esquema de la Figura 5. 3.4 Necesidad de mejoras
21
El esquema de la Figura 8 puede compararse con un esquema terico mostrado en la Figura 9, que es posible deducir de la literatura sobre administracin de proyectos, con base en lo que se debe hacer.
OPERACIO NES Pla
ACCIONE
FACTORE S EXTERNO
Figura 9. Esquema terico de la planeacin y control de proyectos de construccin. De la comparacin anterior se podra inferir que las PyMES de la construccin tendran que implementar varias modificaciones y ajustes a su prctica actual de administracin de proyectos, para lograr que las fases de planeacin y control de la ejecucin sean ms completas e integrales. El autor considera que es indispensable y urgente hacerlo para lograr una mejora en la productividad de este tipo de empresas y lograr que sus proyectos y ellas mismas se incorporen a un ciclo de mejora continua. Adems, debido a que el escenario comn descrito ocurre en el tiempo comprendido entre la asignacin del contrato y el inicio de la ejecucin, alrededor de una semana, el tiempo con que cuentan las PYMES para llevar a cabo una planeacin detallada y disear un esquema de pre-control siempre ser muy corto. Algunas de las cosas que se deben hacer para ajustar la prctica actual promedio de las PYMES, se esquematizan de manera general en la Figura 10. Despus obtener un contrato (proceso 4 de la Figura 8), se considera que se deben sustituir los procesos 5 y 6 (Figura 8) por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 10. Las empresas tendran que llevar a cabo el proceso A de una manera expedita para cada proyecto una vez que se les haya adjudicado la obra y antes de iniciarla en el proceso B; de otra manera no lograran programas de obra completos y detallados que a su vez les permitieran llevar un control integral de costos y tiempos, necesario para tomar decisiones oportunas capaces de mantener el desempeo del proyecto dentro de los objetivos (procesos C y D, Figura 10), como se muestra en el esquema de la Figura 7.
CONVOCATORIA PARA EL CONCURSO DE OBRA, PLANOS, ESPECIFICACIONES Y MODELO DE CONTRATO.
ANLISIS DEL PROYECTO
(1)
Figura 10. Propuesta general esquematizada para mejorar la administracin de la ejecucin de los proyectos de construccin.
22
3.5
Modelo Conceptual
Conocer un problema es importante pero no suficiente. Con un tanto de reflexin y discusin con las partes involucradas siempre es posible elaborar propuestas de solucin. En el caso de los problemas de ndole administrativo que nos ocupan se considera necesario rescatar mucho de lo valioso de la prctica actual de las empresas, que resulta muy conocida para ellas, y reordenarla y complementarla a travs de etapas, pasos y acciones que conformaran un sistema cuya implementacin pudiera estandarizarse. Esto sin olvidar que lo que se propusiera tendra que responder a los valores promedio de los resultados de las investigaciones de campo, pero sin dejar de ser flexible, con el propsito de que las empresas pudieran adaptarlo o modificarlo para cubrir sus necesidades particulares, en este caso de planeacin y control, pues es sabido que los proyectos de construccin y las formas de organizarse para llevarlos a cabo son muy diversos entre s. Con esto tambin se busca que lo que se proponga pueda ser utilizado por el mayor nmero de empresas posible, siempre dentro del mbito de las PYMES. Una propuesta con las caractersticas mencionadas toma la forma de un modelo o de un prototipo de un sistema. En el caso de la planeacin y el control de la ejecucin de los proyectos de construccin se considera que se deben abordar conjuntamente debido a la afinidad de ambas funciones en el contexto de la administracin y tener una visin global e integrada de lo que se quiere lograr con ambas funciones. En esta parte del documento se har particular referencia a la investigacin de Gonzlez y Alcudia mencionada anteriormente, por la importancia que tiene con relacin a la temtica. En esta investigacin, como segunda etapa se desarroll un modelo conceptual con base en el diagnstico, para enmarcar integralmente las funciones de planeacin y control de la ejecucin de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES. Este modelo se ha reportado parcialmente en Gonzlez et. al (2008), y ahora se presentar con un poco ms de detalle. En una tercera fase se desarrollaron las herramientas computacionales con base en el modelo conceptual, para apoyar la eficiencia y eficacia de las empresas. 3.5.1 Esquema General Conforme a los resultados de la investigacin de campo, deba quedar claro que el modelo a disear tena que: a) estar basado en el sistema de precios unitarios, b) incluir la planeacin a detalle que debe ser realizada en un perodo muy corto y c) facilitar el uso de la informacin que ya se incluy extensivamente en el presupuesto detallado, tal como el rendimiento de la mano de obra y del equipo y los recursos resultantes de las cuantificaciones. As mismo, los trabajo de campo claramente muestran a los autores cuatro importantes reas (o fases) que deben ser mejoradas en la prctica actual y que por lo tanto deben ser incluidas en la propuesta: a) Planeacin detallada de la fase de ejecucin, b) Administracin efectiva de recursos, c) Control integral de costos y tiempos, en tiempo real y c) Pronstico de costos y tiempos. De lo anterior se deriva el primer esquema para abordar el problema, el cual se muestra en la Figura 11.
23
ANTECEDENTES (Contrato, presupuesto, planos y especificaciones, tiempo de ejecucin)
PLANEACIN DE LA EJECUCIN ANLISIS DETALLADO DEL PROYECTO
CONSTRUCCIN Y CLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES
GENERACIN DE PROGRAMAS
CATLOGO DE CUENTAS
ORGANIZACIN DE PERSONAL EN OBRA Y EN OF. CENTRAL
PROGRAMACIN FINANCIERA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
CONTROL Y PRONSTICO DE COSTOS
CONTROL MATERIALES
PRONSTICO DE COSTOS
RECURSOS
DETERMINACIN DEL AVANCE REAL
MANO DE OBRA INDIRECTOS COSTO PROGRAMADO DEL AVANCE REAL MAQUINARIA Y EQUIPO
AVANCE COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO PROCESO DE PRONSTICO DE COSTOS
SUBCONTRATOS
CALIDAD
Figura 11. Esquema general del modelo de sistema propuesto. 3.5.2 Planeacin detallada de la fase de ejecucin Una premisa bsica para el desarrollo del sistema es que la mayora de las PyMES no elaboran una planeacin detallada basada en la programacin por medio de redes. Por lo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales se deben abordar: 1) la administracin de los recursos y 2) el control del desempeo del proyecto. La encuesta de revela que los constructores realmente s controlan sus proyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeacin exhaustivo. Esta consideracin lleva a la siguiente pregunta: cmo se puede implementar un control efectivo si durante la planeacin el tiempo y el costo son tratados separadamente? Esta caracterstica ha sido identificada tambin por Syal et al. (1992) en estudios similares. Por lo tanto, otra importante meta del modelo sera la integracin del costo y el tiempo necesaria para una administracin ms integral y efectiva. Se propone que esta primera fase se integre con cinco etapas diferentes que se pueden observar en la figuras 12a y 12b; cada etapa se compone de varios pasos que requieren una explicacin un tanto prolongada, por lo que slo se incluye una breve explicacin en los prximos prrafos. La propuesta responde a las necesidades y requerimientos encontrados en la encuesta y confrontados con la teora y la prctica aceptada de administracin de proyectos. La primera y ms importante tarea que las PyMES tienen que llevar a cabo es elaborar un programa detallado de actividades basado en diagramas de redes siendo por lo
tanto, uno de los primeros pasos: definir las actividades. Y ya que las PyMES tienen escasamente una semana desde la fecha de asignacin del contrato hasta el inicio de los trabajos en campo, es indispensable contar con las herramientas adecuadas para preparar el programa detallado de una manera expedita. Las PyMES tambin deben tomar ventaja de la informacin reunida durante la preparacin del presupuesto de obra, y por lo tanto necesitan tambin herramientas para realizar consultas rpidas a este documento, suponiendo que est en un medio digital, mientras preparan el programa detallado paralelamente. Los resultados de esta etapa son la lista de actividades y sus duraciones. En la segunda etapa, una vez que se cuenta con la lista de actividades, las PyMES tienen que establecer las relaciones entre ellas, dibujar la red de actividades y realizar los clculos de los tiempos. A continuacin, tienen que realizar los ajustes necesarios a la red para cumplir con la fecha de terminacin establecida en el contrato, llegando finalmente al programa general de obra, conocido tambin como programa maestro. A continuacin, es muy importante distribuir los recursos de los conceptos de costo del presupuesto de obra en las actividades del programa. La definicin de los conceptos de costo del presupuesto de obra en el esquema de precios unitarios es, en muchas ocasiones, muy diferente de la definicin de las actividades del programa, sin embargo la misma cantidad y costo de los recursos del presupuesto tienen que ser distribuidos. Para este paso, las PyMES tienen que hacer uso de las tecnologas actuales; esta propuesta recomienda el uso de una hoja electrnica que integre los insumos presupuestados con el avance programado de las actividades; en esta propuesta se le llam HEIAP por la primeras letras. El resultado de esta tercera etapa es la integracin del costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo de recursos. La siguiente etapa consiste en calcular y analizar el flujo de caja del proyecto, combinando el programa de obra, avances programados, condiciones contractuales de pago del cliente y condiciones de pago de los insumos a los proveedores; la HEIAP tiene el potencial de facilitar esta tarea. El resultado de la cuarta etapa es la programacin financiera de la obra y un panorama claro de la factibilidad econmica del proyecto desde el punto de vista del constructor. La ltima etapa de esta fase consiste en definir el catlogo de cuentas de costo, que ser utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser tambin de gran utilidad. La organizacin de la informacin en esta HEIAP tiene, al menos, tres categoras: grupo de actividades, actividades y recursos de las actividades, pudiendo entonces el catlogo tener la misma organizacin. La cantidad y costo unitario de cada recurso de cada actividad sern la informacin bsica para cada cuenta de costo. Tambin se propone que en esta etapa se genere el presupuesto de control as como todo tipo de programa subordinado tales como programas de consumo, programas de suministro, programas de pago, etc. El propsito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesarios para administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecucin. Estos documentos (de preferencia en medios electrnicos) van del contrato, los planos y las especificaciones, hasta el catlogo de cuentas, los procedimientos y estrategias constructivas y los controles para recabar la informacin de campo, incluyendo toda clase de planes, programas y calendarios. Slo a travs de una estrategia de
planeacin integral, las PyMES estarn en la posicin de manejar efectivamente sus recursos durante la ejecucin, disear y llevar a cabo un control integral y tomar las mejores decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeo del proyecto (Russel et al., 1997). 3.5.3 Administracin efectiva de los recursos Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas, contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales y financieros. Esto slo ocurrir si se han programado y gestionado oportunamente, de otra forma la situacin que enfrenta la empresa constructora durante la ejecucin tendr un alto grado de incertidumbre, y las fechas de conclusin probablemente no sern cumplidas. De acuerdo con la encuesta aplicada en la investigacin mencionada, las PyMES tienen un clara idea del objetivo final de un buen sistema de control, cuya implementacin es una respuesta no slo a requisitos probablemente impuestos por el cliente, sino tambin a sus propios intereses. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existe un consenso general acerca de que debe ser controlado. Por ejemplo, algunos se enfocan a la administracin de todos los recursos (todos deben ser administrados), mientras que otros prefieren el control de los recursos (utilizando la Ley de Pareto). Para satisfacer algunos de los requerimientos identificados en la encuesta, se consider conveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtencin y manejo de los datos generados en campo para anlisis y toma de decisiones y b) la generacin de programas y documentos de consumo, adquisicin y pago de los recursos. En otras palabras era necesario establecer una administracin efectiva de los recursos directos y debera estar basada en un proceso de planeacin a partir del procedimiento de programacin por medio de redes. Los recursos que esta propuesta recomienda para una administracin efectiva son: materiales, fuerza de trabajo, maquinaria y equipo, subcontratos e indirectos. Adems se consider que tanto los aspectos administrativos como los tcnicos tendran que ser mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los recursos en la obra con las caractersticas de puntualidad, cantidad adecuada y de acuerdo con las especificaciones. Los aspectos tcnicos se refieren a lo que tambin se conoce como control del desempeo o ingeniera de costos, y se trata de lograr que los costos reales y el avance real sean lo ms cercano posible a los planes (programas, calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones sean mnimas.
26
ANLISIS DETALLADO DEL PROYECTO
PLANOS Y ESPECIFICACIONES PRESUPUESTO TIEMPO DE CONSTRUCCIN CONTRATO
REANLISIS DE DOCUMENTOS Y CIRCUNSTANCIAS ESPECFICAS
ACLARAR
SI
DUDAS NO DIVIDIR POR FRENTES GENERAR VOLMENES DE OBRA DE CADA FRENTE
DEFINIR OBRA A SUBCONTRATAR
SUBC.
DEFINIR ACTIVIDADES SEPARANDO SUBCONTRATADAS
CONSULTA AL CATLOGO ELECTRNICO DE CONCEPTOS DE COSTO
CONSTRUCCIN Y CLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES
LISTA DE ACTIVIDADES NO SUBCONTRATADAS
LISTA DE ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS CONSULTAR A SUBCONTRATISTA
ESTIMAR DURACIONES
ESTIMAR DURACIONES CONSULTA A TARJETAS ELECTRNICAS DE P.U.
ESTABLECER DEPENDENCIAS
INTEGRAR EN UNA RED LGICA POR FRENTE
CALCULAR LA RED
AJUSTAR AL TIEMPO DE EJECUCIN
CHEQUEO DEL TIEMPO PERMITIDO
GENERAR EL PROGRAMA GENERAL DE OBRA
ASIGNAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES NO SUBCONTRATADAS DE MANERA DETALLADA Y REALISTA PROGRAMA GENERAL DE OBRA ASIGNAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS DE MANERA GLOBAL
NO
CHECAR TOTALES ASIGNADOS CON LOS RECURSOS DEL PRESUPUESTO
CHECAR MONTOS TOTALES CON LOS MONTOS DE LOS CONCEPTOS SUBCONTRATADOS GENERAR HOJA ELECTRNICA QUE INTEGRE PROGRAMA DE OBRA CON EL CONSUMO DE RECURSOS, POR ACTIVIDAD (HEIAP)
NO
SI SI
CONSUMO DE RECURSOS POR UNIDAD DE TIEMPO
NIVELAR Y REDISTRIBUIR EL CONSUMO GENERAL DE RECURSOS REALIZANDO AJUSTES A LA RED
SI
CHECAR CONFLICTOS EN EL USO DE RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOS POR UNIDAD DE TIEMPO (OFERTA VS DEMANDA)
NO
GENERAR EL PROGRAMA GENERAL DE OBRA AJUSTADO
P.F.1.
REP. GENERAR LA HEIAP AJUSTADA
GENERAR LOS PROGRAMAS DE CONSUMO DE RECURSOS
P.F.2.
Figura 12a. La planeacin de la ejecucin

PROGRAMACIN FINANCIERA
P.F.1.
PROGRAMA GENERAL DE OBRA AJUSTADO CONDICIONES CONTRACTUALES
GENERAR EL PROGRAMA DE SUMINISTRO DE RECURSOS
PROGRAMAS DE CONSUMO DE RECURSOS
P.F.2.
F GENERAR PROGRAMA DE ADQUISICIONES
GENERAR PROGRAMA DE PAGO DE ESTIMACIONES
TRMITE Y RECEPCIN DE ANTICIPO
PAGOS DE FIANZAS, PERMISOS, SEGUROS
GENERAR LOS PROGRAMAS DE PAGOS (NMINA, MATER., MAQ. Y SUBCONT.)
INFORMACIN DE PROVEEDORES (TIEMPO ESTIMADO ENTRE GASTO INCURRIDO Y PAGO)
INTEGRAR PROGRAMA DE INGRESOS
INTEGRAR PROGRAMA DE EGRESOS
GENERAR PROGRAMAS DE GASTOS INDIRECTOS (OFIC. DE CAMPO, SUPERVISIN, TRANSPORTE Y FINANZAS
DETERMINACIN DEL FLUJO DE CAJA
CHEQUEO DE FLUJO DE EFECTIVO
FAVORABLE SI
NO
GENERAR PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA
ANLISIS DE CAUSAS Y BSQUEDA DE SOLUCIONES
SI
SOLUCIN
NO
REPROGRAMAR
REP.
GENERACIN DE PROGRAMAS
GENERAR EL CATLOGO DE CUENTAS DE LOS RECURSOS Y CONCEPTOS SUBCONTRATADOS QUE SE DECIDA CONTROLAR
GENERAR PRESUPUESTOS DE CONTROL
INTEGRAR PROGRAMAS E INTEGRAR PRESUPUESTOS POR FRENTES
CHECAR SI SE CUMPLEN LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO Y RECURSOS SI
NO
DETECTAR FRENTE CON CONFLICTO
MATER.
M. DE O.
PLANOS Y ESPECIFICACIONES ACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATO CATLOGO DE CUENTAS PROGRAMAS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES PROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOS PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA PRESUPUESTOS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL ESTRATEGIAS Y MTODOS DE CONSTRUCCIN CDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIN
CON ESTOS DOCUMENTOS SE INICIA LA CONSTRUCCIN
M. Y EQ.
Figura 12b. La planeacin de la ejecucin (continuacin).

3.5.3.1 Administracin de Materiales En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos buscan calidad, precios competitivos y suministrados a tiempo. Esto parece ser contradictorio con la prctica, pues para lograr lo anterior es indispensable realizar algunas tareas que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la preparacin de un programa de adquisicin de materiales que considere la capacidad y confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros disponibles en la empresa. An ms, dicho programa debiera ser lo suficientemente flexible para tomar en consideracin posibles contingencias. En la Figura 13 se observa que el punto de partida es la informacin que proviene de los siguientes programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y de adquisicin y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante en esta fase, con la funcin adicional de revisar y reportar el consumo real de materiales. El almacenista debe coadyuvar con esta tarea enlistando cada material entregado a los obreros (vale de salida de almacn). Es importante considerar que en cada vale de salida se debe especificar la actividad o grupo de actividades en los que el material ser usado. Esta informacin es muy importante para el modelo, porque el material consignado en los vales forma parte de la informacin costos reales que corresponden al avance real, lo que tiene que ser comparado con costos programados y avance programado para la evaluacin del desempeo del proyecto. El residente puede generar y administrar esta informacin con facilidad a travs de la HEIAP. Esto debera hacerse semanalmente de preferencia (quincenalmente a lo mucho), con el objeto de detectar oportunamente desviaciones al programa y tomar decisiones a tiempo. Sols et. al (2009) proponen que todos los procesos administrativos para la administracin de los materiales se pueden agrupar en nueve fases: la planeacin, la negociacin, el pedido, la recepcin, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y el control de cantidades y costos. La mayora de estas fases se ve claramente reflejada en la propuesta planteada.
29
PROGRAMAS DE MATERIALES
FECHAS CLAVE DE CONSTRUCCIN NMERO DE FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL CATLOGO DE INSUMOS
MATER.
PROGRAMA DE NECESIDADES (SEMANAL)
GENERAR PROGRAMA DE NECESIDADES (SEMANAL)
GENERAR PROGRAMA DE SUMINISTROS
FECHAS EN QUE DEBEN HACERSE LOS PEDIDOS
ACUERDOS DE CONTRATO, SUMINISTRO Y PAGO
SELECCIONAR PROVEEDORES
CATLOGO DE PROVEEDORES
ELABORAR PEDIDOS DE MATERIAL
ORDEN DE COMPRA (DEPTO. DE COMPRAS)
SURTIR MATERIAL (PROVEEDOR) ALMACENISTA RECEPCIONA E INSPECCIONA CANTIDAD, CALIDAD Y PRECIO REVISIN DE LA NOTA DE REMISIN
NOTA DE REMISIN
FACTURAR
ALMACENISTA FIRMA LA NOTA DE REMISIN Y LA ENVA A DEPTO. DE PAGOS
SI SI CONFORME SI ALMACENAR NO ACLARAR CON PROVEEDOR ACLARADO SI COMUNICAR A GERENCIA NO RECHAZAR MATERIAL
DEPTO. DE PAGOS AUTORIZA PAGO
REDACTAR ACTA DE ACONTECIMIENTOS B GENERAR PROGRAMA DE PAGOS
INVENTARIO SEMANAL DE ALMACN
REPORTE DE EXISTENCIAS
REPORTE DE DESPERDICIOS Y ROBOS
ENVIAR MATERIAL SOBRANTE AL ALMACN
CONTROL DE MATERIALES
RESIDENTE ELABORA VALE DE SOLICITUD Y HOJA QUE ESPECIFIQUE EN QU ACTIVIDADES SE UTILIZAR EL MATERIAL
ALMACN CHECA EXISTENCIAS
NO
PUEDE SURTIR? SI ALMACENISTA ELABORA VALE DE SALIDA
SURTIR EL MATERIAL
RESIDENTE RECEPCIONA E INSPECCIONA
DE ACUERDO ALMACN: DA SALIDA AL MATERIAL CARGA COSTO A CUENTA CORRESPONDIENTE ARCHIVA HOJA DE REMISIN, VALE DE SOLICITUD, HOJA DE UTILIZACIN Y VALE DE SALIDA SI
NO
ACLARAR CON ALMACN
C.C.
ACEPTAR Y FIRMAR VALE DE SALIDA
SI
ACLARADO
NO
DISTRIBUIR MATERIAL A LAS ACTIVIDADES DE OBRA
CALCULAR LA VARIABILIDAD EN EL CONSUMO = (CR - CP) / 100
CALCULAR LA VARIABILIDAD EN EL PRECIO = (PP - CP) / 100
SUPERVISAR LA CORRECTA UTILIZACIN DEL RECURSO SI VERIFICAR FALTANTE DE MATERIAL EN LA EJECUCIN DE LAS ACTIVIDADES FALTANTE JUSTIFICADO NO D
AJUSTAR POR DESPERDICIOS O RENDIMIENTOS REALES
AJUSTAR POR COMPROMISOS O TENDENCIAS
FALTANTE PRO. NO
SI
LISTAR CANTIDADES FALTANTES
RECUPERAR MATERIAL SOBRANTE
REPORTES DE: UTILIZACIN DE RECURSOS DESPERDICIOS MATERIAL SOBRANTE
CONSUMO REAL < = PROGRAMADO
NO
DETECTAR CAUSAS Y BUSCAR SOLUCIONES
REP.
SI CONTINUAR CON LA EJECUCIN
SI
SOLUCIN
NO
REPROGRAMAR
Figura 13. Administracin de los materiales.

3.5.3.2
Administracin de Mano de Obra
En la Figura 14 se proponen los pasos para administrar la mano de obra. Se consideraron dos etapas: la primera relacionada con la programacin peridica de la fuerza de trabajo y la segunda con el control de sta. Se inicia con un anlisis de las fechas clave en obra, del catlogo de cuentas y del nmero de frentes, entre otros, para dar paso a la generacin de los programas de necesidades y de suministros, y as saber en qu fechas se requiere el recurso y con qu anticipacin ha de conseguirse. Se contina con una revisin de la disponibilidad de mano de obra interna, y si sta no es suficiente para cubrir la demanda de la obra se procede a reclutar personal externo; esto con periodicidad semanal. Un aspecto primordial en el control de la Mano de obra es la conformacin de cuadrillas y asignacin de tareas de ejecucin durante la obra; esto permite mantener al personal ocupado y mantener los niveles de productividad. El residente, gracias a la supervisin de los trabajos en campo, estar en posibilidades de emitir reportes diarios tanto de las horas-hombre (H.H.) o jornadas consumidas as como el avance o volumen de obra real ejecutado. Apoyado con el primero de estos reportes el residente debe hacer un acumulado semanal para poder, en primera instancia, calcular la nmina semanal clasificada en conceptos de obra y cargar a las cuentas correspondientes de costos (informacin que ha de enviarse al subproceso en el que se determina el costo del trabajo efectuado) y, en segunda instancia, determinar la productividad que realmente se est obteniendo en obra. Esto ltimo har posible hacer ajustes por tendencias en el desempeo de la mano de obra (estos datos deben enviarse al subproceso de pronstico de costos). Con el dato disponible de la productividad real promedio, el residente debe evaluar el avance real semanal y acumulado con la cantidad y calificacin de la mano de obra utilizada en ese momento, para con esto determinar si es necesario reclutar ms personal o proceder a una reprogramacin. En cuanto al reporte del avance o volumen ejecutado diario, ste es utilizado para hacer un acumulado semanal y total del mismo; con ello se determinan las H.H. programadas para ese avance acumulado (con ayuda de la HEIAP) y se verifica contra el avance programado. En caso de desvo, se hace una evaluacin del avance real semanal y se toman las decisiones pertinentes; en caso de no tener desviaciones respecto al programa, se contina con la supervisin de los trabajos en obra por parte del residente.
31
PROGRAMACIN PERIDICA DE LA FUERZA DE TRABAJO
M. DE O.
FECHAS CLAVE EN OBRA NMERO DE FRENTES PRESUPUESTOS DE CONTROL CATLOGO DE CUENTAS ESTRATEGIAS Y MTODOS DE CONSTRUCCIN
MAQ. Y EQ.
GENERAR EL PROGRAMA DE NECESIDADES DE MANO DE OBRA
ANLISIS DE DISPONIBILIDAD INTERNA DE LA M. DE O.
CALIFICACIN, CANTIDAD Y FECHAS EN QUE SE REQUIERE
SUFICIENTE NO
SI
GENERAR PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO
RECLUTAR SEMANALMENTE DE ACUERDO CON PROGRAMA O NUEVAS NECESIDADES
CONFORMAR CUADRILLAS
ASIGNAR TAREAS
CONTROL DE LA MANO DE OBRA

RESIDENTE SUPERVISA LA CORRECTA EJECUCIN DE LOS TRABAJOS
REPORTE DIARIO DE H.H.util. O JOR./CUAD.util. Y No. DE CUADRILLAS
REPORTE DIARIO DEL AVANCE O VOLUMEN EJECUTADO POR DIA
ELABORACIN DE LA NMINA SEMANAL (CLASIFICADA)
DETERMINAR EL ACUMULADO SEMANAL DE H.H.util. O JOR.util.
DETERMINAR EL ACUMULADO SEMANAL Y EL ACUMULADO TOTAL DEL AVANCE
CARGAR A CUENTAS CORRESPONDIENTES DE COSTOS SEMANALMENTE
CLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD REAL = (H.H.util. X PE) / (H.H.prog.)
DETERMINAR LAS H.H.prog. PARA EL AVANCE ACUMULADO
C.C.
HEIAP PRO. AJUSTES POR TENDENCIAS EN EL DESEMPEO DE LA M. DE O. PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO
VERIFICAR AVANCE REAL ACUMULADO SEMANAL VS PROGRAMA
TOMA DE DECISIONES
EVALUAR AVANCE REAL SEMANAL Y ACUMULADO CON LA CANTIDAD Y CALIFICACIN DEL RECURSO ACTUAL
NO
AVANCE REAL > = PROGRAMADO
SI
RESIDENTE DETERMINA NECESIDADES DE AUMENTO DE RECURSOS O DE REPROGRAMACIN
REP.
REPROGRAMAR
NO
AUMENTAR RECURSOS
SI
Fig. 14. Administracin de la mano de obra.
32
3.5.3.3
Maquinaria y Equipo
El control de la maquinaria y el equipo es similar al de la mano de obra; las dos etapas consideradas aqu se refieren a la programacin peridica de este recurso y al control del mismo; los pasos a seguir son los que se esquematizan en la Figura 15. Despus de generar los programas de necesidades y de suministro de este recurso, se analiza la disponibilidad tanto interna como externa para cubrirla. Para la maquinaria y el equipo utilizado en la ejecucin de la obra, es necesario determinar las asignaciones de tareas para que el residente de obra pueda registrar las Horas Mquina utilizadas y el tipo de trabajo realizado por los equipos. Esto ltimo forma parte junto con la mano de obra, el avance real de la obra. En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener ndices de productividad para poder analizar la tendencia de avance y aprovechamiento del recurso del personal y el equipo. Los dems procedimientos son muy similares a los de la mano de obra. 3.5.3.4 Subcontratos e indirectos
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, los cuales se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizar directamente. Esta decisin puede haber derivado de un anlisis de capacidades de trabajo, que en el caso de verse excedidas para una empresa en particular, se decide por la subcontratacin; tambin es posible que la motivacin sea lograr una mayor productividad o calidad en la obra debido a la especializacin de los subcontratistas. Para la seleccin y contratacin de un subcontratista se deben tomar en cuenta los siguientes criterios: duracin mxima del subcontrato, fecha de intervencin en la obra, posible suministro de materiales y cambios probables en el subcontrato. El subcontratista seleccionado debe contribuir a proporcionar las duraciones de su intervencin y tiempo programado a detalle, sobre todo la interrelacin que tendr con el contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los subcontratos se lleva de igual forma que la mano de obra, pero tambin se incluyen el control de materiales entregados al subcontratista. Se hace una supervisin en campo y se vigila el avance de los diferentes conceptos acordados. Se paga conforme se avanza. En el caso de los indirectos, son varios los gastos de este tipo que se generan al construir una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos referentes a las oficinas central y de campo, al financiamiento y a las contingencias o imprevistos. De forma natural, un criterio utilizado por las PYMES constructoras es que si se tiene varias obras a la vez, los gastos indirectos de oficina central se deben distribuir de forma proporcional a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se deben cargar nicamente a la obra a la que pertenezcan al igual que los gastos por financiamiento y los imprevistos o contingencias; lo importante es que se creen cuentas de costos para cada gasto, que se debern ir acumulando conforme se efecten para poder llevar un control.
33
PROGRAMACIN PERIDICA DE LA MAQUINARIA

FECHAS EN QUE SE REQUIERE EL RECURSO
MAQ. y EQ.
PROGRAMA DE NECESIDADES DE MAQ. Y EQ.
PROGRAMA DE SUMINISTRO DE MAQ. Y EQ.
FECHAS EN QUE DEBE SOLICITARSE EL PEDIDO
ANLISIS DE DISPONIBILIDAD
OFERTA EXTERNA
OFERTA INTERNA
SUFICIENTE NO
SI
LISTAR MAQ. FALTANTE
REVISAR CATLOGO DE PROVEEDORES
SELECCIONAR PROVEEDOR
ACUERDO PROV. - CLIENTE
NO
SI
ENVO DE MAQUINARIA
SOLICITUD OPORTUNA DEL RECURSO
RECEPCIN E INSPECCIN
1 ACLARAR CON PROVEEDOR
NO CONFORME SI
DEVOLVER A PROVEEDOR
NO
ACLARADO
SI
ACEPTAR Y FIRMAR
DISTRIBUCiN EN OBRA
CONTROL DE LA MAQUINARIA
C.C.
CARGAR COSTO A CUENTAS CORRESPONDIENTES DE COSTOS SEMANALMENTE
REPORTE DIARIO DE H.M. UTILIZADAS
RESIDENTE SUPERVISA LA CORRECTA UTILIZACIN
DISTRIBUIR MAQUINARIA EN OBRA ASIGNANDO TAREAS
DETERMINAR EL COSTO SEMANAL DE MAQ. Y EQ. = H.M.util. X COSTO HORARIO (O POR RENTA)
SOLUCIONAR CONFLICTOS RESIDENTE ELABORA ACUMULADO SEMANAL DE H.M.util. REPORTE DIARIO DEL AVANCE
RETIRAR MAQ. DE OBRA
CLCULO DE LA VARIABILIDAD EN EL COSTO HORARIO = (C.H.R. - C.H.P.) / 100
SI PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO AJUSTES POR COMPROMISOS Y TENDENCIAS DE MERCADO 3 DETERMINAR EL AVANCE REAL CON LAS H.M.util. (ACUMULADO SEMANAL) AVANCE >= PROGRAMA
NO A.R. CLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD REAL PROMEDIO = (H.M.util. X P.E.) / H.M.prog: HEIAP
RESIDENTE DETERMINA NECESIDADES DE AUMENTAR EL RECURSO O DE REPROGRAMAR DETERMINAR H.M.prog. PARA EL AVANCE ACUMULADO TOMA DE DECISIONES AJUSTES POR TENDENCIAS EN EL DESEMPEO DE LA MAQUINARIA SI 2
REP. PRO.
REPROGRAMAR
NO
AUMENTAR RECURSO
Fig. 15. Administracin de la maquinaria y equipo.
34
3.5.4 Control y pronstico de costos El control de costos es un proceso que permite saber el desempeo real de un proyecto con respecto al costo y al tiempo; permite conocer los hechos reales de una obra, compararlos con los planeados y con esta base, tomar las decisiones pertinentes. Durante la administracin de los recursos, se genera una gran cantidad de informacin que tiene que ser recabada, organizada y analizada para ser comparada con los planes. Slo entonces es posible identificar el origen de la variabilidad, evaluar los riesgos y tomar las decisiones pertinentes para mejorar el desempeo del proyecto (Isidore y Back, 2002). El pronstico de costos es una herramienta fundamental para conocer las tendencias en el desempeo (costos futuros, por ejemplo). Ya que el pronstico utiliza una gran cantidad de informacin generada durante la fase de control de los recursos, el modelo aborda ambas fases simultneamente. En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control y el pronstico de costos, como se muestra en la Figura 16: a) Determinacin del avance real. De aqu es relativamente fcil obtener el trabajo real terminado. Se aconseja efectuar esta tarea semanalmente. b) Determinacin de los costos programados de acuerdo con el avance real (valor real del proyecto). Es fcil de obtener ingresando el avance real en la HEIAP. Esta tarea deber ser realizada semanalmente o quincenalmente cuando mucho. c) Obtencin de los costos reales correspondientes al trabajo real efectuado. El ingreso de los costos reales en el sistema debe realizarse diariamente, pero no ms de una vez por semana dependiendo del tipo de recurso. d) Preparacin del reporte y evaluacin del control de costos. Estos reportes deben prepararse con una periodicidad no mayor a las dos semanas con el objeto de poder tomar decisiones oportunas. e) Elaboracin del pronstico de costos. Aqu la idea es determinar las tendencias de costos futuros e inferir el costo final, ganancia y precio de venta finales, contingencias reales y fecha final de terminacin de los trabajos. El avance real se puede determinar midiendo en obra los volmenes a una fecha de corte predeterminada y tambin se puede obtener considerando el acumulado semanal de mano de obra contratada y subcontratada y de maquinaria y equipo, luego se procede a una verificacin en campo del avance, para finalmente determinar la cantidad de obra ejecutada semanal la cual se ir acumulando. Toda esta informacin proviene de los reportes que al respecto elabora el residente de obra. Posteriormente se ingresa el dato de la acumulacin de avances a la HEIAP para obtener los costos programados clasificados (por frente, por partida, por tipo de recurso, etc.) correspondientes al avance real quincenal. Estos costos se acumularn constantemente usando como ayuda la hoja electrnica HEIAP correspondiente. Despus de esto se hace una recopilacin semanal de los costos reales del trabajo efectuado, con la cual se har un acumulado histrico; luego se procede a realizar un comparativo de costos reales contra programados del trabajo terminado. Esto ltimo, se hace para un mismo punto en el tiempo o fecha de corte usando como base de comparacin el avance real y proporciona un marco adecuado para la toma de decisiones referentes al desempeo de la obra. Las decisiones tomadas son apoyadas
por los reportes, stos son una herramienta indispensable que debe contener la informacin justa y ordenada que facilite el anlisis e interpretacin correcta de los hechos y, adems, colabore en la deteccin de las reas especficas en las que se estn presentando desviaciones respecto al programa. Todo lo anterior, que es llevado a cabo gracias al control que se hace en el sitio de la obra, da la pauta para iniciar una serie de pasos referentes al proceso de pronstico de costos. ste inicia con una actualizacin de los alcances de la obra y con una evaluacin del trabajo realizado, lo que permite estimar tanto el trabajo como los costos faltantes (este ltimo afectado por los comparativos y ajustes realizados acorde con el desempeo real de la obra), y con ello se est en posibilidades de obtener un primer pronstico de costos, cuyo principal inters es del constructor. Tambin son considerados el clculo de los ajustes de costos, tambin llamados escalatorias y del precio de venta que ha de tomarse como base para un segundo pronstico del precio de venta, de inters desde el punto de vista del cliente. El comparativo entre ste y el pronstico de costos conduce a un tercero llamado pronstico de utilidades e imprevistos, que es del inters del constructor.
DETERMINACIN DEL AVANCE REAL
COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO
PROCESO DE PRONSTICO
A.R.
CONSIDERAR ACUMULADO DE SUBC. SEMANAL
C.C. ACTUALIZACIN DE LOS ALCANCES DEL TRABAJO
REALIZAR UNA VERIFICACIN EN CAMPO DEL AVANCE SEMANAL
RECOPILACIN SEMANAL DE COSTOS DEL TRABAJO EFECTUADO
DETERMINACIN DE OBRA EJECUTADA SEMANAL
ACUMULADO QUINCENAL DE COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO
EVALUACIN DEL TRABAJO EFECTUADO
CLCULO DE ESCALATORIAS
ACUMULADO SEMANAL DE OBRA EJECUTADA
CONTROL DE COSTOS
ESTIMACIN DE TRABAJO POR REALIZAR
CLCULO DE PRECIO DE VENTA = (VCPE + VCPNE) (PP) + VCNP1(PA) + VCNP2(PNA)
COSTO PROGRAMADO DEL AVANCE REAL

REPORTE COMPARATIVO DE COSTOS REALES VS PROGRAMADOS DEL TRABAJO EFECTUADO INGRESAR ACUMULADO DE AVANCES A LA HEIAP ( QUINCENAL) TOMA DE DECISIONES OBTENCIN DE COSTOS PROGRAMADOS CLASIFICADOS CORRESPONDIENTES AL AVANCE REAL QUINCENAL O "TRABAJO EFECTUADO" ESTIMADO DE COSTOS DE TRABAJOS FALTANTES
HEIAP
PRO.
PRONSTICO DE PRECIO DE VENTA
PRONSTICO DE COSTOS = ESTIMADO DE COSTOS DE TRABAJOS FALTANTES + COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO
PRONSTICO DE UTILIDADES E IMPREVISTOS
Figura 16. Control y pronstico de costos.
36
3.6
Desarrollo de las Herramientas Computacionales
Entre los resultados del estudio de campo tambin se detect el hecho de que menos de la mitad de las empresas usan buenos programas de cmputo para la funcin de planeacin, de lo que se deduce que no cuentan con un sistema integral de cmputo para manejar la gran cantidad de informacin que usualmente se genera durante los procesos de administracin y que es indispensable para una buena toma de decisiones. Esto a pesar de que existe en el mercado paquetes de software que podran apoyar en estas tareas, aunque no fuera de manera integrada. Como sugiere Liberatore et al. (2001), para maximizar el impacto en la prctica, la integracin de nuevos mtodos de planeacin y control en la administracin de proyectos debe incluir el desarrollo de software. As, con base en el modelo conceptual descrito se analiz la posibilidad de desarrollar herramientas computacionales para automatizar la mayor parte de los pasos y procedimientos descritos, como una manera de coadyuvar a incrementar la eficiencia y eficacia de las empresas. Se decidi implementar un equipo de trabajo para construir dos paquetes computacionales que pudieran intercambiar informacin entre s, uno con las tareas principales de programacin de obra y el otro para control de costos de obra y pronstico, con un esquema general como se muestra en la Figura 17. El paquete de programacin de obra debiera importar automticamente la informacin del presupuesto de obra preparado en un software con el que se contaba: SINCOwFI (Sistema de Informacin de Costos de la Facultad de Ingeniera). El desarrollo se dividi en tres etapas, considerando que ya se contaba con los requerimientos de los sistemas, obtenidos a travs de la encuesta, y con el modelo conceptual. La primera etapa fue la estructuracin del sistema utilizando la ayuda de una herramienta CASE (Computer Aided Software Engineering) la cual permiti establecer las clases y superclases que conforman la estructura interna del sistema as como las relaciones entre ellas. Estos programas fueron a su vez divididos en mdulos y submdulos. Fueron diseados utilizando el desarrollo multicapa. El diseo se hizo con base en la identificacin de las entidades de negocio para los casos de uso principales, detectados durante la fase de obtencin de requerimientos. Tambin fueron identificadas las relaciones entre las entidades y las reglas de negocio que son pertinentes de acuerdo a las necesidades de los usuarios en cuanto a los procesos que deben efectuar estos sistemas. En esta etapa tambin se defini cuales entidades dentro del sistema seran persistentes en el tiempo y se defini la base de datos con todos sus atributos y relaciones. Se eligi Microsoft Access Jet como manejador de las Bases de Datos. En la segunda etapa se defini la interfase de usuario la cual permiti manejar las entidades y la base de datos, desde el punto de vista del usuario final. Se escogi Visual Basic como herramienta para desarrollar los dos sistemas. En la ltima etapa se procedi a probar la implementacin de las funciones ya concluidas de los dos sistemas, se elaboraron manuales y tutoriales guas para su utilizacin y para la capacitacin de futuros usuarios del mismo.
37
El programa de planeacin, se encuentra totalmente concluido y ha sido probado y evaluado en proyectos reales. Los submdulos que lo integran son los siguientes: o o Creacin manual de actividades. Creacin automtica de una estructura de actividades (que puede ser ajustada), a partir de la importacin de un presupuesto creado en software existente para la elaboracin de precios unitarios y desplegado en forma grfica mediante un diagrama de rbol. Establecimiento de las relaciones entre actividades, utilizando el mtodo de programacin conocido como PDM (Mtodo del Diagrama de Precedencias) del cual el CPM (Mtodo de la Ruta Crtica) sera una derivacin. Asignacin de duraciones a las actividades, con ayudas para estimarlas a travs de consultas al software de precios unitarios (rendimientos de mano de obra y maquinaria). Clculo de la red de actividades, elaboracin de diagramas y calendarizacin. Asignacin de recursos por actividad, transfiriendo los recursos del software de precios unitarios y llevando el registro de que operaciones ha realizado y la contabilidad de los recursos del presupuesto que han sido asignados. Distribucin de los recursos por actividad y clculo de los programas de consumo, adquisicin y pago de los recursos, permitiendo una organizacin estructurada de la informacin Creacin del catlogo de cuentas a partir de la organizacin estructurada de los recursos.
o o
El programa de control se encuentra todava en proceso de desarrollo, pero varios de sus mdulos ya han sido concluidos, probados y evaluados en proyectos reales. De acuerdo al plan, los mdulos, al ser concluido, sern los siguientes: o Mdulo para la administracin de los materiales, que puede realizar la siguientes acciones: Programar los materiales. Crear reportes de necesidades de materiales. Crear requisiciones de material. Elaborar rdenes de compra de materiales. Crear registros de las entradas de material a almacn. Crear registros de las salidas de material de almacn. Crear grficas de existencias en almacn. Crear reportes del manejo de los materiales. Mdulo para la administracin de la mano de obra, que puede realizar las siguientes acciones: Programar la mano de obra. Crear reportes de reclutamiento. Crear estimaciones de destajos. Crear reporte de estimaciones. Mdulo para la administracin de la maquinaria y equipo, que puede realizar las siguientes acciones: Programar la maquinaria y equipo. Controlar el uso de horas mquina.
38
Mdulo para la administracin de los subcontratos, que puede realizar las siguientes acciones: Programar los subcontratos. Crear las estimaciones del avance de los subcontratos. Mdulo para la administracin de los indirectos, que puede realizar las siguientes acciones: Crear registros de los gastos indirectos. Mdulo para el control de los costos, que puede realizar las siguientes acciones: Determinar el avance real de las actividades. Crear curvas de costos acumulados. Crear reportes detallados sobre el desempeo del proyecto.
Adicionalmente, ambos programas cuentan con submdulos o herramientas que permiten: Manejar la base de datos. Manejar el catlogo de personas y proveedores. Manejar el catlogo de almacenes. Manejar las cuentas de costos. Manejar el catlogo de materiales. Manejar el catlogo de mano de obra. Manejar el catlogo de maquinaria y equipo. Manejar el catlogo de subcontratos. Manejar el catlogo de indirectos. Importar registros de recursos de un presupuesto.
Anlisis del Proyecto y de los Documentos Contractuales
Presupuestacin con apoyo del SINCOWFI
PRESUPUESTO Partidas Conceptos Recursos Cantidades
Programacin Detallada y Precontrol con apoyo del Software de Programacin
PROGRAMA DETALLADO Programa Maestro Programas de consumo de recursos Programas de adquisicin Programas de pago de recursos Catlogo de Cuentas Presupuestos de Control
Administracin y Control de los Recursos con apoyo del Software de Control
Documentos de adquisicin y pago de recursos Reportes de desempeo del proyecto Pronstico de costos
Figura 17. Esquema General de los Paquetes Computacionales.

4.
CONCLUSIONES
Los proyectos de construccin son indispensables para el desarrollo moderno y equilibrado de nuestro pas. Tienen que ser concebidos, diseados, construidos y operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la fuerte competencia interna y externa. Se puede lograr lo anterior a travs de una administracin efectiva llevada a cabo por organizaciones que saben trabajar en equipos bien integrados y adems: comprenden bien los objetivos y alcances de los proyectos en que participan; entienden a fondo los procesos bajo su responsabilidad; consideran la innovacin constante y la mejora de la productividad; dan especial importancia al impacto del entorno cambiante; y saben encontrar y manejar la informacin adecuada y tomar decisiones oportunas. Sin embargo hay evidencias de que a las PYMES de construccin les falta una visin integral de los proyectos, por lo que en este trabajo se sugieren algunos aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para lograr una visin sistmica de los proyectos en que participarn. Tambin hay evidencias de que la planeacin de la ejecucin de los proyectos es abordada de una manera muy superficial por las mismas PYMES. Se basa principalmente en experiencias pasadas, escasamente documentadas y un anlisis riguroso de informacin se hace slo de manera ocasional. Despus de que un contrato es asignado, las PyMES no se dedican a preparar un plan detallado de la ejecucin del proyecto, el cual es indispensable para poder realizar un control integral. En consecuencia, en este trabajo se propone el modelo de un sistema para la planeacin y control de proyectos, que entre otras cosas integra el costo y el tiempo y fue diseado para responder a las necesidades de un escenario comn que se presenta en las PYMES antes de iniciar la ejecucin de sus proyectos de construccin. El modelo incorpora la valiosa opinin de expertos y administradores de proyectos. Su objetivo fue hacer las veces de gua para que las PyMES puedan llevar a cabo de manera expedita sus procesos de planeacin detallada y precontrol; debe ser la base tambin para una administracin efectiva de los recursos, del costo y del tiempo. Se desarrollaron tambin las herramientas para facilitar las tareas incluidas en el modelo propuesto, consistentes en dos programas de cmputo. Uno se encarga de la fase de planeacin detallada y el segundo de la administracin de los recursos y el control de costos y tiempo. El modelo conceptual propuesto y el software desarrollado constituyen el prototipo de un sistema integral para la planeacin y control de los proyectos de construccin de la PyMES, debiendo tener la caracterstica de ser lo suficientemente flexible para que sea adaptado a los requerimientos especficos de cada empresa. La implementacin de un sistema como el propuesto no es sencilla, sino que requiere de una efectiva capacitacin a los usuarios y probablemente complementar la estructura organizacional de las PYMES. Esto requiere de una inversin, que es a cambio de contar con informacin actualizada sobre el desempeo de sus proyectos, que empresarialmente las haga ser ms eficientes.
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42
AGRADECIMIENTOS A Jorge Vanegas Pabn, Ph.D. del College of Arquitecture de la Texas A & M University, por sus profundos conocimientos sobre el tema, que generosamente ha compartido conmigo a lo largo de varios aos de interaccin. Algunas de sus ideas han sido adaptadas en las figuras mostradas, particularmente la 1, 2, 3 y 7. A Jos H. Lora Arcila, Dr., y Carlos Arcudia Abad, Dr., compaeros de todas las luchas, con quienes he compartido discusiones que han enriquecido mis puntos de vista. A Romel Sols Carcao, M Ing., amigo de toda la vida y quien revis el presente manuscrito. A mis padres, que fueron para m un ejemplo a seguir y a mis hermanos, con quienes siempre he contado en cualquier circunstancia. A Maribel, mi esposa, Diana, Antonio y Cecilia, mis hijos, quienes son la inspiracin de mi diario quehacer y fuente de continuo apoyo.
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CURRCULUM VITAE Jos Antonio de Jess Gonzlez Fajardo Estudios profesionales Licenciatura en Ingeniera Civil. Facultad de Ingeniera - Universidad de Yucatn (1980). Maestro en Ingeniera. Universidad de California en Berkeley, CA, E.U.A. (1983). Especialidad acadmica: Ingeniera Estructural. Subespecialidades acadmicas: Ingeniera de la Construccin y Administracin de Empresas. Especializacin en Gestin de Instituciones de Educacin Superior. (2000) Instituto Nacional de Administracin Pblica, A.C. ANUIES Diplomado en Competencias Educativas para el Siglo XXI. (2005) Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. Diplomado en Gestin Estratgica de Instituciones Educativas (2008 y 2009) Distinciones
Promedio ms alto de la generacin 75 - 80 de ingenieros civiles de la Facultad de Ingeniera de la UADY (1980) Beca CONACYT para estudiar un Berkeley (1981 1983). Posgrado en la Universidad de California en
Presidente del XVIII Consejo Directivo del Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn (1992 1993) y Presidente de la Junta de Honor (2002 2005). Vicepresidente de la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin - CMIC, Delegacin Yucatn (1994 1995) y Coordinador Nacional de la Regin Sur (1999 2000) Secretario para Asuntos Internacionales del Consejo Directivo de la Federacin de Colegios de Ingenieros Civiles de la Rep. Mexicana - FECIC (1995 1996) y Vicepresidente de la Regin Sur (1997 1998). Beca al Desempeo Acadmico (UADY) nivel IV (ms alto) durante los aos 1997, 1998 y 1999 (a partir de este ao no solicita la beca por impedimento reglamentario al estar ocupando cargos de gestin institucional).
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Reconocimiento y beca al perfil deseable otorgado por el PROMEP de la Secretara de Educacin Pblica, Direccin General de Educacin Superior Universitaria (1997 1998, 2002 2005, 2005 2008 y 2008 - 2011). Miembro del Comit de Premios de la Fundacin ICA (2000 2002) Diploma Reconocimiento por Valiosa Contribucin al Mejoramiento de la Enseanza de la Ingeniera en Mxico (Junio 2000) Reconocimiento de la Sociedad Yucateca de Ingeniera Sanitaria y Ambiental, A.C. (Marzo 2002). Evaluador invitado de la Subsecretara de Educacin Superior de la SEP para el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en sus versiones 3.0, 3.1, 3.2, 3.3 y 3.3 correspondiente a los aos 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008. Vocal de Eventos Acadmicos y Culturales de la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera A.C. ANFEI (periodo 2004 2006) y Vocal de Relaciones Institucionales e Internacionales (en el ao 2006) Reconocimiento de la Asociacin Mexicana de Ingenieros Mecnicos y Electricistas, A.C. (AMIME), por destacada labor gremial, liderazgo institucional y contribuciones profesionales al desarrollo de la Ingeniera en Mxico (Mayo de 2005). Jurado calificador del Premio Estatal de Ingeniera 2007 otorgado por el Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn, A.C. Septiembre de 2007. Jurado calificador en el rea acadmica del Premio Estatal de la Juventud 2008, otorgado por el Gobierno del Estado de Yucatn. Agosto de 2008. Director de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Autnoma de Yucatn. Octubre 1999 a Diciembre 2006. Secretario General de la Universidad Autnoma de Yucatn. Enero de 2007 a la fecha. Premio Estatal de Ingeniera Civil 2009, (por destacada trayectoria en el ejercicio de la profesin en el campo de la Ingeniera Civil y su valiosa contribucin al desarrollo de nuestro Estado). Otorgado por el Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn, A. C. (2009).
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Experiencia Profesional RESIDENTE DE OBRAS para el Departamento de Obras de la Universidad de Yucatn (en Mrida, Yuc., 1979-1980). ANALISTA para P.M.B. Systems Engineering, Inc. (en San Francisco, CA., agosto 1983 a febrero 1984). Participacin en el desarrollo de un programa de cmputo para el anlisis estructural de plataformas marinas de concreto para la exploracin de petrleo. GERENTE GENERAL de Rodrguez Leal Gonzlez Construcciones, S.A. de C.V. Mrida, Yucatn, Mxico (en Mrida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999). Puesto ejecutivo a cargo de la administracin y direccin de una empresa constructora de tamao medio, especializada en obras de edificacin, redes hidrulicas para sistemas de agua potable y sistemas de riego, instalaciones electromecnicas en general. PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN de Rodrguez Leal Gonzlez Construcciones, S.A. de C.V. (en Mrida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999). CONSULTOR EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION (en Mrida, Yuc., junio de 1984 a octubre de 1999). Consultor a empresas de diseo, de construccin y de supervisin de obras. Asimismo, participacin en anlisis y diseo de proyectos estructurales y de sistemas de abastecimiento y distribucin de agua potable. DIRECTOR RESPONSABLE DE OBRAS ANTE EL AYUNTAMIENTO DE MRIDA (1985 a la fecha). Registrado en el Departamento de Normatividad de la Direccin de Desarrollo Urbano del Municipio de Mrida con el nmero G-052. EN LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE YUCATN (abril de 1984 - a la fecha). Profesor de Carrera (abril de 1984 a la fecha). licenciatura, posgrado y educacin continua. Cursos de licenciatura impartidos: Resistencia de Materiales I Resistencia de Materiales II Cursos de posgrado impartidos: Planeacin y Control de Obras. Planeacin y Control de Proyectos Ingeniera de Costos Administracin de Empresas Constructoras Construccin Industrial Edificacin Cursos de educacin continua impartidos: Programacin de Obras, Tcnicas y Aplicacin Ingeniera de Costos con Apoyo de la Computadora Gerencia de Proyectos Administracin Aplicada a la Construccin
Disear e impartir cursos a nivel
Supervisores de Obras de Concreto
Como profesor ha tenido adems, las funciones de: apoyo al desarrollo, actualizacin y evaluacin de planes y programas de estudio; elaboracin de programas de asignaturas de posgrado y educacin continua; apoyo a la elaboracin de los planes institucionales de desarrollo; consejero acadmico de los estudiantes del programa de maestra en Ingeniera-Construccin; tutor de tesis de maestra. Coordinador del Posgrado en Construccin. Durante los perodos (Ago. 1984 Oct. 1991) y (Ago.1998 - Oct. 1999). Durante estos perodos se responsabiliz de desarrollar, implementar y supervisar todas las actividades acadmicas, administrativas y de investigacin relacionadas con el programa de maestra en Ingeniera Construccin. Trayectoria acadmica en la universidad: Profesor de asignatura 30 horas (1984-1989) Profesor de Carrera Asociado D Medio Tiempo (1989-1990)) Profesor de Carrera Titular B Medio Tiempo (1990-1996) Profesor de Carrera Titular B Tiempo Completo (1996) Profesor de Carrera Titular C Tiempo Completo (1997 - a la fecha). Director de la Facultad de Ingeniera (Octubre 15 de 1999 a diciembre 31 de 2006). Secretario General de la Universidad (Enero 1 de 2007 a la fecha) PARTICIPACIN SOCIAL / LIDERAZGO: Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniera, A.C. (ANFEI) Vicepresidente de la Regin VII (en el periodo 1999 2000) Secretario de la Regin VII (en el periodo 2000 2002) Vicepresidente de la Regin VII (en el periodo 2002 2004) Vocal de Eventos Acadmicos y Culturales (en el periodo 2004 2006) Vocal de Relaciones Institucionales e Internacionales (en el ao 2006) Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatn, A.C. Asociado desde 1981. Vocal del XIV Consejo Directivo (1984-1985) Tesorero del XV Consejo Directivo (1986-1987) Vocal del XVI Consejo Directivo (1988-1989) Vocal del XVII Consejo Directivo (1990-1991) Presidente del XVIII Consejo Directivo (1992-1993) Presidente de la Junta de Honor (2002 2004) Sociedad de Ex alumnos de la Facultad de Ingeniera, A.C. (SEFI) Socio fundador. Presidente del III Consejo Directivo (1990-1992) Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC) Coordinador de la Comisin Mixta CMIC-SDUOPV, Delegacin Yucatn (19901991)
Vicepresidente de Relaciones Institucionales, Delegacin Yucatn (1994 1995) Coordinador Nacional de la Regin Sur (1999-2000) Federacin de Colegios de Ingenieros Civiles de la Repblica Mexicana, A.C. (FECIC) Secretario para Asuntos Internacionales XIII Consejo Directivo (1995-1996) Vicepresidente de la Regin Sur del XIV Consejo Directivo (1997-1998) Consejero para asuntos internacionales (1999-2000) Impulsora de la Ingeniera, A.C. Socio fundador. Federacin Mexicana de Ingeniera Sanitaria y Ciencias Ambientales, A.C. (Antes SMISAAC). Socio desde 1986. American Society for Civil Engineers (ASCE) Miembro desde 1996. Sociedad Mexicana de Ingeniera Estructural, A.C. Miembro desde 1996. Miembro del Grupo de Impulsin del Plan Estratgico del Municipio de Mrida Participando en diversas reuniones de anlisis y evaluacin durante 1998 y 1999. Organizacin de Servicio y Ayuda para la Navidad de los Enfermos, A.C. (OSANE). Socio fundador (1985) Presidente de la Organizacin (1988-1990) OTROS Arbitro de diversos artculos para "Ingeniera - Revista Acadmica de la Facultad de Ingeniera - UADY", de octubre de 1999 a la fecha. Participacin en el Consejo Editorial de la Revista "Ingeniera - Revista Acadmica de la Facultad de Ingeniera - UADY". Habiendo participado en la elaboracin de 8 nmeros y arbitrado ms de 10 artculos tcnicos o cientficos. Octubre de 1996 a octubre de 1999.
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ADMINISTRACIN EFECTIVA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN EN EL CONTEXTO DE LAS PYMES

ESPECIALIDAD: INGENIERA CIVIL

Jos Antonio de Jess Gonzlez Fajardo Maestro en Ingeniera

Fecha de ingreso: 18 de junio de 2010 Mrida, Yucatn, Mxico

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Especialidad: Ingeniera Civil

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NECESIDAD DE UNA VISIN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS

Especialidad: Ingeniera Civil

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Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos

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Especialidad: Ingeniera Civil

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DISEO (Ings. y Arqs.)

Ejecucin Puesta en marcha

Administracin Rehabilitacin / Reposicin

OPERACIN (Dueo / Usuarios)

Unidades Organizacionales Internas y Externas

Unidades Organizacionales Internas y Externas Unidades Funcionales

Equipo del Dueo Equipo del Usuario/ Operador Entidades Externas

EQUIPO DEL PROYECTO

Equipo de Vendedores/ Proveedores

Eslabones Principales en la Cadena Total de Suministros

Fig. 2. El Equipo del Proyecto.

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Comprensin del proyecto

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OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL DUEO

OBJETIVOS DEL DUEO PARA EL PROYECTO

OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL DISEADOR

OBJETIVOS INSTITUCIONALES DEL CONTRATISTA

OBJETIVOS DEL DISEADOR DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL CONTRATISTA DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto

Especialidad: Ingeniera Civil

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Especialidad: Ingeniera Civil

Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

NECESIDAD DE UNA PLANEACIN Y CONTROL DE LA EJECUCIN INTEGRALES Antecedentes

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL PROYECTO Organizacional Funcional Sistemas Componentes

PROGRAMAS Lista de Actividades Duraciones Cantidad Mtodo Productividad Lgica

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FUNCIN Planeacin / Control

Figura 6. Qu hacen los constructores durante la ejecucin?

Especialidad: Ingeniera Civil

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ASIGNACIN DE Plano PPP TRABAJO O TAREA

FUNCI Planeacin / Programas y Presupuesto

PROCES INF Rec vs. recursos r Tiem tiempo rea Ren

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Especialidad: Ingeniera Civil

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